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SOMA Sistema Operativo de Mantenimiento

17 de Abril de 2018

00

1

Glosario 1/2 ▪ Planificación de actividades para asegurar que se Agenda

dedica el tiempo adecuado a los procesos claves, permitiendo coordinarlas con niveles superiores e inferiores

▪ Persona que facilita el proceso de Agente de Cambio

implementación en un área, asesora a los equipos de la línea y dispone el conocimiento de la metodología. Entrega entrenamientos y coaching regular a la línea

Cuello de botella DdD (diálogo de desempeño) Emergencia

y/o estado de ánimo de los equipos respecto a la transformación y a la operación en el día a día

Estándar

▪ Forma en que Codelco ha adaptado y denominado C+

CDR (confirmación de Rol) CDP (confirmación de proceso)

a la metodología lean y por tanto, la marca que engloba la iniciativa lean en la Corporación

▪ Método estandarizado para que los líderes verifiquen que un proceso está funcionando conforme al estándar, e identifiquen y corrijan las causas raíces de las posibles desviaciones

Hallazgo

necesariamente peor escenario) de un mecanismo de degradación

levantar obstáculos, definiendo planes de acción y disparando RdPs para su solución y la captura de oportunidades (definiendo responsables)

▪ Cambios inesperados en las condiciones de equipos o en el sistema procedimiento que define la forma de realizar una tarea en un lenguaje sencillo y claro para así asegurar consistencia y eficiencia en la ejecución de éstas, siendo la base para mejoras futuras. puede gestionar de forma óptima los activos físicos, dirigido a apoyar el logro de los planes estratégicos de una organización

▪ Elemento no planificado descubierto durante el mantenimiento u operación

▪ Métricas claves de la organización que definen en KPI

Límite técnico

concreto los objetivos más relevantes de cada nivel asegurando su alineación con la aspiración

▪ Máxima capacidad de un equipo o de un sistema según su diseño

▪ Mantenimiento basado en la condición:

▪ Resultado normal o más esperado (no Consecuencia

▪ Reuniones de equipo para revisar resultados y

▪ Conjunto de prácticas a través de las cuales se Gestión de Activo

▪ Método estandarizado para que los líderes verifiquen que una persona está realizando su rol de acuerdo al estándar, e identifiquen y corrijan las habilidades críticas que debe desarrollar

proceso productivo global

▪ Modelo, regla, criterios, instructivo o

▪ Herramienta para detectar el nivel de aceptación Barómetro

▪ Proceso unitario o sistema que restringe el

MBC

monitoreo continuo de la condición del activo para determinar el intervalo de intervención 2

Glosario 2/2 ▪ Razón porcentual que mide la eficiencia

▪ Mantenimiento basado en tiempo: cambios MBT

MBU

Mantenimiento Estratégico

Mantenimiento Correctivo

Mantenimiento Predictivo

realizados en intervalos de tiempo predeterminados

▪ Mantenimiento basado en el uso: cambios realizados en intervalos de uso predeterminados

▪ Definición y uso de regímenes de mantenimiento (predictivo, proactivo, a la falla, etc.) para cada sistema y equipo

Mecanismo de degradación Modo de falla

OEM PIT Probabilidad

corregidas sin pasar por un proceso de planificación ni programación

curva de probabilidad de falla se le puede asignar un ciclo o frecuencia de mantenimiento en función de su vida útil

▪ Motivo subyacente / proceso físico que conduce a la falla (por ejemplo, abrasión). También conocidos como "iniciadores de modo de falla"

RCM / MCC

RdP (resolución de problemas) Riesgo SOMA

asociada a un suceso o evento futuro las causas principales que conducen a una falla específica Proceso que permite asegurar que los activos continúen haciendo lo que sus usuarios requieren en su contexto operativo actual

▪ Sesión estructurada para abordar problemas que no pueden resolverse con acciones inmediatas, los cuales fueron levantados en un diálogo de desempeño o debido a desviaciones cuyas causas raíces no se conocen con claridad

▪ Combinación de la consecuencia y probabilidad de falla

▪ Sistema operativo de mantenimiento ▪ Tiempo medio entre fallas. Parámetro que permite

TMEF

▪ Descripción de cómo ocurre una falla (ej.: desgaste)

▪ Fabricante original del equipo ▪ Plan de implementación táctica ▪ Medida de la certidumbre de ocurrencia

▪ Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.

▪ Trabajos que tienden a prevenir detenciones usando técnicas del mantenimiento sintomático como: análisis de vibraciones, monitoreo, etc.

productiva de un equipo o sistema. Busca medir, en un único indicador la disponibilidad, la utilización y el rendimiento

▪ Análisis de causa raíz. Proceso para comprender RCA / ACR

▪ Fallas que sin constituir emergencias, son

▪ Mantenimiento cíclico, es aquel que dada una Mantenimiento Preventivo

OEE

TMPR

definir la confiabilidad de funcionamiento de un equipo para un período determinado

▪ Tiempo medio para reparar 3

Propósito del documento

¿Qué es este documento?

▪

Base común con las prácticas estandarizadas de gestión del mantenimiento (procesos, roles, etc.)

▪ ▪

¿Qué NO es?

▪

Presentación de las funciones básicas requeridas para el correcto desarrollo del mantenimiento

Definición prescriptiva de las herramientas y formatos a emplear: cada división puede emplear localmente herramientas y formatos adicionales

▪

Formatos estándares y herramientas para apoyar a cada división en la gestión del mantenimiento

Documento que establece en términos cuantitativos la organización necesaria para el mantenimiento

▪

Manual de estándares C+

4

Índice

▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA)

▪

Elementos básicos requeridos por el SOMA

▪

Sistema Operativo de Mantenimiento

▪

Competencias en Mantenimiento

▪

Excelencia en Mantenimiento

▪

Indicadores de Mantenimiento

▪

Anexo

5

Objetivos y alcances del SOMA

¿Qué es el SOMA?

▪ El SOMA o Sistema Operativo de Mantenimiento es un conjunto de estándares y procesos que apuntan a optimizar la gestión de activos

¿Cuál es el objetivo?

▪ El objetivo del SOMA es generar valor a Codelco a través de los activos, asegurando el cumplimiento de estrategias de mantenimiento que optimicen su rendimiento

▪ ¿Cuál es el alcance?

El SOMA contempla la descripción y da temporalidad a las etapas más relevantes del ciclo de gestión de activos, desde la definición de la estrategia de mantenimiento de equipos hasta el análisis de fin de vida del activo

6

Evolución del mantenimiento Predictivo

Proactivo

Ciclo mantenimiento

Inversión

Reactivo

Ruta de formación

Gestión Activos

Tecnología innovación

Vida útil

Gestión repuestos

Gestión servicios

Estrategia de Mantenimiento Confiabilidad

Generación de Valor

Estrategia Confiabilidad con Alta capacidad de análisis

Priorización

Planificación

Programación

Estratégico

Ejecución

PostManto.

Estrategia de mantenimiento basado en Impacto del Negocio

Proactivo

Priorización

Confiabilidad

Plan Matriz

Planificación

Planificación

Programación

Programación

Ejecución

Post- Manto.

Ejecución

Preventivo Áreas de Confiabilidad – Planificación – Ejecución Independientes

Reactivo

Programación

Ejecución

• •

Fortalecimiento área de Ejecución Procesos Inestables

Disciplina

FUENTE: Dirección de Mantenimiento y Gestión de Activos | GOP | División Andina

7

Un sistema operativo de mantenimiento correcto tiene como objetivo maximizar el valor de Codelco, minimizando los costes directos y de oportunidad Reactivo

Proactivo

Sobremantenimiento Preguntas clave:

Altos

▪ ¿Qué partes del ciclo

Costes

Estado actual

Potencial máximo

Oportunidad de negocio perdida por fallas o mantenimiento no planificado

Coste de reparaciones

Bajos

Bajo

▪ Coste de mantenimiento planificado

Nivel de mantenimiento

de mantenimiento actual pueden ser mejoradas, comparándolas con las mejores prácticas para aumentar la confiabilidad? ¿Cómo podemos reducir el coste del mantenimiento (mejores estrategias, planes optimizados, mayor eficiencia, menor costo de ciclo de vida, etc.)?

Alto

8

El SOMA posee una estructura en capas, que permite guiar al usuario a través de diferentes niveles de profundidad

Capa 0: Política de

0 mantenimiento

Capa 1: Fases del

1 Sistema Operativo

Capa 2: Ciclo de

2 Mantenimiento

3

Capa 3: Proceso

4

Capa 4: Estándar

9

CAPA 0: La Política Corporativa de Mantenimiento es la base que da sustento al SOMA Con el propósito de asegurar la confiabilidad de sus activos, maximizar los coeficientes de marcha y dar sustentabilidad a los planes de producción, Codelco requiere desarrollarse hacia un mantenimiento proactivo mediante la implementación de estándares y el desarrollo de planes de mejora en los ámbitos de procesos, sistemas, personas y cultura, a través de un sistema operativo que permita asegurar el correcto funcionamiento y adopción del modelo corporativo de mantenimiento. Esta política aplica a todos los Centros de Trabajo de Codelco, sus empresas contratistas y subcontratistas. ENUNCIADO Codelco Chile, empresa minera del Estado, líder en la producción de sustancias minerales, declara:

1 2 3

CUMPLIR LAS POLÍTICAS CORPORATIVAS VIGENTES, PROCEDIMIENTOS, NORMAS, ESTÁNDARES Y REGLAMENTACIÓN dentro de un marco ético, íntegro, de confianza y de respeto al resto de la organización y sus terceros. ACTUALIZAR ESTRATEGIAS Y PLANES DE MANTENIMIENTO continuamente con foco en mejoras de productividad. PROMOVER LA MEJORA CONTINUA A TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA OPERATIVO C+, definiendo y actualizando estándares operacionales, detectando oportunamente nuestras brechas, promoviendo la estandarización y las mejores prácticas de la industria.

4

PROGRAMAR PLANES DE MANTENIMIENTO COHERENTES CON LOS PLANES DE PRODUCCIÓN, Y EJECUTARLOS CON ADHERENCIA, asegurando efectividad en el cumplimiento de planes y eficiencia en el uso de los recursos

5

TENER LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y COMPETENCIAS PARA ASEGURAR LOS ROLES, FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES de todas y todos los trabajadores de las áreas de mantenimiento, de acuerdo a los roles definidos corporativamente.

6 7 8 9

MEDIR Y GESTIONAR CONTINUAMENTE EL GRADO DE MADUREZ DEL MANTENIMIENTO con el objetivo de asegurar el desarrollo hacia un mantenimiento proactivo. GENERAR INSTANCIAS DE PARTICIPACIÓN ACTIVA que permitan asegurar acciones estandarizadas de mejora del mantenimiento y transferencias de mejores prácticas entre las áreas y divisiones. UTILIZAR EL SISTEMA SAP como herramienta oficial y única para la administración de la gestión del mantenimiento. IMPULSAR EL USO DE TECNOLOGÍAS que aporten al mejoramiento de la gestión del mantenimiento en todos sus ámbitos.

Nelson Pizarro Contador Presidente Ejecutivo – CODELCO Chile

10

CAPA 1: El Sistema Operativo se compone de 8 fases que conducen a lograr los objetivos de la Corporación A Fase de inversión Proyectos NCC30

▪ Participar en análisis de nuevos proyectos de inversión de activos garantizando la definición óptima de parámetros de diseño

F

B

C Estudio de criticidad y metas de desempeño

▪ Realizar análisis de

▪

criticidad de los activos de la división, utilizando el estándar corporativo Definir la tolerancia al riesgo de fallo de cada equipo comprometiendo niveles de confiabilidad de los activos

D Plan estratégico y plan matriz

▪ Desarrollar una

▪

estrategia a nivel equipo en base a la criticidad para mantenimiento basado en el impacto al negocio Optimizar las variables producción, costo de mantenimiento y vida útil del activo, plasmando la nueva estrategia en planes de mantenimiento activos en plataforma SAP

Detalle adelante

E Ciclo de Mantenimiento

▪ Planificar y ejecutar la carta de

▪

actividades previamente identificadas y de acuerdo a la estrategia definida con adherencia y optimización de los recursos, fomentando la interacción eficaz y coordinada entre las partes interesadas, y buscando la mejora continua de todo el sistema Registrar de forma estandarizada las mejoras continuas a aplicar

Decisiones de fin de vida útil

▪ Tomar decisiones sobre el momento óptimo para finalizar la vida de un equipo v/s mantenerlo en funcionamiento asumiendo mayores costes

Sinergias con áreas relacionadas

▪ Asegurar la participación de áreas relacionadas al mantenimiento en las diferentes fases del SOMA buscando la mejora continua, eficiencia y eficacia del ciclo de gestión de activos G

Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

▪ Asegurar la estructura organizacional correcta y las adecuadas capacidades de sus profesionales ▪ Medir y gestionar el desempeño en cada nivel y función, activando el ciclo de mejora continua, garantizando la estandarización de los procesos y el desarrollo de los equipos H

Análisis de desempeño

▪ Utilizar herramientas y procesos de análisis de desempeño de equipos que permitan optimizar el mantenimiento 11

CAPA 2: La fase “Ciclo de mantenimiento” está formada por 5 procesos secuenciales

Descripción

Identificación y priorización

Planificación

▪ Recopilar los

▪ Asignar los

requerimientos de trabajo provenientes de SAP a ser realizados durante el ciclo de mantenimiento con el objetivo de generar un listado de actividades priorizadas y desafiadas en base al nivel de riesgo presente

Responsable

▪ Planificación

recursos necesarios a la lista de actividades entregada por la priorización, distribuyendo la carga de horas disponibles y gestionando la disponibilidad efectiva de los recursos, siendo todo esto plasmado en un Plan de Mantenimiento

▪ Planificación

Programación

▪ Traducir el

▪

▪

plan de mantenimiento en un programa secuenciado de forma de optimizar la ejecución de lo planificado Asegurar los recursos en terreno necesarios para la ejecución Manejar el ciclo de reprogramación

▪ Planificación

Ejecución

▪ Ejecutar el

▪

▪

programa de mantenimient o establecido según el plan, respetando procedimiento s y calidad Gestionar las emergencias y hallazgos encontrados en el día a día Revisar y cerrar las órdenes de trabajo ejecutadas durante el ciclo

▪ Ejecución

Post Mantenimiento

▪ Analizar las oportunidades , brechas y fortalezas del ciclo de mantenimient o con el fin de incentivar la mejora continua y estandarizar mejores prácticas

▪ Confiabilidad 12

CAPA 3: Cada proceso se compone de un flujograma que detalla las etapas a realizar Objetivo Planificación

Integrar las actividades priorizadas en un plan de mantenimiento que cuente con los recursos para ser ejecutado

Responsable Planificación

Planificación

Oferta de mano de obra

Análisis de Factibilidad de los Requerimientos (repuestos, HP, etc.) Análisis económico de las opciones ¿Cuento con los recursos?

No

Flujo de Planificación

OT fuera del balance

Gestionar Recursos No Disponibles con Nivel Superior

Si

OT en el balance

OT críticas no planificadas

Reunión de revisión y cierre de plan

Plan Mantenimiento Calendarizado / Confirmado

EJEMPLO

Ciclo de Materialización Recursos Y Coordinaciones entre gerencias

No

OT No confirmadas con recursos y límite de tiempo vencido

¿Cuento con los recursos?

Si

Listado de OT con recurso confirmado

13

CAPA 4: Las etapas más relevantes de cada proceso están normadas por un estándar

EJEMPLO

Reunión: Planificación Periodicidad

Líder/ organizador/ quién convoca

Planificación

Participantes

Agenda y duración aproximada

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

1) Presentación y asistencia 2) Reflexión sobre seguridad 3) Entrega de propuesta de plan de mantenimiento para N-2 (de acuerdo con el análisis de factibilidad y las iteraciones con criticidad) 4) Presentación de actividades que no quedan en plan (última instancia de apelación) 5) Aprobación de todos los integrantes (firma de superintendentes) 6) Cierre formal

Jefe o representante de unidad planificación: Prepara, convoca y lidera Supervisor de planificación: Participa Jefe o representante de unidad confiabilidad: Participa Jefe o representante de unidad ejecución: Participa Jefe o representante de unidad operaciones: Participa Equipo de abastecimiento: Participa

Superintendentes: Firman plan y confirman rol

Duración estimada: 60 minutos Objetivos y/o temas a tratar

Inputs (elementos necesarios y responsables)

▪

Planificación entrega una propuesta de plan de mantenimiento en base a la disponibilidad de recursos, que debe ser aprobada por las áreas

▪

Se presentan las actividades que quedaron fuera de la planificación de mantenimiento

▪ Balance consolidado (análisis de factibilidad de las OTs) realizado por planificación ▪ Plan de mantenimiento semanal propuesto

▪

Última instancia de ingreso de adicionales críticos a planificación

Reglas de la reunión

Outputs (entregables/ resultados)

▪ Puntualidad para el inicio de la reunión ▪ El foco de la reunión es la entrega de información; por ningún motivo se debe profundizar en detalles ▪ Pedir la palabra para hablar ▪ Mantener una única conversación – evitar conversaciones paralelas ▪ Llegar preparado a la reunión ▪ NO usar celular ni computadora… salir de la sala de ser necesario

▪ Plan de mantenimiento semanal formalizado y comprometido por todas las partes

14

Índice

▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA)

▪

Elementos básicos requeridos por el SOMA

▪

Sistema Operativo de Mantenimiento

▪

Competencias en Mantenimiento

▪

Excelencia en Mantenimiento

▪

Indicadores de Mantenimiento

▪

Anexo

15

El SOMA requiere una estructura organizacional con 3 áreas de responsabilidad definida: confiabilidad, planificación y ejecución

Confiabilidad

Ejecución Planificación

16

El SOMA requiere una estructura organizacional con 3 áreas de responsabilidad definida: confiabilidad, planificación y ejecución Objetivo General: ▪ Optimizar el ciclo de vida del activo, asegurando la capacidad adecuada para cumplir con las funciones para las que fue diseñado bajo el contexto operacional en el que está inmerso Confiabilidad

Ejecución

Planificación

Principales funciones: ▪ Establecer la estrategia de mantenimiento óptima de los activos, la cual pueda ser comunicada en un plan de mantenimiento ▪ Mejorar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos ▪ Monitorear, por medio de la incorporación de mejoras a las practicas operacionales y la definición de estándares de trabajo, el estado de salud de equipos y activos, disminuyendo y evitando las actividades no programadas ▪ Analizar el desempeño y los resultados de rendimiento de los equipos, proponer y apoyar el desarrollo de acciones de mejora ▪ Liderar los proyectos de mejoramiento continuo ▪ Aplicar análisis de Mantenibilidad y Confiabilidad en los proyectos de inversión1

1 Ver norma Corporativa de Mantenibilidad y Confiabilidad en Proyectos de Inversión NCC30

17

El SOMA requiere una estructura organizacional con 3 áreas de responsabilidad definida: confiabilidad, planificación y ejecución

Confiabilidad

Ejecución Planificación

Objetivo General: ▪ Generar y habilitar planes de mantenimiento basados en las estrategias seleccionadas, maximizando la continuidad operacional y utilizando de forma eficiente el tiempo de trabajo, los recursos y materiales ▪ Elaborar programas que permitan mantener el equipo en un nivel que responda al desempeño para el cual fue diseñado Principales funciones: ▪ Preparar los planes de mantenimiento ▪ Gestionar el flujo de trabajo de actividades de mantenimiento provenientes actividades emergentes y de la plataforma SAP ▪ Secuenciar el plan de forma óptima para viabilizar su ejecución (programa) y en concordancia con seguridad, salud, calidad y medio ambiente ▪ Gestionar los recursos para la ejecución del plan (repuestos, contratos, HP, administración de garantías, recursos terceros, etc.) ▪ Coordinar con otros actores

18

El SOMA requiere una estructura organizacional con 3 áreas de responsabilidad definida: confiabilidad, planificación y ejecución

Confiabilidad

Ejecución Planificación

Objetivo General: ▪ Llevar a cabo de forma eficaz y eficiente las actividades del programa de mantenimiento respetando tiempos y recursos y gestionando junto a Confiabilidad las actividades no planificadas que vayan surgiendo en el camino Principales funciones: ▪ Ejecutar las OTs según procedimiento con calidad y seguridad ▪ Coordinar y administrar la supervisión de las partes relevantes durante las detenciones ▪ Participar activamente del ciclo de planificación ▪ Retroalimentar continuamente la estrategia ▪ Crear avisos sobre hallazgos y administrarlos junto a confiabilidad ▪ Realizar y cumplir las ART - procedimientos de seguridad ▪ Notificar y cerrar técnicamente las OTs ejecutadas en el horizonte de tiempo establecido

19

La puesta en marcha y funcionamiento del SOMA se apoya además en un sistema de gestión C+ con sus herramientas implementadas en diferente profundidad1 Requisito básico

Indicadores y metas

Segunda fase Tercera fase

Aspiración

Barómetro Objetivo común

Coaching 1a1

Resolución de problemas

Matriz de competencias

Desarrollo de personas

Agendas

Diálogos de desempeño

Mejora continua Gestión del PIT

Confirmación de roles/ procesos

Entrega de valor en forma eficiente

Gestión de capacidad

Estándares

1 Para mayor detalle ver documento referente al “Caso Nota 5 C+”

20

El uso de SAP como plataforma de control y gestión, basado en la utilización de un lenguaje estándar, es el soporte para el funcionamiento del modelo Proceso Identificación

Tipo y Status en SAP Avisos (en tratamiento) OT Abierta en Completitud

Priorización

Planificación

Programación

OT Liberada sin tratar (backlog) OT abiertas en completitud OT liberadas

OT en completitud: ▪ Procedimientos ▪ HP Plan ▪ Materiales ▪ Preparativos ▪ Checklist ▪ Fechas extremas ▪ Servicios Terceros

Incluye Puesto de Trabajo Responsable y Ejecutor OT liberada y Operaciones en Status plan Operaciones Notificadas

Ejecución Cierre técnico (CTEC)

21

El funcionamiento del sistema se efectuará midiendo un indicador de adherencia al ciclo Semana 1

Adherencia Ciclo en Actividades

Semana 2

Semana 3

52%

70%

49%

80%1

80%1

80%1

37%

52%

47%

80%1

80%1

80%1

16 OT 107 HP

48 OT 584 HP

32 OT 554 HP

Desviación Planificación (Actividades Incorporadas Instancia Plan) Desviación Programación (Actividades Incorporadas Instancia Programa) Desviación Ejecución (Actividades Incorporadas Instancia Ejecución)

0 0

679 19

0 0

0 0

419 17

534 18

% de HP inicialmente priorizadas que se ejecutaron Número de OTs y HP inicialmente priorizadas que se ejecutaron

0 0 1.400

22 77

0 0

0 0

Explicación % de OTs inicialmente priorizadas que se ejecutaron y que por lo tanto, siguieron todo el proceso de SOMA

Adherencia HP

Actividades que Cumplieron TODO el Ciclo

ILUSTRATIVO

6

0 0

Quiebre Plan

Si

Si

Si

Quiebre Programa

No

No

Si

% Cumplimiento Plan Matriz

53.1

71.4

53.3

% Cumplimiento Programa

77.5

91.4

65.5

% Actividad Planificada

76,0

85.5

46.2

Número de OTs y HP que se agregaron después de la identificación pero antes del proceso de planificación Número de OTs y HP que se agregaron después de la planificación pero antes del proceso de programación Número de OTs y HP que se agregaron en la ejecución sin pasar por ningún otro proceso (actividades no planificadas) Cambios en el plan o programa causados por: nueva OT, cambio de día, interrupción, etc. Indicadores corporativos

1 Meta

22

Índice

▪ ▪ ▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA) Elementos básicos requeridos por el SOMA Sistema Operativo de Mantenimiento

– Fase A: Inversión de proyectos – Fase B: Estudio de criticidad y metas de desempeño – Fase C: Plan estratégico y plan matriz – Fase D: Ciclo de mantenimiento – Fase E: Decisiones de fin de vida útil – Fase F: Sinergias con áreas relacionadas – Fase G: Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

– Fase H: Análisis de desempeño

▪ ▪ ▪ ▪

Competencias en Mantenimiento Excelencia en Mantenimiento Indicadores de Mantenimiento Anexo 24

Ciclo de productividad y gestión de activos A Fase de inversión Proyectos NCC30

▪ Participar en análisis de nuevos proyectos de inversión de activos garantizando la definición óptima de parámetros de diseño

Estudio de criticidad y metas de desempeño

Plan estratégico y plan matriz

▪ Realizar análisis de

▪ Desarrollar una

▪

criticidad de los activos de la división, utilizando el estándar corporativo de riesgo Definir la tolerancia al riesgo de fallo de cada equipo comprometiendo niveles de confiabilidad de los activos

▪

estrategia a nivel equipo en base a la criticidad para mantenimiento basado en el impacto al negocio Optimizar las variables producción, costo de mantenimiento y vida útil del activo, plasmando la nueva estrategia en planes de mantenimiento activos en plataforma SAP

Ciclo de Mantenimiento

▪ Planificar y ejecutar la carta de

▪

actividades previamente identificadas y de acuerdo a la estrategia definida con adherencia y optimización de los recursos, fomentando la interacción eficaz y coordinada entre las partes interesadas, y buscando la mejora continua de todo el sistema Registrar de forma estandarizada las mejoras continuas a aplicar

Decisiones de fin de vida útil

▪ Tomar decisiones sobre el momento óptimo para finalizar la vida de un equipo v/s mantenerlo en funcionamiento asumiendo mayores costes

Sinergias con áreas relacionadas

▪ Asegurar la participación de áreas relacionadas al mantenimiento en las diferentes fases del SOMA buscando la mejora continua, eficiencia y eficacia del ciclo de gestión de activos Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

▪ Asegurar la estructura organizacional correcta y las adecuadas capacidades de sus profesionales. ▪ Medir y gestionar el desempeño en cada nivel y función, activando el ciclo de mejora continua, garantizando la estandarización de los procesos y el desarrollo de los equipos Análisis de desempeño

▪ Utilizar herramientas y procesos de análisis de desempeño de equipos que permitan optimizar el mantenimiento 25

A El SOMA considera participación de sus actores en el estudio de los

Proyectos de Inversión de activos (NCC30) ▪ Incorporar en etapas tempranas de Proyectos de Inversión de Activos de Objetivo

la Corporación (que requieran posteriormente de actividades de mantenimiento) al equipo de Mantenimiento

▪ Garantizar el correcto establecimiento de parámetros de diseño de los activos de tal forma que estos se cumplan durante todo el ciclo de vida gracias al mantenimiento

▪ La Norma Corporativa de Mantenibilidad y Confiabilidad en Proyectos Responsables

de Inversión NCC 30 establece a todos los participantes del proceso así como sus roles

▪ Confiabilidad será el área encargada de representar al mantenimiento durante este proceso

Principales Actividades del representante de mantenimiento

▪ Participar, facilitar y apoyar el desarrollo de análisis ▪ Validar los parámetros principales de mantenimiento como costos, disponibilidades, confiabilidades1, mantenibilidades2, etc.

▪ Formar parte activa de las decisiones derivadas de los estudios y generando observaciones y recomendaciones y aprobando cuando sea requerido

1 Probabilidad que un elemento o sistema realice su función durante un periodo de tiempo definido y bajo ciertas condiciones establecida (función del TEMF) 2 Característica inherente del diseño de un equipo o sistema, relacionado con la facilidad, oportunidad, seguridad y economía para realizar las tareas de mantenimiento

26

Índice

▪ ▪ ▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA) Elementos básicos requeridos por el SOMA Sistema Operativo de Mantenimiento

– Fase A: Inversión de proyectos – Fase B: Estudio de criticidad y metas de desempeño – Fase C: Plan estratégico y plan matriz – Fase D: Ciclo de mantenimiento – Fase E: Decisiones de fin de vida útil – Fase F: Sinergias con áreas relacionadas – Fase G: Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

– Fase H: Análisis de desempeño

▪ ▪ ▪ ▪

Competencias en Mantenimiento Excelencia en Mantenimiento Indicadores de Mantenimiento Anexo 27

Ciclo de productividad y gestión de activos B

Estudio de criticidad y metas de desempeño

Plan estratégico y plan matriz

▪ Realizar análisis de

▪ Desarrollar una

Fase de inversión Proyectos NCC30

▪ Participar en análisis de nuevos proyectos de inversión de activos garantizando la definición óptima de parámetros de diseño

▪

criticidad de los activos de la división, utilizando el estándar corporativo de riesgo Definir la tolerancia al riesgo de fallo de cada equipo comprometiendo niveles de confiabilidad de los activos

▪

estrategia a nivel equipo en base a la criticidad para mantenimiento basado en el impacto al negocio Optimizar las variables producción, costo de mantenimiento y vida útil del activo, plasmando la nueva estrategia en planes de mantenimiento activos en plataforma SAP

Ciclo de Mantenimiento

▪ Planificar y ejecutar la carta de

▪

actividades previamente identificadas y de acuerdo a la estrategia definida con adherencia y optimización de los recursos, fomentando la interacción eficaz y coordinada entre las partes interesadas, y buscando la mejora continua de todo el sistema Registrar de forma estandarizada las mejoras continuas a aplicar

Decisiones de fin de vida útil

▪ Tomar decisiones sobre el momento óptimo para finalizar la vida de un equipo v/s mantenerlo en funcionamiento asumiendo mayores costes

Sinergias con áreas relacionadas

▪ Asegurar la participación de áreas relacionadas al mantenimiento en las diferentes fases del SOMA buscando la mejora continua, eficiencia y eficacia del ciclo de gestión de activos Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

▪ Asegurar la estructura organizacional correcta y las adecuadas capacidades de sus profesionales. ▪ Medir y gestionar el desempeño en cada nivel y función, activando el ciclo de mejora continua, garantizando la estandarización de los procesos y el desarrollo de los equipos Análisis de desempeño

▪ Utilizar herramientas y procesos de análisis de desempeño de equipos que permitan optimizar el mantenimiento 28

B Resumen ejecutivo – estudio de criticidad y metas de desempeño ▪

El objetivo del capítulo es establecer la criticidad y las metas de desempeño de los equipos para posteriormente definir una estrategia de mantenimiento

▪

Se define la criticidad de un equipo en función de dos variables: impacto y probabilidad de ocurrencia: – Impacto: consecuencia si ocurre una falla en un equipo o componente, en diferentes dimensiones (ej.: producción, seguridad, medio ambiente y coste) – Probabilidad de ocurrencia: probabilidad de que la consecuencia se materialice

▪

La criticidad de los equipos es bastante estática, pues depende principalmente del diseño de la planta, y es independiente del desempeño de los equipos – puede cambiar si ocurren cambios de diseño o regulación. Es necesario utilizar criterios estándar para definir la criticidad

▪

La definición de metas por equipo permitirá trabajar rápidamente en aquellos que presenten desviaciones

▪

El proceso consiste de tres grandes pasos: (1) levantamiento de datos, (2) definición de nivel de criticidad y (3) establecimiento de metas de desempeño y desviaciones

▪

El proceso es liderado por confiabilidad

▪

En todo el proceso se incluirán especialistas internos de los equipos (confiabilidad, ejecución, operación, etc.) y otros que aporten una visión externa

▪

Lista de equipos en ranking por su factor de criticidad y metas de desempeño que sustenten las metas divisionales

Objetivo

Descripción y definiciones

Proceso

Responsable y participantes

Entregables

29

B Flujo de estudio de criticidad y metas de desempeño de equipos Producto

Insumo

Detalle a cont.

Objetivo

Diseñar el diagrama de flujo1, dar jerarquía a los equipos por sistema y definir metas de desempeño

Responsable

Confiabilidad

B1 Inicio

Estándar corporativo de criticidad No ¿El equipo es crítico?

Flujo

Diagrama de flujo de equipos

▪ Diseño actual de la planta ▪ Modificaciones realizadas ▪ Capacidades de diseño

Identificar y listar sistemas y subsistemas

Aplicar estándar de criticidad

Si B2

Lista de equipos priorizados en base a criticidad

2

Definir metas y evaluar desempeño de los equipos 1

1 Al menos hasta nivel de componente

30

ESTÁNDAR CORPORATIVO DE CRITICIDAD

B1 Proceso de jerarquización de equipos en base a criterios de criticidad Análisis de criticidad Periodicidad Anual y con cambios de diseño/ legales

Líder

Confiabilidad

Participantes y roles ▪ Equipo de confiabilidad de la división (lidera) ▪ Se incluyen miembros del equipo de operaciones y especialistas por tipo de equipo y área (apoyo técnico en evaluación de criticidad) Objetivos

Insumos – (elementos necesarios y responsables)

▪ Contar con un diagrama completo de la planta hasta nivel de componente ▪ Definir criticidad de los equipos mediante un método estandarizado ▪ Establecer jerarquía de equipos de acuerdo a la criticidad

▪ Diseño original de la planta, modificaciones, lista de equipos y capacidad ▪ Registro histórico de fallas e incidentes, datos del OEM y consecuencias para producción y mantenimiento ▪ Datos generales de la industria y el fabricante para el equipo ▪ Reglamentación y leyes aplicables ▪ Estándar de evaluación de criticidad

Contenido y/o Proceso a seguir

Productos (entregables/ resultados)

▪ Dibujar diagrama de la operación (hasta nivel de componente) ▪ Detallar los equipos en cada sistema y sub-sistema e identificar las líneas productivas críticas ▪ Aplicar estándar de evaluación de criticidad ▪ Establecer jerarquía de sistemas y equipos por criticidad

▪ Diagramas de flujo de la división ▪ Lista priorizada de equipos basada en criticidad

31

ESTÁNDAR CORPORATIVO DE CRITICIDAD

B1 El estándar de evaluación de criticidad se basa en el análisis de

consecuencias y probabilidad de falla ¿Qué es la criticidad?

¿Cómo se calcula?

▪ Herramienta que permite ordenar jerárquicamente los equipos

▪ Consecuencia de falla: definición del riesgo relativo de cada equipo de acuerdo a los efectos de una eventual falla

▪ Permite definir los equipos más relevantes para el valor del negocio, donde se deben concentrar los esfuerzos ▪ La criticidad se determina estudiando las fallas que han ocurrido o pueden ocurrir

▪ Probabilidad de falla: frecuencia o probabilidad de ocurrencia del evento Criticidad = Consecuencias x Frecuencia de falla

32

ESTÁNDAR CORPORATIVO DE CRITICIDAD

B1 El análisis y el cálculo de consecuencias constan de 3 pasos básicos

▪ Entender cuáles son los 1

parámetros a considerar al evaluar los impactos de las fallas: seguridad, medio ambiente, operaciones y mantenimiento

Identificar dimensiones

▪ Calificar cada dimensión

2

Evaluar dimensiones

▪ ▪ ▪

3

según un peso específico relativo, definido según estándares1 Seguridad y medio ambiente entre 0 y 40 Mantenimiento entre 1 y 10 Producción entre 1 y 12

▪ La consecuencia de la falla Cuantificar impacto total

será la sumatoria de los puntajes obtenidos por dimensión

▪ A partir de junio de 2018 el estándar corporativo de criticidad de equipos entrará en un periodo de revisión y ajuste con el propósito de asegurar la consolidación de los criterios de evaluación. Para este fin, la Dirección Corporativa de Gestión de Mantenimiento liderará las instancias de revisión de las matrices riesgo corporativas de impacto y probabilidad, que son parte fundamental del estándar de criticidad de equipos

▪ Además, queda establecido que el estándar corporativo de criticidad de equipos deberá ser revisado alineado a los periodos de actualización del Modelo Integral de Gestión de Riesgos y Controles (MIGRC) el cual fue aprobado por el Directorio en enero de 2017

La evaluación de las consecuencias se refiere al análisis de los distintos impactos que cada falla podría tener o tiene sobre el contexto de operación de los equipos 1 Los puntajes a otorgar vienen determinados por el estándar

33

ESTÁNDAR CORPORATIVO DE CRITICIDAD

B1 El factor “consecuencia de falla” se debe evaluar mediante la calificación

de 4 dimensiones

Definición

Evaluación de impacto

Costos de P4 mantenimiento

P1 Seguridad1

P2 Medio ambiente

P3 Producción

Consecuencias potenciales que podría tener una falla para la seguridad de las personas hasta las comunidades vecinas

Consecuencias sobre el medio ambiente – en las instalaciones de CODELCO o en áreas próximas – para el aire, el agua y/o la tierra

Pérdidas o paradas de producción que pueden ocurrir como consecuencias potenciales de una falla

Costos de mantenimiento en los cuales se incurre para restituir la función afectada por la ocurrencia de la falla

40 pts. – Riesgo de accidente con fatalidades múltiples

40 pts. – Riesgo de daño medioambiental severo y de largo plazo

12 pts. – Pérdida de producción mayor a 1 día

10 pts. – Costos muy altos (ej.: sobre los 500K USD)

38 pts. – Riesgo de accidente con una fatalidad

32 pts. – Riesgo de daño de largo plazo

8 pts. – Perdida de producción entre 12 hrs y 1 día

8 pts. – Costos altos (ej.: entre 100 y 500K USD)

30 pts. – Riesgo de accidente con discapacidad permanente

28 pts. – Riesgo de daño de corto plazo

4 pts. – Perdida de producción de entre 2 y 12 hrs

5 pts. – Costos medios (ej.: entre 50 y 100K USD)

12 pts. – Riesgo de accidente con tiempo perdido

10 pts. – Riesgo de daño medioambiental menor

2 pts. – Perdida de producción de hasta 2 hrs

2 pts. – Costos bajos (ej.: entre 10 y 50K USD)

0 pts. – Sin riesgo para las personas

0 pts. – Sin daño al medio ambiente

0 pts. – Sin pérdida de producción

1 pt. – Costos muy bajos (ej.: 10K USD)

Puntaje de evaluación= P1+P2+P3+P4 1 El equipo debe ser evaluado en su condición actual, con todas su características, es decir, si posee protecciones estas han de considerarse

34

ESTÁNDAR CORPORATIVO DE CRITICIDAD

B1 El puntaje de evaluación obtenido entregará un indicador de

consecuencias, primer requerimiento para el cálculo de criticidad Puntaje en evaluación de consecuencias

Indicador de consecuencia

Consecuencia total sobre 38

6

Consecuencia total entre 28 y 38 o consecuencia en producción igual a 12

5

Consecuencia total entre 20 y 28

4

Consecuencia total entre 10 y 20

3

Consecuencia total entre 4 y 10

2

Consecuencia total inferior a 4

1

35

ESTÁNDAR CORPORATIVO DE CRITICIDAD

B1 El segundo requisito para el cálculo de criticidad es el indicador de

frecuencia de falla Frecuencia de ocurrencia de falla

Indicador de frecuencia

Ocurren fallas diariamente

6

Ocurren fallas una vez por semana

5

Ocurren fallas una vez al mes

4

Ocurren fallas una vez cada 6 meses

3

Ocurren fallas una vez al año

2

Ocurren fallas una vez cada 10 años

1

Cada equipo tiene múltiples modos de falla, no obstante para el análisis se debe considerar sólo aquellas que ocasionen la pérdida de función primaria o secundaria del activo

36

ESTÁNDAR CORPORATIVO DE CRITICIDAD

B1 El índice de criticidad vendrá dado por la multiplicación de los parámetros

de consecuencia y probabilidad de falla

Criticidad baja

Criticidad media

Criticidad alta

• Consecuencia x Frecuencia es ≤ 4

• 4 < Consecuencia x Frecuencia ≤ 10

• Consecuencia x Frecuencia >10

Ejemplo: • Puntaje Consecuencia de falla: 30 • Frecuencia de falla: 1 vez al mes • Consecuencia x Frecuencia : 5 x 4 : 20

→ → →

Indicador de Consecuencia: 5 Indicador de frecuencia: 4 Equipo Crítico 37

ESTÁNDAR DE METAS DE DESEMPEÑO

B2 Proceso de establecimiento y análisis de metas de confiabilidad y

disponibilidad Establecimiento y análisis de metas de desempeño Periodicidad

Anual y con cambios de diseño/ legales

Líder

Confiabilidad

Participantes y roles ▪ Equipo de confiabilidad de la división (lidera) ▪ Miembros del equipo de operaciones (apoyo en definición de metas y entrega de datos reales de desempeño) ▪ Especialistas por tipo de equipo y área (apoyo técnico en definición de metas) Objetivos

Insumos – (elementos necesarios y responsables)

▪ Contar con metas definidas por equipo en cuanto a confiabilidad y disponibilidad para realizar posteriormente evaluaciones de desempeño (solo para equipos críticos) ▪ Analizar desempeño actual vs. metas de confiabilidad establecidas de modo de entender cuáles son los equipos que no están funcionando como es debido (solo en equipos críticos)

▪ Datos de diseño de la planta ▪ Datos generales de la industria y el fabricante ▪ Datos del OEM – resultados de pruebas, probabilidades de falla ▪ Límites técnicos ▪ Registro de paradas, incidentes y motivos ▪ Datos de producción históricos internos y de la industria ▪ Modelo de tiempos (definido de acuerdo a nota corporativa)

Contenido y/o proceso a seguir

Productos (entregables/ resultados)

Para los equipos críticos: ▪ Definir metas de: MTBF, MTTR, disponibilidad y rendimiento ▪ Realizar el análisis de desempeño (comparación entre metas propuestas y desempeño real) ▪ Identificar y ordenar en base a los resultados aquellos equipos que se alejan del objetivo

▪ Metas por equipo crítico ▪ Brecha con relación a las metas de desempeño (separada para equipos críticos y no críticos y clasificada de mayor a menor desviación)

38

ESTÁNDAR DE METAS DE DESEMPEÑO

B2 Como consecuencia del análisis de criticidad, debemos establecer metas

que permitan evaluar el desempeño de los equipos Indicadores a evaluar Para los equipos críticos se deberán establecer metas para los siguientes 4 indicadores:

▪

TMEF/MTBF: tiempo medio entre fallas (hrs.)

▪

TMPR/MTTR: tiempo medio para reparar (hrs.)

Disponibilidad: porcentaje de horas nominales en que los activos estuvieron en condiciones mecánicas y/o eléctricas de ser operados (%)

Rendimiento: relación entre el tonelaje real total v/s las horas efectivas totales utilizadas en el periodo de análisis (tons/hr)

Consideraciones para la definición de metas Para el cálculo de metas de equipos se deberá considerar: ▪ Modelo de tiempos (nota corporativa) ▪ Manual del fabricante ▪ Evaluación comparativa de la industria ▪ Consideración sistémica

39

ESTÁNDAR DE METAS DE DESEMPEÑO

B2 Estas metas serán calculadas utilizado como estándar las definiciones de

tiempos entregadas por la nota de Modelo de Tiempos1 Tiempo Nominal Disponible

Fuera de servicio

Definición

Tiempo

▪ Espacio de tiempo en que se produce la medición,

▪ Tiempo en que el equipo se encuentra desarrollando Efectivo

corresponde generalmente al año calendario condiciones para cumplir con su función de diseño

▪ Tiempo en que el equipo no está en condiciones de operar –Programado: tiempo para Mantenciones Programadas –No Programado: tiempo donde el equipo no se encuentra

Demora Programada

disponible debido a fallas propias e inherentes a la unidad

–Excluido: tiempo donde el equipo no se encuentra

▪ Tiempo en que el equipo, estando en condiciones mecánicas de operación, no es utilizado en labores productivas por falta de operador, condiciones climáticas…

▪ Tiempo en que el equipo se encuentra con operador, Operativo

las actividades específicas de diseño para los cuales ha sido adquirido

▪ Tiempo en que el equipo está habilitado y en buenas

disponible para la operación debido a fallas no propias del equipo (ej.: accidentes) Reserva

Definición

habilitado para cumplir su función de diseño y con una tarea asignada

Detención No Programada

▪ Tiempo de ineficiencias propias del proceso productivo de las cuales se conoce su duración máxima. Esta categoría está compuesta por: cambio de turno, colación, tronadura y combustible

▪ Tiempo de ineficiencias del proceso productivo de las cuales no se conoce su ocurrencia ni duración. Ejemplo: baño, obstrucción de vía, cambio de sitio, limpieza de frente, etc.

▪ Tiempo en que el equipo no puede cumplir con su Pérdidas Operaciona les

función debido a ineficiencias de los ciclos operativos. Esta categoría está compuesta por: camión espera en equipo de carguío o descarga, pala espera por camión, chancado espera por camión, etc.

Nominal Fuera de servicio

Disponible

Programada

Operativo

Tiempo efectivo

Pérdidas operacionales

No Programada

Reserva Demoras DP DnP

1 Nota Interna: Revisión Homologación de sistema "Asarco" para Distrito Norte (GD-Distrito Norte N°072/2017 GRM-041/2017), 31 de Marzo 2017 Estandarización de Tiempos NORMA ASARCO en “Indicadores estándar de Mantenimiento Vicepresidencia Operaciones Norte” - Dirección de Mantenimiento Distrito Norte, 2015

40

Índice

▪ ▪ ▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA) Elementos básicos requeridos por el SOMA Sistema Operativo de Mantenimiento

– Fase A: Inversión de proyectos – Fase B: Estudio de criticidad y metas de desempeño – Fase C: Plan estratégico y plan matriz – Fase D: Ciclo de mantenimiento – Fase E: Decisiones de fin de vida útil – Fase F: Sinergias con áreas relacionadas – Fase G: Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

– Fase H: Análisis de desempeño

▪ ▪ ▪ ▪

Competencias en Mantenimiento Excelencia en Mantenimiento Indicadores de Mantenimiento Anexo 41

Ciclo de productividad y gestión de activos Estudio de criticidad y metas de desempeño

Fase de inversión Proyectos NCC30

▪ Participar en

▪ Realizar análisis de

análisis de nuevos proyectos de inversión de activos garantizando la definición óptima de parámetros de diseño

criticidad de los activos de la división, utilizando el estándar corporativo de riesgo Definir la tolerancia al riesgo de fallo de cada equipo comprometiendo niveles de confiabilidad de los activos

▪

C Plan estratégico y plan matriz

▪ Desarrollar una

▪

estrategia a nivel equipo en base a la criticidad para mantenimiento basado en el impacto al negocio Optimizar las variables producción, costo de mantenimiento y vida útil del activo, plasmando la nueva estrategia en planes de mantenimiento activos en plataforma SAP

Ciclo de Mantenimiento

▪ Planificar y ejecutar la carta

▪

de actividades previamente identificadas y de acuerdo a la estrategia definida con adherencia y optimización de los recursos, fomentando la interacción eficaz y coordinada entre las partes interesadas, y buscando la mejora continua de todo el sistema Registrar de forma estandarizada las mejoras continuas a aplicar

Decisiones de fin de vida útil

▪ Tomar decisiones sobre el momento óptimo para finalizar la vida de un equipo v/s mantenerlo en funcionamiento asumiendo mayores costes

Sinergias con áreas relacionadas

▪ Asegurar la participación de áreas relacionadas al mantenimiento en las diferentes fases del SOMA buscando la mejora continua, eficiencia y eficacia del ciclo de gestión de activos Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

▪ Asegurar la estructura organizacional correcta y las adecuadas capacidades de sus profesionales. ▪ Medir y gestionar el desempeño en cada nivel y función, activando el ciclo de mejora continua, garantizando la estandarización de los procesos y el desarrollo de los equipos Análisis de desempeño

▪ Utilizar herramientas y procesos de análisis de desempeño de equipos que permitan optimizar el mantenimiento 42

C Resumen ejecutivo – plan estratégico y plan matriz Objetivo

▪

El objetivo del capítulo es establecer la estrategia óptima de mantenimiento para cada equipo de acuerdo a su criticidad, y plasmarla en un plan matriz completo

▪

Se inicia del supuesto que es posible implementar una estrategia mínima de mantenimiento a partir de las recomendaciones del fabricante

▪

El análisis estratégico consiste en estudiar los principales modos de falla de cada equipo y realizar acciones para eliminarlos, prevenirlos, o mitigarlos

▪

El método de análisis considerado mejor práctica para la definición estratégica es el RCM1. Dependiendo de la criticidad del equipo, su desempeño actual y el estado de su plan, se detonarán las siguientes acciones: – Equipos criticidad Alta sin plan: realizar RCM y construir plan – Equipos criticidad Alta con plan y desviaciones: analizar desviaciones para tratar cada caso ▫ Generar nuevo plan (RCM) ▫ Modificar el plan actual (frecuencia, repuestos, pautas, etc.) ▫ Generar mejoras operacionales ▫ Otras mejoras – Equipos criticidad Alta con plan y sin desviaciones: optimizar estrategia (si aplica) – Equipos criticidad Media/Baja: ▫ Revisión y mejora (si aplica) de actividades básicas (limpieza, inspección y lubricación) ▫ Operar a la falla (costo mantenimiento supera el costo de falla)

▪

El proceso consiste en 3 grandes pasos: (1) realización de análisis según método correspondiente, (2) consolidación de estrategia y (3) actualización de plan matriz en sistema

▪ ▪

Confiabilidad lidera y es el responsable de la definición de estrategias

▪ ▪

Plan matriz de mantenimiento por equipo/componente

Descripción y definiciones

Proceso

Responsable y participantes

Entregable

Para análisis en equipos específicos y especialmente en la ejecución del RCM, deberán incluirse especialistas ad-hoc (internos y externos)

Caso de negocio del mantenimiento

1 Para mayor detalle respecto al funcionamiento del RCM dirigirse al Capítulo “Análisis de Desempeño”

43

C Flujo de desarrollo de plan estratégico y plan matriz Output

Objetivo

Detalle adelante

Input

Definir una estrategia de mantenimiento para los equipos de acuerdo a su criticidad, iterando para evaluar costos y beneficios

Responsable Confiabilidad 2

1

No

Si

¿Equipo tiene plan de mantenimiento? Si

Operar a la Falla

¿Equipo cumple las metas propuestas ?

No

Si

Flujo

Entender desviaciones (RCA, RdP, etc.)

Optimizar estrategia (si aplica)

Generar nuevo Plan mediante RCM

Editar Plan (frecuencia, pauta, etc.)

Mejoras Operacio nales

Otras Mejoras

11

Nuevos estándares (post manto. y malos actores) ¿Está validado ?

Evaluación costo beneficio Parámetros de operación

C1

No

Establecer actividades básicas

C1 10

C1

¿El costo de mantenimiento supera el costo de falla?

-Info. Ejecutor -Manual fabricante

¿Está validado?

No

Si

C2 Plan Matriz

3

Identificar y aplicar mejoras

44

ESTÁNDAR DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA

C1 Resumen ejecutivo – plan estratégico y plan matriz Criticidad

Elemento diferenciador

Método de análisis/estrategia

Equipo no cuenta con plan matriz

▪ Creación de plan: el equipo presenta fallas recurrentes que se pueden

Equipo cuenta con plan matriz pero no cumple con metas de desempeño

▪ Nuevo plan: el equipo presenta fallas recurrentes que se pueden

corregir o mejorar con tareas de mantenimiento (RCM)

▪ ▪

Equipo crítico

▪

Equipo no crítico

evaluar, corregir o mejorar con tareas de mantenimiento (RCM) Actualización de plan: revisión de componentes del plan matriz tales como frecuencia, pautas y procedimientos, repuestos, etc. Evaluación operacional: la estrategia de mantenimiento es la adecuada, pero el equipo no logra alcanzar las metas de rendimiento exigidas como producto de una operación inapropiada Otras mejoras: la estrategia de mantenimiento y operación es la adecuada no obstante el equipo no logra alcanzar las metas

Equipo cumple con metas de desempeño

▪ Optimización de estrategia: el equipo presenta números adecuados de

Costo de mantenimiento supera al costo de falla

▪ Sin análisis: operar a la falla (estrategia de limpiar, inspeccionar y

Costo de falla supera al costo de mantenimiento

▪

desempeño, por lo que se analizan posibles oportunidades de mejora de forma ad-hoc

lubricar)

Análisis de actividades básicas: se analizarán las actividades y frecuencias del plan matriz de acuerdo a la información proporcionada por el fabricante, mantenimiento histórico, información de otras divisiones, etc. El uso de tecnología de última generación (analítica avanzada, modelos de predicción de fallas o monitoreo en línea) debe apalancar las estrategias y métodos de análisis seleccionados

45

ESTÁNDAR DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA

C1 Los entregables de este paso son una serie de acciones específicas para

cada equipo basadas en su mejor estrategia de mantenimiento Seleccionar la política de mantenimiento más apropiada para cada equipo/ componente

Estrategia de mantenimiento Preventivo

Mantenimiento basado en tiempo (MBT)

Mantenimiento basado en condición (MBC)

Los cambios se realizan con un intervalo de tiempo predeterminado

Medición continua o periódica de los equipos para definir si es necesario realizar una intervención

Mantenimiento basado en uso (MBU)

Reactivo

A la falla Los cambios se realizan cuando el equipo falla

Emergencia Cambios inesperados que surgen en equipos que se encuentran bajo MBT, MBC o MBU

Los cambios se realizan con un intervalo de uso predeterminado

46

ESTÁNDAR DE CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRATEGIA

C2 Proceso de integración de estrategia en plan matriz Actualización de planes matrices Periodicidad Anual

Líder

Confiabilidad

Participantes y roles ▪ Equipo de confiabilidad (líder) ▪ Operador y especialistas relevantes (apoyo técnico) ▪ Equipos de ejecución y planificación (apoyo logístico ad-hoc) Objetivos

Insumos – (elementos necesarios y responsables)

▪ Generar y/o actualizar el plan matriz de mantenimiento por equipo

▪ Resultados de análisis previos por equipo (lista de acciones a desarrollar) ▪ Estrategia de mantenimiento definida previamente por el equipo ▪ Necesidades de recursos, materiales y costes

Contenido y/o proceso a seguir

Productos (entregables/ resultados)

▪ Identificar – dadas las acciones de mantenimiento listadas y la estrategia definida – los recursos necesarios para llevar a cabo el mantenimiento ▪ Elaborar pautas, hojas de ruta y un detalle de actividades ▪ Generar una evaluación de costo-beneficio (caso de negocios) ▪ Analizar coste vs mejoría e iterar ▪ Actualizar el plan matriz ▪ Cargar el plan matriz en SAP

▪ Estrategia de mantenimiento por equipo ▪ Plan matriz nuevo o actualizado por equipo (incluidos recursos, procedimientos y hojas de ruta) ▪ Caso de negocios del plan matriz ▪ Plan matriz cargado en SAP

47

ESTÁNDAR DE CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRATEGIA

C2 Una vez finalizados los análisis, es necesario consolidar la estrategia,

revisando las implicancias y actualizar los planes matrices

Implicancias Técnicas

Descripción ▪ Revisar y armonizar las distintas frecuencias de intervención de los equipos ▪ Definir la necesidad de horas de mantenimiento y comparar con expectativas de producción ▪ Revisar que la estrategia definida sea apta para proveer la confiabilidad y la disponibilidad previstas

▪ ▪

Definir el coste de implementación de la estrategia definida Realizar el caso de negocios del mantenimiento, definiendo: – Cuál es valor adicional en producción de la estrategia – Cuáles son los costes adicionales directos de la nueva estrategia, incluidos repuestos, horas-hombre, etc. – Cuál es el ahorro esperado en mantenimiento no planificado

▪

Definir las necesidades de inventario y/o tiempos de espera por reparación Definir las actividades que deben ser realizadas internamente y las que pueden/ deben ser subcontratadas Crear los protocolos y las hojas de ruta necesarias Garantizar que SAP o el sistema informático quede actualizado para planificación y ejecución

Implicancias Económicas

Implicancias Operativas

▪

▪ ▪

48

Índice

▪ ▪ ▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA) Elementos básicos requeridos por el SOMA Sistema Operativo de Mantenimiento

– Fase A: Inversión de proyectos – Fase B: Estudio de criticidad y metas de desempeño – Fase C: Plan estratégico y plan matriz – Fase D: Ciclo de mantenimiento – Fase E: Decisiones de fin de vida útil – Fase F: Sinergias con áreas relacionadas – Fase G: Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

– Fase H: Análisis de desempeño

▪ ▪ ▪ ▪

Competencias en Mantenimiento Excelencia en Mantenimiento Indicadores de Mantenimiento Anexo 49

Ciclo de productividad y gestión de activos Estudio de criticidad y metas de desempeño

Fase de inversión Proyectos NCC30

▪ Participar en análisis de nuevos proyectos de inversión de activos garantizando la definición óptima de parámetros de diseño

▪ Realizar análisis de

▪

criticidad de los activos de la división, utilizando el estándar corporativo de riesgo Definir la tolerancia al riesgo de fallo de cada equipo comprometiendo niveles de confiabilidad de los activos

D Plan estratégico y plan matriz

Ciclo de Mantenimiento

▪ Desarrollar una estrategia

▪ Planificar y ejecutar la carta de

a nivel equipo en base a la criticidad para mantenimiento basado en el impacto al negocio Optimizar las variables producción, costo de mantenimiento y vida útil del activo, plasmando la nueva estrategia en planes de mantenimiento activos en plataforma SAP

actividades previamente identificadas y de acuerdo a la estrategia definida con adherencia y optimización de los recursos, fomentando la interacción eficaz y coordinada entre las partes interesadas, y buscando la mejora continua de todo el sistema Registrar de forma estandarizada las mejoras continuas a aplicar

▪

▪

Decisiones de fin de vida útil

▪ Tomar decisiones sobre el momento óptimo para finalizar la vida de un equipo v/s mantenerlo en funcionamiento asumiendo mayores costes

Sinergias con áreas relacionadas

▪ Asegurar la participación de áreas relacionadas al mantenimiento en las diferentes fases del SOMA buscando la mejora continua, eficiencia y eficacia del ciclo de gestión de activos Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

▪ Asegurar la estructura organizacional correcta y las adecuadas capacidades de sus profesionales. ▪ Medir y gestionar el desempeño en cada nivel y función, activando el ciclo de mejora continua, garantizando la estandarización de los procesos y el desarrollo de los equipos Análisis de desempeño

▪ Utilizar herramientas y procesos de análisis de desempeño de equipos que permitan optimizar el mantenimiento 50

D Resumen ejecutivo – ciclo de mantenimiento

▪

El objetivo del capítulo es describir las etapas obligatorias básicas que permitan llevar a cabo un ciclo de mantenimiento con calidad, seguridad y eficiencia monitoreando resultados y fomentando la mejora continua

▪

Definición de procesos mínimos para garantizar el mantenimiento óptimo en los activos de la división Es importante enfatizar que para el buen desarrollo de esta fase, es necesario garantizar las interacciones de comunicación, toma de decisiones y entregables entre Confiabilidad, Planificación, Ejecución, Operaciones y Otras áreas relacionadas1

Objetivo

Descripción y definiciones

▪

▪

Cuatro grandes prácticas son la base del ciclo de mantenimiento: – Tratamiento de rutinario – Emergencias y hallazgos – Paradas mayores – Análisis de desempeño de equipos y mejora continua

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Mantenimiento: confiabilidad, planificación y ejecución Operaciones Otras áreas relacionadas Especialistas Ad-hoc

Proceso

Responsable y participantes

Entregable

Resultados de la gestión del mantenimiento: estabilización del proceso, mayor adherencia a planes y detección de oportunidades de mejora

1 Abastecimiento, servicios, proyectos, etc.

51

D El ciclo de mantenimiento de activos abarca distintas líneas de trabajo y

habilitadores Etapa

Ciclo de mantenimiento

Línea de trabajo

Descripción

I

▪ Generar un plan secuenciado con los trabajos rutinarios de

Mantenimiento rutinario planificado

mantenimiento requeridos (por avisos correctivos o sintomáticos, o por plan matriz/estrategia) y ejecutarlos con calidad y eficiencia

II No planificado – emergencias y hallazgos

▪ Identificar en forma oportuna los trabajos de mantenimiento requeridos,

III Mantenimiento

▪ Asegurar que los trabajos de mantenimiento que requieren detenciones

en paradas de planta

que no estaban considerados dentro del plan rutinario (o cuya ejecución debe adelantarse) y ejecutarlos con calidad y eficiencia

parciales o totales de la planta se identifiquen a tiempo y que se ejecuten dentro del horizonte de detención

Administración de contratos

▪ Definir quién administra los principales contratos, y qué actividades son

Roles y responsabilidades

▪ Contar con una estructura organizacional con roles y responsabilidades

Tecnología y mejora de productividad

▪ Utilizar los mejores recursos tecnológicos para optimizar el proceso y

clave para la ejecución con excelencia definidas y con claros procesos comunicacionales entre ellos aplicar técnicas para acrecentar la productividad

52

D Cada línea de trabajo encaja en el ciclo de mantenimiento general, pero

posee instancias de ingreso y frecuencias de ejecución específicas Práctica

I

III

Manto. rutinario

Paradas de planta

Ambos ingresan al inicio del ciclo, pero requerirán recursos y tiempos diferentes (se mantiene el proceso)

Paquetes de OTs Identificación y priorización

Planificación

Trabajo requerido

Ciclo de mantenimiento

Programas y asignaciones

Programación

Datos históricos

Ejecución

Post Mantenimiento

Avisos, temas adicionales y mejoras

Durante la ejecución se revelarán equipos que requerirán de mantenimiento sin estar planificado (nuevo input)

II

Mantenimiento no planificado

53

D Existen cinco procesos que articulan todo el ciclo Proceso 1

Identificación y Priorización

Descripción

Responsable

▪ Recopilar los requerimientos de trabajo provenientes de SAP a

▪ Planificación

ser realizados durante el ciclo de mantenimiento con el objetivo de generar un listado de actividades de priorizadas y desafiado en base al nivel de riesgo presente

▪ Asignar los recursos necesarios a la lista de actividades entregada ▪ Planificación 2

Planificación

3

Programación

por la priorización, distribuyendo la carga de horas disponibles y gestionando la disponibilidad efectiva de los recursos, siendo todo esto plasmado en un Plan de Mantenimiento

▪ Traducir el plan de mantenimiento en un programa secuenciado ▪ Planificación de forma de optimizar la ejecución de lo planificado. Asegurar los recursos en terreno necesarios para la ejecución

▪ Ejecutar el programa de mantenimiento establecido según el

▪ Ejecución

plan, respetando procedimientos y calidad Gestionar las emergencias y hallazgos encontrados en el día a día Revisar y cerrar órdenes de trabajo ejecutadas durante el ciclo

4

Ejecución

▪ ▪

5

Post Mantenimiento

▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de

▪ Confiabilidad

mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y estandarizar mejores prácticas

54

D El nuevo ciclo de mantenimiento se llevará a cabo siguiendo un flujo de 5

reuniones fijas

Opcional

Área que lidera

Planificación 1

Nombre de la reunión

Priorización

Planificación 2 Revisión y cierre plan

Planificación 3 Programación

Planificación 4 Reunión preparativos1

Requerido

Confiabilidad 5 Postmantenimiento

Superintendentes Confiabilidad Equipo Superintendentes Planificación Equipo Superintendentes Programación Equipo Superintendentes Ejecución Equipo Superintendentes Operaciones Equipo Otros invitados según requerimiento

Superintendentes Equipo

1 Reunión llevada a cabo durante el periodo posterior a la programación y previo a la ejecución

55

D Proceso 1: Identificación y Priorización Proceso 1

Descripción

Responsable

▪ Recopilar los requerimientos de trabajo provenientes de SAP a

▪ Planificación

Identificación y Priorización

ser realizados durante el ciclo de mantenimiento con el objetivo de generar un listado de actividades de priorizadas y desafiado en base al nivel de riesgo presente

▪ Asignar los recursos necesarios a la lista de actividades entregada ▪ Planificación 2

Planificación

3

Programació n

por la priorización, distribuyendo la carga de horas disponibles y gestionando la disponibilidad efectiva de los recursos, siendo todo esto plasmado en un Plan de Mantenimiento

▪ Traducir el plan de mantenimiento en un programa secuenciado ▪ Planificación de forma de optimizar la ejecución de lo planificado. Asegurar los recursos en terreno necesarios para la ejecución

▪ Ejecutar el programa de mantenimiento establecido según el

▪ Ejecución

plan, respetando procedimientos y calidad Gestionar las emergencias y hallazgos encontrados en el día a día Revisar y cerrar las órdenes de trabajo ejecutadas durante el ciclo

4

Ejecución

▪ ▪

▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de

5

Post Mantenimiento

▪ Confiabilidad

mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y estandarizar mejores prácticas

56

D Resumen ejecutivo – identificación y priorización Descripción y Objetivos Garantizar que todas las potenciales tareas de mantenimiento sean identificadas tempranamente, estén bien descritas y sean priorizadas para: ▪ Optimizar los tiempos de mantenimiento ▪ Mejorar la precisión de las etapas posteriores de planificación y programación ▪ Evitar la duplicación de esfuerzos y trabajo en tareas sin valor añadido Proceso general

Identificación

Etapas

Descripción

▪

Se genera la identificación de trabajos de acuerdo a la información existente en plataforma SAP (PM, avisos, MonCon, etc.)

Propuesta de priorización

▪

Se realiza una propuesta de priorización en base al nivel de riesgo. Se da mayor énfasis a las actividades del plan matriz

Priorización

▪

Se revisa con las áreas de interés la propuesta. Las solicitudes no identificadas en etapa anterior, son desafiadas en base al criterio experto de confiabilidad

Control de calidad

▪

Equipo de Planificación con la ayuda de Confiabilidad revisa y afina por última vez la priorización

Envío de órdenes de trabajo priorizadas

▪

Se formaliza la priorización

Principios de diseño

▪ El output está en forma de órdenes de trabajo abiertas en completitud y priorizadas ▪ El proceso de priorización se basa en la criticidad de los equipos y debiese dar prioridad a las actividades del plan matriz 57

1 Flujo del proceso de identificación / priorización Output

Input

Detalle adelante

Objetivo

Identificar y Priorizar las actividades de mantenimiento que serán consideradas en el Plan de Mantenimiento

Responsable

Planificación 14 Avisos

Avisos

Avisos

Avisos

Avisos

Vulnerabilidades

Solicitud Operación

Trabajos Pendientes

Otras Solicitudes

MONCON

3

A

Avisos Estrategia Fallas

Proyectos

Detenciones a Largo Plazo

Proceso A de pre-priorización

Flujo Backlogs

No

B 18

Reunión de Priorización

¿Actividad es critica?

6

Si

7

7’

6’

Consolidado de órdenes de trabajo priorizadas abiertas y en completitud 4

58

ESTÁNDAR DE PRIORIZACIÓN

1A Proceso de priorización de órdenes de trabajo Análisis de criticidad Periodicidad

Líder / Encargado

Objetivos

Inputs

▪

Dar un orden de prioridad las actividades de mantenimiento que requieren ser atendidas en el ciclo de planificación

▪

▪

Planificación

Listado de avisos relacionados a actividades identificadas en plataforma SAP incluyendo: vulnerabilidades, MonCon, avisos provenientes de inspecciones, plan matriz, backlog, solicitudes operacionales, etc. Criticidad asociada a los equipos de las solicitudes identificadas

Outputs (entregables / resultados) ▪ Listado de OTs en formato estándar, priorizadas y con la explicación técnica asociada a su prioridad ▪ Ordenes de trabajo a programar en completitud Proceso a seguir PASO 1 ▪ Generar revisión y limpieza de actividades identificadas en SAP (avisos duplicados, temas no relacionados a mantenimiento, etc.) ▪ Chequear (y editar si fuera necesario) calidad de los avisos y su prioridad (validar criticidad de las tareas)

PASO 2

PASO 3

▪ Se identifican (no se priorizan) las actividades provenientes de requerimientos de seguridad / medio ambiente y plan matriz. Están quedan en el nivel superior del listado de actividades de mantenimiento

▪ Para el segundo nivel, se procede a priorizar las restantes actividades (avisos y solicitudes de mantenimiento) de acuerdo a clasificación de intervención (dada al aviso en SAP por solicitante y posterior revisión de confiabilidad). Se utiliza planilla de criticidad para validar prioridad de requerimientos

PASO 4 ▪ Llevar los avisos priorizados a órdenes con status abierto ▪ Revisar la completitud de las órdenes

59

ESTÁNDAR DE PRIORIZACIÓN

1A Esquema de identificación y priorización de requerimientos Listado de requerimientos de mantenimiento Requerimientos de seguridad / medio ambiente Actividades que no deben ser priorizadas Actividades provenientes del plan matriz Avisos con prioridad alta

Criticidad

Actividades a priorizar

Avisos con prioridad media

Avisos con prioridad baja 60

ESTÁNDAR DE PRIORIZACIÓN

1A Ejemplo de estándar de formato para Priorización para actividades críticas Antigüedad Prioridad Procedencia del 1 Asignada (input) mantenimiento Aviso

OT

Requiere Clase de Fecha de Número Texto materiales orden Ubicación inicio Número de breve (si/no) PM técnica extrema de plan posición

Equipo detenido (si/no)

1 1

X

3 7 6 2 4 5 Detalle Técnico (causal de prioridad) Producción Seguridad

Medio Ambiente

Parámetros Operacionales

Proceso/ Tratamiento

MonCon

X X X X X X X 1 Plan Matriz, MonCon, Avisos Operacionales, etc.

61

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PRIORIZACIÓN

1B Reunión de priorización Reunión: Priorización Periodicidad

Líder/ organizador/ quién convoca

Participantes

▪

Jefes o representantes de unidades de mantenimiento (ejecución, planificación y confiabilidad) y operaciones

▪ ▪

Administradores de servicios colaboradores Áreas de interés relacionadas con el desarrollo y ejecución de actividades de mantenimiento

Planificación

Agenda y duración aproximada

1) Presentación, foco de la reunión y asistencia 2) Reflexión sobre seguridad 3) Presentación de propuesta de confiabilidad (plan matriz y MonCon) 4) Inclusión de actividades no consideradas 5) Inclusión de cambios en prioridades según nivel de riesgo discutido 6) Cierre formal Duración estimada: 60 minutos

Objetivos y/o temas a tratar

Inputs (elementos necesarios y responsables)

▪ Recepción de los requerimientos de las áreas que se propone deben ingresar al ciclo de planificación ▪ Definición de una lista de actividades priorizadas en base a la identificación de tareas ▪ En función del nivel de riesgo asociado, evaluar la incorporación de actividades provenientes de requerimientos distintos a los existentes en la plataforma SAP

▪

Reglas de la reunión

Outputs (entregables/ resultados)

▪ Puntualidad para el inicio de la reunión ▪ El foco de la reunión es la entrega de información; por ningún motivo se debe profundizar en detalles ▪ Pedir la palabra para hablar ▪ Mantener una única conversación – evitar conversaciones paralelas ▪ Llegar preparado a la reunión ▪ NO usar celular ni computadora… salir de la sala de ser necesario

▪ Entrega de lista de OTs priorizadas a los jefes del área de planificación ▪ Firma de la priorización por todas las áreas presentes ▪ Órdenes de trabajo de la lista con hojas de ruta completas

▪

Lista de actividades pre-priorizadas identificadas en la plataforma SAP por confiabilidad Lista de actividades pre-priorizadas por cada área fuera del sistema

62

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PRIORIZACIÓN

1B Confirmación de rol (1/2) Fecha

Hora

Observador

Área

Líder

1

2

3

No se realizó y/o se re-agendó

Se realizó, pero tarde o se extendió

Se realizó de acuerdo al horario y la duración planificada

No se presentaron más de 3 participantes clave

Faltaron 1-2 participantes clave

Estaban todas las partes relevantes

No presentan una lista de actividades pre-priorizada

Presentan una lista de actividades pre-priorizada, pero no está hecha en SAP

Presentan una lista de actividades pre-priorizadas e identificadas en la plataforma SAP

Las otras áreas traen solicitudes de tareas fuera del sistema y SIN priorización

Las otras áreas traen una lista ya priorizada

No hay actividades propuestas fuera del sistema SAP

Propuesta base de confiabilidad: El equipo...

No revisa en conjunto la propuesta base

La revisa en conjunto, pero no se solicita validación

Revisa en conjunto la propuesta base y se confirma el acuerdo

Inclusión de actividades no consideradas: Las actividades propuestas...

No son revisadas en conjunto y se incluyen directamente en el programa

Son presentadas, pero no se valida la priorización

Son revisadas en conjunto y se valida su priorización

Cambios en prioridad según nivel de riesgo discutido: El equipo...

No discute los niveles de riesgo de las actividades

Discute niveles de riesgo, pero no son considerados para la priorización

Discute niveles de riesgo y realiza cambios en las prioridades de acuerdo a ello

Cierre: Los ingenieros de confiabilidad y planificación...

No solicitan a los participantes la confirmación de la lista priorizada de tareas

Solicitan a los participantes la validación de la lista priorizada de tareas, pero no formalmente

Solicitan a los participantes la validación formal de la lista priorizada de tareas

Escala de evaluación ASPECTOS GENERALES

Ejecución: La reunión... Asistencia: A la reunión asisten... (confiabilidad, planificación, operación y ej. de mantenimiento) INPUTS Propuesta de confiabilidad (plan matriz y MonCon): Los ingenieros de confiabilidad y planificación...

Actividades fuera del sistema SAP: DESARROLLO

63

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PRIORIZACIÓN

1B Confirmación de rol (2/2) Priorización de equipos críticos: Los asistentes...

Generación de avisos: Para los asistentes...

No conocen los equipos críticos y no son priorizados

Conocen los equipos críticos, pero no son priorizados

Conocen los equipos críticos y velan por su priorización

La mayor parte de las tareas fuera del plan matriz no tienen un aviso generado

Sólo algunas tareas se solicitan sin aviso

El ingreso de tareas sin aviso es muy excepcional

MENTALIDADES Y COMPORTAMIENTOS

Respeto por las reglas de la reunión: Los asistentes...

Preparación: La preparación de la información refleja la importancia que dan los participantes a la priorización

Motivación para la priorización: El equipo entiende que el principal objetivo es la priorización Comunicación: ¿La comunicación de los participantes refleja entendimiento y convicción?

No dan importancia al cumplimiento de las reglas

Uno o más integrantes no respeta las reglas y refleja una falta de entendimiento de la importancia de la reunión

El equipo completo respeta las reglas y es reflejo de la importancia que dan a la reunión

La preparación es nula y se le da poca importancia en todo el equipo

Uno o más asistentes no prepara la información y no entiende su importancia

Todos aportan la información necesaria y de la manera esperada

Se discute poco o nada de priorización

La priorización se discute parcialmente

El equipo cuestiona y analiza la priorización en cada etapa de la reunión

Se observa lenguaje de desaprobación en el equipo

Uno o más integrantes muestran lenguaje de desaprobación

El equipo muestra un lenguaje positivo, colaborativo y alineado con el objetivo de la reunión

FEEDBACK

Fortalezas de la reunión

Suma del puntaje

Oportunidades de la reunión Nota (total/ 54) Plan

%

64

D Proceso 2: Planificación Proceso 1

Descripción

Responsable

▪ Recopilar los requerimientos de trabajo provenientes de SAP a

▪ Planificación

Identificación y Priorización

ser realizados durante el ciclo de mantenimiento con el objetivo de generar un listado de actividades de priorizadas y desafiado en base al nivel de riesgo presente

▪ Asignar los recursos necesarios a la lista de actividades entregada ▪ Planificación 2

por la priorización, distribuyendo la carga de horas disponibles y gestionando la disponibilidad efectiva de los recursos, siendo todo esto plasmado en un Plan de Mantenimiento

Planificación

▪ Traducir el plan de mantenimiento en un programa secuenciado ▪ Planificación 3

Programación

de forma de optimizar la ejecución de lo planificado. Asegurar los recursos en terreno necesarios para la ejecución

▪ Ejecutar el programa de mantenimiento establecido según el

▪ Ejecución

plan, respetando procedimientos y calidad Gestionar las emergencias y hallazgos encontrados en el día a día Revisar y cerrar las órdenes de trabajo ejecutadas durante el ciclo

4

Ejecución

▪ ▪

▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de

5

Post Mantenimiento

▪ Confiabilidad

mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y estandarizar mejores prácticas

65

2 Resumen ejecutivo - planificación Descripción y Objetivos

▪

▪ ▪ ▪

Definir, de acuerdo a un análisis de factibilidad de los elementos priorizados, las actividades a realizar en el periodo de planificación Generar plan de mantenimiento (incluyendo planes anexos que requiera la mantención -ej.: plan de aseos) Realizar la gestión para llevar a cabo todas las actividades del plan de mantenimiento sin discriminar la criticidad Coordinar y viabilizar los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades planificadas (gestionar HP y capacidades técnicas)

Proceso general

Realizar análisis de factibilidad

Etapas

Descripción

▪

Realizar análisis de factibilidad al listado priorizado de órdenes, indicando cuales pueden ser ejecutadas

Realizar balance de carga y evaluar actividades críticas

Formular Plan

Materializar recursos

Listado OTs con recurso confirmado

▪

▪

▪

▪

▪

Establecer balance de carga entre HP disponibles y el listado priorizado Revisar con confiabilidad las actividades que queden fuera

Realizar plan calendarizado y difundir

Coordinar la disponibilidad de los recursos necesarios para implementar el plan

Entregar el plan de mantenimiento con los recursos confirmados

Principios de diseño

▪

El output está en forma de órdenes de trabajo liberadas con material confirmado

66

2 Flujo del proceso de planificación Output Objetivo

Integrar las actividades priorizadas en un plan de mantenimiento que cuente con los recursos para ser ejecutado

Responsabl e

Planificación

¿Cuento con los recursos?

No

6

Oferta de mano de obra

Análisis de Factibilidad de los Requerimientos (repuestos, HP, etc.) Análisis económico de las opciones

4

OT fuera del balance

Detalle adelante

Input

Gestionar Recursos No Disponibles con Nivel Superior

7

7’

7’

7 Si

OT en el balance

OT críticas no planificadas

Flujo A Reunión de revisión y cierre de plan

B

Plan Mantenimiento Calendarizado / Confirmado

¿Cuento con los recursos? No

Ciclo de Materialización Recursos Y Coordinaciones entre gerencias 6’

OT No confirmadas con recursos y límite de tiempo vencido

Si

Listado de OT con recurso confirmado 5

67

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN

2A Reunión de revisión y cierre del plan Reunión: Planificación Periodicidad

Líder/ organizador/ quién convoca

Planificación

Participantes

Agenda y duración aproximada

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

1) Presentación y asistencia 2) Reflexión sobre seguridad 3) Entrega de propuesta de plan de mantenimiento para N-2 (de acuerdo con el análisis de factibilidad y las iteraciones con criticidad) 4) Presentación de actividades que no quedan en plan (última instancia de apelación) 5) Aprobación de todos los integrantes (firma de superintendentes) 6) Cierre formal

Jefe o representante de unidad planificación: Prepara, convoca y lidera Supervisor o Jefe de área de planificación: Participa Jefe o representante de unidad de confiabilidad: Participa Jefe o representante de unidad de ejecución: Participa Jefe o representante de unidad de operaciones: Participa Equipo de abastecimiento: Participa Superintendentes: Firman plan y confirman rol

Duración estimada: 60 minutos Objetivos y/o temas a tratar

Inputs (elementos necesarios y responsables)

▪

Planificación entrega una propuesta de plan de mantenimiento en base a la disponibilidad de recursos, que debe ser aprobada por las áreas

▪ Balance consolidado (análisis de factibilidad de las OTs) realizado por planificación ▪ Plan de mantenimiento semanal propuesto

▪

Se presentan las actividades que quedaron fuera de la planificación de mantenimiento

▪

Última instancia de ingreso de adicionales críticos a planificación

Reglas de la reunión

Outputs (entregables/ resultados)

▪ Puntualidad para el inicio de la reunión ▪ El foco de la reunión es la entrega de información; por ningún motivo se debe profundizar en detalles ▪ Pedir la palabra para hablar ▪ Mantener una única conversación – evitar conversaciones paralelas ▪ Llegar preparado a la reunión ▪ NO usar celular ni computadora… salir de la sala de ser necesario

▪ Plan de mantenimiento semanal formalizado y comprometido por todas las partes

68

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN

2A Confirmación de rol (1/2) Fecha

Hora

Escala de evaluación

Líder

Área

Observador

1

2

3

No se realizó y/o se reagendó

Se realizó, pero tarde o se extendió

Se realizó de acuerdo con el horario y la duración planificada

No se presentaron más de 3 participantes clave

Faltaron 1-2 participantes clave

Estaban todos los relevantes

No presenta una propuesta de plan de mantenimiento semanal

Presenta un plan de mantenimiento semanal, pero no está completo

Presenta un plan de mantenimiento semanal completo

No incluye un análisis de factibilidad en función de los recursos disponibles

El análisis de factibilidad es incompleto

El plan es factible según análisis de recursos requeridos versus disponibles

No se controla la asistencia y no se realiza reflexión

Se controla la asistencia, pero no se realiza reflexión (o viceversa)

Se controla la asistencia y se realiza reflexión

No revisa en conjunto la propuesta de plan semanal

Revisa el plan semanal sin cuestionamientos

No son presentadas

Son presentadas sin cuestionamientos

No solicita a los participantes la confirmación del plan de mantenimiento

Se solicita a los participantes la validación del plan de mantenimiento, pero no formalmente

ASPECTOS GENERALES Ejecución: La reunión... Asistencia: A la reunión asisten... (confiabilidad, planificación, operación, ej. de Manto. y abastecimiento) INPUTS Plan de mantenimiento semanal propuesto: Planificación… Balance consolidado (análisis de factibilidad de las OTs) realizado por planificación: El plan… DESARROLLO Presentación, asistencia y reflexión: Entrega de propuesta de plan de mantenimiento para N-2 (de acuerdo con el análisis de factibilidad y las iteraciones con criticidad): El equipo… Presentación de actividades que no quedan en el plan (última instancia de apelación): Aprobación de todos los integrantes (firma de superintendentes):

Revisa el plan de manera crítica, en cuanto a exigencia y factibilidad El equipo debate para asegurar que las tareas necesarias sean incluidas Se solicita a los participantes la validación formal del plan de mantenimiento para luego solicitar firmas de SI

69

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN

2A Confirmación de rol (2/2) MENTALIDADES Y COMPORTAMIENTOS

Respeto por las reglas de la reunión: Los asistentes...

No dan importancia al cumplimiento de las reglas

Uno o más integrantes no respeta las reglas y refleja una falta de entendimiento de la importancia de la reunión

Preparación: La preparación de la información refleja la importancia que dan los participantes a la planificación

La preparación necesaria es nula y se le da poca importancia en todo el equipo

Uno o más asistentes no prepara la información y no entiende su importancia

Todos aportan la información necesaria y de la manera esperada

Se discute poco o nada de planificación

La planificación se discute parcialmente

El equipo cuestiona y debate para lograr un plan semanal exigente, pero alcanzable

Se observa lenguaje de desaprobación en el equipo

Uno o más integrantes muestran lenguaje de desaprobación

El equipo muestra un lenguaje positivo, colaborativo y alineado con el objetivo de la reunión

Motivación a la planificación: El equipo entiende que el principal objetivo es la planificar el plan semanal

La comunicación: ¿La comunicación de los participantes refleja entendimiento y convicción?

El equipo completo respeta las reglas y es reflejo de la importancia que dan a la reunión

FEEDBACK Fortalezas de la reunión

Oportunidades de la reunión Plan

Suma del puntaje

Nota (total/ 54) %

70

FORMATO DE PLAN

2B Ejemplo de estándar de formato contenido para Plan

71

FORMATO DE PLAN

2B Solicitud de Interrupción / Postergación del Plan de Mantenimiento Solicitud de cancelación del plan de mantención / Ingreso de actividades fuera de plan Fecha Nombre Cargo Causa de solicitud

Evaluación de impacto de la Solicitud (causa)

Actividades a incorporar fuera de plan Actividades del plan afectadas (no se ejecutarán)

Nombre y Firma

Se requiere re-programar alguna actividad del Programa Existe riesgo en Salud, Seguridad o Medio Ambiente Existe riesgo en el negocio (producción) Magnitud del daño en el componente o equipo (Alto, Medio, Bajo) Existe disponibilidad de recursos (Mano de Obra, Equipos auxiliares…) Están los materiales disponibles

Sí/No/NA Sí/No/NA Sí/No/NA … Sí/No/NA Sí/No/NA

Descripción Actividad …

Número de OT …

Causa de ejecución …

…

…

…

Descripción Actividad …

Número de OT …

Causa de ejecución …

…

…

…

▪ De ser un cambio estratégico deberá firmar el Gerente de Planta y/o los Superintendentes ▪ De ser un cambio operacional deberán firmar los Jefes de Unidad de Ejecución, Confiabilidad y Operaciones1

1 Estratégico: cambio en el día de la mantención, adelanto de Paradas Mayores, recursos destinados a otras áreas, etc. Operacional: hallazgos detectados en terreno, tolvas llenas, actividades NP etc.

72

D Proceso 3: Programación Proceso 1

Descripción

Responsable

▪ Recopilar los requerimientos de trabajo provenientes de SAP a

▪ Planificación

Identificación y Priorización

ser realizados durante el ciclo de mantenimiento con el objetivo de generar un listado de actividades de priorizadas y desafiado en base al nivel de riesgo presente

▪ Asignar los recursos necesarios a la lista de actividades entregada ▪ Planificación 2

por la priorización, distribuyendo la carga de horas disponibles y gestionando la disponibilidad efectiva de los recursos, siendo todo esto plasmado en un Plan de Mantenimiento

Planificación

▪ Traducir el plan de mantenimiento en un programa secuenciado 3

Programación

▪ Planificación

de forma de optimizar la ejecución de lo planificado. Asegurar los recursos en terreno necesarios para la ejecución

▪ Ejecutar el programa de mantenimiento establecido según el plan, ▪ Ejecución 4

Ejecución

5

Post Mantenimiento

▪ ▪

respetando procedimientos y calidad Gestionar las emergencias y hallazgos encontrados en el día a día Revisar y cerrar las órdenes de trabajo ejecutadas durante el ciclo

▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de

▪ Confiabilidad

mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y estandarizar mejores prácticas

73

3 Resumen ejecutivo - programación Descripción y Objetivos

▪ ▪ ▪ ▪

Secuenciar los trabajos planificados a nivel día/turno optimizando tiempos y recursos (nivelando la demanda) Alinear el cronograma con la organización para evitar pérdidas por esperas Coordinar y garantizar los requerimientos y preparativos de terreno para la ejecución Trabajar los hallazgos, emergencias y contingencias en conjunto con Ejecución

Proceso general Programación

Realizar balance de carga

Etapas Descripción

▪

Cuadrar y secuenciar HP a nivel día y turno (construcción de la carta Gantt)

Reprogramación

▪ ▪

Coordinar entrega de equipos con operaciones Coordinar entrega de recursos – materiales, equipos apoyo, etc.

Realizar balance de carga incluyendo hallazgo

Generar y entregar programa de mantenimiento

Coordinar logística y operaciones

▪ ▪

Presentar programa propuesto Entregar paquete de trabajo

▪

Cuadrar y secuenciar oferta y demanda de HP considerando los hallazgos y/o emergencias

Coordinar logística y entregar programa

▪ ▪

Viabilizar los nuevos recursos Distribuir el nuevo programa (con quiebre de programa anterior)

Principios de diseño

▪ ▪

Programar sólo tareas planificadas que cuenten con todos los repuestos y recursos en terreno Apoyar a la ejecución en la programación de hallazgos

74

3 Flujo del proceso de programación Output

Objetivo

Generar un programa de trabajo secuenciado en base al plan de mantenimiento

Responsable

Programación

Input

Detalle adelante

Realizar Balance de Carga de trabajo por día/turno

5

Coordinar con Operaciones la Entrega de Equipos

Coordinar Logística Final de los Recursos

Flujo

A

B

Programa de Mantenimiento Semanal Propuesto

Reunión Programación

Programa de Mantenimiento Semanal Final 8

Distribuye a: ▪ Ejecutores por Puesto de Trabajo ▪ Empresas Contratistas/Colaboradores ▪ Áreas internas Relevantes ▪ Operaciones

75

ESTÁNDAR DE PROGRAMA

3A Contenido del programa semanal y ejemplo de Carta Gantt Tema

Descripción del contenido

▪ Detalle de HP programadas (demanda) y disponibles (oferta) con apertura por especialidad y Balance de Carga

Detalle de Carta Gantt de la semana1

Actividades críticas

▪

puesto de trabajo Programar al 100% de la dotación ofertada

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

OTs programadas con detalle de operaciones, puesto de trabajo, ubicación técnica y especialidad Número de OT con nombre de la tarea asociada Duración de las operaciones detallando horario de Inicio y Fin Responsables: de Área, de la Actividad y Empresa encargada Operaciones predecesoras (si aplica)

▪ Número de OT con nombre de la tarea y equipo asociado ▪ Duración ▪ Puesto de trabajo

Preparativos y aseos para programadas

▪ Detalle de posibles riesgos de las actividades declaradas ▪ Medidas de seguridad a aplicar (puntos de encuentro, medidas de control, etc.) ▪ Ubicación técnica y responsables ▪ Descripción ▪ Fecha de realización (separación en “Previa”, “Durante” y “Posterior)

Documentación asociada

▪ ▪ ▪

Check list Procedimientos Pautas y otros

Otros (opcional)

▪ ▪ ▪ ▪

Layout de distribución de recursos para actividades críticas Plan de residuos Equipos de apoyo y solicitud de personal adicional Plan de tránsito (accesos, caminos principales y límites de velocidad)

Seguridad y riesgos

76

FORMATO DE PROGRAMA

3A Ejemplo de estándar de formato para programa

Estado de Puesto de Puesto de Clase de trabajo

Texto

Estan los

trabajo

Cantidad Trabajo

breve responsa- Texto

orden operación OT OperaciónOperación

ble

Ubicación Duración

breve OT Tecnica

(N°

(Total

normal personas) HP)

Fecha inicio

Fecha

Estan los Procedi-

instalación

Fecha fin Inicio Más Hora Materiales mientos Prioridad (Equipo

extrema extrema

Tmp

inicio

(Si/No)

(Si/No) asignada detenido)

77

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PROGRAMACIÓN

3B Reunión de programación Reunión: Oficialización de carta Gantt Periodicidad

Líder/ organizador/ quién convoca

Programación

Participantes

Agenda y duración aproximada

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

1) Presentación y asistencia 2) Reflexión sobre seguridad 3) Presentar actividades de la carta Gantt para N-1 4) Señalar actividades criticas y plan de inspección para seguridad 5) Presentar el plan de control de residuos 6) Presentar análisis técnicos 7) Presentar el layout para distribución de recursos/ lideres - EECC 8) Presentar Gantt de preparativos y Gantt de aseos 9) Presentar el plan de transito 10) Cierre formal Duración estimada: 90 minutos

Supervisor y analista de planificación: Preparan, convocan y lideran Jefe o representante de unidad planificación: Participa y confirma rol Jefes de área y Jefe o representante de unidad de confiabilidad: Participan Jefes de área y Jefe o representante unidad de ejecución: Participan Jefes de área y Jefe o representante unidad de operaciones: Participan Supervisores de empresas colaboradoras: Participan Prevencionistas (DAND y colaboradores): Participan Equipo de abastecimiento: Participa

Objetivos y/o temas a tratar

Inputs (elementos necesarios y responsables)

▪ ▪ ▪ ▪

▪ Programa propuesto para la semana N-1, con balance de carga día/ turno y OTs completas (hojas de ruta, recursos, etc.) ▪ Logística final de recursos (planificación/ abastecimiento) ▪ Lista de actividades y riesgos críticos de las tareas (planificación/ ejecución) ▪ Solicitud de equipos de apoyo (planificación)

Comunicar, coordinar y comprometer el programa Entregar carta Gantt de los servicios/ recursos necesarios Realizar coordinaciones inter-disciplinarias e inter-áreas Aprobar el programa

Reglas de la reunión

Outputs (entregables/ resultados)

▪ Puntualidad para el inicio de la reunión ▪ El foco de la reunión es la entrega de información; por ningún motivo se debe profundizar en detalles ▪ Pedir la palabra para hablar ▪ Mantener una única conversación – evitar conversaciones paralelas ▪ Llegar preparado a la reunión ▪ NO usar celular ni computadora... salir de la sala de ser necesario

▪ Programa oficializado y congelado para N-1 ▪ Análisis de seguridad, análisis técnicos, layout de recursos, Gantt de preparativos, Gantt de aseos, plan de residuos y plan de tránsito ▪ Confirmación equipos de apoyo

78

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PROGRAMACIÓN

3B Confirmación de rol (1/3) Fecha

Hora

Observador

Escala de evaluación

Área

Líder

1

2

3

No se realizó y/o se reagendó

Se realizó, pero tarde o se extendió

Se realizó de acuerdo con el horario y la duración planificada

No se presentaron más de 3 participantes clave

Faltaron 1-2 participantes clave

Estaban todos los relevantes

No presenta una propuesta de programa

Presenta un programa, pero el balance de carga no está completo

Presenta un programa completo (con balance de carga por día/ turno)

El programa no considera la logística de abastecimiento

El programa considera parcialmente la logística de abastecimiento

El programa considera toda la logística de abastecimiento necesaria

No se presenta lista de actividades y riesgos críticos de las tareas

Se presenta lista incompleta de actividades y riesgos críticos de las tareas

Se presenta lista de actividades y riesgos críticos de las tareas

No se presenta la solicitud de equipos de apoyo requeridos

Se presenta la solicitud de algunos equipos de apoyo requeridos

Se presenta la solicitud de equipos de apoyo requeridos

ASPECTOS GENERALES

Ejecución: La reunión... Asistencia: A la reunión asisten... (planificación, confiabilidad, operación, ej. mantenimiento, abastecimiento, EECC y prevencionistas) INPUTS Programa propuesto para la semana N+1, con balance de carga por día/ turno: Programación…

Logística final de recursos (planificación/ abastecimiento) Lista de actividades y riesgos críticos de las tareas (planificación/ ejecución)

Solicitud de equipos de apoyo (planificación)

79

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PROGRAMACIÓN

3B Confirmación de rol (2/3) DESARROLLO

Presentación, asistencia y reflexión:

No se controla la asistencia y no se realiza reflexión

Se controla la asistencia, pero no se realiza reflexión o viceversa

Se controla la asistencia y se realiza reflexión

Presentar actividades de la carta Gantt para N-1 El equipo…

No revisa en conjunto la carta Gantt

Se revisa en conjunto la carta Gantt sin cuestionamientos

Se revisa en conjunto la carta Gantt de manera crítica, velando por eliminar la interferencia de recursos

Señalar actividades criticas y plan de inspección para seguridad: El equipo…

No revisa en conjunto las actividades críticas y los planes de inspección propuestos

Revisa en conjunto las actividades críticas y los planes de inspección sin cuestionar

Revisa en conjunto las actividades críticas y analiza los planes de inspección antes de aprobarlos

Presentar plan de control de residuos: El equipo…

No revisa el plan de control de residuos

Revisa el plan de control de residuos sin cuestionamientos

Revisa en conjunto el plan de control de residuos antes de aprobarlo

Presentar análisis técnicos

No revisa los análisis técnicos

Revisa los análisis técnicos sin cuestionamientos

Revisa en conjunto los análisis técnicos antes de aprobarlos

No revisa el layout de distribución de recursos

Revisa el layout de distribución de recursos sin cuestionamientos

Revisa en conjunto y cuestiona el layout de distribución de recursos antes de aprobarlo

No revisa el Gantt de preparativos y el Gantt de aseos

Revisa el Gantt de preparativos y el Gantt de aseos sin cuestionamientos

Revisa en conjunto y cuestiona el Gantt de preparativos y el Gantt de aseos antes de aprobarlos

No revisa el plan de transito

Revisa el plan de transito sin cuestionamientos

Revisa en conjunto y cuestiona el plan de transito antes de aprobarlo

Presentar layout de distribución de recursos

Presentar Gantt de preparativos y Gantt de aseos

Presentar plan de transito

80

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PROGRAMACIÓN

3B Confirmación de rol (3/3) No solicita a los participantes la confirmación del programa N-1 para oficializar y congelar

Solicita a los participantes la validación del programa N-1 para oficializar y congelar, pero no de manera formal

Solicita a los participantes la validación formal del programa N-1 para oficializar y congelar

Respeto por las reglas de la reunión: Los asistentes...

No dan importancia al cumplimiento de las reglas

Uno o más integrantes no respeta las reglas y refleja una falta de entendimiento de la importancia de la reunión

El equipo completo respeta las reglas y es reflejo de la importancia que dan a la reunión

Preparación: La preparación de la información refleja la importancia que dan los participantes a la programación

La preparación necesaria es nula y se le da poca importancia en todo el equipo

Uno o más asistentes no prepara la información y no entiende su importancia

Todos aportan la información necesaria y de la forma esperada

Se discute poco o nada de programación

La programación se discute parcialmente

El equipo cuestiona y debate para lograr un plan semanal sin interferencias y con los recursos disponibles y coordinados

Se observa lenguaje de desaprobación en el equipo

Uno o más integrantes muestran lenguaje de desaprobación

El equipo muestra un lenguaje positivo, colaborativo y alineado con el objetivo de la reunión

Cierre formal: Programación… MENTALIDADES Y COMPORTAMIENTOS

Motivación a la programación: El equipo entiende que el principal objetivo es la programación de el plan semanal

La comunicación: ¿La comunicación de los participantes refleja entendimiento y convicción? FEEDBACK Fortalezas de la reunión Oportunidades de la reunión Plan

Suma del puntaje

Nota (total/ 54) %

81

3B Solicitud de Interrupción / Postergación del Programa de Mantenimiento

Solicitud de cancelación del programa de mantención / Ingreso de actividades fuera de programa Fecha Nombre Cargo Causa de solicitud

Evaluación de impacto de la Solicitud (causa)

Actividades a incorporar fuera de programa Actividades del programa afectadas (no se ejecutarán)

Nombre y Firma

Se requiere re-programar alguna actividad del Programa Existe riesgo en Salud, Seguridad o Medio Ambiente Existe riesgo en el negocio (producción) Magnitud del daño en el componente o equipo (Alto, Medio, Bajo) Existe disponibilidad de recursos (Mano de Obra, Equipos auxiliares…) Están los materiales disponibles

Sí/No/NA Sí/No/NA Sí/No/NA … Sí/No/NA Sí/No/NA

Descripción Actividad …

Número de OT …

Causa de ejecución …

…

…

…

Descripción Actividad …

Número de OT …

Causa de ejecución …

…

…

…

▪ De ser un cambio estratégico deberá firmar el Gerente de Planta y/o los Superintendentes ▪ De ser un cambio operacional deberán firmar los Jefes de Unidad de Ejecución, Confiabilidad y Operaciones1

1 Estratégico: cambio en el día de la mantención, adelanto de Paradas Mayores, recursos destinados a otras áreas, etc. Operacional: hallazgos detectados en terreno, tolvas llenas, actividades NP etc.

82

3 Flujo del proceso de reprogramación Producto

Insumo

Detalle a cont.

Objetivo

Generar modificaciones al programa semanal en base a los requerimientos que vayan apareciendo durante la ejecución

Responsable

Programación 19 Confiabilidad crea estándar

SÍ NO

¿Existe un estándar?

18

Crea y libera OT SÍ

Flujo

¿La orden quedó fuera del ciclo de programación?

Programa modificado

NO

C

Viabilizar logística final de los recursos

13 Coordinación de reprogramación

17

83

ESTÁNDAR DE REPROGRAMACIÓN

3C Coordinación de reprogramación (ad hoc)

Nuevo elemento

Existen 3 elementos que pueden generar un cambio en el programa: − Emergencia − Hallazgo dentro y fuera de las actividades programadas − Desviaciones en el mantenimiento (reprocesos, atraso en operaciones, etc.)

▪ Análisis

▪ ▪

Comunicación

▪ ▪

Quiebre de programa

▪ ▪

Coordinación

▪ ▪

Tareas postergadas

▪

Generar un breve análisis respecto de la prioridad y la factibilidad de realizar las actividades no programadas en relación con las programadas (excluidas emergencias, las cuales por su carácter urgente deberán ser llevadas a cabo en forma inmediata) Responsable: encargados de área (ejecutores, programadores) Llevar a cabo una instancia de comunicación de los encargados de área con sus superiores de tal forma de escalar las recomendaciones. Considerar recomendación de expertos Responsable: encargado de área (comunicación) y encargado de unidad (toma de decisiones) de ejecución y programación Realizar quiebre de programa acorde al estándar a ser firmado por los encargados de unidad. Reprogramación de tareas posibles en el mismo período. En caso de actividades que no alcancen a ser realizadas en el mismo período, pasarían al proceso de “tareas postergadas” Responsable: encargados de unidad (confiabilidad, ejecución, planificación y operaciones) Coordinar los recursos necesarios para llevar a cabo el nuevo programa, comunicándolo a todos los involucrados Responsable: encargado de unidad y área (planificación) Analizar próximos pasos para las tareas que queden fueran del nuevo programa (ej.: cierre en SAP, backlog, etc.) Responsable: confiabilidad

84

D Proceso 4: Ejecución Proceso 1

Descripción

Responsable

▪ Recopilar los requerimientos de trabajo provenientes de SAP a

▪ Planificación

Identificación y Priorización

ser realizados durante el ciclo de mantenimiento con el objetivo de generar un listado de actividades de priorizadas y desafiado en base al nivel de riesgo presente

▪ Asignar los recursos necesarios a la lista de actividades entregada ▪ Planificación 2

por la priorización, distribuyendo la carga de horas disponibles y gestionando la disponibilidad efectiva de los recursos, siendo todo esto plasmado en un Plan de Mantenimiento

Planificación

▪ Traducir el plan de mantenimiento en un programa secuenciado ▪ Planificación 3

Programación

de forma de optimizar la ejecución de lo planificado. Asegurar los recursos en terreno necesarios para la ejecución

▪ Ejecutar el programa de mantenimiento establecido según el

▪ Ejecución

plan, respetando procedimientos y calidad Gestionar las emergencias y hallazgos encontrados en el día a día Revisar y cerrar las órdenes de trabajo ejecutadas durante el ciclo

4

Ejecución

▪ ▪

▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de

5

Post Mantenimiento

▪ Confiabilidad

mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y estandarizar mejores prácticas

85

4 Resumen ejecutivo – ejecución Descripción y Objetivos

▪ Realizar los trabajos del programa de mantenimiento con adherencia a los estándares Codelco ▪ Entregar equipos funcionales ▪ Levantar hallazgos y emergencias en el terreno ▪ Cerrar las actividades realizadas dentro del ciclo en sistema ▪ Participar activamente de los procesos del ciclo de mantenimiento donde es requerido Proceso general

Etapas

Descripción

Comunicar tareas

▪

Comunicar las tareas asignadas en el programa a los miembros del equipo

Hacer seguimiento y dar cierre

Ejecutar trabajos

▪

Ejecutar las actividades según el programa, en base a los estándares aplicables y siempre velando por la seguridad de los ejecutores

▪ ▪

▪

Informar el progreso de la ejecución de las tareas Levantar brechas y hallazgos Notificar el cierre de la mantención en SAP

Gestionar desviaciones

▪

▪ ▪ ▪

Identificar hallazgos, demoras en mantenimiento y emergencias Evaluar imprevistos Ejecutar si es emergencia Solicitar quiebres de programa (si aplica)

Principios de diseño

▪ ▪

Todos los trabajos a ejecutar tienen que haber sido preparados por planificación/ programación (personas, materiales, herramientas, otros) El personal debe estar entrenado previamente al inicio del trabajo 86

4 Flujo del proceso de ejecución Producto

Objetivo

Llevar a cabo las actividades del programa de mantenimiento

Responsable

Ejecución 8

Insumo

Detalle a cont.

12

19

Confirmación de asignación de trabajos

¿Cambio de condición programada?

NO

¿Se puede ejecutar? SÍ

Identificación de actividades no planif. y desviaciones

SÍ SÍ

NO 15

16

Flujo

Charla de seguridad

¿Hubo algún 9 hallazgo?

SÍ

Realizar aviso en SAP

¿El hallazgo impide seguir ejecutando?

NO NO Crear ART/ difusión de procedimiento Recepción de área/ equipo por operación

Ejecución de la tarea

¿Se deben hacer pruebas?

NO

SÍ Realizó prueba

¿Fue exitosa? SÍ

NO Entrega de área/ equipo a operación Ejecución terminada (notificación en SAP) Retroalimentación a ejecución/ operaciones

9

87

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE EJECUCIÓN

4 Durante el mantenimiento planificado con equipo detenido que supere un

turno, se debe organizar una reunión de seguimiento de la ejecución para visualizar a tiempo posibles desviaciones Reunión: Revisión del mantenimiento Periodicidad

Diaria (en mantenimiento)

Líder/ organizador/ quién convoca

Ejecución

Participantes

Agenda y duración aproximada

▪ ▪ ▪ ▪

1) Repaso de seguridad de la mantención 2) Presentar desempeño de la mantención 3) Identificar tareas atrasadas, tareas adicionales y principales desviaciones 4) Generar planes de acción o mitigación 5) Plan de comunicación Duración estimada: 20 minutos

Jefe de área de ejecución: lidera Jefe de área de operaciones: participa Ingeniero ejecutor del área: participa Ingeniero planificador y programador del área: participan

Objetivos y/o temas a tratar

Inputs (elementos necesarios y responsables)

▪

▪ ▪ ▪ ▪

▪ ▪

Generar una actualización respecto del desempeño del mantenimiento en forma diaria, realizando planes de acción y mitigación frente a posibles desviaciones Comunicar y tomar decisiones a tiempo Identificar y repasar temas de seguridad

Programa semanal de mantenimiento Procedimientos/ hojas de ruta Plan de acción y control de los riesgos Curva S (opcional para rutinaria, obligatoria para parada mayor)

Reglas de la reunión

Outputs (entregables/ resultados)

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪

Puntualidad para el inicio de la reunión El foco de la reunión es la entrega de información sobre la ejecución Pedir la palabra para hablar Mantener una única conversación – evitar conversaciones paralelas Llegar preparado a la reunión NO usar celular ni computadora... salir de la sala de ser necesario

▪ ▪

Desempeño diario del mantenimiento (reportes de información para el post-mantención) Plan de acción/ mitigación ante desviaciones Toma de decisiones e información actualizada de retrasos

88

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE EJECUCIÓN

4 Ejemplo de tablero de control de seguimiento de mantenimiento

% de avance Equipo

Actividad

Supervisor

Real

Plan

Desviación

Acción

Responsable

89

4 Flujo del proceso de ejecución – hallazgos/ imprevistos Producto

Objetivo

Insumo

Detalle a cont.

Gestionar en forma óptima los hallazgos o imprevistos que se vayan generando durante la ejecución del mantenimiento

Responsable Ejecución Si

Quiebre de programa

¿Genera un riesgo seguro?

No

13

14

Instancia de evaluación de imprevisto

Ejecuto (SAP/NP)

No ¿Lo puedo atender?

¿Existen recursos y protocolos ?

Si

No

Flujo

A 12

¿Es una emergencia?

No

Si Formalizo al nivel superior

15

¿Están todos los recursos?

Si Si

Emergencia Instancia de comunicación de emergencia

Construcción de protocolos y procedimientos

No Requerimientos a nivel superior

16 Si

¿Tengo tiempo de terminar mi tarea original?

Plan original

No 17

90

4A Trabajo de emergencias

Análisis de hallazgo

▪ Definición de

▪

hallazgo como emergencia1 (trabajo que involucra pérdidas de producción, afecta la seguridad o gravemente al medio ambiente) Responsable: operador y/o ejecutor

Identificación y coordinación de recursos

Formalización

▪ Comunicación

▪

del evento al supervisor de turno quien deberá escalar la información al SI y al Gerente a cargo del Mantenimient o Responsable: operador y supervisor de ejecución

▪ Definición de

▪ ▪ ▪

los recursos (ej.: horas de trabajo, repuestos) requeridos para ejecutar el mantenimiento de emergencia Habilitación de procedimientos / hojas de ruta Coordinación de recursos Responsable: confiabilidad (identificar) y planificación (coordinar)

Comunicación

▪ Comunicación

▪

de información sobre la emergencia a todas las áreas, en especial a programación para que modifique las actividades a realizar Responsable: ejecución

Ejecución

▪ Puesta en ▪

▪

marcha de la mantención Análisis de actividades inicialmente programadas (ej.: cierre en SAP, backlog, etc.) Responsable: ejecución (puesta en marcha) y planificación (análisis de actividades)

91

D Proceso 5: Post-mantenimiento Proceso 1

Descripción

Responsable

▪ Recopilar los requerimientos de trabajo provenientes de SAP a

▪ Planificación

Identificación y Priorización

ser realizados durante el ciclo de mantenimiento con el objetivo de generar un listado de actividades de priorizadas y desafiado en base al nivel de riesgo presente

▪ Asignar los recursos necesarios a la lista de actividades entregada ▪ Planificación 2

por la priorización, distribuyendo la carga de horas disponibles y gestionando la disponibilidad efectiva de los recursos, siendo todo esto plasmado en un Plan de Mantenimiento

Planificación

▪ Traducir el plan de mantenimiento en un programa secuenciado ▪ Planificación 3

Programación

de forma de optimizar la ejecución de lo planificado. Asegurar los recursos en terreno necesarios para la ejecución

▪ Ejecutar el programa de mantenimiento establecido según el plan,▪ Ejecución respetando procedimientos y calidad Gestionar las emergencias y hallazgos encontrados en el día a día Revisar y cerrar las órdenes de trabajo ejecutadas durante el ciclo

4

Ejecución

▪ ▪

▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de

5

Post Mantenimiento

▪ Confiabilidad

mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y estandarizar mejores prácticas

92

5 Resumen ejecutivo – post mantenimiento Descripción y Objetivos

▪

▪ ▪

Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y estandarizar mejores prácticas Analizar los re-procesos, retrasos en la ejecución del mantenimiento, actividades ejecutada no planificadas y backlog Asegurar la calidad y eficiencia (tiempo) de los próximos trabajos

Proceso general

Recopilar información sobre el mantenimiento

Etapas

Descripción

▪

Obtener información del mantenimiento de todas las áreas involucradas en la tarea (ej. Ejecución, abastecimiento, operaciones, etc.)

Analizar el desempeño de la ejecución de mantenimiento

▪

▪

Utilizar tableros e indicadores para entender mejoras y desviaciones Identificar oportunidades y brechas ocurridas durante todo el ciclo

Confeccionar lista de mejoras y plan de cierre

▪

▪

Generar listado de acciones y/o estándares para la mejora continua Generar RdP para solucionar problemas (si aplica)

Generar reporte de post mantenimiento

▪

Entregar indicaciones de cambio a todas las áreas e incluir en plan matriz (si aplica)

Principios de diseño

▪ ▪ ▪

Velar por generar mejora continua en la organización Mantener el conocimiento en la organización Estandarizar mejores prácticas

93

5 Flujo del proceso de post-mantenimiento Producto

Insumo

Detalle a cont.

Objetivo

Analizar el desempeño de los trabajos de mantenimiento para generar mejoras continuas en el proceso

Responsable

Confiabilidad 9 Informe de reprocesos

Diseño de tablero y brechas

A

¿Hay mejoras operacionales?

Reunión postmantenimiento

Retroalimentación a operaciones

Confeccionar lista de mejoras (propuesta)

NO NO

Eventos de hallazgos/ seguridad

Flujo

Si

Resolver en el corto plazo pendientes y seguimiento

Entrega a responsables

¿Los problemas son complejos y críticos?

SÍ

Asignación de responsables

Asignación de técnico/ Sigo/ ADM Inclusión en cierre postmantenimiento

Resolver PIT de RDP

Cierre postmantenimiento (con indicaciones de cambio)

10

Realizar RDP

Inclusión en cierre postmantenimiento

94

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN POST-MANTENIMIENTO

5A Reunión de cierre post-mantenimiento Reunión: Post-mantenimiento Periodicidad

Semanal

Líder/ organizador/ quién convoca

Responsable funcional de confiabilidad

Participantes

Agenda y duración aproximada

▪

Jefes o representante de unidad de confiabilidad: Participan y confirman rol

▪ ▪ ▪ ▪

Jefe o representante de área de ejecución: Prepara datos reunión

1) Presentación y asistencia 2) Presentación CTP-STP-alto potencial-ambiente 3) Presentación de KPIs de planificación 4) Análisis de actividades TOP en HP pre-seleccionadas 5) Análisis de desviaciones mayores (propias y de terceros) 6) Oportunidades de mejora 7) Planes de acción y compromisos 8) Cierre de reunión Duración estimada: 60 minutos

Jefe o representante de área de programación: Participa Jefe o representante de área de operaciones: Participa EECC: Planificador, administrador de contratos

Objetivos y/o temas a tratar

Inputs (elementos necesarios y responsables)

▪ Análisis de seguridad del mantenimiento ▪ Análisis de KPIs (hora de inicio/ finalización, desviaciones, retrasos, reprocesos, adherencia a ejecución/ programación) ▪ Análisis de comportamiento de propios y EECC ▪ Oportunidades de mejora, compromisos

▪ ▪ ▪

Reglas de la reunión

Outputs (entregables/ resultados)

▪ Llegar preparado a la reunión ▪ Puntualidad para el inicio de la reunión ▪ El foco debe ser el post-mantenimiento, por ningún motivo se debe profundizar en otros temas ▪ Mantener una única conversación – evitar conversaciones paralelas

▪ ▪ ▪ ▪

▪ ▪ ▪

Desviaciones del plan de mantenimiento Desviaciones declaradas Actividades planificadas , no ejecutadas, retrasos, reprocesos, actividades no planificadas, emergencias (ejecución y planificación) Registro de desempeño (ejecución) Adherencia al programa (y al plan matriz) (ejecución y planificación) Costo según plan vs. costo real (planificación)

Compromisos medibles y con seguimiento Lista de RDP a realizar para brechas no identificables Reparables y repuestos utilizados y no utilizados Oportunidades de mejora (a ser plasmadas para documentar aprendizaje)

95

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN POST-MANTENIMIENTO

5A Elementos mínimos a visualizar y analizar durante la reunión Tópico Seguridad y medio ambiente

KPIs

Actividades mayores

Elementos a analizar

▪ Accidentes e Incidentes con y sin tiempo perdido y de alto potencial (descripción, ▪

motivo, plan de acción, responsable) Desviaciones de seguridad (hallazgo encontrado, equipo/ lugar, criticidad, encargado)

▪ Inicio del mantenimiento (fecha/ hora real y programada) ▪ Finalización del mantenimiento (fecha/ hora real y programada) ▪ Duración del mantenimiento (real y programada) ▪ Cumplimiento de programa (%) ▪ Mantenimiento no planificado (%) ▪ HP ejecutadas (base y adicionales, reales y programadas) ▪ Curva S ▪ Número de OT, nombre de actividad , desviación (si/no), motivo, tiempo ▪ Motivo comprende: no entregado por operaciones, sin repuesto, sin hoja de ruta, hallazgo prioritario, etc. (¿existieron actividades que no fueron ejecutadas?)

Actividades NP Delta de mantenimiento Compromisos

▪ Equipo involucrado, actividad realizada, motivo, plan de acción futuro y responsable

▪ Hallazgo encontrado, lugar o equipo, encargado y estado ▪ Acciones a llevar a cabo en base a lo encontrado, con límite de tiempo y responsables definidos 96

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN POST-MANTENIMIENTO

5A Confirmación de rol (1/2) Fecha

Hora

Líder

Área

Observador

1

2

3

No se realizó y/o se re-agendó

Se realizó, pero tarde o se extendió

Se realizó de acuerdo al horario y la duración planificada

No se presentaron más de 3 participantes clave

Faltaron 1-2 participantes clave

Estaban todos los relevantes

No se presenta una lista de trabajos ejecutados versus planificados

Se presenta una lista de trabajos ejecutados versus planificados

Se presenta una lista de trabajos ejecutados versus planificados extraídos de SAP

No se analiza el desempeño del mantenimiento realizado con indicadores

Se analiza el desempeño en base a algunos indicadores

Se analiza el desempeño en base a indicadores de resultados

Presentación de desviaciones y desempeño general rutinario N+1

No se conocen las desviaciones y el desempeño general N+1

Se conoce el desempeño, pero no se analizan las desviaciones

Se presenta el desempeño y se analizan las desviaciones de N+1

Presentación en detalle de desviaciones mayores y análisis de causas

No se identifican las principales deviaciones

Se identifican las principales deviaciones, pero no se identifican las causas raíz

Se identifican las principales deviaciones y sus causas raíz

Presentación de elementos de seguridad y análisis de causas

No se analizan las desviaciones en seguridad

Se analizan las desviaciones en seguridad, pero no se identifican las causas raíz

Se analizan las desviaciones en seguridad, y se identifican las causas raíz

No se discute acerca de oportunidades para mejorar

Se discute escasamente sobre oportunidades de mejora

Se da relevancia a identificar oportunidades para mejorar

Escala de evaluación ASPECTOS GENERALES

Ejecución: La reunión... Asistencia: A la reunión asisten... (confiabilidad, planificación, operación y ej. mantenimiento) INPUTS Actividades planificadas ejecutadas, no ejecutadas, retrasos, reprocesos, actividades no planificadas, emergencias (ejecución y planificación) Registro de desempeño (ejecución), Adherencia al programa y al plan matriz (ejecución y planificación) y costo según plan vs. costo real (planificación)

DESARROLLO

Presentación y debate de oportunidades de mejora

97

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN POST-MANTENIMIENTO

5A Confirmación de rol (2/2) Compromisos Cierre de reunión

Se cierra la reunión sin compromisos

Se cierra la reunión con compromisos informales

Se realiza cierre de reunión repasando los compromisos

No se da importancia al cumplimiento de reglas

Uno o más integrantes no respeta las reglas y refleja falta de entendimiento de la importancia de la reunión

El equipo completo respeta las reglas y es reflejo de la importancia que dan a la reunión

Respeto por las reglas de la reunión: Los asistentes...

No dan importancia a cumplimiento de las reglas

Uno o más integrantes no respeta las reglas y refleja falta de entendimiento de la importancia de la reunión

El equipo completo respeta las reglas, reflejando la importancia que dan a la reunión

Preparación: La preparación de la información refleja la importancia que dan los participantes al análisis postmantenimiento

La preparación necesaria es nula y se le da poca importancia en todo el equipo

Uno o más asistentes no prepara la información y no entiende su importancia

Todos aportan la información necesaria y de la manera esperada

Motivación para la priorización: El equipo entiende que el principal objetivo es mejorar

Se discute poco o nada sobre oportunidades de mejora

Las oportunidades de mejorar se discuten parcialmente

El equipo identifica y analiza oportunidades para mejorar en cada etapa de la reunión

Comunicación: ¿La comunicación de los participantes refleja entendimiento y convicción?

Se observa lenguaje de desaprobación en el equipo

Uno o más integrantes muestran lenguaje de desaprobación

El equipo muestra un lenguaje positivo, colaborativo y alineado con el objetivo de la reunión

Entregables de la reunión: Análisis de desempeño (de planificación y ejecución) Análisis técnico (confiabilidad) Reparables y repuestos utilizados y no utilizados Compromisos (RdP, seguimiento, nuevos estándares) Oportunidades de mejora MENTALIDADES Y COMPORTAMIENTOS

FEEDBACK Fortalezas de la reunión

Suma Puntaje

Oportunidades de la reunión Nota (Suma/54) Plan

%

98

Índice

▪ ▪ ▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA) Elementos básicos requeridos por el SOMA Sistema Operativo de Mantenimiento

– Fase A: Inversión de proyectos – Fase B: Estudio de criticidad y metas de desempeño – Fase C: Plan estratégico y plan matriz – Fase D: Ciclo de mantenimiento – Fase E: Decisiones de fin de vida útil – Fase F: Sinergias con áreas relacionadas – Fase G: Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

– Fase H: Análisis de desempeño

▪ ▪ ▪ ▪

Competencias en Mantenimiento Excelencia en Mantenimiento Indicadores de Mantenimiento Anexo 99

Ciclo de productividad y gestión de activos Fase de inversión Proyectos NCC30

▪ Participar en análisis de nuevos proyectos de inversión de activos garantizando la definición óptima de parámetros de diseño

E

Estudio de criticidad y metas de desempeño

▪ Realizar análisis de

▪

criticidad de los activos de la división, utilizando el estándar corporativo de riesgo Definir la tolerancia al riesgo de fallo de cada equipo comprometiendo niveles de confiabilidad de los activos

Plan estratégico y plan matriz

▪ Desarrollar una

▪

estrategia a nivel equipo en base a la criticidad para mantenimiento basado en el impacto al negocio Optimizar las variables producción, costo de mantenimiento y vida útil del activo, plasmando la nueva estrategia en planes de mantenimiento activos en plataforma SAP

Ciclo de Mantenimiento

▪ Planificar y ejecutar la carta

▪

de actividades previamente identificadas y de acuerdo a la estrategia definida con adherencia y optimización de los recursos, fomentando la interacción eficaz y coordinada entre las partes interesadas, y buscando la mejora continua de todo el sistema Registrar de forma estandarizada las mejoras continuas a aplicar

Decisiones de fin de vida útil

▪ Tomar decisiones sobre el momento óptimo para finalizar la vida de un equipo v/s mantenerlo en funcionamiento asumiendo mayores costes

Sinergias con áreas relacionadas

▪

Asegurar la participación de áreas relacionadas al mantenimiento en las diferentes fases del SOMA buscando la mejora continua, eficiencia y eficacia del ciclo de gestión de activos

Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

▪ ▪

Asegurar la estructura organizacional correcta y las adecuadas capacidades de sus profesionales. Medir y gestionar el desempeño en cada nivel y función, activando el ciclo de mejora continua, garantizando la estandarización de los procesos y el desarrollo de los equipos

Análisis de desempeño

▪

Utilizar herramientas y procesos de análisis de desempeño de equipos que permitan optimizar el mantenimiento

100

E Resumen ejecutivo – decisiones de fin de vida

Objetivo

▪ El objetivo del capítulo es establecer una metodología que permita determinar el fin de vida útil óptimo de los equipos

▪ La vida útil corresponde a los años en que el equipo/ componente opera al nivel ▪ Descripción y definiciones

▪

de servicio para el que fue diseñado e incorporado al sistema A medida que los equipos/ componentes envejecen, el equipo se degrada y los costos de mantenimiento aumentan, por lo que se hace necesario evaluar la posibilidad de generar una inversión para reemplazarlos Posibles elementos que influyen en la vida útil de un equipo/ componente: – Robustez del diseño – Tipo de servicio (por ejemplo, corrosivo) y entorno (ej.: aire salino) – Mantenimiento pasado y reconstrucciones – Antigüedad

▪ En el corto plazo, el proceso consiste de dos grandes pasos: (1) entender las tenProceso

Responsable y participantes

Entregables

▪

dencias del TMEF, y (2) analizar dicho valor respecto a las pérdidas de producción En el largo plazo (mejor práctica), el resultado vendrá dado por analítica avanzada

▪ El proceso es liderado por confiabilidad ▪ En todo el proceso se incluirán especialistas internos de los equipos (ejecución, operación, otros) y externos

▪ Decisión de fin de vida útil (y reemplazo del equipo) o continuación de uso con mayor foco en mantenimiento 101

E La decisión de fin de vida útil del activo dependerá del nivel de criticidad

del equipo y/o de factores externos Elemento

Metodología de cálculo TMEF

▪ Análisis de 5 elementos clave con frecuencia anual, priorizando aquellos que se alejan en mayor medida del estado deseado

Equipo crítico

Estado del activo y costo Pérdidas de producción

Ciclo de vida del activo

OEM / Industria

Ciclos de uso

▪ Consideración de los costos de mantención respecto de los costos de falla (pérdidas de Equipo no crítico

Otros

▪ ▪

producción) Cuando el costo acumulado de los mantenimientos es superior a las pérdidas operacionales, reemplazo el equipo una vez que falla La frecuencia de revisión de costos de mantención respecto a costos de falla deberá estar definidas al momento de diseñar la estrategia de mantención de cada equipo. De igual forma se deberán comparar al momento de re-evaluar las estrategias

▪ Existencia de factores limitantes que obliguen al cambio de equipo en forma inmediata (ej.: cambios en normas de emisión, estándares de seguridad, tecnologías, etc.)

102

E Evaluación de vida útil para equipos críticos Análisis de tendencia de TMEF

Cálculo anual de TMEF por equipo (6 meses de historial)

Cálculo de toneladas perdidas por falla

Si

Comparación de datos con información la industria o OEM

¿TMEF en disminución y desviado de la recomendación del fabricante?

Estado del activo: ¿se encuentra en fase de degradación?

No

▪

Es posible generar el mismo proceso con análisis estadístico Weibull

▪

Ambos análisis indican qué equipos deben ser el foco en el corto plazo (considerar también los ciclos de uso)

▪

En caso de observar una disminución en los datos pero no desviación respecto a la industria o al OEM, se debería generar una revisión de la estrategia de mantenimiento

▪

No

Probar nuevas estrategias de mantenimiento

Comparación entre costo Capex de nuevo equipo y costo de las pérdidas de producción

Si

▪

Es necesario contar con un histórico de las pérdidas por falla para posteriores análisis

Los análisis de inversión en nuevos equipos deberán ser realizados solo cuando el equipo se encuentre en modo degradado

Ejemplo de gráfico para análisis de TMEF: Inicio de análisis Rango de análisis de 6 meses

TMEF 60 40 20

Ago

Jul

Jun

May

Abr

Mar

Feb

Ene

Nov Dic

Oct

Sep

Ago

Jul

Jun

Abr May

Mar

Feb

Ene

Dic

Nov

Oct

Sep

Jul Ago

Jun

May

Abr

Mar

Feb

Ene

Dic

Nov

0

103

Índice

▪ ▪ ▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA) Elementos básicos requeridos por el SOMA Sistema Operativo de Mantenimiento

– Fase A: Inversión de proyectos – Fase B: Estudio de criticidad y metas de desempeño – Fase C: Plan estratégico y plan matriz – Fase D: Ciclo de mantenimiento – Fase E: Decisiones de fin de vida útil – Fase F: Sinergias con áreas relacionadas – Fase G: Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

– Fase H: Análisis de desempeño

▪ ▪ ▪ ▪

Competencias en Mantenimiento Excelencia en Mantenimiento Indicadores de Mantenimiento Anexo 104

Ciclo de productividad y gestión de activos Estudio de criticidad y metas de desempeño

Plan estratégico y plan matriz

▪ Realizar análisis de

▪ Desarrollar una

Fase de inversión Proyectos NCC30

▪ Participar en análisis de nuevos proyectos de inversión de activos garantizando la definición óptima de parámetros de diseño

F

▪

criticidad de los activos de la división, utilizando el estándar corporativo de riesgo Definir la tolerancia al riesgo de fallo de cada equipo comprometiendo niveles de confiabilidad de los activos

▪

estrategia a nivel equipo en base a la criticidad para mantenimiento basado en el impacto al negocio Optimizar las variables producción, costo de mantenimiento y vida útil del activo, plasmando la nueva estrategia en planes de mantenimiento activos en plataforma SAP

Ciclo de Mantenimiento

▪ Planificar y ejecutar la carta de

▪

actividades previamente identificadas y de acuerdo a la estrategia definida con adherencia y optimización de los recursos, fomentando la interacción eficaz y coordinada entre las partes interesadas, y buscando la mejora continua de todo el sistema Registrar de forma estandarizada las mejoras continuas a aplicar

Decisiones de fin de vida útil

▪ Tomar decisiones sobre el momento óptimo para finalizar la vida de un equipo v/s mantenerlo en funcionamiento asumiendo mayores costes

Sinergias con áreas relacionadas

▪ Asegurar la participación de áreas relacionadas al mantenimiento en las diferentes fases del SOMA buscando la mejora continua, eficiencia y eficacia del ciclo de gestión de activos Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

▪ Asegurar la estructura organizacional correcta y las adecuadas capacidades de sus profesionales. ▪ Medir y gestionar el desempeño en cada nivel y función, activando el ciclo de mejora continua, garantizando la estandarización de los procesos y el desarrollo de los equipos Análisis de desempeño

▪ Utilizar herramientas y procesos de análisis de desempeño de equipos que permitan optimizar el mantenimiento

105

F Resumen ejecutivo – sinergias con áreas relacionadas

▪ El objetivo del capítulo es clarificar y formalizar el rol de las áreas relacionadas Objetivo

al mantenimiento en el SOMA, ahondando en las fases y procesos en que su participación es clave

▪ Un sistema operativo de mantenimiento óptimo incluye dentro de sus principales actores no solo a ejecución, confiabilidad y planificación, sino también a operaciones, abastecimiento, servicios, etc. Descripción y definiciones

▪ Todas las áreas anexas a mantenimiento facilitarán la puesta en marcha en forma segura y óptima de los procesos y etapas del ciclo. Teniendo en cuenta que el ciclo de mantenimiento posee líderes definidos según proceso, cada área relacionada será la encargada de entregar su propia visión así como de levantar sus problemas e inquietudes

▪ El proceso consiste en mantener una comunicación fluida entre Proceso

Responsable y participantes

Entregables

mantenimiento y las áreas anexas, de tal forma de levantar los requerimientos con antelación suficiente

▪ Tal como se ha definido, el ciclo de mantenimiento tiene sus propios líderes. No obstante, durante ciertas etapas de cada proceso las áreas relacionadas al mantenimiento jugarán un rol clave

▪ Requerimientos y solicitudes desde y hacia el las áreas relacionadas con mantenimiento 106

OPERACIONES

F Participación de operaciones en el ciclo de mantenimiento

Procesos en que operaciones se involucra

ILUSTRATIVO

6 1

3

2

4

5

9

7

3

8

12 16

15 10

13 11 12 17

15

14

15

107

OPERACIONES

F Detalle de la participación de operaciones en el ciclo de mantenimiento

(1/2) Etapa / reunión

Rol de operaciones

1 Lista de equipos priorizados por criticidad

▪

Entregar input operativo durante la evaluación de criticidad

2 Definición y evaluación de metas de desempeño

▪

Generar inputs respecto a rendimiento y uso de equipos para la definición de metas Entender las desviaciones existentes

3 Análisis de estrategia

▪ ▪ ▪

4 Parámetros de operación por equipos

▪

Entregar al equipo de confiabilidad los parámetros operacionales de uso de equipo (para cumplir con producción), de tal forma que sean incorporados en las estrategias de cada equipo

5 Plan matriz

▪

Apoyar en la formulación de planes matrices, comunicando la experiencia operacional

6 Avisos

▪

Generar en la plataforma SAP los avisos obtenidos de inspecciones y observaciones del día a día para ser considerados en la priorización

7 Proceso y de reunión de priorización

▪

Participar en el proceso de priorización de órdenes con el fin de que sus inquietudes sean consideradas

8 Backlog

▪

Entender cuáles son las actividades que fueron programadas pero no fueron ejecutadas

9 Reunión de revisión y cierre del plan

▪

Participar en la reunión para ser notificado a tiempo del plan de mantenimiento Última instancia de ingreso de OTs críticas no planificadas

▪

Participar en los análisis para definir la estrategia Conocer y manejar los planes de mantenimiento por equipo (a la falla, por fabricante, etc.)

108

OPERACIONES

F Detalle de la participación de operaciones en el ciclo de mantenimiento

(2/2) Etapa / reunión

Rol de operaciones

10 Coordinar con operaciones la entrega de equipos

▪ Generar, en base al plan de mantenimiento, la coordinación de entrega de equipos de acuerdo a estándar

11 Reunión de programación

▪ Participar en la reunión para ser notificado a tiempo del programa de mantenimiento

12 Programa modificado 13 Recepción de área/ equipo por operación

▪ Participar de los cambios generados al programa y coordinar entregas ▪ Entregar los equipos que requieran mantenimiento en base al programa respectivo (de acuerdo a estándar)

14 Instancia de comunicación de emergencia

▪ Entrar en conocimiento de hallazgos o situaciones que sean catalogadas como emergencias y que requieren de su control/mitigación inmediata y comunicarlas

15 Entrega a operaciones y retroalimentación

▪ Recibir los equipos, verificando que se encuentren en el estado deseado (de acuerdo a estándar) ▪ Generar retroalimentación respecto del mantenimiento realizado

16 Reunión postmantenimiento

▪ Participar en la reunión para comunicar retroalimentación, opiniones y problemas, y recopilar elementos de mejora continua

17 Análisis de malos actores

▪ Conocer los componentes y modos de falla de equipos malos actores, así como la frecuencia de falla ▪ Participar en los análisis para definir intervenciones (entregar input operacional)

109

ABASTECIMIENTO Procesos en que operaciones se involucra

E Participación de abastecimiento en el ciclo de mantenimiento

ILUSTRATIVO

4

1

2

3

5

2

6

9

7

10

8

110

ABASTECIMIENTO

E Detalle de participación de abastecimiento según etapa Etapas / Reuniones

Rol de abastecimiento

1 Lista de equipos priorizados en base a criticidad

▪ Informarse sobre los equipos críticos del sistema para asegurar

2 Desarrollar RCM/ RCA/ operar a la falla

▪ Informarse sobre la frecuencia de falla de los componentes y

disponibilidad de repuestos equipos para manejar repuestos y contratos de reparación

3 Plan matriz

▪ Utilizar este documento para validar el inventario e iniciar la programación de repuestos

4 Análisis de factibilidad de los recursos

▪ Comunicar si es posible llevar a cabo las órdenes solicitadas ▪ Respaldar que la información sistémica de tiempos de entrega y stocks son verídicas

5 Reunión de revisión y cierre del plan

▪ Participar en la reunión para ser notificado del plan final de ▪

mantenimiento Coordinar repuestos en bodega

6 Ciclo de materialización de recursos

▪ Asegurar el cumplimiento de lead times

7 Coordinar logística final de los recursos

▪ Coordinar la logística junto a programación

8 Programa de mantenimiento semanal

▪ Cumplir con los lead times y proveer los repuestos/ reparaciones externas solicitadas

9 Quiebre de programa

▪ Recibir el quiebre y gestionar los nuevos requerimientos

10 Recursos para emergencia

111

ABASTECIMIENTO

E El trabajo de abastecimiento en el ciclo diferirá según se trate de

mantenimiento planificado o mantenimiento no planificado Tipo de mantenimiento Planificado

No planificado

Actividad

▪ ▪

Conocer el programa de mantenimiento con antelación Manejar el inventario (contar con los repuestos y contratos según calendarización)

▪ ▪

Identificar los equipos críticos, sus componentes y modos de falla Manejar el inventario (conocer el inventario inicial y reponer de manera inmediata los componentes críticos) Estar al tanto de quiebres de programa y emergencias y agilizar los procesos requeridos (compras, logística, etc.)

▪

Incluir a abastecimiento en el proceso puede generar valor a través de 3 dimensiones: ▪ Aumento del volumen de producción (ej.: menor tiempo inactivo) ▪ Mejora de la productividad ▪ Reducción de gastos (ej.: costos de inventario, gastos de capital)

112

Índice

▪ ▪ ▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA) Elementos básicos requeridos por el SOMA Sistema Operativo de Mantenimiento

– Fase A: Inversión de proyectos – Fase B: Estudio de criticidad y metas de desempeño – Fase C: Plan estratégico y plan matriz – Fase D: Ciclo de mantenimiento – Fase E: Decisiones de fin de vida útil – Fase F: Sinergias con áreas relacionadas – Fase G: Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

– Fase H: Análisis de desempeño

▪ ▪ ▪ ▪

Competencias en Mantenimiento Excelencia en Mantenimiento Indicadores de Mantenimiento Anexo 113

Ciclo de productividad y gestión de activos Fase de inversión Proyectos NCC30

▪ Participar en análisis de nuevos proyectos de inversión de activos garantizando la definición óptima de parámetros de diseño

Estudio de criticidad y metas de desempeño

▪ Realizar análisis de

▪

criticidad de los activos de la división, utilizando el estándar corporativo de riesgo Definir la tolerancia al riesgo de fallo de cada equipo comprometiendo niveles de confiabilidad de los activos

Plan estratégico y plan matriz

▪ Desarrollar una

▪

estrategia a nivel equipo en base a la criticidad para mantenimiento basado en el impacto al negocio Optimizar las variables producción, costo de mantenimiento y vida útil del activo, plasmando la nueva estrategia en planes de mantenimiento activos en plataforma SAP

Ciclo de Mantenimiento

▪ Planificar y ejecutar la carta de

▪

actividades previamente identificadas y de acuerdo a la estrategia definida con adherencia y optimización de los recursos, fomentando la interacción eficaz y coordinada entre las partes interesadas, y buscando la mejora continua de todo el sistema Registrar de forma estandarizada las mejoras continuas a aplicar

Decisiones de fin de vida útil

▪ Tomar decisiones sobre el momento óptimo para finalizar la vida de un equipo v/s mantenerlo en funcionamiento asumiendo mayores costes

Sinergias con áreas relacionadas

▪ Asegurar la participación de áreas relacionadas al mantenimiento en las diferentes fases del SOMA buscando la mejora continua, eficiencia y eficacia del ciclo de gestión de activos G Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

▪ Asegurar la estructura organizacional correcta y las adecuadas capacidades de sus profesionales. ▪ Medir y gestionar el desempeño en cada nivel y función, activando el ciclo de mejora continua, garantizando la estandarización de los procesos y el desarrollo de los equipos Análisis de desempeño

▪ Utilizar herramientas y procesos de análisis de desempeño de equipos que permitan optimizar el mantenimiento 114

G Resumen ejecutivo – personas, sistemas de gestión e infraestructuras

▪ El objetivo del capítulo es definir estándares y mejores prácticas de gestión y estructuras que permitan cumplir con el ciclo de mantenimiento en forma óptima

Objetivo

▪ El uso de estándares permite asegurar que se tenga acceso y se utilicen las

Descripción y definiciones

▪

mejores prácticas de gestión que permitan mejorar el desempeño en forma continua Los estándares definidos en este capítulo son: – Una base común con las mejores prácticas de gestión para cada disciplina – Formatos y herramientas para apoyar a cada división en la ejecución del ciclo de mantenimiento – Elementos y acciones que podemos mejorar continuamente en base a la experiencia de cada división

▪ No se cuenta con un proceso definido, ya que la utilización de estándares y mejores prácticas se lleva a cabo en forma permanente en las distintas etapas del ciclo de mantenimiento

Proceso

Responsable y participantes Entregables

▪ No existe un solo líder del proceso; la implementación de mejores prácticas es ▪

tarea de todos El equipo de C+ será un fuerte punto de apoyo

▪ Estándares de indicadores, diálogos de desempeño, herramientas de resolución de problemas, confirmación de roles, entre otros 115

G SOMA se sustenta en una organización de mantenimiento robusta con 3

superintendencias Gerente de Operaciones

Gerente de Mantenimiento

Descripción de Rol

▪ Maximizar el ciclo de vida del activo, asegurando la Superintenden te A

Superintenden te B

Superintenden te de Confiabilidad

Superintenden te de Planificación/ Programación

▪

capacidad óptima para cumplir con las funciones para las que fue diseñado bajo el contexto operacional en el que está inmerso (asegurar altos niveles de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad) Generar y habilitar programas de mantenimiento que permitan mantener el equipo en un nivel que responda al desempeño para el cual fue diseñado, maximizando la continuidad operacional y utilizando de forma eficiente los recursos

▪ Llevar a cabo de forma eficaz las actividades del …

Superintenden te de Ejecución

programa de mantenimiento respetando tiempos y recursos y gestionando las actividades no planificadas que vayan surgiendo en el camino

SOMA propone una estructura organizacional de mantenimiento al mismo nivel que la gerencia responsable de operaciones 1 En el caso de confiabilidad, el ratio es dependiendo el impacto monetario que se obtenga. Un ejemplo; se logran encontrar 10MM USD potenciales, donde 5 MM USD son posible obtenerlos por medio de herramientas de confiabilidad. Si es sueldo de un analista es 100.000 USD, se necesitan entre 6 a 20 analistas . La fórmula es 2.5X= impacto

116

G Existen 12 elementos a estandarizar para la ejecución óptima del ciclo de

mantenimiento 2 Barómetro 1

3 Indicadores y metas

Aspiración 12 Coaching 1 a 1

Objetivo común

6

Resolución de problemas

11

Matriz de competencias

5 Desarrollo de personas

10

Agendas

4 Diálogos de desempeño

Mejora continua

7 Gestión PIT

Confirmación de roles/ procesos

9

Estándares operativos

Entrega de valor en forma eficiente

8

Gestión de capacidad

117

G Descripción general de los elementos a estandarizar1 Tema

Objetivo común

Mejora continua

Entrega de valor de forma eficiente

Desarroll o de personas

Elemento

Descripción

▪

Aspiración

▪

Definición de una aspiración de desempeño basada en límites técnicos y transmitida en forma estructurada a través una historia de cambio

▪

Barómetro

▪

Herramienta que permitirá monitorear elementos en una transformación para lograr una visión general de la percepción en los equipos

▪

Indicadores y metas

▪

Articulación de cómo y cada cuánto los líderes y sus equipos deben contribuir para lograr la aspiración (incorporando análisis de brechas)

▪

Resolución de problemas

▪

Sesión de equipo en la que se intenta encontrar la causa raíz de los problemas mediante diferentes metodologías según la complejidad

▪

Gestión del PIT

▪

Monitoreo del avance y la efectividad del proceso de mejora continua

▪

Diálogos de desempeño

▪

Reunión de equipo con foco en la revisión de los compromisos y KPIs semanales, analizando brechas, riesgos y vulnerabilidades

▪

Agendas

▪

Definición de espacios de tiempo para la ejecución de las prácticas que agregan mayor valor (de acuerdo con el rol)

▪

Estándares operativos

▪

Proceso de creación y documentación de estándares para ser utilizados y comprendidos por la organización

▪

Gestión de capacidad

▪

Manejo eficiente de recursos disponibles para llevar a cabo procesos eficientes

▪

Confirmación de rol y de proceso

▪

Forma estandarizada por la cual los líderes pueden observar que un proceso así como sus reportes estén logrando su condición objetivo, y detectar dónde no se está haciendo

▪

Matriz de competencias

▪

Herramienta para detectar desviaciones de las habilidades críticas para cada rol

▪

Coaching 1 a 1

▪

Conversación con estructura definida donde se vela por la entrega de retroalimentación para la mejora continua

1 Para mayor detalle, consultar el anexo de herramientas “Estándares de personas, sistemas de gestión y estructura”

118

Índice

▪ ▪ ▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA) Elementos básicos requeridos por el SOMA Sistema Operativo de Mantenimiento

– Fase A: Inversión de proyectos – Fase B: Estudio de criticidad y metas de desempeño – Fase C: Plan estratégico y plan matriz – Fase D: Ciclo de mantenimiento – Fase E: Decisiones de fin de vida útil – Fase F: Sinergias con áreas relacionadas – Fase G: Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

– Fase H: Análisis de desempeño

▪ ▪ ▪ ▪

Competencias en Mantenimiento Excelencia en Mantenimiento Indicadores de Mantenimiento Anexo 119

Ciclo de productividad y gestión de activos Estudio de criticidad y metas de desempeño

Plan estratégico y plan matriz

▪ Realizar análisis de

▪ Desarrollar una

Fase de inversión Proyectos NCC30

▪ Participar en análisis de nuevos proyectos de inversión de activos garantizando la definición óptima de parámetros de diseño

▪

criticidad de los activos de la división, utilizando el estándar corporativo de riesgo Definir la tolerancia al riesgo de fallo de cada equipo comprometiendo niveles de confiabilidad de los activos

▪

estrategia a nivel equipo en base a la criticidad para mantenimiento basado en el impacto al negocio Optimizar las variables producción, costo de mantenimiento y vida útil del activo, plasmando la nueva estrategia en planes de mantenimiento activos en plataforma SAP

Ciclo de Mantenimiento

▪ Planificar y ejecutar la carta de

▪

actividades previamente identificadas y de acuerdo a la estrategia definida con adherencia y optimización de los recursos, fomentando la interacción eficaz y coordinada entre las partes interesadas, y buscando la mejora continua de todo el sistema Registrar de forma estandarizada las mejoras continuas a aplicar

Decisiones de fin de vida útil

▪ Tomar decisiones sobre el momento óptimo para finalizar la vida de un equipo v/s mantenerlo en funcionamiento asumiendo mayores costes

Sinergias con áreas relacionadas

▪ Asegurar la participación de áreas relacionadas al mantenimiento en las diferentes fases del SOMA buscando la mejora continua, eficiencia y eficacia del ciclo de gestión de activos Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias

▪ Asegurar la estructura organizacional correcta y las adecuadas capacidades de sus profesionales. ▪ Medir y gestionar el desempeño en cada nivel y función, activando el ciclo de mejora continua, garantizando la estandarización de los procesos y el desarrollo de los equipos H

Análisis de desempeño

▪ Utilizar herramientas y procesos de análisis de desempeño de equipos que permitan optimizar el mantenimiento 120

H Resumen ejecutivo – Análisis de desempeño

▪ El objetivo del capítulo es describir las herramientas y procesos que Objetivo

permiten generar análisis de desempeño de equipos de tal forma de dar apoyo y sustento al sistema operativo de mantenimiento

▪ El análisis de desempeño de equipos busca entender las desviaciones de Descripción y definiciones

▪

aquellos activos que presentan fallas crónicas y agudas en un marco definido de tiempo, evaluando de manera estructurada las causas directas de falla La inclusión de esta fase vela por la identificación de soluciones y oportunidades de mejora mediante el uso de diversas herramientas de confiabilidad

▪ Si bien el proceso de análisis de desempeño varía según la herramienta Proceso

Responsable y participantes

Entregables

utilizada existen ciertos pasos básicos a seguir: seleccionar equipo, identificar causa de desviación, definir y ejecutar planes de acción/mitigación y por último dar seguimiento al PIT

▪ El proceso es liderado por confiabilidad ▪ En todo el proceso se incluirán especialistas internos de los equipos (confiabilidad, ejecución, operación, etc.) y otros que aporten una visión externa

▪ Listado de acciones y RdPs resultantes del análisis ▪ Planes de implementación tácticos 121

ANÁLISIS DE MALOS ACTORES

H El proceso de gestión de malos actores permite identificar brechas en la

confiabilidad operacional mediante 6 etapas I

II Priorizar y seleccionar los componentes "malos actores"

Identificar equipos categorizables como malos actores

▪

▪

Descripción

▪

▪

Mapear los equipos en base a frecuencia y perdida por evento Priorizar equipos malos actores por impacto Seleccionar siempre los equipos críticos

▪

Ingeniero de confiabilidad

▪

Responsables

III

▪

▪

▪

IV Establecer modos de falla por componente

Clasificar el componente que causó cada falla, para cada equipo Agregar las pérdidas por componente de los últimos 6 meses Seleccionar los 23 componentes con la pérdida más alta por equipo Priorizar los componentes malos actores por impacto

▪

Ingeniero de confiabilidad

▪

▪

Identificar por cada componente seleccionado, los modos de falla más importantes en base a datos históricos Priorizar los modos de falla por componente

VI

Identificar las causas raíz

▪

▪

▪

Ingeniero de confiabilidad

V

▪

Ejecutar intervenciones y monitorear su efectividad

Definir intervenciones

Modo estándar: realizar RdP para así identificar la causa subyacente de falla Modo avanzado: Por cada modo de falla, identificar la probabilidad de falla sobre tiempo Listar potenciales soluciones priorizadas o modos de falla y la distribución de la tasa de falla

▪

Ingeniero de confiabilidad más equipo multidisciplinario

▪

▪ ▪ ▪

Definir intervenciones en base a la curva de falla o RdP Crear un plan de acción Listar intervenciones Generar un plan de implementación técnico con fechas límite y responsables

▪

Ingeniero de confiabilidad más equipo multidisciplinario

▪

▪

Ejecutar las intervenciones Medir y visualizar el impacto de las intervenciones, según la metodología estándar definida (posibles indicadores: 1) número de fallas de equipos en foco1 y 2) horas de falla de equipos en foco1)

Ingeniero de confiabilidad más equipo multidisciplinario

Este proceso permite: ▪ Disminuir la indisponibilidad de equipos que impacta en la producción ▪ Mejorar las intervenciones de mantenimiento en forma continua y estructurada 1 Promedio móvil de los tres últimos meses

122

ANÁLISIS DE MALOS ACTORES

H El proceso de análisis de malos actores comienza con la identificación de

los equipos llamados “malos actores” I Identificar equipos categorizables como malos actores

Priorizar y seleccionar los componentes "malos actores"

Establecer modos de falla por componente

Identificar las causas raíz

Actividades

▪ ▪

Definir intervenciones

Ejecutar intervenciones y monitorear su efectividad

▪ ▪

Mapear los equipos por planta Seleccionar los equipos de alta frecuencia y alta pérdida por evento Ajustar los límites Seleccionar siempre los equipos críticos

Herramientas

▪

Análisis Jack-Knife (o Pareto si aplica)

Entregables

▪

Priorización de equipos malos actores por impacto

Fuente de datos

▪ Sistema de gestión de la producción

Responsables

▪

Ingeniero de confiabilidad

Participantes

▪

-

Frecuencia

▪

Obtención de datos semanal. Periodo de análisis de 3 meses

Ejemplo de herramienta: Análisis Jack-Knife

(asegurar calidad de los datos)

123

ANÁLISIS DE MALOS ACTORES

H La segunda etapa busca seleccionar componentes de equipos malos

actores II Identificar equipos categorizables como malos actores

Priorizar y seleccionar los componentes "malos actores"

Establecer modos de falla por componente

Identificar las causas raíz

Actividades Ejemplo de herramienta: Diagrama Pareto de componentes de equipos malos actores

▪ ▪ ▪

Definir intervenciones

Ejecutar intervenciones y monitorear su efectividad

Por cada equipo, identificar qué componente causó cada falla Agregar las pérdidas por componente de los últimos meses Seleccionar los 2-3 componentes con la pérdida más alta por equipo

Herramientas

▪

Análisis de diagrama Pareto

Entregables

▪

Priorización de componentes malos actores por impacto

Fuente de datos

▪ ▪

Sistema de gestión de la producción Órdenes de trabajo SAP

Responsables

▪

Ingeniero de confiabilidad

Participantes

▪

Supervisor de mantenimiento para clasificar las fallas

Frecuencia

▪

Obtención de datos semanal. Periodo de análisis de 3 meses

124

ANÁLISIS DE MALOS ACTORES

H La tercera etapa busca establecer modos de falla por componente III Identificar equipos categorizables como malos actores

Priorizar y seleccionar los componentes "malos actores"

Establecer modos de falla por componente

Ejemplo de herramienta: Diagrama Pareto de componentes de equipos malos actores

Identificar las causas raíz

Definir intervenciones

Ejecutar intervenciones y monitorear su efectividad

Actividades

▪

Por cada componente seleccionado, identificar los modos de falla más importantes a base de datos históricos

Herramientas

▪

Análisis de diagrama Pareto

Entregables

▪

Priorización de modos de falla por componente (definir 6 modos de falla)

Fuente de datos

▪ ▪

Sistema de gestión de la producción Órdenes de trabajo SAP

Responsables

▪

Ingeniero de confiabilidad

Participantes

▪

Supervisor de mantenimiento para identificar modo de falla

Frecuencia

▪

Obtención de datos semanal. Periodo de análisis de 3 meses

125

ANÁLISIS DE MALOS ACTORES

H La cuarta etapa identifica las causas raíz IV Identificar equipos categorizables como malos actores

Priorizar y seleccionar los componentes "malos actores"

Establecer modos de falla por componente

Ejemplo de herramienta: Metodología RdP de 8 pasos

Identificar las causas raíz

Actividades

▪ ▪

Definir intervenciones

Ejecutar intervenciones y monitorear su efectividad

Modo estándar: Para cada modo de falla, realizar análisis de causa raíz (identificar la causa subyacente) Modo avanzado: Por cada modo de falla, identificar la probabilidad en función del tiempo (y la tasa de falla)

▪ ▪

Herramientas RdP de 8 ó 3 pasos

Fuente de datos

▪

-

Responsables

▪

Ingeniero de confiabilidad y equipo multidisciplinario, dependiendo de la falla

Participantes

▪ ▪

-

Herramientas Entregables

Frecuencia

Lista de causas raíz y potenciales soluciones priorizadas, o lista de modos de falla y distribución de tasa de falla

Semanal, en caso de emergencia inmediata

Opcionalmente puede incluirse un análisis de probabilidad de falla para luego determinar acciones 126

ANÁLISIS DE MALOS ACTORES

H La quinta etapa busca definir intervenciones V Identificar equipos categorizables como malos actores

Priorizar y seleccionar los componentes "malos actores"

Establecer modos de falla por componente

Ejemplo de herramienta: plan de acción

Identificar las causas raíz

Actividades

▪

Definir intervenciones

Ejecutar intervenciones y monitorear su efectividad

▪

Identificar las intervenciones correspondientes a las causas raíz identificadas en la RdP o definir acciones en base a la curva de probabilidad de falla sobre tiempo Establecer el plan de acción

Herramientas

▪

Plan de implementación táctica (PIT)

Entregables

▪ ▪

Lista de intervenciones PIT completo con fechas límite y responsables

Fuente de datos

▪

Lista de intervenciones estándar

Responsables

▪

Ingeniero de confiabilidad + equipo multidisciplinario

Participantes

▪

Depende de la intervención

Frecuencia

▪

Obtención de datos semanal. Periodo de análisis de 3 meses

Ejemplo: Intervenciones según probabilidad de falla

Las intervenciones pueden ser definidas en función de los análisis de RdP del paso anterior 127

ANÁLISIS DE MALOS ACTORES

H Durante la sexta etapa se monitorea la efectividad de las intervenciones VI Identificar equipos categorizables como malos actores

Priorizar y seleccionar los componentes "malos actores"

Establecer modos de falla por componente

Identificar las causas raíz

Definir intervenciones

Ejecutar intervenciones y monitorear su efectividad

Actividades

▪ ▪

Ejecutar intervenciones Medir y visualizar el impacto de las intervenciones, según la metodología estándar definida. Los indicadores posibles son el promedio móvil de los últimos 3 meses de: – Número de fallas de equipos en foco – Horas de falla de equipos en foco

Herramientas

▪

Tablero de avance del PIT

Entregables

▪

KPIs introducidos en el PIT respectivo y en las reuniones de seguimiento. Catálogo de fallas completo

Fuente de datos

▪ Sistema de gestión de la producción ▪ Órdenes de trabajo SAP

Responsables

▪

Ingeniero de confiabilidad

Participantes

▪

Responsables por áreas involucradas (y otros actores relevantes)

Frecuencia

▪

Mensualmente

Ejemplo de herramienta: KPIs para medición de impacto

128

RCM

H El RCM es un abordaje disciplinado para maximizar la productividad de los

activos, y posee 4 características básicas Descripción Preservar las funciones del sistema

Identificar modos de falla que puedan afectar las funciones Priorizar las necesidades de las funciones Seleccionar tareas para el plan matriz efectivas y aplicables

▪

Comprender las expectativas que se tienen del sistema

▪

El sistema se considera funcional hasta el punto en que estas expectativas no se cumplen

▪

Conocer los componentes del sistema y cómo ciertas fallas específicas pueden conducir a la pérdida de funciones

▪ ▪

Categorizar el riesgo asociado con los modos de falla

▪

Cada tarea debe ser determinada en forma: – Aplicable (prevenir, detectar, mitigar el inicio de la falla) – Efectiva

Asignar prioridades basadas en los criterios de criticidad adoptados por la empresa

129

RCM

H Una vez definido y descrito el sistema a ser analizado, el

análisis RCM requerirá de 8 pasos para ser ejecutado Descripción

1 Identificar funciones 2

Determinar fallas funcionales 3 Identificar modos de falla 4

Identificar causa Sesiones RCM

5 Establecer características de fallas

6 Determinar riesgo 7

Detalle Adelante

Definir estrategia de mantenimiento

8

Planear e implementar

▪ Identificar las funciones del sistema como “entregar entre 16 y 20 toneladas de combustible por hora”

▪ Determinar por qué el sistema no puede cumplir las funciones – “Entrega de menos de 16 toneladas de combustible/ hora” ▪ Identificar modos de falla de los componentes clave que podrían llevar a fallas funcionales el sistema

▪ Para cada componente: – Identificar mecanismos de degradación – Establecer las características de las fallas derivadas de los mecanismos de degradación

– Determinar el riesgo de cada mecanismos de degradación – Identificar y definir las acciones de mitigación más apropiadas

▪ ¿Qué podemos hacer para prevenir las fallas? ▪ ¿Qué podemos hacer si no se puede prevenir la falla? ▪ Planificar e implementar acciones de mitigación

130

RCM

H1 Paso 1: Identificación de funciones

▪

Utilizar la descripción del sistema y el diagrama de bloques funcional para guiar esta etapa del análisis

Toda función debe ser formulada utilizando un verbo, un activo y un estándar de desempeño Ej.: Proveer flujo del tanque A al tanque B

Ej.: Proveer 1200 tons/hr de flujo del tanque A al tanque B

Funciones primarias

▪ ▪

Razón principal por la cual el activo es adquirido Para la mayoría de los equipos, los estándares de desempeño están asociados con las funciones principales (velocidad, tonelaje por hora, volumen, etc.). La calidad del producto también debe considerarse en esta etapa

131

RCM

H3 Paso 3: Identificación de modos de falla

Pasos Identificar los componentes clave del equipo

Descripción

▪ ▪ ▪

Seleccionar los componentes críticos del equipo para dar enfoque al análisis – Documentos de ingeniería, diagramas de línea de proceso, datos históricos que permitirán definir componentes de alta y baja criticidad Los componentes de alta criticidad serán aquellos que generen tiempos de inactividad significativos al equipo o que fallen con alta frecuencia Actualizar las hojas de trabajo para identificar los componentes/ modos de falla que se han eliminado:

F#

Actualizar la planilla de modos y consecuencias de fallas

Función

FF#

Falla funcional

Componente

Modo de falla #

Modo de falla

1.0

Mantener un flujo de 120 tph en sistema A

1.1

No se inicia el flujo en el tiempo especificado

Bomba principal B1

1.1.1

Rodamiento mal sellado

1.0

Mantener un flujo de 120 tph en sistema A

1.1

No se inicia el flujo en el tiempo especificado

Bomba principal B2

1.2.1

Corte de motor

2.0

Mantener un flujo de 40 tph en sistema B

2.1

El flujo es menor a 40 tph

Bomba secundaria B2

2.1.1

Impulsor desgastado

2.0

Mantener un flujo de 40 tph en sistema B

2.1

El flujo es menor a 40 tph

Bomba secundaria B2

2.1.2

Deterioro

3.0

Activar/ desactivar automáticamente el flujo

3.1

Mal funcionamiento de señales de “encendido/ apagado”

Temporizador del sistema

3.1.1

Cortocircuito

132

RCM

H4 Paso 4: Identificación de causa raíz

Incorporar en las planillas de modo y consecuencias de fallas los principales mecanismos de degradación asociados a los modos de falla listados ¿Qué es un MDD1? ¿Por qué utilizarlo?

▪ Elementos que proporcionan un nivel de precisión adicional al describir un modo de falla ▪ La especificación de un mecanismo de degradación nos informa sobre la característica de falla, la velocidad de falla y, por lo tanto, influye en la selección eventual de la estrategia de gestión Modo de falla

Ejemplo

Cojinete desgastado

Mecanismo de degradación

Velocidad de falla

Estrategia de gestión

¿A qué se debe?

Esto ocurre de diferentes maneras

Acciones

¿Abrasión?

Gradual y predecible

Mantenimiento basado en el uso (UBM)

¿Instalación incorrecta?

Inmediata posterior a la instalación

Mejorar las instrucciones de trabajo y el mantenimiento basado en la condición (CBM)

¿Operación incorrecta?

De forma aleatoria en el tiempo

Mantenimiento basado en condición (CBM)

1 MDD: Mecanismo de Degradación

133

RCM

H5 Paso 5: Descripción de la falla Las características de falla describen como cambia la probabilidad de falla con la edad operacional del activo Curva de probabilidad de Tipo de falla Descripción falla

▪ Mortalidad infantil ▪ “Mortalidad infantil” seguida de una tasa de ▪ Por desgaste falla constante y una región de desgaste ▪ Aleatoria pronunciada

▪ Por desgaste ▪ Aleatoria

▪ Probabilidad de falla constante seguida de una

▪ Por desgaste

▪ Probabilidad de falla con aumento gradual y

región de desgaste

con una edad de desgaste no identificable

▪ Aleatoria

▪ Probabilidad de falla baja cuando el activo es nuevo, seguida de un rápido aumento a un nivel constante

▪ Aleatoria

▪ Probabilidad de falla constante independientemente de la edad

▪ Mortalidad ▪

infantil Aleatoria

▪ Mortalidad infantil seguida de una probabilidad de falla constante o lentamente creciente

134

RCM

H6 Paso 6: Ejemplo de mecanismo de determinación de riesgo para cada tipo

de degradación (1/2) Severidad Escala 1 – 10 1 – no existe efecto en la producción; 10 – efecto peligroso Probabilidad de ocurrencia Escala 1 – 10 1 – falla poco probable; 10 – falla cierta

Probabilidad de detección

Escala 1 – 10 1 – Alta probabilidad de detección; 10 – nula probabilidad de detección

Número de prioridad de riesgo (NPR)

La severidad es una calificación correspondiente a la gravedad del efecto de un modo de falla potencial

La ocurrencia es una clasificación correspondiente a la velocidad a la que se producirá una causa de falla y su modo de falla resultante antes de que se apliquen controles de proceso adicionales La detección es una clasificación que corresponde a la probabilidad de que los métodos de detección o los controles actuales detecten el modo de falla potencial cuando ocurra El NPR se puede utilizar para priorizar modos de falla para prevención/ detección/ mitigación y ponderar acciones alternativas

135

RCM

H6 Paso 6: Ejemplo de mecanismo de determinación de riesgo para cada tipo

de degradación (2/2) Severidad Valor 1

Probabilidad de ocurrencia

Descripción

Criterio

Tasa de falla

Probabilidad de falla

No hay efecto

No existe efecto en la producción o procesos subsiguientes

< 1 en 10 años

Remota: La falla es poco probable

1

1 en 8 años 1 en 5 años

Baja: Relativamente pocas fallas

2 3

1 en 3 años 1 en 2 años 1 en 1 año

Moderada: Fallas ocasionales

4 5 6

1 en 6 meses 1 en 4 meses

Alta: Fallas repetitivas

7 8

1 en 2 meses

Muy alta: Falla casi inevitable

2

Efecto muy leve

Alta probabilidad de que el usuario no note la falla. Muy leve efecto en el rendimiento. Falla no vital observable solo en algunos casos

3

Efecto leve

Efecto leve en el rendimiento. Falla no vital notada la mayor parte del tiempo

4

Efecto menor

Efecto menor en el rendimiento del producto/ proceso. La falla no requiere reparación. Falla no vital siempre notada

5

Efecto moderado

La falla genera insatisfacción. Efecto moderado en el rendimiento. La falla requiere reparación

6

Efecto significativo

Usuario disconforme. Rendimiento degradado, pero operable y seguro.

7

Efecto mayor

Usuario insatisfecho. Efecto sustancial en el proceso; retrabajo/ reparaciones necesarias. El rendimiento se ve gravemente afectado pero continúa siendo funcional y seguro. Subsistema inoperable

Nota

>1 en 1 mes

9 10

Probabilidad de detección

8

9

10

Efecto extremo

Efecto serio

Efecto peligroso

Usuario muy insatisfecho. Efecto extremo en el proceso; equipo dañado. Producto inoperable pero seguro. Sistema inoperable

Posible efecto peligroso. Posibilidad de detención de activo sin contratiempos. Interrupción de las operaciones de proceso posteriores.

Efecto peligroso (relacionado con la seguridad, falla repentina). Incumplimiento de regulación

Valor

Descripción

Criterio

1

Certero

Los controles actuales casi siempre detectarán una falla

2

Muy alto

Muy alta probabilidad de que los controles detecten la falla

3

Alto

Alta probabilidad de que los controles detecten la falla

4

Moderadamente alto

Probabilidad moderadamente alta de que los controles detecten la falla

5

Medio

Probabilidad media de que los controles detecten la falla

6

Bajo

Baja probabilidad de que los controles detecten la falla

7

Leve

Leve probabilidad de que los controles detecten la falla

8

Muy leve

Muy leve probabilidad de que los controles detecten la falla

9

Remoto

Probabilidad remota de que los controles detecten la falla

10

Casi imposible

No hay controles conocidos disponibles para detectar la falla

136

Índice

▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA)

▪

Elementos básicos requeridos por el SOMA

▪

Sistema Operativo de Mantenimiento

▪

Competencias en Mantenimiento

▪

Excelencia en Mantenimiento

▪

Indicadores de Mantenimiento

▪

Anexo

137

El mapa de procesos del mantenimiento proactivo es tratado transversalmente dado que afecta a todos los procesos productivos

Este mapa surge luego del análisis de los perfiles ocupacionales y competencias que se organizan en rutas de aprendizaje de acuerdo a niveles

138

El análisis de los perfiles y competencias se basó en rutas de aprendizaje, es decir, en la progresión de la complejidad del aprendizaje y la responsabilidad asociada en el ejercicio de cada una de las actividades críticas involucradas ELÉCTRICO / INSTRUMENTISTA: PERFILES

COMPETENCIAS • •

ELÉCTRICO ESPECIALISTA PLANTA (NIVEL 4)

• • • • •

Mantener interruptores y desconectadores (especialista) Mantener motores y generadores eléctricos (especialista) Mantener sistemas celdas de baja, media y alta tensión (especialista) Mantener tableros de distribución, fuerza y control (especialista) Mantener medidores de energía (especialista) Mantener protecciones en sistemas eléctricos de potencia (especialista) Mantener unidades de rectificadores de media tensión (especialista)

INSTRUMENTISTA ESPECIALISTA (NIVEL 4)

• • • •

Mantener controladores de procesos Diagnosticar sistemas de control neumático Mantener sistemas de control Mantener variadores de frecuencia

ELÉCTRICO AVANZADO PLANTA (NIVEL 3)

• • •

Mantener interruptores y desconectadores Mantener motores y generadores eléctricos Mantener sistemas celdas de baja, media y alta tensión Mantener tableros de distribución, fuerza y control

• •

INSTRUMENTISTA AVANZADO (NIVEL 3)

• • •

Mantener dispositivos de instrumentación de campo Mantener equipos ionizantes Mantener sistemas de instrumentación análogo y digital Mantener sistemas de redes de transmisión de datos

MECÁNICO: PERFILES

MECÁNICO ESPECIALISTA PLANTA (NIVEL 4)

MANTENEDOR CORREAS AVANZADO PLANTA (NIVEL 4)

COMPETENCIAS • • • • •

• •

•

MECÁNICO AVANZADO PLANTA (NIVEL 3)

• • • • • • •

Diagnosticar y reemplazar bombas de desplazamiento positivo (especialista) Mantener frenos mecánicos (especialista) Mantener sistemas de transmisión (especialista) Mantener sistemas hidráulicos (especialista) Mantener válvulas (especialista)

Mantener correas transportadoras y alimentadores Realizar soldadura con arco convencional

Diagnosticar y reemplazar bombas de desplazamiento positivo Mantener bombas centrífugas Mantener elementos de desgaste Mantener frenos mecánicos Mantener sistemas de lubricación Mantener válvulas Mantener ventiladores Operar puente grúa (mantenimiento mecánico)

139

Rutas de aprendizaje: Identificación-Análisis (1/2)

PERFIL

JEFE DE ÁREA

NIVEL TÁCTICO ESPECIALISTA NIVEL

TÁCTICO AVANZADO NIVEL TÁCTICO BASE

Jefe de Unidad / Superintendente

• Las personas en este nivel poseen conocimientos teóricos y prácticos especializados y complejos. Se desempeña con autonomía en funciones especializadas y estratégicas en contextos diversos y complejos en la industria minera. Supervisa a otros en actividades y funciones propias de su área y toma decisiones tácticas y estratégicas que inciden en los procesos de su área en diversos contextos. Respeta y propicia el cumplimiento de leyes y normas que resguardan la calidad de los procesos y el desarrollo de la organización. Actúa y guía a otros de acuerdo a sus conocimientos, experticia y alcance de las funciones.

PERFIL

Gestionar la confiabilidad

Ingeniero de Confiabilidad Senior

Generar la estrategia de mantenimiento Gestionar el mantenimiento en proyectos de inversión

PERFIL • Las personas en este nivel poseen conocimientos teóricos y prácticos complejos. Se desempeña con autonomía en actividades y funciones especializadas en diversos contextos afines a su área en la industria minera. Toma decisiones que inciden en el quehacer de otros, acordes a sus funciones y en contextos afines a su área. Actúa de acuerdo a las normas y protocolos que guían su desempeño y reconoce el impacto que la calidad de su trabajo, tiene sobre el proceso y la organización.

• Las personas en este nivel poseen conocimientos teóricos complejos, que les permiten iniciarse profesionalmente en la industria minera. Demuestran discernimiento y responsabilidad por el trabajo propio, tomando decisiones en actividades propias y en aquellas que inciden en el quehacer de otros en contextos conocidos. Actúa de acuerdo a las normas y protocolos que guían su desempeño y reconoce el impacto que la calidad de su trabajo tiene sobre el proceso productivo o la entrega de servicios.

Gestionar el mantenimiento

Ingeniero de Confiabilidad

PERFIL Analista de Confiabilidad

Establecer estándares de mantenimiento ajustados (lean)

Gestionar la ingeniería de repuestos Gestionar el mantenimiento en proyectos de mejoramiento

140

Rutas de aprendizaje: Identificación-Análisis (2/2)

PERFIL

MCM NIVEL 5

MCM NIVEL 4

MCM NIVEL 3

•Las personas en este nivel poseen conocimientos teóricos y prácticos complejos y habilidades expertas para el trabajo en la industria minera y para el aprendizaje continuo. Demuestran autonomía, discernimiento y responsabilidad personal en la realización de tareas técnicas complejas y tienen capacidad para planificar, coordinar y evaluar el trabajo de otros.

•Las personas en este nivel poseen los conocimientos teóricos y prácticos más habilidades especializadas para el trabajo experto en la industria minera. Demuestran autonomía, discernimiento y responsabilidad por el trabajo propio. Respecto al trabajo de otros, su responsabilidad es limitada.

•Las personas en este nivel poseen los conocimientos teóricos y prácticos y las habilidades para trabajar en un área específica de la industria minera. Lo hacen bajo supervisión pero con ciertos niveles de autonomía y responsabilidad por el trabajo propio. Respecto al trabajo de otros, su responsabilidad es limitada.

Inspector Moncon Senior

PERFIL Inspector Moncon

PERFIL Inspector de Terreno

Coordinar actividades de ensayos NDT

Realizar análisis e interpretación de ensayos NDT

Realizar ensayos mecánicos de radiografía Realizar ensayos mecánicos de ultrasonido Realizar ensayos mecánicos de vibraciones Realizar ensayos mecánicos eléctricos armónicos Realizar ensayos eléctricos de partículas magnéticas Realizar ensayos mecánicos de dureza Realizar ensayos mecánicos de espesor y control dimensional

MCM = Marco de Cualificaciones para la Minería

141

Rutas de aprendizaje: Planificación-Programación

PERFIL Jefe de Unidad / Superintendente

PERFIL

Gestionar el plan de mantenimiento planta

Planificador de Mediano y Largo Plazo

Elaborar y controlar el presupuesto de mantenimiento

PERFIL

Identificar demanda de los procesos de mantenimiento

Planificador de Corto Plazo

Asignar repuestos y componentes para la reparación de los equipos

PERFIL

Programar actividades de mantenimiento

Programador

Controlar actividades de mantenimiento comparando actividades realizadas con las planificadas

142

Rutas de aprendizaje: Ejecución

PERFIL Senior Proceso de Mantención

PERFIL

Mantener interruptores y desconectadores (especialista) Mantener medidores de energía (especialista)

PERFIL

Mantener motores y generadores eléctricos (especialista)

Mantenedor Eléctrico Especialista Planta

Mantener protecciones en sistemas eléctricos de potencia (especialista) Mantener sistemas celdas de baja, media y alta tensión (especialista)

Mantener tableros de distribución, fuerza y control (especialista)

Mantenedor Mecánico Especialista Planta

Coordinar actividades de mantenimiento Programar actividades de mantenimiento Gestionar a las personas del equipo de trabajo de acuerdo a normativa legal vigente Gestionar los riesgos del área de trabajo de acuerdo a normativa legal vigente Gestionar los resultados operacionales del área de trabajo de acuerdo a normativa legal vigente

Diagnosticar y reemplazar bombas de desplazamiento positivo (especialista)

PERFIL

Mantener frenos mecánicos (especialista) Mantener sistemas de transmisión (especialista)

Mantenedor Instrumentista Especialista Planta

Mantener sistemas hidráulicos (especialista) Mantener válvulas (especialista)

Mantener controladores de procesos Diagnosticar sistemas de control neumático Mantener sistemas de control Mantener variadores de frecuencia

Mantener unidades de rectificadores de media tensión (especialista)

PERFIL

Mantener interruptores y desconectadores

PERFIL

Mantener motores y genradores eléctricos

Mantenedor Eléctrico Avanzado Planta

Mantener sistemas celdas de baja, media y alta tensión Mantener tableros de distribución, fuerza y control

Mantenedor Mecánico Avanzado Planta

Diagnosticar y reemplazar bombas de desplazamiento positivo

Mantener bombas centrífugas Mantener elementos de desgaste Mantener frenos mecánicos Mantener sistemas de lubricación Mantener válvulas Mantener ventiladores

PERFIL Mantenedor Correas Avanzado Planta

Mantener correas transportadoras y alimentadores

Realizar soldadura con arco convencional

PERFIL Mantenedor Instrumentista Avanzado Planta

Mantener dispositivos de instrumentación de campo Mantener equipos ionizantes Mantener sistemas de instrumentación análogo y digital

Mantener sistemas de redes de transmisión de datos

Operar puente grúa (mantenimiento mecánico)

143

Competencias: Identificación (1/6) COMPETENCIAS

IDENTIFICAR DEMANDA DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO

REALIZAR ENSAYOS ELÉCTRICOS DE PARTÍCULAS MAGNÉTICAS

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Analizar las actividades de mantenimiento de acuerdo a hallazgos de inspecciones, identificación de oportunidades, necesidades operacionales y de mantenimiento y procedimientos de la empresa

1. Las actividades de mantenimiento de corto plazo son identificadas de acuerdo a hallazgos y oportunidades informadas, necesidades operacionales y de mantenimiento y procedimientos de inspección. 2. El análisis de los planes de trabajo para la toma de demanda planificada es efectuado, descargando recursos, frecuencias, fechas y otros, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 3. El listado de actividades de mantenimiento es generado de acuerdo a los estándares de seguridad y procedimientos de la empresa.

2. Validar demanda de recursos para actividades de mantenimiento de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. El proceso integrado es revisado por el equipo de preparación del plan, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. Los hallazgos identificados en las inspecciones son presentadas a las áreas involucradas (operaciones y mantenimiento) de acuerdo a procedimientos de la empresa. 3. El reporte de los operadores (bitácora o verbal) debe ser analizado e integrado en la preparación del plan de mantenimiento de acuerdo a procedimientos de la empresa. 4. Los cambios sugeridos por las áreas involucradas son generados en el plan de acuerdo a hallazgos y procedimientos de la empresa.

3. Determinar actividades de mantenimiento a ejecutar de acuerdo a demanda de los procesos y procedimientos de la empresa

1. El listado de actividades es realizado de acuerdo a revisión del equipo, demanda de las áreas involucradas y procedimientos de la empresa. 2. Las propuestas de actividades son elaboradas de acuerdo a la secuencia temporal y procedimientos de la empresa.

1. Preparar inspección de partículas magnéticas de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La recepción de la orden de trabajo es efectuada, estableciendo en forma clara las actividades de inspección a realizar, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La recepción y almacenamiento de las piezas a inspeccionar es realizada de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. La preparación de las piezas para realizar los ensayos eléctricos de partículas magnéticas es efectuada, de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. La muestra es escogida en forma aleatoria si corresponde, de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

2. Inspeccionar partículas magnéticas de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La calibración de los instrumentos a utilizar en el ensayo eléctrico de partículas magnéticas es realizada de acuerdo a los rangos establecidos, normas de inspección, especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La inspección de los ensayos eléctricos de partículas magnéticas es efectuada de acuerdo a norma de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. El almacenamiento de los instrumentos de inspección es realizado, guardándolos en el lugar indicado de acuerdo a especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. El informe técnico de la inspección del ensayo eléctrico de partículas magnéticas es elaborado con lenguaje técnico apropiado, de acuerdo a la prueba y orden de trabajo, normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

144

Competencias: Identificación (2/6) COMPETENCIAS

ACTIVIDADES CLAVE 1. Preparar inspección de dureza de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

REALIZAR ENSAYOS MECÁNICOS DE DUREZA

REALIZAR ENSAYOS MECÁNICOS DE ESPESOR Y CONTROL DIMENSIONAL

2. Inspeccionar dureza de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

CRITERIOS DE DESEMPEÑO 1. La recepción de la orden de trabajo es efectuada estableciendo en forma clara las actividades de inspección a realizar, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La recepción y almacenamiento de las piezas para los ensayos de dureza respectivos es realizada de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. La preparación de las piezas para realizar los ensayos de dureza es realizada, optimizando el tiempo de cada ensayo, de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. La muestra es escogida en forma aleatoria en caso que corresponda, de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 1. La calibración de los instrumentos a utilizar en la inspección es realizada de acuerdo a los rangos establecidos, normas de inspección, especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La inspección de los ensayos mecánicos de dureza es realizada de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. El almacenamiento de los instrumentos de inspección es realizado, guardándolos en el lugar indicado de acuerdo a especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. El informe técnico de la inspección del ensayo de dureza es elaborado con lenguaje técnico apropiado, de acuerdo a la prueba y orden de trabajo, normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

1. Preparar inspección de espesores y control dimensional de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La recepción de la orden de trabajo es efectuada estableciendo en forma clara las actividades de inspección a realizar, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La recepción y almacenamiento de las piezas para los ensayos mecánicos de espesor y control dimensional respectivos es realizada, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. La preparación de las piezas para realizar los ensayos mecánicos de espesor y control dimensional es realizada, optimizando el tiempo de cada ensayo, de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. La muestra es escogida en forma aleatoria en caso que corresponda, de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

2. Inspeccionar espesor y control dimensional de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La calibración de los instrumentos a utilizar en el ensayo mecánico de espesor y control dimensional es realizada de acuerdo a los rangos establecidos, normas de inspección, especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La inspección de los ensayos mecánicos de espesor y control dimensional es realizada de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. El almacenamiento de los instrumentos de inspección es realizado, guardándolos en el lugar indicado de acuerdo a especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. El informe técnico de la inspección del ensayo mecánico de espesor y control dimensional es elaborado con lenguaje técnico apropiado, de acuerdo a la prueba y orden de trabajo, normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

145

Competencias: Identificación (3/6) COMPETENCIAS

REALIZAR ENSAYOS MECÁNICOS DE LUBRICANTES

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Preparar inspección de lubricantes de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La recepción de la orden de trabajo es efectuada, estableciendo en forma clara las actividades de inspección a realizar, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La identificación de la ficha técnica es efectuada, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. La verificación de las herramientas y componentes para realizar la mantención es realizada antes de recibir el equipo, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente.

2. Realizar inspección de lubricantes de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La toma de muestra es realizada, envasando y enviando a laboratorio de acuerdo a especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La aplicación de métodos de análisis básicos de inspección en terreno es efectuada, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. Las acciones preventivas/correctivas son sugeridas al superior en lenguaje claro, conciso y técnico, anotándolas en la pauta de trabajo, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. El informe técnico de la inspección del ensayo mecánico de lubricantes es elaborado con un lenguaje técnico apropiado, de acuerdo a la prueba y orden de trabajo, normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

1. Preparar inspección de radiografías de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La recepción de la orden de trabajo es efectuada, estableciendo en forma clara las actividades de inspección a realizar, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La recepción y almacenamiento de las piezas para los ensayos de radiografía respectivos es realizada, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. La preparación de las piezas para realizar los ensayos mecánicos de radiografía es realizada, de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. La calibración de los instrumentos a utilizar en el ensayo mecánico de radiografía es ejecutada de acuerdo a los rangos establecidos, normas de inspección, especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

2. Realizar inspección de radiografías de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La inspección de los ensayos mecánicos de radiografía es realizada de acuerdo a parámetros establecidos, normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. El almacenamiento de los instrumentos de inspección es efectuado, guardándolos en el lugar indicado de acuerdo a especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. El informe de la inspección del ensayo mecánico de radiografía es realizado con lenguaje técnico apropiado, de acuerdo a la prueba y orden de trabajo, normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. La ubicación de la placa radiográfica en posición óptima es realizada, de acuerdo a las condiciones del lugar, tipo de pieza, tipo de ensayo, normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 5. El revelado de las radiografías es realizado de acuerdo a normas de ensayo, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

REALIZAR ENSAYOS MECÁNICOS DE RADIOGRAFÍA

146

Competencias: Identificación (4/6) COMPETENCIAS

ACTIVIDADES CLAVE 1. Preparar inspección de ultrasonido de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La recepción de la orden de trabajo es efectuada, estableciendo en forma clara las actividades de inspección a realizar, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La recepción y almacenamiento de las piezas para los ensayos de ultrasonido respectivos es efectuada de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. La preparación de las piezas para realizar el ensayo mecánico de ultrasonido es realizada de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. La calibración de los instrumentos a utilizar en el ensayo mecánico de ultrasonido es realizada de acuerdo a los rangos establecidos, normas de inspección, especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

2. Realizar inspección de ultrasonido de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La muestra es escogida en forma aleatoria en caso que corresponda, de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La inspección de los ensayos mecánicos de ultrasonido es realizada de acuerdo a parámetros establecidos, normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. El almacenamiento de los instrumentos de inspección es realizado, guardándolos en el lugar indicado de acuerdo a especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. El informe de la inspección del ensayo mecánico de ultrasonido es elaborado con lenguaje técnico apropiado, de acuerdo a la prueba y orden de trabajo, normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

1. Preparar inspección de vibraciones de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La recepción de la orden de trabajo es efectuada, estableciendo en forma clara las actividades de inspección a realizar, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La preparación de las piezas o zonas de trabajo es efectuada, de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. La calibración de los instrumentos de inspección es realizada de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

2. Realizar inspección de vibraciones de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La inspección de las vibraciones es realizada, de acuerdo a parámetros establecidos, normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. El almacenamiento de los instrumentos de inspección es realizado, guardándolos en el lugar indicado, de acuerdo a especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. El informe de la inspección de vibraciones es realizado con lenguaje técnico apropiado, de acuerdo a la prueba y orden de trabajo, normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

REALIZAR ENSAYOS MECÁNICOS DE ULTRASONIDO

REALIZAR ENSAYOS MECÁNICOS DE VIBRACIONES

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

147

Competencias: Identificación (5/6) COMPETENCIAS

REALIZAR ENSAYOS MECÁNICOS ELÉCTRICOS ARMÓNICOS

REALIZAR ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ENSAYOS NDT

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Preparar inspección armónica de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La recepción de la orden de trabajo es efectuada, estableciendo en forma clara las actividades de inspección a realizar, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. Las actividades de medición son coordinadas y comunicadas al cliente y proveedor de electricidad, de acuerdo a condiciones de medición, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. La identificación de los puntos de medición establecidos es realizada, de acuerdo a planos eléctricos, normas y procedimientos de medición, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. La instalación del instrumento es efectuada, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 5. La calibración de los instrumentos de ensayos eléctricos armónicos es realizada, de acuerdo a normas de inspección, requerimientos del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

2. Realizar inspección armónica de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La inspección armónica es realizada, de acuerdo a normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. El almacenamiento de los instrumentos de medición es efectuado, guardándolos en el lugar indicado, de acuerdo a especificaciones técnicas del fabricante, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. El informe de la inspección del ensayo mecánico eléctrico armónico es elaborado con lenguaje técnico apropiado, de acuerdo a la prueba y orden de trabajo, normas de inspección, procedimiento de trabajo y normativa vigente. 4. El registro de armónicas es almacenado de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente.

1. Analizar ensayos de pruebas no destructivas de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La recepción de informes de ensayos de pruebas no destructivas es efectuada, verificando datos, características, tipo de ensayo de pruebas no destructivas e información relevante, asegurándose de cumplir con estándares de calidad, de acuerdo a normas internacionales, procedimiento de trabajo y normativa legal vigente. 2. La revisión de las especificaciones técnicas de los ensayos de pruebas no destructivas es realizado, corroborando características, tipo, plan de mantenimiento, resultados, mediciones y condiciones del equipo diagnosticado, asegurándose de disponer de todos los datos e información, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. El análisis de los reportes de ensayos de pruebas no destructivas es realizado, evaluando características estructurales, mecánicas, químicas, propiedades físicas, espesores, niveles de llenado, interpretando indicadores de desgaste, niveles de flujo, instrumentos de medición, entre otros, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente.

2. Interpretar ensayos de pruebas no destructivas de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. El diagnóstico de la condición del componente es realizado, identificando prioridades según criticidad y emitiendo reporte con recomendaciones o avisos de mantenimiento según corresponda, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa legal vigente. 2. El informe de ensayos de pruebas no destructivas es realizado, registrando resultados y comunicando a jefatura las actividades de mantenimiento realizadas, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. El estado final de las labores y las novedades del turno son registradas y comunicadas a superior directo de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente.

148

Competencias: Identificación (6/6) COMPETENCIAS

COORDINAR ACTIVIDADES DE ENSAYOS NDT

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Planificar actividades de ensayos NDT de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La identificación de tareas a realizar en el turno es efectuada de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. La planificación de órdenes de trabajos de pruebas no destructivas es realizada, diseñando actividades, designando niveles de urgencia y verificando plan de mantenimiento, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. La asignación de órdenes de trabajos de pruebas no destructivas es efectuada, mediante reunión con equipo de trabajo para comunicar actividades a realizar durante el turno, de acuerdo a plan de mantenimiento, procedimiento de trabajo y normativa vigente.

2. Cerrar actividades de ensayos NDT de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente

1. La verificación del cumplimiento de las actividades de ensayo de pruebas no destructivas es realizado, controlando la ejecución del plan de trabajo y el cumplimiento de las especificaciones definidas en el plan de mantenimiento, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 2. El cierre de las órdenes de trabajo de pruebas no destructivas es efectuado, elaborando reporte técnico de desviaciones, actividades realizadas y recomendaciones, comunicando a jefatura los trabajos realizados en turno y controlando cierre de orden de trabajo, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente. 3. Los avisos de mantenimiento son generados, ingresando información en sistema de control (ERP) para planificación de actividades, de acuerdo a procedimiento de trabajo y normativa vigente.

149

Competencias: Análisis (1/6) COMPETENCIAS

GESTIONAR EL MANTENIMIENTO

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Analizar el desempeño de la función de mantenimiento (costos, productividad y mantenibilidad), de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa

1. Las variables relevantes, son identificadas de acuerdo a la criticidad de su impacto en el logro de las metas, objetivos establecidos para el negocio, plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 2. Los indicadores son definidos de manera de ser medibles en función de las metas, objetivos y variables críticas que los afecten, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 3. La contribución de cada unidad de la organización al logro de metas y objetivos del negocio es estandarizada, estableciendo sus indicadores de gestión particulares, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa.

2. Analizar la información de los equipos del sistema, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa

1. La información histórica del comportamiento de equipos y sus componentes es recopilada desde sistema RdP, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 2. El análisis de criticidad de los equipos, es realizado de acuerdo a la estrategia de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 3. Los resultados del control técnico de la gestión del mantenimiento son consolidados en informes periódicos, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 4. Las acciones de mejora son identificadas de acuerdo a la consolidación y análisis de los informes periódicos de resultados, de control técnico del mantenimiento, plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa.

3. Realizar gestión interna en conjunto con áreas implicadas en mantenimiento, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. Las tendencias negativas o brechas de desempeño que afectan el logro de objetivos y metas establecidas para el negocio, son analizadas en conjunto con otras áreas, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. Las acciones correctivas para la nivelación de las brechas son definidas en conjunto con actores clave, asignando recursos y responsables para su implementación, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 3. La implementación de modificaciones en la frecuencia y forma de medición en caso que los problemas identificados ameriten mecanismos de control exhaustivos, es efectuada en coordinación con área involucrada de acuerdo a procedimientos de la empresa.

4. Asegurar y gestionar la trazabilidad y confiabilidad de la información para análisis de desempeño, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. Los requerimientos de información (ingreso, traspaso y utilización) necesaria para la gestión global del mantenimiento, son establecidos de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 2. Los campos de registro al interior de las plataformas de información, son generados en función de los requerimientos de la organización, de acuerdo a gestión interna con áreas involucradas y procedimientos de la empresa. 3. El uso y utilidad de los distintos sistemas de información, son difundidos mediante actividades de formación interna en la organización, de acuerdo a la política establecida y procedimientos de la empresa. 4. Los procedimientos para el uso adecuado de los sistemas de información disponibles, son establecidos de acuerdo a requerimientos de información, gestión interna con áreas involucradas y procedimientos de la empresa.

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Competencias: Análisis (2/6) COMPETENCIAS

GENERAR LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Definir la estrategia de mantenimiento, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa

1. La misión y objetivos estratégicos del mantenimiento, son definidos de acuerdo a los procesos del negocio, las capacidades de la organización y las condiciones del entorno. 2. Las estrategias de largo plazo de mantenimiento, son definidas generando y/o fortaleciendo ventajas competitivas al interior de la organización, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 3. El plan de mantenimiento a largo plazo es establecido, asignando recursos y responsabilidades para que contribuya al logro de objetivos y estrategias planteadas. 4. La política presupuestaria, es establecida de acuerdo a los programas productivos y procedimientos de la empresa.

2. Generar el Plan Matriz de Mantenimiento, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. Los equipos y componentes críticos, son determinados según continuidad operacional, costos, indicadores e impacto en seguridad y medioambiente y procedimientos de la empresa. 2. La confiabilidad de los equipos es mejorada, de acuerdo al análisis de fallas en equipos y componentes y de la definición de parámetros de funcionamiento, cambios en las condiciones ambientales y de operación y el uso de materiales y componentes y procedimientos de la empresa. 3. Las estrategias de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo en equipos y componentes son definidas, estableciendo frecuencia, tipos, rutas de inspección y métodos de trabajo, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 4. Los planes de mantenimiento son definidos, estableciendo actividades de mejora en el diseño, actividades de reemplazo de partes y componentes, paradas de equipos y asignación de recursos, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 5. La factibilidad técnica y económica entre planes y presupuestos, es analizada proyectando los costos asociados al desarrollo del plan de mantenimiento, de acuerdo a procedimientos de la empresa.

3. Evaluar y proponer mejoras en la estrategia del mantenimiento, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. Los datos de mejora a la estrategia son obtenidos a partir de la comparación de información entre el Plan Matriz de Mantenimiento y el Mantenimiento realizado, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. La implementación de la estrategia, es analizada en base a los datos obtenidos, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 3. Las mejoras a la estrategia de mantenimiento de equipos críticos, son identificadas a partir del diagnóstico de brechas, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 4. La efectividad del plan de mantenimiento, es evaluada mediante la comparación entre la ejecución del plan de mantenimiento y la disponibilidad de equipos (confiabilidad de los equipos y costos), de acuerdo a procedimientos de la empresa.

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Competencias: Análisis (3/6) COMPETENCIAS

ESTABLECER LOS ESTÁNDARES DE MANTENIMIENTO, AJUSTADOS (LEAN)

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Elaborar pautas y procedimientos de trabajo, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. Los estándares de calidad asociados a la ejecución de la actividad de mantenimiento son definidos en función de los aspectos técnicos (manual de fabricante, benchmarking), de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. Las secuencias de actividades, metodologías, recursos y responsables involucrados en la actividad de mantenimiento son definidas de acuerdo a estrategia de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 3. Los riesgos asociados a la ejecución de la actividad de mantenimiento, son analizados identificándolos, controlándolos y definiendo, las acciones de seguridad a implementar, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 4. Las pautas y procedimientos técnicos de trabajo son elaborados de manera participativa y en formatos establecidos, de acuerdo a estrategia de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 5. Las pautas y procedimientos son actualizadas de acuerdo a cambios tecnológicos, acciones de mejoramiento continuo y análisis de confiabilidad y procedimientos de la empresa.

2. Diseñar indicadores de gestión, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. Los objetivos y resultados que aseguren la excelencia en el desarrollo de una función o proceso son definidos de acuerdo a estrategia de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 2. Los reglamentos y normativas de riesgo, ambiente y calidad son incorporados en el diseño de los indicadores de gestión de acuerdo a procedimientos de la empresa. 3. Los indicadores de gestión son actualizados de manera permanente, de acuerdo a feedback de áreas involucradas y procedimientos de la empresa.

3. Difundir instrumentos operativos y de gestión, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. La finalidad y uso de los instrumentos operativos y de gestión es explicada de acuerdo al ámbito de aplicación, requerimientos y procedimientos de la empresa. 2. La comprensión de los instrumentos operativos y de gestión es verificada entre las personas bajo su responsabilidad, realizando acciones de formación y entrenamiento interno en caso de requerirse, de acuerdo a evaluación de las acciones de entrenamiento y procedimientos de la empresa. 3. La forma y uso de los instrumentos operativos y de gestión es validada con la jefatura directa, previo a su aplicación, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 4. La disponibilidad de instrumentos operativos y de gestión es verificada al interior de las áreas de trabajo, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 5. La correcta aplicación de instrumentos operativos y de gestión, es verificada en el lugar de trabajo o ámbito de aplicación, de acuerdo a procedimientos de la empresa.

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Competencias: Análisis (4/6) COMPETENCIAS

GESTIONAR LA CONFIABILIDAD

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Asegurar el cumplimiento del plan de monitoreo de condiciones, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. La implementación del monitoreo preventivo, es asegurada mediante el uso de tecnología y el cumplimiento del plan de monitoreo de condiciones, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. Las vulnerabilidades existentes son levantadas y monitoreadas, de acuerdo a lo declarado por Moncon y procedimientos de la empresa. 3. Los servicios de monitoreo de condiciones y de análisis y mejoramiento, son administrados y liderados de acuerdo a procedimientos de la empresa. 4. La adherencia y calidad del plan matriz, es monitoreada, gestionando y actualizando información de acuerdo a procedimientos de la empresa.

2. Analizar el desempeño de la Planta, mediante herramientas de Confiabilidad de sus equipos y sistemas, en base al incumplimiento de la disponibilidad planificada, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. Los análisis de desempeño (eventos, indicadores, productividad), son realizados mediante herramientas de análisis de falla (como RCM, FMEA, árbol de falla, Weibull, análisis causa raíz), de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. Los resultados de confiabilidad, son revisados de acuerdo al análisis diario de detenciones y procedimientos de la empresa. 3. Los resultados de confiabilidad, son informados a las áreas involucradas (como Mantenimiento, Operaciones, Logística), de acuerdo a procedimientos de la empresa.

3. Actualizar el Plan Matriz, mediante mejoras en las actividades de mantenimiento y/o tareas que controlan el modo de falla, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. Las actividades de mantenimiento son mejoradas semanalmente, de acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis, cuando éstas provienen del Plan, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. Las actividades que eliminan o controlan la falla al plan matriz son incorporadas en caso de no haber sido consideradas originalmente, de acuerdo a plan matriz y procedimientos de la empresa. 3. El Plan Matriz es reprogramado y priorizado en función de los ajustes realizados, de acuerdo a procedimientos de la empresa.

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Competencias: Análisis (5/6) COMPETENCIAS

GESTIONAR EL MANTENIMIENTO EN PROYECTOS DE MEJORAMIENTO

GESTIONAR EL MANTENIMIENTO EN PROYECTOS DE INVERSIÓN

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Conceptualizar y evaluar la factibilidad del Proyecto de Mejora, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. El Perfil del Proyecto, es definido de acuerdo a su aporte al mejoramiento en instalaciones y mantenibilidad de la planta y procedimientos de la empresa. 2. La factibilidad técnica-económica, es evaluada de acuerdo al Perfil del Proyecto y Procedimientos de la empresa. 3. Las actividades a implementar en el proyecto, son establecidas de acuerdo a plan de factibilidad y procedimientos de la empresa.

2. Implementar proyectos de mejoramiento o rediseño

1. El plan de desarrollo del proyecto, es definido de acuerdo a una evaluación de factibilidad, actividades a implementar y procedimientos de la empresa. 2. El equipo de trabajo y recursos necesarios para el proyecto, son organizados de acuerdo a actividades planificadas y procedimientos de la empresa. 3. Los hitos e indicadores del proyecto, son definidos y monitoreados de acuerdo a actividades planificadas y procedimientos de la empresa.

3. Controlar el desarrollo de proyectos de mejoramiento, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. La disponibilidad y mantenibilidad de equipos e instalaciones principales o críticas y su variación, es controlada con respecto a lo proyectado de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. La pertinencia de los procedimientos, pautas de trabajo, hojas de ruta u otros asignados a las actividades de mantenimiento, es controlada de acuerdo a procedimientos de la empresa. 3. El rendimiento de repuestos y materiales críticos, es controlado de acuerdo a informes de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 4. Los tiempos de duración de las intervenciones de mantenimiento críticas, son monitoreados de acuerdo a informes de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 5. Las actividades de mejoramiento son coordinadas con el Área de Ingeniería, de acuerdo a procedimientos de la empresa.

1. Conceptualizar y evaluar la factibilidad del proyecto, de acuerdo a procedimientos y normas de la empresa

1. El Perfil del Proyecto, es definido según su aporte al mejoramiento en instalaciones y mantenibilidad de la planta, de acuerdo a procedimientos y normas de la empresa. 2. La pre-factibilidad y factibilidad técnica-económica es evaluada, de acuerdo a procedimientos y normas de la empresa. 3. Las actividades a implementar en el proyecto, son establecidas de acuerdo a procedimientos y normas de la empresa. 4. Los entregables de las evaluaciones de perfil, pre-factibilidad y factibilidad, son proporcionados al cliente, de acuerdo a procedimientos y normas de la empresa.

2. Implementar Proyectos de Ingeniería, de acuerdo a procedimientos y normas de la empresa

1. El plan de desarrollo del proyecto, es definido de acuerdo a procedimientos y normas de la empresa. 2. El equipo de trabajo y recursos necesarios para el proyecto, son organizados de acuerdo a procedimientos y normas de la empresa. 3. Los hitos e indicadores del proyecto son definidos y monitoreados, de acuerdo a procedimientos y normas de la empresa. 4. El Plan de Ejecución del Proyecto y el Plan de Ejecución de Mantenibilidad y Confiabilidad, es implementado de acuerdo a procedimientos y normas de la empresa.

3. Controlar el desarrollo de Proyectos de Ingeniería, de acuerdo a procedimientos y normas de la empresa

1. La disponibilidad y mantenibilidad de equipos e instalaciones principales o críticas y su variación es controlada con respecto a lo proyectado. 2. La pertinencia de los procedimientos, pautas de trabajo, hojas de ruta u otros asignados a las actividades de mantenimiento, es controlada con respecto a lo proyectado. 3. El rendimiento de repuestos y materiales críticos es controlado, con respecto a lo proyectado. 4. Los tiempos de duración de las intervenciones de mantenimiento críticas son monitoreados.

154

Competencias: Análisis (6/6) COMPETENCIAS

GESTIONAR LA INGENIERÍA DE REPUESTOS

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Determinar stock crítico de repuestos, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. Los requerimientos de stock, son definidos mediante la identificación de necesidades de mantenimiento de acuerdo a Plan Matriz y Procedimientos de la empresa. 2. La oferta de stock en el mercado es analizada considerando variables de costo y calidad, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 3. El stock a adquirir es definido, a partir del análisis realizado y validación con actores clave, de acuerdo a procedimientos de la empresa.

2. Determinar stock de reparables (equipos y componentes), de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. La factibilidad técnica de la reparación del equipo o componente, es evaluada de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. La reparación interna o externa es definida y priorizada, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 3. La evaluación del repuesto reparado es realizada comprobando la calidad, de acuerdo a Procedimientos de la empresa. 4. El repuesto reparado es incorporado a stock, asegurando su disponibilidad para el uso en el mantenimiento, de acuerdo a procedimientos de la empresa.

155

Competencias: Planificación (1/2) COMPETENCIAS

GESTIONAR EL PLAN DE MANTENIMIENTO PLANTA

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Definir actividades principales de mantenimiento de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. La construcción del plan de mantenimiento es realizada de acuerdo a priorizaciones de plan matriz, Backlog, resultados de inspecciones en Moncon (avisos y vulnerabilidades) y procedimientos de la empresa. 2. Las necesidades de intervención son definidas de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 3. El listado de actividades a ejecutar es definido de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 4. La propuesta de actividades con la secuencia temporal a ejecutar, es elaborada de acuerdo a plan de mantenimiento, estándares del área y procedimientos de la empresa.

2. Determinar los recursos para la ejecución de las actividades de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. La actividad a realizar es definida de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 2. Los componentes y piezas a cambiar, son determinadas de acuerdo a plan de mantenimiento, inspección en terreno y procedimientos de la empresa. 3. Los recursos necesarios para la actividad, como personal, equipos y herramientas, son determinados, de acuerdo a las condiciones de intervención, estándares del área y procedimientos de la empresa. 4. El “paquete de trabajo”(orden de trabajo, reserva de material, procedimientos, etc.), es generado de acuerdo a estándares del área y procedimientos de la empresa. 5. La disponibilidad de los recursos es asegurada, mediante chequeos y confirmaciones en terreno de acuerdo a procedimientos de la empresa.

3. Asegurar la participación e involucramiento de actores clave en la definición del plan de mantenimiento de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. Las reuniones de definición del plan de mantenimiento, son coordinadas comunicando a las partes interesadas, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. Las actividades de las partes involucradas son incorporadas en el plan de mantenimiento, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 3. La entrega del plan de mantenimiento al área de programación, es realizada con orden de trabajo completa, abierta y enviada de acuerdo a procedimientos de la empresa.

4. Gestionar los servicios de proveedores en el turno de trabajo de acuerdo a la normativa legal vigente

1. Los requerimientos para la operación de los proveedores en el turno de trabajo, son coordinados de acuerdo a la normativa legal vigente. 2. Los indicadores generales de los servicios de proveedores en el turno de trabajo, son monitoreados de acuerdo a la normativa legal vigente. 3. Las oportunidades de mejoras identificadas en los servicios de proveedores en el turno de trabajo son informadas de acuerdo a la normativa legal vigente. 4. El cierre final de servicios efectuado por proveedores en su turno de trabajo, es controlado de acuerdo a la normativa legal vigente. 5. Los servicios de proveedores realizados en el turno de trabajo son registrados e informados de acuerdo a la normativa legal vigente.

156

Competencias: Planificación (2/2) COMPETENCIAS

ELABORAR Y CONTROLAR EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO

ASIGNAR REPUESTOS Y COMPONENTES PARA LA REPARACIÓN DE LOS EQUIPOS

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Determinar relaciones preciocantidad (HH y Serv. Mantenimiento) del plan de mantenimiento de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. El plan de detenciones, es definido de acuerdo a planificación del área y procedimientos de la empresa. 2. La cantidad de equipos a intervenir, es determinado de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 3. La determinación de recursos a utilizar (HH, Equipos y Herramientas), es realizada de a acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 4. La valorización del plan de mantenimiento, es realizada de acuerdo a procedimientos de la empresa. 5. El cruce entre valorización del plan de mantenimiento y presupuesto disponible, es realizado de acuerdo a procedimientos de la empresa.

2. Valorizar componentes y repuestos utilizados en plan de mantenimiento y proyectos de mejoramiento del área de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. La valorización de componentes y repuestos es realizada de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 2. La evaluación económica de alternativas de reemplazo de componentes y repuestos, es realizada de acuerdo a procedimientos de la empresa.

3. Controlar presupuesto de mantenimiento de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. Los gastos asociados a la ejecución del mantenimiento, son revisados de manera periódica y sistemática, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 2. Las desviaciones presupuestarias son identificadas de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 3. Las acciones correctivas de mitigación de desviaciones presupuestarias, son adoptadas de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa.

1. Identificar repuestos y componentes para mantenciones de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa

1. Los repuestos y componentes para la reparación de equipos son definidos de acuerdo a su desempeño anterior, disponibilidad en pañol y procedimientos de la empresa. 2. El tipo de reparación a realizar, es definida de acuerdo a la estrategia de mantenimiento, el plan de mantenimiento y los procedimientos de la empresa.

2. Determinar el servicio de reparación de acuerdo a plan de mantenimiento, disponibilidad de repuestos y procedimientos de la empresa

1. El envío de repuestos para cotización, es coordinado con taller (interno o externo) de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 2. La salida y entrada de material es coordinada con bodega y/o abastecimiento, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 3. Las salidas y entradas de bienes reparables correspondientes a mantenimiento, son controladas de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 4. Los servicios de reparación de componentes son controlados, revisando tiempo, costos u otros indicadores de cumplimiento, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa.

157

Competencias: Programación (1/2) COMPETENCIAS

PROGRAMAR ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Determinar tiempos, recursos y materiales para la programación de actividades de mantenimiento, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa

1. Las actividades de mantenimiento son identificadas, mediante la revisión de requerimientos provenientes de Plan Matriz (en plataforma de información), resultados de inspecciones, libro de novedades u otros requerimientos extraordinarios (modificaciones, instalaciones, etc.), de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. La secuencia de actividades es establecida a través de la distribución de éstas, en función de requerimientos del Plan de Producción, criticidad de los equipos a intervenir, urgencias solicitadas por el cliente, recursos humanos disponibles, disponibilidad de materiales, duración prevista y sinergia entre las actividades, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 3. El balance de la fuerza de trabajo es realizado, analizando los recursos disponibles y la carga de trabajo a programar, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 4. La asignación de recursos humanos disponibles a las actividades de mantenimiento programadas es efectuada, evaluando las capacidades, tiempos y requerimientos, entre otros, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 5. La asignación de recursos materiales a las actividades de mantenimiento programadas es efectuada, solicitando pedidos de repuestos y verificando la disponibilidad de la infraestructura, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa

2. Informar desviaciones al plan de mantenimiento, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. El ajuste al plan de mantenimiento es coordinado con el área de planificación, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. El listado del plan de mantenimiento es chequeado, verificando la fecha, si está cubierta la activa en sistema y validada la fecha, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 3. La verificación de las reservas de materiales es realizada, a través de la comprobación del stock tanto en sistemas (bbdd) como en bodega, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 4. La publicación de paquetes de OT (reserva, procedimientos, entre otros), es realizada mediante el uso de medios propios, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 5. La liberación de OT es realizada en casos excepcionales, de acuerdo a configuración de emergencia y procedimientos de la empresa

3. Gestionar Backlog, de acuerdo al plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa

1. La revisión de las OT’s pendientes, es realizada verificando el programa semanal y Backlog, entre otros, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 2. La generación de la OT es realizada, en caso de ser factible, ejecutando el ciclo completo de trabajos Backlog previa revisión, de acuerdo a procedimientos de la empresa. 3. La Incorporación, creación o ajuste de OT’s que no se alcanzan a gestionar en el ciclo normal, es efectuada, registrándola para ser ajustadas en instancias de coordinación, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa

158

Competencias: Programación (2/2) COMPETENCIAS CONTROLAR ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO, COMPARANDO ACTIVIDADES REALIZADAS CON LAS PLANIFICADAS

ACTIVIDADES CLAVE

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

1. Asignar procedimientos, pautas y estándares de Seguridad en la ejecución del mantenimiento, de acuerdo a procedimientos de la empresa

1. La recopilación de información pertinente a la ejecución de las actividades, se realiza identificando planos, esquemas, manuales y hojas de ruta, entre otros. 2. Los procedimientos e instructivos de trabajo son asignados a las actividades de mantenimiento, de acuerdo a manuales del fabricante, condiciones de seguridad y procedimientos de la empresa

2. Controlar el avance en la ejecución de las mantenciones, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa

1. La ejecución del mantenimiento es controlado, contrastando tiempos, recursos y materiales, de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 2. El monitoreo de la productividad (HH) en las actividades de mantenimiento, es efectuado de acuerdo a plan de mantenimiento y procedimientos de la empresa. 3. Las acciones correctivas para solucionar desviaciones e imprevistos surgidos durante la ejecución son definidas en terreno, de acuerdo a procedimientos de la empresa

159

Los paquetes de entrenamiento consideran todo el material necesario para ejecutar un plan de formación (contenidos, actividades y recursos de apoyo), además de un set de preguntas para construir evaluaciones

160

La Matriz de Competencias es una práctica de C+ que evalúa y monitorea permanentemente el nivel de desarrollo de las competencias de las personas y su vínculo con los indicadores priorizados del proceso ILUSTRATIVO

PASO 1 Priorizar KPIs del proceso linkeados con competencias

PASO 2 Asegurar contar con estándares de criterios de desempeño

PASO 3 Identificar cargos y personas a evaluar

PASO 6 Monitoreo permanente de principales brechas

PASO 5 Levantamiento de Línea Base y Plan de Cierre

PASO 4 Definir fuentes de evaluación y periodicidad

161

Índice

▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA)

▪

Elementos básicos requeridos por el SOMA

▪

Sistema Operativo de Mantenimiento

▪

Competencias en Mantenimiento

▪

Excelencia en Mantenimiento

▪

Indicadores de Mantenimiento

▪

Anexo

162

Para llegar a la excelencia y clase mundial en mantenimiento, es necesario que el SOMA profundice en 6 conceptos que serán el futuro en la industria Palancas 1

Descripción Optimización de diseño

• •

2

Análisis basado en datos

• •

3

Monitoreo basado en condición

• •

4

Mantenimiento predictivo

•

•

5

Digitalización

•

• 6

Automatización

•

Definir límites técnicos en base a modelos y simulaciones, estableciendo valores objetivo de confiabilidad y mantenibilidad en base a las capacidades del sistema Generar una estrategia de mantenimiento basada en el sistema y no en subsistemas Recolectar, limpiar y almacenar datos, ingresándolos de forma masiva y conectando los sistemas Utilizar técnicas de estadística avanzada para comprender el tipo de fallas, concentrar el gasto en riesgos altos y optimizar procesos Monitorear continuamente la condición de todos los activos a través de sensores para determinar el intervalo de intervención Identificar circunstancias anormales en tiempo real Utilizar analítica avanzada en los diferentes modos de distribución de falla para encontrar el modelo de predicción más adecuado Integrar información de los equipos para monitorear y optimizar el rendimiento en toda la planta Minimizar tiempos de inactividad mediante incorporación de un sistema de retroalimentación con programación de pedidos y asignación de tareas automáticas Contar con procesos digitales que eliminen las entradas manuales, utilicen planes en dispositivos móviles y den seguimiento del personal en tiempo real (seguridad) Automatizar las principales tareas de la cadena de valor y generar centros de operación remota

163

Cada una de las palancas de excelencia genera una mejora en el SOMA (1/2) Palancas Excelencia

Principales cambios

Fase de inversión

1

▪ Compra de equipos se evaluarían en base a: – Aumento de capacidad o eliminación de cuellos de botella (parámetros definidos

6

en base a simulaciones y pruebas de secuencia) Consideración de la automatización (ej.: inspección en espacios confinados)

Evaluación de criticidad

1 2

1 Definición estratégica

Ciclo de mantenimiento

2

–

▪ Apoyo en la definición de equipos críticos por medio de: – Definición de cuellos de botella de forma dinámica / recurrente – Utilización de estadística avanzada (regresión, optimización, forecasting) en un alto volumen de datos provenientes de almacenamiento unificado

▪ Toma de decisión de forma consciente respecto a la estrategia: – Conocimiento exhaustivo de las capacidades y metas de desempeño – Uso de análisis Weibull, regresión, optimización dinámica, etc. para el manejo de

3/4

–

5

–

2 3

modos de falla Conocimiento de las condiciones de degradación en base a sensores en todos los equipos Uso de pautas y procedimientos digitalizados, fácilmente transferibles entre áreas y divisiones

▪ Mejoras en ciclo de mantenimiento mediante: – Modelamiento continuo de la data (ej.: optimización de rutas). Análisis de malos –

actores preciso y ágil Monitoreo por sensores y/o drones con descubrimientos en tiempo real, definiendo las prioridades del mantenimiento 164

Cada una de las palancas de excelencia genera una mejora en el SOMA (2/2) Palancas Excelencia

Principales cambios

– Uso de algoritmos que permitan detectar fallas incipientes y preverlas (ej. modelamiento

4 Ciclo de mantenimiento

Fin de vida

5

–

6

– –

2

▪

Optimización de fin de vida gracias a: – Uso de mayor cantidad de datos (mayor exactitud) – Monitoreo de la degradación de todos los activos mediante sensores

▪

Mejora en la sinergia con áreas afines al mantenimiento: – Conocimiento de capacidades y límites por equipo definiendo metas para todas las áreas – Traspaso de información instantánea para la toma de decisiones mediante digitalización (ej.: solicitud de órdenes de repuesto automáticas y a tiempo) – Repuestos instantáneos (impresiones 3D)

▪

La digitalización y automatización permitirán el fortalecimiento de competencias, utilizando plataformas de e-learning y enseñanza remota Disponibilidad en línea de fuerza de trabajo

3 Sinergias con áreas relacionadas

Sistemas de gestión

1 5

5/6

1 Análisis de desempeño

2 3 4

del comportamiento futuro). Uso de órdenes de trabajo dinámicas Generación de bases de rastreo, órdenes automáticas y asignación virtual de tareas para disminuir el tiempo de llave en mano Uso de dispositivos móviles para eliminación de entradas manuales Automatización de equipos y procesos con apoyo en la gestión

▪ ▪

Avances en análisis de desempeño según: – Entrega de información sobre expectativas de rendimiento, disponibilidad y utilización gracias a simulaciones – Uso de base de datos exhaustiva entregando información de mejor calidad para estudios de RCA y Malos actores. Conectividad con 3ros para comparación de desempeño – Conocimiento del estado del activo en tiempo real por sensores, drones (ej.: inspección visual, audio, sensores infrarrojos), etc. – Uso de mantenimiento predictivo como solución a los análisis de RCM (u otros) 165

Índice

▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA)

▪

Elementos básicos requeridos por el SOMA

▪

Sistema Operativo de Mantenimiento

▪

Competencias en Mantenimiento

▪

Excelencia en Mantenimiento

▪

Indicadores de Mantenimiento

▪

Anexo

166

Resumen ejecutivo – Indicadores de mantenimiento ▪ El objetivo del capítulo es describir los indicadores de proceso que se ocupan Objetivo

para medir la fase de “ciclo de mantenimiento”. La descripción se hace con el objeto de que los miembros de las organizaciones de mantenimiento en cada una de las divisiones, tengan un claro entendimiento de las fórmulas de cálculo, el propósito de cada indicador, cómo interpretarlo y cómo corregir desviaciones

Descripción y definiciones

▪ El uso de ‘indicadores de desempeño’ en mantenimiento son de gran importancia para monitorear los resultados de las organizaciones, en el avance hacia el logro de los objetivos comunes, definidos en su estrategia. ▪ Interpretar los resultados mostrados por los indicadores para tomar decisiones y acciones correctivas que nos lleven a alcanzar las metas definidas para cada indicador, lo que a su vez nos llevará a cumplir el objetivo estratégico de la organización de mantenimiento.

Proceso

▪ Asegurar que los indicadores medidos son el reflejo fiel de cómo administramos nuestro trabajo en la práctica – es decir la forma de cálculo de cada indicador no se ve afectada por nuestro uso del sistema.

Responsable y participantes Entregables

▪ El proceso es liderado por cada área responsable de cada indicador ▪ En todo el proceso se incluirán especialistas internos de los equipos (confiabilidad, ejecución, operación, etc.)

▪ Listado de indicadores de mantenimiento por proceso ▪ Planes y acciones para alinear los procesos y obtener las metas de cada indicador 167

Los indicadores mantenimiento deben se consecuentes con los indicadores de resultado clásicos CODELCO KPI’s de Resultado Disponibilidad

• Mide el porcentaje de tiempo en que el activo físico queda disponible para actividades productivas.

Tiempo medio entre fallas

• Mide la cantidad de tiempo promedio que dispone un activo físico antes de que ocurra una falla.

Tiempo medio para reparar

• Mide el tiempo promedio que toma reparar un activo físico luego de la ocurrencia de una falla o el tiempo estimado que el activo físico estará detenido mientras es reparado.

Gasto de mantenimiento

• Controla los gastos de mantenimiento en relación al plan (activo) vs el real, acumulado desde enero a la fecha de consulta, de cada año.

Indicadores de seguridad

• Mide la cantidad de eventos de seguridad ocurridos durante los procesos y/o acciones de mantenimiento proactivo y reactivo.

168

Cubicación de indicadores de procesos de mantenimiento CODELCO Procesos de mantenimiento

Identificación y priorización

Planificación

Programación

Ejecución

Número de Avisos Pendientes

Horizonte de Planificación - OT

Cumplimiento Programa (HH)

% HH no Notificada

Número de Órdenes Pendientes

Horizonte de Planificación - HH

Cumplimiento Programa (OT)

Cumplimiento Plan Matriz

% de Trabajo Imprevisto

% Trabajo Preventivo/ Predictivo (OT)

% Trabajo Programado

Control de la Carga de Trabajo

% Trabajo Preventivo/ Predictivo (HH)

PostMantenimiento

HH Planificada vs HH Reales Disciplina de Cumplimiento PM % de PM’s Manuales vs Automáticas

% Adherencia a la Planificación

169

KPI Desempeño Proceso Identificación y Priorización Identificación y Priorización

Planificación

Programación

Descripción Número de Avisos Pendientes

Número de Órdenes Pendientes

Ejecución

Cálculo

Post-Mantenimiento

Meta

▪ Total de avisos pendientes con fecha de creación mayor a cuatro semanas calendario. Esta medida incluye los que estén en progreso

# 𝑎𝑣𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = avisos con st ≠ 𝑀𝐸𝐶𝐸; ≠ 𝑂𝑅𝐴𝑆

▪ Minimizar el número de avisos “pendientes o en proceso” con más de 12 semanas

▪ Ordenes de trabajo incompletas con fecha de inicio mayor a tres semanas

# ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = órdenes con st ≠ 𝐶𝑇𝐸𝐶; ≠ 𝑁𝐸𝐽𝐸

▪ El número de órdenes de trabajo con más de tres semanas pendientes debiera tender al mínimo

% Trabajo Imprevisto

▪ Porcentaje de las HH reales utilizadas en trabajos no programados comparadas al número total de HH disponible para el periodo

Control de la Carga de Trabajo

▪ Medida del volumen de trabajo acumulado pendiente (Trabajo Pendiente y Backlog) y de carga de trabajo futura por realizar (forwardlog) en comparación con la capacidad u oferta de la mano de obra en el período calendario

% Trabajo imprevisto = # 𝐻𝐻 ′ 𝑠

𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑑𝑒

𝑛𝑜𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 # 𝐻𝐻 ′ 𝑠 𝑛𝑜𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

Trabajo pendiente = σ𝑛 𝑖=1

𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑟𝑒𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

▪ El promedio móvil debería mostrar una tendencia a la baja hasta acercarse a niveles de entre 5 y 10%

▪ La meta será definida en el proceso de implementación del KPI, en base a la situación actual de cada negocio (Mina Rajo, Mina Subterránea, Concentradora, Fundición, Refinería, Hidrometalurgia etc.)

170

KPI Desempeño Proceso Planificación Identificación y Priorización

Planificación

Programación

Descripción

Horizonte de Planificación - OT

Horizonte de Planificación - HH

% Trabajo Mantenimiento Preventivo - OT

▪ Tiempo transcurrido entre la fecha en que la orden es creada y la fecha de inicio del trabajo (fecha de inicio real).

▪ Horas hombre notificadas pertenecientes a órdenes completadas con un horizonte de planificación dentro de la tolerancia establecida (7 días) versus el volumen total de horas hombre notificadas en las órdenes de trabajo completadas en el período calendario. ▪ Ordenes de trabajo preventivas con trabajo real en el período calendario versus el volumen de órdenes con trabajo real confirmado en el período calendario.

Ejecución

Cálculo

Post-Mantenimiento

Meta # 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝐻.𝑃.

% H. P. = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑂𝑇 ′𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

% H. P. = # 𝐻𝐻 ′ 𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝐻.𝑃. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝐻 ′ 𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

% mtto. preventivo = # 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑣. 𝑐𝑜𝑛 𝐻𝐻 ′ 𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝐻𝐻 ′ 𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠

▪ El KPI mide el número de órdenes completadas con el horizonte de planificación dentro de la tolerancia – esta se ha fijado en 7 días o más, de modo que las órdenes con menos de siete días se consideran fuera de tolerancia. ▪ El KPI mide el trabajo real perteneciente al volumen de órdenes completadas dentro de la tolerancia – esta se ha fijado en 7 días o más, de modo que los trabajos reales en órdenes con menos de siete días se consideran fuera de tolerancia.

▪ La meta será definida en el proceso de implementación del KPI, en base a la situación actual de cada negocio (Mina Rajo, Mina Subterránea, Concentradora, Fundición, Refinería, Hidrometalurgia etc.).

171

KPI Desempeño Proceso Planificación Identificación y Priorización

Planificación

Programación

Descripción

% Trabajo Mantenimiento Preventivo – HH

% Adherencia a la Planificación

▪ Entrega el porcentaje de HH reales en órdenes de trabajo preventivas comparado al total de HH reales para el periodo.

▪ Busca controlar el cumplimiento de las actividades definidas por planificación, considerando órdenes propuestas para ejecutar versus la real ejecución de las mismas.

Ejecución

Cálculo

Meta

% mtto. preventivo = # 𝑂𝑇 ′ 𝑠

𝑝𝑟𝑒𝑣 𝑐𝑜𝑛 𝐻𝐻 ′ 𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝐻𝐻 ′ 𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠

% Adherencia a la planificación = # 𝑂𝑇 ′ 𝑠

Post-Mantenimiento

𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑦 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

▪ El KPI mide el número de órdenes completadas con el horizonte de planificación dentro de la tolerancia – esta se ha fijado en 7 días o más, de modo que las órdenes con menos de siete días se consideran fuera de tolerancia. ▪ La meta será definida en el proceso de implementación del KPI, en base a la situación actual de cada negocio (Mina Rajo, Mina Subterránea, Concentradora, Fundición, Refinería, Hidrometalurgia etc.).

172

KPI Desempeño Proceso Programación Identificación y Priorización

Planificación

Programación

Descripción

Cumplimiento del Programa – OT

Cumplimiento del Programa – HH

% de Trabajo Programado

▪ Medida del volumen de las operaciones de las órdenes de trabajo programadas completadas, según lo programado en el período de programación

▪ Medida de las horas reales de las órdenes de trabajo programadas versus el trabajo restante de las órdenes de trabajo programado en el período de programación

▪ Muestra cuanto de nuestra carga de trabajo hemos programado para el siguiente periodo de programación y lo compara con las horas hombre disponible para ese periodo

Ejecución

Cálculo

Post-Mantenimiento

Meta

▪ La meta será definida en el proceso de implementación del KPI, en base a # 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 la situación actual de cada negocio 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (Mina Rajo, Mina Subterránea, Concentradora, Fundición, Refinería, Hidrometalurgia etc.) % cumpl. progr =

% cumpl. progr = # 𝐻𝐻 ′ 𝑠 𝑒𝑛 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝐻 ′ 𝑠 𝑒𝑛 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛

% Trabajo progr = # 𝐻𝐻 ′ 𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔. 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏. (𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝐻 ′ 𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝.)

▪ La meta será definida en el proceso de implementación del KPI, en base a la situación actual de cada negocio (Mina Rajo, Mina Subterránea, Concentradora, Fundición, Refinería, Hidrometalurgia etc.).

▪ La meta será definida en el proceso de implementación del KPI, en base a la situación actual de cada negocio (Mina Rajo, Mina Subterránea, Concentradora, Fundición, Refinería, Hidrometalurgia etc.).

173

KPI Desempeño Proceso Ejecución Identificación y Priorización

Planificación

Programación

Descripción

% de HH No Notificadas

Cumplimiento del Plan Matriz

Ejecución

Cálculo

Post-Mantenimiento

Meta

▪ Como objetivo se debe reducir el ▪ Muestra la proporción del trabajo de % registro de HH no notificada = ′ ′ mantenimiento que no está notificado 𝐻𝐻 𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 − 𝐻𝐻 𝑠 𝑎𝑑𝑚. 𝑒𝑛 porcentaje de trabajo de HH no notificadas en 20% por año hasta 𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝐶𝑂𝐷𝐸𝐿𝐶𝑂 en el sistema de administración. 𝐻𝐻 ′ 𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 alcanzar los niveles considerados “mejor en su clase” (~0%)

▪ Volumen de las órdenes de trabajo programado completadas según lo previsto en el período de programación.

% de cupl. plan matriz = 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓. 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑛𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑙𝑎𝑛 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑧

▪ La meta será definida en el proceso de implementación del KPI, en base a la situación actual de cada negocio (Mina Rajo, Mina Subterránea, Concentradora, Fundición, Refinería, Hidrometalurgia etc.).

174

KPI Desempeño Proceso Post-Mantenimiento Identificación y Priorización

Planificación

Programación

Descripción

HH planificadas versus HH reales

Disciplina en cumplimiento PM’s (Precisión de Servicio)

% de PM’s Manuales vs Automáticas

Cálculo

Ejecución

Post-Mantenimiento

Meta

▪ Comparación entre las HH planificadas ▪ La lógica de cálculo es: Se filtran ▪ La meta será definida en el proceso de implementación del KPI, en base a todas las órdenes con estatus de y las HH reales en órdenes de trabajo la situación actual de cada negocio sistema LIB. (liberada) y NOTI o que están con cierre técnico (CTEC) o (Mina Rajo, Mina Subterránea, CTEC (cerrada técnicamente) o cierre comercial (CERR) para un Concentradora, Fundición, Refinería, CERR (cerrada) que hayan sido periodo de programación Hidrometalurgia etc.). Notificadas (con estatus de determinado. sistema NOTP o NOTI), opcional con estatus de usuario PLAC.

▪ Muestra la variación en días en el cumplimiento de actividades de mantenimiento preventivo – para flotas móviles se conoce como Precisión de Servicio.

▪ Se filtran las órdenes de trabajo ▪ Entre 5 a 10% del Ciclo o frecuencia de de tipo PL con una fecha real de la rutina. inicio no nulo (evidencia de que se notificó HH) y para todas estas se calcula la diferencia en días entre la fecha prevista de inicio (inicio extremo – dato de cabecera de la OT) y la fecha de inicio real (dato de la operación).

▪ Volumen de órdenes de trabajo Preventivas generadas en forma automática por el sistema versus las generadas manualmente por los usuarios.

▪ Se filtran todas las OT Preventivas ▪ En una primera etapa y con un ánimo de generar disciplina operativa, el (sólo clases de orden PL con porcentaje de OT manuales no deberá clases de actividad de mtto: 10 y superar el 20% de todas las órdenes de 20) con fecha de entrada (fecha trabajo Preventivas. de creación de la orden) mayor a una semana y con estatus de sistema LIB, CTEC y CERR.

175

Impacto de la gestión de activos físicos en el negocio Resumen Cómo impacta en el negocio?

EBIT

Perspectiva Finanzas

Producción Ton

Tiempo Producción (Hrs)

Rendimiento (Ton/Hrs)

Perspectiva Clientes

Costo USD

% Efectividad Mano de Obra (Int. & Contr.) D=

Rendimiento del Equipo

% Utilización

MTBF U MTTR 100 - P

MTBF +

% Disponibilidad

% HH Programadas P

Perspectiva Procesos Internos

P

% Trabajo Programado

C

Confiabilidad

P

Planificación

E

C

MTBF (Hrs)

E

MTTR (Hrs)

% Efectividad de Repuestos y Materiales

P

% Vida Componente v/s Presupuesto

% Ingreso Info. avisos y OTs E

% Trabajo Programado

E

% Cumplimiento Programa

% Trabajo Proactivo % Trabajo Preventivo

C

% Costo Componente v/s Presupuesto

Costo por Compras Directas

% Reparaciones de mala calidad

Costo Reparación Externa

% Trabajo Predictivo

Ejecución

P

C

P

E

Costo Repuestos Imprevistos

Eliminación de Pérdidas y Mejoramiento del Negocio

Perspectiva Aprendizajes

Cultura Cero Daño / Cero Pérdidas

Encuesta de Satisfacción Laboral

Habilidades Actuales v/s Requeridas

Horas Entrenam. Confiabilidad

Estrategias de Eqp. Opt. 100% Eqp Críticos

Planes en SAP: HR, Booms 100% Eqp. Críticos

Evaluación 5S x cada área Score = 5

N. Buenas Prácticas de otras División Implementadas

N. Buenas Prácticas Compartidas para Codelco

% de Acciones de Mejoramiento Implementadas por Compromisos

176

Diálogos de desempeño

Semanal

Operador (N5)

DdD Gte Mtto.

DdD SI Mtto 3 1

DdD SI Mtto 2 1

DdD Jefes Mtto1

Jefe de Área (N4)

DdD Jefes Mtto1

Jefe Funcional (N3)

DdD SI Mtto 1 1

GOP (N0)

DdD GOP

Sin GOP

GG (N-1)

DdD GG

CGD

VP (N-2)

Gte. de Área (N1) SI (N2)

Indicadores Sugeridos

Quincenal Mensual Bi-Mensual

Comité VON

Diario

ESTRATÉGICOS

• • • • •

• • • • • •

• •

Estructura de DdD específica para cada División

(monitoreo Planes Estratégicos & Megaprocesos) Cumplimiento del Plan de Producción – P0 Gasto Real v/s Presupuesto P0 Producción de Cu Real KTPD (procesadas /transportadas) % de Trabajo Preventivo/Predictivo % de Malos Actores (mayores costos & MTTR) Calidad de los Avisos de Avería Horizonte de Planificación Cumplimiento Plan Matriz Cumplimiento del Programa Gasto Real v/s Presupuesto

TÁCTICOS

OPERATIVOS

(monitoreo Planes de acción & Eficiencia de Procesos)

(monitoreo de Eficacia Procesos - Resultados)

•

• •

• • • • • • • •

• % de Cierre de Brechas • de Auditorias • % de Cumplimiento de Estándares definidos por la Global Reporting • Initative (GRI)

% de Demoras de Proceso no programadas (aguas arriba o aguas abajo) # de Detenciones (en Exceso del Tiempo Programado) Disciplina en el cumplimiento PM’s % órdenes con Avisos clase M3 # Avisos con indicador de Parada # Avisos clase M3 Número de Avisos Pendientes Numero de órdenes de Trabajo pendientes % Trabajo Imprevisto Control de la Carga de Trabajo HH planificadas v/s HH reales

• • •

Índice de Frecuencia Índice Gravedad Cumplimiento indicador Polución ambiental (mg/m3) % de Avisos Pendientes con Prioridad de Seguridad & MA

•

• • • • •

• • •

•

% Utilización Disponibilidad Física Disponibilidad Mecánica Rendimiento (efectivo) Factor Operacional MTBF por Equipo & Área MTTR Disponibilidad mecánica

Disponibilidad (Real/Meta) Costo Unitario de Mantenimiento Índices de Mantenimiento

Tasa de frecuencia global de accidentes en Dotación interna & de EECC (Accidentabilidad & Siniestralidad) # de incidentes ambientales graves y muy graves

177

Índice

▪

Introducción al Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA)

▪

Elementos básicos requeridos por el SOMA

▪

Sistema Operativo de Mantenimiento

▪

Competencias en Mantenimiento

▪

Excelencia en Mantenimiento

▪

Indicadores de Mantenimiento

▪

Anexo

178

Las etapas del SOMA están conformadas por un flujo de actividades y procesos con responsables específicos (1/2) ILUSTRATIVO Confiabilidad

Planificación

Criticidad, Metas de Desempeño, Plan Estratégico y Plan Matriz

Listadode equipos priorizados en base a criticidad(*)

NO

Parámetrosde operación por equipo

Generar nuevo plan mediant e RCM

Identificación y Priorización

Input

Proceso

Consulta

NO ¿Equipo es crítico? SI

¿El costo NO Establecer de actividamantenimiento desbásicas superael costo a ejecutar de falla? SI

¿Está validado porpersonal SI relevante?

Definometas y Evalúo desempeño de los equipos

Vulnerabilidades

Operara la Falla

Avisos

Solicitudes Operaciones

Avisos

Trabajos Pendientes

Avisos

Otras Solicitudes

Avisos

Avisos

MONCON

Estrategia Fallas

Gestionar RecursosNo Disponiblescon NivelSuperior

▪Análisis de Factibilidadde los Requerimientos (repuestos,HP, etc.) ▪Análisis económicode las opciones

Oferta de mano de obra Avisos

Reunión

Planificación

NO

Identificar y listar Aplicar Diagramade sistemas estándar flujoequipos y criticidad subsiste mas

▪Diseñoactual de la planta ▪Modificaciones realizadas ▪Capacidadesde diseño

Output

▪Información Ejecutor ▪Manual fabricante

Estándar corporativo criticidad

Inicio

Ejecución

¿Cuento con los recursos?

No Proyectos

Si

¿Equipotiene plan de Mantenimiento? OTfuera del balance

SI ¿Equipo cumple las metas de desempeño NO propuestas? SI

Editar plan Mejoras (frecuenOperacio cias, nales pautas, rptos…)

1

Detencionesa LargoPlazo

Plan Matriz Entender desviacion es (RCA, RdP, etc.)

Optimizar estrategia (si aplica)

Otras mejoras

1

Proceso de prepriorización

Reuniónde priorización ¿Esta validado por personal relevante?

No

¿Actividad es critica?

Reuniónde revisióny cierre de plan

SI

Identificary aplicar mejoras

CierresPost Mantenimiento

OTcríticas no planificadas

Plan Mantenimiento Calendarizado/ Confirmado

Si

Ciclode Materialización Recursos Y Coordinaciones InterGerencias

NO

Evaluar costo beneficio

2

OTen el balance

Backlogs

No

Malos Actores

Consolidado de órdenesde trabajo priorizadas y aprobadas

2

¿Cuento con los recursos?

Si

Listadode OTcon recurso confirmado

OTNo confirmadas con recursosy DeadlineVencido

179

Las etapas del SOMA están conformadas por un flujo de actividades y procesos con responsables específicos (2/2) ILUSTRATIVO Confiabilidad Post Mantenimiento

Entregaa responsables

Confeccionar listade mejoras SI y oportunidades con nuevas tecnologías

SI

¿Existen mejoras Operacionales?

Reunión de post mantenimi ento

Diseñode tableroy brechas

Informede Reprocesos

Retroalimentación Operaciones

Resolveren el corto plazo pendientesy seguimiento

Eventos Hallazgo/ Seguridad

Asignación de responsables

ResolverPIT de RDP

Output

Inclusión en Cierre Post Mantenimiento

Cierre Post Mantenimiento (con indicaciones de cambio)

Asignación Técnico/Sigo / ADM

Inclusiónen Cierre Post Mantenimiento

Programade Trabajo

¿Cambiocondición programada? SI ¿Se puede ejecutar?

NO

NO

Identificación Actividades No Planify desviaciones

RealizarBalance de Cargade trabajo por día/turno

Instanciade evaluaciónde imprevistocon Confiabilidady Planificación

Charlade seguridad

Coordinarcon Operacionesla Entregade Equipos

No

SI

¿Lo puedo atender?

Crear ART / difusión procedimiento

Si

Ejecuto (SAP/NP)

Definir intervencio nes

Ejecutar intervencionesy monitorear efectividad

Si ¿Es emergencia?

NO

¿Existeestándar?

FormalizoAl nivel Superior

Crea y liberaOT Si

Ejecutar tarea

Si

SI ¿Hay Hallazgo?

SI

Realizaraviso en SAP

¿Existen los Recursosy Protocolos?

¿Hallazgo impideseguir ejecutando?

No Construcción Protocolosy Procedimientos

SI

Realizo Prueba

¿Fue exitosa?

NO Si

Entrega área/equipo a operación

Requerimientosa NivelSuperior

Emergencia Ejecución Terminado (notificaciónen SAP) Si

Retroalimentación Ejecución / Operaciones

¿Orden quedó fuerade mi ciclo de programación?

NO

CoordinarLogística Final de los Recursos

Programade Mantenimiento SemanalPropuesto

ViabilizarLogística Final de los Recursos Reunión de programación

Programa modificado

Programade Mantenimiento SemanalFinal

¿Están todos los recursos? No

NO Cierre malos actores

Confiabilidadcrea estándar

No

Recepción área/equipo por operación

SI Identificar causa raíces

Reunión

¿Generaun riesgo seguro? No

NO

Establecer modosde falla por componen te

Consulta

Si

¿Se debe hacer pruebas? Priorizary seleccionar componen tes malos actores

Proceso

Quiebrede programa

Confirmación Asignación trabajos

NO

Malos Actores

Identificar equipos malos actores

Input

Programación

SI

NO

RealizarRDP

Ejecución

Ejecución

NO

¿Problemas son complejos y crítico?

Planificación

Coordinaciónde Re-programación

Instanciade comunicaciónde emergencia Plan Original ¿Tengotiempo de terminarmi tarea original? No

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181

182 182