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Sociología de las organizaciones Tercera edición

McGRAW-HILL UNIVERSIDADES

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Sociología de las organizaciones Tercera edición CHARLES N. PERROW Yale University

Traducción: BENJAMIN GONZALEZ Facultad de Ciencias Políticas y Sociolo Universidad Complutense de Madrid

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Departamento de Sociología

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McGraw-Hill MADRID • BOGOTA • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MEXICO NUEVA YORK • PANAMA • SAN JUAN • SANTIAGO • SAO PAULO AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILAN • MONTREAL • NUEVA DELHI • PARÍS SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOÜIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO

ACERCA DEL AUT< Charles Perrow, Profesor Tacoma, Washington, y o Washington; en el Black M> Portland, Oregon; y en h B. A., M. A. y Ph. D. en nómenos organizacionales últimos siglos, lo que llev vez, sólo puede entenderss actividad investigadora y c bio social, en los movimii los sistemas de alto riesgo autor de cinco libros y de i en una interpretación orga y en la crisis posterior de .viHSrQr-3.- 4. ¿i

DERECHOS RESERVADOS © 1991, respecto a lajjrimera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPAÑA, S. A. Edificio Oasis-A Basauri, s/n M % '«f íY t SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ní la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los ti.tülares del Copyright.

28023 ARAVAO!fe(Madrid) % Traducido de la tercera edición en inglés de COMPLEX ORGANIZATIONS Copyright © MCMLXXXVI, por

McGRAW-HILL, Inc. ISBN: 0-07-554799-6 ISBN: 84-7615-568-9 Depósito legal: M. 38.642-1990 Compuesto en: PUNTOGRAPHIC, S. A. L. Sol Naciente, 31 - 28027 Madrid Impreso por: Impresos y Revistas, S. A. (IMPRESA). GETAFE (Madrid) De esta edición se imprimieron 3.500 ejemplares en octubre de 1990 PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA

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libro, ni su tratamiento informámedio, ya sea electrónico, mecáermiso previo y por escrito de los

Charles Perrow, Profesor de Sociología en la Universidad de Yale, proviene de Tacoma, Washington, y obtuvo su formación subgraduada en la Universidad de Washington; en elAUTOR Black Mountain College, Carolina del Norte; en el Reed ACERCA DEL College, Portland, Oregon; y en la Universidad de California, en Berkeley. Obtuvo su B. A., M. A. y Ph. D. en Berkeley, todos ellos en Sociología. Piensa que los fenómenos organizacionales están en la base del cambio social a lo largo de los dos últimos siglos, lo que lleva a una «sociedad de las organizaciones», lo que, a su vez, sólo puede entenderse si se analizan las organizaciones y su interacción. Su actividad investigadora y docente se concentra en las organizaciones, en el cambio social, en los movimientos sociales y en los accidentes que se producen en los sistemas de alto riesgo, que él considera inevitables, «normales» incluso. Es autor de cinco libros y de numerosos artículos y, en la actualidad, está trabajando en una interpretación organizacional de la Revolución Industrial Norteamericana y en la crisis posterior de nuestros días.

ra edición en español por A.

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Agradecimientos por los permisos de reproducción 27-28:

Cita tomada de Exploration in Management, de Wilfred Brown. Copyright 1960 de Wilfred Brown. Reproducida con la autorización de John Wiley & Sons, Inc.

65-66, 68-74:

Citas y tabla de Reinhard Bendix, Work and Authority in Industry: Ideo- logies of Management in the Course of Industrialization. Berkeley: University of California Press, 1974, págs. 69, 254, 267, 271-274, 280, 296, 298 y 315.

90-92:

112-114:

130-134: 180-181:

Citas tomadas de The Functiotis ofthe Executive, de Chester I. Bamard. Copyright 1938 y 1968 de President and Fellows of Harvard College. Copyright 1966 de Grace F. Noera Bamard. Reproducidas con la autorización de la editorial Harvard University Press. Citas tomadas de Tannenbaum, Robert I. R. Weschler y F. Massarik, Leadership and Organization: A Behavioral Science Approach, de Robert Tannenbaum, I. R. Weschler y F. Massarik. Copyright 1961 de McGraw-Hill, Inc. Reproducidas con la autorización de McGraw-Hill Book Company. Citas tomadas de Alfred J. Marrow, David G. Bowers y Stanley E. Seashore, Management by Participation. Copyright 1967 de Alfred J. Marrow. Reproducidas con la autorización de Harper & Row, Publishers, Inc. Figuras tomadas de Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies, de Charles Perrow. Copyright 1984 de Basic Books, Inc. Reproducidas con la autorización del editor.

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1. EL PORQUE DE LA BUROCRACIA 1 La eliminación del particularismo 8 La construcción del nido 18 «Tendría que haber una reglamentación» 25 «¿Quién manda aquí?» 33 Tres aplicaciones de la jerarquía 44 Profesionalismo y disciplina 52 Resumen 57

2. IDEOLOGIAS DE LA DIRECCION Y LOS ORIGENES DEL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS 60 La teoría clásica de la dirección 64 De la supervivencia del más apto a la cooperación, en sesenta años 65 La empresa y la cooperación, según Barnard 76 Los procesos de la organización 83 La teoría en la práctica 89 Resumen 92

3.

EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS 96

Hawthorne y otras cosas por el estilo 96 Los modelos del liderazgo y la productividad 104 Los modelos de las relaciones grupales 117 Epílogo 138

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. y 4. EL MODELO NEOWEBERIANO: TOMA DE DECía^NES, CONFLICTO Y TECNOLOGIA 144

Toma de decisiones 144 Conflicto 159 Tecnología 169 El análisis de sistemas 177 Resumen 187

5. LA ESCUELA INSTITUCIONAL 190 Elementos del modelo 190 Contribuciones 199 Organizaciones e instituciones 202 Resumen 213

6.

EL ENTORNO 216

La industria 217 La red 233 El modelo de la ecología de la población Epílogo 265 253

7. TEORIAS ECONOMICAS ORGANIZACION 267

DE

LA 288

Teoría de la agencia 273 Economía de los costes de transacción Las causas de la jerarquía 302 Más allá de los mercados y la jerarquía 311

8. EL PODER EN EL ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES: EJEMPLOS, RESUMEN Y CONCLUSIONES 316 Un modelo sintético desde la perspectiva del poder 316 Las organizaciones como mitos y símbolos 325 Una teoría evolutiva de la burocracia 335

BIBLIOGRAFIA 343 INDICE 361

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Constituye un honor para mí el preparar la tercera edición de un libro que no es tanto un texto como un ensayo, es más selectivo que abarcador, exploratorio que definitivo e irreverente y crítico que académico y laudatorio. Aunque me han gratificado inmensamente los comentarios elogiosos de los lectores de las dos ediciones anteriores, los honores le pertenecen a la sociología de las organizaciones como área de conocimiento. El análisis organizacional ha crecido en profundidad, en amplitud, autocrítica y sofisticación a lo largo de los veinticinco años que he venido observándolo. En 1960, la mayoría de los temas importantes dentro de este campo provenían de otras áreas más desarrolladas. Pienso que, en la actualidad, es cierto lo contrario: exportamos ideas, datos y temas a la psicología, a la psicología social, a la ciencia política e incluso a la economía en mayor medida que los importamos. En 1960, éramos pocos los que estábamos en el área del análisis organizacional. Ahora son muchos y están esparcidos a lo largo de numerosas disciplinas y profesiones. Es cierto que en las áreas clave de la sociología —estratificación, procesos políticos, psicología social, movimientos sociales, cambio social, etc.— las organizaciones y, por tanto, el análisis organizacional, se considera ahora clave. Hace veinticinco años, se hubiera juzgado ridicula la afirmación siguiente: todos los procesos sociales o bien tienen su origen en las organizaciones formales o biéñ están muy mediatizados por ellas. El estudio de las organizaciones tiene que estar en el cen- tro de cualquier tipo de ^ñcia^yocialrETrñuestros días, se acepta ampliamente la primera parte de la afirmación y espero que, en un par de décadas, se aceptará también la segunda. Por tanto, la aparición de una tercera edición representa un homenaje a la vitalidad e importancia, de esta área. Esta edición refuerza la estrategia adoptada en las anteriores: presentar una perspectiva evolutiva de las escuelas de pensamiento y un análisis detallado dejos enfoques actuales más interesantes. He hecho más explícito el désarrólló del área y he añadidó'álgunas teorías muy nuevas. Se ha corregido todo el material conservado de las ediciones precedentes en cuanto a mejora del estilo y, cuando nos ha parecido útil hacerlo, se han puesto al día las notas y se proporcionan ejemplos actualizados en algunos casos. Se ha suprimido la sección «más allá de la burocracia», porque pienso que los puntos que allí se trataban son mucho más obvios en ix

10 Prefacio la actualidad y el problema de las nuevas formas de organización resulta tan poco claro como para que, por ahora, pudiéramos tratarlo con garantías. Se ha suprimido también la sección sobre «etnomarxismo», puesto que tanto la etnometodología como el marxismo quedan incorporados en el desarrollo de las discusiones a lo largo de todo el libro. Entre los materiales nuevos se cuenta con una discusión extensa del desarrollo histórico de las organizaciones, incluyendo al comienzo del Capítulo 2 («Las ideologías de la dirección y los orígenes del movimiento de las relaciones humanas») los derroteros que los Estados Unidos tendrían que haber tomado. En el Capítulo 4 («El modelo neoweberiano»), se desarrolla una discusión más substantiva de la racionalidad limitada y de la teoría del «cubo de basura», incorporando un intento de relacionar su surgimiento con el movimiento más amplio del «desmantelamiento» dentro de las ciencias sociales y las humanidades. Al final del Capítulo 4, aparece una sección que resume las implicaciones que para la teoría organizacional tiene mi nuevo libro Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies. Al final del Capítulo 6 («El entorno»), figura una discusión actual de los avances recientes de los modelos de ecología de la población y de un modelo evolutivo de la rutina. Se incluyen, además, dos capítulos nuevos. El Capítulo 7 analiza dos modelos económicos de las organizaciones. Se está prestando mucha atención a este tipo de modelos, por lo que es oportuno valorarlos críticamente. Nos fuerzan a ser más explícitos con respecto a los condicionantes que propician una conducta estrictamente autointeresada en las organizaciones, frente a aquellos otros que favorecen un comportamiento altruista. Intentaré iniciar esta tarea. El capítulo final contiene una síntesis del libro, insistiendo especialmente en el tema que en él predomina: la importancia del enfoque del poder para el análisis organizacional. Utilizando este enfoque, analizo dos posturas teóricas nuevas: la perspectiva cultural, que esboza el papel de los mitos y los símbolos y un relato histórico evolutivo de los orígenes de la burocracia. Ambas son recomendables desde muchos puntos de vista, por más que, como siempre, tenga mis críticas que hacer. Así pues, tal como lo demuestra esta tercera edición, ha salido a flote en nuestra área una asombrosa cantidad de investigación, ideas, teorías, y materiales de análisis que va desde el control laboral de Josiah Wedgwood en 1750 hasta la desregulación bajo el mandato del Presidente Reagan, y desde la psicología cognitiva hasta las abrumadoras redes del capitalismo internacional. Finalicé la primera edición con la triste advertencia de que, de algún modo, deberían ponerse en relación la escuela institucional y el modelo neoweberiano. Esto fue en 1971. A la altura de 1978, al preparar la segunda edición, estaba entusiasmado con la ingente cantidad de trabajo nuevo, sobre todo en relación con los modelos sobre el entorno organizativo y de la racionalidad limitada. Hoy, en 1985, no creo que exista otra área de las ciencias sociales tan productiva, fascinante, creativa y, sobre todo, tan relevante para nuestros devaneos cotidianos como el campo del análisis organizacional. Espero que el alcance y la complejidad de los temas que acompañan a este desarrollo no desalienten al lector de después de 1985, sino que más bien lo estimulen a interesarse por esta área y a realizar aportaciones a nuestro conocimiento. Una vez más, Harold Wilensky proporcionó valiosas e incisivas críticas a todo el material nuevo de esta edición. Paul DiMaggio y Walter Powell mejoraron el último capítulo con sus sensatos comentarios. Pero mi máxima deuda es para cuatro profesores universitarios —DiMaggio, Powell, Greg Dow y Robert Eccles— por sus cuidadosos y minuciosos comentarios e ideas para el Capítulo 7, que trata sobre las teorías económicas de las organizaciones. También me prestaron una ayuda valiosa para este capítulo Lee Clarke, Mark Granovetter, Richard Nelson, Marshall Meyer, Harold Wilensky y Oliver Williamson. Rebecca Friedkin, Susan Kelley y Ronald Jepperson fueron críticos constructivos de las primeras versiones, así como otros miembros del Seminario COSI de la Universidad de Yale. Al igual que en ocasiones anteriores, incluso más si ello es posible, debo este libro a Edith. CHARLES PERROW Guilford,

Conn.

La década de los noventa constituye, indudablemente, un momento de cambio significativo para la sociología española. Se inicia con el primer Congreso Internacional de Sociología, celebrado en nuestro país. En el mismo, la sección correspondiente al tema de las organizaciones, ocupa un escenario importante, incluyendo el análisis político de las mismas, los estudios organizativos internacionales, con especial énfasis en los cambios fíe los países del Este, considerando también las estrategias, estructuras y contextos de las organizaciones, entre otros. Paralelamente a esta situación, se produce una expansión de las facultades de sociología, en distintas partes de la península y por consiguiente una mayor demanda de profesionales. La aparición de nuevas especialidades, es una consecuencia lógica de la situación anterior, que se visualiza a través de un incremento de la demanda de investigaciones de estructuras, procesos y de conflictos en las organizaciones tanto públicas como privadas. Sumado a todo ello, observamos el interés creciente por estos temas que se visualiza a través de la gran afluencia de gente que concurren cuando se celebra alguna actividad vinculada, directa o indirectamente, al sector organizativo. En este contexto de cambio o innovación, damos la bienvenida al texto castellano de Sociología de las organizaciones de Charles Perrow que no sólo constituye una inigualable aportación, sino que proporciona un valioso instrumento de trabajo, para los que siguiendo la huella de los estudiosos, ya consagrados en nuestro país, se inician en el estudio de estos problemas. Sintetiza además, brillantemente, las aportaciones mundiales más importantes realizadas hasta el momento en esta especialidad de la sociología. De manera clara y sencilla, Charles Perrow va ayudando a los lectores a descubrir el complejo y fascinante mundo de las organizaciones. Su singular método didáctico, que conocemos con cierta profundidad los que hemos tenido la oportunidad de compartir parte de nuestra trayectoria profesional con el profesor Perrow, se refleja también, de forma vivida, a través de sus páginas. Parte de lo singular y concreto, de la experiencia laboral cotidiana, con ejemplos con los cuales los miembros de todo tipo de organizaciones pueden identificarse fácilmente, hasta llegar a teorías más complejas y abstractas de la organización. El profesor Perrow es consciente de que nacemos, crecemos y nos desarrollamos en contextos organizativos que moldean nuestras formas de pensar y de sentir. Precisamente por este gran condicionamiento, intenta tomar distancia y analizar las organizaciones desde la perspectiva de un observador externo. Así, por ejemplo, hace referencia, con amenidad muy de agradecer, a los trillados conceptos de burocracia y analiza, desde nuevas perspectivas temas ya conocidos. Supera la noción de poder de unos pocos sobre la mayoría, para analizar la burocracia como un instrumento de usos múltiples, que no sólo legitima el control, sino que influye y define la manera en la que definimos las organizaciones. Incluye tanto las virtudes como los peligros poco conocidos de la burocracia. Si bien es marcadamente crítico respecto a la burocracia, diferencia con singular lucidez los «males atribuidos a la burocratización» de los que se deben a la «deficiente administración», que es lo que en última instancia se ha de corregir. Con especial agudeza señala y ejemplifica que en las organizaciones «todo se burocra- tiza menos la cumbre». Asimismo, muestra cómo existe una tendencia a trabajar en provecho propio (feather one ’s own nest) y cómo la burocracia estaba diseñada inicialmente para evitar este tipo de excesos, para todos, salvo para aquellos que están en los niveles superiores. Analiza algunos problemas que se plantean en los niveles intermedios y bajos (a cuyos miembros se pretende infantilizar y convertir en robots temerosos) y los efectos nocivos que emanan de las estructuras jerárquicas y que promueven este tipo de comportamientos. Esta voluntad de transparencia, y a la vez de crítica lúcida y penetrante, se reitera a lo

xii Prólogo a la edición española largo de todo el texto. De un modo análogo nos conduce a redescubrir, desde la óptica sociológica, las Teorías del Management. Se refiere a temas que van desde el management científico a las relaciones humanas, como lo denomina Perrow «de la supervivencia del más fuerte a la cooperación de los años sesenta». Frente a la idea weberiana de la «dictadura del funcionariado» contrapone un nuevo concepto que es el de «la esclavitud del asalariado», situación aceptada como normal en la organización fabril de los Estados Unidos, del siglo XIX. Los individuos no tienen que sobrevivir por su propio esfuerzo, sino por su dependencia económica de la organización. Coincidiendo con Weber, el autor está de acuerdo en que ya nos hallamos ante «una sociedad estable de organizaciones». «Autoritarismo» y «libertad» aparecen en forma simultánea y contradictortia, dando pie a distintas teorías que tienden a incrementar la productividad laboral. De un modo metafórico, podríamos decir que al igual que un cirujano realiza operaciones en el cuerpo humano, Perrow realiza incisiones en las distintas teorías explicativas del comportamiento organizacional, resaltando tanto sus contradicciones como sus aportaciones, sin olvidar, parafraseando a Perrow, que «los cambios en las ideologías constituyen efectos de los cambios en la estructura y la tecnología de la industria», tomando como marco de referencia a los Estados Unidos. Esta obra, cuya primera edición data de 1972, con un récord inigualable de ventas, constituye, sin duda, uno de los clásicos de «Sociología de las organizaciones». Su autor considera las organizaciones como «sistemas abiertos» y analiza de manera equilibrada ambas dimensiones (la estructura interna y el entorno). En la primera parte considera los aspectos internos de las organizaciones, comenzando como hemos visto por el análisis y cuestionamientos de la estructura burocrática, siguiendo luego por el proceso de toma de decisiones. Analiza el «conflicto» como elemento natural de la estructura organizativa y las múltiples causas que lo provocan. El modelo del garbage can (cubo de basura) da cuenta de los comportamientos irracionales, de los cambios abruptos y de las interacciones inesperadas dentro de las organizaciones. Revisa exhaustivamente las contribuciones de James March y Herbert Simón y el modelo Weberiano, incorporando interpretaciones interesantes, a ambos modelos. En la segunda parte del texto se adentra en el análisis del entorno, cuyo estudio comienza a adquirir una cierta significación a partir de los años sesenta'. Hasta ese momento se le consideraba como algo «dado», que no presentaba problema alguno. Perrow comienza por el análisis de la «Escuela Institucional», que además de considerar la estructura interna, desde un análisis estructural funcional, es la primera corriente teórica que se interesa seriamente por el entorno. El autor no se limita al estudio sistemático de sus dimensiones, sino que da un paso más adelante, incorporando la noción de «redes organizativas». Inicialmente considera dos o tres organizaciones interactuantes y sus influencias recíprocas, básicamente el impacto sobre la organización madre, para luego adentrarse en las «propiedades de las redes organizativas», más que en la organización en sí misma. El autor logra transmitirnos su entusiasmo e interés ante esta novedosa modalidad de abordar el entorno. En este sentido podemos considerarlo como un pionero del tema, hoy de candente actualidad, incorporando a su análisis las toerías económicas y del poder. Una abundante y actualizada bibliografía, permite al estudioso o al simple interesado profundizar en el apasionante mundo de las organizaciones. Sin duda alguna, el texto de Perrow constituye una obra de gran valor, integra- dora de las distintas disciplinas y teorías que estudian el tema, lo que determina que no sólo sea de gran utilidad para los investigadores de esta rama de la sociología, sino para todas aquellas

Prólogo a la edición española xiii

personas cuya vida transcurre en organizaciones y que pretendan, mínimamente, comprender y orientar lo que allí acontece, es decir, se trata de un libro necesario y útil para todo el mundo. ALICIA EVA KAUFMANN Universidad de Yale New Haven, junio de 1990

El porqué de la burocracia

A varios kilómetros de una ciudad de tamaño medio situada cerca de uno de los Grandes Lagos había una fábrica que extraía yeso de piedra, lo trituraba, lo mezclaba con elementos ligantes y espumantes, lo extendía sobre una gran hoja de papel, lo recubría con otra hoja, lo dejaba reposar un poco, lo troceaba en grandes sandwiches no comestibles y, a continuación, los ponía a secar. El material resultante se vendía como cartón de yeso, utilizado para aislar y dividir las habitaciones de los edificios. Fábricas como ésta abundaban en el país, siendo, como ésta, propiedad de la Sociedad General del Cartón Piedra (se trata de un seudónimo). Alvin Gouldner describe en su libro, Patterns of Industrial Bureaucracy, tanto la fábrica como las comunidades circundantes tal como se encontraban en 1950'. Los pueblos que rodeaban la fábrica eran pequeños y habían sido construidos hacía un siglo más o menos. En general, la gente de la zona se conocía bien entre si pero miraban a los foráneos con considerable recelo. Llevaban una vida pacífica, de tipo casi rural, con predominio de la agricultura, la caza y la pesca. Se caracterizaban por sus puntos de vista conservadores, y eran remilgados en sus comportamientos, y, según uno de ellos, «gazmoños, religiosos, temerosos de Dios y antisemitas»2. La fábrica de cartón piedra encajaba bien en el estilo de vida de la zona. La mayoría de los varones trabajaban en ella, y unos 225, incluidos los mineros, habían trabajado allí durante muchos años. Se llevaban bien en el trabajo y, fuera de él, se visitaban en los caseríos colindantes. Muy probablemente en tomo a la mitad de los trabajadores estaban relacionados con otros trabajadores de la fábrica. El jefe de personal encargado de la selección y el despido de las personas indicaba que era bueno conocer algo sobre un posible trabajador preguntándole a otras personas de la fábrica o de la comunidad sobre él y sobre su familia. No quería empleados hostiles o problemáticos. Prefería también a los muchachos del campo a los de la ciudad, ya que, según él, aquellos trabajaban más duro y se sentían más orgullosos de su trabajo. El jefe de personal recurría a muy pocas reglas más

1

Alvin Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy (Nueva York: Free Press, 1954). ■ Ibid., pág. 35.

1

2 Sociología de las organizaciones Sin embargo, para otras personas de la fábrica, esta no resultaba tan satisfactoria. Alguien que buscara trabajo no lo encontraba tan fácilmente si no era muy conocido, no tenía parientes en la fábrica o no daba el nivel exigido por el jefe de personal, que, obviamente, tenía poco que ver con la capacidad para desarrollar el trabajo. Los clientes se encontraban con unas entregas erráticas. Podrían haber sospechado que si todas las fábricas eran gestionadas de la misma manera, estarían pagando una sobretasa para cubrir los materiales robados, las reparaciones gratuitas y la negligencia generalizada. Los directivos de la sede pentral de la compañía, confrontados con la competitividad de la posguerra tanto por parte de otras compañías como de los productos sustitutivos estaban, según parece, cada vez más preocupados. Cuando murió el director de la fábrica («Viejo Perro» se le llamaba en términos cariñosos), la oficina central envió otro gerente agresivo con el mandato de poner orden: aumentar la productividad y disminuir los costes. De acuerdo con el relato de Gouldner, este hombre no brillaba precisamente por su tacto y clarividencia, por más que, desde otro punto de vista, fuera eficiente. Se enfrentó contundentemente y acumuló muchos rencores. Resucitó normas aletargadas, estableció otras nuevas, quitó al jefe de personal y se trajo a otro que aplicaba principios «universalistas» —lo único que contaba era la capacidad de la persona para desarrollar su trabajo—. El nuevo gerente «burocratizó» con éxito la mina a cielo abierto. (Se mostró, por otra parte, incapaz de burocratizar la mina, que era más peligrosa, dado que había demasiada incertidumbre e imposibilidad de predicción en el trabajo, por lo que la labor en equipo resultaba esencial.) Con todo, poco tiempo después, tuvo que hacer frente a una huelga espontánea. Lo que había sido una forma de organización «tradicional», o, en palabras de Max Weber'1, una «burocracia tradicional», se convirtió en una «burocracia racional-legál»'. La burocracia racional-legal se basa en principios racionales (ra- cionales desde el punto de vista de la gerencia, no necesariamente del trabajador), se ve respaldada por normativas legales y se desenvuelve en un marco legal. Así, por ejemplo, un minero que fue despedido'pSrTleváF§FS,nax®jir'He’9m^ffla, no pudo defenderse argumentando que «todos lo hacían» y que el capataz «le dijo que podía hacerlo». Los precedentes y la tradición no eran obligatorios. El material pertenecía a la compañía y no al minero o a su capataz.

4 El famoso sociólogo alemán que escribió en las primeras décadas de este siglo, estableció el modelo de burocracia y describió y explicó sus orígenes. Los escritos de Weber sobre la burocracia aparecen en dos partes distintas de un borrador no acabado de su obra Economy and Society. La primera parte aparece en Max Weber, The Tlieory of Social and Economic Organization, traducida por A. M. Henderson y T. Parsons (Nueva York: Oxford University Press, 1947), págs. 324-340. La segunda parte, que en realidad fue escrita primero y constituye una sección más discursiva, aparece en Max Weber, From Max Weber, Essays in Sociology, traducida y editada por Hans Gerth y C. Wright Mills (Nueva York: Oxford University Press, 1946), págs. 196-244. Las páginas que se corresponden en la traducción de 1968 de la obra de Weber, Economy and Society, editada por Guenther Roth y Claus Wittich (Nueva York: Irvington Publications, 1968), son: vol. I., págs. 212-225, y volumen 3, págs. 9561001.

para la contratación, el despido u otras materias de su incumbencia. Le desagradaba el papeleo y, al decir de uno de los empleados, «consideraba todo lo que sucedía como una excepción a la regla». Solamente había acudido a la escuela primaria, pero, dado que confiaba tanto en las normas de la comunidad y en sus métodos primitivos, no parecía requerirse ün nivel educativo más elevado. Por lo visto, casi nadie había sido despedido nunca de la fábrica. Incluso aquellos que durante los años de la guerra se fueron a trabajar en fábricas de armamento que les pagaban salarios más elevados, fueron bien recibidos de nuevo cuando esas fábricas cerraron. Ahora bien, un muchacho de la ciudad o un foráneo que hubiera sido despedido de una fábrica de armamento, lo tenía muy difícil si quería que esta persona lo contratara.

7

El porqué de la burocracia ¡,. 3

En la misma fábrica, los trabajadores gozaban de bastante flexibilidad. Se les permitía probar distintos tipos de puestos de trabajo hasta que encontraban uno que les gustara, siempre que lo hicieran dentro de los límites generales establecidos por las disposiciones de sus sindicatos. Por otra parte, prolongaban sus horas de trabajo, podían llegar tarde siempre que tuvieran algún motivo y no se les exigía estar permanentemente ocupados. Con tal de que se realizara el trabajo, podían organizar su tiempo a discreción. El control de producción se llevaba de un modo informal. El problema era que la dirección de la fábrica consideraba que el trabajo realizado no era suficiente. Por otro lado, los obreros mismos fijaban, hasta cierto punto, el ritmo de trabajo en la fábrica. Durante la época de caza, eran menos los que acudían al trabajo, sucediendo algo similar en la época de la siembra, dado que muchos de ellos se dedicaban a las tareas agrícolas en su tiempo libre. En invierno algunos se quejaban de torceduras u otras dolencias, por lo que se les permitía pasarse a la «sección de control de calidad», donde el trabajo era ligero y la temperatura cálida, hasta que se encontraran mejor. Esta situación era preferible a quedarse en casa y agotar los días de baja o vivir a costa de la compensación por desempleo. Las actividades mineras decaían considerablemente los lunes, debido a la resaca de los mineros bebedores.Tal como lo explicaba un capataz, «no puedes forzar la marcha de estos hombres cuando son tus vecinos. La mayoría de ellos se criaron juntos»1. Muchos empleados utilizaban libremente los materiales y servicios de la fábrica. Se llevaban dinamita para explotarla en las lagunas (un modo fácil de pescar) y para la construcción. Cogían distintas cantidades de cartón piedra, camiones incluso, para su uso personal. Traían sus enseres rotos tales como muebles para que los repararan los carpinteros y tanto los empleados como los granjeros mismos llevaban allí las partes rotas para que se las soldaran gratuitamente. Para los empleados, la fábrica era una ocupación agradable y cómoda. Difícilmente se podía ascender, si bien eran pocos los que querían ascender. Quienes mostraban deseos de promocionarse en la compañía obtenían el traspaso a otras fábricas de la propia compañía en otras zonas. Otros se fueron a la gran ciudad.

1

Ib id., pág. 65.

4 Sociología de las organizaciones La mayoría de los.elementos de la burocracia racional-legal quedan reflejados en ésta breve historia sobre la fábrica de yeso. Estos elementos incluyen: -- T V,.-. - -

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••

.......

*

-wf—

1. Igual trato para todos los empleados. 2. Tener en cuenta solamente las habilidades, pericia y experiencia relacionadas con el puesto de trabajo. 3. Ausencia de prerrogativas del puesto (tales como llevarse dinamita, cartón piedra, etcétera); es decir, se considera que el puesto pertenece a la organización, no a la persona que lo desempeña. El empleado no puede utilizarlo para sus fines personales. 4. Criterios concretos de trabajo y productividad. 5. Férreo control del trabajo y la productividad. 6. Implantación y cumplimiento de normas y regulaciones que están al servicio de los intereses de la organización. 7. Reconocimiento de que las normas y regulaciones son de obligado cumplimiento tanto para los directivos como para los empleados. Así, los obreros también pueden exigir a la dirección el cumplimiento de las condiciones del contrato.

La burocracia racional-legal se ha desarrollado a lo largo de muchos siglos en la civilización occidental. Comenzando en la Edad Media, ha ido creciendo lenta e irregularmente, logrando su forma plena y generalizada sólo en el siglo XX2. Casi todas las grandes organizaciones complejas de los Estados Unidos, pueden, por ejemplo, clasificarse mejor como burocracias, si bien el grado y las formas de burocratización son variables. Nunca, sin embargo, se da .en la práctica esa forma «ideal» por tres razones cuando menos., Se pretende, en primer lugar, hacer lo ^ue (preyisiblemente) nun T ca será posible — eliminár todas las influencias extra-organizativas sobre el comportamiento de sus miembros— . En teoría, los miembros de la organización deberían actuar únicamente para servir a los intereses de la organización. El problema reside en que, aun cuando el interés de la organización no fuera ambiguo, la gente no vive sólo para las organizaciones. Las personas aportan todo tipo de experiencias provinientes del resto de sus vidas a la organización y tienen todo tipo de intereses que no dependen de la misma. En segundo lugar, no es factihle la flplicapión.dgja forma ideal de organización burocrática cuandcye.Requieren cambios rápidos en algunas de las tareas or- ganizat¡yas..,Zaj burocracias se crean para administrar tareas estables, rutinarias; éste es el fundamento de su eficiencia organizativa. Sin tareas estables, no puede haber una división del trabajo estable, ni adquisición normalizada de destrezas técnicas y experiencia, ni planificación y coordinación formal, y así sucesivamente. Pero cuando surgen los cambios, las organizaciones tienen que modificar sus programas de acción. Cuando estos cambios son frecuentes y rápidos, la configuración de la organización se hace tan provisional que no se saca partido de las eficiencias propias de la forma burocrática. (Como consecuencia, sube el precio del producto que vende la organización.) Así, resultó imposible burocrati- zar la mina de yeso de piedra hasta este punto debido a que la impredictibilidad de los filones y los peligros y variabilidad de la materia prima hacían necesario cambiar e improvisar continuamente. En tercer lugar, la burocracia, en su forma ideal, despierta unas expectativas irrealizables, porque las personas son sólo medianamente inteligentes, previsoras, sabias y enérgicas. Todas las organizaciones deben diseñarse para la persona «media» que solemos encontrar en un puesto de trabajo, no para las personas superdo- tadas. , Si bien la burocracia siempre queda alejada del modelo ideal diseñado por We- ber, lo cierto es que ni Weber en su tiempo ni muchas personas en la actualidad se sentirían a gusto con este ideal. De hecho, a muchas personas les agradaba la organización plácida y 2

Véase Reinhard Bendix, «Bureaucracy», en International Encyclopedia ofthe Social Sciences (Nueva York: Free Press, 1977).

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comunitaria de la fábrica de yeso hasta que sus propietarios decidieron que no les estaba siendo económicamente rentable. Había rotación y variabilidad laboral, consideración para problemas tales como enfermedades leves, confianza mutua entre los trabajadores y entre ellos y la dirección. Hasta cierto punto, además, los trabajadores podían considerar los recursos de la organización (cartón piedra, carpintería) como propios. Y quizás, sobre todo, podían cultivar la tierra y cazar, evitando así una dependencia completa de los salarios que !a empresa les pagaba. Si todas las empresas dedicadas al yeso de piedra fueran como ésta, algunos de los «costes sociales« de la burocracia (dependencia de un salario, trabajos pesados, demandas inflexibles) tendrían que repercutirse sobre los consumidores del producto. Ahora bien, no todas las compañías competidoras son como ésta, por lo que nuestra fábrica de yeso no podría competir ni sobrevivir. En este sentido, en la medida en que todas las organizaciones luchan por la eficiencia definida en términos de sus propietarios, el.modelo dela burocracia racional-legal constituye la forma más eficiente de administración- conocida en-las sociedades industriales. Weber defendía que todo lo demás es diletantismo, si bien el veredicto no es aún definitivo. Se están ensayando,modos altemativos de.organización. No obstante, en estos ensayos, se debe hacer algo más que simplemente humanizar las burocracias rígidas y hacerlas más sensibles al cambio. No han desafiado seriamente el sistema salarial, que fuerza al 85 por 100 de las personas ocupadas a trabajar para otras personas. Ni tampoco han podido rechazar por completo la idea de que los recursos de la organización pertenecen a los propietarios de las empresas privadas o a los funcionarios del Estado o a las organizaciones sin ánimo de lucro, más bien que a todos los miembros. Sin.introducir cambios fundamentales en el sistema.de salarios y en las ideas sobre la propiedad, lo más probable es. que las formas alternativas de burocracia resulten caras, inestables, de corla duración .y rarás.. En lo que queda de este capítulo, intentaré ilustrar los elementos esenciales de la burocracia, mostrando lo que sucede cuando, como constantemente acontece, no se dan en la práctica. El capítulo nos brindará una idea de la burocracia en términos de un resultado importante, gradual, titubeante y, a menudo, inconsciente de ingeniería social. Tal como lo veremos, muchos de los «pecados» de la burocracia nos indican realmente el fracaso derivado de no burocratizar suficientemente. Pero, si bien voy a defender la burocracia de muchos de los ataques que todos nosotros estamos inclinados a hacer, voy, no obstante, a atacarla mucho más a fondo desde otra perspectiva, perspectiva qué los científicos sociales se han mostrado reacios a explorar. Permítaseme explicar siquiera sea brevemente mi enigmática posición. Los críticos suelen atacar la burocracia basándose en dos motivos —resulta ina- daptativa y ahoga la humanidad de los. empleados—...Hasta cierto punto, ambas críticas son legítimas. Pero lo que no advierte la primera de ellas es que podría hacerse otra descripción de la inadaptatividad en términos de estabilidad, tenacidad y predictibilidad. Si nosotros queremos un cambio concreto y no lo logramos, lo atribuimos a una burocracia no adaptativa. Sin embargo, si el cambio se produce en la dirección no deseada, reclamamos la estabilidad. La segunda crítica referida al hecho de que las burocracias agostan la espontaneidad, la libertad y la realización personal, resulta, sin duda, cierta en el caso de muchos trabajadores, pero, por desgracia, dado que ellos no son los dueños de lo que producen y tienen que trabajar para otro, lo más verosímil es que las manifestaciones de espontaneidad y autorrealización no generen mejores bienes y servicios para los consumidores. Hemos construido una sociedad en la que la satisfacción de nuestros deseos en cuanto consumidores depende, en gran medida, de la restricción impuesta sobre los trabajadores que fabrican el producto. No se puede culpabilizar a la burocracia de las demandas sociales. Si es que hay que hacer responsable a

6 Sociología de las organizaciones alguien, la culpa debería recaer sobre aquellas élites que, a lo largo de varias generaciones, han construido la burocracia sin ofrecemos alternativas, tema sobre el que yol veremos al final del libro. La mayoría de los científicos sociales (casi todos hasta mediados de los años setenta) han ofrecido estas dos críticas de la burocracia —rigidez y disciplina de los trabajadores— si es que han presentado alguna. Yo voy aplantear una tercera: la burocracia se ha convertido.en un.mecanismg,Janto1 en las sociedades cápitalis- tás como no capitalistas, de concentración del poder_enJa.spciedad,y.deJegitimar cióno disfraz de esta centralización. Resulta imposible plantear aquí una defensa completa dé está tesis. Este libro delineará, sin embargo, a través de una revisión crítica del pensamiento histórico y más reciente sobre el análisis organizativo, cómo los científicos sociales han eludido, hasta hace poco, el «gran» problema del poder no regulado ni percibido que permea las organizaciones burocráticas, por más que la investigación realizada al respecto apunta en esta dirección. La burocracia es una herramienta, una herramienta social que legitima el control de muchos por unos pocos, a pesar del aparato formal de democracia, y este control ha generado un poder social no regulado ni percibido. Este poder implica, mucho más que el simple control de los trabajadores. En la medida en que las burocracias nos satisfacen, deleitan, corrompen y sacian con su producción de bienes y servicios, en esa misma medida configuran nuestras ideas, la propia imagen que tenemos de nosotros mismos, controlan nuestras oportunidades vitales e incluso definen nuestra propia humanidad. En cuanto empleados, tanto si nos vemos como explotados o como «trepadores», sólo podemos percibir este hecho confusamente. Como ciudadanos de una sociedad formada por organizaciones y en la que las organizaciones han absorbido todo lo que habitualmente era pequeño, independiente, personal, comunitario, religioso o étnico, no es extraño que no nos demos cuenta de este hecho.*Tfldps nosotros crecemos dentro de organizaciones. Permanecer al margen de ellas equivale a ver su impacto sobre nuestras creencias, nuestros valores y, más importante, sobre nuestra manera de pensar y de razonar. A lo largo de este libro voy a tratar de mantenerme al margen de estas creencias. Por el momento, no podemos sobrevivir sin las grandes organizaciones, a menos que se produzcan cambios descomunales, destructivos y peligrosos. Las organizaciones movilizan recursos para lograr fines que con frecuencia se consideran esenciales e incluso deseables. Pero a la vez, las organizaciones concentran estos recursos en manos de unos pocos que son propensos a utilizarlos para finalidades que nosotros no aprobamos, para fines que ni siquiera conocemos, y lo que es más aterrador aún, para fines que se nos fuerza a aceptar dado que no nos sentimos capacitados para pensar en fines alternativos. Durante bastante tiempo se ha dejado la investigación de estas temibles posibilidades a los escritores, periodistas y líderes políticos radicales. Ya es hora de que los teóricos de las organizaciones comiencen a utilizar su experiencia para descubrir la verdadera naturaleza de la burocracia, lo que exigiría una mejor comprensión tanto de las virtudes de la burocracia como de sus aún inexplorados peligros. Este capítulo analizará la perspectiva habitual de los pecados de la burocracia para argumentar a continuación que estos pecados provienen, en gran medida, del fracaso de burocratizar adecuadamente. Si es cierto que tenemos que tener burocracia, estamos también obligados a comprender sus múltiples valores. El resto del libro sigue, en líneas generales, el desarrollo histórico de la teoría de la burocracia. El Capítulo 2 examina brevemente cómo fue que empezamos a ser una sociedad de organizaciones y cuáles fueron las justificaciones iniciales de la autoridad de la dirección y de los propietarios sobre la nueva clase de empleados. Sobre estas justificaciones se basó la escuela de las relaciones humanas o escuela de la conducta organizativa, que sigue siendo la más extensa dentro del campo del análisis de

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la conducta organizativa. El Capítulo 3 estudia esta escuela desde un punto de vista crítico. El Capítulo 4 discute diversas modificaciones de la burocracia descrita por Weber y finaliza con una aplicación del modelo neoweberiano resultante al problema del funcionamiento de sistemas de alto riesgo. Estos cuatro capítulos configuran una síntesis global de la mayor parte de la teoría de los procesos organizacionales internos, desde el punto de vista estructural.. Los capítulos restantes se sitúan en.lasperspectiva=exteri 0iii. en el entorno de la organización. En el Capítulo 5 se estudia la escuela institucional. Fue la primera que tímidamente sugirió algunas preguntas sobre los efectos de la burocracia sobre la sociedad, destacando el liderazgo creativo como solución. El Capítulo 6 retoma modelos más complejos, comenzando por el caso de la industria de la música rock para ejemplificar cómo, siempre que pueden, las organizaciones controlan y definen su propio entorno. Se examinan con detalle a continuación, dentro de este capítulo, dos modelos: análisis de redes y ecología de la población. El Capítulo 7 se concentra en un nuevo pretendiente de la primacía teórica: los modelos económicos de las organizaciones. Los dos modelos que allí se discuten constituyen retos fundamentales para la mayor parte de la teoría de las organizaciones y, si bien se presentan algunos de los puntos débiles de los modelos neo- económicos, confío en que seré capaz de superar el reto. El último capítulo sintetiza el tema que predomina en el libro: la perspectiva del poder en el estudio de las organizaciones.

LA ELIMINACION DEL PARTICULARISMO Uno de los múltiples dilemas con que se enfrentan las organizaciones consiste en que intentan ser eficaces a la hora de cumplir su misión (producir acero, administrar la justicia, rehabilitar delincuentes, aprobar una ley, etc.), a la vez que buscan ser bastante particulares en cuanto a quién debe remunerarse y conferírsele el honor de realizar el trabajo. El particularismo quiere decir que, para seleccionar a los trabajadores, se utilizan criterios no relacionados con la producción eficaz (por ejemplo, sólo los familiares del jefe tienen la oportunidad de acceder a los puestos más altos), en vez de criterios universalistas (por ejemplo, la capacidad es lo único que cuenta). Es probable que los criterios de eficacia y particularismo entren en conflicto, puesto que los trabajadores más eficientes pueden carecer de las características sociales concretas deseadas. Así, por ejemplo, en los Estados Unidos son pocos los judíos que han ascendido a puestos directivos en industrias como la del acero3. Son también pocos los negros que han llegado a muchos de los puestos especializados en las industrias de la construcción. En un estudio de la industria manufacturera, Melville Dalton se encontró con que uno de los requisitos para acceder a puestos directivos era ser miembro de la masonería. Por más que resulte difícil imaginar qué aspectos de la pertenencia a la masonería llevan a incrementar la eficacia gestora4, los gerentes con ambición eran lo suficientemente listos como para inscribirse en la orden fraterna. Algunos niveles de las organizaciones, algunos grupos de trabajo e incluso empresas enteras están formadas por etnias únicas, es decir, todos judíos o todos polacos. Una de las características específicas de las asociaciones sin ánimo de lucro tales como las sociedades .o clubs patrióticos consiste en que a menudo establecen

3 Y no sólo en la del acero. En Detroit, en tres de las principales compañías de automóviles, sólo es cubierto por judíos un tercio del 1 por 100 de los trabajos para empleados de cuello blanco. Un estudio de 1960» sobre 1500 empresas de Estados Unidos demostró que si bien los judíos constituían el 8 por 100 de todos los graduados de college y, lo que es más importante, el 15 por 100 de los graduados en las facultades de Administración y profesionales, sólo daban cuenta del0,5 por 100 de los gerentes. Véase «Has Bias Locked up the Room at the Top?», en Business Week, 24 de enero de 1970. 4 Melville Dalton, Men Who Manage (Nueva York: Wiley, 1959).

8 Sociología de las organizaciones abiertamente los criterios para poder ser miembros, mientras que las organizaciones económicas o gubemamefitales lo hacen sólo de modo informal. Las Hijas de la Revolución Americana (una asociación cívica) se crearon en un momento en que muchos de los anglosajones nativos tenían padres que habían vivido durante los días de la Revolución. El modo de restringir la entrada de socios era sencilla: todos los trabajadores inmigrantes quedaban excluidos. El desarrollo de la burocracia ha consistido, en parte, en un intento de eliminar el particularismo en las organizaciones, Esto ha resultado difícil, debido a que las organizaciones son profundamente «sociales», _en el sentido de que todo tipo de características sociales afectan intencionadamente su funcionamiento.. Piénsese en los problemas relativamente triviales del nepotismo (dar un tratamiento preferencia! a los familiares) y del favoritismo personal. Ambos resultan muy frecuentes —y muy molestos de no ser que sea usted mismo uno de los familiares o amigos del jefe—. Sin embargo, ambos representan soluciones sociales para los problemas organizacionales de los miembros. Uña de las cosas que usted puede hacer con el poder que le conñere un puesto de trabajo elevado en una empresa consiste en recompensar a las personas que quiere o que están relacionadas con usted o que, a su vez, le ayudarán. Así, por ejemplo, las familias constituyen un recurso importante en la sociedad. Cabe esperar, por ejemplo, que los familiares que trabajan para usted oculten sus errores e incompetencia, le adviertan de las amenazas a su puesto y le apoyen en los conflictos que usted tenga con otras personas. Igualmente, hacen bien los subordinados en seguirle el juego a su superior, puesto que se verán protegidos y recompensados por tapar a su jefe, avisarle, y aliviar su sobrecarga laboral. A dos o tres niveles por encima del jefe, los altos directivos intentarán medir la capacidad objetiva, pero es difícil determinar la competencia y fácil: disfrazar la incompetencia. Dado que la carrera del subordinado e incluso su comodidad son siempre precarias en las organizaciones, difícilmente podemos esperar que pongan los abstractos «intereses de la organización» por delante de sus propios intereses y de los de los jefes que controlan su destino, El carácter social de las organizaciones presenta implicaciones más profundas. En una sociedad en la que las organizaciones dan el sustento a ocho de cada diez personas económicamente activas y en la que las organizaciones son necesarias para lograr la mayor parte de los demás intereses, el simple hecho de que se nos permita pertenecer a la organización resulta crítico para nuestro propio bienestar, si no para la supervivencia misma. Para ello, se realizan esfuerzos constantes para restringir el acceso a este recurso. Las organizaciones discriminan sobre bases sociales más que objetivas a la hora de permitir el acceso a las mismas. Miramos con recelo estos criterios particularistas debido, en parte, a nuestros ideales de igualdad. Pero también los vemos con recelo porque sólo oscuramente reconocemos que las organizaciones se apoyan en los recursos que la sociedad en general les ofrece, y, por tanto, son deudoras de la sociedad en su conjunto. A pesar de eso, existe, no obstante, y a título de ejemplo, una estructura floreciente y bizantina de tribunales, leyes y organismos encargados de hacer cumplir las leyes al servicio de las organizaciones para proteger sus intereses. Nosotros-finan-, ciamos esta estructura a través de los impuestos que pagamos. En las universidades estadounidenses, las distintas hermandades de hombres y mujeres gozan de un acceso especial a los servicios de la universidad, reciben protección especial y están libres de impuestos. Asimismo, los clubs privados obtienen fáciles subvenciones por una u otra vía. Por ejemplo, en 1984 un juez de Distrito de Mary- land dictaminó que un club de golf de élite, The Burning Tree Club, tenía que renunciar a una exención de impuestos de 186 000 dólares por su decisión de no admitir a las mujeres como socias del club. Es más, incluso el personal de cocina tenía que ser masculino. ¿Cómo es posible que un club que cobraba una cuota de

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inscripción de 12000 dólares y una anualidad de 1700 dólares justificara una deducción de impuestos de 186 000 dólares? La razón esgrimida era que el Club ayudaba a mantener una considerable extensión de zona verde (en un barrio donde las casas más baratas costaban 400 000 dólares). Los responsables del Burning Tree dijeron que apelarían, mencionando la garantía de libertad constitucional de asociación y aduciendo que el incremento necesario de las cuotas (en torno a 295 dólares por asociado) convertiría al club en un «club para hombres ricos»5. La fábrica tiene suficiente libertad como para contaminar el aire y el agua, hacer cumplir su ley por medio de su propio servicio de policía y su acceso a los juzgados, para contratar y despedir (proporcionando así o denegando el sustento), para utilizar los servicios de la cámara local de comercio (que está libre de impuestos y que puede incluso recibir apoyo a través de los impuestos municipales), y para contar con servicios pagados a través de impuestos en muchas de las agencias estatales y federales. Todas estas cosas nos cuestan a todos dinero. Da lo mismo que la fábrica pague, a su vez, impuestos o que la hermandad de estudiantes proporcione vivienda y vigilancia que, de otro modo, la universidad tendría que haber construido y proporcionado. Los recursos comunitarios se obtienen de la sociedad, sean los que fueren los productos que se devuelvan. Así, pensamos que los servicios deberían ser comunes para todos los que los deseen. Por tanto, vemos con malos ojos el particularismo y la discriminación. Ahora-bien, estas son razones políticas y no burocráticas a la hora de rechazar el particularismo. La razón burocrática por la que el particularismo está mal visto reside en que se renuncia a la eficacia cuando la contratación o el acceso se decide por razones que nada tienen que ver con el rendimiento en la organización. De cara a la mayor parte de los roles o metas de la organización, lo más probable es que el origen social (raza, etnicidad y clase social) no constituya un indicador de competencia. La empresa del acero o el banco que corta el acceso de los judíos a los puestos medios de gestión, posiblemente se está privando de talentos a niveles superiores. El promover a una persona que ha sido muy generosa con un candidato en una campaña política al cargo de embajador ante la Corte de San Jaime indica que los criterios no son el conocimiento de los temas de política exterior ni la experiencia diplomática, sino más bien la lealtad al partido y la riqueza personal. El hijo del presidente de una empresa puede muy bien comenzar como vendedor de tienda o aprendiz de vendedor, si bien no es su competencia la que lo promueve rápidamente a una vicepresidencia de una empresa. Es más, la práctica frecuente de un profesional que contrata su plantilla tomándola de la misma universidad en la que él o ella estudiaron indica otra cosa bien distinta de criterios universalistas. Uno se encuentra este tipo de prácticas en los departamentos universitarios («sólo las Facultades de la costa este de Estados Unidos pueden colocar a sus graduados aquí» o «ahí es a donde Michigan envía a sus flamantes doctorados»), laboratorios de investigación y desarrollo («todo el que venga del Instituto Tecnológico de Massachusetts, MIT, no tiene ninguna oportunidad en esta empresa»), agencias sociales («reserva todos los puestos de supervisión para licenciados de Chicago» [Escuela de Trabajo Social de la Universidad de Chicago]), y personal médico en los hospitales («esto es un feudo de la Facultad de Medicina de la Universidad de Johns Hopkins»), El problema que conllevan estas prácticas no está únicamente en que hay poca relación entre los criterios sociales para contratar y promover a las personas y las características que inciden en el rendimiento de la organización. Lo aue.es más grave aún, posiblemente, es que los criterios particularistas están negativamente relacionados con el rendimiento:.cuanto más particularistas sean los criterios utilizados, menor será el rendimiento. Al contratar sólo a

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New York Times, 14 de septiembre de 1984, pág. 1.

10 Sociología de las organizaciones licenciados de Chicago, uno tendrá que coger algunos de los peores estudiantes, perdiendo así a los buenos que se graduaron en otras universidades. Lo que aún es más serio es que se puede acabar con un único modo de ver el mundo y un único modo de enfocar los problemas. Al utilizar criterios de contratación amplios o universalistas se incrementan las posibilidades de obtener perspectivas diferentes y, por tanto, más ideas. El hecho .de que estos criterios particularistas sean a menudo equiparables al favoritismo significa también que lo más probable es que vayan acompañados de corrupción. El jefe de la agencia que contrata o favorece sobre todo a las personas de su región, estado o universidad puede obtener sutiles recompensas con esta transacción. Puede verse compensado como consultor de su antigua universidad o de su gobierno local y conseguir honorarios muy generosos. Puede también colocarse a sí mismo en cabecera de lista de cara a la obtención de puestos mejores y más altos. Dado que es difícil evaluar la competencia, confiamos en los vínculos familiares. La corrupción puede ser más disimulada, como sucede en el sistema de reparto de empleos públicos, mecanismo a través del cual el candidato elegido contrata sólo a personas que estén dispuestas a colaborar en su campaña electoral o a proporcionarle beneficios.

El puesto fijo y el concepto de carrera En los Estados Unidos, el mecenazgo político alcanzó tales cimas de corrupción a finales del siglo XIX que se creó, tanto a nivel federal como de la mayoría de los gobiernos locales, el sistema de méritos y exámenes de funcionarios. Estamos pagando ahora este profundo cambio, dado que los sistemas de evaluación de méritos pueden tener poco que ver con los méritos. Tan pronto como un candidato a funcionario recibe su nombramiento, resulta sumamente difícil echarlo por motivo de falta de competencia. Con el paso de los años y a medida que la organización va cambiando y la demanda de nuevas destrezas aumenta, la persona que en su momento pudo ser un trabajador muy competente puede haber terminado siendo muy incompetente. A pesar de todo, la organización tiene que soportarlo o soportarla. Basta con observar el caso de los departamentos universitarios donde las destrezas requeridas cambian con rapidez, la promesa no se concreta en productividad o la gente pierde el tiempo sin más. Si las universidades orientadas a la investigación cambiaran hasta el punto de que la capacidad de enseñar se convirtiera en un criterio esencial de competencia, más bien que secundario, descubriríamos que muchas personas que ahora tienen un puesto fijo son incompetentes. Uno de los dogmas del modelo burocrático de las organizaciones es que se espera del empleado que siga una «carrera» dentro de la organización. Así, si una persona se quema muy pronto, o lo que es más probable, si las destrezas exigidas de ese puesto cambian sin que cambien las de quien lo ocupa (por ejemplo, más énfasis en la enseñanza y menos en la investigación), lo esperado es que la organización lo/a mantenga.?E1 trabajador es fijo. A pesar de la frecuencia con la que se da esta inconveniencia en las organizaciones, el principio de la carrera tiene sentido vDe no ser así, lo más probable es que la gente no se ocupara de adquirir una serie de destrezas por medio de un prolongado aprendizaje o experiencia en una organización si supiera que no podría rentabilizar su inversión durante un período largo de tiempo. Tiene que haber alguna garantía de que si las exigencias del puesto de trabajo cambian radicalmente en el futuro, debe dársele credibilidad a la persona que los ha cumplido en la actualidad. De lo contrario, la gente estaría menos dispuesta a invertir mucho esfuerzo en prepararse para la vida laboral. En síntesis, los beneficios de los criterios universalistas parecen superar claramente sus costes . El puesto fijo puede considerarse como un acicate para intentar dominar tareas poco claras y como un mecanismo de protección necesario contra las arbitrariedades de los que

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mandan. Existe un coste, pero las alternativas resultan peores.

Universalismo y metas organizacionales Los criterios universalistas, pues, parecerían constituir un objetivo loable de las organizaciones, y pocas personas pondrían objeciones al modelo burocrático en este sentido. No obstante, la situación no es tan fácil. Para fijar los criterios, hay que conocer cuáles son los fines reales de la organización. Imagínese que una industria manufacturera favorece a los miembros de una hermandad al contratar y promocionar a sus directivos. Este tipo de actuación parece particularista, si bien una observación más atenta podría muy bien revelar que esta industria manufacturera recibe una gama de beneficios de exención de impuestos por parte del gobierno local que, a su vez, está lleno de miembros de ciertos grupos exclusivos como los Masones, Leones, Legionarios, etc. En el caso de que la empresa favoreciera a los masones, en el supuesto de que fueran el grupo dominante en el gobierno municipal, podría lograr no pagar la justa tarifa del sistema de tratamiento de aguas residuales; puede contar con apaños especiales para el suministro de energía; puede diseñarse la zonificación de forma que no tenga que pagar altas tasas escolares; puede lograr que se cierren determinadas calles al tráfico para su propio esparcimiento; una buena parte de los servicios de seguridad y protección puede obtenerlos del departamento de policía local más bien que de vigilantes de la propia empresa. Además, las autoridades locales pueden pensar en disuadir a otras empresas para que no se instalen en la zona, a través de regulaciones zonales o restricciones del transporte o suministro disponible de energía. La competencia, en concreto, aumentaría la demanda de mano de obra cualificada en un campo y elevaría los salarios. Además, el departamento de planificación Qe la ciudad podría garantizar que una autopista pasara muy cerca de la puerta principal de la fábrica, incluso a costa de que se partiera por la mitad un distrito residencial. Demostrar favoritismo dentro de esta compañía manufacturera hacia esta hermandad difícilmente puede considerarse como un criterio particularista desde la perspectiva de la compañía. Cualquier pérdida de competencia gestora que pueda derivarse de la utilización de criterios selectivos se ve de sobra compensada por las ganancias que supone tener amigos afines en la administración municipal. Por razones parecidas, la industria bélica cuenta con un número desproporcionado de antiguos jefes militares en los escalones altos, aun cuando es discutible si los responsables de la inspección o gestión anterior son gestores especialmente buenos en grandes compañías o holdings aeroespaciales. Para la industria militar, los lazos políticos con el Pentágono constituyen un criterio universalista. Del mismo modo, la experiencia en grandes corporaciones y entidades de inversión resulta crucial para los cargos altos dentro de la administración estatal, el Ministerio de Defensa, la CIA, y la Comisión de Energía Atómica. Richard Barnet descubrió que, entre 1940 y 1967, setenta de los noventa y un altos ejecutivos de estas agencias, tenían antecedentes de este tipo6. El capataz polaco que da un trato de favor a los obreros polacos que están a sus órdenes estaría actuando de un modo semejante. Este modo de pensar se aplica también a las asociaciones sin ánimo de lucro, tales como hermandades de estudiantes universitarios. Si los fines «verdaderos» de estas sociedades consistieran en el apoyo complementario a la universidad, el compañerismo, el ocio, la conformación de la personalidad y la provisión de vivienda eficiente, en ese caso la discriminación contra los judíos y los negros no estaría justificada. Ahora bien, si la meta de estas hermandades incluyera también promover la clase social y la solidaridad étnica, los 6

Richard Barnet, Economy of Death (Nueva York: Atheneum House, 1969).

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12 Sociología de las organizaciones lazos que condujeran a beneficios económicos o maritales y el reforzamiento de los sentimientos religiosos, étnicos y de clase, entonces la discriminación sería, con toda seguridad, eficiente. Se considera a la persona de raza judía o negra como un recurso inadecuado para la organización. El o ella no aportan nada al grupo. Podemos lamentamos del particularismo de la sociedad de estudiantes o de la industria manufacturera y reclamar el universalismo que está explícito en el modelo burocrático, pero lamentamos del particularismo sirve sólo para avanzar un ideal y para ignorar la realidad de los asuntos organizacionales. La base real de preocupación no es exactamente el fracaso a la hora de poner en práctica el universalismo, sino más bien la utilización que del universalismo hacen los líderes de la organización. Esta es la que determina qué son criterios universalistas o particularistas. Somos ingenuos cuando nos quejamos del mecenazgo, la connivencia y el esnobismo de las organizaciones políticas, económicas y sin ánimo de lucro, como si estos rasgos provinieran de no aplicar principios organizacionales sensatos o incluso principios morales generales. Una perspectiva más realista se cuestionaría los usos a los que propietarios y directores dedican las organizaciones, ya que son estos usos los que definen la eficiencia para quienes ejercen el control. Las organizaciones son instrumentos . El ideal burocrático da por supuesto que estos usos son legítimos, es decir, que fomentan el interés de la sociedad. Al hacerlo así, se dejan de lado algunos de los fines a los que la gente dedica las organizaciones,. Con todo, la burocracia, con sus ideales de metas claramente establecidas y una instrumentación racional de objetivos legítimos, constituye un claro avance sobre las antiguas satrapías, dominios feudales, dinastías familiares, jefes militares y sus séquitos, y autocracias del pasado. Cuando menos, dado que se proclaman los fines oficiales, los usos no oficiales, secretos e ilegítimos pueden someterse a crítica cuando se descubren, y puede actuarse en consecuencia. Los usos ocultos de las organizaciones, siempre presentes, pueden encauzarse y exponerse.

La lucha por tomar el control Las organizaciones generan poder y el control y utilización de este poder son problemas organizacionales vitales. El particularismo es una estrategia para controlar y usar este poder y no resulta fácil depurarlo. El tema fundamental de este libro se centra en el hecho de que debemos considerar las organizaciones como instrumentos y como portadoras de fardos llenos de todo tipo de recursos que la gente de dentro y de fuera puede utilizar e intentar controlar. Las organizaciones son instrumentos de uso múltiple puesto que pueden hacer muchas cosas para mucha gente. Así, por ejemplo, al margen de sus objetivos, las organizaciones dan posibilidades de empleo para los amigos y parientes y también para uno mismo. Proporcionan, asimismo, prestigio y posición social para sus miembros, así como oportunidades de conexiones y de fortalecimiento de los lazos sociales. Evidentemente, se dan oportunidades de chanchullos y corrupción a través de las organizaciones. Ahora bien, lo más importante de todo es que las organizaciones son instrumentos para configurar el mundo tal como uno quiere que se configure. Ofrecen

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mecanismos que nos permiten imponer a cetros nuestra propia definición de lo que son los problemas de la humanidad. La persona que controla una organización tiene un poder que trasciende el de quienes no poseen tal control. El poder de los ricos no reside en su capacidad de comprar bienes y servicios, sino en su capacidad de controlar los fines a los que deben orientarse los inmensos recursos de las grandes organizaciones. Instintivamente nos resistimos a este poder. La gente intenta conseguir controlar las organizaciones o incluso partes de una organización con el fin de conseguir este poder. «Si yo fuera el responsable lo haría de esta manera.» «Ciertamente, deberíamos estar actuando de esta y de aquella manera.» «La alta dirección nunca debería permitir al sindicato (o a los proveedores, o a los clientes, o al personal médico, o a los vigilantes de la cárcel, o al gobierno, o a los gestores intermedios, o a quien sea) salirse con la suya.» «El problema de la alta dirección es que sólo está interesada en los beneficios inmediatos y no en el crecimiento a largo plazo.» «Esta empresa debería estar al servicio de la gente de clase baja, no de la media.» «La alta dirección está demasiado ligada al modo de hacer de la gran industria; está mediatizada por tradiciones caducas y no quiere desencallar el barco.» «Deberíamos revolucionar las cosas en este sector industrial.» «No queremos este tipo de personas en nuestra empresa.» «Las grandes empresas tienen la misión de proteger el estilo de vida americano; deberíamos dejarle claro a estos grupos que no podrán salirse con la suya.» Todas estas son afirmaciones referidas al poder y los usos que a éste pueden dársele. Resulta difícil alcanzar o retener el poder porque casi siempre es disputado y esta resistencia no se mide a través de la medición de la «eficiencia» o la «productividad» de los que lo disputan. El criterio no es estricto y verificable, sino más bien amplio y general. Los principios de la burocracia poco tienen que ver con la protesta. Resulta crucial un principio decididamente no burocrático: la fidelidad o lealtad al superior más bien que a la organización y sus metas. Uno de los mejores modos de capturar o retener el poder consiste en rodearse uno mismo de personas leales. Si una persona goza de cierto grado de carisma o de una fuerte personalidad, tanto conocidos como extraños pueden otorgarle gratuitamente su lealtad. Si uno carece de esta escasa cualidad, existen otros mecanismos para garantizar la fidelidad. El más potente de todos es la dependencia. El subordinado que es pariente de un superior o amigo de su familia es más dependiente que quien no lo es. Su superior goza de un acceso privilegiado a los «otros significativos» (personas de su grupo de pertenencia). El ejecutivo marginalmente competente que asciende con más rapidez que otros es vulnerable, por lo que le irá mejor si observa normas de lealtad. Evidentemente, uno compra un cierto grado de ineficacia conjuntamente con esta lealtad. Ineficacia quiere decir que aumentan los costes de hacer las cosas. Ahora bien, la diferencia entre un pequeño aumento de los costes de producción y la amenaza que supone perder el control de todos o algunos de los recursos de la organización es enorme. En la mayoría de los casos, el intercambio de lealtad por competencia promociona los intereses del ejecutivo. y«í> Incluso los subordinados que dejan mucho que desear pueden rendir mucho para sus superiores. Una persona puede carecer de criterios certeros a la hora de fijar las políticas, ser ineficaz a la hora de organizar su propio trabajo y el de sus subordinados y, a pesar de todo, seguir perdiendo una gran cantidad de tiempo aprendiendo a jugar al golf o viajando a costa de la empresa. Sin embargo, si se las arregla para detectar fuentes potenciales de oposición en la organización, para nombrar subordinados leales y para identificar a aquellos de los que uno no se debe fiar y, en general, para llevar la cuenta de las actividades de los «enemigos internos», se convierte en merecedor de un gran respeto por parte de su superior. Estas funciones son muy comunes en cualquier tipo de organización. Según ya lo hemos destacado, las organizaciones son instrumentos que movilizan recursos

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que pueden utilizarse para fines muy diversos. Estos recursos y las metas de la organización sirven para ser apropiados y la gente se apropia de ellos continuamente. Las guerras de aniquilación mutua, que a menudo implican procesos legales, constituyen una noticia muy relevante para la prensa financiera. Se refiere generalmente a la utilización que puede dársele al poder. El considerar a las organizaciones como instrumentos debería reducir nuestra proclividad a lamentamos de la incompetencia cuando aquellas no hacen lo que creemos que deberían hacer. Es indudable que la incompetencia existe. Las organizaciones deben enfrentarse a la distribución de la incompetencia en la población general, así como a la distribución de tendencias a la venalidad, la estupidez, el servilismo, etcétera, dado que las organizaciones seleccionan a sus empleados de entre la población general. Pero la perspectiva instrumental nos advierte de la posibilidad de que lo que consideramos como rendimiento incompetente o política, refleja, de hecho, lo que algunos líderes desean desde el primer momento. Un presidente no va a avisar que él o ella pretende disciplinar el trabajo y reducir la inflación provocando una recesión. Dirá, por el contrario, que la economía no resulta suficientemente competitiva. Si una empresa recién comprada disminuye su rendimiento, no es necesario tachar a los nuevos jefes de incompetentes en su gestión de la nueva empresa. Puede que estos hayan decidido quedarse con los dineros disponibles y otras liquideces, sus créditos de impuestos no utilizados y sus mejores empleados y utilizarlos en otro sitio donde produzcan mayores beneficios. La empresa adquirida puede ser vendida después o incluso desguazada obteniendo posiblemente importantes deducciones fiscales. Antes de suponer que un resultado fue inintencionado, es mejor considerar si alguien de la alta dirección pudo tener una buena razón para haber pretendido lograr un resultado de este tipo. La burocracia no es un criadero de incompetencia, tal como, a menudo, nos gustaría creer. Por el contrario, la organización burocrática permite a los líderes lograr objetivos, algunos de los cuales ni siquiera se habían hecho explícitos. Objetivos que nos resultan caros a todos nosotros y que se atribuyen únicamente a la incompetencia. Concluyendo, hemos explorado el particularismo de las organizaciones, destacando la deseabilidad del ideal burocrático del universalismo: contratación y promoción sobre la base de las aptitudes de rendimiento (destrezas, competencia, in-

dustriosidad, etc.) más bien que sobre el ponsenso para apoyar las metas de la organización. Nos lamentamos del particularismo por diversos motivos. Va contra los valores de una sociedad liberal, es decir, produce discriminación racial o religiosa. Implica la utilización de los recursos públicos en beneficio de grupos concretos. Promueve la ineficiencia de las organizaciones. Pero hemos venido sugiriendo también que la mayor parte del particularismo que desaprobamos es particularista solamente si consideramos que las metas de la organización deberían ser distintas de las que son. Desde el punto de vista de quienes controlan la organización, pueden ser ciertamente universalistas y promover la eficiencia de la organización. Una mejor política de personal o de criterios o de modos de selección resultan irrelevantes cuando lo único que confrontaría las críticas serían los cambios en la utilización que se hace de la organización. Esto se debe a que las organizaciones son herramientas destinadas a trabajar para sus dueños, con lo que el particularismo o el universalismo está referido a los objetivos de los dueños. Dado que las organizaciones generan el poder de que se haga una serie de cosas, la gente lucha por lograr este poder, por lo que el favoritismo y el nepotismo cooperan en la consecución de la lealtad hacia las personas en pugna.

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Hemos tratado también brevemente otra de las características de la burocracia: el puesto, fijo o el principio de la carrera. Dijimos que los costes de este principio, tal como se reflejan en la frustración de tener que habérselas con personas incompetentes que gozan de protección por su condición de funcionarios o en el caso de profesores fijos incompetentes, se ven más que compensados por los beneficios que reportan. Se cuentan entre estos la libertad de una autoridad arbitraria, protección de cambios en las destrezas requeridas y disminución de la capacidad y garantía de que el propio esfuerzo de aprendizaje y experiencia van a ser seguros. El modelo burocrático da importancia a la eficiencia a largo plazo, no a corto plazo. Constituye un mérito del modelo burocrático, tal como se ha desarrollado desde la Edad Media, el que, al menos en parte, ha dado respuesta al problema del particularismo y lo ha perseguido vigorosamente. En otro tiempo la lealtad al rey o al señor o al jefe lo era todo. La incompetencia apenas se tenía en cuenta. Con el surgimiento de amanuenses, juristas y matemáticos educados en la universidad, nació un tipo de personal profesional, neutral y leal, los estudiantes de ciencias de la administración de antaño 7. Los reyes y los jefes podían utilizarlos y lograr así a la vez competencia y lealtad (a través de la dependencia) en su actividad administradora. El eunuco de un harén es el prototipo del profesional moderno. Puede encargársele de cualquier cosa excepto de lo que realmente importa: la utilización qúe de la organización hacen los amos. Hemos llegado tan lejos desde el particularismo de la Edad Media que el nepotismo y el favoritismo son rechazados en nuestros días por subversivos e ineficaces. Persisten restos importantes de estas prácticas en las organizaciones actuales sencillamente porque las organizaciones, entonces como ahora, son instrumentos en manos de sus dueños, por lo que su control es un premio que mucha gente desea. El particularismo es un arma en esta lucha, si bien su utilización debe estar enmascarada.

LA CONSTRUCCION DEL NIDO Las organizaciones generan un poder e influencia ingentes en el mundo social, poder e influencia que va más allá de los objetivos manifiestos. Pero uno de los problemas de las organizaciones es que son vasijas frágiles. Resulta bastante fácil para uno de sus miembros utilizar algo de su poder e influencia para fines particulares en vez de para los fines de la organización. (Podemos decir que, en la actualidad, las metas de la organización son las de un pequeño grupo que está en la cima de la misma o, en bastantes casos, un pequeño grupo externo a la organización que controla a aquellos que están en la cumbre.) En el mundo ideal de una burocracia ideal, debería ser posible calcular con precisión, y, en consecuencia, controlar la relación entre la contribución de una persona a la organización y las recompensas que recibe a cambio. Por lo mismo, en teoría, las recompensas que la organización tiene que pagar no deberían superar la contribución realizada. Esto resulta muy difícil en la práctica debido a la dificultad de controlar tan rígidamente a la gente y debido también a que los límites de las organizaciones con el mundo exterior, con su entorno, son permeables. La gente suele actuar como si sus puestos les pertenecieran. Los utilizan para 7 Tal como dice Lewis Coser en Greedy Institutions (Nueva York: Free Press, 1974), los esclavos, judíos y otras personas excluidas de la sociedad pudieron ser también utilizados porque debían a su señor la promoción de no personas a cuasi personas.

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generar ingresos económicos, posición social y otras cosas que por derecho propio pertenecen a la organización. La burocracia ha dado pasos de gigante en la reducción de la discrepancia entre las contribuciones de las personas, por un lado, y los alicientes necesarios para que se queden en la organización y trabajen, por otro 8. En el período en que se estaban configurando las burocracias, este problema era muy grave. A finales de la Edad Media, el rey que quería obtener ingresos de la tierra y de las personas bajo su control vendía un derecho de cobro de impuestos a alguien, normalmente un noble. Este funcionario tenía que estar de acuerdo en pagar al rey una cantidad prefijada, siendo, después, libre de recoger tanto dinero como pudiera y quedarse con todo lo que excediera la cantidad establecida. Ahora bien, el recolector podía extraer una cantidad tan elevada que los individuos se rebelaban. O también podía suceder que los fundamentos de la economía se arruinaran de forma que cada vez podía obtener menores impuestos. O bien podía enriquecerse hasta tal punto que podía enfrentarse al poder del rey. Finalmente, el rey o el Estado se responsabilizaron del control de los impuestos, centralizándolos y contratando el personal sobre una base salarial para hacer funcionar el sistema y utilizaron el ejército para apoyar a los recaudadores. De esta manera, se redujo notablemente el desequilibrio entre el esfuerzo y la recompensa del recaudador de impuestos. Se les pagaba a los recaudadores lo que merecían según las reglas del mercado de trabajo de la época. En la actualidad no vemos recaudadores de impuestos que paguen unas tarifas al Estado con el fin de recolectar lo más que puedan, si bien persisten aún problemas debido a que existen departamentos gubernamentales con poder para obligar a la gente a pagar impuestos. Este poder es una fuente de influencia para el funcionario. Así, por ejemplo, se sabe que los asesores locales (que fijan el precio de las propiedades con fines impositivos) obtienen buenas cantidades de las empresas financieras u otros beneficios derivados de que determinada propiedad es valorada por debajo de lo que lo sería normalmente. Después, el asesor recibe un porcentaje de la reducción por parte de la organización cuya propiedad ha sido valorada. Se sabe que los recaudadores obtienen beneficios de las personas al reducir los impuestos que estas deben pagar, con lo que una parte de los ahorros es para ellos. El Servicio de Recaudación de Tributos gasta una buena cantidad de dinero en distintos modos de inspección para reducir al mínimo esta práctica y para evitar que el agente tributario utilice el poder de la organización para sus intereses privados. Aún se practica en la actualidad el sistema medieval de venta de derechos de recaudación de impuestos en algunas áreas de las menos desarrolladas de la economía norteamericana. Así, gentes con pequeños negocios, especialmente médicos y dentistas, «venden» las cuentas de los morosos a una empresa recaudadora. La empresa le da al pequeño empresario, digamos, el 40 por 100 del valor de lo adeudado y se queda con todo lo que supere esta cifra, suponiendo que sea capaz de cobrarlo. Muchos empresarios tienen miedo de utilizar todos los medios legales o ilegales de los que disponen para cobrar las deudas puesto que no quieren indisponerse con personas que podrían ser futuros 8 La teoría de las contribuciones/alicientes de la organización fue formulada en primer lugar por Chester Barnard a finales de los años treinta y, posteriormente, fue completada por James G. March y Herbert A. Simón en su trabajo Organizations (Nueva York: Wiley, 1985). Sus aportaciones son citadas como hitos en el ámbito de la teoría de las organizaciones, debido a la sencillez de la ¡dea o quizá precisamente por eso. Retomaremos estas ideas más adelante.

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compradores o clientes. Para la empresa de recaudación de impuestos esto no es un problema, por lo que los métodos de recuperación del dinero son más drásticos9. Por supuesto, a las agencias no les importa si los deudores consideran la deuda justa o injusta. Para ellas carece de importancia el hecho de que los deudores no pagaran la cuenta completa porque se les cobró en exceso o porque no se les prestaron los bienes y servicios correspondientes. Las agencias están, por otra parte, para ganar el máximo intentando recolectar todo o el 70 por 100 de la deuda mejor que sólo el 40 por 100, por lo que se dedican a su tarea con energía. Asimismo, a las agencias les resulta más fácil obtener el dinero de los estratos sociales más pobres y menos educados, puesto que resulta más fácil intimidar a quienes poseen pocos recursos. La venta de servicios profesionales constituye otro ejemplo de prácticas del pasado en los sectores menos organizados y racionalizados de nuestra economía. Solemos pensar que el cliente va al médico, al dentista o al abogado por su propia voluntad y, sin embargo, por razones diversas los clientes no gozan de capacidad real de elección en estos asuntos. En grados distintos, los profesionales tienen clientes cautivos. Entre los médicos, por ejemplo, no se da una gran competitividad porque los clientes carecen de medios para evaluar a los médicos y, por otra parte, tienen que tener en cuenta la accesibilidad geográfica. Por su parte, los médicos ven restringido el acceso a la profesión a través del «numeras clausus». Si un paciente ha estado visitando a un médico durante un tiempo determinado tiene que afrontar un coste adicional de esta relación: el médico lo conoce y tiene placas suyas y otros documentos. ¿Qué sucede cuando un médico, o un abogado, o un dentista se jubila o se cambia de lugar de ejercicio? Si se trata de una consulta grande, se venderá a otro profesional. De hecho, si el profesional en cuestión fallece, sus herederos pueden vender la consulta. No es que, por supuesto, se vendan los pacientes al nuevo propietario, pero ciertamente éste disfruta de un acceso privilegiado a aquellos. Las consultas se ofertan en una puja competitiva y van a parar al mejor postor. No hay, por supuesto, garantía de una relación entre capacidad y dinero pagado, dado que un médico incompetente, puede, por ejemplo, estar en disposición de pagar más por una consulta que un médico bueno. Debido al carácter fuertemente empresarial, medieval incluso, de nuestras profesiones liberales, es un poco lo que se ha hecho hasta fechas recientes para racionalizarlas o burocratizarlas con el fin de controlar la relación entre esfuerzo y recompensa. Sin embargo, está comenzando a surgir la racionalización de los servicios médicos y legales en la medida en que ha crecido la demanda de estos servicios. Se están abriendo clínicas médicas de acceso inmediato y bufetes. Los asesores psicológicos se asocian formalmente con los profesionales médicos y legales. Los grandes centros comerciales dotados de médicos, dentistas, ópticos, abogados, contables, asesores de impuestos, 1! Uno de los instrumentos frecuentes y fraudulentos para el consumidor consiste en que la empresa recaudadora envía una falsa encuesta. En el cuestionario, junto con las habituales preguntas de actitudes («¿Qué piensa usted sobre la ley y el orden?»), se les pregunta a los ingenuos deudores sobre su lugar de trabajo, el valor de su coche y demás propiedades y si su cónyuge trabaja o no. Las agencias Ies envían también cartas en sobres con apariencia oficial diciéndoles que un paquete asegurado por una fuerte cantidad está depositado en la oficina de correos, por lo que deben rellenar los documentos de identificación y enviarlos por correo para recibir el paquete. Los deudores revelan de este modo la información que la agencia recaudadora puede utilizar como mecanismo de influencia. Ambas prácticas están legalmente prohibidas, pero son difíciles de inspeccionar.

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consejeros, capellanes, profesionales de la quiromancia y expertos en servicios para mantenerse en forma posiblemente proporcionarán en breve y de una sola vez servicios para cualquier posible necesidad que uno pueda tener. Parece que hemos superado la pérdida de la relación personal con el tendero o el barbero. Posiblemente aceptaremos, aunque no de buen grado, tomar un número y guardar cola para ver al siguiente profesional que quede libre. Esta es una manera eficaz de organizar la fuerza de trabajo por parte de quienes controlan estos grupos profesionales, tal como las cadenas de hospitales privados y franquicias han aprendido. (La organización Kentucky Fried Chic- ken, por ejemplo, ha ampliado sus operaciones al campo hospitalario.) La racionalización de los servicios profesionales disminuye la posibilidad de que el profesional construya su nido, si bien a costa de un servicio individualizado. La relación entre el esfuerzo puesto por el profesional y la recompensa que por ello recibe, sujetos a abusos antes de la racionalización, se ve muy controlada. Pero adviértase que la definición que hace el cliente del esfuerzo y la recompensa ya no tienen tanta importancia. Es más bien el empresario que dirige el servicio o el Holding quien establece ahora esta definición. La burocracia requiere materias primas y productos estandarizados. Después de tomar su número y esperar su tumo para cualquiera de los profesionales que quede libre, el profesional anotará el tipo de necesidad que usted tiene y la asignará a la casilla más próxima que quede vacía para obtener el tratamiento, sin hacer ninguna excepción, con el fin de mantener bajas las tarifas y alta la rotación. Puede ser que la relación entre el esfuerzo y la recompensa resulte racional para el profesional, pero, para el consumidor, desaparece la definición personal individualizada. ¿Por qué introducir la burocracia en el área de los servicios personales? Porque la mayoría de nosotros no podemos costeamos la atención personalizada, con lo que nuestras necesidades básicas quedarían sin satisfacer. No deberíamos culpabilizar a la burocracia por no prestar servicios personales de los que sólo los ricos pueden disfrutar. Una vez que los profesionales han sido burocratizados, intentarán, como todos los demás, construirse sus propios nidos a partir de los enormes recursos que fluyen por la mayoría de las organizaciones. Normalmente, estos usos se dan por supuestos, como si se tratara de beneficios suplementarios inscritos en el contrato de trabajo. A ningún profesor universitario que tenga la cabeza en su sitio (y, a estos efectos, todos la tienen) se le ocurriría comprar su propio papel, lapiceros, calcos y demás material para escribir un libro del que espera obtener cuantiosos ingresos en forma de derechos de autor. No son muchos los profesores que tienen que pagar por el privilegio de utilizar una gran biblioteca que nutre sus exóticos gustos y les permite tener en su casa los libros durante meses e incluso años sin pagar multas. Ni son muchas las universidades que critican la utilización del tiempo de las secretarias por parte de un profesor, tiempo que está pagado como un gasto educativo. Cuando se ven presionados, los profesores insisten en que a la vez que obtienen derechos de autor por sus libros (derechos que pueden ir de unos pocos dólares al año hasta más de 100 000) están, de hecho, contribuyendo a los recursos educativos de la sociedad y que éste es un mecanismo barato para producir conocimiento y materiales para la enseñanza. Esto es ciertamente verdad, pero, a pesar de todo, sigue siendo curioso que muy pocas universidades hayan intentado exigir a los profesores que paguen a la Facultad un determinado porcentaje de cualquier ingreso económico que se derive de la explotación de

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recursos que están libres de impuestos o que provienen de los estudiantes y, en las universidades públicas, de los contribuyentes. Algunas lo han intentado, y muy pocas lo han conseguido. La oposición a este tipo de medidas es fuerte. Además de los derechos de autor por los libros, están los temas de los contratos de enseñanza y de asesoría (Consulting). Cualquier profesor de una universidad prestigiosa puede exigir honorarios muy altos por enseñar o asesorar y contará con muchas oportunidades de hacerlo. Dado que son pocos los que se dedican a estas tareas sólo los sábados y los domingos, pasándose los cinco días restantes de la semana en intensas actividades docentes, no cabe duda de que estas actividades los distraen de sus obligaciones docentes. Prácticamente todas las organizaciones ofrecen posibilidades para que las personas se construyan su propio nido. Recuérdese la dinamita que se cogía en la mina de yeso de la que hablábamos al comienzo de este capítulo. Un ejemplo mucho más llamativo es el de los escándalos en el Departamento de Policía de Chicago así como en otros departamentos policiales a comienzos de los años setenta y que fueron conocidos como el síndrome de «policías y/o ladrones». Estaban implicados en estos escándalos oficiales de policía que, al saber cuándo la gente no iba a estar en casa y que tampoco era probable que los policías de servicio fueran a aparecer por allí, podían robar tiendas y domicilios particulares. Puede ser que no esperemos gran rectitud de los departamentos de policía, pero deberíamos esperarla de los hospitales pagados con fondos públicos, donaciones privadas, fondos comunitarios y, por supuesto, tarifas pagadas por los pacientes. No me sorprendió, sin embargo, descubrir que en algunos hospitales privados, la alta dirección, médicos y cirujanos aceptaban filetes caros y otros alimentos de la cocina del hospital para utilizarlos en su casa. Asimismo, el personal de mantenimiento en ocasiones remodelaba y hacía el servicio de mantenimiento de las casas privadas de los principales ejecutivos, médicos o miembros del consejo de dirección. Estos ejemplos pueden ser triviales, pero el principio no lo es. Las organizaciones producen excedentes e influencias en nuestra sociedad, pudiendo utilizarlas para sus fines quienes tienen poder para ello. La burocracia se diseñó como instrumento para evitar que nadie, salvo los jefes de la organización, pudieran hacerlo. Podríamos pensar que cuanto más burocratizada y racionalizada esté la organización, menor será la propensión a crearse su propio nido. Al menos en los niveles inferiores, esto puede ser cierto, si bien carecemos de investigaciones sobre el tema. No obstante, en la medida en que las organizaciones financieras e industriales son las más burocratizadas y racionalizadas, posiblemente no se mantiene esta generalización. Los altos ejecutivos de las empresas financieras e industriales se aprovechan fácilmente de la adjudicación de contratos rentables a favor de aquellos proveedores con los que ellos tienen invertido su dinero personal. En contadas ocasiones se hacen públicos estos arreglos puesto que es muy difícil obtener este tipo de información. Uno de ellos saltó a la luz pública en 1960, cuando un accionista agresivo siguió la pista del tema en la sociedad anónima Chrysler. Finalmente, el presidente de la Chrysler dimitió y, después de haber sido demandado por la empresa, devolvió a la casa 450 000 dólares. Según se dice, daba trato de favor a los proveedores en cuyo negocio tenía él intereses finaniceros privados. (No es frecuente que un pequeño accionista sea capaz de echar abajo al jefe supremo de una gran corporación.) Posiblemente, la razón por la que se produce una práctica tan poco «burocrática» como ésta radica en que, tal como destacó Weber hace mucho tiempo, la cúpula directiva de una organización nunca

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se burocratiza. Siempre es propiedad de alguien. En este ejemplo, no obstante, el consejo de administración insistió en que la organización también les pertenecía a ellos y no sólo al presidente. La práctica de construirse un nido propio revela, en buena medida, el proble- ina de separar los intereses de la persona de los intereses de la organización. Esto resulta cada vez más complejo en nuestra sociedad organizacional. Un ejemplo: ¿a quién pertenece la experiencia laboral de un empleado? ¿Le pertenece a él o a ella o a la organización en la que se adquirió la experiencia? El desarrollo de la burocracia equivalió a poner la etiqueta de «propiedad de la empresa» sobre las destrezas, experiencia y creatividad del empleado. Constituye un indicador de nuestra socialización en una sociedad formada por organizaciones burocráticas el hecho de que ya no criticamos en absoluto esta pérdida en el caso de los trabajadores de cuello azul ni en el de la mayoría de los de cuello blanco. Ahora bien, fijémonos en la industria de finales de siglo. La mayor parte del trabajo de las grandes empresas de producción en serie (salvo las textiles, que se habían «racionalizado» mucho antes) lo realizaban equipos laborales que eran reclutados, organizados y pagados por contratistas independientes 10. Utilizaban los recursos, materiales y herramientas de la compañía pero trabajaban con contratos anuales para producir tantos cilindros de cañones o tantos accesorios de máquinas de coser o lo que sea. A veces los contratistas conseguían grandes sumas de dinero y le pagaban a sus obreros lo que supuestamente estipulaba el mercado, o más probable, lo que se consideraba normal en la zona. Supuestamente, el sistema era bastante eficaz: se introdujeron rápidamente los cambios tecnológicos y esto se hizo para beneficio de los contratistas. Este sistema proliferó en las fábricas dando lugar a productos en masa de alta ingeniería. Los propietarios proporcionaban el capital y se encargaban de organizar el montaje final y el marketing. La genialidad de F. W. Taylor y otras personas pertenecientes al movimiento de la dirección científica (véase el Capítulo 2) consistió en convencer a los propietarios de que debían utilizar ingenieros que fueran y descubrieran cómo hacían los obreros y obreras para tornear el cilindro o cómo fabricaban los engranajes de las máquinas o cómo fundían las partes móviles y centralizaran esta información para estudiarla y después descomponer las tareas en otras más pequeñas, de tal forma que se eliminara al máximo la habilidad y la experiencia, contrataran a un capataz que supervisara el equipo durante la jomada y asignara las tareas altamente especializadas que habían sido despojadas de habilidad a los trabajadores, pagándolas así a precios mucho más bajos. Los propietarios «expropiaron» el sistema de habilidades y destrezas y decidieron que la inventiva, experiencia y creatividad de los trabajadores pasaban a formar parte de la empresa. Sólo muy recientemente comenzamos a redescubrir con esfuerzo y a recomendar devolver a los trabajadores una pequeña parte de lo que había sido suyo, bajo la modalidad de esquemas tales como el enriquecimiento de los contenidos del trabajo, la participación del trabajador, autonomía del trabajador, la autonomía en el trabajo y los incentivos a grupos de trabajadores. Lo que se obtuvo para los obreros y para la mayoría de los gestores hace mucho tiempo

10 Dan Clawson, Bureaucracy and the Labor Process: The Transformation of U.S. Industry: 1860-1920 (Nueva York: Monthly Review Press, 1980). Véase, asimismo, una discusión más general de este tema en Harry Braverman, Labor and Monopoly Capital (Nueva York: Monthly Review Press, 1975).

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(a veces a través de huelgas sangrientas)11 aún se encuentra hoy en el caso de algunos ejecutivos y científicos en áreas nuevas. ¿Qué sucede cuando un equipo de investigadores o un ejecutivo más tres o cuatro subordinados suyos que han estado trabajando juntos durante bastante tiempo abandonan la organización? Hay, por lo menos, dos temas implicados. Uno es la alegación de que el jefe estafó a la compañía llevándose sus subordinados, puesto que estos habían sido formados por la organización. El otro se refiere al conocimiento de la tecnología, manejo de los negocios, estrategias de mercado, etc. desarrollados en el interior de la organización pero que ahora se los han llevado. En uno y otro caso, la organización sufre fuertes pérdidas. Tales incidentes se vienen dando con tanta frecuencia como para que se produzcan fallos judiciales al respecto. Los principios jurídicos no están claros todavía, pero, en general, la justicia dictamina a favor de la compañía exigiendo, por ejemplo, que el ejecutivo o el científico que se va no trabaje en el mismo sector de producción durante un período de cinco años. Si él o ella van a trabajar para la empresa B, después de haber estado trabajando para la A, y resulta que la empresa B saca un producto que es semejante a aquel en que él o ella habían estado trabajando en la empresa A, la empresa A puede denunciar a la B argumentando que la persona se fue de A con un conocimiento concreto que entregó a la empresa B. No es necesario que el ejecutivo y sus subordinados se vayan a otra empresa existente, llevándose consigo el fruto de años de experimentación, pruebas, gestación y estímulo. Pueden muy bien poner en marcha su propia empresa. Se ha dado un caso en el que un ingeniero de IBM se llevó consigo a treinta y seis personas y creó una compañía competidora que fabricaba circuitos integrados para placas de memoria de grandes ordenadores. IBM planteó una denuncia. Aun cuando una gran empresa tuviera pocas posibilidades de ganar un pleito de este tipo, le ayudaría a persuadir a otros empleados para que se dieran cuenta de que no resulta aconsejable llevarse tal cantidad de recursos proporcionados por la empresa. Constituye un indicador de nuestra sociedad organizacional el hecho de que los tribunales pueden fallar a favor de la organización antes que a favor del creador individual 12. El caso del científico que decide que lo que tiene en su cabeza le pertenece a él o ella y no a la organización, aun cuando se utilizaran los recursos organiza- cionales para desarrollarlo, constituye un caso crítico del problema de base de saber quién es el propietario del negocio. Porque es cierto que no existe diferencia intrínseca entre este caso y otro en que un ejecutivo se ocupa de que el proveedor en el que él tiene inversiones financieras obtenga un contrato de su empresa, aun cuando los productos de este proveedor sean de inferior calidad. En ambos casos es la organización la que proporciona el recurso que, posteriormente, es explotado por este individuo para su propio provecho y en

11 Katherine Stone, «The Origins of Job Structures in the Steel Industiy», Radical America 7, número 6 (noviembre-diciembre 1973), págs. 19-64, describe el proceso y los conflictos en el caso de la industria del acero. Véase también el trabajo semanal de Steven Marglin, «What Do Bosses Do?», en Review of Radical Polirical Economics 6, núm. 2 (verano 1974), págs. 33-60, y el libro de Richard Edwards, Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century (Nueva York: Basic Books, 1979). 12 Pero, por otra parte, resulta llamativo el hecho de que pocos individuos creativos comiencen por sí mismos a crear sus propias empresas. Por lo común, trabajan primero en una gran empresa y sólo después son capaces de captar el capital necesario de quienes deciden en el mundo de los negocios, los bancos.

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detrimento de la organización. No importa si la organización es considerada socialmente valiosa o si el individuo es moral o inmoral. Nos vemos enfrentados a la lógica organizacional de nuestro tiempo; el oficial no es el propietario de su oficina, tal como indicaba Weber y tal como lo descubrieron los empleados de la mina de yeso y muchos otros trabajadores. La organización está antes que el individuo. Así planteado, es posible que nos quejemos de este concepto. Pero si nos vemos como consumidores de los bienes y servicios de múltiples organizaciones, probablemente lo aplaudiremos. ¿Para qué queremos la burocracia si es que se antepone a los individuos? Porque nuestra sociedad no ha desarrollado un método alternativo de inundarnos de bienes y servicios de un modo tan económico.

«TENDRIA QUE HABER. UNA REGLAMENTACION» Hemos revisado varias críticas que se hacen a la burocracia y hemos argumentado que algunos de sus supuestos pecados tienen más que ver con la utilización que se hace de las organizaciones que con cualquier tipo de maldad consustancial, siendo el resto únicamente abusos que se cometen desde la perspectiva de intereses concretos, y no problemas de la organización en su conjunto. En todo caso, los puntos débiles de la burocracia que hemos venido analizando son de poca envergadura. Las reglas, la jerarquía y el conservadurismo se identifican más frecuentemente con pecados y se consideran más serios. Veamos primero la crítica de que las burocracias poseen demasiadas reglas. Parece que la existencia de múltiples reglas y regulaciones constituye la verdadera esencia de la burocracia. La expresión «celo burocrático» (red tape) refleja adecuadamente el problema. Las reglas lo rigen todo. Uno no puede dar un paso a no ser que lo haga con el reglamento en la mano o, para utilizar la jerga militar, según las ordenanzas. Cada sección de cada servicio ha pensado que su autonomía está protegida a través de las reglas. Cualquier intento de cambiar una sola de estas reglas tropieza de inmediato con el problema de que hay otra media docena de reglas relacionadas con aquélla. Cambiar estas últimas supone una progresión geométrica de nuevas reglas que se van a ver afectadas, y así sucesivamente. Por más que sea evidente que hacen falta ciertas reglas en las organizaciones, el sentir general es que la mayoría de las organizaciones poseen un número excesivo de reglas. ¿Cómo podrían eliminarse?

La reducción del número de reglas Existen diversos procedimientos para reducir el número de reglas. Uno consiste en mecanizar al máximo. La máquina de escribir elimina la necesidad de reglas sobre el tamaño y claridad de un escrito y el modo de configurar las letras. Antes de aparecer las máquinas de escribir eran normales las regulaciones de estos temas. Cualquier máquina es un conjunto de reglas incorporadas a la máquina misma. Las máquinas garantizan unos productos uniformes, suprimiendo así las reglas relativas a las características de las dimensiones. Garantizan incluso el tiempo de producción y nos dicen con precisión qué tipo de material puede introducirse en ellas. Cuanto más grande sea la máquina, a más personas reemplaza, lo que evita la necesidad de reglas sobre cómo deben interactuar, cooperar o

El porqué de la burocracia 23

coordinar sus actividades los trabajadores. Una fábrica completamente automatizada, aunque aún no hayamos visto ninguna, sería tal que tendría pocas o ninguna regla escrita. Otra forma de reducir el número de reglas consiste en insistir en la casi total uniformidad del personal de la organización. Si pudiéramos contratar personas de las mismas características, inteligencia, autodisciplina, rasgos de personalidad y demás, necesitaríamos muchas menos reglas para controlar la gama de diferencias que normalmente se observan entre las personas. En el caso de que ninguno de ellos tuviera familia, ni se pusiera enfermo nunca, ni necesitara vacaciones y si todos tuvieran la formación suficiente antes de llegar a la oficina, a la fábrica o a la agencia, las cosas serían mucho más sencillas. Pero, dado que no tenemos robots, contamos con personas y por tanto con reglas. Si pudiéramos aislar completamente la organización de su entorno de forma que nunca le afectara nada, necesitaríamos muy pocas reglas relativas a las relaciones con el entorno. Tampoco necesitaríamos muchas reglas relacionadas con los cambios de procedimientos, puesto que nada cambiaría. Una vez que se pusieran en funcionamiento las cosas de un modo conveniente, funcionarían siempre así. Si, por último, pudiéramos producir únicamente productos sencillos en nuestras organizaciones, más bien que productos complejos de tamaños, formas y colores diversos y con un montón de características hechas a medida, se eliminaría la necesidad de muchas reglas. A tenor de los comentarios precedentes, podríamos desocupamos de las organizaciones que eliminaran la necesidad de reglas, puesto que serían aburridas, mecánicas e inflexibles. A medida que aumenta la complejidad de las organizaciones debido a la variabilidad del personal, los clientes, el medio, las técnicas de producción de bienes y servicios, y demás, se necesitan las reglas. Cuando estos asuntos son complicados, no se puede dejar que el personal haga las cosas a su modo, prescindiendo de lo mucho que nos gustaría hacerlo así. Siempre que estas complicaciones introducen variabilidad en el manejo del personal, se necesitan reglas para poner coto a la discrecionalidad de aquellos que detentan el poder sobre las personas que tienen a sus órdenes. Habrá reglas sobre el favoritismo y el nepotismo y la discriminación montadas sobre fundamentos irrelevantes, reglas sobre la movilidad del personal, sobre las expectativas salariales, la promoción, vacaciones pagadas y así sucesivamente. Por supuesto que las reglas en sentido de procedimientos formales escritos pueden ser eliminadas casi por completo, dando así la impresión de un lugar que funciona con pocas reglas, aun cuando esta impresión resulta forzosamente equivocada. Wilfred Brown, un director con éxito y experiencia, analiza este tema con cierta extensión relacionándolo con la empresa industrial inglesa de la que era presidente: Muchos gestores piensan que la «libertad» reside en un tipo de situación en ia que su supervisor les dice: «No tenemos muchas reglas en este sitio. Tendrás que aprender tu trabajo en uno o dos meses y tomar tus propias decisiones. No hay celo burocrático: se espera que tomes la iniciativa y decidas por ti mismo sobre la marcha. Estoy en contra de que haya muchas reglas o regulaciones y no nos preocupamos demasiado del papel.» De acuerdo con mi propia experiencia, un gestor en esta situación no tiene apenas ninguna libertad para actuar. Comienza tomando decisiones y su jefe manda a buscarle para decirle: «Mira, Jones, lamento comunicarte que has cometido dos graves errores durante la reorganización de tu trabajo. Has ascendido a una persona a supervisor que no es la primera a la que había que promover en la fábrica y, por otra parte, te has comprometido

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con cinco maquinistas más, decisión que me correspondía tomar a mí, dado que dispongo de algunas personas de más en esta categoría en la fábrica de al lado.» Con razón podría ahora contestar Jones: «Usted dijo que no había regulaciones pero, en la práctica, ya ha mencionado la existencia de dos; la una está relacionada con la promoción y la otra con el aumento de la plantilla. Por favor, concréteme, con precisión, estas regulaciones de forma que, en el futuro, pueda atenerme a ellas, y hágame saber cualesquiera otras normas que tengan que ver con mi trabajo.» En la práctica, Jones no dice nada así, puesto que no piensa de esta manera. Para él las reglas son obstáculos puestos en el camino de quienes quieren desarrollar su iniciativa. A lo largo de los años continuará aprendiendo, a través de sus errores, la gama completa de regulaciones que, por la propia naturaleza de los Sistemas Ejecutivos, existen en la práctica. Su jefe tendrá que recordarle con frecuencia: «Sí, Jones, nuestra política es la de libertad para que los subordinados actúen por sí mismos, pero no hay duda de que deberías haber sabido que tendrías que haberme visto antes de hacerlo así.» Por esta vía, Jones se encuentra en una situación en la que ignora qué decisiones puede o no tomar, y, en caso de duda, lo más probable es que decida no hacer nada. A los tres años habrá recorrido este difícil período; sabrá cuándo puede actuar o no, porque habrá aprendido por propia experiencia lo que su jefe no supo darle por escrito: el componente prescriptivo de su trabajo. Después de eso, se habrá convertido en un mantenedor incondicional de la política «nada de celo burocrático», con lo que todo seguirá igual. Resulta mucho más eficaz diseñarle a un nuevo empleado, con la mayor precisión posible, todas las reglas que tiene que cumplir, diciéndole a continuación: «Tienes que tomar todas las decisiones que te parezcan necesarias, con la única limitación de que te mantengas dentro de los límites de esta política. Si, al mantenerte dentro de estos límites, tomas decisiones que yo considero que se me deberían haber transferido a mí, entonces no puedo criticarte, puesto que, si esto sucede, se supone que una parte de la política por la que yo deseo que te rijas no se te ha desvelado. Por tanto, tengo que formular esta política y añadirla al contenido de las prescripciones de tu trabajo.» Si, además, el director le da a su subordinado una idea cabal del componente discrecional de su trabajo manifestando el tipo de decisiones que se reserva, entonces el subordinado se encuentra en una situación real de actuar por propia iniciativa en esa área concreta. Me he encontrado, sin embargo, con que, especialmente en el caso de solicitantes de fuera, la gama de políticas contenidas en nuestro Reglamento: órdenes y directrices vigentes, lleva a la gente a suponer exactamente lo contrario de lo que es la situación real, es decir, que la política vigente escrita les privará del derecho de tomar decisiones. La ausencia de políticas escritas le deja en una posición en la que cualquier decisión que tome, por más trivial que parezca, puede violar una política no establecida expresamente y provocar una reprensión 13.

Profesionalización y reglas. Una manera de limitar el número de reglas existentes en una organización consiste en comprar e instalar máquinas, tal como se indicó anteriormente. Las reglas van incorporadas a la máquina como tal y la organización las paga cuando compra la máquina. Un modo parecido de reducir el número de reglas escritas consiste en «comprar» personal que lleve incorporadas reglas complejas. Generalmente conocemos a estas personas como profesionales. Los profesionales como ingenieros y científicos, psiquiatras, médicos, maestros y profesores se forman fuera de la organización, a un alto coste para la gente, por lo general, habiéndoseles inculcado numerosas reglas que traen 13

Wilfred Brow, Exploration in Management (Nueva York: Wiley, 1960), págs. 97-98.

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consigo a la organización. Se espera que, en lo sucesivo, las sigan sin necesidad de remitirse a sus habilidades. Si bien los modos de ejercer la contabilidad varían más de lo que algunos piensan, se espera que los contables estén familiarizados con las reglas y las técnicas de contabilidad. Los médicos saben cuándo deben recetar al paciente determinados fármacos o qué tipo de fármacos deben darse a determinado tipo de pacientes. La medicina constituye un cuerpo complejo de reglas bastante imperfectas. Los profesores aprenden, a través de un prolongado, difícil y heroico proceso, las reglas sobre el plagio en sus escritos, la verdad de su enseñanza, y el respeto a sus colegas de mayor edad. Los profesionales, al igual que las máquinas, cuestan mucho dinero. Se produce una inversión inicial muy fuerte que alguien tiene que pagar, siendo muy caro el cuidado y mantenimiento de las máquinas y de los profesionales. Tendemos, en consecuencia, a utilizarlos únicamente cuando ello produce ahorro o cuando no hay otra posibilidad. Se cobra más por los servicios producidos por máquinas o profesionales complejos que por otros más sencillos, siempre que permanezcan constantes otras cosas como volumen de producción. Resulta más caro estudiar en Harvard o ir a un hospital de primera fila que estudiar en una universidad de provincias o ir a un hospital comarcal de segunda fila. Si los profesionales pudiéramos rutinizar completamente las tareas que realizan los profesionales y solucionar las restricciones que éstos saben asignar a sus puestos, los sustituiríamos por máquinas. Para bien o para mal, es lo que estamos intentando a través de la enseñanza asistida por ordenador. Grupos expresivos. Contamos con otro ejemplo más, raro e interesante, de cómo evitar las reglas en la organización. Se refiere a organizaciones en las que todos sus miembros están de acuerdo en cuanto a las metas de la organización (o, para decirlo de un modo más preciso, las metas de todos los miembros particulares son idénticas) y las técnicas para conseguir estas metas son asequibles para todos los miembros. En casos como éste, se necesitan muy pocas o ninguna regla. Cada cual cumplirá su propio cometido, que, a su vez, se ajusta ai de cada uno de los demás miembros. Por lo general, se trata de organizaciones pequeñas que normalmente están orientadas a la satisfacción de necesidades de expresión. Son pocas las organizaciones que tienen miembros sobre esta única base. La mayoría de las denominadas asociaciones sin ánimo de lucro se asientan sobre servicios prestados a sus miembros, servicios que estos tienen que pagar de una u otra manera a través de cuotas, permitiendo utilizar su nombre o haciendo un determinado trabajo 14. Dado que la mayoría de las asociaciones sin ánimo de lucro prestan servicios a sus miembros, en estas, lo mismo que en otras organizaciones, pro- liferan las reglas y regulaciones.

Regulaciones interdepartameníaSes Hasta aquí, hemos hablado de las reglas refiriéndolas al conjunto de la organización. Surge una dimensión bastante diferente de las reglas cuando examinamos las relaciones entre diferentes unidades de la organización. En este caso, son muchas las reglas que claramente fundamentan la autoprotección, predictibilidad y autonomía. Piénsese en las necesidades de distribución de una universidad. Existe la regla de que los estudiantes deben tomar un

14

Charles Perrow, «Members as Resource in Voluntary Organizaron», en Organizations and Clients, ed. por W. Rosengren y M. Lefton (Columbus, Ohio: Charles E. Merrill, 1970), págs. 93-116.

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determinado número de créditos en distintos departamentos, debido a que los estudiantes no son homogéneos cuando acceden a la universidad. No cabe esperar que todos ellos «conozcan lo que más les interesa». Sólo algunos de ellos estarán suficientemente motivados, prosigue el razonamiento, para seleccionar las ciencias si es que provienen de humanidades o seleccionar las humanidades si es que provienen de ciencias, por lo que se dicta una regla. Con todo, el problema no se agota con esto. Siendo conocedores los Departamentos de que habrá una gran afluencia de estudiantes a sus cursos, prefieren controlar a qué cursos tendrán que acudir los estudiantes. Por ello fijan reglas relativas a qué cursos hay que utilizar para cubrir la exigencia de distribución, con lo que se protege la autonomía departamental, se ganan ventajas en cuanto a calendario y se economiza personal. Puede resultar muy difícil cambiar estas reglas cuando cambian las características de los estudiantes o los avances de la ciencia, por la sencilla razón de que se ha desarrollado una serie de prácticas asociadas dentro del departamento que dependen de definir ciertos cursos como adecuados a las exigencias de la distribución. Así, por ejemplo, se designa únicamente a instructores y ayudantes para la enseñanza de estos cursos. Asimismo puede que se fuerce a los de especialización a cursos de más alto nivel en los que la matrícula se mantiene baja. Si un decano intenta forzar al departamento a introducir cambios que parecen especialmente sensatos desde su punto de vista, o desde la perspectiva de los estudiantes o de la de otros departamentos, puede encontrarse con una notable resistencia por parte del departamento en cuestión. Este cambio amenazaría por completo la frágil estructura del departamento en cuanto a distribución del trabajo y requisistos de los cursos. El departamento se volvería revan- chista y cambiaría por propia iniciativa algunas de las reglas. Así, por ejemplo, podría limitar la matrícula en ciertos cursos. Muy pronto o quizás inmediatamente se ha presentado un problema «político» de primera magnitud que poco tiene que ver con el problema original y que sólo se va a poder resolver a través de la negociación. Pero negociar supone una amenaza para el status quo, implica a otros departamentos y diversifica los cambios. Dado que las reglas protegen los intereses y los grupos son interdependientes, resulta difícil el cambio de las mismas. Las reglas son como una madeja invisible que lía completamente todos los aspectos tecnológicos y sociales de las organizaciones. Como tales proceden de ajustes pasados y tratan de conferir estabilidad al presente y al futuro. Cuando las cosas cambien en el futuro, cualquier intento de cambiar estos apretados e invisibles hilos equivale a que todo tipo de modos de hacer, negociaciones, y coyunturas críticas brotarán tumultuosamente de la red y tendrán que ser encauzadas de nuevo. Como fruto de este tipo de interdependencias, los cambios de las reglas organiza- cionales (que se producen continuamente aunque sólo sea a nivel informal)15 son de tipo acumulativo: un poco por aquí, otro poco por allí. Cabe esperar que, de una u otra manera, y de un modo progresivo, sin crispaciones y, sobre todo, encubiertamente, cambiará, con el tiempo, toda la estructura de las organizaciones. Normalmente es lo que sucede. En síntesis, las reglas protegen a quienes están sujetos a ellas. Las reglas constituyen mecanismos para garantizar la autonomía y la libertad del grupo. Reducir el número de

15

1973).

Peter M. Blau, The Dynamics of Bureaucracy, 2.a ed. revisada (Chicago: University of Chicago Press,

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reglas de una organización significa frecuentemente hacerla más impersonal, más inflexible y más estereotipada. Pero, a pesar de esto, las reglas siguen siendo una pesadez. Preferiríamos todos nosotros vernos libres de ellas, o, al menos, esto es lo que nos parece. En realidad, solamente algunas reglas resultan su pesadez. Las reglas buenas y efectivas raramente se aprecian. Son las malas las que captan nuestra atención. Con todo, las reglas malas resultan inevitables. Algunas reflejan sencillamente el hecho de que son las personas las que las dictan y las personas distan mucho de ser genios. El problema no reside en las reglas en general, sino en reglas concretas que deben ser cambiadas.

Las reglas como chivos expiatorios Las reglas son los chivos expiatorios de muchos de los problemas de las organizaciones. Las quejas sobre el exceso de reglas o malas reglas apuntan por lo general a problemas de mucho mayor calado que no pueden resolverse con sólo cambiar las reglas. Durante los aciagos día' J-.' la crisis del servicio telefónico de Nueva York en 1969-1970, surgieron numerosas reglas «estúpidas» a las que se culpó de haber causado los problemas. La realidad fue que los problemas surgieron porque se diseñó el sistema como si tuviera que funcionar de un modo ineficiente y negligente. Este tipo de funcionamiento es fácil cuando una organización posee el monopolio y, a pesar de la ausencia de riesgo, tiene garantizados unos buenos ingresos. Los ahorros derivados de los cambios tecnológicos no tienen por qué producir disminuciones significativas de los ingresos, sino sencillamente modos más ineficientes de gestionar los asuntos, lo que constituye, después de todo, la salida más fácil. Nadie en la compañía se preocupa, y, puesto que el público no está informado y las agencias responsables de fijar los precios son débiles y normalmente sujetas a servidumbres, no se percibe la ausencia de reducciones en las tarifas. Lo mismo parece aplicarse a los servicios de gas y electricidad, que también son monopolios muy rentables e ineficientemente regulados. Cuando crecieron las demandas por encima de lo que la compañía podía atender, quedó claro que, por ejemplo, la sección de administración de la compañía del área de Nueva York no estaba en conexión con las secciones de administración y explotación. Ambas se refugiaron en una maraña compleja de reglas y reglamentos que dirigían sus relaciones mutuas así como las actuaciones dentro de cada una de las divisiones. Mientras que existieron pingües beneficios o excedentes en el sistema, no había razón para preocuparse. Ahora bien, en el momento en que se necesitó más eficiencia para cubrir la demanda de servicios, saltó a la luz la ineficiencia, con lo que la culpa se echó a las reglas. Las reglas no eran malas de por sí. Así, por ejemplo, es posible que las reglas redujeran el contacto y, por tanto, los enfrentamientos, entre las secciones de explotación y de servicios al usuario. Ahora bien, una explotación más eficiente hubiera requerido más contacto, por lo que, en situaciones como esta, las reglas se mostraron inadecuadas. Lo cierto es que tendrían que haberse cambiado todas las premisas sobre las que actuaba el sistema. Las reglas serían sólo uno de los aspectos a cambiar. De modo parecido, las rígidas reglas de las burocracias gubernamentales no son insensibles a sus clientes por mor de las reglas sino más bien a causa de las premisas sobre las que se asientan y del sistema montado en torno a esas premisas. El sistema escolar

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público de Nueva York 16 y la delegación de asuntos indios constituyen dos ejemplos destacados. Los profesionales apresaron, en ambos casos, la organización haciendo muy difícil o muy caro lograr que los decisores políticos —miembros del Consejo, oficina del Secretario del Interior, políticos, y demás— se vieran libres de control y cambiaran los modos de hacer. Las increí

16

David Rogers, 110 Livingstone Street (Nueva York: Random House, 1968).

I 29 Sociología de las organizaciones bles reglas de estas agencias son solamente subproductos y síntomas de un hecho cotidiano de la vida organizacional: quienes pueden intentarán tomar el control de la organización y utilizarlo para sus propios fines —en los casos recién mencionados—, la seguridad, el poder y la expansión. Según se indicó anteriormente, las mejores reglas son aquellas que, salvo excepciones, suelen pasar desapercibidas. Pueden estar escritas o ser sencillamente una cuestión de costumbre, pero el hecho es que raramente se las cuestiona. Simplemente tienen sentido. Otros ejemplos de buenas reglas son aquellas que cortan el nudo gordiano que, inevitablemente, rodea el entorno organizacional de cualquier grado de complejidad. Con frecuencia, se carece de razones evidentes para hacer A y no B, ya que ambas producirán resultados desagradables. Antes de morirse dándole vueltas a la decisión, es una regla la que corta el nudo. Otra función de una buena regla consiste en justificar acciones o decisiones desagradables: «Lo siento muchachote, pero tendré que castigarte por esto.» «Reconozco que, desde tu punto de vista, no está bien, pero esta es la norma.» «Llevó gran cantidad de trabajo extra, y me enemisté con algunas personas de esta sucursal, pero la regla dice que este tipo de clientes tienen derecho a más servicios.» Si no existieran las reglas, no podrían llevarse a cabo estas necesarias pero desagradables actuaciones. El mayor problema que presentan las reglas es que tanto las organizaciones como sus entornos cambian con mayor rapidez que las regias mismas. Muchas de las reglas que en su momento fueron buenas, han sido diseñadas para una situación que ya no existe. Parece ser que el nepotismo constituyó un problema para los departamentos universitarios del pasado, en un momento en que estaban dominados por una persona que tomaba todas las decisiones relativas a qué cursos habría, qué textos se utilizarían, quién iba a ser contratado y quién iba a ser ascendido. Resultaba fácil ampliar este poder colocando a la propia esposa en la plantilla de personal. En la actualidad, ios directores de los departamentos tienen mucho menos poder y existen unos baremos más sofisticados para medir el rendimiento. Con todo, dado que cada vez acceden más mujeres al mercado académico universitario y sus maridos son también profesores, la regla del nepotismo se hace más onerosa y discriminatoria. No obstante, esta regla es defendida a menudo con fuerza por quienes se oponen a que las mujeres sean profesoras en cualquier caso, porque se convierten en una amenaza para la hegemonía masculina. Resumiendo, la expresión «debería haber una regla» es tan válida como decir existen «numerosas reglas detestables». Las reglas cumplen una serie de funciones en las organizaciones: protegen al igual que restringen; coordinan lo mismo que bloquean; canalizan el esfuerzo lo mismo que lo inhiben; posibilitan ei universalismo del mismo modo que ofrecen refugio a los ineptos; conservan la estabilidad a la par que entorpecen los cambios; permiten la diversidad al mismo tiempo que la limitan. Constituyen la memoria organizacional y el mecanismo de cambio. Como tales, las reglas, por sí mismas, no son buenas ni malas, ni siquiera tienen tanta importancia. Tenemos que perder tanto tiempo con las reglas porque son chivos expiatorios asequibles para otros problemas más difíciles de anticipar y analizar. Los científicos sociales, con no menor intensidad que las personas de la calle, disfrutan denunciándolas y haciendo propuestas de organizaciones sin reglas. Pero las organizaciones sin reglas lo más probable es que estén completamente automatizadas si es que han de ser eficientes y productivas, o completamente profesionalizadas, con lo que

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convierten a los servicios en caros y exóticos. Sólo una mínima parte de las organizaciones encajan en uno u otro de estos dos modelos.

¿«QUIEN MANDA AQUI»? Para muchos científicos las reglas son un fastidio, pero la existencia de una ordenación jerárquica de las oficinas y de la autoridad es un mal francamente tolerable. El principio de ordenación jerárquica de las oficinas y la autoridad dice que cada persona tiene que tener otra persona por encima de ella a la que informa en primer lugar y de la que primero recibe instrucciones. La organización se estructura en forma de pirámide, siendo la cima la que controla todo. El poder está centralizado. Si bien es cierto que se critican todos los aspectos de la burocracia (reglas, universalismo, despersonalización, puestos fijos y estabilidad), el aspecto típico peor visto de la burocracia es el de la jerarquía. Se trata de la negación de la autonomía individual, la libertad, espontaneidad, creatividad, dignidad e independencia.

La Universidad colegiai Cuando concebimos las organizaciones como jerarquías elaboradas, con frecuencia tenemos en nuestra mente al gobierno y sus departamentos o quizás una gran multinacional. De acuerdo con esta teoría, las organizaciones profesionales no tiene este tipo de estructuración, puesto que los colegas están todos más o menos al mismo nivel 17. Probablemente yo sería considerado un profesional, al ser catedrático de sociología de una universidad. Así pues, veamos qué es lo que yo tendría que haber hecho para llegar a la Universidad de Wisconsin en 1970 con el fin de hacer una sugerencia, plantear un tema, presentar una queja, o lo que sea, si yo quisiera tocar todos los puntos. En teoría, iría primero al secretario de mi departamento, quien remitiría el asunto al director. El director podría querer consultarlo con el consejo de departamento para no dar pasos en falso antes de continuar con el asunto. El director del departamento consultaría con uno de los vicedecanos (había ocho para elegir) de la Facultad de Letras y Ciencias, quien, a su vez, lo llevaría a uno de los asesores del decano (había cuatro), y éste lo pasaría al decano de la Facultad de Letras y Ciencias (hay Facultades de Agricultura, Ingeniería, etc. y cada una de ellas tiene su propio decano, con sus asesores y ayudantes). En caso de que el problema tuviera algo que ver con el programa de estudios graduados, tendría que pasar por uno de los dos ayudantes del decano y después por uno de los cinco asesores del decano de la Facultad (quien tendría que ponerse en contacto con el decano del correspondiente colegio profesional). En este proceso, el decano de la Facultad podría consultar con un comité de alumnos y profesores. Después, retomaría el problema uno de los dos ayudantes del rector, quien lo pasaría a uno de los dos vicerrectores, y éste, a su vez, lo remitiría al rector del Campus de Madison (hay otros campus: Milwaukee, Green Bay y Parkside, entre ellos). El rector del campus de Madison lo enviaría a uno de los vicepresidentes de la universidad (tenía siete para elegir) y éste lo remitiría al presidente de la universidad. De no quedar aún resuelto el problema y 17 Talcott Parsons, «Introduction», en Max Weber, The Theory of Economic and Social Organization, págs. 58-60. Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations (Nueva York: Free Press, 1961), págs. 218-261.

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suponiendo que siguiera conservando la capacidad de seguir escalando, el presidente lo llevaría al Consejo Social de la universidad. De aquí, iría al Consejo Coordinador de Educación Superior (que también tiene varios niveles). No obstante, este consejo recibe su poder de la asamblea legislativa cuyas actuaciones pueden ser vetadas por el Gobernador del Estado de Wisconsin. Suponiendo que el problema hubiera sido suficientemente importante como para llegar hasta el Consejo Coordinador, habría pasado por cinco de los más importantes niveles de autoridad, contando cada uno de estos con tres o cuatro niveles internos, con lo que el problema habría pasado, cuando menos, por quince peldaños de la escalera jerárquica. Desde luego que el proceso no es tan sencillo. Dimos por supuesto que el asunto no implicaba a ninguna otra de las múltiples áreas de la universidad, cosa que resulta harto improbable. Existen numerosos consejos, comités, secciones (por ejemplo, director de estudios sociales), unidades administrativas (tales como la oficina de admisiones, con su director, director adjunto y cuatro ayudantes), las bibliotecas (del tamaño de una pirámide egipcia), un enjambre de despachos, el centro de cálculo, servicios de asesoramiento, protección y seguridad, compras, matrículas, asuntos estudiantiles, etc., ya que cada uno de ellos podía estar implicado en el tema en cuestión. Cualquier profesor tiene ocasiones de estar metido en este jaleo en distintos momentos. Además, ejercen mucho poder el comité del campus universitario, el consejo de profesores, el comité de curso, el comité ejecutivo de la sección, el comité de estudios universitarios de la facultad, el comité de investigación, el comité de títulos, diversos comités conjuntos de estudiantes y profesores (un área con crecimiento exponencial en aquel momento en cuanto a las formas, no en cuanto a la sustancia) y diversos comités centrales de la universidad. Estos comités permean los resquicios de los quince niveles que están por encima de mí con mucha eficacia y alivian a todos los ayudantes del decano o a quien sea de sus matadoras sobrecargas. Desde luego, incluso con quince niveles de autoridad y una jungla tropical creciente de comités a través de los que pasar para llegar a la cumbre, yo no me encontraría en la base del montón. Por debajo de mí quedan los profesores asociados, los profesores ayudantes, los instructores, los lectores, los estudiantes graduados y, algo por debajo, los estudiantes subgraduados. No es esta una cadena de mando. Se sabe que los estudiantes subgraduados se dirigen directamente a los catedráticos sin pasar por sus asistentes, por ejemplo. Pero estos niveles se activan de modos diversos. Así, si dos catedráticos quieren el mismo despacho, lo obtendrá aquel que vaya por delante en el escalafón. Ciertamente no podemos añadir seis niveles más por debajo de un catedrático en términos de autoridad, si bien podemos hacerlo en términos de status. A esto hay que añadir que yo podría contar con una secretaria, un ayudante de investigación, ayudantes para realizar el trabajo a nivel subgraduado, aprendices de estudiantes graduados en un programa de enseñanza, es decir, otro pequeño imperio. (No he incluido el gran poder informal de la jefe de secretaría del departamento, otros directores de programas de enseñanza o de estudios graduados, colegas célebres, y a quienes, de algún modo, lo que intentan es acumular poder.) El mero hecho de penetrar intelectualmente en esta estructura, aunque sólo sea manipulándola, constituye una tarea muy exigente18.

31

Me gustaría dar las gracias a Robert Taylor, antiguo vicepresidente de la Universidad de Wisconsin, por

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Baste con esto para referirnos al mito de que la universidad es un cuerpo colegial que cuenta con una mínima parte de diferencias de jerarquía y status. Tampoco debería suponerse que otros cuerpos profesionales, tales como el personal médico de un hospital o el Senado de los Estados Unidos, disfrutan de las ventajas de la ausencia de jerarquías. El personal médico de los hospitales está muy jerarquizado en un tipo de estructura que se parece mucho a la del personal administrativo del hospital. El personal médico posee su propio comité de enfermería, comité de pacientes ambulatorios, comité de farmacia, etc. y, entre los niveles más importantes de personal más antiguo y más nuevo, se dan diferenciaciones evidentes de grado, con sus respectivos criterios de poder y requisitos de acceso19. También el Senado norteamericano está más altamente estructurado de lo que cabría esperar en base a la contraposición entre organizaciones burocráticas y profesionales. Un senador tarda bastante tiempo en aprenderse todos los aspectos de esta estructura. Incluso las empresas jurídicas están fuertemente estructuradas20. Es evidente, pues, que cualquier grupo que tenga un cierto grado de división del trabajo, sea profesional o no, tendrá que estar fuertemente estructurado.

Los pecados de ía jerarquización ¿Cuál es la consecuencia de este omnipresente proceso de estructuración, incluso en las organizaciones «profesionales»? Según los críticos de la burocracia, la consecuencia es que la masa de gente que se sitúa en los niveles bajos y medios recela de entregarse completamente para el logro de los objetivos. Al contrario, se convierten como en robots infantiles y temerosos. La línea de argumentación sería esta, más o menos. La jerarquía produce rigidez y timidez. Los subordinados temen transmitir malas noticias a través de la escalera21 o incluso sugerir cambios22. Lo que esta acción implicaría sería que sus superiores deberían haber pensado en estos cambios y no lo hicieron. Se muestran asimismo más preocupados por las situaciones nuevas que por las familiares, dado que, a través de las situaciones nuevas, los superiores introducen nuevos peligros, mientras que las viejas resultan suficientes. La jerarquía provoca retrasos e inercia. Todo tiene que ir

sus comentarios positivos a estos materiales. Tal como indica él, la cadena de mando funciona de modos diferentes, dependiendo de a quién o a qué afecta. «Es pequeño (puede que nulo) el “tráfico” que fluye por esta cadena de esta manera. El hecho es que la mayor parte de este tráfico funciona en el sentido en que lo hizo la carta que usted [me] escribió: de un profesor al vicepresidente, y viceversa, dejando el resto de los niveles en una respetuosa ignorancia. Y, desde luego, ningún estudiante moderno toleraría una cadena de ese estilo por un momento: cogería el teléfono y llamaría al presidente del Consejo de Dirección, si es que pensara que alguno de estos cargos podía intervenir en su petición» (comunicación personal al autor). Esto es verdad, pero, en una situación de emergencia, la cadena de mando está ahí para ser utilizada por quienes están en la cúpula. Tal como veremos, se producen numerosos cortocircuitos en las organizaciones que no están formadas por «profesionales». 19 Charles Perrow, «Goals and Power Structures: A Historical Case Study», y Mary E. W. Goss, «Patterns of Bureaucracy Among Hospital Staff Physicians», en The Hospital in Modem Society, editado por Eliot Freidson (Nueva York: Free Press, 1963). 20 Erwin O. Smigel, Wall Street Lawyer, edición revisada (Bloomington, Ind.: Indiana University Press, 1970). 21 Harold L. Wilensky, Organizational Intelligence: Knowledge and Policy in Government and ¡ndustry (Nueva York: Basic Books, 1969), págs. 42-48. 22 Victor A. Thompson, Modern Organization, 2.a ed. (University, Ala.: Univ. of Alabama Press, 1977), capítulo 8.

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escaleras arriba en busca de una decisión, ya sea porque el jefe insiste en que se haga así o porque los subordinados no quieren arriesgarse a tomar una decisión equivocada. Se produce todo este cúmulo de indecisiones al mismo tiempo que los supervisores se muestran autoritarios, dictatoriales y rígidos, tomando decisiones precipitadas que se niegan a reconsiderar, poniendo en práctica decisiones tomadas sobre la marcha sin consultar a sus subordinados, y ahogando cualquier tipo de independencia y creatividad a nivel de los subordinados. Estos están sometidos a vigilancia continua, por lo que, a menudo, dejan de tomar iniciativas o de ser imaginativos y, en vez de esto, eliminan o distorsionan la información. Por último, dado que todo tiene que estar canalizado verticalmente, dos personas del mismo nivel pertenecientes a dos departamentos distintos no pueden resolver los problemas por sí mismas sino que tienen que implicar a largas cadenas de superiores. Llegados a este punto uno se pregunta cómo es que pueden funcionar las organizaciones, si bien resulta aún más preocupante cuando nos fijamos en una serie de quejas contrapuestas que, con frecuencia, hacen los miembros de la jerarquía. Se trata de quejas sobre las personas de un departamento que toman decisiones que afectan a otras unidades sin hablar antes con sus respectivos supervisores, sobre la ausencia de líneas nítidas de autoridad, el fracaso en el ejercicio de la autoridad o en ser contundente y la falta de responsabilidad. Estas son algunas quejas típicas: ¿Quién es el responsable de esto? ¿Con quién se supone que debo consultar este asunto? 2. Esta es la sección de asesinatos. Nadie más ejercerá autoridad sobre este asunto, pero no está claro en qué consiste su autoridad. 1.

3. Un ingeniero técnico realizó estos cambios de diseño en colaboración con el jefe del departamento de producción, si bien nunca se ocuparon de contactar con el jefe de ventas ni con el supervisor de contabilidad financiera. 4. Introducimos cambios y, antes de que veamos cómo funcionan estos cambios, hacemos más cambios. 5. Lo que falta aquí es un liderazgo claro. 6. Nadie me io dijo.

En casos como estos, se oye hablar de excesiva flexibilidad, de muy poca atención a la jerarquía, de toma de decisiones poco vigorosa. De acuerdo con los resultados de una encuesta23, los gestores de empresas industriales se muestran decididamente a favor de una mayor, no menor, claridad de las líneas de autoridad, reglas, obligaciones, clarificación de procedimientos, etc. Señalan que sólo cuando está clara la estructura, puede delegarse la autoridad, como hizo Wilfred Brown (véanse páginas 27-28). Si es cierto que se pude culpar simultáneamente a la presencia y a la ausencia de jerarquía, y si la autoridad puede ser a la vez excesiva o nula, el cambio muy rápido o poco frecuente, los empleados timoratos y agresivos, taimados y claros, flexibles y rígidos, puede suceder que el problema no resida en la jerarquía como tal. Un cierto grado de jerarquía tiene que existir en cualquier contexto organizado, pero qué cantidad y en qué contextos. Estamos justamente empezando a formular el problema de esta manera y a tener una ligera idea sobre el modo real de funcionamiento de las jerarquías.

23

Charles Perrow, «Working Paper on Technology and Structure», mimeografía, febrero 1970.

34 Sociología de las organizaciones

Investigación sobre el ángulo de control Abordemos el asunto del «ángulo de control»: el número de subordinados que controla directamente un supervisor. Se trata de la materia prima para construir la jerarquía organizativa. Si cada superior controla a pocas personas —tiene poco ángulo de control— habrá muchos niveles en la organización, mientras que si controla a muchas personas, habrá pocos niveles. A lo largo de veinte o treinta años, los científicos sociales y los teóricos de la dirección han estado discutiendo sobre el ángulo óptimo de control: ¿se trataba de cinco, seis, siete o cuántos? De saber esto, podríamos diseñar adecuadamente nuestras organizaciones. En esta discusión iba inmerso el supuesto de que si un director tuviera bajo él a muchas personas no podría supervisarlas muy de cerca, con io que tendrían mucha autonomía24. Este supuesto se vio fortalecido por un informe del jefe de personal de Sears Roebuck quien describió cómo mejoraban la moral y la eficacia a medida que se disminuía el número de niveles en la organización25. Por supuesto, al igual que sucede con la mayor parte de los «principios» de la organización, había un punto de vista alternativo —casi nunca establecido como principio— , pero seguido por las empresas consultoras de dirección. Este principio rezaba que si un director tuviera una gran cantidad de personas que le rindieran cuentas, estaría centralizando el poder y no querría renunciar a él. Tal director debería establecer un nivel intermedio con el fin de proporcionarle a sus subordinados un cierto respiro. Un gran margen de control significaba renuencia a delegar, más que delegación. Pocos teóricos, sin embargo, se tomaron en serio esta regla empírica sabia de los consultores de dirección. Uno de los mejores teóricos es, por ejemplo, Peter Blau. El y sus colaboradores llevaron a cabo un estudio de 156 agencias de personal públicas, comenzando «con unas pocas consideraciones plausibles» que llevaron a inferencias «que parecían sencillas y quizás evidentes». Su línea de razonamiento indicaba que, si una persona estuviera bien preparada, necesitaría poca supervisión. El ángulo de control sería amplio. Mientras que si el personal no estuviera bien preparado, necesitaría más supervisión, con lo que el ángulo de control sería más reducido y la jerarquía más amplia. En el lenguaje de los artículos periodísticos, el guión sería así: las inferencias sugerían, «como hipótesis de trabajo, que los requisitos de experiencia disminuyen la proporción entre el personal de dirección y el personal no directivo de las organizaciones, lo que amplía el ángulo medio de control»26. Ante la sorpresa reconocida de Blau y sus colaboradores, se descubrió que la hipótesis no era correcta. A mayor cualificación del personal, menor el margen de control. Sugirieron, a continuación, que la explicación podría estar en que un ángulo de control reducido —sólo dos o tres subordinados por cada supervisor- permite consultarle con facilidad sobre los problemas difíciles y les posibilita la solución de los problemas comunes. Aunque no lo afirman directamente, esto indicaría que ángulos amplios de control podrían significar 24 William F. Whyte, «Human Relations-A Progress Report», en Complex Organizations, A Sociological Reader, ed. por Amitai Etzioni (Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1962), páginas 100-112. 25 James C. Worthy, «Organizational Structure and Employee Morale», American Sociological Review 15 (1950), págs. 169-179. 26 Peter Blau, «The Hierarchy of Authority in Organizations», American Journal of Sociology 73 (enero 1968), págs. 453-457.

El porqué de la burocracia 35

supervisión muy estricta pero poca consulta. En la práctica, tal como sucede en muchas de las investigaciones sobre organizaciones, la resolución del dilema reside en distinguir los distintos tipos de organizaciones o situaciones que se pueden presentar. En determinados casos, un ángulo de control mayor que diez puede significar una supervisión estricta a través de controles muy rutinizados que se ejercen sobre aquellas personas que realizan tareas rutinarias, mientras que, en otros casos, puede significar muy poca supervisión, al realizar los diez subordinados su tarea en cooperación y buscar consejo o dirección en el jefe sólo ocasionalmente 27. Así pues, el ángulo de control puede ser independiente de lo estrecha que sea la supervisión. La supervisión puede ser directa o indirecta ya sea con un amplio o escaso ángulo de control. El ángulo de control afecta, a su vez, al grado de jerarquía o número de niveles de supervisión dentro de la organización. Cuando los ángulos de control son amplios, la organización tiende a ser «achatada» —no existen muchos niveles de autoridad—. Cuando los ángulos de control son estrechos, la organización tiende a tener una jerarquía reducida, «alargada», con muchos niveles de autoridad. Hemos dicho, sin embargo, que una organización achatada no necesariamente quiere indicar una supervisión estrecha o distante. Son numerosos los factores que pueden afectar lo estricta que sea la supervisión (más allá, por supuesto, de la personalidad y estilo de liderazgo del supervisor). Vale la pena enumerar estos factores para señalar la complejidad del tema: 1. El grado en que las tareas son rutinarias o no rutinarias. 2. La diferencia entre la experiencia del supervisor y la de sus subordinados; el grado de interdependencia entre las tareas que están bajo un supervisor; la interdependencia de estas tareas con las que se realizan bajo distintos supervisores. 3. La interdependencia del departamento como un todo con otros departamentos de la organización, así como los distintos tipos de combinaciones de tareas rutinarias y no rutinarias en cada departamento. 4. La medida en que las reglas y reglamentos escritos o las máquinas pueden reducir la necesidad de supervisión personal. 5. El grado en que flexibilidad y rapidez de respuesta son necesarias para la organización. Ante estas fuentes importantes de variabilidad, está por ver si, tal como sostiene Blau, es posible que en todas las organizaciones se dé la relación que él sugiere entre ángulo de control y supervisión. Utilizando los mismos datos, Marshall Meyer concluye que las organizaciones cuentan con dos estrategias: control por medio de supervisión directa, utilizando un amplio ángulo de control, que, a su vez, promueve flexibilidad de respuesta debido a que el supervisor 27 Véase, por ejemplo, las diferentes discusiones de Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice (Londres: Oxford University Press, 1965). Al analizar el ángulo de control, Jay Lorsch descubre que un control amplio va asociado a tareas no rutinarias, por contraposición a Blau. Pero, de otro lado, en el departamento de producción en cadena de una de sus empresas, Lorsch se encuentra también con un amplio ángulo de control. Véase Jay W. Lorsch, Product Inno- vation and Organization (Nueva York: Macmillan, 1965), pág. 35. Si se desea un buen análisis y más evidencia en apoyo de la perspectiva de Blau, véase Gerald Bell, «Determinants of Span of Control», American Journal of Sociology 73, núm. 1 (julio 1967), págs. 90-101.

36 Sociología de las organizaciones

puede cambiar las cosas con rapidez; y control a través de reglas, reglamentos y experiencia profesional, utilizando un mayor número de niveles jerárquicos junto con un ángulo reducido de control, que promueve una administración más «racional» y unas actuaciones más estables28. Concluye Blau que existen dos tipos de organizaciones, pero él etiqueta al primero como «burocracia al viejo estilo». Tiene una «jerarquía achatada con la autoridad concentrada en la cumbre», poca automación y reglas personales para destacar la discrecionalidad de la dirección y el criterio personal. Denomina a ¡a segunda «organización moderna», caracterizada por una «jerarquía alta y delgada con una autoridad descentralizada», que descansa sobre expertos, automación y políticas de personal universalistas (criterios objetivos de méritos)29. Los datos de Meyer constituyen un débil apoyo de las conclusiones de Blau. Las diferencias entre ambas estrategias van en la dirección prevista, pero son bastante pequeñas. Lo importante es, sin embargo, que no van en dirección contraria, es decir, la perspectiva habitual de la jerarquía señalaría que cuanto mayor sea el grado de jerarquización mayor sería la centralización del control30. Pero esto no es de aplicación aquí. De haber algo es que una mayor jerarquización va unida a la descentralización. Blau maneja sus datos de un modo ligeramente distinto y encuentra unas relaciones algo más intensas, pero lo que es más importante es que descubre que las relaciones son constantes en tres tipos de organizaciones: departamentos de personal, departamentos financieros, y oficinas de empleo estatales. Así, aun cuando las diferencias pueden no ser grandes en ninguna de las muestras, la constancia en las tres resulta impresionante. Además, un estudio independiente y amplio realizado en Inglaterra, conocido generalmente como «estudio Aston» debido a que el equipo, dirigido por Dereíc Pugh, se encontraba entonces en la Universidad de Aston, Birmingham, llegó a conclusiones muy parecidas31. En los estudios de Blau y Aston, es muy importante el vacío existente entre los 28

Marshall Meyer, «Two Authority Structures of Bureaucratic Organizations», Administrative Science Quarterly 13 (septiembre 1968), págs. 211-228. 29 Blau, «Hierarchy». Hay aquí complejos problemas de diversos grados de «altura» en las distintas unidades de una organización que no son importantes en estas agencias, pero que lo serían para la mayor parte de las organizaciones. 30 Veáse, por ejemplo, Worthy, «Employee Morale». Resulta destacable el hecho de que en un estudio de profesores de enseñanza básica que utilizó por lo general preguntas «no cargadas» para sondear la burocracia, se descubrió que, al contrario de lo que esperaban los autores, «los profesores de sistemas altamente burocratizados poseían un sentido del poder significativamente mayor, no menor, que los de sistemas menos burocráticos». Véase Gerald H. Moeller y W. W. Charters, «Relation of Bureaucratization to Sense of Power Among Teachers», Administrative Science Quarterly 10, número 4 (marzo 1966), pág. 457. Estos autores quedaron tan sorprendidos como Blau, pero se replegaron a la influencia de otros factores que podrían haber empañado o invertido una relación prevista por la mayor parte de las escuelas de pensamiento. 31 El mejor resumen introductorio a estos estudios es el de John Child, «Predicting and Underst- anding Organization Structure», Administrative Science Quarterly 18, núm. 2 (junio 1973), págs. 168- 185. Para un ejemplo de las críticas a esta importante encuesta, véase Howard Aldrich, «Technology and Organizational Structure: A Reexamination of the Findings of the Aston Group», Administrative Science Quarterly 17, núm. 1 (marzo 1972), págs. 26-43; Sergio E. Mindlin y Howard Aldrich, «In- terorganizational Dependence: A Review of the Concepts and Reexamination of the Findings of the Aston Group», Adnúnistrative Science Quarterly 20, núm. 3 (septiembre 1975), págs. 382-392; y especialmente William Starbuck, «A Trip to View the Elephants in the Garden of Aston», en Pers- pectives on Organization Design and Behavior, ed. por Andrew H. Van de Ven

El porqué de la burocracia 37

indicadores utilizados y los conceptos que se supone que representan estos indicadores. Así, por ejemplo, los items que se utilizan para medir el grado de delegación de autoridad o la descentralización, se refieren únicamente a decisiones que son visibles, binarias (o sí o no, o hacemos esto o lo otro), y expresables claramente en términos de reglas oficiales, tales como en qué casos puede gastarse una determinada cantidad de dinero sin necesidad de autorización previa. No se miden decisiones más sutiles, fundamentales y, sin duda, más poderosas. Estas pueden estar bastante centralizadas. Se denomina a este problema «operacionalización», o hacer operativa la medición de los conceptos. Resultó especialmente conflictiva la operacionalización del concepto de jerarquía en el caso de los estudios Aston. No obstante, hay tres razones por las que podemos tener una cierta confianza en los resultados de los estudios de Blau y Aston: 1) se llegó a estos resultados de un modo independiente y utilizando mediciones distintas; 2) en el caso de ambos equipos de investigación no se esperaban estos resultados; y 3) contradicen nuestras intuiciones. En síntesis, no podemos suponer que cuanto más jerárquica sea la organización más centralizada estará. Si estos datos limitados demuestran algo es una relación inversa. De mayor interés aún resulta el hecho de que lo que tanto Blau como Meyer atribuyen a sus organizaciones puntiagudas, jerárquicas y descentralizadas son las características que Weber destacaba en su modelo burocrático: experiencia, reglas y reglamentos escritos, ordenación nítida de los puestos y jerarquía. Las características de la organización centralizada y achatada son las reglas personalistas, las evaluaciones individuales y una escasa experiencia y habilidad. Estas están más próximas al modelo tradicional, modelo que el desarrollo de la burocracia intentó suplantar.

Jerarquía y timidez Otro de los atributos frecuentemente unidos a las jerarquías con muchos niveles es el de la timidez y cautela por parte de los subordinados que temen las críticas de sus superiores, lo que les lleva a no atreverse a transmitir información desagradable a través de la cadena de mando en sentido ascendente. Es evidente que existe esta actitud en las burocracias, pero no hasta tal punto que constituya un elemento inseparable de la jerarquía, y, por tanto, un resultado de la misma. Basándonos en impresiones incidentales, parece que la timidez y la cautela varían mucho de burocracia a burocracia. Peter Blau, en su estudio sobre dos agencias gubernamentales, comentaba que encontró poca evidencia de este tipo de comportamientos32. Con toda seguridad no apareció entre los gestores de más éxito del estudio de Dalton33' ni entre los gestores del estudio de Gouldner 34. ¿A qué se debe, entonces, la variación? Parecería que las tendencias al conservadurismo y al comportamiento de autoprotección constituyen productos naturales de toda actividad organizada que no se coordina de un modo espontáneo y que no se basa en una cooperación incondicional. Ahora bien, debería estar también claro que las organizaciones disponen de mecanismos para minimizar

y William F. Joyce (Nueva York: Wiley, 1981), págs. 167-199. 32 Blau, Dynamics. 33 Dalton, Men Wlio Manage. 34 Gouldner, Industrial Bureaucracy.

38 Sociología de las organizaciones

el peligro e incluso para invertir estas tendencias. Las personas pueden, por ejemplo, recibir recompensas por el hecho de transmitir elementos críticos de información hacia las alturas de la jerarquía. La recompensa puede tener que ser grande si perjudica a un superior, pero si es muy importante para la organización puede hacerse. Entre estos dos extremos de timidez y astucia se encuentra la situación mucho más frecuente según la cual se potencian y recompensan las críticas constructivas, ya que el jefe puede atribuirse el mérito. Los departamentos de contabilidad se ven recompensados por información crítica, lo que explica por qué, en la organización estudiada por Dalton, era tan trascendental para los ejecutivos agresivos neutralizar o sobornar a los contables. Puede resultar más difícil recompensar la conducta innovadora y de riesgo que la conservadora, si bien resulta factible hacerlo. La timidez y cautela parecen estar más en función de la tecnología y el mercado de las organizaciones que de su grado de jerarquía. En determinadas situaciones de mercado, como la administración de la Seguridad Social, ayuda a niños dependientes, ferrocarriles, servicios públicos, minería (sobre todo en situaciones tan oligopolísticas como las de la minería del azufre), no parece sentirse una gran necesidad de arriesgarse. El asumir riesgos también caracteriza a otras organizaciones igualmente grandes y burocratizadas como la Agencia Internacional para el Desarrollo en su época dorada de finales de los cincuenta y principios de los sesenta, las agencias de rehabilitación federal durante los cincuenta y principios de los sesenta que utilizaban el dinero que les otorgaba un Congreso desinformado para elevar el nivel de la población negra con buena salud física pero sin preparación, así como las industrias químicas y electrónicas. No existe evidencia alguna de que estas organizaciones tuvieran menos niveles de autoridad que otras organizaciones más adversas al riesgo. Con todo, los problemas persisten. Algunos jefes insisten en que pase por ellos una gran cantidad de temas antes de que se emprenda ninguna acción al respecto. La explicación puede estar en que ellos mismos son administradores malos o inseguros o bien en que sus subordinados son incompetentes. Esto sucede siempre, pero es difícil atribuirlo a la jerarquía exclusivamente. A veces resulta imposible obtener una respuesta de un superior de nivel alto. La razón puede estar en que desconoce el tema y, por desgracia, no lo va a admitir, o que está aún estudiándolo, o que espera a que el jefe que está por debajo de él se adelante y tome la decisión (asumiendo este último la responsabilidad si se equivoca). En todo caso, alguien tiene que decidir, con lo que el principio de la jerarquía sirve cuando menos para determinar quién debe decidir en caso de ambigüedad. Señala Wilfred Brown que la función más importante de una jerarquía consiste en resolver las disensiones o las situaciones de ambivalencia. Las cosas funcionan adecuadamente sin tener que pasar servilmente por los canales cuando no existe disensión ni incerti- dumbre3B.

El orden jerárquico oficial y no oficial Uno de los auténticos deleites para el experto en organizaciones consiste en mostrar al no iniciado la enorme discrepancia que existe entre la jerarquía oficial (o reglas, en este caso) y la no oficial. Se trata de un fenómeno singular y bien conocido para la mayoría de las personas que pasan su vida laboral como gestores en organizaciones. Las secretarias de los departamentos universitarios poseen un poder que va más allá de su posición organizativa. El conocido ensayo de David Méchame «Sources of power of lower participants in complex

El porqué de la burocracia 39

organization», trata este y otros ejemplos35. En su muy inquietante estudio de una fábrica manufacturera, Melville Dalton descubre personas situadas en puestos altos que no tienen poder, mientras que quienes están a dos o tres niveles por debajo de ellas gozan de un amplio poder36. Los sociólogos se han mostrado especialmente aficionados al contraste entre lo oficial y lo no oficial porque destaca el hecho de que las organizaciones son más bien sistemas naturales que artificiales o mecanicistas —seres vivientes que las personas de las organizaciones crean a partir de sus propias necesidades—, más bien que instrumentos racionales en manos de la dirección. Tienen razón, desde luego: entre la idea y la realidad, como dice el poeta, se ciernen las tinieblas. La primera cosa que tiene que aprender el recién contratado es saber quién manda de hecho, quién hace favores a quién, cuáles son las deudas y dependencias —todo aquello que no figura en las pulcras casillas del organigrama de la organización. Armados con este conocimiento pueden él o ella navegar con más destreza y facilidad. Los teóricos de la organización necesitan, sin embargo, plantearse una pregunta distinta: ¿Cuáles son los fundamentos sistemáticos de las desviaciones entre lo oficial y lo no oficial? No cabe esperar que el mapa oficial resulte completamente preciso, porque: 1. Nunca está actualizado: no refleja el poder de un subordinado que va a ser ascendido en un año o dos por encima de su jefe o el poder evanescente de un jefe que se ha quedado atrás debido a los cambios tecnológicos o del mercado. 2. No necesita establecer el tipo de distinciones nítidas de las que el personal de producción tiene que vivir; por ejemplo, tres departamentos pueden estar al mismo nivel oficial, pero uno de ellos puede ser tres veces más grande que los otros dos, por lo que puede poseer proporcionalmente más poder. 3. No contiene todas las transacciones de la organización, sino principalmente las disensiones que pueden plantearse en el marco de la estructura formal. 4. Y lo que es más importante, las funciones de la jerarquía en las situaciones rutinarias. Cuando aparecen nuevas situaciones, alguien que está a dos niveles por debajo puede tener más autoridad para esto o aquello, si bien, a menos que la nueva situación se convierta en duradera o habitual, su autoridad va a ser meramente temporal. Si la situación permanece, esta persona subirá como la espuma.

35

David Mechanic, «Sources of Power of Lower Participants in Complex Organization», Admi- nistrative Science Quarterly 7, núm. 4 (diciembre 1962), págs. 349-364. 36 Dalton, Men Who Manage, capítulo 2.

40 Sociología de las organizaciones

5. Los principios jerárquicos, finalmente, son intencionadamente transgredidos. Cuando, por ejemplo, la sede central no es capaz de obtener suficiente información sobre las actividades de una de sus divisiones, envía un espía. Dalton describe uno de estos casos. La persona en cuestión desarrollaba un trabajo relativamente poco importante como jefe de relaciones industriales, pero tenía un poder importante sobre muchos otros aspectos de la organización, debido a que todo el mundo sabía que estaba allí para obtener información de lo que pasaba.

Son pocas las organizaciones que mantienen durante mucho tiempo un organigrama oficial de las sucursales ordenadas en términos de autoridad o, si lo hacen, sólo en contadas ocasiones se hace referencia a ellas. Algunas organizaciones se niegan incluso a dibujar el organigrama. La autoridad de los puestos y de las unidades sube y baja en distintos momentos y los organigramas oficiales están siempre desfasados. En este sentido, no debería sorprendernos esta discrepancia, ni deberíamos suponer que lo no oficial constituye una ejecución más precisa que lo oficial. Los dos aspectos son, sencillamente, distintos y sólo se entrecruzan brevemente en su evolución mutua. Si bien el sistema «natural» o «viviente» es importante, puede ser solamente una parte triste y patética de un todo mecánico y perentorio. El hecho de que el Rector y yo ( o el Ministro y yo, o el Presidente y yo) seamos los dos profesores dentro de un cuerpo colegiado de iguales es un cuento sobre la situación real, lo mismo que lo es el punto de vista de que lo que cuenta en una organización es sólo el sistema superficial, vital, viviente e informal. La jerarquía oficial está ahí y nadie que tenga ambos ojos abiertos lo olvida. Uno tiene que conocer la jerarquía para poder sobrevivir.

TEES APLICACIONES DE LA JERARQUIA Quizás la crítica más frecuente a la jerarquía (y aspectos afines de la burocratiza- ción, tales como el énfasis que pone sobre las reglas) proviene del fallo de no asignarle el éxito que tiene. Cuando todo va bien, hablamos de cooperación; si las cosas van mal, hablamos de «énfasis en la jerarquía» o esta «desgraciada burocracia» con todos sus formalismos y estrecheces o despotismos. Tres casos semificti- cios de solución de problemas en las organizaciones nos servirán de ejemplo ilustrativo de todo lo dicho anteriormente. Se trata de un mosaico de situaciones que yo he observado mientras estudiaba empresas industriales.

Ejemplo A: Especialización de tareas Un capataz del tren de laminación de una compañía siderúrgica, en la que láminas calientes de acero pasan entre pesados rodillos para reducir su grosor, alargarlas y cambiar su estructura molecular, tiene problemas con las fisuras del final de las barras de acero. Hay que cortar los extremos, aumenta la tasa de desperdicios y hay que pasar por el rodillo barras que son más largas de lo necesario. Esta persona no es responsable de las pérdidas, si bien esto constituye un engorro, exige dar explicaciones, y va contra su sentido de la labor bien hecha. Basándose en su experiencia decide que el problema puede deberse al tiempo que la barra pasa en el homo de fundición (que le da un ligero cocimiento). Si el tiempo de cocimiento fuera más largo, piensa él que las barras no se romperían. Solicita a su supervisor

El porqué de la burocracia 41

que pida a la unidad de fundición que dejen las barras más tiempo en el homo. Contesta el supervisor: «Es mejor que preguntemos al departamento de investigación metalúrgica, para ver si esto llevará a que sea más difícil que el cliente haga el esmerilado y moldeado de las barras. Llamaré al director de metalurgia; él sabrá a quién tiene que preguntarle al respecto.» Adviértase que el supervisor se salta así un nivel de la jerarquía y cruza la línea divisoria departamental. Obsérvese el organigrama de la página siguiente y que representa una versión simplificada del organigrama oficial, omitiéndose muchos de los departamentos y funciones que no vienen al caso ahora. En determinados puntos de mi descripción se indica el nivel para que ayude a valorar el ajuste entre jerarquía e interacción. El Director de metalurgia (Nivel III) dice: «Me ocuparé de que Charley lo verifique y él se pondrá en contacto contigo.» Charley es un técnico (VI) de Investigación y Desarrollo (I + D) y se da la circunstancia de que está más o menos a! mismo nivel que el capataz. Es difícil comparar los niveles de autoridad en departamentos como los de I + D o de Ventas con los de Producción. En todo caso, él conoce estos problemas mejor que su supervisor inmediato del Grupo de Investigación A que acaba de incorporarse, o que el inspector de Investigación de Procesos (IV) que coordina a varios grupos y está desconectado de los problemas de detalle. Adviértase que el director de investigación (III) se ha saltado tres niveles de autoridad dentro de su propia organización. En este punto, Charley podría decirle al supervisor del molino de laminación: «No sabemos. Muy bien podría ser eso, por lo que no es mala idea que nos lo consultaras, si bien tardaremos una semana en averiguarlo y, como tenemos todos estos otros proyectos, habría que retrasarlo uno o dos meses. Para introducir esto en nuestra planificación, habría que pedir permiso al supervisor del Grupo A y me consta que él, a su vez, tendrá que pedir permiso al inspector de Investigación de procesos, ya que, en este momento, hay mucho trabajo. Este último estará fuera una semana, ya que se encuentra visitando las fábricas de los clientes, aunque podríamos calcular el retraso que esto acarrearía para los otros proyectos y telefonearle.» En caso de que fuera esta la respuesta, surgiría el grito de «jerarquía» o «burocracia» y el capataz se lo pensaría dos veces antes de hacer cualquier otra sugerencia. A pesar de todo, la respuesta sería perfectamente correcta y estaría a favor de los intereses de la organización. Con el fin de simplificar las cosas, sin embargo, supongamos que Charley dijera: «No creo que esto afecte en absoluto a la maniobrabilidad, pero si se utiliza este acero para fabricar instrumentos cortantes para máquinas numéricamente controladas (instrumentos altamente automatizados), esto podría afectar su duración de corte debido al calor que se ha generado. Alguien tendrá que averiguar cuál va a ser el uso que se le va a dar.» Así pues, el supervisor del tren de laminado

42 Sociología de las organizacio nes

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Tabla 2-1. Ideologías de la dirección9. ¿Cuál es la justificación de la obediencia del trabajador?

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. El artículo de John Langton sobre la empresa de alfarería de Wedgwood en la Inglaterra del siglo XVIII constituye un buen ejemplo desde varios puntos de vista. Cubre un largo período de tiempo, tal como debe suceder con un estudio evolutivo de ecología de la población, si bien en pocas ocasiones puede llevarse esto a cabo, debido a las limitaciones en la disponibilidad de datos. Se refiere el autor a una industria importante desde el punto de vista histórico que troqueló de manera significativa el desarrollo de la burocracia inglesa durante una o dos décadas. Reconoce algunos problemas relativos al poder; y es bastante erudito en el mejor sentido de la palabra". El relato de Langton comienza con el aumento general del nivel de vida de 11 John Langton, «The Ecological Theory of Bureaucracy: The Case of Josiah Wedgwood and the British Pottery Industry», Administrative Science Quarterly 29 (1984), págs. 330-354. Las referencias de páginas que figuran entre paréntesis en el texto se refieren a este artículo. La fuente que he utilizado para la historia británica de este período es fundamentalmente Francis Hearn, Domina- tion, Legitimation, and Resistance: The Incorporation of Nineteentli-Century English Working Class (Westport, Conn.: Greenwood Press, 1978).

los británicos en el siglo XVIII. Este aumento conllevó un incremento del consumo de café y de té, que crearon una demanda de teteras y tazas de barro baratas, demanda que los talleres cerámicos existentes no podían cubrir. El alfarero Josiah Wedgwood, tras mucha experimentación, logró un producto barato y bueno denominado «Alfarería Real». Organizó después un volumen de producción suficientemente grande como para cubrir la demanda, lo que exigía mejores y más seguras rutas de transporte, un canal adyacente a la nueva fabrica para transportar materias primas y una mano de obra a la que se pudiera hacer trabajar largas horas con una férrea disciplina y por poco dinero. Wedgwood y otros alfareros presionaron sobre el Parlamento para que construyera la carretera, y, a continuación, Wedgwood presionó sobre el Parlamento para que se construyera el canal. Se hizo con unos terrenos cercanos al canal, tras haberse asegurado que éste se iba a construir. Se creó la fuerza de trabajo, señala Langton, al surgir el movimiento de cercamiento de tierras, cuando la nobleza comenzó a utilizar sus tierras para la crianza de

El poder en el análisis de las organizaciones 327

ganado lanar en vez de para la agricultura, obligando a los arrendatarios que habían cultivado esas tierras a lo largo de generaciones a buscar otros medios de mantenimiento. Ahora bien, esta fuerza de trabajo necesitaba disciplina, puesto que, según informes de la época aceptados por Langton, solía darse a la holgazanería, la bebida, el juego y las apuestas. El Pastor local, John Wesley aportó la disciplina. Este pastor les ofreció a los trabajadores la alternativa de la condenación eterna o la subordinación a las autoridades. También contribuyó a la disciplina la adopción de las técnicas de un industrial conocido de Wedgwood, que constituían una forma rudimentaria de burocracia consistente en la especialización, formalización de la autoridad, estandarización y jerarquía. El resultado, tras mucha experimentación y desarrollo, fue un gran volumen de producción y unos beneficios muy grandes para Wedgwood. Los alfareros que no siguieron su ejemplo fracasaron. Otros sobrevivieron, pero ninguno de ellos al nivel de Wedgwood. Este caso ejemplifica un relato conductual evolutivo del desarrollo de la burocracia. Todos estos pasos requieren un análisis más profundo antes de llegar a la conclusión de que Wedgwood era el ejemplo de variación (al descubrir cómo hacer Alfarería Real), y de selección por el «entorno» como la adaptación y retención de las innovaciones. Una explicación alternativa consitiría en decir que el Estado favorecía instituciones tales como grandes fábricas productoras de bienes de consumo de lujo para beneficio privado y que era el mismo Estado el que facilitaba los recursos, incluida la fuerza de trabajo. Cuando Wedgwood abrió su primera y pequeña factoría en 1759, el Estado todavía representaba los intereses de la nobleza terrateniente. Sólo a comienzos del siglo XIX se hicieron con el control las nuevas y crecientes clases de mercaderes y capitalistas. Pero en la época del desarrollo de Wedgwood, los nuevos intereses comerciales lograron muchas victorias en el Parlamento y en los juzgados. Estos triunfos supusieron una ayuda bastante directa para Wedgwood y para la burocracia. Volviendo ahora al comienzo del relato de Langton, podría, igualmente, argumentarse que el consumo de alimentos no nutritivos como el té y el café era una moda de la clase alta que se expandió a las clases medias sin que cumpliera ninguna función de supervivencia de la sociedad. Los gastos de recursos físicos y sociales en teteras o cafeteras y tazas más elegantes podrían considerarse ineficientes en una sociedad con apremiantes problemas sociales y de salud. (Langton no afirma que una buena alfarería y el beber un buen té fueran actividades necesarias para la supervivencia de la sociedad, por supuesto, pero dada naturaleza de algunas formas de pensamiento evolutivas, vale la pena destacar de pasada este aspecto.) Si bien no cabe duda de que la presión de Wedgwood para que se construyera tanto la carretera como el canal cumplía funciones comerciales importantes tanto para cosas necesarias como para bienes de lujo, el canal y la carretera fueron proporcionados por la sociedad y sus costos de capital no quedaban completamente reflejados en el precio de los bienes que circulaban por ellos (es decir, el Estado no recuperaba los costes de construcción haciendo pagar a los comerciantes por utilizarlos). Uno o unas pocas empresas de alfarería, pues, obtenían recursos públicos de los que otras no disponían. Cabe suponer que nadie se preguntó si Wedgwood (y cualesquiera otros alfareros que se lucraron) merecía más la ubicación concreta de estas instalaciones que, por ejemplo, muchas áreas agrícolas que produjeran artículos necesarios. Ciertamente, el movimiento de cercamiento de tierras, que proporcionó la oferta de

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mano de obra y sufrió la oposición de quienes se vieron desposeídos y de los críticos sociales, fue bendecido por el Estado, y los grandes terratenientes recibieron enormes beneficios económicos. Ya no tenían que venerar las normas tradicionales o las leyes en vigor que mantenían unidas a las comunidades. Langton describe este movimiento en términos funcionales y positivos como «mayor movilidad laboral y mayor libertad de movimientos» (341), pero los campesinos no lo percibieron en absoluto de este modo. Muchos de ellos fueron obligados a trabajar en fábricas durante un número de horas al que no estaban habituados por un salario bajo, o, de lo contrario, podían morirse de hambre. (De hecho, hay cierta evidencia de que, durante un período de recesión, Wedgwood prohibió a sus indolentes trabajadores buscar otro empleo, aun cuando él no les estaba pagando; les quitó esta libertad.) Aunque debería haberlo hecho, Langton no critica la descripción negativa de la fuerza laboral, mantenida por las clases altas de la época, utilizándose los términos de brutal, ignorante, borracha y entregada a la holgazanería. Se le daba mucha importancia a los juegos y deportes (actividades brutales según nuestros criterios, pero tradicionales según la clase trabajadora), ferias, velatorios, tiempo dedicado a la familia, descanso y diversión. Langton va más allá en su toma de partido a favor de los patronos contra los obreros. Al hablar del capital humano de Wedgwood dice: «Ciertamenté, no sentían ningún tipo de obligación moral para trabajar de un modo diligente, concienzudo y regular» (342, añadida la bastardilla). Dado que se les pagaba poco, y habían perdido la mayor parte de su ocio y producían inmensos beneficios para Wedgwood, uno se pregunta por qué supone Langton que la obligación moral les correspondía a los trabajadores y no a Wedgwood. Podría haber sucedido incluso que el beber en exceso hubiera surgido con el hecho de haber sido desposeídos, ante la desesperación, las largas jornadas de trabajo, un trabajo insano, siendo así una consecuencia disfuncional de los desbarajustes que acompañaron a la revolución industrial. La influencia del Pastor Wesley parecía consistir en exigir largas horas de trabajo bajo una férrea disciplina, so pena de condenación o de las llamas del infierno. Es posible que el éxito de Wesley y de Wedgwood dependiera de la desorganización social provocada por el movimiento de cercamiento y de las tácticas cada vez más represivas del gobierno central en su intento de eliminar los disturbios. Más importante aún, el gran aumento del número de horas de duro trabajo no vino acompañado de una subida de los salarios de los trabajadores, como habría sucedido bajo una agricultura de subsistencia o incluso de arriendo, sino sólo de los beneficios del propietario. Era este un fenómeno relativamente nuevo, dado que en la mayoría de las demás formas de vida hasta ese momento (como en la labranza y el comercio especializado), los beneficios derivados de un trabajo más duro y de más horas recaían sobre todo en el trabajador. Langton reconoce que los trabajadores producían mayores beneficios que nunca para Wedgwood, pero se olvida añadir que lo hacían así por haber abandonado su forma habitual de trabajar, su ritmo, sus horarios y la mayor parte de su vida social y recreativa. Así pues, en este análisis de los factores clave de la «evolución de la burocracia» y del éxito empresarial, nos encontramos con el poder del Estado y con grandes disfunciones para una amplio sector de la sociedad más que con una adaptación eficiente a un «medio» abstracto. Langton observa algunas disfunciones para los trabajadores, si bien explica su sumisión al sistema apelando al concepto psicológico del «refuerzo» porporcionando por el

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Pastor Wesley a través del miedo a las llamas del infierno y por el patrono Wedgwood con el miedo al paro. Yo preferiría denominar a estos refuerzos mediante el término de amenazas, simbólicas y reales, y añadiría que eran reforzadas por el poder del Estado que estaba luchando contra las rebeliones que proliferaban por toda Inglaterra a finales del siglo xvin. Tampoco hace Langton ningún tipo de análisis crítico de las consecuencias de todo esto para las familias de los trabajadores, para sus comunidades y su cultura y, sobre todo, de qué manera troqueló la burocracia sus opciones futuras al dar legitimidad a la dependencia salarial. El nuevo «entorno» al que Wedgwood estaba supuestamente adaptándose era insólito y repugnante para la mayoría de la población. Wedgwood no estaba simplemente intentando lograr un ajuste eficaz con su entorno. Estaba contribuyendo a crearlo por la fuerza. Podemos captar el hecho de que esta explicación evolutiva se asienta sobre supuestos no analizados del entorno y sobre el olvido de los costos sociales imaginándonos, por utilizar el lenguaje evolucionista, una historia alternativa. No deberíamos dar por sentada una «necesidad histórica». El construir lo que los historiadores denominan una investigación contraria a los hechos nos desvelaría resultados que fueron posibles pero que no sucedieron. Supondremos lo primero de todo, para poner así en marcha el relato, que no se hubiera oído ninguna fuerte protesta, debido a que las clases altas primero y las medias después comenzaron a habituarse a la poco nutritiva y perezosa práctica de tomar grandes cantidades de té y de café. No había allí ningún Pastor metodista que acometiera contra este despilfarro de recursos sociales o contra esta gula personal, ni ningún Langton que les recordara a los obreros sus «obligaciones morales». Supondremos, sin embargo, que el Estado hubiera decidido que el movimiento de cercamiento constituía una violación injustificada de los derechos tradicionales de los campesinos y de las obligaciones tradicionales de la nobleza, y que este movimiento podría crear fácilmente una población dependiente y vagabunda con mala salud y con unas tendencias radicales, todo ello en nombre del beneficio privado. Simulemos que el Estado llegara a la conclusión de que los costes de los asilos, la beneficencia, los problemas de salud, la desintegración familiar y la pérdida de una muy querida independencia para los desposeídos serían muy grandes como para que la sociedad en su conjunto pudiera hacerles frente. Así, el transformar los campos comunes en pastos para el ganado lanar sólo sería posible si a los desposeídos de sus derechos tradicionales y de su modo de vida se les diera capital suficiente que les permitiera moverse y emprender nuevos negocios. (La industria manufacturera requería, en aquella época, muy poca inversión de capital; las barreras de entrada consistían en no conseguir los favores gubernamentales de los que sí pudo disfrutar Wedwood.) En lugar de que el Estado permitiera que se les quitara la tierra a los campesinos, tal y como relata Langton, en nuestro ejemplo, el Estado obliga a indemnizar a estos campesinos. (Este supuesto.no es tan ridículo, en realidad. Durante un tiempo, el Parlamento recaudó un pequeño impuesto de los terratenientes que forzaron a los campesinos fuera de sus tierras. Este dinero se destinó a ayudas para pagar los gastos crecientes de asilos locales y otras obras de caridad. Fue un buen comienzo, pero tanto los terratenientes como la nueva burguesía se opusieron a proseguir con los pagos.) La industria de la lana no hubiera amasado los gigantescos beneficios que realmente obtuvo, pero podría haber crecido a un ritmo moderado en la medida que los beneficios

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esperados se hubieran distribuido equitativamente entre quienes soportaran la carga de posibilitar su crecimiento. Hubiera habido campesinos que contaran con los medios necesarios para iniciar, por ejemplo, la construcción de alfarerías. Habrían sido ellos los beneficiarios de lo que Langton denomina «un reforzador concreto (recompensa, recurso)». No hay razón para poner limitaciones a los refuerzos del Estado para grandes y sólidos capitalistas. Con tantas alfarerías tan bien capitalizadas, la teoría evolutiva tendría que predecir una buena probabilidad de que algunas empresas terminarían por inventar algo parecido a la Alfarería Real. Más aún, bajo unas condiciones como estas, hubiera nacido incluso antes. Esta distribrución saludable de la riqueza que podría haberse logrado con el comercio lanero podría haber potenciado el crecimiento de numerosas actividades comerciales. Supongamos que hubiera sido Wedgwood ese campesino que hubiera puesto en marcha la primera alfarería. Al solicitar al Estado que construyera una carretera y un canal, el Estado hubiera dicho: A los usuarios de bienes especializados e indivisibles, tales como un canal, por parte de la propiedad que usted compró, se les exige pagar una parte de los costos de capital así como unas cuotas.de utilización. Si lo que usted produce no se considera un bien necesario y no hay suficiente demanda como para exigir un precio que incluya reembolsar el capital y los gastos de conservación, no debería posiblemente estar cubierto por un crédito a fondo perdido. No hay que enviar los productos de alfarería a grandes distancias, por lo que no es eficaz construir carreteras para ello, al menos que se repercuta el coste en los precios de sus productos de Alfarería Real. Además, queremos potenciar una industria descentralizada que sirva al fin no sólo de una distribución más equitativa de la riqueza, sino también a un variedad que lleve a la innovación y a la selectividad. Puede suceder también que usted haya especulado con la tierra próxima al canal que usted solicita; la especulación es disfuncional para la evolución social. La información valiosa del tipo de nuestra posible actuación favorable con respecto a su solicitud de que le construyamos un canal debería facilitarse a todos, porque, de otro modo, se limita la variación y la selección natural, se fomenta la especulación y se producen graves polarizaciones en la distribución de la riqueza. Si, no obstante, se construye el canal por razones distintas a la de su alfarería, usted tiene que contribuir a pagar su coste en función del beneficio que haya obtenido con la especulación del terreno.

Supongamos que el sistema de transportes evolucionara y que la demanda de teteras y tazas fuera tan grande que, incluso con la intemalización de costes, la empresa de Wedgwood fuera a ampliarse a más de 200 empleados. En este momento, el Estado interferiría en su evolución, desde un punto de vista, pero sería simplemente una parte de esa evolución, desde otro, al declarar que, con el fin de evitar motines, tumultos, pobreza, trabajo infantil, mendicidad y mala salud (y posiblemente también el alcoholismo o incluso el beber café), ninguno de los miembros de la empresa, incluido el propietario de la misma, podrá ganar más que cuatro veces lo que gana el obrero que menos cobra. (En el caso de Wedgwood, el más pobre sería el 25 por 100 de la fuerza laboral que eran niños, sobre todo niñas, cuyos bajos salarios contribuían con toda seguridad a la «eficiencia» de esta burocracia y a su adaptación al medio.) Este tipo de intervención no sería inhabitual. En la época de Wedgwood, el Estado utilizaba regularmente su poder para influir sobre los

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salarios, normalmente para impedir su subida. Hacia 1795 se aprobaban decretos que imponían multas equivalentes a seis meses de sueldo a cualesquiera dos personas que se reunieran para conspirar de cara a una subida de sus salarios, así como multas para quienes les prestaran a estas personas dinero para que se defendieran de las acusaciones. El Estado podría asimismo controlar los beneficios por el esfuerzo, estableciendo un rango de salarios e ingresos. Habría suprimido ya los cercamientos, castigado a quienes se habían asociado para lograr salarios más altos, eliminando la responsabilidad del patrono por los accidentes laborales (por medio de la normativa medieval), y así sucesivamente. Protegería a Wedgwood en cada ocasión que se presentara, por lo que podría ahora, en nuestro relato imaginario, proteger a los trabajadores. No está claro si este modo de proceder se ajusta o no a la teoría evolutiva, pero la teoría evolutiva ignora por lo común el poder del Estado. Las consecuencias serían quizás un menor consumo de té y café, dado que las teteras y cafeteras serían caras y habría menos ricos holgazanes y más juegos y deportes, más tiempo de ocio para todos, más innovación y más actividad empresarial debido a la descentralización de los recursos y a una utilización más racional de los mismos (Wedgwood murió muy, muy rico, habiendo probablemente cedido en préstamo su dinero a otros industriales ricos cuando vivía, lo que convirtió a todos ellos en personas aún más ricas), menos horas de trabajo, supresión del trabajo de los niños, menos accidentes (habría incentivos para que se lograra un trabajo más seguro, porque los obreros podían elegir no trabajar en establecimientos que no tuvieran condiciones de seguridad), un énfasis religioso en el amor y en los valores comunitarios en vez de en el temor al fuego del infierno y a la condenación eterna, y así sucesivamente. Todo esto resultaría muy funcional para la sociedad. Su impacto sobre la ciencias sociales hubiera sido profundo, dado que muchos científicos sociales creen que lo que existía era, hasta cierto punto, inevitable, más bien que asumir que la historia está llena de ramificaciones, de las que, en realidad, sólo elegimos una, habiendo sido posible elegir otras que, a menudo, son favorecidas por determinados grupos. Max Weber, que escribió un siglo después de tener lugar nuestra historia imaginaria de la industrialización, hubiera dicho que era inevitable la co- munitarización del mundo, más bien que anunciar la inevitabilidad a la burocrati- zación; Michels habría formulado la ley de hierro de la igualdad, no la ley de hierro de la oligarquía; los evolucionistas considerarían aun la supervivencia del más apto, pero el holgazán rico sería ahora el inadaptado y el pequeño empresario y el trabajador los adaptados, perspectiva que, de hecho, mantenía Adam Smith. Y Langton no hubiera escrito sobre cómo evolucionó la burocracia a través de un proceso de selección natural «gracias a su lucha más eficaz por los recursos» (336), o sobre cómo los elementos burocráticos «ayudan a una organización a lograr una mejor adaptación, permitiéndole competir más eficazmente con otras formas organizacionales por los recursos vitales» (337). En vez de esto, podría haber escrito sobre la «teoría ecológica de las organizaciones pequeñas, no burocráticas y descentralizadas». Podría también haber escrito no sobre el conductismo de la psicología moderna, destacando los refuerzos y castigos por parte de los superiores que marcan nuestros destinos, sino sobre el «conductismo» del Hombre de Galilea y su doctrina social radical. ¿Y la moral? Tened cuidado con el funcionalismo que supone, en palabras de Langton, que «una pauta resulta esperable, dadas determinadas condiciones» (351), si estas

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condiciones exigen que la producción eficiente es la fuerza motriz. Pensad, por lo menos, que las «determinadas condiciones iniciales» podrían haber sido la distribución del poder entre los grupos de interés y el Estado. Suponiendo que se diera un conjunto de estos intereses ligeramente distintos, «habría que esperar una pauta histórica» diferente bajo la teoría evolutiva. De ser así, la teoría de que la pauta es «históricamente esperada» tiene menos importancia que la determinación de los intereses y poderes que fijan la pauta. Escribe Langton como si «el conjunto altamente adaptativo de rasgos» que Wedgwood desarrolló estuviera solucionando un problema para el sistema. Dicho con más precisión, todos ellos estaban creando problemas para la mayoría de los miembros del sistema. Tened cuidado con los «entornos» que aparecen sin caracterizar. Este concepto suave puede enmascarar poderosos intereses que deliberadamente llevan a cabo la selección. Incluso aunque hubiera cualquier tipo de «proceso de selección natural» para los sistemas sociales, el poder económico y del Estado pueden desviarlo. Tened cuidado con los argumentos centrados en el concepto de «eficiencia» que no se preguntan, «¿eficientes para quién y a qué coste para los demás?» Preguntaros, en vez de esto, por las «externalidades», los costes sociales de las actividades organizadas que no van incluidas en el precio y que son soportadas por quienes sólo se benefician indirectamente, si es que se benefician en algo, con esas actividades. Después uniros a mí en la difícil tarea de reescribir la historia de la burocracia desde una perspectiva más amplia que incluya el entorno y las externalidades. Considero que una teoría de las organizaciones con el poder como concepto central —comenzando con la sólida piedra de la burocracia, modificada por la racionalidad limitada y por las consideraciones de los grupos de interés internos y externos, ampliada a las redes y sectores que incluyan el Estado, y muy atenta a las externalidades (costos soportados por los miembros más débiles de la sociedad)— mostraría el camino a seguir. Se trataría de un análisis de las organizaciones en toda regla, porque es a través de las organizaciones (al menos desde la época de Josiah Wedgwood) como se forman y reproducen las clases sociales, se crean y consolidan los sistemas de estratificación (y se cambian en algunos casos), se domestican y guían los procesos políticos, y se configura y modela la cultura misma.

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Indice Abrams, Creighton, 84 Accounting, Organizations and Society (Contabilidad, organizaciones y sociedad, Hopwood), 160 Aceptación de riesgos, 36-37 Acuerdos bilaterales (contratos), 272 Administración feudal, 14 Administración de la Seguridad Social, 42 Adoctrinamiento, 85 Agencia para el Desarrollo Internacional, 42 Agricultura, Ministerio de, 193 Alchian, Armen, 274-275 Aldrich, Howard, 258, 260-264 All the President ’s Men (Todos los hombres del Presidente, Bernstein y Woodward), 218 Allison, Graham, 233 América Central, Intervención en, 199 American Telephone and Telegraph, (AT&T), 72, 79, 96 Analfabetismo, 330 Análisis interorganizacional, 233 Análisis institucional: contribuciones del, a la teoría de las organizaciones, 198-201; tradición de la «revelación», 193-199; énfasis del, en organizaciones banales, 208-210; carácter omnicomprensivo del, 190, 199; método de los procesos naturales del, 190-191; y unicidad de las organizaciones, 199; síntesis de los conceptos del, 213-215 Análisis de redes: sesgos en el, 250-253; concepto de, 238-242; en la atención sanitaria, 242-249; del programa Ciudades Modelo, 250-253 Antibióticos, 230 Argyle, Michael, 102 Argyris, Chris, 119 Artesanía, obsolescencia de la, 106 Asesoramiento no directivo, 98-99 Asistencia sanitaria, marco de redes y análisis de la, 242-253 Asociación Médica Americana (AMA): apresamiento de la, por parte de la industria farmacéutica, 230-231; cambio de metas en, 204, 212 Asociación Nacional de Fabricantes, 67 Astley, Graham, 261, 263 Automación, 168. Véase también Reglas, y mecanización, 168 Autoridad, 87; en la teoría de Barnard, crítica, 87-88; jerarquía de, 77; en el modelo organizacional de Simón, 151 Autoridades del Valle de Tennessee (TVA), 194 Avery, Sewell, 83 Bandura, Albert, 139 «Grupo de Cableado Eléctrico», 96, 98 Bamard, Chester, 71, 76-78, 81-84, 87-94, 118, 144, 146, 268, 277, 324; sobre el conflicto, 159; teoría de las contribuciones/recompensas, 18n, 84-86; sobre la

moralidad cooperadora de las organizaciones, 8081, 81-83; sobre la toma de decisiones ejecutivas, 83-84, 89-92; funcionalismo de, 93-94; sobre el liderazgo, 71; sobre la no racionalidad de los seres humanos, 146; sobre la indoctrinación organizacional, 84; primacía de la organización en, 80-81, 93; sobre el papel de los grupos informales, 88-89 Barnett, Richard, 13 Barnow, Erik, 220 Barones de la industria, 306 Beach Boys, The, 227 Beatles, Los, 227 Behavioral Theory of the Firm (Teoría conductista de la empresa, Cyert y March), 189 Bell, Daniel, 100 Bell Telephone System, 78, 81, 85, 96 Bell, Wendell, 199 Bendix, Reinhard, 65, 66, 68, 71, 73, 76, 95, 100, 157 Benson, Kenneth, 261 Berger, David, 221-224, 226 Bergunder, Ann, 250, 252 Bhopal, India, 187 Blau, Peter, 38-41, 54, 157, 170 Blood, Milton, 109 Bcorman, Scott, 242 Bowers, David G., 127, 128, 132, 133 Boy, How to Help Him Succeed, The (El niño, cómo ayudarle a triunfar, Fowler), 66 Brayfield, Arthur, 105 Bridges, James Howard, 304 Brown, Wilfred, 27, 37 Burns, T., 174 Burocracia: formas alternativas de la, 4; control en la, 156; críticas a la, 6; delegación de la toma de decisiones, 157; división del trabajo en la, 109; teoría evolutiva de la, 333-341; construcción del nido por los directivos en la, 18-19; crítica de las relaciones humanas en la, 6; razones por las que no se da en su forma ideal, 3-5; importancia de la estabilidad (rutina) en la, 4; poder del individuo en la, 39, 40; como mecanismo de centralización del poder, 6; en la Edad Media, 3; el enfoque desde la perspectiva del poder, 316-342; y la eliminación del particularismo, 9; y el cambio rápido, 5; racional-legal, 3-5; rechazo del particularismo en la, 9-10; reglas en la, 25-32; costes sociales de la, 5; ángulo de control en la, 37-41; formas tradicionales de, 3; modelo weberiano de la, 60-61. Véase también Movimiento de las relaciones humanas; instituciones; organizaciones; y las burocracias concretas

350 Indice Burocracias federales: Fuerzas Aéreas, 207; Ministerio de Defensa, 211; Ministerio de Transportes, 211; Servicio de Recaudación de Impuestos, 19; poder de las, en la teoría del entorno, 231; Servicio Selectivo, 196, 213-214

California Industrial Accident Commission, 197 Cambio intencional, 322 Campbell, John, 114 Capitalismo: y variables culturales, 313; orígenes de, 274-275; mundial, 231 Carey, Alex, 102 Carnegie, Andrew, 305 Caro, Robert, 233 Carroll, Glenn, 259 Catch 22 (Heller), 143 Central Intelligence Agency (CIA), 13 Chandler, Alfred, 292 Chase Manhattan Bank, 212 Chrysler, 22 Científicos, dirección de los, 54-57 Clark, Burton, 195 Clark, S. D., 201, 212 Clarke, Lee, 168 Coase, Donald, 288 Cobro de impuestos, 19-20 Comisión de la Energía atómica, 13 Comité sobre los Riesgos de la Actualidad, 205 Commons, John R., 288 Community Chest, 195, 199, 209 Compañía Weldon, 128-133 Competitividad, eliminación de la, 305 Condicionamiento operante, 116 Conducta organizacional {Administrative Behavior, Simón), 144, 187 Conducta de satisfacción, 148-149, 267 Confianza, 293 Conflicto: como anomalía en la teoría de las organizaciones, 158-161; manejo del conflicto en las estructuras jerárquicas, 36-37; como lucha entre metas grupales, 167 Conglomerados, crecimiento de los, 306 Construcción de modelos y racionalidad, 146-149 Construcción del nido, 18-25 Contratos, 272-273; a largo plazo, 293; puntuales, 293. Véase Teoría de la Agencia Control del trabajo, 62 Control: contexto del, en las organizaciones, 14-17; grafo, 134-138; historia del, en la música popular, 222-230; mecanismos inherentes de, 170-171; en cuanto mecanismo clave de la eficiencia y satisfacción organizacional, 136138; ángulo de control, 37-41; perspectiva estructural sobre el, 155; tipos de, 156; no reactivo, 155-158. Véase también Autoridad; Organizaciones, Modelo del poder en las Cooperación, 101; industrial, 72 Corporaciones. Véase Organizaciones dominantes; Industria Corrupción, 11 Costes y activos, 150 Creación de una infraclase permanente, 331 Crisis Cubana de los Misiles, 233 Crockett, Walter, 105 Crown-Zellerbach Corporation, 205 Crozier, Michel, 233 Cyert, Richard, 161-164, 188

Dalton, Melville, 9, 41, 43, 55, 160, 167, 193 Darwinismo social: bases del, 66-67; reto de la dirección científica al, 68-71 Datos públicos, 210

Daughters of American Revolution (DAR), (Hijas de la Revolución Americana), 9 Day, Doris. 222 Defensa, Ministerio Norteamericano de, 13, 211, 314 Delegación, 157 Demanda, elasticidad de la, 309 Demsetz, Harold, 274, 275 Departamento de estado USA, 13, 211 Departamentos de policía, síndrome de «guardias y ladrones» en los, 21 Deprivados, tratamiento de los, 328-329 Derechos de los trabajadores, 62 Desmantelamiento, 166-168 Destrezas de los trabajadores como propiedad de la empresa, 21-25 Deutscher, Irwin, 139 Dikson, W. J., 88, 89, 97-101 DiMaggio, Paul, 334 Dirección y Directivos: teoría de Barnard sobre la, 71, 76-95, 146-148, 205; teoría clásica de la, 64-65; delegación por parte de la, 157; ideologías, 60-95, 74; teoría científica de la, 69-71; autoengrandecimiento a través de la, 6-7, 86-87, 203-205, 208, 212-213; Punto de vista de Selznick sobre la, 209; teoría del darwinismo social sobre, 66-67, 255; preferencias proclamadas de los, 124125; síntesis sobre, 74-76; requisitos técnicos para, 57; y sindicatos, 67-68; responsabilidades sobre la formación, por parte de, 71-72. Véase también Líderes y liderazgo Dirección. Véase Directivos y dirección Disciplina, entre los trabajadores, 335-338 Discos de la Columbia, 226 Distribución de riesgos y beneficios, influencia del poder sobre la, 317 Dore, Ronald, 312 DuBrul, Paul, 232 Dunnette, Marvin, 114 DuPont, 305; estación experimental, 55 Durkheim, Emile, 81 Dylan, Bob, 227

Eastern Airlines, 84 Ecología humana, perspectiva de la, 261-263 Economía de costes de transacción (TEC), 288-302; estudio de caso, 295-302; componentes de, 289; crítica a la, 295-302; valor de la, 293-295 Economía de la información, 271 Economías de escala, 291 Edad Media, 17-18 Educación, Instituto Nacional de, 168 Educación, relación de la productividad con la, 330-331 Efecto Hawthome, 96-98. Véase también Movimiento de las relaciones humanas Eficiencia, 302-304, 312 Ejecutivos. Véase Líderes y liderazgo; Directivos y dirección Elites. Véase Líderes y liderazgo; Directivos y dirección Engaño, 271-272 Enriquecimiento del trabajo, 110-111 Entorno, 216266 Esclavos asalariados, 61 Escuela Institucional. 190-215 Escuela de Dirección de Harvard, 90, 97 «Escuela Tecnológica», 216 Escuelas: desigualdades en las, 325-334; como mito racionalizador, 326; como

Indice 351

chivos expiatorios de los mecanismos políticos y económicos, 330-331 Especialización de tareas, 336 Especificidad de activos, 293-295 Espionaje industrial, 305 Estados Unidos, 66, 78. Véase también Burocracias federales; papel del estado en las sociedades capitalistas Estudio Aston, 39, 41 Etzioni, Amitai, 170-171, 233 Exxon Corporation, 221

Fármacos, Consejo de la AMA sobre, 231 Favoritismo, 11-14. Véase también Particularismo Federación de Departamentos Agrícolas, 194 Fiedler, Fred, 111-112, 145 First Casualty, The (La primera oportunidad, Knightley), 221 Flexibilidad, 37, 202 Food and Drug Administration, 231 Foucault, Michel, 166 Fowler, N. C., 66 Franquicias, venta de, 20 Fraude y fuerza, uso del, 306 Freeman, John, 257260, 265 Friedman, Milton, 269 Fuerzas Aéreas Norteamericanas, 207 Funcionalismo, 254-255; ambigüedad moral del, 205-208 Functions ofthe Executive, The (Las funciones del ejecutivo, Barnard), 76 Fusión de otras empresas, 306-307 Fusiones, 256-258 Galbraith, John Kenneth, 198 General Motors (GM), 86, 120, 258, 305 General Electric (GE), 120, 204 Gestión de la experticia, 52-57 Gobierno Federal, anuencia del, en la creación de grandes empresas, 309 Goldner, Fred, 55 Gouldner, Alvin, 1, 41, 53, 170, 171, 175, 193 Gran Depresión, 78, 80, 82, 86, 90, 98 Granada, Invasión norteamericana de, 198 Granovetter, Mark, 293 Gravity’s Rainbow (Pynchon), 143 Grupo Aston, 157 Grupos de trabajo: estilos de liderazgo y productividad en los, 104-112, 115-117; normas y sentimientos en los, 98-100; estudios de las actitudes frente al rendimiento en los, 104-106, 115117 Grupos-T, 114-115, 131 Guardacostas Americanos, 185 Guerra a la Pobreza, 327 Gulf Oil Company, 221 Gusfield, Joseph, 194 Hage, Jerald, 198 Hannan, Michael T., 258-261, 265 Harwood Manufacturing, Co., 128-133 Hawley, Amos, 262 Hawthome revisited (Landsberger), 98 Heller, Joseph, 143 Henderson, L. J., 90 Henderson, C. R., 66 Hersh, Seymour, 218 Herzberg, Frederick, 110 «Hipótesis de la chusma», 72 Hirsch, Paul, 218, 221, 226, 230, 232 Hirschorn, Larry, 167

Hospitales: y conflicto, 160-161; análisis del sistema sanitario, 242-253; ineficacia del tratamiento en algunos hospitales psiquiátricos, 83; la construcción del nido en los, 21; modelo de análisis de redes de los, 238-242 House, Robert, 110 How to Win Friends and Iiifluence People (Cómo ganar amigos e influir sobre la gente, Carnegie), 72 Hubbard, Elbert, 66, 287 Hulin", Charles, 109 Human Organization, The (La organización humana, Likert), 122, 124, 126 Ideología democrática: y organización, 8-10, 21-25, 62, 66, 70. Véase también Sociología, igualitarismo frente a darwinismo social en Ideologías de la dirección, 74 Igualdad: ideales democráticos de, 10; y rechazo del particularismo, 9-10. Véase también Ideología democrática Illiterate America (La América inculta, Kozol), 330 Implementation (Implantación, Pressman y Wildavsky), 168 Incompetencia. Véase Ineficiencia Individuos: compromiso de los. con las burocracias, 203-205; como centro del movimiento de las relaciones humanas, 144; jerarquía de necesidades de Maslow para los, 137; prescripciones de no racionalidad de los, 8083, 94; derechos de los, en las organizaciones, 21-25, 62, 66, 70, 80, 82 Industria japonesa, 312 Industria de la música: sesgos culturales en la, 218221; primeras revoluciones en el entorno de la, 222; segmentación del mercado en, 222-224; de 1920 a 1955, 222; adaptación organizativa de la, 225-229; popular, 222-229; reconsolidación de 1960 a 1975, 226-228 Industria acerera norteamericana, 205, 258, 305, 307 Industria farmacéutica: manipulaciones gubernamentales por parte de la, 230-231; influencia sobre el AMA de la, 230-231 Industria: características principales de la, 250; dirección científica de la, 68-71. Véase también Organizaciones dominantes; Industria de la música; Industria farmacéutica; nombres de empresas concretas Industrias Culturales: motivo de los beneficios en, 220-221; sesgos en la selección, en las, 217221, 229-230; oferta y demanda en las, 220-221 Ineficiencia, 7, 10, 15-16 Instituciones: compromiso del individuo con las, 204-205; su distinción de las organizaciones, 202-205 Instituto de Investigación Social, 120, 124-125, 131 Integraciones: horizontal, 291; vertical, 291, 306 International Telephone and Telegraph (ITT), 306 Inversión de capital, fuente de la, 305

352 Indice Janowitz, Morris, 153, 197, 208, 211 Jensen, Michael, 282 Jerarquía(s): causas de la, 302-307; impacto debilitante de, 36-37; desviaciones de la, con respecto al orden preestablecido, 42-44; mercado dentro de la, 313; operacionalización de la, 41; de las organizaciones profesionales, 34-36; ajuste de los profesionales a la, 52, 57; potenciación de características no deseables por parte de la, 36; autolimitadora, 310; ángulos de control en la, 37-41; y timidez, 41-42; en la universidad, 32-36; utilización de (casos) de, 4452 Johnson, Lyndon B., 198, 250 Judíos, discriminación contra, 1

Kahn, Robert, 103, 135 ICanter, Rosabeth, 286 Katz, Daniel, 103 Kennedy, John F., 198 Kerr, Clark, 100 Knightley, Phillip, 219n Kolko, Gabriel, 201. 258 Korman, Abraham, 109 Kozol, Jonathan, 329 Kreitner, Robert, 116 La motivación del interés: 85-86; y censura cultural, 220-221 Laboratorio de Los Alamos, 54 Laboratorios Bell, 55 Landsberger, Henry, 99-100 Langton, John, 335-342 Laumann, Edward O., 241 Lawler, Edward, 106 Lawrence, Paul, 176, 216 Lazos políticos, ventajas de los,'12-14 Leadership in Administration (Liderazgo en la administración, Selznick), 80, 190 Leadership in a Free Society (Liderazgo en una sociedad libre, Whitehead), 100 Lealtad personal, 15 Lévi-Strauss, Claude, 166 Levin, Kurt, 81, 129 Ley de la variedad requerida, 254 Ley de hierro de la jerarquía, 197 Líbano, Fuerzas Aéreas Americanas en el, 198 Líderes y liderazgo: cambio de conducta de, 152154; teoría de la contingencia de los, 111-112; teoría de las relaciones humanas sobre, 107-112; impacto de los, sobre la productividad, 103-106; construcción del nido por parte de los, 21; y rendimiento, 107-112; modelos de la productividad, 103-117; y racionalidad de las organizaciones, 82; responsabilidad de dirigir, 7172; sesgos en la selección de. 217-221, 229-230; entrenamiento de, 113-115. Véase también Directivos y Dirección Liebenstein, Harvey, 312 Liga de Mujeres Votantes, 136 Likert, Rensis, 108, 120, 123, 125, 128, 132, 169, 281 Lorsch, Jay, 175, 216 Luthans, Fred, 116 Lynd, Robert S., 100

Management and the Worker (La dirección y el trabajador, Roethlisberger y Dickson), 100-101 Management by Participation (Dirección participativa, Marrow, Bowers y Seashore), 129 Manchas de Tinta, 222 Mann, Floyd, 108 March, James, 144-146, 150-156, 159-165, 169, 172, 188, 198, 268, 324 Marines USA, 202 Marrow, Alfred, 129-130 Marx, Karl, 274 Masacre de Lai MY, 218 Maslow, Abraham, 119 Masones, 9 Mayo, Elton, 71-75, 77, 91, 97, 100-101, 118 Mayoría moral, 205 McGregor, Douglas, 120, 138 McKelvey. William, 257, 260-263 McNamara, Robert, 207 Mechanic, David, 43 Melman, Seymour, 201, 207 Men Who Manage (Hombres que dirigen, Dalton), 159, 167 Mercado: controlado, 310; crecimiento, 304; «nichos», 309 Message to García, A (Un mensaje para García, Hubbard), 66, 287 Messinger, Sheldon, 194 Metas: desvío de las, 322; organizacionales, y universalismo, 13-14 Meyer, Marshall, 39, 41 Meyer, John, 325-329, 333 MGM, 227 Michels, Robert, 87, 197, 206 Miles, Raymond, 118 Militares, los: supuesta censura por parte de los, 218220; cambio de metas por parte de los, 207208, cambios institucionales en, 197198; impacto social de, 212 Mills, C. Wright, 100 Ministerio de Transportes, 211 Mischel, Walter, 139 Modelo burocrático, matizaciones del, 319-320 Modelo de las Relaciones Humanas, 96-143 Modelo de los Recursos Humanos: distinción del movimiento de las relaciones humanas, 118-120, la naturaleza humana según el, 119; modelo de las relaciones grupales de Likert sobre el, 120-125; teoría de la participación de McGregor, 120-121 Modelo de la ecología de la población sobre las organizaciones (teoría de la selección social), 253-266 Modelo económico, matemático, 263 Modelos de las relaciones grupales, 117-137 Modificación de conducta: a través del condicionamiento operante, 116; a través de las premisas del proceso de toma de decisiones, 152-154 Moe, Terry, 270, 279, 283 Mohr, Lawrence, 176 Monopolios, 269 Monroe, Wilbert E., 100 Moral: crítica de los prerrequisitos organizacionales de la, 157-159; relación de la, con la productividad, 97, 103-106, 115-118 Morgan, J. P., 257 Moses, Robert, 232 Motown, 225 Movimiento del cercamiento de tierras, 337-338 Movimiento del Nuevo Pensamiento,

Indice 353

67 Movimiento de las Relaciones Humanas: sobre las burocracias, 6; sobre el conflicto, 159; movimiento de los grafos de control en el, 134-138; críticas al, 100103, 105, 109-110, 115-117; período dominante del, 216; teorías de la interacción grupal, 117-143; y efecto Hawthome, 97; sobre la diferenciación organizacional, 169; orígenes del, 60-95; estudios del liderazgo-moral-productividad, por parte del, 106-117 Movimiento de no sindicalización, 69 Movimiento de la dirección científica, 69-71 Movimiento Townsend, 209 Movimiento de la Libertad de Expresión, 100 Música Rock. Véase Industria de la música

Oficina de patentes USA, 230 Oficina de Asuntos Indios, 31 Olsen, Johan, 140 Organización Townsend, 194, 201 Organizaciones fraternas, 13 Organizaciones dominantes: análisis crecientes de, 231-234; ausencia de cambio intencional en, 212 Organizaciones no triviales. Véase Organizaciones dominantes Organizaciones: formas alternativas de, 5; autoridad en las, 151; teoría de Bamard sobre las, 76-95, 146-148, 160, 205; control en las, 134-138; críticas a las, 6; y sistema cultural, 321; perspectiva del proceso de toma de decisiones sobre las, 146; e ideología democrática, 9-10, 1819, 60, 63, 66, 70, 8083; discriminación en las, 9; su distinción de las instituciones, 202-205; teorías económicas de las, 267-315; y entorno, 202-205,

229-230, 260-265; explotadoras, 286- 287; modelo del cubo.de basura de las, 163; cambio de metas en las, 204, 207-209, 212, 322; derechos de los individuos en las, 8183; grupos informales en las, 88-89 e instituciones, 202-213; interdependencias entre, 314; formación interpersonal en, 113-115; Tipología de Likert sobre, 121-125; lógica de las, 82; modelo matemático de las, 263; en cuanto mitos y símbolos, 325-334; necesidad de una buena información en las, 206-207; construcción del nido en las, 18-25; y redes de intercambios, 321; no triviales, 231-233; modelo de la ecología de la población, 253-266; modeló del poder de las, 317-342; las recompensas en las organizaciones; autorrealización en las, 119; conducta egocéntrica frente a conducta heterocéntrica en las, 283-286; modelo de Simón y March sobre las, 149-159; naturaleza social de las, 8; y sociedad, 210-213; sociedad de, 313; y el estado, 321-322; lo abrupto de las, 33-35; estudios de la moral y el liderazgo en las, 97, 104-117; modelo tecnológico de las, 170-176; como cosas en sí mismas, 202-205; como instrumentos de la dirección, 6-7, 87-89, 208, 238-239; como instrumentos, 14-15; triviales, 208210. Véase también Burocracia; Teoría del entorno; Movimiento de las relaciones humanas; Análisis institucional; Instituciones; nombres concretos de teóricos de las organizaciones (Organizaciones, March y Simón), 144-145, 156, 188, 198, 268 Organizational Environments (Entornos organizativos, Meyer y Scott), 328 Organizational Intelligence (Inteligencia organizacional, Wilensky), 206 Ouchi, William, 288-289 Pruebas de iluminación. Véase Efecto Hawthorne Public Speaking and influencing men in Business (Hablar en público e influir sobre las personas en los negocios, Carnegie), 72 Publicidad, punto de vista de Bamard sobre la, 94 Pugh, Derek, 39 Putterman, Louis, 275 Pynchon, Thomas, 143

Papel del estado en las sociedades capitalistas, 231 Pappi, Franz U., 241 Parsons, Talcott, 52, 57, 80, 169-170, 255 Particularismo: como ayuda en el logro de las metas, 12-16; conflicto con la eficiencia, 8-9; definición de, 8; razones para el rechazo del, 8-11, 16-17; como instrumento de control, 14-15 Partido comunista, 208 Patterns of Industrial Bureaucracy (Pautas de la burocracia industrial, Gouldner), 1 «Payóla», 222 Pentagon Capitalism (Capitalismo del Pentágono,

Melman), 201 Pequeños negocios, 256 Perros de Pavlov, 117 Perrow, Charles, 195 Peterson, Richard, 221-224, 226 Plusvalía, 274 Poder: definición de, 317; influencia sobre la distribución de riesgos y beneficios, 317; suma-nocero, 316-317; y organizaciones, 14; de los ricos, 15; suma-cero, 317 Polanyi, Michael, 264 Porter, Lyman, 106 Powell, Walter W., 334 Presley, El vis, 227 Pressman, Lee, 168 Principio de la carrera, 11-12, 16 Productividad: teoría de la contingencia de la, 111112; efecto Hawthome sobre la, 96-97; impacto de la

Negociación en base a pocos participantes, 293 Nelson, Richard, 261-264 Nepotismo, 32 New Jersey Bell Telephone Company, 78, 81 New Pattems of Management (Nuevos estilos de dirección, Likert), 108, 120, 124-125 Newfield, Jack, 232 Nietzsche, Friedrich, 166 Nixon, Richard M., 198 Nonet, Philippe, 197 Normas y sentimientos, 98-100 Nuevas tecnologías, control de las, 305 Nuevas organizaciones: sesgos culturales en las, 217; estudios sobre, 210 Nuevo Plan Económico de 1919, de la Unión Soviética, 63

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conducta de apoyo sobre la, 126; papel del enriquecimiento del trabajo en la, 109-110; papel del liderazgo en, 104-112; papel de la moral en, 97, 104-117 Profesionales: ajuste de la, a la jerarquía, 52-57; usos en la recolección de deudas por parte de los, 1920; en las organizaciones, 54-57; racionalización de los servicios de los, 20-21; conciencia de las reglas de los, 2729; venta de los despachos por parte de los, 20 Programa de la Gran Sociedad, 250 Programa Ciudades Modelo, 250 Racionalidad: y construcción de modelos, 146-149; mito de la, de los humanos, 145-149; sanción de la, 82-83, 91, 149 Radicalismo, y beneficios, 220-221 Reagan, Ronald, 198 Recompensas y aportaciones, 84-86 Recompensas por los servicios prestados por las organizaciones, 58-59 Redes, 233-253 Refuerzo, 116 Reglas: como consecuencia de la complejidad, 26; y distribución de requisitos, 28-30; y grupos expresivos, 28, 33-35; tipos positivos y negativos de, 31-32; interdepartamentales, 2830; y mecanización, 25-26; y profesionalismo, 27-28; reducción de, 25-28; para la regulación de los contratos interdepartamentales, 28-30; perspectiva estructural sobre las, 155-156; perspectiva weberiana sobre las, 88n; escritas, 2627 Reickenbacker, Eddie, 83 Ritti, R. R. ? 55 Roethlisberger, F. J., 88-89, 97-101 Roosevelt, Franklin D., 176 Roots of American Foreign Policy, The (Las raíces de la política exterior americana, Kolko), 201 Rose, Steven, 250, 253 Rotación laboral, 5 Rowman, Brian, 325-327, 332 Rutinas, como destrezas en las organizaciones, 264-265

Sala de Pruebas de Partición de Mica, 96-97 Salarios e incentivos materiales. Véase Bamard, Chester, teoría de las contribuciones/recompensas Saltos del mercado a la jerarquía, 289-290, 294 San José Júnior College, 195, 200 Sartre, Jean Paul, 166 Satisfacción de los trabajadores: Teoría de Herzberg sobre, 110; relación de la, con el enriquecimiento del trabajo, 109-110; relación

355 Indice

de la, con el rendimiento en el trabajo, 97, 103112, 115-116. Véase también Movimiento de las relaciones humanas Schumpeter, Joseph, 211, 269 Schutz, Alfred, 166 Scott, W. Richard, 327, 329, 333 Scott, Richard, 170-171 Scott, Robert, 196 Sears Roebuck, 37 Seashore, Stanley, 103, 108, 128-129, 132-133 Seeley, John, 195 Segundo Grupo de ensamblaje de Relés, 97, 99 Selección natural, 260 Seltznick, Phillip, 77, 80, 83, 138, 160, 190, 194, 201-205, 209, 260 Senado norteamericano, estructura burocrática del, 35-36 Servicios profesionales: y franquicias, 20; racionalización de los, 20-21; venta de los, 21 Servidores, con contratos de aprendizaje, 61 Shell Oil Company, 211 Simón, Herbert, 75, 77, 85, 144-153, 155-156, 160, 170, 172, 198, 268, 324 Sinatra, Frank, 222, 224 Sindicalismo, 68-69 Sindicalización, 68-69 Sindicato de Pilotos de Aviación, 178 Sistema meritocrático, 11 Sistema de posesión, 1213, 16 Sistema Escolar Público de Nueva York, 31 Sistema de Servicio Selectivo, 196 Sistema de ftmcionariado, 11 Sistemas: análisis de, 177-187; naturales y orgánicos, 190-192 Skinner, B. F., 116 Sloan, Alfred, 258 Smith, Adam, 340 Social Problems of an Industrial Civilization (Problemas sociales de una civilización industrial, Mayo), 73 Sociología: igualitarismo frente a darwinismo social en la, 254-255; escuelas nacientes de, 213; objetos de estudio de la, 193-194; papel de los datos públicos en la, 210; estructuralismo y funcionalismo en la, 190, 202, 205-208, 213-214 Sproull, Lee, 168 Stalker, G. M., 174 Standard Oil, 211 Stinchcombe, Arthur, 53-53, 283, 314 Storing, Herbert, 148 Strauss, Anselm, 165 Strauss, George, 138 Structure of Urban Reform, The (La estructura de las reformas urbanas, Warren, Rose y Bergunder), 250, 253 Suráfrica, 212 Sudnow, David, 196 Survey Research Center, 108

Tabla de ideologías de la dirección, 74 Tannenbaum, Arnold, 103, 135-136, 315 Tareas: desacuerdo en relación con las, 173-176; como clave de la estructura organizacional, 170-173 Taylor, Frederick W., 22, 69-70, 72 Taylorismo, 63, 70-71. Véase también Movimiento de la dirección científica; Taylor, Frederick W., 132 Tecnoestructura, 174-176

Tecnología, 169-176 Televisión: sesgos culturales de la, 217-218; controles no reactivos en la, 218 Teoría económica neoclásica, 268-271 Teoría microeconómica, 271 Teoría estímulo-respuesta, 116 Teoría evolutiva del cambio económico (Nelson y Winter), 263 Teoría de la contingencia, 216 Teoría de la agencia, 273-288; y selección desfavorable, 278-279; peligros de la, 287288; y riesgo moral, 282 Teoría del entorno: ajuste entre las organizaciones y el medio en la, 202-205, 260261, 264-265; nuevo impulso de la, 216; ajuste organizacional en la, 229-230; redes organizacionales en la, 234-235; el poder del Estado en la, 231 Teoría Z, 288 Teoría X, de McGregor, 121 Thompson, James, 216 Three Mile Island, 177, 183 Timidez, como consecuencia de la jerarquía, 41-42 Toma de decisiones, 144-149; por las organizaciones, 149-153; en la hipótesis de Simón, 146-152. Véase también Racionalidad Trabajo: actitudes y rendimiento en el, 105-106; comienzo de las relaciones humanas en el, 72-73; control del 307; críticas a Mayo por parte del, 73; disciplina en el, 335-338; protecciones gubernamentales al, 62; importancia creciente del, en el siglo xx, 65-66; escasez de, 65; adulteración de las destrezas técnicas del, 68-71; sindicalización del, 66-68. Véase también Grupos de trabajo

Tradición, 293 Tradiciones e identidades locales, tratamiento de las, 329

Udy, Stanley, 54 Union Carbide, 186 Universalismo, 8-11; y metas organizacionales, 1314 Universidad Estatal de Ohio, 107 Universidad de Wisconsin, 34 Universidad de Stanford, 325, 327 Universidad de Aston, 39 Universidades: colegiadas, 33-35; exigencias de distribución en las, 28-30; jerarquía en las, 33-35; nepotismo en las, 33; construcción del nido en las, 20-21 Utilización grupal, 327 Van de Ven, Andrevv, 261, 263 Variables culturales, como explicativas del capitalismo moderno, 313 Ventajas del primer ofertante, 292 Wallerstein, Imrnanuel, 231 Wamsley, Gary, 196-197 Warner Brothers, 227 W. R. Grace, 306 Wallace, Anthony, 139

Warren, Roland, 250-252 Weber, Max, 8, 22, 58-59, 144, 319, 340 Wedgwood, Josiah, 335-342 Weick, Karl, 140, 257 Wesley, John, 335, 338 White, Harrison, 241, 283, 314 Whitehead, T. N., 100 Wigdor, Lawrence, 110 Wildavsky, Aaron, 168 Wilensky, Harold, 100, 115, 206, 208 Williamson, Oliver, 289-294, 299-301, 313 Winter, Sidney, 261-264, 313 Wittgenstein, Ludwig. 166 Women’s Christian Temperance Union (WCTU). 194, 201, 208 Woodward, Joan, 172, 174 Wroom, Víctor, 105 Young Men’s Christian Association (YMCA), 194, 201 Yuchtman, Ephraim, 103, 128, 137

Zald, Mayer, 194, 233

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V OTRAS OBRAS DE INTERES PUBLICADAS POR McGRAWHILL 38

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Wilfred Brown, Exploration in Management. Véase Francis Hearn, Domination, Legitimization, and Resistence: The Incorporation of the Nineteenth-Century English Working Class (Westport, Conn.: Greenwood Press, 1978). nology, and Labour Struggles (Nueva York: Cambridge University Press, 1980), si se desea un ex celente análisis de las condiciones de trabajo durante el siglo XIX. ne, por ejemplo, documentación sobre la falta de apoyo a las mujeres trabajadoras. Este tema se haría explosivo en los años ochenta, pero, puesto que el movimiento feminista ha dado una prioridad muy baja al problema de la crianza de los hijos mientras que la mujer trabaja, y, puesto el acento sobre la igualdad de derechos, la injusticia puede continuar. «¿Por qué no puede la mujer ser igual que el hombre?» se pregunta Henry Higgins en el Pygmalyon de George Bernard Shaw. Puede, dicen las feministas. Pero, de acuerdo con las cuidadas revisiones realizadas por Alfred Kahn y por Sheila Kamerman (véase, por ejemplo, Kamerman, Kahn y Paul Kingston, Maternity Policies and Working Women (Nueva York: Columbia University Press, 1983) y de acuerdo también con el brillante análisis de Silvia Ann Hewlett en su libro Paper Tigers (Nueva York: Morrow, 1985), la mujer lo pasará muy mal en Estados Unidos si intenta simultáneamente trabajar a tiempo completo y tener y criar niños. A pesar de todo, lo han intentado el 40 por 100 de las mujeres. Las mujeres han entrado en el mercado laboral en gran cantidad, y habiéndose organizado varias huelgas contra ellas. En primer lugar, debido a las obligaciones del hogar y de la crianza de los niños que los hombres se niegan, normalmente, a compartir, ellas no tienen tiempo para la actividad de organizarse sindicalmente, en un momento en que los sindicatos están decreciendo en importancia e intentando conservar lo adquirido para los trabajadores de élite de las industrias con salarios altos. En segundo lugar, el crecimiento del empleo femenino se limita mayoritariamente a trabajos muy poco cualificados en industrias de servicios mal pagadas. En tercer lugar, el entorno político conservador actual resalta el individualismo y la libertad del mercado, mientras que las mujeres trabajadoras necesitan una legislación protectora debido a su doble carga. Finalmente, el movimiento feminista no es sensible a este papel dual de las mujeres. En Europa, por el contrario, la crianza de los hijos es considerada como algo socialmente necesario, de modo parecido al servicio militar, con lo que los trabajos de las mujeres están protegidos, se prestan beneficios de maternidad, no se interrumpen las carreras profesionales, se prestan servicios de día, y la carga individual de la crianza de los hijos es compartida por toda la sociedad. 11 Chester Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938). 12 Bendix, Work and Authority in Industry, capítulo 5. 17 Talcott Parsons, Structure and Process in Modem Societies (Nueva York: Free Press, 1960), página 121. 18 Para una declaración sobre este tema, véase Herbert A. Simón, «On the Concept of Organi- zational Goal», Administrative Science Quarterly 9 (junio 1964), págs. 1-22. 38 Ibid., pág. 171. 50 Ibid. 58 Philip Selznick, Leadership in Administration (Nueva York: 1

ISBN: 84-7615-5689

Harper & Row, 1957). 57 Simón, Administrative Behavior. 53 March y Simón, Organizations. 7 Citado en Ibid., pág. 31. 3 Citado en Ibid., pág. 33. 14 Arthur Kornhauser y A. Sharp, «Employee Altitudes, Suggestions from a Study in a Factory», Personnel Journal. 10 (1932), págs. 393-401. 13 Arthur H. Biayfield y Walter H. Crokett, «Employee Attitudes and Employee Performance» Psychological Bulletin 52, núm. 5 (1955), págs. 396-424. Muchas de las referencias a las que vamos 17 Edward L. Lawler, III, y Lyman W. Porter, «The Effect of Performance on Job Satisfaction», Industrial Relations 7, núm. 1

(octubre 1967), págs. 20-28. Indice 359 Fred Luthans y Robert Kreitner, Organizational Behavior Modification (Glenview, Hl.: ScotT, Foresman, 1975). 41 Dombush y Scott, Evaluation and the Exercise of Authority. 68 Ibid., pág. 89. página 57. 99 Philip Selznick, Law, Society, and Industrial Justice (Nueva York: Russell Sage Foundation, 1969). 100 George Strauss, «Notes on Power Equalization», en The Social Science of Organizations, editado por Harold J. Leavitt (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1963); y Strauss, «Human Relations, 1968 Style», en Industrial Relations, 7, núm. 3 (mayo 1969); págs. 262-276. Otra buena crítica es !a de Sherman Krupp, 43

Patterns in Organizational Analysis (Nueva York: Holt, Rinehart & Wins- ton, 1961). La importante revisión de las teorías organizacionales de John Miner, Theories of Organizational Behavior (Chicago: Dryden Press, 1982) presenta una crítica metodológica y conceptual bastante fuerte. Finalmente, la crítica no tenida en cuenta de Lawrence Mohr por su reto al trabajo, Explaining Organizational Behavior: The Limits and Possibilities of Theory and Research (San Francisco: Jossey-Bass, 1982), plantea temas incluso más fundamentales. 85 Ibid., pág. 239. 90 Ibid., pág. 240. se refiere a «tener voz o influencia»; Tannenbaum y sus colegas hablan siempre de control. ¿Se ha brían obtenido resultados diferentes si se hubieran utilizado las

palabras «control» o «poder» en la Indice 361 pregunta? Véase la discusión de este problema en relación con la medición del supuesto poder de distintos departamentos funcionales en Charles Perrow, «Departmental Power and Perspectives in Industrial Firms», en Power and Organizations, ed. Mayer Zald (Nashville, Tenn.: Vanderbilt University Press, 1979), págs. 59-70. 2) No se da ninguna información relativa a la desviación típica de las respuestas. ¿Son muy consistentes en los distintos niveles? Si no lo son, ¿va la variación asociada a las preguntas de moral y satisfacción indicando que esto es lo que, realmente, se está midiendo en lugar del control? 3) En algunas organizaciones (concesionarios de automóviles, compañía manufacturera de Weldon) se producen resultados no esperados que deberían ser examinados con detalle. 4) Parece estar actuando, en determinadas situaciones, un efecto de

suma cero. En las estaciones de reparto, cuanta más influencia tienen los trabajadores, menos influencia global hay en la estación (ibid., págs. 154-159), y esto puede aplicarse también a algunas otras organizaciones estudiadas. Desgraciadamente, en su estudio posterior de organizaciones en varios países se pasaron por alto, una vez más, estos problemas (véase la nota a pie de la pág. 112). 14 Storing, «The Science of Administration: Herbert A. Simón». y Rodney Schneck, «Technology, Size, Environment, and Structure in Nursing Subunits», Organi- zational Studies 3, núm. 3 (1982), págs. 221-242. Para el caso de la industria en general, véase W. A. Rushing, «Hardness of Material as Related to División of Labor in Manufacturing Industries», Administrative Science Quarterly 13, núm. 2 (septiembre 1968), págs. 229-245. James Thompson, pionero en este área, ha elaborado su esquema inicial en Organizations in

Action (Nueva York: McGraw- Hill, 1967). Gerald Zeitz encuentra Indice 363 mayor satisfacción en el personal que desempeña roles más estructurados, lo que respalda la teoría, y contiene una buena discusión sobre las diferencias entre mediciones basadas en puntuaciones grupales y las que se basan en puntuaciones individuales —asunto molesto que plaga la investigación sobre estructura/tecnología así como muchas otras. Véase Gerald Zeitz «Structural and Individual Determinants of Organization Morale and Satisfaction», Social Forces 61, núm. 4 (1983), págs. 1088-1108. Beverly P. Lynch examina detalladamente los problemas de medición y conceptualización en su artículo «An Empirical Assessment of Perrow’s Technology Construct», Administrative Science Quarterly 19, núm. 3 (septiembre 1974), págs. 338-356; también el trabajo de Overton et al., citado anteriormente. Han aparecido algunos libros en forma de

colección de artículos, como por ejemplo, el de Fremont Kast y James Rosenzweig, Contingency Views of Organization Management (Palo Alto, Calif.: Science Research Associates, 1973). Ha habido un importante debate sobre el tema en relación con la investigación del grupo Aston, mencionado con anterioridad, pero la refutación empírica más sería se encuentra en Lawrence B. Mohr, «Organizatio- nal Technology and Organizational Structure», Administrative Science Quarterly 16, núm. 4 (diciembre 1971), págs. 444-459. Mohr lo pasó muy mal en su intento de operacionalizar el concepto y, si bien el estudio tiene problemas, es, sin embargo, uno de los más cuidadosos de toda la literatura y el más dañino para esta perspectiva. Parecería que para muchas de las organizaciones de servicios públicos hay cosas más importantes que hacer que maximizar el ajuste entre tecnología y estructura para beneficio de la

consecución eficaz de metas. Véase Perrow, «Demystifying Indice 365 Organizations». 52 Perrow, «A Framework for Comparative Organizational Analysis»; Charles Perrow, «The Ef- fect of Technological Change on the Structure of Business Firms», en Industrial Relations: Contem- porary Issues, ed. porB. C. Roberts (Londres: Macmillan, 1968), págs. 205-219; y Organizational Analysis (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1972), Capítulo 3. 58 T. Bums y G. M. Stalker, The Management of Innovation (Nueva York: Barness & Noble, 1961). ' N. J. Demerath, III y Richard A. Peterson, eds., Systems Change and Conflict (Nueva York: Free Press, 1967). N. J.: Princeton University Press, 1971). Para los reformatorios, véase Mayer N. Zald, «The Co- rrectional Institution for Juvenile

Offenders: An Analysis of Organizational “Character”», Social Problems 8, núm. 1 (verano 1960), págs. 57-67; y David Street, Robert Vinter y Charles Perrow, Organizations for Treatment (Nueva York: Free Press, 1966). Para los hospitales psiquiátricos, véase la revisión bibliográfica de Charles Perrow, «Hospitals: Technology, Goals, and Structure», en Handbook of Organizations, capítulo 22, ed. por James March (Chicago: Rand McNally, 1965), páginas 910-971. Para un libro básico y de los más agudos, sobre la subcultura de las instituciones, véase Erving Goffman, Asylums (Nueva York: Doubleday, 1961). 18 Gary L. Wamsley, Selective Service and a Changing America (Columbus, Ohio: Charles E. Merrill, 1969): James W. Davis, Jr. y Kenneth M. Dolbeare, Little Groups of Neighbors: The Selective Service System (Chicago: Markham, 1968).

3 Sol Levine y Paul E. White, «Exchange as a Conceptual Indice 367 Framework for the Study of Interor- ganizational Relationships», Administrative Science Quartely 5 (marzo 1961), págs. 583-610; Euge- ne Litwak y Lydia F. Hylton, «Interorganizational Analysis: A Hypothesis on Co-ordinating Agencies», Administrative Science Quarterly 6, núm. 4 (marzo 1962), págs. 395-420, y Hermán Turk y Myron J. Lefkowitz, «Toward a Theory of Representation Between Groups», Social Forces 40 (mayo 1962), págs. 337-341. 13 Arthur L. Stinchcombe, «Bureaucratic and Craft Administration of Production: A Compara- tive Study», Administrative Science Quarterly 4 (septiembre 1959), págs. 168187. 15 Ibid., pág. 170. 36 La introducción más asequible para aplicar estas técnicas a

las organzaciones está en Paul Di- Maggio, «Structural Analysis of Organizational Fields», en Animal Review of Research in Organizations, vol. 8, ed. Barry Staw y L. L. Cummings (Greenwich, Conn.: JAI Press, en prensa). 38 El ejemplo de la empresa de ambulancias de nuestro relato está inspirado en el excelente libro de Murray Milner Unequal Care: A Case Study of Interorganizational Relations in Health Care (Nueva York: Columbia University Press, 1980), y en una seri&de nuevos artículos del New York Times a comienzos de 1978 sobre el «robo de pacientes» por parte del sistema de ambulancias. Para otros dos excelentes estudios médicos que están muy próximos a un análisis de redes, véase Robert Alford, Health Care Politics (Chicago: University of Chicago Press, 1977); y Kenneth McNeil y Edmond Minihan, «Regulation of Medical Devices and

Organizational Behavior in Hospitals», Administrative Science Indice 369 Quarterly 22, núm. 3 (septiembre 1977), págs. 475-490. El ámbito sanitario es posiblemente el que ha ido más allá en cuanto al análisis organizacional. Ciertamente, la disciplina se creó en este área. Pero los estudios específicos sobre organización/entorno no han sido especialmente imaginativos. Aunque no relacionados directamente con las cuestiones interorganizacionales como tales, las mejores intuiciones siguen proviniendo de algunos trabajos destacables de David Méchame y Eliot Fréidson. 50 Howard E. Aldrich, Organizations and Environments (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice- HaU, 1979). del establecimiento si es un número pequeño de organizaciones el que controla las políticas de capital, trabajo, y producción de sus muchos establecimientos. El tamaño del establecimiento sigue sien-

do grande en el sector manufacturero. El 70 por 100 de los empleados de este sector, por ejemplo, trabajan en establecimientos con más de 100 empleados. Sospecho que una buena proporción del 25 por 100 restante trabajan en sucursales más que en pequeños negocios. En los sectores del comercio y los servicios, es bastante pequeño el tamaño de los establecimientos, pero pienso que la mayoría de éstos no son negocios independientes sino cadenas. El 1 por 100 de las organizaciones de servicios que tienen más de un establecimiento dan empleo a más del 37 por 100 de todos los trabajadores de los servicios. Hay así empresas muy grandes y hay también empresas grandes con un solo establecimiento. Sólo un 2 por 100 de las empresas de venta al por menor tienen más de un establecimiento, si bien éstas emplean al 51,6 por 100 de todos los trabajadores de la venta al por menor. Y sólo un 5,4 por 100 de las

empresas manufactureras tienen más de un establecimiento, dando Indice 371 trabajo al 76 por 100 de todos los empleados de las industrias manufactureras. Así pues, una pequeña minoría de organizaciones son o bien establecimientos muy grandes ep sí mismos o controlan, a través de sucursales, de un 37 a un 76 por 100 más de trabajadores, dependiendo del sector. El tamaño de un establecimiento tiene un efecto socio-psicológico importante en el lugar de trabajo, pero son también variables importantes las políticas de personal, las políticas de inversión de capital, las políticas de apertura y cierre de fábricas. 55 W. Graham Astley y Andrew H. Van de Ven, «Central Perspectives and Debates in Organi zational Theory», Administrative Science Quarterly 28 (1983), págs. 245-273; las citas son de las páginas 258, 260. Véase Amos Hawley, Human Ecology: A Theory

of Community Structure (Nueva York: Ronald Press, 1950), y «Human Ecology», en The International Encyclopedia ofthe Social Sciences, vol. 4, ed. David L. Sills (Nueva York: Crowell-Collier y Macmillan, 1968), págs. 328-337; Kenneth Benson, «The Interorganizational NetWork as a Political Economy», Administrative Science ' Herbert Simón, «The Architecture of Complexity», Proceedings ofthe American Philosophi- cal Society 106 (1962), págs. 467482. “ Veáse Putterman, «On Some Recent Explanations...», pág. 175; y Oliver Williamson, Markets and Hierarchy: Analysis and Antitrust Implications (Nueva York: Free Press, 1975), págs. 67-70. El economista Greg Dow, al comentar un borrador de este capítulo, plantea una cuestión más básica: «Alchian y Demsetz se encuentran

con un problema más genuino aquí. Si el mercado laboral es perIndice 373 fectamente competitivo, ningún trabajador sufre el “castigo” de ser despedido puesto que dispone de idénticos términos contractuales en otras empresas. Por tanto, no está claro por qué el jefe necesita de autoridad para despedir a la gente, o qué se consigue con la autoridad. Además, puesto que los trabajadores pueden irse en cualquier momento, a ningún trabajador puede pagársele menos de lo que esperaría ganar en otro sitio, y tampoco funcionarán castigos del tipo de congelación de salarios. En la realidad, se necesita algún grado de desempleo para lograr que tales amenazas sean eficaces.» Es evidente que los economistas, lo mismo que los capitalistas, necesitan el desempleo para 39 Hay otras críticas al trabajo de Williamson y al trabajo relacionado con él de Alfred Chand- ler. Williamson exploró la

historia inicial del capitalismo, diciendo que las jerarquías demuestran ser más eficientes que las cooperativas y el contrato interior, pero el historiador de la economía S. R. H. Jones a escrito una crítica devastadora de la evidencia e interpretaciones de Williamson. Igualmente, el historiador Richard Du Boff y el economista Edward Hermán han revisado el trabajo de Chandler desde una perspectiva muy crítica, aportando evidencia de que el surgimiento de algunas jerarquías descritas por Chandler tenía que ver más con el poder del mercado que con la eficacia de la coordinación (yo mismo he hecho una crítica parecida con una evidencia más modesta). En un volumen dedicado al trabajo de Williamson, Arthur Francis ha presentado un ensayo concienzudo sobre el tema de la eficiencia frente al poder del mercado. Véase S. R. H. Jones, «The Organization of Work: A Historical Dimensión»,

Journal of Economic Behavior and organization 3, núms. 2-3 Indice 375 (1982), págs. 117-137, replicando a Oliver Williamson, «The Organization of Work: A Comparative Institutional Assessment», Journal of Economic Behavior and Organization 1 (1980), págs. 538 (con 5 El análisis sectorial rebaja muchos de los demás excesos del libro, por ejemplo, la tendencia de tratar a los hospitales como institucionalizados, siendo considerado el tratamiento médico eficaz «menos importante» que los procedimientos ritualistas (Meyer y Scott, Organizational Environments, página 39). (En el capítulo 6 de este libro, se considera a los hospitales tanto técnicos como institu