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Sistemas esbeltos pag 275

Los sistemas esbeltos son sistemas de operaciones que maximizan el valor agregado de cada una de las actividades de una compañía, mediante la reducción de los recursosinnecesarios y la supresión de los retrasos en las operaciones. Abarcan la estrategia de operaciones, diseño de procesos, administración de la calidad, administración de las restricciones, diseño de ladistribución física, diseño de la cadena de suministro y administración de la tecnología e inventarios de una empresa, y puede usarse tanto en empresas de servicios como manufacturas. La gestión por procesos contribuye a los sistemas esbeltos dando una visión de amplio espectro que supera la concepción de ejecución de actividades, procedimientos y tareas y enfocando la acción empresarial en general y la del sistema productivo en particular para generar respuestas eficientes a las demandas y requerimientos de los mercados y los consumidores. Esto permite a los miembros de la organización enfocarse en la satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes y consumidores.

SISTEMAS ESBELTOS EN LA ORGANIZACIÓN Los sistemas esbeltos afectan los vínculos internos entre los procesos centrales y auxiliares de una empresa y los vínculos externos que tiene consus clientes y proveedores. El diseño de las cadenas de valor que usan el método de los sistemas esbeltos es importante para varios departamentos y áreas funcionales de toda la organización. La altadirección debe aceptar la filosofía de los sistemas esbeltos y convertiría en parte de la cultura y aprendizaje de la organización. Mejora continua usando un enfoque de sistema esbelto Este es uno de los sistemas más populares, el cual es Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio, es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación. La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula,

así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock, se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. Muchas empresas utilizan el proceso de prueba y error para desarrollar operaciones de manufactura mas eficientes, y esto hacen que fabriquen partes en línea de ensamblaje justo en las cantidades necesarias y para esto los procesos de servicio, como programación, facturación, contabilidad y planeación financiera pueden ser mejorados con sistemas esbeltos. Se pueden usar tácticas como kaizen, esto para eliminar el problema del desperdicio excesivo y haya una mejora en el trabajo de la empresa proporcionando a los empleados capacitación adicional, o encontrar proveedores de más alta calidad. Consideraciones de la cadena de suministro en sistemas esbeltos Los sistemas esbeltos operan con niveles bajos de capacidad de inventarios nosotros como empresa debemos tener una relación amplia con nuestro proveedor, y nuestros abastecimientos deben enviarse con frecuencia y así poder tener tiempos de entrega más cortos y así mismo tener una alta calidad. De esta manera buscamos mejorar la eficiencia y reducir los inventarios a lo largo de toda la cadena. Las relaciones con los proveedores no deben ser estrechos al contrario los debemos de considerar como socios en un proyecto en donde nosotros con el proveedor queremos tener una buena relación y que sea a largo plazo. Lotes pequeños Los sistemas esbeltos usan tamaño de lotes pequeños, los cuales son las cantidades de artículos que se procesan juntos, lo cual pueden reducir el nivel promedio del inventario respecto a los lotes grandes, y cuando son pequeños pasan por el sistema más rápido que los grandes ya que no tienen materiales esperando, si se encuentran artículos defectuosos lo que son los lotes grandes o artículos ocasionan mayores retrasos puesto que se tiene que revisar uno por uno y esto ocasiona más trabajo. Método de jalar el flujo de trabajo Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Un sistema de fabricación o reposición en pull es un sistema totalmente orientado al cliente donde solamente se fabrica lo que el cliente (interno

o externo) nos solicita. Además de esto, se busca maximizar el aporte de valor al producto, el flujo continuo frente a la gestión de stock de seguridad y la flexibilidad en la fabricación

Cuando la planeación empuja la producción, los tamaños de las órdenes de producción se basan en pronósticos de mediano o largo plazo, por lo que generalmente son grandes y variables, y generan altos inventarios, cuyo costo se compensa por las economías de escala del producto. Este enfoque es conveniente cuando la manufactura del producto enfrenta importantes economías de escala y, en particular, cuando la demanda es estacional se aplica la estrategia de mantener inventarios para la temporada pico, así se evita invertir en capacidades de producción muy altas. El riesgo que enfrenta el enfoque push radica en la ocurrencia de cambios radicales en los patrones de demanda, que hacen obsoleto al producto en inventario, por lo que este enfoque sólo funciona en caso de bienes poco diferenciados o cuando existen contratos de suministro que aseguren la venta del producto. Calidad en la fuente Para que el sistema funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente, resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción. Cargas uniformes en las estaciones del trabajo Es posible lograr que las cargas sean unifomes si se realiza el ensamble del mismo tipo y número de unidades todos los días, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo. La planificación de la capacidad en la cual se reconocen las estaciones de trabajo críticas y el balance de línea son dos métodos para realizar el programa maestro de producción mensual. Componentes estandarizados y métodos de trabajo

La estandarización de componentes, también conocida como uso de partes en común o modularidad, favorece la respetabilidad. Por ejemplo, una empresa que elabora 10 productos a partir de 1000 componentes diferentes podría volver a diseñar dichos productos de manera que estuvieran constituidos por sólo 100 componentes diferentes, aunque con mayores requisitos diarios. Puesto que ahora los requisitos por componente se incrementan, lo mismo sucederá con la repetitividad; es decir, cada trabajador tendrá que realizar todos los días, con mayor frecuencia que antes, una tarea o un método de trabajo estandarizado. La productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayor número de repeticiones, los trabajadores aprenden a llevar a cabo esa tarea con más eficiencia. La estandarización de los componentes y los métodos de trabajo ayudan a la gerencia a alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y los inventarios bajos.

Fuerza de trabajo flexible Los miembros de las fuerzas de trabajo flexible pueden recibir capacitación para desempeñar varias funciones. Cuando la mayoría de las tareas requiere niveles de habilidad bajos, con poco entrenamiento es posible alcanzar un alto grado de flexibilidad en la fuerza de trabajo. En situaciones en las que son necesarios niveles de habilidad más altos, la transferencia de los trabajadores a otros puestos suele requerir una capacitación extensiva y costosa. Por lo general, la flexibilidad es sumamente benéfica: los empleados pueden ser transferidos de una a otra estación de trabajo para ayudar a aliviar los cuellos de botella en cuanto éstos se presentan, sin tener que recurrir a “colchones” de inventario éste en un aspecto importante del flujo uniforme de los sistemas. O bien, pueden realizar el trabajo de sus compañeros que están enfermos o de vacaciones. Si bien es cierto que al asignar trabajadores a tareas que no realizan habitualmente disminuye la eficiencia, cierto grado de rotación alivia el aburrimiento y reanima a los trabajadores.

Producción automatizada La automatización desempeña un papel importante en los sistemas JIT y es la clave para la producción de bajo costo. Sakichi Toyoda, dijo en una ocasión: “siempre que tenga dinero, inviértalo en maquinaria.” El dinero liberado gracias a las reducciones de inventario que el sistema JIT permite, puede invertirse en sistemas de automatización para abatir los costos. Por supuesto, los beneficios consisten en mayores ganancias, mayor participación de mercado (porque la empresa reduce sus precios) o ambas cosas. Sin embargo, la automatización deberá planearse con mucho cuidado. Muchos gerentes creen que si un poco de automatización es bueno, una cantidad mayor será mejor. Sin embargo, no siempre ocurre así, finalmente los humanos son capaces de hacer algunos trabajos mejor que los robots.

Practicas cinco s La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S: 

Clasificar: separar los artículos necesarios de los innecesarios

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arreglar: acomodar con cuidado lo que queda



Limpiar: arreglar el área de trabajo



Estandarizar: establecer programas para realizar limpieza y clasificación

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sustentar: crear una disciplina y realizar las primeras cuatro

Mantenimiento preventivo Por el hecho de que el JIT pone mayor atención a los flujos de materiales cuidadosamente ajustados y a la presencia de muy pocos inventarios de “colchón” entre las estaciones de trabajo, cualquier tiempo ocioso de las máquinas que no haya sido planeado suele ser muy perturbador. Con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duración del tiempo ocioso de las máquinas. Después de haber realizado las actividades habituales de mantenimiento, el técnico tiene la posibilidad de efectuar pruebas en otras partes de la maquinaria que, a su juicio, pudiera ser necesario sustituir. Si los reemplazos se llevan a cabo en los periodos de mantenimiento regularmente programados, la operación de recambio resulta más sencilla y rápida que cuando se intenta reparar las averías en una máquina que se encuentra en plena producción. Dicho mantenimiento se realiza de acuerdo con un programa, en el cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo del programa de mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos que implicaría el hecho de que una máquina pudiera fallar. Otra táctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus máquinas en óptimas condiciones. Sin embargo, esta táctica suele limitarse a las tareas de limpieza en general, lubricación

superficial y ajustes menores. Para el debido mantenimiento de máquinas de alta tecnología se requieren especialistas capacitados. Sin embargo, la correcta realización de operaciones de mantenimiento, aunque sean muy sencillas, permite avanzar considerablemente hacia la meta de mejorar el rendimiento de las máquinas.

Sistema de producción Toyota En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con suministradores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos. El Sistema de Producción Toyota, revierte la crisis que se presentaba en la producción en cadena Fordista. El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado 9 para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles.

Diseño de distribución de sistemas esbeltos Los bancos utilizan estrategias en sus operaciones de verificaciones, lo mismo que hacen los ups en sus procesos de clasificación, como cuando los volúmenes no son suficientes para justificar una línea dedicada a varios trabajadores a un solo tipo de cliente o producto. Un trabajador varias maquinas En la administración puede establecerse una línea para mantener ocupado a un trabajador en este caso con varias máquinas en una estación de trabajo y con esto se reduce el inventario y los requerimientos de la mano de obra y se automatiza el trabajo.

Tecnología de grupos Es una filosofía de manufactura en la cual se identifican las piezas similares para tomar ventajas de sus características comunes de diseño y fabricación, las piezas similares se agrupan a familias de piezas, así mismo se alcanza la eficiencia al acomodar el equipo de producción en celdas. Mapeo de flujo de valor

Es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar desperdicios, pudiendo ser útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio

Sistema kanban El Kanban es un sistema de gestión del trabajo en cursos, que sirve principalmente para asegurar una producción continua y sin sobrecargas en el equipo de producción multimedia. El Kanban es un sistema de gestión donde se produce exactamente aquella cantidad de trabajo que el sistema es capaz de asumir. El Kanban es un sistema de trabajo justintime, lo que significa que evita sobrantes innecesarios de stock, que en la gestión de proyectos multimedia equivale a la inversión innecesaria de tiempo y esfuerzo en lo que no necesitaremos (o simplemente es menos prioritario) y evita sobrecargar al equipo. El Kanban es una aproximación a la gestión del cambioorganizativo, no es un proceso de desarrollo de productos multimedia o de gestión de proyectos. El Kanban es una aproximación a la introducción de cambios en el ciclo de vida de desarrollo de productos multimedia o metodología de gestión de proyectos ya existente. Con el Kanban, empezáis con algo en lo que estás ahora mismo en la gestión de vuestro equipo de producción. No hay que empezar de cero en la organización de una empresa para adoptar el Kanban. En la gestión del trabajo en curso con Kanban, se busca un concepto clave como es limitareltrabajoencurso. Está demostrado que, cuanto más trabajo en curso se gestione a la vez, los índices de calidad disminuyen drásticamente. En la producción de proyectos multimedia, aumentar el trabajo en curso implica aumentar la cantidad de errores que este proyecto multimedia tendrá como consecuencia de la poca capacidad de concentración que los desarrolladores podrán dedicarle a las tareas.