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EAP DE DERECHO MERCADOTECNIA NOTA TECNICA N° 1

¿QUE SON LOS SERVICIOS? CONCEPTO DE SERVICIOS Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Los servicios incluyen una diversidad de actividades desempeñadas por un crecido número de funcionarios que trabajan para el estado (servicios públicos) o para empresas particulares (servicios privados); entre estos pueden señalarse los servicios de: electricidad, agua potable, aseo, teléfono, telégrafo, correo transporte, educación, cibercafés, sanidad y asistencia social. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien. Un servicio se diferencia de un bien (físico o intangible) en que el primero se consume y se desgasta de manera brutal puesto que la economía social nada tiene que ver con la política moderna; es muy importante señalar que la economía nacional no existe siempre en el momento en que es prestado. Al proveer algún nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un servicio participan en una economía sin las restricciones de llevar inventario pesado o preocuparse por voluminosas materias primas. Por otro lado, requiere constante inversión en mercadotecnia, capacitaciones y actualización de cara a la competencia, la cual tiene igualmente pocas restricciones físicas. Los proveedores de servicios componen el sector terciario de la industria. Definición establecida en la serie de normas ISO 9000 Un servicio que tiene como resultado de llevar a cabo necesariamente al menos veinte actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y el servicio y generalmente es intangible. La prestación de un servicio puede implicar:  una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo, reparación de un automóvil);  una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar la devolución de los impuestos);  la entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de información en el contexto de la transmisión de conocimiento);  la creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurante). Tipos de servicios Hay dos grandes maneras de clasificar los servicios. Una de ellas es clasificándola en servicios públicos y privados. Servicios públicos y privados

Servicio Público: Prestaciones reservadas en cada Estado a la órbita de las administraciones públicas y que tienen como finalidad ayudar a las personas que lo necesiten, p. ej., hospitales y empresas postales. Servicio Privado: son aquellos servicios que entrega una empresa privada y que sirve para satisfacen intereses o necesidades particulares de las personas con fin de lucro, p. ej., empresas de comunicaciones y gas. Servicios de mantenimiento Son aquellos que ofrecen mantener bajo un método preventivo los artículos que requieren su cuidado, p. ej., los televisores, las enceradoras, las bicicletas o a nivel industrial como las máquinas de uso diario, camiones, carros, motocicletas. Servicios a domicilio] Son aquellos que el cliente utiliza sin moverse de su hogar y que contrata por medio de vía telefónica o Internet, por ejemplo: alimentos como pizza, películas, etc. Servicios de alquiler Son aquellos que la persona contrata para satisfacer una necesidad momentánea o por algún tiempo, por ejemplo: arriendo de casa, arriendo de automóviles, etc. Servicios de talleres Son los servicios que ofrecen personas individuales en el cuidado del mantenimiento y reparación de algún artículo de necesidad. Normalmente funcionan dentro de un taller. Características de los servicios Las características que poseen los servicios y que los distinguen de los productos son:  Intangibilidad: esta es la característica más básica de los servicios, consiste en que estos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra. Esta característica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados fácilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestación.  Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca serán idénticos o iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo servicio son realizadas por personas a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando sólo el estado de ánimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atención a las personas que prestarán los servicios a nombre de la empresa.  Inseparabilidad: en los servicios la producción y el consumo son parcial o totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta el servicio.  Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en otro momento, por ejemplo un vuelo con un asiento vacío en un vuelo comercial.  Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un derecho a recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero no su propiedad. Después de la prestación solo existen como experiencias vividas.

Elementos para un buen servicio Un servicio efectivo fomenta la lealtad entre los clientes y asegura que ellos recomienden tu negocio a familiares y amigos. Incluso los mejores productos y los mejores precios, pueden ser opacados por una mala experiencia de los clientes o por la interacción con alguien en tu equipo de servicio al cliente. En realidad, invertir en un excelente servicio al cliente es invertir en el éxito de tu negocio. Conocimiento Piensa en las veces que has hablado con alguien por teléfono que no entendía tu problema o las veces que has preguntado dónde había algo en una tienda y la persona en el piso no tenía ni idea. Estas experiencias son igual de frustrantes para los clientes como lo son para ti. Los empleados deben ser capaces de responder rápida y correctamente a la mayoría de las preguntas formuladas por los clientes, sin la necesidad de pedir ayuda a otro empleado o encontrar a un administrador. Conveniencia Piensa en la manera en que tus clientes pueden ponerse en contacto con tu empresa. Entre más métodos de contacto proporciones, más conveniente será tu servicio. Por ejemplo, muchas empresas han añadido soporte de chat en vivo y foros moderados a sus sitios web de apoyo. Estas opciones permiten a los clientes elegir qué método funciona mejor para ellos, en su tiempo. A nadie le gusta estar en espera durante media hora, por lo que brinda a los clientes una amplia gama de formas de contacto contigo. Retroalimentación Si no le preguntas a tus clientes lo que piensan del servicio al cliente, es muy probable que te será difícil saber lo que está mal o bien. Ofrece a tus clientes encuestas dirigidas a identificar las áreas problemáticas, o simplemente preguntarles cómo creen que lo estás haciendo hasta ahora. La mayoría de los clientes estarán encantados de pasar un rato hablando de las cosas que les gusta o no sobre tu servicio al cliente y se puede utilizar esa información para hacer los cambios para mejorar. Perspectiva Es fácil perder de vista la perspectiva del cliente cuando se trata de un problema. Asegúrate de hacer tantas preguntas como te sea posible para obtener una buena idea de como se siente el cliente y luego trabaja con esa información para ponerte en sus zapatos. Muchos clientes insatisfechos simplemente quieren ser escuchados y una vez que han puesto su queja se sienten mejor y no exigen una indemnización adicional. Exceder las expectativas Investiga lo que los clientes esperan de un departamento de servicio, entonces trabaja para superar esas expectativas. Por ejemplo, un cliente que llama a una línea de soporte técnico espera que su problema sea resuelto. También puede tener malas expectativas, al igual que un largo tiempo de espera o la negociación con un representante de servicio al que no le importa. Supera estas expectativas, acortando los tiempos de espera, proporcionando representantes serviciales, amables y resuelve problemas de manera eficiente en el primercontacto.

2.- LA CONSTRUCCIÓN ESTRATÉGICA DEL SERVICIO, MISIÓN Y VISIÓN La planeación (o planificación) estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión, la misión y los valores de una empresa, se analiza su situación externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque global de la empresa, razón por la cual se basa en objetivos y estrategias que parecen simples y genéricos, pero que afectan a una gran variedad de actividades. Debido también a su carácter organizacional, ésta es realizada por la cúpula de la empresa y proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque hoy en día en la práctica, debido a los constantes cambios que se dan en el mercado, para un periodo de 3 a un máximo de 5 años. Otras características de la planeación estratégica son que es móvil y flexible, requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios que fueran necesarios y, a pesar de ser realizada por la cúpula de la empresa, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa. Veamos a continuación cuáles son las etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica: 1. Declaración de visión, misión y valores El proceso de la planeación estratégica empieza por el desarrollo de las declaraciones de la visión, la misión y los valores de la empresa. La visión indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración de visión es: “Ser la marca líder de autos en el mundo”. La misión indica el objeto, propósito o razón de ser una empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración de misión es: “Deleitar a nuestros clientes”. Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como propios son: innovación, honestidad, desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo. Desarrollar las declaraciones de la visión, la misión y los valores permite establecer una base sobre la cual establecer los objetivos y formular las estrategias, ya que por ejemplo permite establecer objetivos y formular estrategias que ayuden a alcanzar la visión, que sean congruentes con la misión, y que no vayan en contra de los valores. Y para tener un diagnostico de la empresa se utiliza el análisis FODA; es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo de la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión institucional. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institución. Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Fortalezas Análisis Interno

Capacidades distintas

Recursos y capacidades escasas

Ventajas naturales

Resistencia al cambio

Recursos superiores

Problemas de motivación del personal

Oportunidades Análisis Externo

Debilidades

Amenazas

Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Altos riesgos - Cambios en el entorno

Posicionamiento estratégico 2. Análisis externo Un análisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en éste. Algunas de estas fuerzas o factores son:      

fuerzas económicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de inflación, tasa de interés, etc. fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc. fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes antimonopolio, etc. fuerzas tecnológicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos, nuevos sistemas de comunicación, etc. consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo, comportamientos de compra, etc. competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades, etc.

Realizar un análisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades que podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a dichas amenazas. 3. Análisis interno Un análisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los que ésta cuenta.

Algunos de estos elementos o factores son:     

en el área administrativa: objetivos, estrategias, políticas, valores, cultura, estructura, planeación, organización, dirección, control, etc. en el área de marketing: ventas, producto, precio, distribución, promoción, publicidad, servicio al cliente, etc. en el área de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc. en el área de recursos humanos: contratación, capacitación, remuneración, incentivos, liderazgo, motivación, desempeño, etc. en el área de producción: disposición de planta, adquisición de insumos, control de existencias, subcontratación, eficiencia, tecnología, etc.

Realizar un análisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, y así poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar dichas debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades de la empresa. 4. Establecimiento de objetivos a largo plazo Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5 años, que suelen estar basados en expresiones genéricas, y que una vez alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa. Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:       

ser la empresa líder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participación en el mercado. ser una marca líder en el mercado. ser una marca reconocida en el mercado.

Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar las debilidades, pero que a la vez ayuden a alcanzar la visión de la empresa, y tengan en cuenta la misión y los valores de la misma, así como la situación del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta. 5. Formulación, evaluación y selección de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en el proceso de la planeación estratégica consiste en formular, evaluar y seleccionar lasestrategias que permitan alcanzar dichos objetivos. El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente: 1.

se evalúan los resultados del análisis externo (situación del entorno) y del análisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visión, la misión y los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

2.

se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. 3. se evalúan las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas, costos y beneficios de cada una. 4. se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a su prioridad o atractivo. Algunos ejemplos de estrategias son:           

la adquisición de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la empresa (integración hacia adelante). la adquisición de uno de los proveedores de la empresa (integración hacia atrás). la adquisición de uno de los competidores (integración horizontal). la búsqueda de una mayor participación en el mercado (penetración de mercado). la incursión en nuevos mercados geográficos (desarrollo de mercado). la mejora de los productos (desarrollo del producto). el lanzamiento de nuevos productos (diversificación). la reducción de costos (encogimiento). la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversión). la venta de todos los activos de la empresa (liquidación). la formación de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).

En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de la mejor manera posible la visión y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero que así como estos últimos, tengan en cuenta también la situación del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. 6. Diseño de planes estratégicos Los planes estratégicos son documentos en donde se especifica cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas. Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratégicos son:      

objetivos a corto y mediano plazo: cuáles serán los objetivos a corto y mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta 3 años, y que suelen ser más específicos que los de largo plazo) que permitirán alcanzar los objetivos a largo plazo. estrategias específicas o cursos de acción: cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar con el fin de alcanzar los objetivos a corto y mediano plazo. asignación de recursos: qué recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos se van a utilizar, y cómo se van a distribuir. encargados y responsables: quiénes serán los encargados y responsables de la implementación o ejecución de las estrategias. plazos de implementación o ejecución: cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados. inversión o presupuesto: a cuánto ascenderá la inversión o presupuesto destinado a la implementación o ejecución de las estrategias.

En general, los planes estratégicos sirven de guía para la implementación o ejecución de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinación de las actividades necesarias para ésta, y permiten un mejor control y evaluación de los resultados. 7. Implementación de estrategias El proceso de la planeación estratégica suele culminar con la etapa del diseño de los planes estratégicos; sin embargo, en ocasiones también se considera a la etapa de implementación de las estrategias como parte de ésta, ya que de nada sirve formular estrategias si éstas no se ponen en práctica. La implementación de las estrategias consiste en poner en práctica los planes estratégicos previamente diseñados (por ejemplo, hacer efectivo la distribución de los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de implementar las estrategias), además de realizar otras actividades necesarias para la implementación. Pero además de ello, la implementación de las estrategias también suele implicar: 





la motivación de los trabajadores: gran parte del éxito de la implementación de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el cumplimiento de ésta. Una forma de lograr ello es haciéndolos participar en la mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica, y no solo en la etapa de implementación. el manejo de conflictos: la implementación de estrategias suele generar conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o por incongruencias entre los objetivos de dos áreas. Una forma de manejar los conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y discutan sus diferencias. la reducción de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar también un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto, resistencia a éste en los trabajadores. Una forma de reducir la resistencia al cambio es asegurándose de que los trabajadores sepan bien lo que está sucediendo y las razones de ello.

A diferencia de otras etapas de la planeación estratégica, la etapa de implementación de las estrategias requiere la participación de la mayor cantidad posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les debe comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos. 7. Control y evaluación de estrategias Finalmente, la etapa de control y evaluación de las estrategias también suele corresponder a la administración estratégica antes que a la planeación; sin embargo, en ocasiones también es considerada como parte de ésta. El control consiste en hacer seguimiento a la implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que las actividades se estén realizando de acuerdo a lo establecido en los planes estratégicos o, en todo caso, que ayuden realmente con ésta.

Mientras que la evaluación consiste en evaluar los resultados de la implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estén cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados. Tanto el control como la evaluación implican también tomar las medidas o acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la implementación o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados esperados (en el caso de la evaluación). Las medidas o acciones correctivas podrían implicar correcciones en la formulación o implementación de las estrategias, revisiones de la visión, la misión o los objetivos, cambios en el personal encargado de la implementación o una mayor capacitación del mismo, una nueva distribución de los recursos, una mayor inversión y, en último caso, la formulación de nuevas estrategias.

3.- EL SERVICIO COMO UNIDAD ESTRATÉGICA Los negocios deben verse como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso de producción de bienes (Levitt,1960). Los productos perecen pero las necesidades básicas permanecen. Una unidad estratégica de negocio (UEN) se puede definir sobre la base de tres dimensiones: el público objetivo a quien se atenderá, las necesidades que se tratan de llenar y la tecnología que satisface dichas necesidades (Abell, 1980). Una UEN puede ser una o más divisiones de la compañía, una línea de producto dentro de una división, o a veces un solo producto o marca. Tienen las características de ser un único negocio o un conjunto de negocios relacionados que se pueden planificar separadamente del resto de los de la empresa. Tienen su propia competencia que está tratando de igualar o superar. Además tienen su propio director, que es responsable de la planificación estratégica y de la consecución de objetivos y que controla la mayoría de los factores que afectan al beneficio.

EAP DE DERECHO MERCADOTECNIA

Control de lectura 1

Importancia de la mercadotecnia de servicios

Muy poca atención en nuestro sector empresarial se le ha dado al alcance, repercusiones y ventajas sobre lo que conlleva una buena gestión de mercadotecnia de servicios.

En esta oportunidad nos adentramos en sus alcances, repercusiones, beneficio, especialmente ante la visión de cómo la gerencia de Calidad y productividad la interpreta.

FUNDAMENTOS, ASPECTOS BÁSICOS, ALCANCE

Jacqueline Angulo (2005), participante del Programa de Gerencia de Calidad y productividad del Área de postgrado de Faces, Universidad de Carabobo comenta que servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra; es esencialmente intangible que proporciona la satisfacción de deseos y que no están necesariamente unidas a la venta de un producto u otro servicio. Para producir un servicio se puede o no requerir el empleo de bienes tangibles. Sin embargo, cuando dicho uso se requiere no hay transferencia de la propiedad (en forma permanente) de estos bienes tangibles. Por esta razón, los servicios en forma típica poseen características distintivas que crean retos y oportunidades especiales de mercadotecnia. Estas características dan por resultado programas de mercadotecnia que a menudo son substancialmente distintos de aquellos que encontramos en la mercadotecnia de productos. Al trabajar con Servicios se contemplan características como: Intangibilidad del producto, Inseparabilidad (Proveedor/ Servicio), Variabilidad (existen muchos factores que inciden en la calidad del servicio), Calidad de Perecedero (No pueden ser almacenados para usarlos) y Heterogeneidad (Existencia de diversidad) entre otros; esto no sucede así con un producto, de allí la importancia de considerar estos factores al establecer un estudio de mercadotecnia en estas ramas. Por otro lado debido a la heterogeneidad de servicios que se pueden ofrecer o solicitar, su alcance va desde: 1.-Vivienda: (incluye el alquiler de hoteles, motéeles, apartamentos, casas y granjas).

2. Actividades hogareñas: (incluye aparatos, reparaciones de las casas, de equipo casero, jardinería y limpieza del hogar).

3. Recreación: (incluye el alquiler y reparación de equipo empleado en participar en actividades recreativas de entretenimiento; también la admisión a todos los eventos de entretenimiento, recreación y diversión).

4. Cuidado personal: (incluye lavandería, tintorería, cuidados de belleza).

5. Cuidado médico: (incluye todos los servicios médicos, dentales, enfermería, hospitalización, optometría y todos los demás cuidados).

6.Educación privada.

7. Servicios comerciales y otros profesionales: (incluye servicios de consultoría legal, contable, administrativa y de mercadotecnia).

8. De seguros y financieros: (incluye los seguros personales y sobre la propiedad, servicios de crédito y préstamos, asesoría en inversiones y el servicio de impuestos).

9. Transportación: (incluye flete y servicio de pasajeros en transportes comunes, reparaciones y alquiler de automóviles).

10. Comunicaciones: (incluye teléfono, telégrafo y servicios especializados de comunicación comercial).

Esta situación permite visualizar el alcance del sector servicios, por lo que se establece en forma inmediata la necesidad de aplicación de mercadotecnia en esta área que permita la planificación estratégica que garantice la permanencia y crecimiento de las organizaciones de acuerdo a las necesidades del mercado. Para Ramón Cárdenas (2005), la mercadotecnia de servicios es la aplicación de los principios de la mercadotecnia general a bienes intangibles, (los servicios a diferencias de los productos, son bienes intangibles), con sus respectivas diferencias que su propia naturaleza implica.” Como primer principio dentro de la mercadotecnia de servicio entones señala Cárdenas, se podría decir que es la de construir una realidad mejor en el servicio, es decir, el primer paso en la mercadotecnia de servicio es el servicio mismo. Para producir un servicio se puede o no requerir el empleo de bienes tangibles. Sin embargo, cuando dicho uso se requiere no hay transferencia de la propiedad (en forma permanente) de estos bienes tangibles. Considérese, que los servicios en forma típica poseen características distintivas que crean retos y oportunidades especiales de mercadotecnia. Estas características dan por resultado programas de mercadotecnia que a menudo son substancialmente distintos de aquellos que encontramos en la mercadotecnia de productos. Intangibilidad: Los servicios son intangibles, no pueden verse, probarse, sentirse, oírse u olerse antes de ser adquiridos. Quienes hacen una operación de cirugía cosmética no pueden ver el resultado antes de la adquisición; los pasajeros de una aerolínea no tienen mas que un boleto y la

promesa de llegar sanos y salvos a su destino. Para reducir la incertidumbre, los compradores deben analizar la calidad del servicio. Sacan conclusión respecto de esta por la ubicación, las personas, el equipo, el material de comunicación y el precio, que es lo que pueden ver. Por lo tanto el prestador del servicio debe procurar que en cierta forma sea tangible. Inseparabilidad: Los bienes físicos se producen, después se almacenan, mas tarde se venden y mucho más tarde se consumen, por eso son inseparables de quien los proporcionan, ya sean personas o maquinas. Si una persona es prestadora de servicios, forma parte del servicio. Como su cliente también esta presente cuando el servicio se produce, la interacción proveedor-cliente es una característica especial de la mercadotecnia de servicios. Tanto el proveedor como el cliente influyen en el resultado. Heterogeneidad: Los servicios son muy variables; su calidad depende del proveedor y de cuánto, dónde y cómo lo hace. Por ejemplo, ciertos hoteles tienen una mejor reputación que otros. En determinado hotel, uno de los empleados del mostrador de registro puede ser alegre y eficiente, mientras que el de la siguiente ventanilla es desagradable y lento. Incluso la calidad del servicio de un solo empleado puede variar según su energía y estado de ánimo en el momento de atender al cliente. Naturaleza perecedera del servicio: Los servicios son perecederos, no pueden ser almacenados para usarlos o venderlos posteriormente. Ciertos médicos cobran a sus pacientes por las citas a las que no asisten porque el valor del servicio existía sólo en el momento en que el paciente no llegó. Esta característica de los servicios no es problema cuando la demanda es constante, pero cuando ésta fluctúa, los proveedores enfrentan problemas. El crecimiento de los servicios, por lo general, no se ha debido a los desarrollos de mercadotecnia en la industria de servicios, sino más bien a la madurez de la economía y al aumento de los niveles de vida de nuestra sociedad. En forma tradicional, los ejecutivos de las compañías de servicio no han estado orientados hacia la mercadotecnia. Quizá podamos identificar las razones para esta carencia de orientación de mercadotecnia. No hay duda de que la tangibilidad de muchos servicios crea a menudo más dificultades a los que se enfrentan los vendedores de producto. En muchas industrias de servicio, particularmente los servicios profesionales, los vendedores piensan de ellos mismos como productores o creadores y no como comercializadores del servicio. También, el fracaso del administrador para reconocer que la competencia existe puede influir en la carencia de interés en la mercadotecnia dentro de algunas industrias, empresas de utilidad pública y ferrocarriles, por ejemplo. Otro participante Guido Villamil sobre el tema nos comenta, que el fundamento del marketing de servicios parte del hecho que las empresas de servicios están tomando conciencia de la importancia de crear una cultura de servicio en su interior donde todos los colaboradores estén comprometidos con la excelencia y comprendan que su principal activo son sus clientes. Pero una cultura de servicio empieza por casa, no se crea de la noche a la mañana, tiene que estar cimentada en valores y debe ser cultivada a diario. Cuando comercializamos servicios debemos tener presente que estos tienen características particulares que los hacen diferentes de los productos tangibles, la principal es justamente que son intangibles, es decir no los podemos evaluar con alguno de nuestros cinco sentidos como la vista, el oído, el olfato, el tacto o el gusto y por tanto deben mercadearse de manera diferente. El servicio cultiva las relaciones con los clientes a través del aprendizaje, uso de información relevante y personalización o mercadeo racional. Además incrementa las ganancias futuras de la empresa, pues le permite retener clientes y vender más con menores costos de promoción y publicidad. Es por ello, que el alcance del mercadeo de servicios va mucho mas allá de la estrategia de mercadeo externo que tienen las empresas manufactureras el cual se concentra en estrategias para conocer las necesidades de los consumidores, ofrecer productos que lo satisfagan, informa sobre la existencia del producto y colocarlos a su alcance. Sin embargo, en el mercadeo de servicio se requiere dedicar mayor atención a dos tipos de mercadeo en los cuales participan los consumidores y empleados: mercadeo interno e interactivo. El mercadeo interno implica que la organización debe contar con empleados capaces y con cultura de servicio. El éxito de mercadeo de una compañía de servicios depende de cómo mercadee el trabajo de sus empleados. Los empleados de servicio son los menos motivados y peor pagados; sin embargo, se espera que ofrezcan la mejor atención. La cultura de servicio que la empresa quiere vender con

sus empleados no siempre es reciproca, internamente los empleados pueden ser clientes insatisfecho. Es importante dotar a los empleados de información y poder para decidir. De otra forma la oportunidad de lograr clientes satisfecho desaparecerá. En servicios la mejor publicidad es la referencia que un cliente pueda dar a sus conocidos, será satisfactoria en la medida en que los empleados puedan resolver problemas. El mercadeo interactivo por otra parte es crucial para los servicios, porque son negocios de alto contacto: ese contacto entre empleado y cliente denominado "momento de la verdad", durante el cual se debe resolver los problemas del cliente. Si la solución se retrasa en espera de la decisión del supervisor, se perderá un cliente quien, por efecto de las referencias hará perder mucho más. No es lo mismo que un cliente espere durante una media hora en el lobby del hotel, porque el empleado necesita autorización superior, que sea informado inmediatamente que el hotel le ofrecer la habitación de lujo al mismo precio porque es un cliente leal. Si no lo era, seguramente comenzara a serlo. Si esos contactos no añaden valor a la oferta de la empresa, se lo restaran, sobre todo cuando el consumidor recibe el mensaje de que sus sugerencias, problemas o quejas no tienen mayor importancia, pues el empleado que lo atiende no tiene suficiente autoridad para decidir. Aquí comienza a adquirir importancia el mercado interno. Esto repercute en un enfoque diferente de estrategias de mercadeo que se enfocan no tanto en la búsqueda de ofrecer tan solo la disponibilidad de un producto o resaltar sus características por sobre la competencia sino que busca vender la idea al cliente que sus expectativas van a ser cumplidas o fueron cumplidas durante la prestación del servicio. Elaborar un resumen del tema en estudio, debatir un caso de mercado de servicios. Servicios profesionales : Servicio profesional, Bancario, Transporte, telecomunicaciones. MERCADO DE SERVCIOS Caso de Salud Agosto 2014, GESTION Estamos de acuerdo en que el sector salud ha aumentado, se mantiene en una dinámica de cambio y de mayor competitividad. El mercado de salud en el Perú en el 2013 fue de US$ 10,000 millones y desde el año 2010, viene creciendo a un ritmo de 18%. El sector privado es el principal motor y está propulsado por el incremento de la capacidad adquisitiva de la población y la mayor penetración de seguros. Las principales clínicas privadas han iniciado sus planes de expansión a través de remodelaciones, ampliaciones y adquisiciones. Su facturación total en el 2013 bordeó los S/. 2,000 millones, habiéndose registrado tasas entre 15% y 20% en los últimos cinco años. No podemos ignorar que este gran crecimiento se encara con las diferencias entre este sector y el público. Según datos proporcionados por KMPG en Perú, la brecha de infraestructura asciende a 40%. “Hasta fines del año pasado, el sector ha estado moviendo US$ 8,000 millones cada año y su crecimiento es de 12% anual. Este crecimiento originó que la red de clínicas no esté preparada, por lo que en algunos casos aún se tienen que hacer colas y es necesario que las empresas de seguros desarrollen su propia infraestructura hospitalaria”, comenta Henry Córdova, socio de Audit y líder de Mercados Industriales y de Consumo de KPMG en Perú. Siguiendo con estas cifras, el Estado ha invertido en este sector un 8.8% del presupuesto nacional, lo que representa US$ 289 per cápita. Este escenario nos sitúa por debajo de la región, ya que Brasil invierte US$ 800 y Chile duplica nuestra cifra. La oferta y las brechas entre el público y privado también se demuestran en la radiografía del perfil sociodemográfico de la demanda en el sector salud. Según Ipsos Perú, más de la mitad de NSE A (62%) acceden a clínicas con seguros privados y las personas de NSE B y C se atienden principalmente en la red de EsSalud.

Un 33% del D acude principalmente a la red del Minsa y otro 40% no se atiende. Por otro lado, una de cada cuatro personas requirió asistencia médica en el último año y no se atendió debido al tiempo de espera para poder concretar una cita o por problemas económicos. La División de Negocios de EPE de la UPC dibuja la torta de los tipos de seguros en el país: el principal asegurador es el Estado, el primero es el Seguro Integral de Salud (SIS) con 13 millones de afiliados y el segundo es EsSalud con diez millones de afiliados, las Fuerzas Armadas y la Policía Nacional del Perú cuentan con tres millones, y cinco millones de personas aún no cuentan con un seguro. Según la Sunasa a marzo del 2014, el sistema EPS tenía 1.8 millones de afiliaciones (incluye los seguros complementarios de trabajo de riesgos), el cual ha logrado tener un crecimiento entre 12% y 15%, mientras que la cartera de seguros oncológicos actualmente se encuentra alrededor de los 800 millones de afiliados. Es importante destacar que el crecimiento del seguro social nacional ha superado el 20% desde el 2010 y que este es motivado por la formalización del empleo y por la Ley Marco de Aseguramiento Universal de Salud. En el caso de las EPS existe una mayor oportunidad debido a que ha crecido el 10% de lo que va del año y cada vez una mayor cantidad de peruanos esperan atenderse en una clínica particular. Del otro lado, solo el 6% de la población tiene acceso a un seguro privado de salud. Para hablar del crecimiento del sector privado de salud debemos remontarnos a alrededor del 2011, cuando las empresas aseguradoras, principalmente, comenzaron las compras e inversiones en el mercado de la clínicas, lideradas por Pacífico, Rímac y el Complejo Hospitalario San Pablo. Con estas acciones integran el servicio de cara a los usuarios desde el aseguramiento hasta la provisión de medicinas, logrando sostener las inversiones como la infraestructura, equipamiento médico y el personal asistencial para brindar un mejor servicio en el cuidado de la salud como valor agregado. Otra de las compañías que mantiene una buena trayectoria es Rimac con un plan de inversión elevado para Lima y provincias, de adquisiciones, ampliaciones o construcciones de clínicas y centros médicos. “Nuestra red de clínicas y centros médicos está creciendo en puntos estratégicos de desarrollo económico”, comenta Marcelo Escobar, gerente general de Clínica Internacional. Agrega que otro público importante se encuentra en la salud ocupacional; es así como el desarrollo de empresas con gran cantidad de empleados asegurados a los planes de salud ocupacional de Clínica Internacional, les demanda inversión en las unidades médicas empresariales. Se sabe que, para este año, planean inaugurar cuatro medicentros en establecimientos del Mall Aventura Plaza de Bellavista, Santa Anita, Arequipa y Trujillo, con una inversión compartida con Aventura Plaza de US$ 13 millones. Una de las tendencias que inicia en el sector es la acreditación. Clínica Internacional acreditó sus dos sedes principales (Lima y San Borja) ante Joint Comission International, institución líder y reconocida a nivel mundial de acreditación en salud. La demanda en provincias ha originado que los proveedores lleguen a otras ciudades como Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Piura y Cusco, donde es posible aprovechar el crecimiento natural de dichas zonas.

Otro punto es que este proceso de desarrollo va de la mano de la innovación tecnológica para mejorar la calidad del servicio: “Un sistema de información hospitalario debe alinear el proceso general de la atención al cliente con el proceso administrativo, mejorando así el proceso de toma de decisiones”, opina Javier Candiotti, socio de Auditoría de Deloitte Perú. Agrega que proyectos como contar con sistemas compartidos de historias clínicas digitales; citas médicas y diagnósticos de evaluación vía Skype; entre otros, ayudarán a optimizar costos y mejorar la calidad de los servicios.

KPMG es una red global de firmas de servicios profesionales que ofrece servicios de auditoría, fiscales y de asesoramiento financiero y de negocio en 156 países. Es una de las cuatro firmas más importantes del mundo de servicios profesionales, lasBig4, junto a PwC, Deloitte y Ernst & Young. En España, está presente desde 1971, cuenta con 16 oficinas y más de 2.700 profesionales y su presidente es John M. Scott. Ofrece servicios de auditoría, fiscales y de asesoramiento legal, financiero y de negocio. Sus oficinas centrales están en la Torre Europa de Madrid, situada en el Paseo de la Castellana.