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Sencillamente eficaz Cómo eliminar la complejidad en la organización y lograr que todo marche (Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done) por Ron Ashkenas Strategy © 2010 Harvard Business School Publishing Corporation Publicado con permiso de Harvard Business Press 224 páginas

Enfoque Liderazgo y Gestión Estrategia Ventas y Marketing Finanzas

Ideas Fundamentales • La complejidad (presente en todas partes, pero difícil de ver) afecta los resultados. • Debe arrancarla de raíz mediante el atento diagnóstico de cuatro fuentes comunes de complejidad.

Recursos Humanos

• Elimine la “complejidad estructural” al enfocarse de lleno primero en la estrategia.

TI, Producción y Logística

• La estrategia debe dictar la manera de construir su organización y sus procesos.

Desarrollo profesional Pequeña empresa Economía & Política Industrias Gestión intercultural Conceptos y Tendencias Negocio Global

• Elimine la “proliferación de productos” al eliminar aquellos que son innecesarios o poco fascinantes. • Sus clientes pueden ayudarlo a definir productos necesarios y fascinantes. • Elimine “la complejidad de procesos” al recopilar y aplicar las mejores prácticas, trazar rutinas internas o generar enfoques Lean o Six Sigma. • Como líder, ataque su propias “conductas causantes de complejidad”, mediante la determinación de estrategias realistas y metas claras para su equipo. • El proceso de simplificación debe ser la vida de su negocio: no un esfuerzo de una sola vez. • La simplificación comienza por usted.

Rating (sobre 10) Valoración General

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Relevancia ¿Qué aprenderá? En este resumen usted aprenderá: 1) Cómo detectar la complejidad en su empresa y en sus acciones; 2) Cómo hacer frente a procesos complejos y “proliferación de productos” y 3) Cómo fomentar la simplificación. Recomendaciones Como debe ser, este libro sobre simplificación es muy sencillo. Ron Ashkenas mezcla pasajes informativos de la historia del manejo organizacional con descripciones incisivas de grandes compañías. Conoce a algunas íntimamente y las ayuda a aplicar las estrategias que él propone, tanto en lo corporativo como en lo individual. Es claro que Ashkenas quiere que las empresas mejoren sus resultados, pero también exige que los gerentes se esfuercen por cambiar sus malos hábitos. Este libro descriptivo y pragmático resalta “lo que está mal en el sistema” y “cómo resolverlo”. Las herramientas de diagnóstico ayudan a entablar diálogos productivos en el trabajo. El capítulo 5, sobre “cómo controlar las conductas causantes de complejidad”, es suficiente para que valga la pena leerlo. Es fácil convertir la descripción detallada de qué deben hacer o no los gerentes en un proceso continuo de desarrollo para medir el progreso de la empresa hacia la simplificación. getAbstract recomienda este libro a gerentes de todos los niveles, porque realmente logra que el mundo sea mejor (o, por lo menos, más sencillo) a la vez que mejora los resultados de la empresa.

Resumen “Los gerentes dirigen sus organizaciones ... de formas que honesta y profundamente creen que son sencillas, directas, lógicas y correctas. No tienen idea de que involuntariamente crean complejidad, que son parte del problema”.

“Las fuerzas y las fuentes de complejidad nunca se detienen”.

La trampa de la complejidad Si usted es director ejecutivo de una gran corporación trasnacional o gerente de nivel medio en una pequeña empresa, no puede permitir que la complejidad aflore en la organización. Pone en peligro los resultados, obstaculiza a los empleados y confunde a los clientes. Como la complejidad frecuentemente proviene de las conductas y aspiraciones de los líderes, los ejecutivos pueden trabajar estratégicamente para eliminarla. La tarea empieza cuando se reconocen los cuatro factores que fomentan la complejidad: 1. “Mitosis estructural” – Modificar una estructura en la organización inicia una reacción en cadena. La forma en que la gente se comunica, usa el tiempo y se siente cómoda en el trabajo cambiará. Estos cambios acarrean nuevos problemas, costos y niveles de complejidad. 2. “Proliferación de productos y servicios” – Al agregar un producto o servicio, crea listas de cosas por hacer para otras personas, incluyendo mercadólogos, abogados y diseñadores. 3. “Evolución de procesos” – Al cambiar un proceso sin total conocimiento interno y sin negociar las metas e intenciones, generalmente los gerentes aumentan la complejidad, porque un proceso afecta a todos aquellos que lo utilizan. 4. “Conducta gerencial” – Si maneja gente, usted determina su trabajo, qué debe hacer y cuándo. Si no es usted sumamente cuidadoso (por ejemplo, si no define claramente la tarea o el tiempo), generará complejidad.

Detección y resolución de la “complejidad estructural” Al agregar un departamento a su organización o hacer cambios en uno existente, contribuye a la mitosis estructural. La complejidad no sale de la nada; los directores la Sencillamente eficaz

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crean en el diseño de la organización. Los ejecutivos, a pesar de sus buenas intenciones, a menudo cometen tres errores fundamentales al diseñar sus compañías: Aunque “la sencillez no garantiza el éxito, demasiada complejidad indudablemente aumentará la posibilidad de fracasar”.

“Puede agregar complejidad y hacer las cosas más confusas, o bien, puede simplificar el trabajo y lograr que la gente cumpla sus tareas más fácilmente”.

“Se necesita un tipo especial de inteligencia para contrarrestar la complejidad del diseño y crear diseños sencillos con menos funciones”.

1. Poner “la estructura antes de la estrategia” – Se deben establecer rutas claras de informes y hacer “ajustes tácticos” en el curso de negocios parece lógico; pero ambas acciones corren el riesgo de causar más complejidad si no se alinean con la estrategia que realmente ayudará a la empresa a prosperar. Lo primero es fijar la estrategia. 2. Ceder frente a “personas y personalidades” – Al diseñar un cargo o una estructura en la organización, tiene la oportunidad de aumentar la claridad, pero a menudo los gerentes tienden a cambiar puestos o estructuras para adaptarlos al personal existente. Si diseña cargos para ayudar a compensar a los empleados por sus deficiencias, en vez de ayudarlos a esforzarse y mejorar, crea ajustes que causarán problemas futuros. 3. Elegir “diseños mecánicos en vez de orgánicos” – Si coordina su empresa en torno a un organigrama tradicional, probablemente el plan ideal no coincidirá con la realidad de cómo funciona la empresa. Una empresa no es una “máquina con un modelo estático”. Diseñe para el cambio a medida que se necesita y simplifique sus planes correspondientemente. Para contrarrestar las fallas de diseño organizacional, identifique la fortaleza de su empresa, las partes del negocio directamente relacionadas con la ejecución de la estrategia. Es distinto de los elementos de trabajo que desempeñan un papel de apoyo y que se pueden cambiar o contratar externamente en caso necesario. Preste atención a los clientes que quieren sus productos o servicios. Determine cómo simplificar sus operaciones de compra. Vea las cosas “desde fuera” para poder eliminar lo que se interponga entre sus clientes y lo que los lleva a comprar en su empresa. Luego reduzca la jerarquía eficientemente al aumentar la “esfera de control” de sus gerentes. Deberán supervisar más gente, pero tener menos control sobre ella a nivel individual. No pueden microadministrar a todos. En cambio, deben influir y dirigir al personal. Y los empleados deben crecer y hacerse cargo de su propio trabajo. La eliminación de capas también ayuda a la comunicación en toda la compañía, porque cada vez que elimina una, la comunicación resulta más clara.

Detección y resolución de la “proliferación de productos” La razón dictaría que los gerentes trataran de complacer a los clientes mediante la continua adaptación de sus productos y servicios. Es cierto que las empresas deben mantenerse a la vanguardia de sus competidores, pero “los cambios relacionados con productos” pueden ocasionar estos problemas: •

“También se necesita humildad para empezar con la perspectiva del cliente en vez de con la propia y escuchar realmente lo que la gente necesita”.

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“Complejidad de volumen” – Si crea o reajusta un gran número de productos o servicios, probablemente éstos generen grandes cambios. Por ejemplo, si cambia la etiqueta de un producto para que destaque, activa a un grupo de diseñadores, publicistas y analistas. El hecho de que las empresas se sientan mejor agregando productos en vez de eliminándolos genera aún más complejidad. “Complejidad de apoyo” – Si el cliente está solo con el producto y lo desempaca en su hogar, pasa por un momento crítico al tratar de ensamblar y usar la mercancía. Si lo hace sin problema y el producto funciona, tiene suerte. Si no, significa que la empresa tiene un caso de complejidad de apoyo, porque el consumidor querrá que resuelva el problema. “Complejidad de sistema” – ¿Se adapta bien su producto a otros productos que el cliente necesita para que sea funcional? El valor del producto está ligado a la experiencia de los compradores. Si no funciona con productos integrados, el sistema es demasiado complejo.

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“La incapacidad de fijar metas sólidas y claras, y de darles seguimiento para garantizar su cumplimiento, crea gran agitación y complejidad en las organizaciones”.

“Cada organización tiene una multitud de procesos, grandes y pequeños, que evolucionan con el tiempo sin mucha reflexión o disciplina”.

“Complejidad de diseño” – Lo que es sencillo para un ingeniero puede ser complejo para un cliente. Si diseña el producto con ojos de ingeniero en vez de con ojos de cliente, diseñará un producto que sólo podrá disfrutar un ingeniero.

“La complejidad relacionada con el producto”, al igual que la complejidad estructural, se origina en las decisiones humanas. Ya que los gerentes contribuyen al exceso de complicación, pueden controlarla. Un enfoque es el “análisis de la cartera”: analizar sus productos o servicios para reducir el desorden. Independientemente de las herramientas que usen, necesitan ver los “ciclos de vida” del producto como algo natural. Los ayudará a tomar decisiones difíciles sobre la eliminación o sustitución de productos, que a veces se toman emocionalmente o por tradición corporativa. También debe reducirse la complejidad del producto en el número de referencia en almacén (SKU, por sus siglas en inglés). Ese número da seguimiento a cada producto desde su origen hasta su venta. Es muy útil para controlar la complejidad, ya que se genera únicamente para cada variación de un producto o servicio. Seguir los SKU muestra cómo pueden salirse de control ciertos productos o servicios debido a ajustes o innovaciones. Si involucra al departamento de mercadotecnia continuamente (para anunciar cada nueva variedad de un producto) y al departamento de finanzas (para dar seguimiento a cada variedad), querrá estar seguro de que los clientes estén contentos con cada opción. Considere invitarlos a ayudar al diseño de productos, para que sean un “consejo consultivo” y ofrezcan retroalimentación. La participación del cliente puede generar productos optimizados que satisfagan sus necesidades reales, no la interpretación potencialmente compleja que usted tenga de las necesidades del cliente.

Detección y resolución de la “complejidad de procesos” Los procesos pueden ser una gran fuente de sencillez o un pantano en proceso de expansión casi imposible de navegar. Tenga en cuenta cuatro tipos de problemas de procesos:

Para “simplificar los procesos ... periódicamente cuestione pasos que no se han revisado en muchos años”.

“Si puede lograr su misión con menos pasos, procesos más claros, mayor adaptación al cliente y menos esfuerzo malgastado, tendrá una ventaja competitiva”.

1. “Diferencias locales” – Una compañía internacional quiere consistencia, pero para que las sucursales locales hagan su trabajo, los gerentes deben aplicar estándares que tengan sentido en el ámbito local del negocio. Las diferencias producen complejidad. 2. “Multiplicación de pasos y ciclos” – Los gerentes deben evitar que ocurran errores, especialmente más de una vez, pero revisar los procesos que conducen a errores puede llevar a nuevas modificaciones, nuevos recursos provisionales o adicionales que serán la forma aceptada de hacer las cosas. Así es como se anquilosa la complejidad de procesos. 3. “Informalidad del proceso” – Algunos diseños son intencionales y otros sólo suceden cuando la gente aplica un proceso aleatorio o personalizado a una tarea repetitiva. Cuando se convierte en hábito, puede generar ineficiencia. 4. “Falta de transparencia entre funciones o unidades” – Si sus equipos sólo se comprometen a su parte dentro de un proceso sin tomar en cuenta la rutina completa, podrían tener éxito en las tareas propias, pero no lograrán la excelencia en la totalidad del proceso. Las estrategias optativas para simplificar los procesos incluyen aprender las mejores prácticas de su organización u otras compañías. Esto podría llevar a investigar las iniciativas de otras empresas, a invitar a sus gerentes a deliberar sobre procesos y prácticas, a enviar a supervisores a ver personalmente las empresas o a contratar a un experto. En algunos casos, los “manuales de procedimiento” ya describen los procesos paso a paso, pero éstos se modifican con el tiempo. También puede trazar los procesos para que las personas involucradas tengan una visión clara, puedan hacer análisis detallados y sugerir Sencillamente eficaz

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cambios. Ello podría exigir una capacitación más intensa, necesaria para implementar Six Sigma o Lean, que son las formas “totales” de crear procesos eficientes. “De muchas maneras, erradicar conductas causantes de complejidad es similar a ir a Alcohólicos Anónimos u otros programas de 12 pasos para reducir la adicción. Primero debe reconocer que genera complejidad y luego tener un grupo de apoyo que puede reforzar su deseo de cambio”.

“Para fines de la Segunda Guerra Mundial, el mundo occidental había creado no sólo máquinas industriales increíblemente productivas, sino organizaciones increíblemente complejas, con docenas de unidades, funciones, departamentos, grupos de productos, marcas, niveles, capas, títulos y mucho más”.

“Desafortunadamente, muchos gerentes complican el trabajo de manera involuntaria al no ver las consecuencias ni el impacto de sus instrucciones”.

Abrir procesos fastidiosos que se conviertan en “atolladeros” podría llevar a la necesidad de “resultados rápidos”, a una repentina intensidad en la actividad centrada en acabar con los puntos problemáticos del proceso. Esto funciona en el corto plazo, pero debe ser parte de un esfuerzo continuo; un solo empujón puede ser un buen inicio. El enfoque “Work-Out”, que usa Jack Welch en General Electric, combina las mejoras iniciales e inmediatas con el establecimiento de una “cultura de simplificación continua de procesos en el largo plazo”. Se basa en “reuniones comunitarias” de empleados para encontrar y eliminar esfuerzos innecesarios. Se puede usar un Work-Out para intensificar las mejoras logísticas.

Detección y resolución de “conductas causantes de complejidad” Los líderes pueden ocasionar o resolver la complejidad con decisiones sobre diseño, productos y procedimientos organizacionales, pero la forma de dirigir también es importante. Con el tiempo, podrían exagerar fortalezas antes fructíferas (como promover la responsabilidad individual sobre el trabajo en equipo, o colaborar, pero imprecisamente, en la planeación) y que ahora son irrelevantes o incluso perjudiciales. La manera de fijar la estrategia, por ejemplo, podría ocasionar complejidad. Un problema potencial es la búsqueda incesante de la “estrategia perfecta”. No la encontrará. Los negocios se mueven demasiado rápido. La búsqueda de la estrategia ideal puede generar complejidad si recopila demasiada información, hace demasiadas promesas o insiste en análisis excesivos. Los gerentes también definen metas, otra práctica común que puede tener malos resultados. Algunos fijan objetivos sencillos que ayudan a motivar a la gente. Otros postulan ambiciones vagas o abstractas. Fijar metas puede tener malos resultados si promueve una meta y luego permite que pierda importancia, si da indicios de que no importa si se cumple con ella, si no puede sancionar su incumplimiento, o si quiere llegar a un fin demasiado lejano o inmensurable. También debilita los objetivos si permite que la gente eluda otro trabajo para cumplir con las metas establecidas. En resumen Todas estas ideas sobre la simplificación pueden llegar a ser abrumadoras. Para crear una verdadera “arquitectura de sencillez”, debe convertirla en prioridad, establecerla como imperativo de la empresa y explicar su importancia. Una vez que está clara, empiece por el origen de la preocupación para saber si se trata de estructura, productos, procesos o conductas. Desarrolle actividades que permitan experimentar los beneficios de la simplificación rápidamente. Muestre los resultados a medida que se dan y ofrezca incentivos para progresar. Fomente que la sencillez se haga realidad. Después vuelva a empezar. Promueva la simplificación como parte de la forma de operar de la empresa y de usted. Como líder, puede hacer que la sencillez sea un imperativo, o dejarse llevar por la complejidad. Puede hablar sobre cómo la complejidad resta valor a su misión o quedarse callado. Sus acciones son importantes. Si tolera reuniones ineficaces y correos electrónicos inútiles, si ignora el requerimiento de los clientes de mayor simplificación y no promueve el cambio, está aprobando tácitamente la complejidad y rechazando la sencillez. El cambio hacia la simplificación empieza, simplemente, por usted.

Sobre el autor Ron Ashkenas es socio sénior de Schaffer Consulting. Es coautor de The Boundaryless Organization, The GE Work-Out y Rapid Results. Sencillamente eficaz

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