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JULIO 23, 2005

MLADEN KOLJATIC MÓNICA SILVA

op yo

Asociación Chilena de Seguridad (ACHS)

No

tC

En un caluroso día de comienzos de enero del año 2004, Angel Mansilla, Gerente de Asuntos Corporativos de la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS), revisó nuevamente el informe que había preparado para la reunión de directorio a efectuarse dentro de una hora. El Presidente del Directorio y CEO, Eugenio Heiremans, le había solicitado que evaluara una propuesta para enfrentar el exceso de capacidad de la infraestructura hospitalaria de la ACHS en provincias; es decir, una alianza con su principal competidor, la Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción (MSCCC). La ACHS se había convertido en la proveedora de servicios de salud para accidentes del trabajo y enfermedades laborales más grande de Chile. Administraba 7 hospitales, 27 clínicas y 70 centros médicos. No obstante, para fines del 2003, la infraestructura disponible excedía por mucho a la demanda, especialmente en provincias. Una opción para reducir los costos de mantenimiento de la infraestructura hospitalaria era formar una alianza con la MSCCC. Aunque la situación financiera de la ACHS no peligraba en el presente, también era cierto que eran necesarias buenas decisiones para prevenir problemas a futuro. Este había sido el punto de partida de la estrategia de la ACHS desde sus inicios: trabajar en el presente proyectándose al mañana. Mansilla estaba consciente del hecho de que “el mañana” que estaban enfrentando hoy implicaba muchas incógnitas, entre ellas, una que no era menor: quién reemplazaría a Heiremans, líder indiscutido de la organización por los últimos 45 años. Mansilla, quien había estado empleado en la ACHS por más de un cuarto de siglo y, a través de los años, había desarrollado una relación de trabajo cercana con Heiremans, tenía la impresión de que el CEO veía la posibilidad de una alianza bastante positivamente, aunque había expresado algunas dudas acerca de ella. Sin embargo, algunos ejecutivos pensaban que cualquier decisión sobre una alianza con la competencia, dada su importancia, debería dejarse pendiente hasta que se hubiese resuelto el tema de la sucesión de Heiremans.

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Do

Este caso fue escrito por el Profesor Mladen Koljatic y la Investigador Asociado Mónica Silva, ambos de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Escuela de Administración, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información.

Copyright © 2005 Pontificia Universidad Católica de Chile, Escuela de Administración. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o través de su página de Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade do Sao Paulo FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad del Pacífico.

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Asociación Chilena de Seguridad (ACHS)

Antecedentes Históricos de la ACHS

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La ACHS nació en 1958 con el patrocinio de la Sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA), una federación chilena de empresas industriales privadas de todo el país, que contaba entre sus miembros a los más connotados empresarios de la época. La misión de la ACHS era abordar el problema de los accidentes del trabajo y de las enfermedades laborales. Legalmente, la ACHS fue constituida como una corporación1 de derecho privado, sin fines de lucro y regida por las normas del código civil.

op yo

A mediados de la década de los cincuenta, en Chile ocurría un accidente del trabajo cada 27 segundos, con el consiguiente perjuicio para los trabajadores, sus familias y las empresas que los contrataban. Para reducir los costos de eventuales accidentes del trabajo, algunas empresas pagaban elevadas primas en compañías de seguros, mientras que otras optaban por afiliarse en el sistema de seguro público, el cual era menos costoso y ofrecía sólo cobertura muy básica. Cuando ocurrían accidentes laborales, los trabajadores—sea de compañías de seguros privadas o estatales— frecuentemente terminaban teniendo que recurrir a los tribunales para obtener compensación económica. Otro aspecto preocupante para los empresarios era que, aún cuando las compañías de seguros proveían seguros de accidentes, estas instituciones no estaban abocadas a la prevención de ellos.

tC

Dadas estas circunstancias, Ladislao Lira, un conocido empresario chileno, planteó la idea de crear una corporación privada, sin fines de lucro, para otorgar cobertura total a los accidentes laborales y abordar el desarrollo de programas de prevención de accidentes, una idea innovadora en la época. Le atrajo la idea de una entidad sin fines de lucro, ya que quería que el nuevo sistema de seguro fuera “universal y basado en un sistema de apoyo mutuo”, sin ninguna discriminación como el tamaño de la empresa afiliada o el riesgo asociado a la actividad productiva de la compañía. La idea fue aprobada por los líderes de SOFOFA y se designó a un joven empresario, Eugenio Heiremans, como presidente de una comisión especial encargada de llevar a cabo la iniciativa. En ese tiempo, Heiremans manejaba una floreciente empresa metalúrgica heredada de su padre, hijo de un inmigrante belga avecindado en Chile. La propuesta se materializó en una corporación privada, sin fines de lucro, orientada a la prevención de accidentes del trabajo y enfermedades laborales, y financiada a través de aportes pagados por las empresas socias2.

No

La primera reunión de la recién fundada ACHS fue celebrada el 5 de mayo de 1958. Heiremans fue elegido presidente del directorio y reelecto en las subsiguientes elecciones, incluida la última llevada a cabo en el año 2002. En 1968, luego de diez años de funcionamiento de la ACHS y de ISA (después IST), y de dos de la MSCCC, el entonces Presidente de la República, Eduardo Frei Montalva, firmó una ley que obligaba a todas la empresas a afiliarse en una de estas tres instituciones o en el sistema de seguro público, para

Do

1 De acuerdo a la ley chilena, hay dos tipos de organizaciones sin fines de lucro: corporaciones y fundaciones. El status de corporaciones requiere que sea creada mediante la asociación de un grupo de individuos que persigan un propósito social sin fines de lucro, pero no exige activos o patrimonio para su creación. Las Fundaciones sí requieren la existencia de un fondo propio, ya que su propósito es financiar obras sociales. En términos de exenciones tributarias, no hay diferencias entre los dos regímenes. 2Coincidentemente, una institución similar —el Instituto de Seguridad de la Asociación de Industriales de Valparaíso y Aconcagua (ISA) — fue creada en otra parte del país por una asociación de empresarios que operaba en provincia. En los años 70, ISA cambió su nombre a Instituto de Seguridad del Trabajo (IST). Siguiendo la experiencia exitosa de ISA y ACHS, en el año 1966 fue fundada la Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción(MSCCC), especialmente enfocada a la industria de la construcción. Las tres instituciones estaban orientadas hacia la prevención de accidentes del trabajo y enfermedades laborales.

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entregar protección a sus trabajadores contra accidentes y enfermedades laborales. Esta ley fue un reconocimiento a la eficiencia con que estas instituciones estaban realizando su trabajo3.

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De esta manera, fue fundado el sistema conocido genéricamente como mutuales4 (organizaciones que proveían seguro para los trabajadores). Las mutuales asumieron la prevención de los accidentes del trabajo y las enfermedades laborales, la entrega de atención médica si esos accidentes o enfermedades ocurrían, y la rehabilitación cuando necesaria. Más aún, eran responsables del pago del sueldo del trabajador mientras él o ella estaban incapacitados de trabajar, y del pago de pensiones de invalidez en caso de inhabilidad permanente. La ley estipulaba que todas las compañías que pagaban cotizaciones en cualquiera de las mutuales automáticamente se convertían en afiliadas (“socias” o empresas asociadas) y, más aún, especificaba que en caso de descontinuación de servicios por parte de una mutual (debido a dificultades financieras, por ejemplo), las empresas asociadas se transformarían en codeudoras solidarias de las obligaciones de la institución. Es así como se formó el modelo chileno de las mutuales. Un sistema único, donde la misma entidad que supervisaba los esfuerzos en la prevención de accidentes del trabajo y enfermedades laborales, también prestaba atención médica y rehabilitación cuando necesaria, y pagaba la compensación económica y pensiones a los trabajadores en caso de discapacidad permanente. Esta particular forma de operar, junto al hecho de que estas entidades funcionaban como organizaciones privadas sin fines de lucro —lo que significaba que los excedentes se reinvertían en la misma institución—, mejoró la calidad de los servicios ofrecidos y se tradujo en tasas más bajas de accidentalidad y de días perdidos por accidentes. Señalaba Heiremans:

No

tC

El ser eficiente va en nuestro propio beneficio y el de nuestros afiliados. Mientras más eficientes somos en la prevención, tenemos que enfrentar menos enfermedades y accidentes. En otras partes del mundo, las mutuales no entregan un servicio especializado de atención médica integral. Pagan los costos de la atención médica entregada por los hospitales públicos y de la rehabilitación, si es necesaria. La mayor parte de los hospitales públicos en el mundo tienen que transferir a los pacientes a otras instituciones para la rehabilitación. En Chile, nuestros hospitales posibilitan que la rehabilitación se inicie en el mismo minuto que el paciente es admitido. Si las víctimas de accidentes que requieren rehabilitación fueran ingresadas en hospitales públicos, necesitarían ser transferidas a otra instalación para tratamiento especializado y rehabilitación, perdiendo tiempo precioso. En nuestros hospitales, el tiempo promedio de tratamiento por accidente es de 8,9 días; en Estados Unidos es de 24 días; en Canadá, en la parte industrial de Toronto, es de 26 días y en Vancouver, en la parte pesquera y forestal, es de 46 días… Nos conviene invertir y ser muy eficientes en prevención, puesto que el 75% de nuestros ingresos es ocupado en el financiamiento de la atención médica que brindamos y las prestaciones económicas por días de trabajo perdidos.

Do

La ley original de 1968 estipulaba una cotización básica por parte del empleador, correspondiente al 0,9% del sueldo del trabajador, y una cotización adicional que dependía del tipo de actividad y el riesgo involucrado en las responsabilidades del trabajador. Ésta última no podía exceder el 3,4% del salario del trabajador. Este sistema fue modificado posteriormente y, al 2003, la cotización adicional se calculaba sobre la base de la tasa de siniestralidad de los últimos tres años de la empresa (ver Apéndice 1). A través de este mecanismo, las compañías afiliadas en cualquiera de las mutuales

3 Al 2003, las tres mutuales daban cobertura a aproximadamente el 70% de los trabajadores chilenos (Diario “El Mercurio”, 6 de abril de 2004). 4 De acuerdo al Fiscal de la ACHS, el término “mutual” deriva del concepto de “mutualité”, originado en Francia a mediados del siglo 18. Fue acuñado para referirse a un grupo de personas que se juntaban para otorgar alguna forma de beneficio colectivo, ya sea a los miembros del grupo u a otros.

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tenían un poderoso incentivo para trabajar en la prevención de los accidentes y enfermedades laborales, y así reducir los costos de su seguro.

Misión de la ACHS

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Otra modificación importante a la ley original fue el decreto 1.819 de 1977. Este decreto dio a las mutuales el derecho a ofrecer sus servicios a pacientes que no fueran trabajadores de las empresas asociadas (pacientes privados), suministrándoles acceso abierto a las instalaciones médicas de la institución y abriendo, por lo tanto, una nueva fuente de ingresos. Este decreto no sólo fue beneficioso para las mutuales por la creación de una nueva fuente de ingresos, sino que también fue ventajoso para el Estado y la comunidad en general, ya que el uso de la instalaciones médicas de las mutuales podía contribuir a aliviar la fuerte presión por servicios en los hospitales públicos administrados por el Estado.

La declaración de la misión de la ACHS estaba plasmada en varios documentos y había sido el producto final de una serie de encuestas internas y reuniones en todos los niveles de la organización. Era descrita en los siguientes términos: “Nuestra misión consiste en procurar para el hombre de trabajo, en conjunto con las empresas asociadas, ambientes laborales sanos, seguros y exentos de riesgos, a fin de preservar en plenitud su integridad tanto física como síquica. Creemos profundamente en lo que hacemos y en la importancia, dignidad y nobleza de nuestra misión”. El lema de la organización que estaba presente en la mayoría de las oficinas de los ejecutivos y pasillos de la institución, rezaba: “nuestra misión es servir y servir con cariño”.

tC

El énfasis en el bienestar de los trabajadores que subyacía a la misión, era interpretado como un elemento clave en el liderazgo de Heiremans, de acuerdo a algunos ejecutivos de la ACHS. La organización había invertido considerables recursos para asegurar una óptima calidad de atención médica a sus afiliados, lo cual era reconocido en encuestas de satisfacción efectuadas entre los trabajadores atendidos.

No

Este énfasis y preocupación por los seres humanos, era también evidente internamente en las políticas de personal y en el trato hacia los trabajadores de la institución misma. La búsqueda del bienestar de los trabajadores y de los afiliados, había contribuido al extraordinario crecimiento de la ACHS y, a la larga, se había convertido en una ventaja competitiva sobre las otras mutuales en el mercado. En palabras de Eduardo Undurraga, Gerente General de la ACHS, la renuencia en la ACHS a despedir empleados en períodos de crisis —una práctica común en muchas empresas en esas épocas—había traído claros beneficios a la institución:

Do

Los bajones de la economía afectan nuestra empresa. Si nuestros afiliados salen del negocio, nos afecta. Lo que hicimos en períodos críticos fue ajustar gastos lo más posible y, como último recurso, bajar remuneraciones. La gente firmó un documento aceptando [una reducción de sus salarios o beneficios]; la alternativa eran los despidos masivos. Así pudimos ajustar los ingresos con los gastos y mantenernos a flote. ¿Qué hizo la competencia? Se agitó, despidió a la mitad de la gente y no pudo dar servicios de calidad cuando [la situación económica en el país se revirtió y] vino el crecimiento. En las dos grandes crisis económicas del país, en 1975 y 1982, le sacamos ventaja a las otras dos mutuales. Ahí estuvieron nuestros dos grandes saltos en captación de afiliados... Y lo logramos sin despidos masivos.

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El cambio de personal en la ACHS fue bajo, tanto para profesionales como trabajadores. La permanencia en la institución era de 23 años promedio y, de acuerdo a los balances sociales que se realizaban año a año en la ACHS, los empleados expresaban un alto nivel de satisfacción en su trabajo (ver Cuadros 1-A, 1-B y 1-C). La lealtad de los trabajadores hacia la empresa también era reconocida por uno de los líderes del sindicato de la ACHS, Ignacio Quiñones5. Lo explicaba en los siguientes términos: La empresa tiene poco despido de personal. Generalmente los que se van es porque renuncian o jubilan… El resultado es que la gente va adquiriendo un cariño especial por la organización, por su trabajo, sus compañeros, y eso contribuye a crear buenos equipos de trabajo.

op yo

La preocupación por el cliente también era un eje central de la misión de la ACHS. Sin embargo, a los ejecutivos de la ACHS no les resultaba fácil determinar quienes eran específicamente los principales stakeholders. En las palabras de Barbara Délano, Directora de Relaciones Institucionales:

tC

Hace años nos pusimos la meta de determinar cuáles eran efectivamente nuestros principales stakeholders. Las respuestas variaban dependiendo si le consultabas a quienes trabajaban en la gerencia de salud, en la gerencia de prevención o en la gerencia de personal... ¡Llegamos a definir 26 categorías distintas de stakeholders! Finalmente, llegamos a la conclusión de que los más importantes eran los empresarios que son los que ponen el dinero. En segundo lugar, los trabajadores, porque son los que reciben el beneficio. En tercer lugar, descubrimos que estaban los gremios empresariales. ¿Porqué los gremios empresariales antes que el gobierno y los sindicatos? Porque resulta que inciden en los empresarios. Después teníamos a las autoridades de gobierno, porque necesitábamos la aprobación de las autoridades de gobierno como entes reguladores. Los sindicatos, porque ejercen un rol de influencia política sobre las empresas. Y, finalmente, incluimos a los niños, porque los niños de hoy se están criando para ser los empresarios del mañana, los trabajadores del mañana, los entes reguladores, los dirigentes gremiales... Llegamos a definir que éstos eran nuestros principales stakeholders.

Liderazgo y Gobierno en la ACHS

Do

No

La ACHS contaba al 2003 con un directorio compuesto por seis miembros, tres empresarios y tres trabajadores, que velaba por el buen funcionamiento de la gestión de la institución, a través de reuniones mensuales. El directorio tenía una estructura inusual en donde tres directores eran elegidos por lo empresarios de las empresas afiliadas, mientras que los otros tres miembros eran elegidos por los trabajadores de esas compañías afiliadas, garantizando así que los intereses de ambas partes estuvieran representados en el directorio. Las elecciones de directorio se llevaban a cabo cada tres años. El presidente del directorio era elegido por los miembros que representaban a las compañías afiliadas. Los miembros del directorio de la ACHS eran los que tomaban las grandes decisiones políticas de la institución, las cuales eran implementadas por la administración. El directorio le respondía a la asamblea de socios —en la cual participaban todas las empresas afiliadas— por la gestión de la institución. Explicaba el proceso de selección de miembros del directorio el Fiscal de la ACHS, Alfredo Grasset:

5 No es su nombre verdadero.

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Asociación Chilena de Seguridad (ACHS)

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Cada empresa que tenga más de 25 trabajadores tiene que constituir un “comité paritario”, que es el que tiene que preocuparse de la prevención de riesgos al interior de la empresa. Eso implica ver dónde hay factores de riesgo, indicarle al empleador qué medidas de prevención adoptar e investigar los accidentes que ocurran. ¿Cómo está constituido el comité? Por tres representantes del empleador, designados directamente por él, y tres representantes de los trabajadores de la empresa, que los eligen todos los trabajadores de la empresa. Esos representantes de los trabajadores en los comités paritarios de las empresas son los que eligen a los tres miembros titulares y a los tres suplentes que representan a los trabajadores en el directorio de la ACHS. Por su parte, los empresarios que están afiliados a la ACHS eligen a sus directores empresariales. Esto ocurre cada tres años.

op yo

La interacción entre los directores empresariales y los directores elegidos por los trabajadores no siempre había sido fácil. Recordaba Heiremans: En un comienzo, la relación entre estos dos mundos que interactuaban en el directorio fue un poco complicada. Tuvimos representantes de los trabajadores que venían con una actitud de desconfianza hacia los empresarios. Para complicar aún más las cosas, los trabajadores frecuentemente carecían de la preparación necesaria para entender los reportes financieros. Esto lo hemos resuelto dándoles una capacitación especial, para que entiendan los conceptos contables. Era la única manera de que estos dos mundos se entendieran y hablaran el mismo idioma. Manejamos mucha información en las reuniones directorio y capacitarlos era la única manera de que la información fluyera de la forma más abierta posible, para que todos pudieran participar efectivamente. Si ustedes leen las actas de directorio, éstas son verdaderos libros, para que quede absoluta constancia de todo lo que pasa y así haya una transparencia completa para que no se genere desconfianza. Con este procedimiento hemos construido confianza y logrado una relación de trabajo estupendamente buena.

tC

La experiencia de Freddy Fritz, miembro del directorio de ACHS como representante de los trabajadores, reafirmaba lo anterior:

No

Al entrar al directorio recibí capacitación para entender todo lo relativo a lo administrativo y también preparación en contabilidad. Ahora puedo entender los estados financieros y participar plenamente en la discusión de los temas... Cuando se trata de decisiones, en el directorio todos tenemos un voto, salvo el presidente que tiene dos. Pero no recuerdo haber votado desde que soy parte del directorio. Cuando tenemos que tomar una decisión sobre un tema, todos opinamos y al final llegamos a un consenso, o se deja para la siguiente reunión.

Do

Con ochenta años, Eugenio Heiremans aún detentaba los cargos de presidente del directorio y presidente ejecutivo de la institución que había liderado por más de cuatro décadas (ver Cuadro 2). Quienes conocían a Heiremans de cerca coincidían en definirlo como un “líder nato”. Muestras de su carácter de líder fueron su designación, a la temprana edad de 23 años, como presidente de la Asociación de Industriales Metalúrgicos (ASIMET), entidad asociada a la SOFOFA y cuya misión consistía en impulsar el desarrollo del sector metalúrgico y metal mecánico del país. “Don Eugenio es una persona muy respetada y reconocida en Chile. Se impone por presencia. No en vano es reelegido como presidente del directorio [de ACHS] cada tres años”, señalaba el Gerente General, Eduardo Undurraga. Agregaba otro de los gerentes: Don Eugenio es irremplazable. Nos engañamos a nosotros mismos diciéndonos que don Eugenio tiene energía para otros veinte años... Creo que todos, aunque no lo reconozcamos, tememos que no va a ser fácil reemplazar su liderazgo. El liderazgo de Heiremans también era reconocido por Ignacio Quiñones:

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Aunque es un hombre que no tiene una gran fortuna o un título universitario, una de las cualidades admirables de Heiremans es su habilidad para codearse con grandes empresarios y no sólo ganarse su respeto, sino hacer que busquen su opinión, la cual es valorada en todos los sectores políticos.

La habilidad de Heiremans para relacionarse con autoridades de gobierno de distintas orientaciones políticas, había sido sin lugar a dudas un valioso activo para la empresa. Al respecto, Mario Bravo, Gerente de Administración y Finanzas, señalaba que aún cuando [Heiremans] no era partidario del gobierno actual, mantenía un diálogo fluido con sus máximas autoridades como también con la Central Unica de Trabajadores [CUT], principal organización sindical chilena cuyos dirigentes pertenecían usualmente a partidos políticos de izquierda.

op yo

En lo práctico, según señalaba Joaquín Risopatrón, Gerente de Asociados, el liderazgo de Heiremans había sido fortalecido por la ayuda de Eduardo Undurraga : Don Eugenio y Eduardo [Undurraga] funcionan muy bien como equipo. Uno crea la estrategia y el otro la implementa … Pero, a fin de cuentas, ésta es una organización donde el capitán del barco es el “Capitán del Barco” con letras mayúsculas. Esto ha impuesto un estilo de administración muy fuerte y muy propio. Cuando el barco tiene un solo capitán es fácil tomar decisiones, porque en medio de una tormenta no se puede estar haciendo una reunión y democráticamente elegir si se vira a babor o estribor, porque el barco se hundiría en el intertanto. Hay quien pueda pensar que éste no es el estilo ideal de liderazgo, pero en la ACHS ha funcionado.

Sin embargo, había quienes reconocían que el estilo de liderazgo vertical de Heiremans conllevaba riesgos además de ventajas. Un ejecutivo lo expresaba en los siguientes términos:

tC

Las ventajas de su estilo de liderazgo están relacionadas con la percepción de estabilidad, de seguridad, de estar bajo la protección de un líder quien es esencialmente una buena persona, que estima a la gente y que aprecia el cariño que la gente le tiene por sobre todas las cosas. Las desventajas de este tipo de liderazgo son que a veces la excesiva centralización disminuye la flexibilidad necesaria para cierto tipo de decisiones. ¡Todos lo miran a él y esperan que tome las decisiones! La excesiva dependencia en el juicio de una persona no es bueno para ninguna organización.

No

No obstante, en opinión de otros miembros de la administración superior, la eficiencia de la organización y su éxito probado, no parecían depender exclusivamente de las dotes de liderazgo de su presidente ni de la calidad de su directorio. Un factor importante mencionado a la hora de explicar los logros de la ACHS, era la sana competencia entre las tres mutuales y la alta calidad de su personal, semejante al de una empresa con fines de lucro. En palabras de Undurraga:

Do

Aunque es verdad que operamos como una compañía sin fines de lucro, la industria de las mutuales es un sistema competitivo, sin ningún subsidio estatal. Sería lamentable que una de las mutuales resultara tan efectiva que sacara a las otras del mercado y se convirtiera en monopolio… En la actualidad, si administramos mal, nuestros resultados son pobres y podemos salir del negocio. En eso no somos diferentes de una empresa con fines de lucro. Nuestro directorio es elegido por las empresas afiliadas y los trabajadores, entonces cada tres años es puesta a prueba. Dada la política de responsabilidad solidaria de la empresas asociadas, si esta institución quebrara, las afectaría a todas. Entonces, es del máximo interés de las empresas a las cuales atendemos que la ACHS tenga una buena administración. Aquí hay buenos profesionales y a los buenos profesionales les gusta hacer las cosas bien… Se les pagan

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buenos sueldos, tanto a los ejecutivos como a los profesionales médicos, porque de otra manera se sentirían tentados a buscar mejores horizontes en otra parte.

Confirmaba las similitudes en la forma de operar de la ACHS y de las empresas con fines de lucro, Mario Bravo:

op yo

Lo único que nos diferencia [de una empresa con fines de lucro] es que no tenemos que entregarle un dividendo a los accionistas, pero estamos siempre en busca de la eficiencia. Esa ha sido la clave de nuestro éxito. Permanentemente estamos mirando la última línea del estado de resultados para asegurarnos que hay ganancias. Si alguien mira nuestra estrategia para los próximos 5 años, verá que los primeros requisitos que deben satisfacerse son los objetivos financieros. En la ACHS buscamos rentabilidades superiores al 6%, esas son nuestras expectativas. Hay un control estricto de nuestros presupuestos y de los resultados financieros a lo largo del país. Para el directorio este es un tema de constante supervisión. Si no somos capaces de generar este nivel de ingresos, no podremos crecer o innovar o actualizar nuestra tecnología, y no seremos capaces de perseguir nuestros objetivos con el nivel de excelencia al que estamos acostumbrados. ¡Hoy un equipo médico cualquiera cuesta millones de dólares! ¿De dónde sacaremos este dinero si no es de la eficiencia en nuestra actividad? Muy fácil sería endeudarse. Podríamos recibir un préstamo por millones de pesos a sola firma, pero la política de la empresa es endeudarse sólo para aquellos proyectos muy rentables. En lo posible, nos desarrollamos con recursos propios, manteniendo un nivel de eficiencia alto y un nivel de endeudamiento bajo (ver Cuadro 3-A y Cuadro 3-B).

Las Mutuales en el año 2003

No

tC

Al 2003, la ACHS se había convertido en la líder de las mutuales, cubriendo el 54% del mercado chileno. Ello había sido fruto de un intenso trabajo para diferenciarse de sus otras dos competidoras, utilizando su extensa infraestructura y equipamiento hospitalario para brindar un servicio de primera calidad. Contaba con más de 35 mil empresas asociadas, entregando cobertura a más de 1,5 millones de trabajadores (ver Cuadro 4). La ACHS también era dueña de un conjunto de empresas que, aunque dependientes de la organización, contaban con la autonomía necesaria para concretar sus propios proyectos (ver Cuadro 5). Su más cercano competidor era la MSCCC con un 33% del mercado. IST, por su parte, contaba con sólo un 13% del mercado. Aún cuando la ley dictada en 1968 permitía la creación de nuevas corporaciones privadas sin fines de lucro para encargarse del seguro de los trabajadores, las condiciones requeridas para ello eran bastante restrictivas. Estas eran: Que, en conjunto, el total de las empresas asociadas ocupara como mínimo 20.000 trabajadores en faenas permanentes.

2.

Que dispusieran de servicios médicos propios adecuados (o en común con otra mutualidad), los que deberían incluir servicios especializados incluso de rehabilitación.

3.

Que realizaran actividades permanentes de prevención de accidentes del trabajo y enfermedades laborales.

Do

1.

4.

Que no fueran administradas directa o indirectamente por instituciones con fines de lucro.

5.

Que sus miembros (empresas asociadas) fueran solidariamente responsables de las obligaciones contraídas por ellas.

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Las tres mutuales, por tanto, no habían tenido que enfrentar la entrada de nuevos competidores al mercado, por lo cual contaban con un ambiente relativamente estable de negocios en el cual la probabilidad de ingreso de nuevos competidores era bastante baja. Rafael Avaria, Gerente General del Instituto Profesional ACHS, empresa dependiente de la ACHS, señalaba al respecto: Las condiciones requeridas para la creación de competidores nos convierte de alguna manera en un sector protegido. En términos económicos se lo podría describir como un oligopolio, dado que las tres mutuales no necesitan realmente competir, porque no hay nuevos entrantes que amenacen la estabilidad del mercado. Como las cotizaciones que deben pagarse a la mutual están fijadas por ley, no hay competencia en base a precios. Así, lo que guía a la empresa para decidir en cual institución pagar sus cotizaciones es la calidad del servicio que las mutuales puedan entregar. Ese sería tal vez el único elemento diferenciador en el sistema.

tC

op yo

Sin embargo, la industria de las mutuales no estaba totalmente protegida de otros riesgos, como los originados desde el ámbito político. En el pasado, algunos políticos se habían sentido inclinados por poner a las mutuales bajo el control estatal, convirtiéndolas en instalaciones médicas públicas. Otros, tentados por los considerables recursos financieros de las mutuales, anhelaban transformarlas en negocios privados. Las presiones políticas buscaban convertir a estas instituciones en corporaciones con fines de lucro, en la línea del sistema de salud privado (proveedoras de planes de salud, llamadas ISAPRES). Para las ISAPRES, el nicho de negocios ocupado por las mutuales (seguro de compensación y rehabilitación para trabajadores) podía resultar atractivo, especialmente en vista de la radical disminución de afiliados que experimentaban desde 1996. En opinión de un alto ejecutivo, aunque la ACHS otorgaba algunos servicios médicos a las ISAPRES, una colaboración más completa entre ISAPRES y mutuales—como una alianza formal—era extremadamente problemática. No sólo había limitaciones legales por la naturaleza divergente de los negocios ( con fines de lucro y sin fines de lucro, respectivamente), sino que una alianza como esa serviría para dar pábulo a los esfuerzos de aquellos que buscaban convertir a las mutuales en empresas de lucro (ver Apéndice 2 para una descripción del Sistema de Salud Chileno). Asimismo, las compañías de seguros operando en el país podrían estar interesadas en la posibilidad de entrar en el mercado de seguros de compensación para trabajadores. Desde un punto de vista político, si se modificaran las reglas del juego y las mutuales se convirtieran en organizaciones con fines de lucro, tendrían entonces que pagar impuestos, entregando una bienvenida suma de dinero a los recursos fiscales del gobierno de turno.

No

Alfredo Grasset, Fiscal de la ACHS, y Marcelo Trucco, Director Médico del Hospital del Trabajador de Santiago, temían que una vez que Heiremans se retirara podrían venir profundos cambios en el sistema. Bajo este escenario, aquellos que querían convertir estas corporaciones en compañías con fines de lucro estarían en una mejor posición para lograr sus objetivos. De ser así, sería el fin del sistema de mutuales tal como había existido en Chile. El propio Heiremans reconocía que la amenaza de cambios fundamentales en el sistema surgía en el futuro:

Do

Hay quienes hasta hoy resienten que hayamos roto con el concepto de que la salud y la seguridad social eran monopolio del Estado. En el otro extremo del espectro político también tenemos grandes opositores. Cuando llegó el gobierno militar en el año 1973, el éxito de las mutuales ya era reconocido ampliamente y gozaban de gran prestigio en la sociedad en general. Pero el equipo que determinaba las políticas económicas en aquella época (apodados “Los Chicago Boys”, porque habían sido preparados en la Universidad de Chicago), adhería dogmáticamente a la creencia de que todo tenía que basarse en el lucro. Las ISAPRES son el resultado de ese modelo. Sin embargo, en nuestro caso y el de las otras mutuales, una orientación hacia el lucro sería contraproducente, porque las presiones del mercado llevarían a la selección de sólo “buenos” clientes, es decir, empresas con bajo riesgo de accidentalidad. 9

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¿Quién querría hacerse cargo de los riesgos altos de accidentalidad? Al final, el Estado tendría que proveer la cobertura para esos casos, y todos conocemos la baja calidad de los servicios de salud que ofrece el Estado…

Otra amenaza para la sobrevivencia de las mutuales provenía de la eficiencia de estas instituciones. Sus exitosos logros en el área de la prevención —con la resultante reducción en la tasa de accidentalidad y enfermedades laborales— se tradujeron en menores cotizaciones para las compañías afiliadas. La progresiva disminución de las cotizaciones pagadas por las empresas afiliadas—la principal fuente de financiamiento para la ACHS y las otras mutuales—, coincidía con una infraestructura hospitalaria grande y de un alto costo de mantenimiento (ver Cuadro 6 y Cuadro 7). Se requerían costosas inversiones para mantener al día una tecnología médica de punta y mantener el volumen de personal calificado requerido para prestar atención de calidad. En palabras de Bravo:

op yo

Estamos enfrentando la paradoja del éxito. Mientras mejor hacemos nuestro trabajo de prevención de accidentes y enfermedades laborales, menos dinero recibimos, porque el monto que nuestros afiliados paga varía en función de sus tasas de siniestralidad. A través de los años, la tasa promedio de cotización ha bajado y probablemente caiga aún más en el futuro. Hoy la tasa es el 1,70% de la planilla de sueldos. Nuestra proyección para el 2007 es del 1,6%. Necesitaremos ir aumentando nuestra atención a pacientes privados. Producto de las bajas en las tasas de accidentalidad y las mejoras en el tratamiento, el número de camas desocupadas en nuestros hospitales y clínicas ha ido aumentando, y probablemente continuará.

tC

En Chile, existía un estándar operacional que establecía que los hospitales debían tener una capacidad ociosa de aproximadamente un 15% de manera de poder enfrentar situaciones de emergencia. Sin embargo, para el 2003, la capacidad ociosa del Hospital del Trabajador de Santiago era de alrededor de un 30%. La tasa de ocupación de un 70% correspondía aproximadamente en un 50% a afiliados y en un 20% a pacientes privados. En los hospitales de regiones, la capacidad ociosa promedio era de alrededor de un 45%. La tasa de 55% de ocupación correspondía aproximadamente en un 31% a miembros afiliados y en un 24% a pacientes privados6. No obstante, el líder sindical Ignacio Quiñones, cuyo sindicato representaba a doscientos de los tres mil empleados de la ACHS, tenía una interpretación distinta acerca del fenómeno de capacidad ociosa que se estaba viviendo en la institución:

No

La capacidad ociosa se genera por varios motivos. Uno de ellos es la inversión en la construcción de edificios y habitaciones, aumentando la dotación de camas más allá de lo que realmente se requiere para atender las necesidades de los trabajadores, con la intención de convencer a todos que las camas deben entonces ocuparse ofreciendo servicios a pacientes privados. Antes de dedicar las actuales instalaciones a atender pacientes privados, habría que extender la cobertura a nuevas patologías que se producen por el ritmo del trabajo actual, como es el stress laboral, los problemas derivados del uso de computadores, lumbagos y otras patologías que en la actualidad no están cubiertas… Sólo se puede decir que existe capacidad ociosa una vez que las necesidades de los afiliados están atendidas a cabalidad.

Do

Sin embargo, la visión de Quiñones no era compartida por la administración. Ejecutivos de la plana superior interpretaban el incremento en la capacidad de atención disponible como un fenómeno también compartido con la competencia. Uno de los ejecutivos argumentaba:

6 Las tasas de capacidad ociosa y ocupación fueron adaptadas por los autores del caso en base a la información proporcionada por la ACHS.

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Si esta fuera una estrategia de la ACHS, ¿porqué habrían de estar sufriendo del mismo mal las otras mutuales? Más bien lo que ha sucedido es que en el proceso de competir unas con otras, hemos mejorado nuestra infraestructura para captar nuevas empresas y por esa vía terminamos creciendo más de lo era prudente.

Recientemente, el CEO de la MSCCC había ofrecido formalmente a Heiremans establecer una alianza estratégica entre las dos mutuales, compartiendo infraestructura, como una forma de bajar costos y proveer de una mayor gama de servicios médicos a los trabajadores y a la comunidad. Sin embargo, esta alternativa producía opiniones encontradas dentro de la ACHS. Un ejecutivo lo ponía en estos términos:

op yo

Hemos luchado por décadas para diferenciarnos de la MSCCC y del IST en la calidad del servicio que entregamos, y hemos tenido éxito. Entre otras cosas, hemos logrado un promedio más corto en términos de días de tratamiento que la MSCCC…7 Hemos invertido fuertemente para hacer que hasta las salas de espera de nuestros hospitales sean de primera calidad. La competencia en nuestro negocio ha sido saludable. Tengo serias dudas sobre este nuevo negocio de colaboración, porque podemos arriesgar perder lo que hemos construido con tanto esfuerzo.

En la opinión de Heiremans, “la posibilidad de una alianza con la MSCCC tiene que ser analizada desde el punto de vista de la misión y la filosofía de la ACHS, y no sólo desde la perspectiva de las ganancias económicas. La decisión debería estar precedida por un minucioso análisis de los pros y contras”. Si los resultados del análisis apoyaban la decisión de colaboración con la MSCCC, un buen lugar para empezar sería la ciudad de La Serena (700 kms. al norte de Santiago), donde se concentraba aproximadamente el 2% de los trabajadores afiliados a la ACHS.

tC

La Propuesta de Alianza en La Serena

No

La idea de una alianza había surgido a comienzos de la década de los 90, en el contexto de una conversación entre Undurraga y el CEO de la MSCCC. Ésta había tenido lugar durante un encuentro de la Organización Internacional de Servicios de Salud Nacionales, realizado en España. En un descanso entre las sesiones del evento, ambos ejecutivos se encontraron intercambiando ideas sobre sus instituciones. Como suele ocurrir cuando uno está en otro país y lejos de su casa, ambos fueron extraordinariamente honestos sobre muchos de los problemas que enfrentaban —costos crecientes y capacidad ociosa— y esto los llevó a visualizar la posibilidad de forjar una alianza.

Do

Diez años después de esa conversación inicial, tomaba forma la posibilidad de una alianza entre las mutuales en una provincia de Chile, como una manera de evitar la duplicidad de inversión y de costos hospitalarios. En La Serena, tanto la ACHS como la MSCCC tenían hospitales completamente equipados y varias clínicas más pequeñas para pacientes ambulatorios, en las cuales se cubría todo tipo de accidentes ocupacionales, desde tratamientos menores a casos más complejos que requerían hospitalización. Los costos operacionales de esta infraestructura hospitalaria eran altos, especialmente porque los dos hospitales tenían capacidad ociosa (ver Cuadro 8). Una alianza entre las dos mutuales parecía una oportunidad interesante de buscar, ya que permitiría una mayor eficiencia en el uso de los recursos.

7 En el año 2003, el número promedio de días de tratamiento para los pacientes de la MSCCC era 9,8, excediendo a los de la ACHS por casi un 10% (Memoria MSCCC, año 2003, www.mutual.cl ).

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La alianza entre la MSCCC y la ACHS se concretaría a través de la formación de una sociedad anónima en la cual cada una tendría un 50% de participación. La MSCCC aportaría su hospital en La Serena, ya que estaba en mejores condiciones en términos de infraestructura y ubicación en la ciudad. El valor comercial del hospital era de US$ 6,6 millones, por lo cual la ACHS tendría que pagar a la MSCCC US$ 3,3 millones para igualar el aporte. El hospital sería remodelado y equipado, a objeto de ofrecer cobertura completa a las necesidades hospitalarias de toda la comunidad, incluyendo servicios de maternidad (ver Cuadros 9-A y 9-B). En esta región del país no existía un hospital de esta envergadura. Una vez que el hospital estuviera operando, las mutuales podrían atender los casos de accidentes o enfermedades laborales de mayor complejidad, comprando servicios a una tarifa especial (menor que la pagada por los pacientes privados). Una evaluación financiera estimaba que el nuevo hospital produciría utilidades anuales mínimas de US$267 mil, desde el primero año.

op yo

Para simplificar el manejo de este nuevo hospital, su administración sería entregada a una compañía administradora externa, donde las dos mutuales tendrían, en conjunto, el 51% de su propiedad (25,5% cada una). El restante 49% sería propiedad de operadores locales, tales como ISAPRES, médicos de la zona y universidades. La compañía administradora arrendaría el hospital por la suma de US$98 mil al año, y estaría a cargo de su equipamiento, ampliación y remodelación, lo cual tenía un costo total estimado de US$2,2 millones. La inversión necesaria para realizar este equipamiento y remodelación sería cubierta por los dueños de la compañía administradora en proporción a su participación en la propiedad. La ACHS estimaba que podría cubrir el 60% de su aporte a esta inversión, a través de la venta del equipamiento médico y de laboratorio que tenía su hospital en La Serena, el cual sería desmantelado.

tC

En cuanto a la atención ambulatoria de los trabajadores, la MSCCC había optado por remodelar el edificio donde se encontraban sus oficinas administrativas en la actualidad, a objeto de que sirviera a este propósito. La ACHS, sin embargo, no había decidido aún si hacer lo mismo o bien remodelar su hospital para que albergara tanto las oficinas administrativas como los servicios de atención ambulatoria. En cualquier caso, el edificio que no fuera utilizado sería arrendado o vendido.

No

Las mutuales estimaban que la alianza generaría un ahorro anual en gastos médicos de US$575 mil para la ACHS y de US$244 mil para la MSCCC. Sin embargo, un problema mayor a enfrentar era la reducción del número de personal al nivel necesario para operar un solo hospital. Para la MSCCC la alianza significaría un despido de 27 personas, a un costo de US$272 mil, que correspondía a las indemnizaciones legales obligatorias, y para la ACHS significaría despedir 45 personas, a un costo de US$396 mil. Esto, para la ACHS, equivalía al despido del 75% de los empleados de su hospital. Si bien, en el largo plazo, de ser exitosa la alianza se esperaba que ello llevara a un aumento de la contratación de personal, en el corto plazo era necesario hacer ajustes sustanciales en el número de empleados de ambas instituciones. El nuevo hospital requeriría 89 empleados para su buen funcionamiento, los cuales serían contratados dando preferencia —en igualdad de condiciones—a quienes se hubieran desempeñado en algunas de las mutuales. Preocupado por esta situación, un alto ejecutivo había señalado a Angel Mansilla que si bien una alianza entre las mutuales podría significar a largo plazo un mayor empleo a nivel de las regiones, a corto plazo implicaba despidos de empleados de la ACHS, algo que Eugenio Heiremans se resistiría a aprobar. En palabras de Mansilla:

Do

Desafortunadamente, esta no es una situación donde todas las partes ganan. Necesitamos racionalizar nuestros recursos y eso puede significar una reducción en el número de empleados. Esta no es nunca una decisión fácil. Estamos muy conscientes que detrás de cada empleado hay una familia que sufre.

Sin embargo, los despidos podrían eventualmente convertirse en una ineludible dificultad en el futuro cercano, ya sea como resultado de la formación de una alianza o como parte del proceso

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natural de ajuste del hospital y de las estructuras administrativas de la ACHS. En la opinión de Jorge Matetic, miembro del directorio de la ACHS por más de 15 años: En algún instante vamos a vernos enfrentados a analizar la estructura administrativa y hospitalaria actual de la ACHS. Con los avances en las comunicaciones es más fácil administrar empresas grandes hoy que hace 15 años. No se justifica seguir manteniendo la misma estructura (administrativa y hospitalaria) a nivel nacional… Es importante preocuparse de la eficiencia de nuestra organización, porque eso claramente favorece a nuestras compañías afiliadas y a sus trabajadores.

op yo

Sin embargo, más allá de la natural renuencia a despedir personal, había quienes veían la alianza y la venta de servicios a pacientes privados como un riesgo potencial para la misión de la organización. Un estudio confidencial, encomendado por el directorio y realizado por una prestigiosa universidad local, mostraba que algunos de los altos ejecutivos expresaban aprehensiones en el sentido de que se pudieran generar dos categorías de pacientes: los trabajadores afiliados a la ACHS y los privados. En entrevistas en que se respetaba el anonimato, ejecutivos y personal que habían tenido la experiencia de trabajar con los dos tipos de pacientes, indicaban que los médicos parecían estar menos involucrados con la atención de los trabajadores afiliados, incluso algunos señalaban directamente que había discriminación a favor de los pacientes privados. Decía el texto: “El tipo de paciente es diferente y también la actitud del médico es diferente, según si está tratando a un trabajador o a un privado...”.

tC

De materializarse la alianza en la Serena y de ser exitosa, ésta constituiría una experiencia piloto del plan para implementar nuevas alianzas en otras regiones del país (ver Cuadro 10). No toda la plana ejecutiva pensaba que la idea de la alianza era oportuna. Dos de ellos se habían acercado a Mansilla a plantearle una inquietud que sentían no era compartida por la mayoría, pero que convenía tener presente. En forma sucinta, su opinión era que no existía una real urgencia de emprender esta iniciativa y que ésta podía a la larga ser perjudicial para la organización, por múltiples razones. Mucho más urgente, a juicio de ellos, era el problema de quién reemplazaría a Heiremans, puesto que les parecía prudente—dada la importancia de la decisión y el impacto que una alianza como ésta tendría en la organización—que el sucesor del actual presidente participara en la toma de dicha decisión.

Do

No

Mansilla terminó de revisar su informe y sintió que estaba listo para presentarlo a los miembros del directorio para su análisis. Había decidido incluir las opiniones de los dos ejecutivos que se le habían acercado con sus aprehensiones sobre la alianza. Mansilla sentía que el informe contenía toda la información necesaria para que el directorio tomara una decisión.

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Apéndice 1

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Cotización Adicional Ley Año 1968 de Acuerdo al Riesgo de Accidente Cotización Adicional % 1,70 3,40 2,55 3,40 1,70 0,00

op yo

Actividad Agricultura, Caza, Silvicultura y Pesca Explotación de Minas y Canteras Industrias Manufactureras Construcción Electricidad, Gas, Agua y Servicios Sanitarios Comercio (excepto bombas de bencina, parafina y otros productos combustibles 2,55%) Transportes, Almacenaje y Comunicaciones Servicios (excepto empresas de lavanderías y tintorerías ,85%, y empresas de fumigación aérea 3,40%)

2,55 0,00

Fuente : Instituto de Normalización Previsional, Decreto Supremo Nº 110.

Modificación Cotización Adicional (1999)

La tasa de cotización adicional era determinada de acuerdo a la siguiente tabla: Cotización Adicional ( %) 0 ,34 ,68 1,02 1,36 1,70 2,04 2,36 2,72 3,05

No

tC

Tasa Siniestralidad Total 0-32 33-64 65-96 97-128 129-160 161-192 193-224 225-272 273-320 321-368

Tasa Siniestralidad Total 369-416 417-464 465-512 513-560 561-630 631-700 701-770 771-840 841-910 911-más

Cotización Adicional (%) 3,40 3,74 4,08 4,42 4,75 5,10 5,45 5,78 6,12 6,46

Do

Fuente : Instituto de Normalización Previsional, Decreto Supremo Nº67.

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Apéndice 2 Descripción del Sistema de Salud Chileno

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Aparte del seguro obligatorio de accidentes y enfermedades laborales que manejaban las mutuales —que era financiado por las cotizaciones de las empresas afiliadas—, existía otra parte del sistema de salud que era financiado directamente por los trabajadores, mediante la deducción obligatoria del 7% de sus sueldos. Hasta la década de los ochenta, estos fondos estaban destinados íntegramente a financiar el sistema de salud estatal, el cual era administrado en forma centralizada.

tC

op yo

Sin embargo, a comienzos de los años 80, el gobierno optó por descentralizar y privatizar parte del sistema de salud público estatal: recursos, empleados y la administración de los fondos fueron transferidos a las municipalidades para que, a través de sus clínicas locales, proveyeran a la población de la atención de salud primaria. Paralelamente, el gobierno autorizó la creación de las Instituciones de Salud Previsional (ISAPRES)8, instituciones privadas con fines de lucro. Los trabajadores podían escoger entre el sistema estatal y las ISAPRES. El descuento obligatorio mensual del 7% de la remuneración para cubrir servicios de salud no fue más al fondo de salud estatal en forma automática. Ahora los trabajadores tenían la opción de cubrir sus necesidades de salud, destinando su cotización obligatoria del 7% a la compra de un seguro de salud en una ISAPRE. En resumen, surgió un sistema mixto: el sistema público, que era estatal, denominado Fondo Nacional de Salud (FONASA), y el sistema privado de ISAPRES. Los trabajadores de más altos ingresos optaron por el sistema privado de ISAPRES, ya que éstas entregaban mejor atención médica. Estas ISAPRES ofrecían una variedad de planes de salud, que entregaban distintos niveles de cobertura para enfermedades y hospitalizaciones, de acuerdo a la prima pagada por el seguro de salud contratado. El sistema FONASA operaba bajo el concepto de un fondo solidario, el cual no se diferenciaba en cuanto a la calidad de la atención. Los afiliados a este sistema compraban bonos de atención para consultas y servicios médicos, a un precio sustancialmente menor que los clientes de las ISAPRES. Además, el precio de un bono FONASA dependía del sueldo del trabajador. Los trabajadores con salarios más bajos pagaban menos por los bonos que los trabajadores con más altos ingresos. Además, el sistema público proveía atención de salud gratuita a los indigentes y a los desempleados.

No

Con el correr del tiempo, el sistema de ISAPRES había sido blanco de numerosas críticas por su excesivo afán de lucro. Las ISAPRES tendían a forzar la salida de los afiliados que presentaban problemas de salud, mediante el aumento del costo de sus planes o por la disminución radical de las coberturas. Asimismo, aumentaban los costos para aquellos de mayor edad, con el resultado de que FONASA terminaba haciéndose cargo de todas aquellas personas con más alto riesgo de requerir atención de salud. En el 2003, luego de más de veinte años de existencia, el sistema de ISAPRES gozaba de una muy mala imagen pública. Sólo el 19% de la población expresaba confianza en estas instituciones comparado con el 57% logrado por su contraparte FONASA, de acuerdo a una estudio sobre “La confianza en las personas, las instituciones y las elites.”9

Do

Al año 2003, sólo el 17,3% de la población chilena pertenecía al sistema ISAPRE, lo que correspondía a 2,7 millones de personas. Entre 1996, cuando se registró el mayor número de afiliados

8 Similares a las HMO de Estados Unidos. 9 Llevado a cabo por el Centro de Estudios de la Realidad Contemporánea (CERC). www.cerc.cl

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al sistema ISAPRE, y el 2003, más de un millón de personas había emigrado al sistema público de salud, de acuerdo al siguiente cuadro:

Año 1981 1985 1991 1996 2001 2003

Nº de Isapres 6 17 34 33 22 18

Nº de Beneficiarios 164.,307 921.294 3.000.063 3.882.572 2.940.795 2.729.088

% Población 1,5 7,6 22,5 26,9 19,1 17,3

Do

No

tC

op yo

Fuente : Informe de la Asociación de Isapres de Chile, A.G., 2004; INE, Instituto Nacional de Estadísticas.

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Balance Social Interno ACHS 1980-2003. Grado Satisfacción Empleados ACHS para Indicadores Seleccionados.

Cuadro 1-A

Indicadores Seguridad en el Empleo Satisfacción Laboral Relaciones Interpersonales

2003 99, 4% 84,9% 83,9%

1995 97,4% 79,0% 80,5%

op yo

Fuente : ACHS.

1990 92,6% 77,3% 80,7%

1985 97,1% 81,9% 82,9%

1980 98,7% 82,9% 81,4%

Cuadro 1-B Antigüedad Administración Superior ACHS, Año 2003. Nombre

Cargo Actual

Fuente : ACHS.

Cuadro 1-C

Años en Cargo Actual 26 15 6 17 9 17 5 13 5 15

Personal ACHS, 1970-2003. Nº Empleados 403 959 1.183 1.517 2.662 3.429 3.642 3.800 3.885

Do

No

Año 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2002 2003

Gerente General Gerente de Personal y Bienestar Gerente de Asociados Gerente División Administrativa y Financiera Gerente Asuntos Corporativos Fiscal Gerente División Operaciones Gerente de Prevención de Riesgos Gerente Hospital del Trabajador Stgo. Gerente Planificación y Tecnología

Años ACHS 34 22 6 35 26 17 15 31 21 27

tC

Eduardo Undurraga Juan Fco. Urmeneta Joaquin Risopatrón Mario Bravo Ángel Mansilla Alfredo Grasset Eugenio Cantuarias Martín Fruns Sergio Jerez Rodolfo Retamales

Profesión Ing. Comercial Ing. Civil Ing. Civil Cont. Auditor Ing. Comercial Abogado Ing. Civil Ing. en Minas Ing. Comercial Ing. Electrónico

Fuente : ACHS. Los datos han sido adaptados para el caso.

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Organigrama

Cuadro 2

PRESIDENCIA

op yo

FISCALÍA

rP os t

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DIRECTORIO HOSPITAL DEL TRABAJADOR

GERENCIA GENERAL

GERENCIA ASUNTOS CORPORATIVOS GERENCIA PLANIFICACIÓN Y TECNOLOGÍA

GERENCIA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA

GERENCIA SALUD

GERENCIA PREVENCIÓN

GERENCIA PERSONAL Y BIENESTAR

GERENCIA FINANZAS E INVERSIONES

GERENCIA HOSPITAL DEL TRABAJADOR

SUBGERENCIA SISTEMAS INFORMÁTICOS

GERENTES METROPOLITANOS Y REGIONALES

No

GERENCIA ASOCIADOS

DIRECCIÓN DE CALIDAD

tC

GERENCIA DIVISIÓN OPERACIONES

CONTRALORÍA

Do

Fuente: ACHS.

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Estado de Resultados ACHS ( Miles de Dólares).

Cuadro 3-A

2000 138.677 2.109 140.786

2001 145.516 2.189 147.706

2002 159.189 2.540 161.729

2003 165.335 2.534 167.869

33.816 66.578 19.990 12.616 6.051 139.052

35.324 70.333 20.499 12.975 7.526 146.657

38.337 75.909 22.041 13.782 8.391 158.460

38.470 79.026 24.079 13.987 8.416 163.980

1.734

1.048

3.269

3.889

Venta de servicios hospitalarios y médicos a terceros Utilidades de inversiones en empresas relacionadas Otros ingresos no operacionales Total Ingresos No Operacionales

14.472 454 1.549 16.474

17.878 508 1.780 20.166

20.631 533 1998 23.162

22.073 518 2.434 25.025

Costo prestaciones médicas y hospitalarias a terceros Pérdidas inversiones en empresas relacionadas Amortización menor valor inversiones Gastos financieros Otros egresos no operacionales Corrección monetaria Egresos No Operacionales

14.472 421 79 551 980 445 16.947

17.878 305 116 457 1.026 261 20.044

20.631 156 26 421 500 177 21.912

22.073 72 45 323 337 11 22.861

Resultado No Operacional

(473)

122

1.250

2.164

Resultado antes impuesto a la renta Impuesto a la renta Excedente líquido Amortización mayor valor inversiones

1.262 1.262 66

1.170 1.170 5

4.519 4.519 5

6.053 6.053 5

1.328

1.175

4.524

6.058

Ingresos por cotización Otros ingresos operacionales Total Ingresos Operacionales

op yo

Prestaciones económicas Prestaciones médicas y hospitalarias Prevención de riesgos Gastos administración Otros egresos operacionales Total Egresos Operacionales

No

tC

Resultado Operacional

Excedente del Ejercicio

Fuente : ACHS, Memorias Anuales Años 2000, 2001, 2002 y 2003.

Do

Cuadro 3-B Evolución Patrimonio ACHS y Endeudamiento con Instituciones Financieras ( Miles de Dólares)*.

Patrimonio Endeudamiento

1970

1976

1980

53 48

195 41

1.385 395

1985 5.380 1.713

1990 35.852 4.316

1995 109.318 9.119

2000 95.563 6.187

2003 109.601 4.679

*Tipo Cambio diciembre 2003 : 1US$ = $ 599,42 Fuente: ACHS.

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1968 1975 1980 1986 1990 1994 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Número de Empresas y Trabajadores Afiliados a la ACHS, 1968-2003. Nº de Empresas Afiliadas 700 4.100 8.018 17.993 21.535 28.509 32.332 34.767 35.941 36.445 36.004 36.222 35.544

Fuente : ACHS, Memoria Anual 2003.

Cuadro 5

Nº Trabajadores Atendidos por ACHS 73.571 230.834 334.177 657.859 967.222 1.202.839 1.322.535 1.356.847 1.395.547 1.406.843 1.438.963 1.495.992 1.522.453

op yo

Cuadro 4

Asociación Chilena de Seguridad (ACHS)

Empresas Dependientes de la ACHS, Año 2003. Nombre

Año Creación 1971 1987

Hospital del Trabajador Centro Integral de Evaluación Laboral (CIEL)

Año

Do

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

1997 1992 1974 2000 1997

Giro Hospital Servicios asesoría, capacitación y selección de personal Investigación científica Investigación en salud ocupacional Servicio Integral de exámenes Rehabilitación integral adultos Educación Superior

Evolución Tasas de Cotización Promedio de Empresas y Gastos Operacionales de ACHS, 1994-2003.

No

Cuadro 6

tC

Centro de Ergonomía del Trabajo Humano en Altitud (CETHA) Fundación Científica y Tecnológica Red de Laboratorios Clínica Los Coihues Instituto Profesional ACHS Fuente : ACHS.

rP os t

058

Tasa Cotización Promedio (% Planilla Sueldos) 1,93 1,84 1,86 1,85 1,85 1,85 1,79 1,73 1,72 1,71

Gastos Operacionales (Miles de US$) 101.956 112.485 123.400 130.355 133.745 136.820 139.052 146.657 158.460 163.980

Fuente : ACHS, Proyecto Hospitales Regionales, Documento de Trabajo, Junio 2002.

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Cuadro 7

058

rP os t

Asociación Chilena de Seguridad (ACHS)

Tasa de Accidentalidad, Tasa de Riesgo y Días Tratamiento Promedio, 1969-2003.

Tasa Accidentalidad*

Tasa de Riesgo**

1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

21,6 –35,3 20,1 19,4 19,1 17,0 14,2 11,9 12,6 13,4 12,7 11,9 12,2 11,6 8,6 9,1 9,7 9,9 10,0 10,2 10,3 11,2 11,0 11,5 12,0 12,0 11,3 10,2 9,4 9,7 9,2 8,1 8,2 7,9 7,7 7,3

137 156 160 165 166 147 143 136 140 129 105 110 106 105 98

No

tC

op yo

Año

Días Tratamiento Promedio 30 16,1 13,7 13 11,9 10,7 9,9 9,3 9,4 9,3 9,1 8,9

Do

*Tasa de Accidentalidad: número de accidentes de trabajo con tiempo perdido por cada 100 trabajadores por período de tiempo. **Tasa de Riesgo: número de días efectivamente perdidos en un año por cada 100 trabajadores a causa o con ocasión de un accidente del trabajo. Fuente : ACHS, Anuario Estadístico 2002 y Memoria Anual 2003.

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Cuadro 8

Asociación Chilena de Seguridad (ACHS)

rP os t

058

Capacidad Hospitalaria en La Serena, Año 2002.

MSCCC

ACHS

Capacidad de Atención Camas disponibles para afiliados

18

7

Camas disponibles para pacientes privados Camas disponibles en UCI Total Camas

14 3 35

Ocupación Anual (Días/Cama) N° días hospitalización - afiliados N° días hospitalización - pacientes privados N° días en UCI - afiliados N° días en UCI - pacientes privados Total Ocupación Anual

4.812 2.464 10 84 7.730

1.556 1.707 49 157 3.469

Capacidad Disponible (Días/Cama) Disponibilidad actual días/camas

12.775

5.840

op yo

7 2 16

Fuente: Datos adaptados del Proyecto Integración Operativa en Clínicas y Hospitales MSCCC y ACHS, Informe Nº 2, ACHS.

Análisis Comparativo Activos Disponibles en La Serena, Año 2002.

tC

Cuadro 9-A

HOSPITAL Valor Comercial (Miles de US$)

No

Perspectiva de Plusvalía Mediano Plazo

MSCCC

ACHS

6.600

4.911

Alta: en franca expansión, cambiando de residencial a comercial.

Mediana: sector Consolidado.

Posibilidades de Ampliación Nuevo Edificio

Muy buena: en atención a la proyección del edificio existente y amplitud del terreno.

Baja: y en desmedro de la superficie del estacionamiento.

Funcionalidad

Buena: amplitud de espacios de circulación, luz y temperatura natural, buenos accesos de urgencia y servicio aparte.

Deficiente: buen diseño,

Do

EDIFICIO ADMINISTRATIVO Valor Comercial (Miles de US$)

  976

pero para una clínica de resolución menor y con un movimiento menor.

  1.315

Fuente: Datos adaptados del Proyecto Integración Operativa en Clínicas y Hospitales MSCCC y ACHS, Informe Nº 2, ACHS.

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Cuadro 9-B

058

rP os t

Asociación Chilena de Seguridad (ACHS)

Principales Causas de Hospitalización en La Serena y Alrededores, Año 2002.

Diagnóstico Partos normales Otras complicaciones del trabajo y parto no clasificado Atención ulterior que requiere diálisis intermitente Bronconeumonía, organismo causal no identificado Apendicitis aguda Colelitiasis Total Hospitalizaciones Anuales

Nº Hospitalizaciones 6.566 2.553 1.735 1.587 1.168 1.107 51.176

Cuadro 10 Ciudad Antofagasta La Serena Valparaíso Santiago Concepción Temuco Puerto Montt

op yo

Fuente: Datos adaptados del Proyecto Integración Operativa en Clínicas y Hospitales MSCCC y ACHS, Informe Nº 2, ACHS.

Ciudades con Hospitales ACHS y MSCCC. Posibles Lugares para Alianzas. Región II IV V Metropolitana VIII IX X

Población 283.498 341.437 911.309 6.013.185 965.544 664.127 313.175

Do

No

tC

Fuente : INE, Instituto Nacional de Estadística.

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