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ÍNDICE GENERAL CAPÍTULO I: NTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS ........................................................................... 1 1.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1 1.2 LA EMPRESA......................................................................................................................... 2 1.2.1 Planta Industrial IMD Auto Parts SRL: ........................................................................ 3 1.2.2 Estructura organizacional de la empresa ................................................................... 5 1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................... 7 1.4 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 8 1.4.1 Justificación técnica ....................................................................................................... 8 1.4.2 Justificación económica ................................................................................................. 9 1.5 OBJETIVOS............................................................................................................................ 9 1.5.1 Objetivo general .............................................................................................................. 9 1.5.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 9 1.6 ALCANCE ............................................................................................................................... 9 1.6.1 Alcance temporal .......................................................................................................... 10 1.6.2 Alcance geográfico ....................................................................................................... 10 1.6.3 Alcance temático .......................................................................................................... 10 1.7 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 11 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 12 2.1 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO ............................................................................. 12 2.2 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM II)........................... 16 2.2.1 RCM II: Las siete preguntas básicas ......................................................................... 17 2.2.2 Funciones y parámetros de funcionamiento ............................................................ 17 2.2.3 Fallas funcionales ......................................................................................................... 19 2.2.4 Modos de falla ............................................................................................................... 19 2.2.5 Efectos de falla.............................................................................................................. 20 2.2.6 Consecuencia de la Falla ............................................................................................ 22 2.2.7 Tareas Proactivas ......................................................................................................... 24 2.2.8 Acciones a falta de: ...................................................................................................... 28 2.2.9 El proceso de selección de tareas de RCM ............................................................. 28 i Ricardo Escobar Chávez

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2.2.10 Aplicando el proceso de RCM .................................................................................. 29 2.2.11 Qué logra el RCM....................................................................................................... 32 2.3 NORMAS............................................................................................................................... 33 2.4 MAQUINARIAS Y EQUIPOS ............................................................................................. 34 CAPÍTULO III: CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ................................ 35 3.1 PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS ............. 35 3.1.1 Principales materias primas o insumos adquiridos por la empresa ..................... 35 3.1.2 Descripción de las especificaciones técnicas de las materias primas adquiridas por la empresa ........................................................................................................................ 37 3.1.3 Caracterización de los almacenes de materia prima e insumos........................... 43 3.2 PROCESO PRODUCTIVO ................................................................................................ 50 3.2.1 Engranaje Cilíndrico Recto ......................................................................................... 50 3.2.2 Engranaje Cilíndrico Helicoidal .................................................................................. 54 3.3 PRODUCTOS TERMINADOS Y/O SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA ....... 58 3.3.1 Identificación de los clientes ....................................................................................... 59 3.3.2 Caracterización de los almacenes de producto terminado. ................................... 59 3.4 CONTROL DE CALIDAD.................................................................................................... 60 3.5 MEDIO AMBIENTE.............................................................................................................. 62 3.6 MANTENIMIENTO............................................................................................................... 62 3.7 CAPITAL HUMANO............................................................................................................. 65 CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO ...................................... 66 4.1 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 66 4.2 MANTENIMIENTO ACTUAL EN PLANTA....................................................................... 66 4.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO ........................................................................................... 69 4.4 TALLER DE MANTENIMIENTO ........................................................................................ 69 4.5 REPUESTOS ....................................................................................................................... 70 4.6 REGISTRO DE FALLAS..................................................................................................... 70 4.7 DIAGRAMA DE ISHIKAWA................................................................................................ 76 4.8 MANTENIMIENTO RUTINARIO (lubricación, cambio de aceite, etc.) ........................ 75 4.9 MAQUINARIA Y EQUIPOS ................................................................................................ 76 ii Ricardo Escobar Chávez

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4.10 FRECUENCIA DE FALLAS ............................................................................................. 77 4.11 MATRIZ DE CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS ............................................................. 79 4.12 FALLA ESTABLECIDA PARA LA MAQUINARIA ......................................................... 82 4.13 CONCLUCIONES DEL DIAGNÓSTICO ........................................................................ 84 CAPÍTULO V: PLAN DE MANTENIMIENTO ............................................................................. 85 5.1 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 85 5.2 MAQUINARIA Y COMPONENTES ................................................................................... 85 5.3 SISTEMAS Y SUBSISTEMAS ........................................................................................... 86 5.4 HOJA DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS........................................................................... 87 5.4.1 Hojas de información para el Sistema Torno CNC chino CAK50135D ............... 88 5.5 DIAGRAMA DE DECISIÓN DEL RCM II ......................................................................... 95 5.6 HOJA DE DECISIÓN .......................................................................................................... 97 5.7 PLAN DE MANTENIMIENTO ANUAL ............................................................................ 109 5.8 PLANILLA DE REGISTROS PARA LAS FALLAS ........................................................ 112 5.9 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 113 CAPÍTULO VI: ANÁLISIS ECONÓMICO.................................................................................. 114 6.1 METODOLOGÍA ................................................................................................................ 114 6.2 PARADAS INESPERADAS EN PRODUCCIÓN CAUSADAS POR EL MANTENIMIENTO ................................................................................................................... 114 6.3 HORAS DE MAQUINARIA EN OPERACIÓN ............................................................... 115 6.4 TIEMPO DE PARADA INESPERADA GENERADA POR EL MANTENIMIENTO .. 117 6.5 COSTO DE OPORTUNIDAD ........................................................................................... 118 6.6 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 121 CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES FINALES ......................................................... 122 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 124 ANEXOS ........................................................................................................................................ 125

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ÍNDICE DE CUADRO Cuadro 1.1: Metodología de la Investigación ............................................................................. 11 Cuadro 2.1: Cuadro Comparativo RCM vs TPM ....................................................................... 15 Cuadro 2.2: Hoja de Información ................................................................................................. 22 Cuadro 3.1: Principales insumos que utiliza la empresa IMD Auto Parts ............................. 36 Cuadro 3.2: Aero Cementable AISI 3215 ................................................................................... 37 Cuadro 3.3: Acero AISI 4140 ........................................................................................................ 38 Cuadro 3.4: Acero AISI 1045 ........................................................................................................ 39 Cuadro 3.5: Acero AISI 8620 ........................................................................................................ 40 Cuadro 3.6: Acero AISI 4340 ........................................................................................................ 41 Cuadro 3.7: Resumen de los diferentes tipos de aceros que utiliza la empresa IMD Auto Parts ................................................................................................................................................. 43 Cuadro 3.8: Diagrama de flujo de procesos (Engranaje cilíndrico recto) .............................. 52 Cuadro 3.9: Diagrama de proceso de flujo (Engranaje Cilíndrico Helicoidal) ....................... 56 Cuadro 3.10: Descripción de las maquinarias ........................................................................... 62 Cuadro 3.11: Descripción de los equipos ................................................................................... 63 Cuadro 4.1: Clasificación de los Repuestos .............................................................................. 70 Cuadro 4.2: Check-List de lubricación ........................................................................................ 76 Cuadro 4.3: Maquinaria Crítica .................................................................................................... 77 Cuadro 4.4: Frecuencia de fallas (3 meses, dic-ene-feb) ........................................................ 78 Cuadro 4.5: Evaluación de Criticidad .......................................................................................... 81 Cuadro 4.6: Descripción de las fallas en el Torno CNC chino “CAK50135d” ....................... 83 Cuadro 5.1: Hoja de información del Motor de tornillo bola recirculante ............................... 89 Cuadro 5.2: Hoja de Información del Plato y la Mordaza......................................................... 90 Cuadro 5.3: Hoja de Información del Husillo.............................................................................. 90 Cuadro 5.4: Hoja de Información de los Rodamientos ............................................................. 91 Cuadro 5.5: Hoja de Información de Torreta.............................................................................. 91 Cuadro 5.6: Hoja de Información de Bancada ........................................................................... 92 Cuadro 5.7: Hoja de Información de CNC (encoder)................................................................ 93 Cuadro 5.8: Hoja de Información del Sistema Hidráulico y de Lubricación .......................... 94 Cuadro 5.9: Hoja de Información del Dispositivo de Enfriamiento ......................................... 94 Cuadro 5.10: Hoja de Información de Servomotores ............................................................... 95 Cuadro 5.11: Hoja de Decisión Motor de Tornillo Bola Recirculante ................................... 100 Cuadro 5.12: Hoja de Decisión de Plato y Mordaza ............................................................... 101 Cuadro 5.13: Hoja de Decisión de Husillo ................................................................................ 103 Cuadro 5.14: Hoja de Decisión de los Rodamientos .............................................................. 104 Cuadro 5.15: Hoja de Decisión de Torreta ............................................................................... 104 Cuadro 5.16: Hoja de Decisión de Bancada ............................................................................ 105 Cuadro 5.17: Hoja de Decisión del CNC (encoder) ................................................................ 106 Cuadro 5.18: Hoja de Decisión del Sistema Hidráulico y de Lubricación............................ 107 Cuadro 5.19: Hoja de Decisión del Dispositivo de Enfriamiento........................................... 108 Cuadro 5.20: Hoja de Decisión de Servomotores ................................................................... 109 iv Ricardo Escobar Chávez

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Cuadro 5.21: Plan de Mantenimiento Anual ............................................................................ 110 Cuadro 5.22: Planilla de Registro de Fallas ............................................................................. 112 Cuadro 6.1: Parada Inesperadas en Producción .................................................................... 115 Cuadro 6.2: Horas Programadas Mes 1 Torno CNC CAK 50135 D .................................... 115 Cuadro 6.3: Horas Programadas Mes 2 Torno CNC CAK 50135 D .................................... 116 Cuadro 6.4: Horas Programadas Mes 3 Torno CNC CAK 50135D ..................................... 116 Cuadro 6.5: Tiempo de Paradas causadas por el Mantenimiento en el Torno CNC CAK 50315 D.......................................................................................................................................... 118 Cuadro 6.6: Costo de Oportunidad trimestral .......................................................................... 120

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1: Organigrama estructural de la empresa IMD SRL Auto Parts .............................. 6 Figura 1.2: Árbol causa – efecto (Árbol de problemas) .............................................................. 8 Figura 2.1: Tareas Proactivas ...................................................................................................... 25 Figura 2.2: Patrones de Falla ....................................................................................................... 26 Figura 2.3: Grupo de revisión ....................................................................................................... 30 Figura 3.1: Almacenes en existencia en planta IMD Auto Parts ............................................. 44 Figura 3.2: Almacén # 1 ................................................................................................................ 45 Figura 3.3: Almacén # 2 ................................................................................................................ 45 Figura 3.4: Almacén # 3 ................................................................................................................ 46 Figura 3.5: Almacén # 4 ................................................................................................................ 47 Figura 3.6: Almacén 5 .................................................................................................................... 47 Figura 3.7: Bodega de planta IMD Auto Parts ........................................................................... 48 Figura 3.8: Layout de planta IMD Auto Parts ............................................................................. 49 Figura 3.9: Engranaje cilíndrico recto: ........................................................................................ 50 Figura 3.10: Diagrama de recorrido Engranaje Cilíndrico Recto (Layout) ............................ 51 Figura 3.11: Diagrama de operaciones Engranaje Cilíndrico Recto ...................................... 53 Figura 3.12: Engranaje Cilíndrico Helicoidal .............................................................................. 54 Figura 3.13: Diagrama de recorrido Engranaje Cilíndrico Helicoidal ..................................... 55 Figura 3.14: Diagrama de operaciones Engranaje Cilíndrico Helicoidal ............................... 57 Figura 3.15: Almacenes temporales en Gerencia ..................................................................... 59 Figura 3.16: Centrado de precisión ............................................................................................. 60 Figura 3.17: Instrumento de medición ......................................................................................... 61 Figura 3.18: Ficha de control de mantenimiento ....................................................................... 64 Figura 4.1: Diagrama del Proceso de Mantenimiento .............................................................. 68 Figura 4.2: Histórico de Falla ........................................................................................................ 71 Figura 4.3: Diagrama de Ishikawa ............................................................................................... 76 Figura 4.4: Diagrama de Pareto ................................................................................................... 79 Figura 4.5: Rangos de Criticidad.................................................................................................. 80 Figura 5.1: Diagrama de Decisión ............................................................................................... 97 Figura 6.1: Horas Programadas Vs Horas de Paradas Inesperadas ................................... 119

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Síntesis del Proyecto

SÍNTESIS DEL PROYECTO DE GRADO La elaboración de este proyecto busca definir el mantenimiento preventivo que se realizará en la empresa IMD Auto Parts SRL, ya que actualmente en la empresa es una de sus principales falencias el tema de mantenimiento, se trabajará con base en la metodología RCM II, se observará minuciosamente, el mantenimiento, se diagnosticará, el trabajo y las posibles fallas que sean detectadas. Se pretende mostrar también el porqué de un Plan de Mantenimiento efectivo puede ayudar a mejorar las maquinarias en la empresa, a su vez de aportar retribuciones competitivas y económicas para la empresa. El proyecto de Grado se divide en seis capítulos en los cuales el contenido se describe a continuación: CAPÍTULO I Se realiza una explicación de porqué es necesaria la implementación de un Plan de Mantenimiento en la empresa, mostrando ciertos antecedentes de la misma. Se elaboró un objetivo general y otros objetivos específicos, estos son a los que se buscaron obtener con la realización de este proyecto. Se definió el límite del proyecto, la justificación, la metodología empleada con la que se obtuvieron dichos objetivos específicos. CAPÍTULO II En dicho capítulo se mostró de manera detallada los diferentes conceptos utilizados a lo largo del proyecto, incluyendo lo que es la herramienta RCM II como de mantenimiento en general y cuáles son las funciones de estos. Se mostraron indicadores que se generaron a partir del mantenimiento existente, cómo se utilizaron y cuáles fueron sus aplicaciones matemáticas, es decir, sus fórmulas.

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Síntesis del Proyecto

CAPÍTULO III En dicho capítulo se mostraron los diferentes productos con los que trabaja la empresa, desde procesos en la que se encuentra la materia prima hasta el producto final que llega al consumidor. Se mencionaron las especificaciones de los diferentes aceros utilizados para la fabricación de los mismos, los procesos de algunos productos estrellas de la planta. CAPÍTULO IV A partir de este capítulo es que ya se va encaminando el proyecto para el mantenimiento propuesto en este proyecto, entonces es que se procedió a verificar el estado en el que se encuentra el estado actual del mantenimiento en la empresa, se revisaron las maquinarias y los equipos. Se puede ver la carencia que existe en la planta respecto a la parte administrativa en lo que se refiere a la capacidad humana en mantenimiento, órdenes de trabajo y el registro de estos. También se procedió al análisis de las planillas de registros y se pudo evidenciar que existen muchas falencias respectos de los formatos originales internacionales, con los actuales no eran capaz de general información relevante para su posterior estudio y toma de indicadores. Se procedió a la revisión de los diferentes almacenes existentes en la empresa, los diferentes materiales que se tienen como stock de seguridad. Entonces es que se procedió a la elaboración de un diagrama de Pareto, una matriz de criticidad para poder definir correctamente la maquinaria a la que se aplicaría el RCM II y así direccionar el proyecto. Se procedió al levantamiento de información para detectar las fallas existentes en la maquinaria elegida, estas acciones se realizaron mediante la revisión de los escasos datos históricos existentes en la empresa y algunas entrevistas con el encargado de mantenimiento.

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CAPÍTULO V Este capítulo muestra las acciones que requiere el RCM II como metodología. Se procedió a elaborar una lista de los diferentes componentes de la maquinaria de estudio definida previamente en el capítulo IV, y posterior a esto se procedió a definir si estos componentes eran mecánicos, eléctricos o electrónicos. A través de reuniones con la persona encargada del mantenimiento en la empresa es que se analizó lo requerido en el RCM II, se realizaron análisis de los diferentes modos de falla para cada componente, esto con la finalidad de elaborar las muy conocidas Hojas de Información del RCM II. Posterior a esto y como consecuencia del Diagrama de Decisión del RCM II es que cada modo de falla descrito, fue plasmado en las Hojas de Decisión, en estas se puede observar la codificación que sugiere la metodología, las acciones propuestas para cada modo de falla, el periodo en el que se realizará y la persona a cargo de realizar cada tarea propuesta. Después de realizar dicho análisis se procedió a juntar todas estas actividades obteniendo como resultado el Plan de Mantenimiento Anual. CAPÍTULO VI En dicho capítulo se realizó el debido levantamiento de información de las cargas de horas laborales programadas para la máquina de estudio. Se investigaron las no deseadas paradas en la producción debidas al mantenimiento que son provocadas por la máquina, de esta manera es que se realizaron las planillas correspondientes de falla y horas de mantenimiento donde se obtuvieron las horas totales de mantenimiento. Finalmente, y gracias al análisis del costo de oportunidad es que se mostró en dinero el costo de estas paradas de oportunidad debidas al mantenimiento en la empresa. ix Ricardo Escobar Chávez

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Introducción y Objetivos

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS 1.1 INTRODUCCIÓN En la optimización de recursos que tienen a disposición las empresas tiene cada vez mayor relevancia el Plan de Mantenimiento Preventivo, esto es debido a que el diseño y posterior implementación logran una mejora continua en la productividad. El presente documento de Proyecto de Grado prioriza la necesidad de diseñar un Plan de Mantenimiento Preventivo en las maquinarias de la empresa IMD Auto Parts SRL, con la finalidad de reducir tiempos de paradas en las maquinarias y equipos, asimismo, como los costos relacionados a un plan de mantenimiento netamente correctivo La finalidad de este documento de investigación es la de proporcionar a la empresa IMD Auto Parts SRL un Plan de Mantenimiento Preventivo dedicado a las necesidades que se tienen en la empresa, parte de lo que se pretende lograr en este Plan de Mantenimiento Preventivo es que sea de fácil manejo y asimilación en la empresa Es por tal motivo que en la actualidad la alta gerencia de la empresa IMD Auto Parts SRL se ha visto en la necesidad de implementar un Plan de mantenimiento Preventivo para el posterior cuidado de sus maquinarias, ya que como se sabe, estas maquinarias industriales suelen tener paros inesperados ocasionando incremento en los costos por estos tiempos muertos en el que la maquinaria se encuentra detenida. Un Plan de Mantenimiento Preventivo debe recabar información de los Inventarios de Maquinarias y Equipos, Cronogramas de Actividades de Mantenimiento, Rutinas de Mantenimiento, Órdenes de trabajo e Indicadores, Costos de Mantenimiento, y un Sistema eficiente para la evaluación y el control de la información de las maquinarias y equipos entre otros. 1 Ricardo Escobar Chávez

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Introducción y Objetivos

F. CESÁREO.GÓMEZ de LEÓN en su libro Tecnología del Mantenimiento Industrial nos dice que: El mantenimiento preventivo supone un paso importante para este fin, ya que pretende disminuir o evitar -en cierta medida- la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos deteriorados, lo que se conoce como "las tres erres del mantenimiento". Si la segunda y la tercera no se realizan, la primera es inevitable (Gómex de León, 1998) 1 Asimismo, en las inspecciones se procede al desmontaje total o parcial de la maquinaria con el fin de revisar el estado de sus elementos, reemplazando aquellos que se estime oportuno a la vista del examen realizado. Otros elementos son sustituidos sistemáticamente en cada inspección, tomando como referencia el número de operaciones realizadas o un determinado periodo de tiempo de funcionamiento. 2 1.2 LA EMPRESA Razón Social: IMD Auto Parts Ubicación: La planta central de la empresa se encuentra ubicada en la Av. El Trompillo No 411, 2do Anillo. Rubro: En IMD Auto Parts SRL, brindan servicios a diferentes Empresas en todo el País, con tecnología de punta enfocados en dar solución a los problemas de los clientes y satisfacer sus requerimientos, con calidad, puntualidad y mucha profesionalidad. Historia: A principios del año 1980, se fundó la empresa "TORNERIA IMMOR" en el rubro de la metalmecánica, para ofrecer servicios de tornería y soldadura, teniendo la característica de una empresa netamente familiar.

Gómez de León, Félix Cesáreo “Tecnología del Mantenimiento Industrial”, Servicio de Publicaciones, Universidad de Murcia C/ Santo Cristo, 1 Murcia, Edición 1998, España pág. 27 2 Ibíd., pág. 27 1

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Introducción y Objetivos

En el año 2000, la visión de la Gerencia y la experiencia de más de 30 años, de Maestranza IMMOR, identificaron la necesidad de producir piezas o repuestos para el parque automotor de Santa Cruz. Debido a este análisis es que deciden poner en marcha el Proyecto IMD Auto Parts (Industria Metalmecánica Delgadillo), el cual incursionó a inicios del año 2001 en la fabricación de partes y piezas para el parque automotor con bastante éxito. En el año 2005 se analiza la necesidad de contar con una planta de tratamiento térmico y se hacen las gestiones de planificación para este gran proyecto de parte del directorio IMD SRL. En el año 2007 la empresa TRATERDEL (TRATAMIENTOS TÉRMICOS DELGADILLO), se inicia en la producción de la empresa complementando esta línea de proceso de producción con bastante éxito 3. 1.2.1 Planta Industrial IMD Auto Parts SRL: Como ya se mencionó previamente, está ubicada entre 1er y 2do anillo de la Av. Omar Chávez y con una experiencia de más de 30 años en su rubro brindando sus servicios a los diferentes sectores y sus productos de gran variedad para diferentes fines en sus sectores correspondientes. En IMD Auto Parts SRL, brindan servicios a diferentes Empresas en todo el País, con tecnología de punta enfocados en dar solución a los problemas de los clientes y satisfacer sus requerimientos, con calidad, puntualidad y mucha profesionalidad 4. Los servicios en los que se trabajan son:  Ganadería Agrícola  Metalmecánica y Agroindustria  Mineras  Petroleras 3 4

< http://imd-immor.com.bo/quie.php> Industria Metalmecánica Delgadillo (IMD Auto Parts). Ibíd., 1

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Introducción y Objetivos

 Imprentas y Papeleras  Maquinaria Vial  Alimenticias  Molineras  Aceiteras En IMD SRL. está enfocada en dar solución a los requerimientos de los clientes, en lo que se refiere a la fabricación y reparación de partes y piezas para el sector agroindustrial, construcción, petrolero, automotriz, etc 5. Fabricación de ejes con diámetros máximos de 1200 mm y largura de 4000 mm.

 Fabricación de ejes estriados, modulares. Diametral Picht.  Fabricación de cónicos helicoidales (espirales, hipoidales oerlikon).  Fabricación de engranajes helicoidales.  Fabricación de engranajes cilíndricos helicoidales.  Fabricación de engranajes cilíndricos rectos.  Fabricación de engranajes cónicos rectos.  Tallado de engranajes hasta 1200 mm de diámetro módulo 14.  Tallado de coronas y sin fines para reductores de velocidad, palieres.  Tallado de cremalleras hasta m: 14 rectas y helicoidales  Frezado de todo tipo de piezas  Ejes dentados, palieres, estrías, etc.  Tratamiento térmico (hornos a baños con sales) Todo tipo de piezas que soliciten los clientes.  ASA 35  ASA 40 5

< http://imd-immor.com.bo/quie.php> Industria Metalmecánica Delgadillo (IMD Auto Parts).

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 ASA 50  ASA 60  ASA 80  ASA 100  ASA 120  ASA 140  ASA 160 De esta manera es que se pretende elaborar el Plan de Mantenimiento Preventivo para el área de producción que es en la que se encuentra la maquinaria pesada y gran parte de los equipos de la empresa. 1.2.2 Estructura organizacional de la empresa Cuenta con las siguientes jerarquías:

•

Gerente General

•

Jefe de producción

•

Auxiliar de producción

•

Jefe de área administrativa

•

Auxiliar de QHSE

•

Contadores

•

Secretarias

•

Operarios

•

Guardia

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Introducción y Objetivos

A continuación, se detalla el organigrama de la Planta Industrial.

Figura 1.1: Organigrama estructural de la empresa IMD SRL Auto Parts Gerente General

Jefe de Producción

Auxiliar de Producción

Auxiliar de QHSE

Jefe de Área Administrativa Contadora

Operario

Operario

Operario

Operario

Operario

Operario

Operario

Operario

Operario

Operario

Operario

Operario

Administrativos (2 personas) Sereno

Fuente: Elaboración con base en personal activo en planta

Visión: IMD SRL. quiere ser una empresa metalmecánica con un sistema de trabajo más organizado y enfocado siempre al mejoramiento continuo de nuestros procesos productivos, altamente competitiva y reconocida a nivel nacional, contando con maquinaria de tecnología computarizada y personal especializado, técnico calificado, que logre satisfacer las exigencias del mercado, ofreciendo un excelente servicio de fabricación y reparación de partes y piezas, que cumplan con los estándares de calidad internacional, plena satisfacción del cliente y que su desarrollo sea sostenible en el tiempo.

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Introducción y Objetivos

Misión: Ser la empresa metalmecánica líder de mayor prestigio a nivel local, en lo que se refiere a la fabricación y reparación de partes y piezas para el sector agroindustrial, construcción, petrolero, automotriz, etc., brindando un servicio de calidad y eficiencia, manteniendo un ambiente proactivo con nuestros clientes, proveedores y trabajadores de la organización. 1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA El problema que se observó en la empresa IMD SRL Auto Parts es que cuando existe una parada inesperada de Máquinas, no se cuenta con registros técnicos ni historial de fallas de cada una de las máquinas para poder realizar un análisis rápido y oportuno de la falla en el equipo, a consecuencia que no se efectúa un control y registro de funcionamiento de la maquinaria. La empresa carece de un Plan de Mantenimiento y no se planifican las actividades de mantenimiento de manera ordenada y relativa. El personal en su gran mayoría desconoce de actividades de planificación de mantenimiento preventivo, porque no cuenta con una capacitación respectiva en el tema ya que si estos fueran conocedores del tema significaría un mayor sueldo para estos operarios y por ende costos más altos a pagar por la empresa. La suma de todos estos inconvenientes obliga a la empresa a desarrollar un plan de mantenimiento preventivo para palear todos estos problemas que afectan de manera directa a la calidad, precisión y tiempo en los trabajos realizados. El presente trabajo es una investigación y está destinado exclusivamente a resolver un problema existente en la empresa, para ello se utilizarán conceptos, teorías y sistemas totalmente probados y determinados. Este trabajo de investigación propone la solución del problema mediante el diseño de un Plan mantenimiento Preventivo dirigido a reducir los tiempos de parada de la 7 Ricardo Escobar Chávez

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maquinaria, optimizar los tiempos de revisión y maximizar la vida útil en maquinaria; cuya teoría, técnicas de desarrollo, se encuentran definidas y establecidas, se procede con la sistematización del problema haciendo uso del modelo que plantea la relación Causa – Efecto, posteriormente el abordaje de la solución mediante la Acción – Fin. Se encuentran esquematizados a continuación. Figura 1.2: Árbol causa – efecto (Árbol de problemas) NO HAY OBJETIVOS TÉCNICOS ECONÓMICOS CLAROS

EFECTO

TIEMPO PROLONGADO EN REALIZAR EL DIAGNÓSTICO DE FALLAS DE LAS MAQUINARIAS

ALTOS COSTOS

Paros inesperados en la maquinaria ocasionando demora en la continuidad del proceso productivo

PROBLEMA

FALTA DE UNA POLÍTICA DE MANTENIMIENTO

CAUSA

NO EXISTEN REGISTROS TÉCNICOS E HISTORIAL DE INTERVENCIONES EN LA MAQUINARIA

FALTA DE FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTO AL PERSONAL EN TAREAS DE MANTENIMIENTO

Fuente: Elaboración con base en análisis interno La manera en que se evidencian pérdidas debido a la falta de un Plan de Mantenimiento Preventivo, es la razón más relevante en que los clientes pueden llegar a optar por otras empresas del rubro para la satisfacción de sus necesidades. 1.4 JUSTIFICACIÓN El proyecto está sustentado bajo las siguientes justificaciones. 1.4.1 Justificación técnica Este proyecto se justifica técnicamente ya que al aplicar un plan de mantenimiento preventivo a la maquinaria de la empresa IMD SRL Auto Parts. incrementará la 8 Ricardo Escobar Chávez

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confiabilidad y disponibilidad de la maquinaria y equipos, permitiendo que estos se encuentren en buen estado de funcionamiento la mayor parte del tiempo, cumpliendo más eficientemente el propósito para el cual han sido diseñados. 1.4.2 Justificación económica El proyecto se justifica económicamente debido a que un Plan de Mantenimiento Preventivo permitiría alargar sustancialmente los tiempos de vida útil que tienen las maquinarias, es de esta manera que la empresa IMD SRL Auto Parts se mostraría muy beneficiada económicamente ya que se habrán reducido tanto los costos directos e indirectos como también las perjudiciales horas de paro del sistema productivo en la planta y costos en reparaciones que no estuvieran debidamente presupuestados en el mantenimiento correctivo inesperado. 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo general Diseñar un Plan de Mantenimiento Preventivo para asegurar la continua funcionalidad de la maquinaria y equipos de la empresa IMD Auto Parts SRL 1.5.2 Objetivos específicos 

Elaborar un diagnóstico actual en el área de mantenimiento en la empresa IMD SRL Auto Parts.



Documentar los procedimientos del Plan de Mantenimiento Preventivo que se realizará en la empresa IMD Auto Parts SRL



Realizar un análisis costo-beneficio de la propuesta realizada.

1.6 ALCANCE El alcance que tendrá este proyecto será desde tres perspectivas diferentes: temporal, geográfico y temático.

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1.6.1 Alcance temporal El presente proyecto tendrá una duración de 6 meses, comenzando desde marzo – 2017 y finalizando en el mes de octubre – 2017de manera que la empresa inicie su implementación. 1.6.2 Alcance geográfico El presente proyecto se realizará en la Planta Industrial IMD SRL Auto Parts, ubicada en la Av. Omar Chávez entre 1er y 2do Anillo hacia el sur de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. 1.6.3 Alcance temático La elaboración del Plan de Mantenimiento Preventivo estará dirigida a una maquinaria en general en la Planta Industrial IMD SRL Auto Parts.

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Introducción y Objetivos

1.7 METODOLOGÍA Cuadro 1.1: Metodología de la Investigación N°

Objetivo Específico

1

Elaborar

un

Acción

Herramienta e Información

Se realizará el diagnóstico

diagnóstico actual de

actual

en

la empresa

específicas:

cuatro

•

áreas •

•

Inventarios de equipos

•

Análisis

del

área

de • •

mantenimiento •

Análisis de indicadores

•

Establecer

normas

procedimientos

Normas y procedimientos para evaluar los Sistemas de Mantenimiento Preventivo de la Industria. Entrevistas con el personal encargado de realizar las actividades de mantenimiento Estadísticas. Mantenimiento centrado en

Resultados Identificar la situación actual en la que se encuentra la empresa.

la confiablidad RCM II. y de

mantenimiento

2

Definir

los

procedimientos relacionados con la información

de

mantenimiento preventivo

de

la

Establecidas las áreas y problemas a ser atacados por la gestión de Mantenimiento Preventivo a diseñar, se procederá de acuerdo al siguiente detalle:

• •

•

•

maquinaria y equipo en la empresa

• • • •

3

Elaborar un análisis

•

costo – beneficio de

• •

la

propuesta

realizada

Elaborar indicadores para la Gestión de Mantenimiento. Elaborar control de costos de la gestión de mantenimiento. Organización y control de almacén de herramientas y repuestos. Elaborar organigrama del área de Mantenimiento para el plan propuesto. Diseño de un Sistema de Información de mantenimiento. Evaluación técnica sobre la viabilidad del proyecto. Análisis de costos. Determinación de la

• •

• •

Indicadores. Mantenimiento centrado en la confiablidad RCM II.. Flujo gramas de información. Inventarios de equipos y maquinarias. Formularios de Instrucciones Técnicas. Diagramas de procesos. Ordenes de Trabajo.

Procedimientos relacionados con la información

del

mantenimiento preventivo

de

la

maquinaria y equipo

•

Instrumentos de Reconocimiento de equipos y maquinaria. Formatos de formularios. •

Las 7 preguntas básicas del RCM II

• •

Indicadores técnicos y financieros. Relación costo/beneficio.

• •

viabilidad económica.

Viabilidad del proyecto. Conclusiones

y

Recomendaciones.

Fuente. Elaboración con base en los objetivos específicos

11 Ricardo Escobar Chávez

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Marco Teórico

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO El tema del mantenimiento es realmente importante en cualquier industria, con el transcurrir de los años, todas las empresas o la mayoría de ellas buscan constantemente mejoras en sus procesos productivos para volverlas más eficientes y competentes a la vez, existe una tendencia a volverlas los más automatizadas y mecanizadas posible, esto con los únicos fines de costos y en algunos casos disminución de mano de obra en la empresa. 6 A lo largo de este capítulo se podrá ver la evolución de lo que es el mantenimiento y sus diferentes metodologías que se usaron para aplicar el mantenimiento en la empresa. (Moubray, 2006) Cabe recalcar que en este capítulo se muestra diferentes informaciones recopiladas de diversas fuentes que serán citadas y además de que servirán como base para la explicación conceptual y referencia teórica mientras de desarrolla este documento. 2.1 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO 7 A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial, los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas de reparación aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas en estas dos épocas eran básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se producían en los equipos.

6 7

Renovetec, “Ingeniería de Mantenimiento” Editorial Renovetec “Organización y Gestión Integral de Mantenimiento”, Santiago García Garrido, página 2, Edición 2010

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Es que, a partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimientos buscan no sólo solucionar las fallas que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlas, actuar para que no se produzcan. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento: personal cuya función es estudiar qué tareas de mantenimiento deben realizarse para evitar las fallas. El personal directo, que no está involucrado directamente en la realización de las tareas, aumenta, y con él los costes de mantenimiento. Pero se busca aumentar y fiabilizar la producción, evita las pérdidas por avería y sus costes asociados. Aparece el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo, el mantenimiento proactivo, la gestión de mantenimiento asistida por ordenador, y el mantenimiento basado en la confiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en el análisis de los modos de fallos y en la aplicación de técnicas estadísticas y tecnológicas de detección. Conjuntamente, sobre todo a partir de los años 80, comienza a introducirse la idea de que puede ser rentable volver al modelo inicia: que los operarios de producción se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM o Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas tareas normalmente realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por el personal de producción. Esas tareas trasferidas son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, reaprietes de tornillos y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con eso que el personal de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo último de TPM conseguir cero averías. Como filosofía de mantenimiento, TPM se basa en la formación, motivación e implementación del equipo humano, en lugar de la tecnología. TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se determinar las tareas a efectuar en los 13 Ricardo Escobar Chávez

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equipos; después, algunas de las tareas son transferidas a producción en el marco de una política de implantación de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta más para la determinación de tareas y frecuencias en determinados equipos. Lamentablemente, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofías triunfa. El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y que no se plantean en que esa es la forma en que se obtiene un máximo beneficio es muy alto. Son muchos los responsables de mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que creen que estas técnicas están muy bien en el campo teórico, pero, que en su planta no son aplicables: parten de la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcará siempre las pautas a seguir en el departamento de mantenimiento. Al hablar de RCM también es bueno conocer algunas diferentes metodologías como la mencionada previamente, el TPM, Mantenimiento Productivo Total. Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su función de la manera prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir también como la probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas. (Moubray, 2006) Análisis de la confiabilidad La ejecución de un análisis de la confiabilidad en un producto o un sistema debe incluir muchos tipos de exámenes para determinar cuan confiable es el producto o sistema que pretende analizarse. Una vez realizados los análisis, es posible prever los efectos de los cambios y de las correcciones del diseño para mejorar la confiabilidad del ítem. Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan conjuntamente, para poder determinar la confiabilidad del mismo bajo todas las 14 Ricardo Escobar Chávez

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perspectivas posibles, determinando posibles problemas y poder sugerir correcciones, cambios y/o mejoras en productos o elementos. En el siguiente cuadro se puede observar una tabla comparativa de los beneficios del RCM frente a la metodología TPM. (ver cuadro 2.1)

Cuadro 2.2: Cuadro Comparativo RCM vs TPM RCM Si RCM se aplicara a un sistema de mantenimiento preventivo ya existente en las empresas, puede reducir la cantidad de mantenimiento rutinario habitualmente hasta un 40% a 70%. Si RCM se aplicara para desarrollar un nuevo sistema de Mantenimiento Preventivo en la empresa, el resultado será que la carga de trabajo programada sea mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado por métodos convencionales Su lenguaje técnico es común, sencillo y fácil de entender para todos los empleados vinculados al proceso RCM, permitiendo al personal involucrado en las tareas saber qué pueden y qué no pueden esperar de esta aplicación y quien debe hacer qué, para conseguirlo. Permite determinar las tareas y frecuencias en determinados equipos

TPM El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa.

El personal tiene la suficiente delegación de autoridad para implementar los cambios que se requieran.

Se ejecuta un panorama a largo plazo, ya que su implementación puede tomar desde uno hasta varios años.

Hay lugar para el cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades.

Fuente: Elaboración con base a metodologías RCM y TPM (Gómex de León, 1998)

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2.2 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM II) 8 Desde el punto de vista de la ingeniería existen dos elementos que hacen al manejo de cualquier activo físico. Debe ser mantenido y de tanto en tanto quizá también necesite ser modificado. (Moubray, 2006) Los diccionarios más importantes (Webster, Oxford, Real Academia Española), definen mantener como una serie y combinación de tareas propuestas a largo o corto plazo, las cuales tienen como objetivo conservar una máquina, equipo o componente en su mejor estado, para que esta continúe realizando su función original. Esto sugiere que “mantenimiento” significa preservar algo. Por otro lado, están de acuerdo con que modificar algo significa cambiarlo de alguna manera. Esta diferencia entre mantener y modificar tiene profundas implicancias. De cualquier manera, en este momento se centralizará en el mantenimiento. Cuando nos disponemos a mantener algo, ¿Qué es eso que deseamos causar que continúe?, ¿Cuál es el estado existente que deseamos preservar? La respuesta a estas preguntas está dada por el hecho de que todo activo físico es puesto en funcionamiento porque alguien quiere que haga algo, en otras palabras, se espera que cumpla una función o ciertas funciones específicas. Por ende, al mantener un activo, el estado que debemos preservar es aquel en el que continúe haciendo aquello que los usuarios quieran que haga. Mantenimiento: asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo que sus usuarios quieren que hagan Los requerimientos de los usuarios van a depender de dónde y cómo se utilice el activo (contexto operacional). Esto lleva a la siguiente definición formal de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:

8

John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad” Edición Español, pág. 6

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Un proceso utilizado para determinar qué se debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual. 9 2.2.1 RCM II: Las siete preguntas básicas 10 El proceso de RCM II formula siete preguntas acerca del activo o sistema que se intenta revisar:  ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento adecuados al activo en su actual contexto operacional?  ¿De qué manera falla el satisfacer dichas funciones?  ¿Cuál es la causa de cada falla funcional?  ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?  ¿En qué sentido es importante cada falla?  ¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?  ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada? Conforme se vayan contestando estas preguntas, se irá obteniendo un resultado de ese análisis que servirá estandarizar las fallas, tales como modos de fallas, fallas funcionales, consecuencias de fallas, efectos de fallas, posteriormente se podrá determinar qué tipo de mantenimiento es el ideal para cada falla que se haya presentado en el previo análisis. (Moubray, 2006) 2.2.2 Funciones y parámetros de funcionamiento 11 Antes de poder aplicar un proceso para determinar qué debe hacerse para que cualquier activo físico continúe haciendo aquello que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional, necesitamos hacer dos cosas:  Determinar qué es lo que sus usuarios quieren que haga

John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 7 John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 8 11 John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 8 9

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 Asegurar que es capaz de realizar aquellos que sus usuarios quieren que haga Por esto el primer paso en el proceso de RCM es definir las funciones de cada activo en su contexto operacional, junto con los parámetros de funcionamiento deseados. Lo que los usuarios esperan que los activos sean capaces de hacer puede ser dividido en dos categorías:  Funciones primarias: que en primera instancia resumen el porqué de la adquisición del activo. Esta categoría de funciones cubre temas como velocidad, producción, capacidad de almacenaje o carga, calidad de producto y servicio al cliente.  Funciones secundarias: la cual reconoce que se espera de cada activo que haga más que simplemente cubrir sus funciones primarias. Los usuarios también tienen expectativas relacionadas con el área de seguridad, control, contención, confort, integridad estructural, economía, protección, eficiencia operacional, cumplimiento de regulaciones ambientales, y hasta de apariencia del activo. Los usuarios de los activos generalmente están en la mejor posición por lejos para saber exactamente qué contribuciones físicas o financieras hace el activo para el bienestar de la organización como un todo. Por ello es esencial que estén involucrados en el proceso de RCM desde el comienzo. Si es hecho correctamente, este paso toma alrededor de un tercio del tiempo que implica un análisis RCM completo. Además, hace que el grupo que realiza el análisis logre un aprendizaje considerable – muchas veces una cantidad alarmante – acerca de la forma en que realmente funciona el equipo.

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2.2.3 Fallas funcionales 12 Los objetivos del mantenimiento son definidos por las funciones y expectativas de funcionamiento asociadas al activo en cuestión. Pero, ¿Cómo puede el mantenimiento alcanzar estos objetivos? (Moubray, 2006) El único hecho que puede hacer que un activo no pueda desempeñarse conforme a los parámetros requeridos por sus usuarios en alguna clase de falla. Esto sugiere que el mantenimiento cumplo sus objetivos al adoptar una política apropiada para el manejo de herramientas para el manejo de una falla, necesitamos identificar qué falla pueden ocurrir. El proceso de RCM lo hace en dos niveles:  En primer lugar, identifica las circunstancias que llevaron a la falla.  Luego se pregunta qué eventos pueden causar que el activo falle. En el mundo del RCM, los resultados de falla son conocidos como fallas funcionales porque ocurren cuando el activo no puede cumplir una función de acuerdo al parámetro de funcionamiento que el usuario considera aceptable. Sumando a la incapacidad total de funcionar, esta definición abarca fallas parciales en las que el activo todavía funciona, pero con un nivel de desempeño inaceptable (incluyendo las situaciones en las que el activo no puede mantener los niveles de calidad o precisión). Evidentemente estas sólo pueden ser identificadas luego de haber definido las funciones y parámetros de funcionamiento del activo. 2.2.4 Modos de falla 13 Como se mencionó en el párrafo anterior, una vez que se ha identificado cada falla funcional, el próximo paso es tratar de identificar todos los hechos que de manera razonablemente posible puedan haber causado cada estado de falla. Estos hechos

12 13

John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 8 y 9 John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 9

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se denominan modos de fallas. Los modos de falla “razonablemente posibles” incluyen aquellos que han ocurrido en equipos iguales o similares operando en el mismo contexto, fallas que actualmente están siendo prevenidas por regímenes de mantenimiento existentes, así como fallas que aún no han ocurrido, pero son consideradas altamente posibles en el contexto de cuestión. La mayoría de las listas tradicionales de modos de falla incorporan fallas causadas por el deterioro o desgaste por uso normal. Sin embargo, para que todas las causas probables de fallas en los equipos puedan ser identificadas y resueltas adecuadamente, esta lista debería incluir fallas causadas por errores humanos (por parte de los operarios y el personal de mantenimiento), y errores de diseño. También es importante identificar la causa de cada falla con suficiente detalle para asegurarse de no desperdiciar tiempo y esfuerzo intentando tratar síntomas en lugar de causas reales. Por otro lado, es igualmente importante asegurar de no malgastar el tiempo en el análisis mismo al concentrarse demasiado en los detalles. (Moubray, 2006) 2.2.5 Efectos de falla 14 El cuarto paso en el proceso de RCM tiene que ver con hacer un listado de efectos de fallas, que describen lo que ocurre con cada modo de falla. Esta descripción debería incluir toda la información necesaria para apoyar la evaluación de las consecuencias de la falla, tal como:  Qué evidencia existe (si la hay) de que la falla ha ocurrido  De qué modo representa una amenaza para la seguridad o el medio ambiente (si la representa)  De qué manera afecta a la producción o a las operaciones (si las afecta)  Qué daños físicos (si los hay) han sido causados por la falla

14

John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 10

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 Qué debe hacerse para reparar la falla El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos de falla, y efectos de falla trae asombrosas y muchas veces apasionantes oportunidades de mejorar el rendimiento y la seguridad, así como también de eliminar el desperdicio. (Moubray, 2006) En la herramienta RCM II existe la llamada Hoja de Información, esta muestra a detalle la información del equipo como por ejemplo los sub sistemas y su sistema principal, área de la planta y lo que se haya visto del RCM II hasta este punto, un ejemplo de esto serían las diferentes funciones, fallas funcionales, los modos de fallas y efectos de falla de los elementos, es muy importante mencionar que el nivel de análisis no debe ser muy superficial, asimismo tampoco deberá ser demasiado minucioso, esto solamente originaría pérdida de tiempo ya que la información expuesta en dicha hoja de información debe ser clara, concisa y expresar lo que realmente se desea mostrar. Dicha hoja de información se muestra a continuación en el cuadro 2.2:

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Cuadro 2.3: Hoja de Información Sistema Nro: Sistemas

Torno CNC Chino (CAK50135d)

Subsistema

Sistema hidraúlico

Función

Fallo Funcional

Subsistema Nro:

Modo de Fallo 1

A

No lubrica área confinada

Válvula trabada por rotura

Válvula trabada por cuerpo extraño Válvula trabada 1 parcialmente por cuerpo extraño Falta de 2 lubricación en el sistema 2

1

Lubricar el área confinada a trabajar el cuerpo B

Lubrica en menor cantidad de la requerida por la pieza de trabajo

3

Abrasaderas oxidadas

Facilitador: Fecha: Hoja Nro: Operador de máquina Auditor: Fecha: De Jefe de producción Efectos de Fallo En el área hidraúlica presenta fugas de aceite, a pesar de haberse comprobado el problema persiste En el área hidraúlica presenta fugas de aceite, a pesar de haberse comprobado el problema persiste En el área hidraúlica presenta fugas de aceite, a pesar de haberse comprobado el problema persiste En el área hidraúlica presenta fugas de aceite, a pesar de haberse comprobado el problema persiste En el área hidraúlica presenta fugas de aceite, a pesar de haberse comprobado el problema persiste

Fuente: John Moubray, Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (Edición Español) 2.2.6 Consecuencia de la Falla 15 Un análisis detallado de la empresa industrial promedio probablemente muestre entre mil y diez mil posibles modos de falla. Cada una de estas fallas afecta a la organización de algún modo, pero en cada caso, los efectos son diferentes. Pueden afectar operaciones. También pueden afectar a la calidad del producto, el servicio al cliente, la seguridad o el medio ambiente. Todas para ser reparadas tomarán tiempo y costarán dinero. Son estas consecuencias las que más influencian el intento de prevenir cada falla. En otras palabras, si una falla tiene serias consecuencias, haremos un gran esfuerzo para intentar evitarla. Por otro lado, si no tiene consecuencias o tiene

15

John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 10

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consecuencias leves, quizá decidamos no hacer más mantenimiento de rutina que una simple limpieza y lubricación básica. (Moubray, 2006) Un punto fuerte del RCM es que reconoce que las consecuencias de las fallas son más importantes que sus características técnicas. De hecho, reconoce que la única razón para hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no es evitar las fallas, sino más bien reducir las consecuencias de las fallas. El proceso de RCM clasifica estas consecuencias en cuatro grupos, de la siguiente manera:  Consecuencias de fallas ocultas: las fallas ocultas no tienen un impacto directo, pero exponen a la organización a fallas múltiples con consecuencias serias y hasta catastróficas.  Consecuencias operacionales: Una falla tiene consecuencias operacionales si afecta la producción.  Consecuencias No – Operacionales: Las fallas que caen en esta categoría no afectan a la seguridad ni a la producción, no sólo implican el costo directo de la reparación.  Consecuencias ambientales y para la seguridad: Una falla tiene consecuencias para la seguridad si es posible que cause daño o la muerte a alguna persona. Tiene consecuencias ambientales si infringe alguna normativa o reglamento ambiental tanto corporativo como regional, nacional o internacional. Como veremos luego el proceso RCM hace uso de estas categorías como la base de su marco de trabajo estratégico para la toma de decisiones en el mantenimiento. Obligando a realizar una revisión de las consecuencias de cada modo de falla en relación con las categorías recién mencionadas, integra los objetivos operacionales, ambientales y de seguridad a la función de mantenimiento. Esto contribuye a colocar la seguridad y al medio ambiente dentro de las prioridades principales de la administración del mantenimiento. (Moubray, 2006) 23 Ricardo Escobar Chávez

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El proceso de evaluación de las consecuencias también camia el énfasis de la idea de que toda falla es negativa y debe ser prevenida. De esta manera focaliza la atención sobre las actividades de mantenimiento que tienen el mayor efecto sobre el desempeño de la organización, y resta importancia a aquellas que tienen escasos resultado. También alienta a pensar de una manera más amplia acerca de diferentes maneras de manejar las fallas, más que concentrarnos en prevenir fallas. Las técnicas de manejo de fallas se dividen en dos categorías:  Tareas proactivas: estas tareas se emprenden antes de que ocurra una falla, para prevenir que el ítem llegue al estado de falla. Abarcan lo que se conoce tradicionalmente como mantenimiento “predictivo” o “preventivo”, aunque veremos luego que el RCM utiliza los términos reacondicionamiento cíclico, sustitución cíclica y mantenimiento a condición.  Acciones a falta de: estas tratan directamente con el estado de falla, y son elegidas cuando no es posible identificar una tarea proactiva efectiva. Las acciones a falta de incluyen búsqueda de falla, rediseño y mantenimiento a rotura. 2.2.7 Tareas Proactivas 16 Un sinfín de personas aún creen que la mejor manera de optimizar la disponibilidad de planta es hacer algún tipo de mantenimiento proactivo de rutina. El pensamiento de la Segunda Generación sugería grandes reparaciones, o reposición de componentes a intervalos fijos. (Moubray, 2006)

16

John Moubray, Edición Español, pág. 12

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Figura 2.3: Tareas Proactivas

Fuente: John Moubray, Edición Español, pág. 12 Las tareas proactivas se basan en la presunción de que la mayoría de los equipos operan confiablemente por un periodo “X”, y luego se desgastan. El pensamiento clásico sugiere que los registros extensivos acerca de las fallas nos permiten determinar y plantear acciones preventivas un tiempo antes de que ellas ocurran. Este patrón es cierto para algunos tipos de equipos simples, y para algunos ítems complejos de modos de falla dominantes. En particular las características de desgaste se encuentran a menudo en casos en los que el equipo tiene contacto con el producto. Las fallas relacionadas con la edad frecuentemente van asociadas a la fatiga, corrosión, abrasión y evaporación. Sin embargo, los equipos en general son muchos más complejos de lo que eran hace veinte años atrás. Esto ha traído aparejado sorprendentes cambios en los patrones de falla, como lo muestra en la figura 2.2. Los gráficos de Patrones de Falla muestran la probabilidad condicional de la falla con relación a la edad operacional para una variedad de elementos mecánicos y eléctricos.

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Figura 2.4: Patrones de Falla

Fuente: reabilyweb-mantenimiento.org Usualmente estos descubrimientos contradicen la creencia de que siempre hay conexión entre la confiabilidad y la edad operacional. Esta creencia dio origen a la idea de que cuanto más seguido un ítem es reparado, menos posibilidades tiene de fallar. Actualmente esto es cierto es muy pocos casos. A menos que exista un modo de falla dominante relacionado con la edad, los límites de edad tienen que ver poco o nada con mejorar la confiabilidad de los componentes complejos. De hecho, las reparaciones pueden en realidad aumentar los promedios de fallas generales al introducir la mortalidad infantil en sistemas que de otra manera serían estables. La toma de conciencia de estos hechos ha llevado algunas organizaciones a abandonar por completo la idea de mantenimiento proactivo. Y esto puede que sea lo más acertado para fallas con consecuencias menores. Pero cuando las consecuencias de las fallas son importantes, algo debe hacerse para prevenir o predecir las fallas, o al menos para reducir las consecuencias. Esto nos lleva nuevamente a la cuestión de las tareas proactivas. Como ya mencionamos anteriormente el RCM divide a las tareas proactivas en tres categorías: 26 Ricardo Escobar Chávez

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 Tareas de reacondicionamiento cíclicas  Tareas de sustitución cíclicas  Tareas a condición Tareas de reacondicionamiento y sustituciones cíclicas El reacondicionamiento cíclico implica refabricar un componente o reparar un conjunto antes de un límite de edad especifico sin importar su condición en ese momento. De manera parecida, las tareas de sustitución cíclica implican sustituir un componente antes de un límite de edad específico, más allá de su condición en ese momento. En conjunto estos dos tipos de tareas son conocidos generalmente como mantenimiento preventivo. Solían ser los tipos de mantenimiento proactivos más ampliamente usados. Sin embargo, debido a las razones mencionadas anteriormente, se usan mucho menos que veinte años atrás. Tareas a condición El crecimiento de nuevos tipos de manejo de falla se debe a la contínua necesidad de prevenir ciertos tipos de falla, y la creciente ineficacia de las técnicas clásicas para hacerlo. La mayoría de las nuevas técnicas se basan en el hecho de que la mayoría de las fallas dan algún tipo de advertencia de que están por ocurrir. Estas advertencias se denominan fallas potenciales, y se definen como condiciones físicas identificables que indican que una falla funcional está por ocurrir o están en el proceso de ocurrir. Las nuevas técnicas son utilizadas para detectar fallas potenciales y permitir actuar evitando las posibles consecuencias que surgirán si se transforman en funcionales. Se llaman tareas a condición porque los componentes se dejan en servicio a condición de que continúen alcanzando los parámetros de funcionamiento deseados. (El mantenimiento a condición incluye el mantenimiento predictivo, mantenimiento basado en la condición y monitoreo de condición) 27 Ricardo Escobar Chávez

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2.2.8 Acciones a falta de: 17 El RCM reconoce tres grandes categorías de acciones a falta de:  Búsqueda de fallas: las tareas de búsqueda de falla implican revisar periódicamente funciones ocultas para determinar si han fallado (mientras que las tareas basadas en la condición implican revisar si algo está por fallar)  Rediseño: rediseñar implica hacer cambios de una sola vez a las capacidades iniciales de un sistema. Esto incluye modificaciones al equipo y también cubre los cambios de una sola vez a los procedimientos.  Ningún mantenimiento programado: como su nombre lo indica, aquí no se hace esfuerzo alguno en tratar de anticipar o prevenir los modos de falla y se deja que la falla simplemente ocurra, para luego repararla. Esta tarea a falta de también es llamada mantenimiento “a rotura”. 2.2.9 El proceso de selección de tareas de RCM 18 Un punto fuerte del RCM es la manera en que provee criterios simples, precisos y fáciles de entender, para decidir cuál de las tareas proactivas es técnicamente factible en el contexto operacional dado (si existe alguna), y para decidir quién debería hacerlas y con qué frecuencia. (Moubray, 2006) Si una tarea proactiva es técnicamente factible o no, está determinado por las características técnicas de la tarea y de la falla que pretende prevenir. Si vale la pena hacerlo o no depende de la manera en que maneja las consecuencias de la falla. Este enfoque significa que las tareas proactivas son solo definidas para las fallas que realmente lo necesitan, lo que a su ve lleva a reducciones sustanciales en cargas de trabajo de rutina. Un menor trabajo de rutina también significa que es más

17 18

John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 14 John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 15

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probable que las tareas restantes sean realizadas correctamente. Esto, sumado a la eliminación de tareas contraproducentes, lleva a un mantenimiento más efectivo. 2.2.10 Aplicando el proceso de RCM 19 Antes de comenzar a analizar los requerimientos de mantenimiento de los activos físicos de cualquier organización, necesitamos saber de qué activos se trata y decidir cuáles de ellos serán sometidos al proceso de revisión de RCM. Esto significa que debe prepararse un registro de planta, si es que no existe actualmente. De hecho, la gran mayoría de organizaciones industriales poseen hoy en día registros de planta que son adecuados para este propósito. a) Planteamiento Si es aplicado correctamente, RCM logra grandes mejoras en la efectividad del mantenimiento, y a menudo lo hacer sorprendentemente rápido. Sin embargo, la aplicación exitosa de RCM depende de un meticuloso planteamiento y preparación. Los elementos centrales del proceso de planteamiento son:  Decidir cuáles activos físicos se beneficiarán más con el proceso RCM, y exactamente de qué manera o harán.  Evaluar los recursos requeridos para la aplicación del proceso a los activos seleccionados.  En caso en los que los beneficios justifican la inversión, decidir detalladamente quién realizará y quién auditará cada análisis, cuándo y dónde, y hace los arreglos para que dichas personas reciban el entrenamiento apropiado.  Asegurar que el contexto operacional de cada activo físico esté claramente comprendido.

19

John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 16

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b) Grupos de revisión Se ha visto que el proceso de RCM enmarca siete preguntas básicas. En la práctica, el personal de mantenimiento no puede responder a todas estas preguntas por sí solo. Esto es porque muchas de las respuestas (o la mayoría) sólo pueden ser dadas por personal de producción o de operaciones. Esto se aplica especialmente a las preguntas relacionadas con las funciones, efectos de falla, funcionamiento deseado, y consecuencias de falla. (Moubray, 2006) Por esta razón la revisión de los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo debería ser llevada a cabo en pequeños grupos que incluyan al menos a una persona de la función de mantenimiento, y una de la función de operaciones.

Figura 2.5: Grupo de revisión

Fuente: Moubray, John Cuando se usan estos grupos no solamente permiten a los gerentes un acceso sistemático al conocimiento y la experiencia de cada miembro del grupo, sino que los mismos miembros del grupo incrementan marcadamente su entendimiento del activo físico en el contexto operacional.

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c) Facilitadores Los grupos de revisión de RCM trabajan bajo guía de especialistas en RCM, llamados facilitadores. Son los integrantes más importantes del proceso de revisión RCM. Su rol es asegurar que:  El análisis RCM se lleve a cabo en el nivel correcto, que los límites del sistema sean claramente definidos, que ningún ítem importante sea pasado por alto, y que los resultados del análisis sean debidamente registrados.  RCM sea claramente comprendido y correctamente aplicado por parte de los miembros del grupo.  El grupo llegue a consenso en forma rápida y ordenada, manejando el entusiasmo individual de los miembros.  El análisis progrese razonablemente rápido y termine a tiempo. d) Los resultados del análisis RCM Si es aplicado en la forma sugerida anteriormente, un análisis RCM da tres resultados tangibles:  Planes de mantenimiento a ser realizados por el departamento de mantenimiento.  Procedimientos de operación a revisados, para los operadores del activo.  Una lista de cambio que deben hacerse al diseño del activo físico, o a la manera en que es operado, para lidiar con situaciones en las que el mimo no puede proporcionar el funcionamiento deseado con su configuración actual. Dos resultados menos tangibles son que los participantes del proceso aprenden mucho acerca de cómo funciona el activo físico, y que suelen tender a funcionar mejor como equipo.

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2.2.11 Qué logra el RCM 20 Por más atractivos que sean, los resultados enunciados anteriormente solo deberías ser vistos como medios para un fin. Especialmente deberían permitir que las funciones de mantenimiento satisfagan las expectativas de los activos físicos. La manera en que lo hacen es resumida en los siguientes párrafos: (Moubray, 2006)  Mayor seguridad e integridad ambiental: RCM considera las implicaciones ambientales y para la seguridad de cada patrón de falla antes de considerar su efecto en las operaciones. Esto significa que se actúa para minimizar o eliminar todos los riesgos identificables relacionados con la seguridad de los equipos y el ambiente. Al incorporar la seguridad a la toma de decisiones de mantenimiento, el RCM también mejora la actitud de las personas en relación con este tema.  Mejor funcionamiento operacional (cantidad, calidad de productos y servicio al cliente): RCM reconoce que todos los tipos de mantenimientos tienen algún valor y provee reglas para decidir cuál es el más adecuado en cada situación. De esta manera se asegura que sólo se elegirán las formas de mantenimiento más efectivas para cada activo físico, y que se tomarán las medidas necesarias en los casos que el mantenimiento no pueda ayudar.  Mayor costo-eficacia del mantenimiento: RCM continuamente focaliza su atención en las actividades de mantenimiento que tienen mayor efecto en el desempeño de la planta. Esto ayuda a asegurar que todo lo que se gasta para mantenimiento se invierta en las áreas en las que pueda tener los mejores resultados.  Mayor vida útil de componentes costosos: debido al cuidadoso énfasis en el uso de técnicas de mantenimiento a condición.  Una base de datos global: una revisión de RCM finaliza con un registro global y extensivamente documentado de los requerimientos de mantenimiento de todos los activos físicos utilizados por la organización. 20

John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 19

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Marco Teórico

 Mayor motivación del personal: RCM provee un lenguaje técnico que es fácil de entender para cualquier persona que tenga alguna relación con el mantenimiento. Esto da al personal de mantenimiento y de operaciones un mejor entendimiento de lo que el mantenimiento puede (y de lo que no puede) lograr, y qué debe hacerse para lograrlo. 2.3 NORMAS 21 Existen diversas normas a nivel internacional sí toman en cuenta el buen manejo en el sector del mantenimiento, son las mostradas a continuación (Ibnorca, 2017):  PAS 55 – Estándar de Gerenciamiento Activo.  ISO 14224 – Aplicación de la Herramienta de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.  SAE JA1011 y SAE JA102 – Criterios de Evaluación para procesos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.  ISO 28000 – La Seguridad en la Cadena de Suministros.  ISO 26000 – Responsabilidad Social  ISO 9000 – (9004-2000,9001-2008) – Sistema de Gestión de la Calidad.  ISO 14000 – Gestión Medio Ambiental.  OSHA 18000 – Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.  ISO 31000 – Gestión de Riesgo. A pesar de que RCM sea una herramienta dedicada al mantenimiento, también es considerada un proceso de mayor envergadura en el cual se busca tener una compañía más competente en su sector o mercado.

21

www.ibnorca.org

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Marco Teórico

2.4 MAQUINARIAS Y EQUIPOS 22 La relación entre maquinarias y equipos es proporcional, las maquinas dependen de los equipos para funcionar y por otra parte los equipos no pueden realizar procesos de transformación sin la maquinaria, ambas se complementan. Entre los diferentes conceptos se encuentra que máquina no es más que un conjunto de equipos, que determinan diferentes funciones para realizar un proceso. Por equipo se puede entender los componentes de una máquina de mayor tamaño la cual desempeña una función dentro de una empresa. Otro concepto pero aún mucho más específico y detallado de lo normal sería que la maquinaria, son aquellas que realizan procesos de transformación, mismas que requieren distintos componentes o equipos para realizar su función, en un aspecto más técnico se podría decir que los equipos son como componentes, no obstante los componentes según distintos autores, son descritos como elementos pequeños en los equipos; estos deben de funcionar correctamente de manera estándar, todo esto para que estos equipos puedan realizar de manera adecuada su trabajo. (Lengua Española, Edición 23)

“Diccionario de la lengua española”, Edición 23 vol. 1 Ingeniería del mantenimiento vol. 1 22

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Caracterización

CAPÍTULO III CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

El objetivo principal de este capítulo será conocer la caracterización del proceso productivo detalladamente y sus productos finales, además de conocer los principales servicios que la empresa IMD Auto Parts SRL presta al parque auto motor en Santa Cruz de la Sierra.

3.1 PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS Los insumos son productos industriales de identificación precisa que se comercializan en casas especializadas, en muchos casos estos insumos tienen amplias aplicaciones en cada uno de los procesos de fabricación

3.1.1 Principales materias primas o insumos adquiridos por la empresa Los diversos insumos que se emplean en el proceso de fabricación de partes y/o piezas, se detallan a continuación, tomando en cuenta el consumo mensual y anual que se tiene en la empresa. Los datos mostrados son obtenidos del historial de compras que se maneja en la empresa de acuerdo a los requerimientos de cada maquinaria, bodega de herramienta, requerimiento de operarios; en estos resultados se muestra la descripción del producto seguido de los diferentes consumos mensuales y anuales que se tiene en la empresa IMD SRL Auto Parts. (ver cuadro 3.1)

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Cuadro 3.4: Principales insumos que utiliza la empresa IMD Auto Parts Unidades de Consumo Descripción

Mes

Año

Aceite soluble 9 litros 108 litros Aceite especial SAE 30 8 litros 96 litros Aceite hidráulico 6 litros 72 litros Diésel 80 litros 960 litros Gasolina 4 litros 48 litros Pintura 1 litro 12 litros Lija suave 10 hojas 120 hojas Lija áspera 8 hojas 96 hojas Lija esponja 5 hojas 60 hojas Piedra de widea 1 unidad 12 unidades Piedra de hierro 1 unidad 12 unidades Piedra de corte 2 unidades 24 unidades Piedra chupete 2 unidades 24 unidades Piedra de amoladora 1 unidad 12 unidades Sierra circular (cortadora) 2 unidades 24 unidades Sierra manual 5 unidades 60 unidades Wídeas 40 unidades 480 unidades Varilla de bronce 4 unidades 48 unidades Varilla de electrodo 7018 510 unidades 6120 unidades Escobilla redonda (esmeril) 1 unidad 12 unidades Escobilla manual 2 unidades 24 unidades Bórax ½ kilo 6 kilos Oxígeno 2 botellones 24 botellones Gas 4 garrafas 48 garrafas Fuente: Elaboración con base a requerimientos de la empresa  Principales proveedores de insumos Para garantizar los trabajos realizados en IMD Auto Parts, se incorporan en el proceso de producción, insumos de empresas terciarias de prestigio del medio, así como empresas terciarias del exterior, tales como:

 Metales Dar (Bronces, Laminados, Trefilados, Fosforado y Aluminios).  Widman (Aceites especiales de lubricación y refrigeración).  Hansa (Equipos eléctricos). 36 Ricardo Escobar Chávez

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 H y S (Lijas, Discos de cortes, Trapos de algodón).  Brasilia Maquinarias y Herramientas (Brasil) (Wídeas, Herramientas de Corte).  Plastireal Industria y Comercio de Plásticos (Brasil).  Cedifer Herramientas para Usinaje Wídeas (Brasil).

3.1.2 Descripción de las especificaciones técnicas de las materias primas adquiridas por la empresa A continuación, se describen las características de los aceros más utilizados por la empresa IMD Auto Parts:  Acero Cementable AISI 3215 Este es un acero especial de cementación aleado al cromo – níquel. Adquiere una excelente dureza superficial en el temple de cementación. Tiene gran tenacidad y resistencia en el núcleo. Cuadro 3.5: Aero Cementable AISI 3215 Tipo de aleación:

C 0.17 Cr 1.5 Ni 1.6 Si 0.3 Mn 0.5 %

Color de identificación:

Azul

Estado de suministro:

Recocido: 217 HB

Fuente: Elaboración con base en proveedores de la empresa IMD Auto Parts. Aplicaciones: En partes de maquinarias y repuestos de grandes dimensiones, de las cuales exige muy alta dureza superficial, tenacidad y resistencia extraordinaria en el núcleo como, por ejemplo: piñones, cigüeñales, ejes de caja de velocidad, sinfines, palancas, piezas de dirección, vástagos, pines, etc. INSTRUCCIONES PARA EL TRATAMIENTO Forjado:

1150 – 850 °C

Recocido: Enfriado lento en el horno

650 – 700 °C 37

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Cementar:

900 – 950 °C

Enfriamiento: En aceite o baño térmico

160 – 260 °C

Temple del núcleo:

830 – 870 °C

Revenido: Mínimo 1 hora

150 – 200 °C

Dureza obtenible en la capa cementada:

62 – 63 °C

 Acero AISI 4140 Este es un acero especial de bonificación con aleación de cromo – molibdeno. Muy resistente a la atracción, como también a cambios de flexión. Se suministra en estado bonificado lo que permite en la mayoría de los casos, su aplicación sin necesidad de tratamiento térmico adicional. Cuadro 3.6: Acero AISI 4140 Tipo de aleación:

C 0.41 Si 0.3 Mn 0.7 Cr 1.1 Mo 0.2 %

Color de identificación:

Verde – Blanco

Estado de suministro:

Bonificado 850 – 1050 N/mm²

Largo estándar de stock:

3.5 – 5 metros

Fuente: Elaboración con base en proveedores de la empresa IMD Auto Parts Aplicaciones: Se utiliza en partes de maquinarias y repuestos de dimensiones medianas, con grandes exigencias en las propiedades previamente mentadas, también se usan para la construcción de motores, pernos, engranajes, tuercas, pines, émbolos, árboles de transmisión, ejes de bombas, cañones de armas de cacería, etc.

INSTRUCCIONES PARA EL TRATAMIENTO Forjado:

1050 – 850 °C 38

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Caracterización

Normalizado:

840 – 880 °C

Recocido: Enfriamiento lento en el horno

690 – 720 °C

Temple: Al agua

830 – 860 °C

Al aceite

820 – 850 °C

Revenido:

540 – 680 °C

Nitrurar:

580 °C

 Acero AISI 1045 Es un acero utilizado cuando la resistencia y dureza son necesarios en condición de suministro. Este acero medio carbono puede ser forjado con martillo. Responde al tratamiento térmico y al endurecimiento por llama o inducción, pero no es recomendado para cementación o cianurado. Cuando se hacen prácticas de soldadura adecuadas, presenta soldabilidad adecuada. Por su dureza y tenacidad es adecuado para la fabricación de componentes de maquinaria.

Cuadro 3.7: Acero AISI 1045 Tipo de aleación:

C 0.45 Si 0.3 Mn 0.7 %

Color de identificación:

Rojo – Blanco – Rojo

Estado de suministro:

Dureza natural 193 HB

Fuente: Elaboración con base en proveedores de la empresa IMD Auto Parts.

Aplicaciones: Su aplicación sería en partes de maquinarias y repuestos sometidos a esfuerzos normales. Árboles de transmisión, ejes, pernos, tuercas, ganchos, pines de sujeción, pesadores, chavetas, etc. También para herramientas de mano, porta matrices, etc. INSTRUCCIONES PARA EL TRATAMIENTO 39 Ricardo Escobar Chávez

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Forjar:

1100 – 850 °C

Normalizar:

840 – 870 °C

Recocer: Enfriamiento lento en el horno

650 – 700 °C

Temple: Al agua

820 – 850 °C

Dimensiones menores: Al aceite

830 – 860 °C

Revenido: Según el uso

100 – 300 °C

ó

550 – 660 °C

Nitrurado: En baño de sal

580 °C

 Acero Cementable AISI 8620 Es un acero grado maquinaria al Níquel – Cromo – Molibdeno para cementado. Ofrece muy buena dureza superficial y gran tenacidad al núcleo. El proceso de cementado se aplica para incrementar el contenido de carbón en la superficie para que, con un tratamiento térmico adecuado, la superficie sea substancialmente más dura que el núcleo. Cuadro 3.8: Acero AISI 8620 Tipo de aleación:

C 0.2 Cr 0.6 Ni 0.6 Mo 0.2 Mn 0.7 Si 0.2 %

Color de identificación:

Azul – Blanco

Estado de suministro:

Recocido: 195 HB

Fuente: Elaboración con base en proveedores de la empresa IMD Auto Parts.

Aplicaciones: Se aplican en piezas altamente exigidas en la industria metal mecánica y automotriz, algunas de sus aplicaciones típicas son: cigüeñales, piñones, engranes, engranes para reductores, tornillos sin fin, pernos, pistones, flechas. 40 Ricardo Escobar Chávez

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Caracterización

INSTRUCCIONES PARA EL TRATAMIENTO Forjado:

1150 – 850 °C

Recocido:

650 – 700 °C

Cementar:

900 – 950 °C

Temple de núcleo:

840 – 870 °C

Temple de capa cementada:

800 – 830 °C

Revenido: Mínimo 1 hora

170 – 210 °C

Dureza obtenible en la capa cementada:

60 – 62 HRC

 Acero AISI 4340 Es acero bonificado al Cromo – Níquel – Molibdeno, altamente resistente a la tracción, torsión y a cambios de flexión. Insensible al sobrecalentamiento en el forjado y libre de propensión a la fragilidad del revenido. Por su estado de suministro permite en la mayoría de los casos su aplicación sin necesidad de tratamiento térmico adicional. Cuadro 3.9: Acero AISI 4340 Tipo de aleación:

C 0.334 Si 0.3 Mn 0.5 Cr 1.5 Ni 1.5 Mo 0.2 % Color de identificación: Verde Estado de suministro: Bonificación 800 – 1300 N/mm² Largo standard de stock 3.5 – 5 metros Fuente: Elaboración con base en proveedores de la empresa IMD Auto Parts

Aplicaciones: Partes de maquinarias y repuestos de mayores dimensiones, sometidas a muy altos esfuerzos dinámicos y otras altas exigencias mecánicas. Cigüeñales, ejes de leva, árboles de transmisión, barra de torsión, ejes cardán, ejes

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de bomba, pernos y tuercas de alta tensión, rodillos de transportadora, vástagos y pines, muñones, brazos de dirección, discos de embrague, etc.

INSTRUCCIONES PARA EL TRATAMIENTO Forjado:

1080 – 850 °C

Normalizado:

850 – 880 °C

Recocido: Enfriamiento lento en el horno

650 – 700 °C

Temple: Al aceite

830 – 860 °C

Revenido:

540 – 680 °C

Nitrurar:

580 °C

A efectos de mostrar con mayor claridad la información anteriormente mentada, se presenta un resumen en el Cuadro 7, de los diferentes tipos de acero, con distintos grados de dureza y diámetro que utiliza la empresa IMD Auto Parts.

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Cuadro 3.10: Resumen de los diferentes tipos de aceros que utiliza la empresa IMD Auto Parts Color de Código

Identificación

Estado de Suministro

Aplicaciones

Dureza V 945 H

Rojo – Blanco -

Dureza Natural 193 HB

Mediano Carbono

Bonificado 850 – 1050

Bonificación Alta

N/mm²

Tracción

Rojo V 320 VCL

Verde – Blanco

250 – 310 HB V 155 VCN

Verde

Bonificado 800 – 1300

Bonificación Alta

N/mm²

Torsión

240 – 380 HB E 230 ECN

Cementación Cr – Ni Azul

Recocido 217 HB

Azul – Blanco

Recocido 217 HB

– Mo

E 115 ECL

Cementación 8620

Fuente: Empresa Ferrotodo En atención a la identificación de las materias primas e insumos, se deduce como el ítem más importante, el caso del acero, estos como se mostraron previamente se encuentran apegados a la norma AISI, American Iron and Steel Institute (Instituto americano del hierro y el acero). Y como principales proveedores de este acero a la empresa IMD Auto Parts se encuentran las empresas Ferrotodo y Monterrey. 3.1.3 Caracterización de los almacenes de materia prima e insumos Para conocer a detalle el proceso de los productos estrellas en la empresa IMD Auto Parts, es necesario conocer cuáles son los almacenes que actualmente se encuentran en funcionamiento en la empresa, de los cuales se sacarán los materiales para la elaboración de estos productos estrellas que la planta IMD Auto

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Parts se encarga de producir. Estos almacenes como se ve en la siguiente figura 3.1, se encuentran sombreados de color celeste.

Figura 3.6: Almacenes en existencia en planta IMD Auto Parts

Fuente: Elaboración con base en diseño de planta IMD Auto Parts La planta IMD Auto Parts actualmente cuenta con 5 almacenes de los cuales son usados en su mayoría para almacén de materia prima, también cuentan con 1 bodega que es en la que se guardan los insumos como ser: aceites, lubricantes, dientes de fresadoras, taladros, soldadoras, etc. Los almacenes principales en la planta o de los cuales se podría decir que son de aquellos de los cuales más material se extrae a la hora de la elaboración de alguna pieza son de los almacenes 1, 2, 3, siendo los almacenes 4 y 5 ocupados 44 Ricardo Escobar Chávez

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para el almacenaje de materiales de apoyo, estos almacenes se pueden apreciar de mejor manera en las siguientes figuras 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6. Figura 3.7: Almacén # 1

Fuente: Fotografía de almacén #1, Planta IMD Auto Parts (02-13-2017) Cabe mencionar que en este almacén existen 2 maquinarias, estas se pueden evidenciar en el layout de la planta que se mostrará posteriormente. Figura 3.8: Almacén # 2

Fuente: Fotografía de almacén #2, Planta IMD Auto Parts (02-13-2017) 45 Ricardo Escobar Chávez

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Lo llamativo de este almacén es que el mismo se encuentra a la intemperie, no cuenta con ningún tipo de protección para el material lo cual en la planta no se torna precisamente necesario porque en el momento de trabajar el material cuando se lo precisa, este será torneado eliminando cualquier capa de óxido que este haya generado en su permanencia de este almacén. Figura 3.9: Almacén # 3

Fuente: Fotografía de almacén #3, Planta IMD Auto Parts (02-13-2017) El detalle característico de este almacén es que es prácticamente nuevo, anteriormente en este espacio se contaba con una pesadora, misma que a la fecha de hoy en día ya no se encuentra funcional, al igual que un par de garrafones industriales.

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Figura 3.10: Almacén # 4

Fuente: Fotografía de almacén #4, Planta IMD Auto Parts (02-13-2017) Este almacén #4 y el almacén #5 son almacenes usados para los materiales de apoyo como ya se mencionó posteriormente Figura 3.11: Almacén 5

Fuente: Fotografía de almacén #5, Planta IMD Auto Parts (02-13-2017) Este almacén # 5 se encuentra en la sección de soldadura de la planta, del cual 1 operario es el encargado.

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Figura 3.12: Bodega de planta IMD Auto Parts

Fuente: Fotografía de bodega, planta IMD Auto Parts. (02-13-2017) Como se puede observar en la Figura 3.7, en la bodega se almacenan insumos como lubricantes, aceites, alicates, soldadoras, correas, cascos, destornilladores, etc.

Esta bodega tiene un compartimento que conecta hacia el almacén #1, anteriormente esta bodega estaba conectada a este almacén #1 pero con el paso del tiempo este mismo fue clausurado haciendo posible una separación entre materia prima e insumos para facilitar un mejor control en el inventario de estos, 1 operario es el encargado y primer responsable del mantenimiento de esta bodega, cabe resaltar que en este almacén también se encuentra un equipo de primeros auxilios en caso de algún incidente en planta con algún operario.

A modo de ilustración en la Figura 3.8 se muestra el Layout completo de la planta, los procesos de los productos estrellas se mostrarán posteriormente de manera separada porque el régimen de producción es bajo pedido y por lo tanto estos tendrán diferentes diagramas de operaciones. 48 Ricardo Escobar Chávez

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Figura 3.13: Layout de planta IMD Auto Parts

Fuente: Elaboración con base en diseño actual de planta IMD Auto Parts. Respecto al sistema de inventario en uso en la planta IMD Auto Parts, no cuenta con un sistema de control o herramienta de control eficiente, todos los registros son escritos en un papel, por tal motivo es que se recomienda la implementación de algún sistema de control y registro científico, esto mejoraría de manera sustancial el control de materia prima e insumos, esto se traduce a un menor tiempo en la administración y control del inventario y por ende a un menor costo a largo plazo. 49 Ricardo Escobar Chávez

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3.2 PROCESO PRODUCTIVO A continuación, se hará una descripción de dos de los productos estrellas en la sucursal IMD Auto Parts, estos son los: engranajes cilíndricos rectos y los engranajes cilíndricos helicoidales. Cabe mencionar que estos son simulados en un software CAM/CAD/CNC para hacer productiva la fabricación. 3.2.1 Engranaje Cilíndrico Recto El engranaje cilíndrico recto es un tipo de engranaje formado por dos ruedas cilíndricas con dientes paralelos a los ejes de giro de las dos ruedas. Como consecuencia, este engranaje se emplea para transmitir movimiento entre dos ejes paralelos. (ve figura 3.9) Figura 3.14: Engranaje cilíndrico recto:

Fuente: Elaboración con base en diseño de cliente en Sucursal IMD Auto Parts.

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Figura 3.15: Diagrama de recorrido Engranaje Cilíndrico Recto (Layout)

Fuente: Elaboración con base en proceso de producción de engranaje cilíndrico recto. 51 Ricardo Escobar Chávez

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Cuadro 3.11: Diagrama de flujo de procesos (Engranaje cilíndrico recto) Diagrama Nro.

Hoja Nro.:

Empresa: IMD Auto Parts Producto/Pieza: Engranaje cilíndrico recto Método: Actual Elaborado por: Armando Delgadillo Claure Comprobado por: Ricardo Escobar Chávez Fecha: 06/03/2017 Nro.

Descripción

Resumen Actividad

Actual

Operación Transporte Demora Inspección Almacenamiento Distancia (m) Tiempo Distancia Tiempo (metros)

4 4 1 2 2 25 12:28:33 Símbolo

1

Almacenamiento de materia ¥ prima 2 Transporte hacia cortadora 3 ¥ 3 Colocar, Cortar MP y sacar pieza 0:25:00 ¥ 4 Transporte hacia torno 9 ¥ 5 Torneado externo e interno de la 03:30:00 ¥ pieza 6 Demora quitando viruta de la 00:15:00 ¥ pieza 7 Transporte hacia generadora de 4 engranaje 8 Generadora de engranajes 06:00:00 ¥ externos 9 Inspección de pieza engranada 00:02:00 ¥ 10 Transporte hacia cepillo vertical 2 ¥ 11 Mortajadora o cepillo vertical 02:00:00 ¥ 12 Inspección final o control de 00:05:00 ¥ calidad 13 Transporte hacia almacén final 7 ¥ 14 Almacén de producto terminado ¥ Totales. 25 12:28:33 4 4 1 2 2 Fuente: Elaboración con base en proceso de producción de engranaje cilíndrico recto Observación: Todos los procesos de fabricación son simulados en un software (CAM – CAD – CNC).

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Esto con el fin de que se eviten fallas y hacer análisis de costos antes de la ejecución. Para el cálculo y resultados obtenidos en esta medición de tiempos y tomando en cuenta que en la planta se trabajan diferentes dimensiones, se tomó en cuenta una medida estándar, esta sería de 30 cm de alto de base a base y un diámetro 15 cm. (ver figura 3.11)

Figura 3.16: Diagrama de operaciones Engranaje Cilíndrico Recto

Cortado de materia prima

Torneado externo e interno de pieza

Generadora de engranajes externos

Mortajado o cepillado vertical

Control de calidad

Fuente: Elaboración con base en procesos para elaborar Engranajes Cilíndricos Rectos

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3.2.2 Engranaje Cilíndrico Helicoidal Es un tipo de engranaje caracterizado porque cuenta con dos ruedas dentadas cilíndricas con un dentado inclinado de forma que los dientes siguen una trayectoria helicoidal cilíndrica. Estos engranajes pueden transmitir potencia entre ejes paralelos o, con la inclinación adecuada de los dientes, que se cruzan en el espacio. Frente a los engranajes cilíndricos rectos, estos engranajes poseen la ventaja de un contacto entre dientes más suave y progresivo, lo que redunda en una transmisión del movimiento más suave y silenciosa. (ver figura 3.12) Figura 3.17: Engranaje Cilíndrico Helicoidal

Fuente: Elaboración con base en diseño de cliente en Sucursal IMD Auto Parts

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Figura 3.18: Diagrama de recorrido Engranaje Cilíndrico Helicoidal

Fuente: Elaboración con base en proceso de producción de Engranaje Cilíndrico Helicoidal. 55 Ricardo Escobar Chávez

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Cuadro 3.12: Diagrama de proceso de flujo (Engranaje Cilíndrico Helicoidal) Diagrama Nro.

Hoja Nro.:

Empresa: IMD Auto Parts Producto/Pieza: Engranaje cilíndrico helicoidal Método: Actual Elaborado por: Armando Delgadillo Claure Comprobado por: Ricardo Escobar Chávez Fecha: 08/03/2017

Nro.

Descripción

Resumen Actividad Operación Transporte Demora Inspección Almacenamiento

Distancia (m) Tiempo Distancia Tiempo (metros)

Actual 8 6 1 5 2

33 18:18:33 Símbolo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Almacén ¥ Transporte a cortadora 3 ¥ Colocar, Cortar MP y sacar pieza 00:25:00 ¥ Transporte de pieza a torno 9 ¥ Torneado de pieza 03:45:00 ¥ Demora quitando viruta de pieza 00:16:00 ¥ Transporte a Fresadora 4 ¥ Preparación de pieza para fresar 00:45:00 ¥ Inspección de pieza 00:20:00 ¥ Cavado de dientes 03:00:00 ¥ Otra inspección cuando se cava 00:30:00 ¥ una 3r parte 12 Se vuelve a cavar la pieza 02:30:00 ¥ 13 Se vuelve a inspeccionar la pieza 00:30:00 ¥ 14 Finalmente se cava hasta el final 02:00:00 ¥ 15 Inspección final por jefe de planta 00:05:00 ¥ 16 Transporte a torno 4 ¥ 17 Torneado del centro de la pieza 01:30:00 ¥ 18 Transporte a cepillo vertical 6 ¥ 19 Mortajadora o cepillo vertical 02:30:00 ¥ (centro de pieza) 20 Control de calidad o inspección 00:05:00 ¥ final 21 Transporte a almacén 7 ¥ 22 Almacén de producto terminado ¥ Totales. 33 18:18:33 8 6 1 5 2 Fuente: Elaboración proceso de producción de Engranaje Cilíndrico Helicoidal. 56 Ricardo Escobar Chávez

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Figura 3.19: Diagrama de operaciones Engranaje Cilíndrico Helicoidal Cortar materia prima

Torneado de pieza

Preparación para fresar

Inspección de pieza

Cavado de dientes

Inspección cuando se ha cavado una 3era parte de la pieza

Se continúa el cavado

Se vuelve a inspeccionar la pieza Cavado hasta las especificaciones pedidas

Inspección final por parte del jefe de producción

Torneado del centro de la pieza

Mortajado o cepillado vertical

Control de calidad

Fuente: Elaboración propia con base en procesos para elaborar Engranajes Cilíndricos Helicoidal 57 Ricardo Escobar Chávez

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3.3 PRODUCTOS TERMINADOS Y/O SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA En IMD SRL. está enfocada en dar solución a los requerimientos de los clientes, en lo que se refiere a la fabricación y reparación de partes y piezas para el sector agroindustrial, construcción, petrolero, automotriz, etc. Los productos son:  Fabricación de ejes con diámetros máximos de 1200 mm y largura de 4000 mm.  Fabricación de ejes estriados, modulares, diametral picht.  Fabricación de cónicos helicoidales (espirales, hipoidales oerlikon).  Fabricación de engranajes helicoidales.  Fabricación de engranajes cilíndricos helicoidales.  Fabricación de engranajes cilíndricos rectos.  Fabricación de engranajes cónicos rectos.  Tallado de engranajes hasta 1200 mm de diámetro nódulo 14.  Tallado de coronas y sin fines para reductores de velocidades, palieres.  Tallado de cremalleras hasta m: 14 rectas y helicoidales.  Frezado de todo tipo de piezas.  Ejes dentados, palieres, estrías, etc.  Tratamientos térmicos (Hornos a baños con sales) Todo tipo de piezas que soliciten los clientes  Piñones de cadena o ASA 35 o ASA 40 o ASA 50 o ASA 60 o ASA 80 o ASA 100 o ASA 120 o ASA 140 58 Ricardo Escobar Chávez

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o ASA 160 El diseño que cumplen estos productos hechos por la empresa como bien se mencionó previamente, están apegados a las exigencias de los clientes y a diseños estándares, también están limitados por la capacidad de la maquinaria existente en la planta IMD Auto Parts 3.3.1 Identificación de los clientes La empresa IMD SRL Auto Parts es una sucursal, el principal cliente sería la casa matriz, debiéndose a ella los tiempos de entregas y especificaciones en los materiales, por lo tanto, el principal cliente sería la casa matriz. 3.3.2 Caracterización de los almacenes de producto terminado. Como se mencionó previamente, en la Sucursal IMD Auto Parts no existe un almacén específico para el producto terminado, ya que al ser el cliente principal la Central de la empresa IMD, los pedidos por lo general son despachados inmediatamente a dicho cliente, no siendo almacenados en la Sucursal, pero se podría mencionar un almacén temporal para algunos productos terminados, este se encuentra en la Gerencia. Figura 3.20: Almacenes temporales en Gerencia

Fuente: Elaboración con base en diseño de planta layout Para una mejor ubicación de la gerencia y sus almacenes temporales ver Figura 10.

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3.4 CONTROL DE CALIDAD Uno de los patrones de control de calidad que se aplican en la empresa es el grado de precisión. Teóricamente, para alcanzar la intercambiabilidad de una pieza sería necesario que los elementos homólogos tuvieran exactamente las mismas dimensiones. En la práctica en la empresa esto no es posible, ya sea porque las elaboraciones no alcanzan nunca una precisión absoluta, o porque las dimensiones de control varían entre los límites de aproximación o incertidumbre de los instrumentos de medida. Las piezas que se fabrican en la empresa se encuentran en dimensiones comprendidas entre los valores máximos y mínimo, fijados en base a las condiciones de empleo, grado de precisión requerida y las cotas nominales señaladas en los planos o especificaciones técnicas que exigen los fabricantes. Cuando no cumplen estas condiciones, la pieza es corregida antes de ser entregada al cliente. Figura 3.21: Centrado de precisión

Fuente: Elaboración con base en medición de pieza en planta El conocimiento de todas las posibilidades de medición que tiene la empresa con instrumentos, aparatos de metrología, su uso racional en la preparación del utillaje, dispositivos auxiliares necesarios, verificación de calibres normales y especiales se

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lo realiza con instrumentos como: El alexómetro, micrómetro palmer, calibrador vernier, micrómetro de profundidades, compas de interiores, etc.

Figura 3.22: Instrumento de medición

Fuente: Elaboración con base en herramientas de calidad empresa IMD SRL Auto Parts Principales problemas de calidad Uno de los principales problemas de calidad que afecta a muchas piezas se ven al final de la producción de la pieza, estos son que no tienen las dimensiones requeridas por el cliente, la manera de corregir estos problemas son a la hora de hacer en centrado de la pieza en la plato, ya sea en las CNC o en las máquinas convencionales, este proceso puede llevar a ocupar gran parte del tiempo del operario, llegando a ocupar tiempos como 1 hora en caso de piezas grandes, corrigiendo esto teóricamente no deberían existir otros problemas que afecten a la calidad una vez se tenga trabajada la pieza. Seguridad industrial y salud ocupacional Respecto a estos puntos importantes en cualquier organización, en la empresa se cuenta con los EPPs correspondientes, cascos, overoles, guantes, etc. Agraciadamente no han ocurridos accidentes de consideración en la empresa, salvo 61 Ricardo Escobar Chávez

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Caracterización

algunos raspones o arañones en operarios a la hora de manipular algunos residuos cuando se trabajan las piezas como lo son las virutas. Como una recomendación a la empresa, se le recomendaría manipular de mejor manera los residuos como son los lubricantes de las máquinas, ya que en la estadía en la empresa, se pudo evidenciar que el suelo en planta se encuentra cubierto con aceites y lubricantes de las maquinarias, haciendo el paso de personas que no se encuentren ocupando botas protectora un riesgo para ellos, quizá se podría implementar a futuro un sistema de seguridad industrial y salud ocupacional completo para así mejorar estos puntos de falencias en la empresa. 3.5 MEDIO AMBIENTE La empresa no emite daños al medio ambiente de consideración que deban ser tomados en cuenta para su posterior estudio y análisis. 3.6 MANTENIMIENTO A continuación, se describirán los equipos y maquinarias usadas en la planta. Cuadro 3.13: Descripción de las maquinarias Nro.

Maquinaria

Características

Origen

Tipo

1

Cepilladoras

2

Cepilladora

Pequeña, Blanca y Celeste

Argentina Automática

3

Cepilladora Vertical

Grande, Gris

China

Automática

4

Cepilladora

Grande, Verde

Brasil

Automática

5

Cortadoras

6

Cortadora de acero

Grande, Celeste y Blanco

Alemania Automática

7

Cortadora

Mediana, Rojo y Amarillo

Brasil

8

Fresadoras

9

Fresadora

Grande, Verde

Argentina Semi Automática

10

Fresadora

Grande, Celeste y Blanco

China

Semi Automática

11

Generadora de Engranajes

12

Generadora de Engranajes Grande, Celeste y Blanco

China

Automática

13

Generadora de Engranajes Grande, Verde

Alemania Automática

14

Taladro Radial

15

Taladro Radial

Grande, Verde

Brasil

Electrica

Automático 62

Ricardo Escobar Chávez

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Caracterización

16

Torno

17

Torno

Grande, Marfil y Azul

Brasil

Automático

18

Torno

Grande, Marfil y Azul

Brasil

Semi Automática

19

Torno

Grande, Marfil y Azul

Brasil

Semi Automática

20

Torno

Grande, Marfil y Azul

Brasil

Semi Automática

21

Torno

Grande, Marfil y Negro

Brasil

Automático

22

Sinfinera

23

Sinfinera

Grande verde

Alemania Automático

Fuente: Elaboración con base en listado de maquinarias y equipos en planta Cuadro 3.14: Descripción de los equipos Nro

Equipos

Características

Origen

Tipo

1 2

Afiladora

3

Afiladora

4

Amoladoras

5

KEMMERICH GmbH

Alemania Automatica

Amoladora

Pequeña, Azul petroleo

Brasil

6

Amoladora

Mediana, Negro mango beis

Electrico

7

Amoladora

Pequeña, Rojo

Electrico

8

Amoladora

Grande,Negro

Electrico

9

Balanza

Electrico

10 Balanza 11 Compresoras

Pequeña, Blanca y Negro

Brasil

Manual

12 Compresora 13 Esmeriles

Mediana, Negra

Brasil

Automática

14 Esmeril 15 Esmeril

Gris, Piedra

Nacional

Electrica

Gris, Piedra

Nacional

Electrica

Grande, Roja

Italia

Manual

16 Maquinas de Soldar 17 Maquina de Soldar 18 Maquina de Soldar 19 Soldadora de Oxigeno

Mediana, Roja con carrito

Manual

Tanque Azul con carrito

Manual

20 Soldadora de Oxigeno 21 Montacargas

Tanque Amarillo con carrito

Manual

22 Montacargas 23 Prensas

Mediana, Amarilla

24 Prensa

Azul y Gris montada en Eje

China

Manual Manual 63

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Caracterización

25 Prensa 26 Prensa

Azul Brilloso

Manual

Azul montada en Mesa

Manual

27 Prensa 28 Prensa Hidráulica

Roja montada en Mesa

Manual

Mediana, Roja

Manual

Fuente: Elaboración con base en listado de maquinaria y equipos en planta Gómex de León, F. C. (1998). Tecnología del Mantenimiento Industrial. Murcia, España: Servicio de Publicaciones, Universidad de Murcia C/ Santo Cristo, 1 Murica.

En la actualidad la empresa no cuenta con un plan de mantenimiento organizado, se podría decir que el mantenimiento que se emplea en la empresa es el de un Mantenimiento Correctivo, aunque no haya nada documentado, se espera a que ocurra el problema para buscar una solución. Lo poco que se tiene en la empresa son fichas de control para cada maquinaria, realizadas por el autor de este proyecto. Figura 3.23: Ficha de control de mantenimiento

Fuente: Elaboración con base en requerimiento de planta. Cabe mencionar que esta es la única forma en la que se lleva un registro de control de cada maquinaria en la empresa, también de que la forma de mantenimiento que 64 Ricardo Escobar Chávez

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Caracterización

se tiene en planta es el de un Mantenimiento Correctivo, se espera a que se tenga el evento para corregir el problema en la maquinaria específica. 3.7 CAPITAL HUMANO A continuación, revisar la figura 1.1 del organigrama estructural de la empresa IMD SRL Auto Parts.

Un punto importante respecto al área de mantenimiento en la empresa es que en esta no existe como tal, la única persona responsable encargada en la empresa del mantenimiento que se hace es el jefe de producción, tal situación sobresatura a este encargado con trabajo extra y responsabilidades; como ya se ha ido explicando a lo largo del proyecto, para el mantenimiento en la empresa se sigue un cierto protocolo, desde quién da parte del problema en cierta maquinaria, hasta el receptor que es el jefe de producción encargado del mantenimiento y encargado de ejecutar las medidas correctivas que se vayan a realizar en la maquinaria, una vez analizada esta situación se puede recomendar contratar mínimamente a una persona encargada del mantenimiento en la empresa, claro que contratando a una persona más en la empresa incurriría en costos, pero también sería de gran ayuda para la empresa ya que se podría explotar más aún este activo humano para el registro de información que pueda ser usada posteriormente para obtener indicadores que arrojen información relevante para futuros estudios.

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Diagnóstico del Área

CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO

Para validar la propuesta de que el mantenimiento que tiene la empresa en la actualidad no es el adecuado, se procedieron a realizar diferentes análisis, entrevistas y estudios de campo, los cuales se detallaran a continuación. 4.1 METODOLOGÍA La metodología a seguir para poder realizar el diagnóstico de mantenimiento, es la siguiente:  Obtener información histórica de los equipos mecánicos y eléctricos de la empresa.  Realizar una caracterización de las tareas de mantenimiento en la empresa.  Hacer un análisis de los indicadores que son importantes en la empresa. 4.2 MANTENIMIENTO ACTUAL EN PLANTA La primordial característica del mantenimiento actual que se rige en la empresa es que es netamente correctivo, es decir, esperan que suceda algún evento para que se apliquen medidas correctivas sobre la marcha en la máquina en cuestión. Utilizan como metodología el registro del control de mantenimiento, esta es una planilla en la cual se registran todas las actividades que se han realizado de mantenimiento, esto sirve de alguna manera como registro para tener un historial de las acciones correctivas realizadas a las maquinarias. Otra característica importante es que cuando se tratan de problemas eléctricos o electrónicos, tienden a tercializar la reparación. Por lo tanto, al ser el mantenimiento correctivo es que se realiza en la empresa, la confiabilidad en la maquinaria actual tiende a bajar, también cabe mencionar que la empresa no cuenta con indicadores el cual es un problema; el concepto nos dice 66 Ricardo Escobar Chávez

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que cuando los equipos no están en condición de ser usados cuando más se los precise, esta confiabilidad será cada vez menor.

Procedimientos La comunicación en la metalmecánica es tan crucial para los encargados del mantenimiento como para cualquier otra área en la empresa. 1) El primer paso ante algún problema en maquinaria es dar parte al jefe de planta. 2) El segundo paso es revisar si el problema ocurrido en la maquinaria es mecánico, eléctrico o electrónico. 3) En caso del problema ser mecánico, de que algún desperfecto en la maquinaria sea debido a la falla de alguna pieza como ser engranaje, se procese de crear una nueva pieza en la misma empresa ya que su fuerte principal de producción es este, en síntesis, en caso de tratarse de problema mecánico en la maquinaria, se procede a repararla en la planta misma. 4) Posteriormente y tratándose del caso de un problema mecánico, se procede a realizar una prueba en la maquinaria afectada, si esta prueba obtiene un resultado satisfactorio, la producción en la nave continúa, de no ser así, se procese con una nueva reparación. 5) En caso del problema ser eléctrico, se procede a la contratación del servicio de mantenimiento de alguna empresa terciaria, un dato curiosos es que no existe una empresa específica que se encargue de prestar estos servicios de mantenimiento, ya que una vez ocurrida la falla es cuando recién se procede a buscar alguna empresa en el mercado que les pueda brindar el servicio; posteriormente ya realizado el mantenimiento por parte de la empresa terciaria se procede a una prueba al igual que en el caso del problema mecánico, de funcionar todo correctamente en la maquinaria se continua con la producción, de no ser así, se procede a reparar nuevamente. 67 Ricardo Escobar Chávez

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6) De igual manera para el caso de un problema electrónico, al igual que en el anterior caso de un problema eléctrico, se procede con la contratación de una empresa terciaria para prestar el servicio de mantenimiento, una vez esta haya reparado la maquinaria se procede con la prueba y confirmando su buen funcionamiento es que se continúa la línea de producción, de no ser así se vuelve a reparar. Los procesos se observan de mejor manera en la siguiente figura 4.1 de una manera más detallada. Figura 4.24: Diagrama del Proceso de Mantenimiento FALLA EN MAQUINARIA Se da parte al Jefe de Planta Se revisa la maquinaria para verificar que el problema sea mecánico, eléctrico o electrónico

REVISIÓN DE LA MAQUINARIA

NO

Se tercializa

En caso de ser problema mecánico la empresa misma repara

SÍ

Da solución la empresa

¿Problema mecánico? ¿Problema eléctrico o electrónico?

REPARAR PARTE ELÉCTRICA

¿PRUEBA DE ENSAYO SATISFACTORIA?

SÍ

REPARAR PARTE ELETRÓNICA

REPARAR PARTE MECÁNICA

¿PRUEBA DE ENSAYO SATISFACTORIA?

NO

CONTINUAR LA PRODUCCIÓN

NO

SÍ CONTINUAR LA PRODUCCIÓN

¿PRUEBA DE ENSAYO SATISFACTORIA?

SÍ

NO

CONTINÚA LA PRODUCCION

Fuente: jefe de producción. Empresa IMD SRL

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4.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO Como se puede observar en la figura 4.1, el proceso de mantenimiento se inicia al recibir el parte por el operario encargado en la maquinaria afectada, entonces, por la tanto y por definición este sería un MANTENIMIENTO CORRECTIVO. La empresa concentra sus esfuerzos de mantenimiento al mantenimiento correctivo de los activos, equipos y maquinarias que presentan los problemas. No obstante, la empresa realiza ciertos mantenimientos anuales a la maquinaria en general, y a pesar de no ser un mantenimiento del todo preventivo la empresa lo toma como si así lo fuera. 4.4 TALLER DE MANTENIMIENTO Actualmente la empresa no cuenta con un taller de mantenimiento, el cambio de piezas se realiza directamente en el lugar en el que se encuentra situada la maquinaria, en caso de requerir alguna pieza, este se produce en la misma nave en la que se encuentran las maquinarias; tratándose de problemas eléctricos u electrónicos también se realizan los reparos respectivos en el mismo lugar en que se encuentran ubicados estos. Otra limitante es que en la planta no se cuenta actualmente con el espacio necesario para el levantamiento de un taller de mantenimiento, debiéndose reacondicionar la estructura actual para la existencia de este taller de mantenimiento. Esta falencia de que no se cuenta con el espacio para mantenimiento se pudo apreciar en el respectivo capítulo III en el layout de la planta, ver figura 3.8

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4.5 REPUESTOS Es de vital importancia conocer el lugar de origen de los repuestos y su clasificación para poder comprender mejor la importancia que tienen estos en la planta. Cuadro 4.15: Clasificación de los Repuestos

    

Clasificación de los Repuestos Primarios Secundarios Engranaje Helicoidal  Componentes del PLC Engranaje Cilíndrico Helicoidal  Circuitos Integrado del PLC Engranaje Cilíndrico Recto  Engranajes de diámetros mayor a Engranaje Cónico Recto 1200 mm y 4000 mm de largura Tallado de Engranajes  Módulos del sistema eléctrico de los tornos CNC

Fuente: IMD SRL Auto Parts, Producción PRIMARIOS. - Los repuestos primarios son los fabricados por la empresa, es decir, componentes que tienen las maquinas que pueden ser reproducidos en planta, en caso de que se precise uno de estos repuestos y no se cuente con la disponibilidad de la maquinaria, ya sea porque esta se encuentra bajo producción, se puede optar por conseguirlas en el mercado local. SECUNDARIOS. - Estos son repuestos que por su dificultad de conseguirlos en el mercado local se ven muchas veces en la necesidad de traerlos desde su país de origen, tales son los casos de las cortadoras brasileras y alemanas que se tiene que buscar al fabricante de la máquina para conseguirlas. Algo importante de recalcar es el rediseño de algunos repuestos, ya que para reproducirlos en la planta se ve la necesidad de realizar sus diseños con ayuda de softwares, estos pueden ser realizados en formatos CAD, CAM y CNC; los softwares que se utilizan para realizar el diseño de estas piezas son Fluidsim, AutoCAD, GearTrax (Complemento para formatos CAD y CAM). 4.6 REGISTRO DE FALLAS Se procedió a estudiar el registro actual de mantenimiento existente en la planta realizado hasta la fecha. En la figura 4.2 se puede apreciar el histórico de falla de la

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maquinaria CNC China CAK50135d, donde se puede corroborar las siguientes falencias:  Falta mayor concientización por parte del personal encargado de la maquinaria para el registro de los datos.  Debe mejorar el formato de su historial.  Se debe apuntar con mayor detalle y de manera más clara la información. Figura 4.25: Histórico de Falla

Fuente: Elaboración con base en Mantenimiento de IMD SRL Auto Parts

Con el registro actual de la empresa no se puede llegar a tener un buen control preciso de los diferentes insumos o repuestos utilizados en la preparación y peor un análisis económico del costo de la avería o el mantenimiento proactivo. Los indicadores mundiales no se pueden determinar con el registro actual que se tiene en la empresa debido a que faltan detalles en los trabajos realizados. Tomando como punto de partida el principio de mejora contínua se puede decir que: Si no se puede medir lo que se hace, no se puede controlar; si no se puede controlar, no se puede dirigir; y si no se puede dirigir, no se puede mejorar. Entonces, es muy 71 Ricardo Escobar Chávez

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importantes lograr definir los indicadores de mantenimiento, estos son parámetros numéricos que si son correctamente utilizados pueden aportar una buena opción a la mejora contínua en la empresa, cabe destacar que con buenos indicadores confiables se puede lograr:  Diagnóstico de los activos físicos de la empresa.  Tener mayor conocimiento de cómo está el mantenimiento actualmente respecto a los objetivos de la empresa.  Mejor control de los procesos para una mejor toma de decisiones.  Motivación al personal de la empresa. Si bien se pudo ver en la figura 4.2 de que existe un registro del mantenimiento que se hace a la maquinaria, y de que se observan los trabajos realizados, las fechas de trabajo para cada maquinaria; no se definieron las tareas de mantenimiento a realizarse. Por tal motivo y como finalidad para este Proyecto de Grado, se busca obtener un Plan de Mantenimiento con las tareas definidas a realizarse en intervalos de tiempos definidos. “Un registro del área de mantenimiento debe contar con todos los datos mencionados anteriormente y sobre todo ser lo más estandarizado posible en lo que refiere a su maquinaria, equipos y componentes, debido a que el mantenimiento abarca desde rodamientos a grandes equipos”. 23

MACRO GRUPO: REPUESTOS  Baja disponibilidad de algunos repuestos Cuando se trata de cambiar algún componente mecánico, este es fabricado por la misma empresa pero existen componentes ya sean mecánicas, eléctricas u electrónicas que no se pueden reproducir en la planta ya que se carece de cierta 23

“Ingeniería del mantenimiento”, Editorial Renovetec, Ingeniero García Garrido

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maquinaria para elaborar dichas piezas, en ejemplo son las maquinarias de control numérico CNC, cuando existen problemas en el tablero principal, o en caso de algún mal funcionamiento del circuito integrado que llevan en sus componentes estas, para repararlas sí o si se tiene que traer dicho tablero desde su país de origen según las especificaciones de la maquinaria. Esto abre la posibilidad de un paro en la línea de producción por no contar con un diagnóstico preventivo de la maquinaria más crítica. MACRO GRUPO: MANO DE OBRA  Falta de personal Se podría decir que es un factor importante a la hora de realizar mantenimiento en la empresa, esto es debido a que en la empresa IMD SRL Auto Parts no se cuenta con un departamento de Mantenimiento, actualmente es el Jefe de Producción el encargado de organizar el mantenimiento a la maquinaria en la empresa, en este punto aportan cierto nivel de ayuda algunos operarios técnico, al presentarse esta situación en la empresa, deja de lado la posibilidad de elaborar planes de mantenimiento semanales, verificación de trabajos realizados, tabulaciones de datos, seguimientos a la compra de piezas que se lleguen a necesitar para la maquinaria en general. Es muy probable que se necesite de la contratación de personal o de un jefe de mantenimiento para suplir estas necesidades importantes que tiene la empresa.  Falta mayor capacitación en gestión al personal Los trabajadores no comprenden la importancia del llenado de las OT correctamente, tampoco conocen el lenguaje estándar para el área de mantenimiento ya sea por nombre de maquinaria o códigos.

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MACRO GRUPO: MÉTODO  Registro inadecuado En la empresa se pueden encontrar con un registro de los trabajos realizados en la planta, pero no contienen información muy útil para un posterior análisis y no es completo, el formato que se tiene puede mejorar, finalmente existen falencias en el llenado de este porque los operadores no conocen bien el lenguaje.  Falta de indicadores de mantenimiento Para definir el comportamiento de la maquinaria y así poder determinar de una mejor manera el rendimiento, es importante obtener indicadores de mantenimiento. A día de hoy en la planta no se cuentan con dichos indicadores por lo que tampoco se puede saber la eficiencia en lo que respecta a mantenimiento.  Poco detalle en planificación de mantenimiento En la empresa no se cuenta con un plan de mantenimiento detallado en la cual se encuentran las tareas a realizar y sus intervalos. El mantenimiento que se realiza como ya se ha dicho anteriormente es correctivo y mucha menor cantidad preventivo, por lo que se espera a que sucedan fallas para actuar.

MACRO GRUPO: MAQUINARIA  Maquinaria Obsoleta A diferencia del punto anterior, este hace referencia a máquinas y/o componentes obsoletos que están instalados, pero no han dejado de funcionar sin parar la producción. Hay que analizar estos componentes porque pueden ser retirados ya que no están cumpliendo ninguna función, otra posibilidad es volverlos a poner en marcha.  Maquinaria de segunda mano

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Ya se mencionó anteriormente que existe maquinaria de gran longevidad en la planta, además de que también existen otras de las cuales, ya son relativamente pero que han sido adquiridas de segunda mano o son antiguas y usadas. Al adquirir estas máquinas usadas no se conoce con exactitud los desperfectos que están acarrean debido a los trabajos previos que les han dado en su anterior puesta en marcha. MACRO GRUPO: MEDIO AMBIENTE  Espacio reducido para los trabajos de mantenimiento Dada la inexistencia del sector del taller, es que se puede evidenciar la carencia de espacio para llevar a cabo tareas de mantenimiento cuando las maquinarias lo precisen, a su vez que no se cuenta con depósitos para residuos como ser tornillos oxidados, virutas, cables y otros materiales que lleguen al área verde de la empresa y contaminen el suelo.  Espacios reducidos para las herramientas de mantenimiento Como se dijo que no existe un taller de mantenimiento, y se puede evidenciar en la bodega que se tiene en la planta, se almacenan las pocas herramientas que se tienen para el mantenimiento, pero no son de fácil accedo para los operarios de la planta, el problema ocurre cuando estos trabajadores quieren acceder a ciertas herramientas, no conocen el orden que se tiene en esta bodega ya que el encargado se encuentra cubriendo otras necesidades de la planta.

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4.7 DIAGRAMA DE ISHIKAWA Con la finalidad de establecer y analizar los aspectos que deben ser mejorados, en el área de mantenimiento se realizó un diagrama causa-efecto. En dicho diagrama se identificaron las causas que contribuyeron al estudio Figura 4.26: Diagrama de Ishikawa

Falta de personal Falta mayor capacitación A operarios respecto A mantenimiento

Baja disponibilidad De repuestos

Falta de indicadores Registro inadecuado

Maquinaria obsoleta Poco detalle de planificación De mantenimiento

Espacio reducido para Trabajos de mantenimiento

Maquinaria de 2da mano

Paradas Inesperadas en la Maquinaria Espacio reducido Para herramientas de mantenimiento

Fuente: Elaboración con base en análisis de mantenimiento 76 Ricardo Escobar Chávez

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En la figura 4.3 se logran distinguir 5 macro grupos, de los cuales otorgaron un diagnóstico de los aspectos a mejorar. 4.8 MANTENIMIENTO RUTINARIO (lubricación, cambio de aceite, etc.) Existen ciertos tipos de mantenimientos de corto tiempo y de fácil ejecución, estos se realizan en cortos periodos de tiempo y pueden ser realizados por los operarios de las máquinas, estos tipos de mantenimientos se denominan mantenimientos rutinarios. Cuando se hablan de estos mantenimientos se hace referencia a los cambios de aceites, lubricantes entre otros. Así como en la empresa misma como en otras, este tipo de mantenimiento es realizado por los trabajadores que operan sus máquinas como ya se mencionó previamente, estos mantenimientos se ejecutan cada vez que el jefe o encargado del mantenimiento ve conveniente realizarlos. Tener bien claro este tipo de mantenimientos es tan importante que es como un pre requisito para tener o ejecutar algún otro tipo de mantenimiento más complejo; cabe mencionar que muchos libros mencionan esto como un requisito para que se encuentren dentro del contexto operacional, esto significa que, si necesitan aceites o lubricantes todos los días, pues se tienen que realizar, de no ser así se podría decir que dicha maquinaria está trabajando fuera de los estándares convencionales. Se realizó un levantamiento de información con base en una Check-List diseñada para arrojar información referente a la lubricación en la maquinaria

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Cuadro 4.16: Check-List de lubricación

Fuente: IMD SRL La lubricación de los diferentes puntos marcados en el cuadro 4.1 deben llevarse a cabo todos los días, a simple vista muchos puntos de lubricación no fueron debidamente lubricados. Ahora, suponiendo que la empresa debería contar con este método de checkeo para su maquinaria en general, lo más probable es que muchos equipos no se encuentren trabajando dentro del contexto operacional. 4.9 MAQUINARIA Y EQUIPOS En la planta se tiene existencia de equipos y maquinaria que se precisan estén correctamente funcionando, es decir, que no pueden detenerse en plena producción de las auto partes, ya que de presentarse esta situación ocasionaría paradas de producción, costos de oportunidad y demás retrasos. Debido a que realizar la mejora de plan de mantenimiento para toda la planta demandaría demasiado tiempo, además de que debido a la división que se tiene en el RCM II

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específica, y el análisis de todos los modos de fallas, para cada uno de ellos, es que se deben escoger las máquinas críticas. En el siguiente cuadro 4.3 se muestran las maquinarias críticas existentes en la planta IMD SRL Auto Parts: Cuadro 4.17: Maquinaria Crítica Ítem

Maquinaria

1

Torno CNC chino

2

Torno CNC brasilero

3

Cepilladora vertical

4

Cepilladora horizontal

5

Cortadora de acero alemana

6

Cortadora de acero brasilera

7

Fresadora argentina

8

Fresadora china

9

Generadora de engranaje

10

Taladro radial

Fuente: Elaboración con base a Evaluación de Criticidad Como se muestra en el cuadro 4.2, se pueden ver las 10 máquinas de gran importancia para la producción, se evalúa una línea de producción y todos los activos físicos involucrados en ella serán analizados para la obtención de mejoras en el plan de mantenimiento según la metodología RCM II. Cabe mencionar que el resultado del cuadro 4.2 se realizó con base al análisis de criticidad que se muestra en el cuadro 4.4. 4.10 FRECUENCIA DE FALLAS Se puede apreciar o distinguir de que no existe un análisis de consecuencias de fallas en el contexto operativo de cada equipo que permita elegir estrategias de mantenimiento adecuadas y costo-oportunidad.

Ricardo Escobar Chávez

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Como analizar, diseñar y planificar mejoras para un plan completo de mantenimiento con base en la metodología RCM II para toda la maquinaria de la planta sería demasiado extenso, entonces podemos ver la importancia que tiene trabajar en módulos para evidenciar los cambios positivos que puedan existir. Para ello se toman los escasos datos históricos que se hallan en la empresa, entonces es que se puede definir la maquinaria con mayor frecuencia de falla como se muestra en la figura 4.4 Cuadro 4.18: Frecuencia de fallas (3 meses, dic-ene-feb) Nro. 1 2 3 4 5 6

Maquinaria Torno CNC chino CAK50135d Torno CNC brasilero Multiplic 30D Cepilladora vertical B5032D Cepilladora horizontal PLR900 II Cortadora de acero alemana HBA 340/380 Cortadora de acero brasilera ST-3420

Número de fallas

Tiempo de fallas promedio min

Número de defectos acumulados

73

3577

73

23.78

23.78

65

2470

142

21.17

46.25

57

1938

201

18.57

65.47

38

1938

239

12.38

77.85

29

986

270

9.45

87.95

18

684

280

5.86

91.21

% total % total acumulado

7

Fresadora argentina U1300

14

560

283

4.56

92.18

8

Fresadora china X6036A

8

240

292

2.61

95.11

9

Generadora de engranaje

3

156

301

0.98

98.05

10

Taladro radial FFR-40A

100

2

90

307

0.65

307

12639

2388

100

Fuente: jefe de producción encargado de mantenimiento De esta manera se puede determinar un promedio de fallas, la cual fue realizada con los datos históricos de los meses de diciembre de 2016 a febrero de 2017, la máquina que más paradas realizó es el Torno CNC chino con una media de 73 reparaciones durante ese trimestre. Siendo esta cifra un total del 23 % de reparaciones del total de las reparaciones registradas en el trimestre.

78 Ricardo Escobar Chávez

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Finalmente utilizando las frecuencias de falla del cuadro 4.3 se podrá determinar un Diagrama de Pareto que permitirá mostrar las maquinarias que causan mayores fallas. (ver figura 4.4) Figura 4.27: Diagrama de Pareto

DIagrama de Pareto 80

100.00%

70

90.00% 80.00%

60

70.00%

50

60.00%

40

50.00%

30

40.00% 30.00%

20

20.00%

10

10.00% 0.00%

0

Fuente: Planilla de control de mantenimiento Del total de maquinarias analizadas en la planta IMD, 5 maquinarias conforman un total del 80% de las reparaciones que se hacen en la empresa y dentro de este grupo de máquinas que se hacen mantenimiento se encuentra el Torno CNC chino, Torno CNC brasilero, Cepillo vertical, Cepillo horizontal y la Cortadora de aceros alemana. 4.11 MATRIZ DE CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS Para poder definir qué equipos son más críticos que otros se toman en cuenta los diferentes factores: 79 Ricardo Escobar Chávez

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 Impacto Operacional: Efectos causados en el proceso de producción.  Flexibilidad Operacional: Es la posibilidad en la que pueden elaborar cambios rápidos sin que puedan sumar costos.  Costos de Mantenimiento: Solamente se toman en cuenta los costos de trabajo de mantenimiento, repuestos, mano de obra etc.  Impacto en la Seguridad y el Medio Ambiente: Está enfocado al análisis de los inconvenientes posibles que puedan afectar al medio ambiente o a las personas. Estos factores se manejan en rangos de los cuales se otorga una calificación dependiendo del impacto que estas puedan causar a las maquinarias y equipos. Se utiliza el criterio siguiente y se califica la criticidad en los activos físicos. (ver figura 4.5 y cuadro 4.5) CRITICIDAD = FRECUENCIA x CONSECUENCIA Aquí se considera = (Impacto Operacional x Flexibilidad Operacional) + (Costos de Mantenimiento) + (Impacto en la Seguridad y el Medio Ambiente) Figura 4.28: Rangos de Criticidad

Mayor a 32

25 a 32

17 a 24

No Crítico Semi Crítico Crítico

9 a 16

4 3 2 1

0a8

Frecuencia

Matriz de Criticidad

Consecuencias

Fuente: Análisis de Criticidad 80 Ricardo Escobar Chávez

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5.5

Taladro radial

5.4

Generadora de engranaje

5.2 5.3

Fresadora china

5.1

Fresadora argentina

3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5

Cortadora de acero brasilera

3.1

Cortadora de acero alemana

3

Cepilladora horizonal

2.5

Cepilladora vertical

2.4

Frecuencia de Fallos Alta: Más de 50 fallas por trimestre Promedio: 20 a 50 fallas por trimestre Baja: 1 a 20 fallas por trimestre Excelente: menos de una falla por trimestre Impacto Operacional Parada inmediata de toda la planta Parada inmediata de un sector de la linea de producción Impacta los niveles de producción o calidad Repercute en costos operacionales adicionales asociados a la disponibilidad del equipo No genera ningún efecto significativo sobre las operaciones y la pproducción Flexibilidad Operacional No existe opción de producción y no existe función de respaldo (backup) Existe opción de respaldo no instalada Existe opción de respaldo disponible Costo de Mantenimiento Costo de 0 a 1000 bs Costo de 1000 a 5000 bs Costo de 5000 a 10000 bs Costo mayor a 10000 bs Impacto en Seguridad y Medio Ambiente Afecta a la seguridad humana tanto a la interna como a la externa Afecta al medio ambiente produciendo impacto Afecta a las instalaciones causando daños severos Provoca un impacto ambiental cuyo efecto no viola las normas ambientales No provoca ningun daño a las personas

Torno CNC brasilero

1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3

Factores de Criticidad

Torno CNC chino

Nro.

Valor

Cuadro 4.19: Evaluación de Criticidad

4 3 2 1

4

4

4

3

3

3

2

2

2

2

6

1

1

4

4

2

6

4

4

6

4

1

2

2

1

2

4

4

1

4

10 1

1

1

5

1

10 1

10 5

30 1

1

1

1

1

30 1

30 30

1 Total 54 8 9 11 C SC SC SC

14 SC

9 SC

52 12 47 47 C SC C C

10 6 4 2 1

4 2 1 1 5 10 15 30 20 15 8

Fuente: Elaboración con base en datos de la empresa IMD SRL Auto Parts 81 Ricardo Escobar Chávez

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Diagnóstico del Área

La Matriz de Criticidad muestra los diferentes equipos analizados, también muestra el nivel de criticidad de estos, asimismo como los equipos semicríticos; el análisis por puntos nos ayuda a evidenciar qué equipos son más críticos que otros. El proyecto será encaminado a la siguiente maquinaria:  Torno CNC chino (CAK50135d) Se escogió esta máquina para su análisis en este Proyecto de Grado debido al alto nivel obtenido en la Matriz de Criticidad, además de que es una maquinaria de control numérico por computadora, y de que involucra varios componentes tanto eléctricos, electrónicos como mecánicos. 4.12 FALLA ESTABLECIDA PARA LA MAQUINARIA Se utilizaron los datos de los diferentes trabajos realizados para el levantamiento de la información sobre las fallas en el área de mantenimiento, para decirlo de diferente manera, un registro de las fallas detectadas durante un tiempo determinado; esto para establecer los parámetros de control y así poder realizar un mantenimiento minucioso gracias a este análisis, de esta manera se conocerán los posibles errores en el funcionamiento de la maquinaria. Se utilizaron los datos históricos del registro de fallas existente en la empresa, así como también las diferentes fichas de control que se realizaron para el levantamiento de las diferentes fallas en las maquinarias, también se utilizó como fuente de información las reuniones con el personal que sirvieron en gran medida para la resolución de problemas pequeños. Torno CNC chino (CAK50135d) El levantamiento de la información está realizado con base en el registro que se tiene en la empresa acompañado de la ficha técnica de control. (ver cuadro 4.6)

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Diagnóstico del Área

Cuadro 4.20: Descripción de las fallas en el Torno CNC chino “CAK50135d” (3 meses) Descripción de las fallas Las mangueras de las válvulas de lubricación reventadas Paradas necesarias para cambio Existen fugas de aceite hidráulico en el sistema de lubricación cuando se trabaja la pieza Falta orden en el cableado Botones no funcionales en tablero Fuga de aceite por abrazaderas Deterioro del plato de mordaza de trabajo El sensor de riego de la lubricación está descalibrado, arroja más de lo que debería arrojar Guía mal calibrada Palancas de comando de movimiento de rotación Falla en embobinado de motor Desgaste de la herramienta de corte por mala calibración Escobillas de carbón desgatadas o incorrectas para el motor Rieles de grúa de desplazamiento desgastadas

Tipo de Falla Eléctrico Mecánico Mecánico Eléctrico Electrónico Mecánico Mecánico Eléctrico Electrónico Electrónico Mecánico Mecánico Eléctrico Mecánico

Fuente: IMD SRL Auto Parts, Mantenimiento

Levantamiento de información con base a reunión con el personal operador de la maquinaria -Área hidráulica con fugas -Ventiladora eléctrica no funciona correctamente -Sensores sucios, quemados, mal calibrados -Motor rotatorio con corto circuito -Sostén de herramienta de corte gastada -Calibrador de pieza en tablero mal calibrado

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Diagnóstico del Área

4.13 CONCLUCIONES DEL DIAGNÓSTICO Una vez analizados los resultados obtenidos en el Diagnóstico es que se llegan a las siguientes conclusiones:  Analizado el mantenimiento actual de la empresa se llega a la conclusión de que su plan actual de mantenimiento requiere mejoras para evitar los paros inesperados en la línea de producción.  Referente a los repuestos se pudo evidenciar que generan costos de oportunidad para la empresa ya que cuando ocurre un evento que afecta a la máquina, esta es detenida para realizar un análisis por parte del jefe de producción y así poder determinar la causa del evento que afectó a la máquina en cuestión.  Se pudo observar las maquinarias que generan fallas con mayor frecuencia durante el tiempo que se las analizó, arrojando como resultado de que un 80 % de éstas ocupan gran parte del trabajo de mantenimiento realizado en la empresa.  Es necesario una mayor participación y compromiso por parte del personal de la empresa en temas de mantenimiento.  Es necesario actualizar las planillas de registros para recabar más datos históricos que arrojen parámetros utilizables para los indicadores.  Debido al análisis de Criticidad se logró encaminar el proyecto a la máquina con más problemas críticos, este es el caso del Torno CNC chino CAK50135d que obtuvo un resultado de 54 en la Matriz de Criticidad.  Se recomienda contratar, aunque sea mínimamente a una persona para encargarse de tareas de mantenimiento o en otro caso capacitar al personal existente en temas de mantenimiento.

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Plan de Mantenimiento

CAPÍTULO V PLAN DE MANTENIMIENTO Después de elaborar el diagnóstico, se puede realizar la propuesta con la cual ayudará a mejorar el actual mantenimiento existente en la empresa IMD Auto Parts SRL, usando la metodología RCM II. Se definieron distintos aspectos según se iba desarrollando este documento en los cuales se facilitan el análisis que se realizará con el RCM II, aquí es importante recalcar que utilizando esta metodología se utilizan suposiciones con base en el análisis en las fallas posibles para un componente, así como también en las fallas existentes conocidas (hace referencia a información histórica). 5.1 METODOLOGÍA La metodología que se seguirá para poder elaborar la propuesta mentada se detalla a continuación:  Se revisarán detalladamente los componentes que hacen al conjunto del equipo seleccionado en el diagnostico (el RCM II los menciona como, Máquina; Sistema y Componentes; Subsistema).  Se realizará una división en Sistemas y Subsistemas, en eléctricos y mecánicos las cuales ayudaran a codificar y organizar las planillas de información.  Se utilizará la metodología propuesta del RCM II para generar los códigos que se plasmarán en la Hoja de Decisión.  Elaborar la Hoja de Decisión completa de todos los Sistemas y Subsistemas, la cual al estar unidas se conocerán como el Plan de Mantenimiento. 5.2 MAQUINARIA Y COMPONENTES El aspecto importante en este punto está definido previamente en el respectivo capítulo del diagnóstico, en el cual se observa que la máquina con la que se trabajará es: -Torno CNC chino CAK 50135 D 85 Ricardo Escobar Chávez

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La máquina en la que se trabajará, realiza un trabajo de suma importancia para la empresa en la cual transforma el producto, esta máquina necesita que todos sus componentes trabajen en conjunto para su correcto funcionamiento, es por este motivo que en la metodología RCM II nombra como la Falla Funcional a los problemas en diferentes escenarios posibles, las cuales lleguen a impedir el correcto funcionamiento del conjunto que es la máquina. Componentes del Torno CNC chino CAK50135D •

Motor de tornillo bola recirculante

•

Plato

•

Mordaza

•

Husillo

•

Rodamientos

•

Torreta

•

Bancada

•

CNC (encoder)

•

Sistema hidráulico

•

Sistema eléctrico

•

Sistema de lubricación

•

Dispositivo de enfriamiento

•

Servomotores

5.3 SISTEMAS Y SUBSISTEMAS Para poder comprender los términos de sistemas y subsistemas, es importante mencionarlas en el método que se utilizará para dicha propuesta. La metodología RCM II dice que se deben seguir pasos específicos y estándares, estos tienen nombres, códigos y modelos de planillas, establecidos para los diferentes pasos a seguir.

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Por ejemplo, por sistema; se refiere al conjunto en si, para este caso sería la máquina en la que se está trabajando, por subsistema; se refiere a los componentes que en su conjunto desempeñan la función para que el sistema (máquina) realice sus actividades. Sistema: Torno CNC chino CAK50135D Subsistema: Motor de tornillo bola recirculante (Mecánico; Eléctrico) Subsistema: Plato (Mecánico) Subsistema: Mordaza (Mecánico) Subsistema: Husillo (Mecánico) Subsistema: Rodamientos (Mecánico) Subsistema: Torreta (Mecánico) Subsistema: Bancada (Mecánico) Subsistema: CNC (encoder) (Eléctrico) Subsistema: Sistema hidráulico (Mecánico; Eléctrico) Subsistema: Sistema eléctrico (Eléctrico) Subsistema: Sistema de lubricación (Mecánico; Eléctrico) Subsistema: Dispositivo de enfriamiento (Mecánico; Eléctrico) Subsistema: Servomotores (Mecánico; Eléctrico) 5.4 HOJA DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS En este paso es de vital importancia tomar en cuenta las actividades que desempeñan cada subsistema y analizarla, esto con la finalidad de que se eviten de que dejen de desempeñar sus funciones. Cabe mencionar que es vital tener

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Plan de Mantenimiento

diferentes referencias o puntos de vistas, es decir, todos los eventos posibles que puedan afectar de manera parcial o total al subsistema. Estas hojas de información deben realizarse con un grupo de trabajadores específicos, para así lograr obtener la mayor cantidad de información posible de las causas posibles para cada evento o falla en el subsistema analizado. El equipo se compone por: •

Operador de la máquina

•

Mecánico

•

Jefe de Mantenimiento

•

Consultor de RCM II

•

Ayudante (persona encargada de levantar datos)

5.4.1 Hojas de información para el Sistema Torno CNC chino CAK50135D Las hojas de información arrojan datos importantes del análisis completo de cada componente del sistema (máquina), tomando en cuenta la función que esta desempeña, gracias al nivel de complejidad de este análisis y al sin fin de suposiciones que se deben tener en cada función, estas hojas tienen que ser elaboradas en grupos como ya se había mencionado previamente. El motor de tornillo bola recirculante genera un movimiento rotacional que hace que el tornillo bola recirculante rote también, al rotar tenemos la tuerca que lo que hace es rota y la tuerca se empieza a mover para adelante y para atrás; esta puede verse afectada de dos formas, incapaz de generar rotación y no genera velocidad adecuada de rotación, los modos de falla pueden ser, eje atascado por suciedad, motor quemado, rodamiento dañado, no recibe corriente eléctrica, rodamientos sucios, motor dañado, cableado con corto circuito. Los eventos o problemas se pueden ver en el cuadro 5.1

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Cuadro 5.21: Hoja de información del Motor de tornillo bola recirculante Sistema: Subsistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Sistema N° Subsistema N°

Motor de tornillo bola recirculante

Función

Falla funcional (pérdida de función)

Modo de falla

1

A

4 1 2

4

Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla)

Motor quemado

Directamente s e debe detener la producción y el Torno CNC queda inhabilitada has ta cons eguir un motor nuevo. Si el motor s e detiene, el tornillo bola recirculante tambien, lo que hace que no s e puedan trabajar las piezas des eadas .

Rodamiento dañado

Produce fricción en el motor y el eje, el proces o s e detiene y puede llegar a dañar el motor.

No recibe corriente

El motor queda inhabilitado y el Torno CNC s e detiene.

Rodamiento dañado

Produce fricción en el motor y el eje, el proces o s e detiene y puede llegar a dañar el motor.

Rodamiento sucio

El s arro que genera el proces o dentro del Torno CNC llega a endurecers e lo que provoca el correcto funcionamiento del rodamiento, no s e cons eguirá trans formar el producto.

Motor dañado

Es to ocaciona mas tiempo de trabajo en el Torno CNC lo que produce cambios ines perados en la producción.

Cableado con corto circuito

En el peor de los es cenarios podría provocar accidentes en la planta, quemar el motor y detener el proces o productivo que involucre es ta maquinaria.

B No genera velociadad adecuada en rotacion 3

Hoja N° 1 De 10

Eje atascado por suciedad

2 3

Fecha: Fecha:

Dentro del Torno CNC chino s e genera s arro (debido principalmente a la gras a y polvo) cuando es te s arro ingres a al acople del motor con el eje, es te puede dejar de girar, por lo tanto no exis tiría movimiento en el tornillo bola recirculante lo que ocaciona que s e detenga, es to implicaría hora aumentadas en lo previs to por producción, también aumentaria hora de parada has ta que venga la empres a terciaria que hace el mantenimiento

Incapaz de generar rotación

Rotar el tornillo 1 de bola recircula nte

Facilitador: Operador Auditor: Jefe de Mantenimiento

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Mantenimiento) La principal función del plato y la mordaza es la de sujetar piezas angulares y asimétricas, las mordazas o garras son intercambiables y se mueven con una llave especial; las 3 mordazas se desplazan simultáneamente hacia el centro o hacia afuera. La llave debe ser siempre retirada antes de que empiece a girar el husillo, pues de lo contrario puede salir despedida con gran fuerza causando algún accidente a los operarios. Tiene 3 fallas funcionales, que existe desgaste, la mordaza está rota y una mala sujeción de la pieza, los efectos de la falla pueden verse en el cuadro 5.2

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Cuadro 5.22: Hoja de Información del Plato y la Mordaza Sistema: Subsistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Falla funcional (pérdida de función)

Función

1

Sujetar la pieza de trabajo

Sistema N° Subsistema N°

Plato y Mordaza

Facilitador: Fecha: Auditor: Jefe de Fecha: Mantenimiento

Modo de falla

Hoja N° 2 De 10

Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla)

1 Desgaste de la mordaza Produce mala alineación de la pieza 2 Desgaste de la corona Produce mala alineación de la pieza

A

Desgaste

B

Mordaza rota

1

C

Mala sujeción

1 Viruta dentro de corona La pieza no es sujetada correctamente.

Mucha fuerza ejercida por el operario

Pérdida de pieza, lo que significa mayor costo para la empresa, cambio del plan de producción.

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Mantenimiento) La función del husillo es la de producir el movimiento de rotación principal de la máquina para trabajar la pieza, esta función puede verse afectada de 3 maneras, desgaste de las correas, desgaste de las poleas y el desgaste de los rodamientos. Los efectos de la falla pueden verse en el cuadro 5.3 Cuadro 5.23: Hoja de Información del Husillo Sistema: Subsistema:

Función

Torno CNC chino CAK 50135D Husillo Falla funcional (pérdida de función)

Sistema N° Subsistema N°

Modo de falla

1 Cuerpo extraños A Desgaste de correas Producir el movimiento 1 de rotación principal de la máquina

2 Tiempo de uso 3 Correas mal tesadas 1 Tiempo de uso B Desgastes de poleas Mal funcionamiento de 2 correas Desgaste de C 1 Falta de lubricación rodamientos

Facilitador: Fecha: Operador Auditor: Jefe de Fecha: Mantenimiento

Hoja N° 3 De 10

Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla) Provoca la ruptura de la correa que a su vez esta rota, no habría moviemiento del husillo lo que detendría la producción provocando costos de oportunidad. Pérdida de velocidad y pérdida de fuerza Pérdida de velocidad y pérdida de fuerza Pérdida de velocidad y pérdida de fuerza Pérdida de velocidad y pérdida de fuerza Pérdida de velocidad y pérdida de fuerza

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Mantenimiento) La función principal de los rodamientos es la de trasmitir movimiento a los ejes, esta se ve afectada de 2 maneras y es el desgaste de los mismos y las indentaciones, el efecto que produce este desgaste se ve a continuación en el cuadro 5.4

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Cuadro 5.24: Hoja de Información de los Rodamientos Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema:

Rodamientos Falla funcional (pérdida de función)

Función

Desgaste de rodamiento

A

Transmisión de 1 movimiento en los ejes B

Indentaciones

Sistema N° Subsistema N°

Modo de falla

Facilitador: Fecha: Operador Auditor: Jefe de Fecha: Mantenimiento

Hoja N° 4 De 10

Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla)

1 Falta de lubricación

Pérdida de velocidad y pérdida de fuerza

Montaje incorrecto o 1 sobrecarga

Provoca principalmente una reducción considerable del tiempo de vida útil del rodamiento, lo que infiere en el cambio del mismo en un corto plazo de tiempo y aumenta el costo en la producción.

Si existe un elevado desgaste del rodamiento debido a la contaminación por partículas en el lubricante, podría 2 Partículas contaminantes afectarse seriamente las dimensiones más críticas del rodamiento y afectar adversamente el funcionamiento de la máquina.

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Mantenimiento) La función principal de la torreta es la de sujetar la herramienta de corte, esta puede verse afectada de 2 maneras, desgastes y por fallas eléctricas, los modos de falla para que esto ocurra son el desgaste de los pernos y el mal funcionamiento de los sensores de movimiento. Los efectos pueden verse en el cuadro 5.5 Cuadro 5.25: Hoja de Información de Torreta Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema:

Sujetar la herramienta de corte

Subsistema N°

Torreta Falla funcional (pérdida de función)

Función

1

Sistema N°

A

Desgaste

B

Falla eléctrica

Modo de falla 1 Desgaste de pernos

1

Facilitador: Operador Auditor: Jefe de Mantenimiento

Fecha:

Hoja N° 5

Fecha:

De 10

Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla) Mala sujesión de la herramienta de corte, entocnes esto provoca daños en la pieza que se esta mecanizando.

No hay movimiento de rotación de cambio de herramienta, Mal funcionamiento del esto se traduce a un aumento mayor en el tiempo de producción lo que a su vez provoca un aumento de los sensor costos.

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Mantenimiento) 91 Ricardo Escobar Chávez

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La Bancada tiene como principal acción la de ejecutar el movimiento longitudinal de la Torreta, este movimiento es horizontal, puede verse afectada de una forma, esta sería el desgaste de la misma Bancada, el modo de falla para que esto ocurra es que exista una mala lubricación y que las válvulas estén tapadas en la manguera. Los efectos de falla pueden verse en el cuadro 5.6 Cuadro 5.26: Hoja de Información de Bancada Sistema: Subsistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Función

Guía principal del 1 movimiento longitudinal A de la torreta

Sistema N° Subsistema N°

Bancada Falla funcional (pérdida de función)

Desgaste de la bancada

Modo de falla

1 Mala lubricación

2

Válvulas tapadas de las mangueras

Facilitador: Operador Auditor: Jefe de Mantenimiento

Fecha:

Hoja N° 6

Fecha:

De 10

Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla) Esto produce que se desgaste por fricción la bancada, entonces produciría vibraciones indeseadas que harían que la pieza a trabajar no tenga las dimensiones que se desean, a su vez atrasaría el proceso de producción de manera inesperada lo que incurriría en un mayor costo de producción. Esto provocaría los problemas u efectos mencionados en la mala lubricación, debidas en parte a cuerpos extraños que pasan por las válvulas.

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Mantenimiento) El CNC tiene como principal función la de automatizar todos los movimientos de la máquina mediante un sistema de programación, esta puede verse afectada de 4 diversas maneras, estas son que el tablero funcione mal, por fallas eléctricas, que se pierdan los parámetros de trabajo y que se sobrecaliente la tarjeta del CNC, los modos de falla para que esto ocurra son: una mala configuración de los parámetros de referenciación, caídas de tensión, corto circuitos, ignorar señales de alerta del tablero y fallas del ventilador interno. Los efectos de fallas pueden observarse en el cuadro 5.7

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Cuadro 5.27: Hoja de Información de CNC (encoder) Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema:

CNC (encoder) Falla funcional (pérdida de función)

Función

A

Automatizar los movimientos de la 1 máquina mediante un sistema de programación

Subsistema N°

Modo de falla

Mala configuración de Mal funcionamiento 1 los parámetros de del tablero referenciación

B

Falla eléctrica

C

Pérdida de parámetros de trabajo

D

Sistema N°

1 Caidas de tensión 2 Corto circuito

Facilitador: Operador Auditor: Jefe de Mantenimiento

Fecha:

Hoja N° 7

Fecha:

De 10

Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla)

Falta de capacitación por parte del operario, introduce mal los parámetros de corte, lo que provoca un mal funcionamiento de la máquina Es netamente debido a la empresa encargada de brindar el servicio de electrificación local. Debido principalmente a factores externos como ser el polvo, humedad.

Provoca que el cnc se apague, por lo que se tienen que Ignorar señales de alerta comprar nuevas baterias y volver a configurar todos los 1 del tablero parámetros de trabajo, esto infiere directamente en el costo y cambia los tiempos previstos de producción.

Sobrecalentamiento Falla del ventilador 1 de la tarjeta del CNC interno

Ocaciona el sobrecalentamiento de la tarjeta del CNC, esto provoca muchas veces que componentes internos se arruinen, en algunos casos estos sobrecalentamientos ocasionan que la tarjeta misma se queme por lo que ha derivado en su cambio completo.

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Mantenimiento)

EL Sistema Hidráulico y de Lubricación tiene la función de lubricar internamente todas las partes móviles de la máquina, puede verse afectada de 2 maneras y esta son que la bomba no funcione adecuadamente y que las mangueras estén obstruidas, el modo de falla para que esto ocurra se debe a que exista desgaste o deterioro en el kit de reparo de la bomba y a suciedad, polvo y viruta que se haya introducido en las mangueras de lubricación. El efecto de falla puede verse en el cuadro 5.8

93 Ricardo Escobar Chávez

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Cuadro 5.28: Hoja de Información del Sistema Hidráulico y de Lubricación Sistema: Subsistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Sistema N° Subsistema N°

Sistema hidráulico y Lubricación Falla funcional (pérdida de función)

Función

Lubricar A internamente 1 todas las partes móviles de la máquina B

Facilitador: Operador Auditor: Jefe de Mantenimiento

Modo de falla

Fecha:

Hoja N° 8

Fecha:

De 10

Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla)

Bomba no funciona

Desgaste por deterioro 1 de kit de reparo de bomba

Mal funcionamiento del sistema de lubricación de la máquina, lo que provoca desgaste de las partes móviles porque existe fricción entre las partes mecánicas.

Obstrucción de mangueras

1 Suciedad, polvo, viruta

Mal funcionamiento del sistema de lubricación de la máquina, lo que provoca desgaste de las partes móviles porque existe fricción entre las partes mecánicas.

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Mantenimiento)

El Dispositivo de Enfriamiento cumple 2 funciones, estas son la de refrigerar la pieza de trabajo y evitar el calentamiento de la herramienta, se ve afectada de las siguientes maneras; fallas en la bomba de refrigeración y obstrucciones de la manguera, los modos de falla son debidos al tiempo de uso y de mantenimiento y por agentes como la suciedad, virutas de los devastados de trabajo y en parte al polvo. Los efectos de la falla se pueden observar en el cuadro 5.9 Cuadro 5.29: Hoja de Información del Dispositivo de Enfriamiento Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema:

1

Subsistema N°

Dispositivo de enfriamiento Falla funcional (pérdida de función)

Función Refrigerar la pieza de trabajo y evitar el calentamiento de la herramienta

Sistema N°

Modo de falla

A Falla de la bomba 1 B

Obstrucción de manguera

Tiempo de uso y mantenimiento

1 Suciedad, polvo, viruta

Facilitador: Operador Auditor: Jefe de Mantenimiento

Fecha:

Hoja N° 9

Fecha:

De 10

Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla) La pieza de trabajo y la herramienta se calienten, lo que provoca un mayor desgaste, afeta tambien a la calidad del mecanizado. Baja la presión del caudal de refrigeración, por lo que la herramienta tiende a calentar.

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Mantenimiento)

94 Ricardo Escobar Chávez

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Los servomotores tienen como función controlar la posición, dirección de giro y velocidad mediante un sistema de control, llamado comúnmente feedback, en este caso es un encoder, se ve afectada de 3 maneras, que no gire como debería, que no funcione como se espera o por falla eléctrica, los modos de falla para que suceda esto son debido a engranajes dañados, bobina quemada y que el controlador se encuentra dañado. Los efectos de falla se pueden observar en el cuadro 5.10 Cuadro 5.30: Hoja de Información de Servomotores Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema:

Servomotores

Subsistema N°

Falla funcional (pérdida de función)

Modo de falla

A

No gira como debería

1 Engranajes dañados

B

No funciona

1 Bobina quemada

C

Falla eléctrica

Función

Controlar la posición, dirección de giro y 1 velocidad mediante un sistema de control

Sistema N°

1 Controlador dañado

Facilitador: Operador Auditor: Jefe de Mantenimiento

Fecha:

Hoja N° 10

Fecha:

De 10

Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla) Afecta directamente a la calidad del producto ya que no se obtienen los parámetros esperados en el trabajo de la pieza, además de que atrasa la producción de la pieza. Afecta directamente a la calidad del producto ya que no se obtienen los parámetros esperados en el trabajo de la pieza, además de que atrasa la producción de la pieza. Afecta directamente a la calidad del producto ya que no se obtienen los parámetros esperados en el trabajo de la pieza, además de que atrasa la producción de la pieza.

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Mantenimiento)

5.5 DIAGRAMA DE DECISIÓN DEL RCM II El diagrama de decisión es un mapa conceptual, este tiene que ser de carácter técnico y estandarizado, tiene que estar formulado con la finalidad de que los modos de fallas estén codificados, estos modos de falla fueron analizados previamente en las hojas de información, el usar este tipo de diagrama no solo brinda la codificación validada por el RCM II, también apoya en la organización de las tareas a realizarse, estas tareas terminan siendo parte esencial del plan de mantenimiento en la empresa. Para elaborar el diagrama de decisión, es importante analizar, al igual que las hojas de información en grupos, estos fueron mencionados en el punto 5.4, en análisis 95 Ricardo Escobar Chávez

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que se realice debe ser bastante coherente en los modos de fallas mediante el diagrama, además que este ayudará a crear tareas específicas para la ficha siguiente; está será la Hoja de Decisión. La metodología que se pretende seguir es la siguiente: •

Se deben realizar las preguntas pertinentes a cada cuadro, a todos los modos de fallas existentes que se refieran en la hoja de información. Con cada pregunta (H) se busca conocer si el modo de falla es evidente cuando ocurre, con la (S) se busca analizar el riesgo que este modo de falla represente de alguna manera para los operarios de la planta, con la letra (E), representa un riesgo para el medio ambiente, finalizando con la letra (O), se refiere a la continuidad del proceso productivo, es decir, si el modo de falla afecta a la capacidad operacional.

•

Ya contestadas estas preguntas, se deberán bajar a niveles inferiores, esto para contestar las preguntas que prosigan, en caso de la respuesta 2 fuera si, significa que se debe generar tareas de condición, el grupo debate sobre cuál sería la tarea adecuada para este modo de falla, en el caso de la respuesta de 1 fuese si, significa generar una tarea de acondicionamiento cíclico, y en el caso de ser las respuestas de 3 si, significa que se debe generar una tarea de sustitución cíclica, las preguntas 4 y 5, se realizan cunado el modo de falla es oculta o en raras ocasiones, cuando el grupo de análisis no encuentra las tareas 1, 2, y 3 respectivamente.

•

Finalizando se deberá elaborar una hoja de decisión donde se plasme el código del diagrama y las respectivas tareas con sus periodos y encargado.

Ver figura 5.1

96 Ricardo Escobar Chávez

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Plan de Mantenimiento

Figura 5.29: Diagrama de Decisión

Fuente: Libro RCM II John Moubray 5.6 HOJA DE DECISIÓN La planilla final que se presenta en el RCM II es la Hoja de Decisión, esta muestra claramente la codificación (esta fue elaborada con base al diagrama de decisión y 97 Ricardo Escobar Chávez

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Plan de Mantenimiento

a las Hojas de Información previas), también muestran las tareas propuestas, estas pueden ser: A consecuencia, Acondicionamiento Cíclico o Sustitución Cíclica, y por último el periodo de tiempo que llevara a cabo realizar la tarea, también la persona encargada de realizar la actividad. Siendo este un proyecto en el que se pretende elaborar un plan de mantenimiento para la empresa IMD Auto Parts SRL con base a la metodología RCM II, después de realizados todos los análisis descritos por el método y las planillas que este propone, el plan de mantenimiento se consigue juntando las tareas por periodos de tiempo. De este modo es que al elaborar las Hojas de Decisión es que se ve que es proceso elemental y final para dicho proyecto, como para el método en si, al igual que mencionado en puntos anteriores esta debe realizarse de manera grupal y revisando detalladamente las tareas que se han propuesto.

Motor de tornillo bola recirculante Para el motor se observa que, el modo de falla, 1A1, es evidente para los operarios, y afecta la capacidad operativa, se designó una tarea a condición, tiene un intervalo semanal y como encargado al mecánico. Para el modo de falla, 1A2, es evidente para los operarios, y afecta la capacidad operativa, se designó una tarea de acondicionamiento cíclica, tiene un intervalo de cada 2 semanas y como encargado al mecánico. Para el modo de falla, 1A3, es evidente para los operarios, y afecta la capacidad operativa, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo mensual y como encargado al mecánico. Para el modo de falla, 1A4, es evidente para los operarios, y representa un riesgo para la seguridad, se designó una tarea de búsqueda de fallas, tiene un intervalo trimestral y como encargado, al encargado de mantenimiento y producción. 98 Ricardo Escobar Chávez

Universidad Católica Boliviana “San Pablo”

Plan de Mantenimiento

Para el modo de falla, 1B1, afecta la capacidad operativa, se designó una tarea a condición, tiene un intervalo semanal y como encargado al mecánico. Para el modo de falla, 1B2, afecta la capacidad operativa, se designó una tarea a condición, tiene un intervalo semanal y como encargado al mecánico. Para el modo de falla, 1B3, es evidente para los operarios, afecta la capacidad operativa, se designó una tarea a condición, tiene un intervalo de cada 2 semanas y como encargado al mecánico y eléctrico. Para el modo de falla, 1B4, es evidente para los operarios, representa un riesgo para la seguridad, se designó una tarea de búsqueda de fallas, no tiene un intervalo, sino más bien una condición de inicio para la tarea y los encargados son el mecánico y el eléctrico. Las tareas propuestas se pueden ver en el cuadro 5.11

99 Ricardo Escobar Chávez

Universidad Católica Boliviana “San Pablo”

Plan de Mantenimiento

Cuadro 5.31: Hoja de Decisión Motor de Tornillo Bola Recirculante Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema: H1 Referencia de Evaluación de las S1 información consecuencias O1 F FF FM H S E O N1 1

1

1

A

A

A

1

2

3

S

S

S

N

N

N

N

N

N

S

S

S

H2 S2 O2 N2

H3 Acción a falta S3 de O N3 H4 H5 S4

Motor de tornillo bola recirculante

Sistema N° Subsistema N°

Facilitador: Fecha: Operador Auditor: Jefe de Fecha: Mantenimiento

Hoja N° 1 De 10

Tarea propuesta

Intervalo inicial

A realizarse por

S

Revisar el acople entre el eje y el motor, realizar una limpieza si esta es necesaria.

Semanal

Mecánico

N

S

Desarmar el motor, limpiarlo, revisar la lubricación, que sus componentes internos funcionen de manera adecuada. De ser justo y necesaria alguna reparación, sustituir con un motor provisionario, esto durará hasta que el motor original se encuentre nuevamente operable.

Cada 2 semandas

Mecánico

N

S

Cambiar el rodamiento, lubricar y realizar pruebas, poner en marcha. Revisar si el cambio previsto se realizó en el intervalo de tiempo propuesto o se aplazó el timpo acordado, de ser así consultar con el proveedor y analizar si cambiar el intervalo inicial o implementar un rodamiento nuevo de mayor resistencia.

Mensual

Mecánico

N

Se debe analizar si el ciruito eléctrico es el adecuado o es necesario cambiar, cableado, térmicos, el encargado de mantenimiento deberá decidir cuando realiar los cambios e implementaciones necesarias.

Trimestral

Encargado de mantenimiento y producción

N

1

A

4

S

S

N

N

N

1

B

1

N

N

N

S

S

Revisar el acople entre el eje y el motor, realizar una limpieza si esta es necesaria.

Semanal

Mecánico

1

B

2

N

N

N

S

S

Revisar el acople entre el eje y el motor, realizar una limpieza si esta es necesaria.

Semanal

Mecánico

1

B

3

N

N

N

S

S

Realizar una revisión de prueba del motor.

Cada 2 semandas

Mecánico y eléctrico

N

Se debe analizar si el ciruito eléctrico es el adecuado o es necesario cambiar, cableado, térmicos, el encargado de mantenimiento deberá decidir cuando realiar los cambios e implementaciones necesarias.

Al comenzar la implementación de tarea propuesta para 1A4

Mecánico y eléctrico

1

B

4

S

S

N

N

N

N

N

S

S

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento)

Para el Plato y la Mordaza se puede observar, que el modo de falla, 1A1, es evidente para los operarios, afecta a la capacidad operativa, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene como intervalo anual y como el principal encargado al operador de la máquina. 100 Ricardo Escobar Chávez

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Plan de Mantenimiento

Para el modo de falla, 1A2, es evidente para los operarios, afecta la capacidad operativa, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo anual y como principal encargado al operador de la máquina. Para el modo de falla, 1B1, es evidente para los operarios, afecta la capacidad operativa, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo semestral y como encargado al operador de la máquina. Para el modo de falla, 1C1, no es evidente para los operarios, afecta la capacidad operativa, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclica, tiene un intervalo semanal y como encargado al operador de la máquina. Las tareas propuestas se pueden observar en el cuadro 5.12 Cuadro 5.32: Hoja de Decisión de Plato y Mordaza Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema: H1 Referencia de Evaluación de las S1 información consecuencias O1 F FF FM H S E O N1

H2 S2 O2 N2

H3 Acción a falta S3 de O N3 H4 H5 S4

1

A

1

S

N

N

S

N

N

S

1

A

2

S

N

N

S

N

N

S

1

B

1

S

N

N

S

N

N

S

1

C

1

S

N

N

S

N

S

Plato y Mordaza

Sistema N° Subsistema N°

Tarea propuesta

Facilitador: Operador Auditor: Jefe de Mantenimiento

Fecha:

Hoja N° 2

Fecha:

De 10

Intervalo inicial

A realizarse por

Anual

Operario

Anual

Operario

Reemplazar la morzada rota

Semestral

Operario

Desmontar el dispositivo del plato y limpieza general, reemplazo de pernos

Semanal

Operario

Reemplazar el conjunto de la mordaza ya que repararla tendría un costo igual que el de reemplazo. Reemplazar la corona ya que repararla tendría un costo igual que el de reemplazo.

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento)

Para el Husillo se puede observar, que el modo de falla, 1A1, no es evidente para los operarios, afecta a la capacidad operativa, se designó una tarea a condición, tiene un intervalo anual y como encargado al operador de la máquina.

101 Ricardo Escobar Chávez

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Plan de Mantenimiento

Para el modo de falla, 1A2, no es evidente para los operarios, afecta a la capacidad operativa, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo anual y como encargado al operador. Para el modo de falla, 1A3, no es evidente para los operarios, afecta a la capacidad operativa, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo trimestral y como responsable al operador de la máquina. Para el modo de falla, 1B1, no es evidente para los operarios, afecta a la capacidad operativa, se designó una terea de sustitución cíclica, tiene un intervalo anual y como encargado al operador de la máquina. Para el modo de falla, 1B2, no es evidente para los operarios, afecta a la capacidad operativa, se designó una terea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo anual y como responsable al encargado de operar la máquina. Para el modo de falla, 1C1, no es evidente para los operarios, por lo tanto, es una falla oculta, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo de 5 años y como encargado al operador de la máquina. Las tareas propuestas se pueden observar en el cuadro 5.13

102 Ricardo Escobar Chávez

Universidad Católica Boliviana “San Pablo”

Plan de Mantenimiento

Cuadro 5.33: Hoja de Decisión de Husillo Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema: H1 Referencia de Evaluación de las S1 información consecuencias O1 F FF FM H S E O N1

H2 S2 O2 N2

H3 Acción a falta S3 de O N3 H4 H5 S4

Husillo

Sistema N° Subsistema N°

Facilitador: Fecha: Operador Auditor: Jefe de Fecha: Mantenimiento

Hoja N° 3 De 10

Tarea propuesta

Intervalo inicial

A realizarse por

Revisar si la correa está mal tesada; en caso de tener fisuras desaflojar el tesador del motor, cambiar la correa y volver a ajustar.

Anual

Operario

1

A

1

S

N

N

S

S

1

A

2

S

N

N

S

N

S

Desaflojar el tesador del motor, cambiar la correa y volver a ajustar.

Anual

Operario

1

A

3

S

N

N

S

N

S

Desaflojar el tesador del motor y tesar la correa

Trimestral

Operario

Desaflojar el tesador del motor, quitar las correas y posteriormente sacar la polea y repararla, se rebaja la parte superior, esto achica la polea (se mantiene en el marguen de uso), si no se puede reparar se cambia.

Anual

Operario

Desaflojar el tesador del motor y tesar la correa

Anual

Operario

Desaflojar el tesador del motor, sacar las correas, desarmar el husillo y se cambian los rodamientos.

5 Años

Mecánico de turno

1

B

1

S

N

N

S

N

N

1

B

2

S

N

N

S

N

S

1

C

1

N

N

N

S

S

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento)

Para los Rodamientos se observa, que el modo de falla, 1A1, es una falla oculta, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo anual y como encargado al mecánico de turno. Para el modo de falla, 1B1, es una falla oculta, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo anual y como encargado al mecánico de turno. Para el modo de falla, 1B2, es una falla oculta, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo anual y como principal responsable al mecánico de turno. Las tareas propuestas se pueden observar en el cuadro 5.14

103 Ricardo Escobar Chávez

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Plan de Mantenimiento

Cuadro 5.34: Hoja de Decisión de los Rodamientos Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema: H1 Referencia de Evaluación de las S1 información consecuencias O1 F FF FM H S E O N1

H2 S2 O2 N2

Rodamientos

H3 Acción a falta S3 de O N3 H4 H5 S4

1

A

1

N

N

N

S

1

B

1

N

N

N

S

1

B

2

N

N

N

S

Sistema N°

Facilitador: Fecha: Operador Auditor: Jefe de Fecha: Mantenimiento

Subsistema N°

Hoja N° 4 De 10

Tarea propuesta

Intervalo inicial

A realizarse por

Desmontaje de las partes para cambio de rodamientos.

Anual

Mecánico de turno

Anual

Mecánico de turno

Anual

Mecánico de turno

Desmontaje de las partes para cambio de rodamientos. Desmontaje de las partes para cambio de rodamientos.

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL

Para la Torreta se observa, que el modo de falla, 1A1, es evidente para los operarios, afecta la capacidad operativa, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo semestral y como principal encargado al operador de la máquina. Para el modo de falla, 1B1, es una falla oculta, se designó una tarea a condición, tiene un intervalo anual y como principal encargado al eléctrico. Las tareas propuestas se pueden observar en el cuadro 5.15 Cuadro 5.35: Hoja de Decisión de Torreta Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema: H1 Referencia de Evaluación de las S1 información consecuencias O1 F FF FM H S E O N1 1

A

1

S

1

B

1

N

N

N

S

N S

H2 S2 O2 N2 N

H3 Acción a falta S3 de O N3 H4 H5 S4 S

Torreta

Sistema N° Subsistema N°

Facilitador: Operador Auditor: Jefe de Mantenimiento

Fecha:

Hoja N° 5

Fecha:

De 10

Tarea propuesta

Intervalo inicial

A realizarse por

Sustitución de pernos

Semestral

Operario

Desmontaje, revisión, limpieza si es debido a suciedad, en caso de componentes quemados realizar recambio de los mismos.

Anual

Eléctrico

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento) Para la Bancada se observa, que el modo de falla, 1A1, es evidente para los operarios, afecta a la capacidad operacional, se designó una tarea de 104 Ricardo Escobar Chávez

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Plan de Mantenimiento

reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo semanal y el encargado es el operario de la máquina. Para el modo de falla, 1A2, es una falla oculta, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo trimestral y el principal encargado es el eléctrico. Las tareas propuestas se pueden observar en el cuadro 5.16 Cuadro 5.36: Hoja de Decisión de Bancada Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema: H1 Referencia de Evaluación de las S1 información consecuencias O1 F FF FM H S E O N1 1

1

A

A

1

2

S

N

N

N

S

N

N

H2 S2 O2 N2

H3 Acción a falta S3 de O N3 H4 H5 S4

Bancada

Sistema N° Subsistema N°

Facilitador: Fecha: Operador Auditor: Jefe de Fecha: Mantenimiento

Hoja N° 6 De 10

Tarea propuesta

Intervalo inicial

A realizarse por

S

Revisar el nivel del contenedor del lubricante.

Semanal

Operario

S

Revisar que se este lubricando correctamente, en caso de tener válvulas tapadas se deberá desmontar, quitar todo el carro de la mesa transversal, realizar pruebas con presión de aire para corroborar que las mangueras no esten obstruidas.

Trimestral

Eléctrico

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento) Para el CNC (encoder) se observa, que el modo de falla, 1A1, es evidente y afecta directamente a la capacidad operativa, se designó una tarea a condición, tiene un intervalo semestral y el encargado es el Jefe de Producción. Para el modo de falla, 1B1, es evidente para los operarios, afecta la capacidad operativa, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo indefinido ya que este estará en función a los problemas de caídas de tensión que se tengan constantemente debidos al proveedor de la electrificación en la empresa, en este caso sería la empresa CRE, el encargado de aprobar esta implementación será el Gerente General de la empresa y el Jefe de Producción.

105 Ricardo Escobar Chávez

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Plan de Mantenimiento

Para el modo de falla, 1B2, no es evidente para los operarios y esta afecta directamente a la seguridad laboral, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo semestral y el encargado es el eléctrico. Para el modo de falla, 1C1, es evidente y afecta directamente a la capacidad operativa, se designó una tarea a condición, tiene un intervalo semestral y como encargado al Jefe de Producción. Para el modo de falla, 1D1, no es evidente y afecta directamente a la capacidad operativa, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo anual y como encargado al eléctrico. Las tareas propuestas se pueden observar en el cuadro 5.17 Cuadro 5.37: Hoja de Decisión del CNC (encoder) Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema: H1 Referencia de Evaluación de las S1 información consecuencias O1 F FF FM H S E O N1

H2 S2 O2 N2

1

A

1

S

N

N

N

S

1

B

1

S

N

N

N

N

S

1

B

2

S

S

N

S

1

C

1

S

N

N

S

S

1

D

1

S

N

N

S

N

S

H3 Acción a falta S3 de O N3 H4 H5 S4

CNC (encoder)

Sistema N° Subsistema N°

Tarea propuesta Capacitar constantemente a los operarios, y actualizar los parámetros de corte del CNC. Implementar un estabilizador, para evitar las caidas de tensión. Desmontar el tablero del CNC, revisar dispositivos del sistema eléctrico, posteriormente realiza limpieza.

Facilitador: Fecha: Operador Auditor: Jefe de Fecha: Mantenimiento

Hoja N° 7 De 10

Intervalo inicial

A realizarse por

Semestral

Jefe de producción Gerente General

Semestral

Eléctrico

Capacitar al operador en las señales de alerta que tiene la máquina especificadas en su manual de funcionamiento.

Semestral

Jefe de producción

Demontaje, limpieza, revisar el funcionamiento del ventilador, en caso de no funcionar, reemplazar.

Anual

Eléctrico

Fuente. Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento)

Para el Sistema Hidráulico y de Lubricación se observa, que el modo de falla, 1A1, es una falla oculta, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo anual y como principal encargado al eléctrico. 106 Ricardo Escobar Chávez

Universidad Católica Boliviana “San Pablo”

Plan de Mantenimiento

Para el modo de falla, 1B1, es una falla oculta, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo trimestral y como encargado al eléctrico. Las tareas propuestas se pueden observar en el cuadro 5.18 Cuadro 5.38: Hoja de Decisión del Sistema Hidráulico y de Lubricación Sistema: Subsistema:

Fuente: H1 Referencia de Evaluación de las S1 información consecuencias O1 F FF FM H S E O N1 1

1

A

B

1

1

N

N

H2 S2 O2 N2

N

N

N

S

Torno CNC chino CAK 50135D Sistema Hidráulico & Lubricación

H3 Acción a falta S3 de O N3 H4 H5 S4 S

Sistema N° Subsistema N°

Facilitador: Operador Auditor: Jefe de Mantenimiento

Fecha:

Hoja N° 8

Fecha:

De 10

Tarea propuesta

Intervalo inicial

A realizarse por

Realizar una sustitución del kit de reparo de la bomba hidráulica.

Anual

Eléctrico

Revisar que se este lubricando correctamente, en caso de tener válvulas tapadas se deberá desmontar, quitar todo el carro de la mesa transversal, realizar pruebas con presión de aire para corroborar que las mangueras no esten obstruidas.

Trimestral

Eléctrico

Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento) Para el Dispositivo de Enfriamiento se observa, que el modo de falla, 1A1, es una falla oculta, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo anual y el principal encargado es el eléctrico. Para el modo de falla, 1B1, es evidente para los operarios, afecta a la capacidad operativa, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo anual y como responsable al operador de la máquina. Las tareas propuestas se pueden observar en el cuadro 5.19

107 Ricardo Escobar Chávez

Universidad Católica Boliviana “San Pablo”

Plan de Mantenimiento

Cuadro 5.39: Hoja de Decisión del Dispositivo de Enfriamiento Sistema: Subsistema: H1 Referencia de Evaluación de las S1 información consecuencias O1 F FF FM H S E O N1 1

1

A

B

1

1

N

S

H2 S2 O2 N2

N

N

N

S

N

Torno CNC chino CAK 50135D Dispositivo de Enfriamiento

H3 Acción a falta S3 de O N3 H4 H5 S4

Sistema N° Subsistema N°

Facilitador: Fecha: Operador Auditor: Jefe de Fecha: Mantenimiento

Hoja N° 9 De 10

Tarea propuesta

Intervalo inicial

A realizarse por

S

Realizar desmontaje, revisar funcionamiento de bomba, limpieza de filtro o cambio en caso de requerirlo, se vuelve a montar y verificar su correcto funcionamiento.

Anual

Eléctrico

S

Desmontaje y limpieza para quitar la obstrucción en la manguera, esta se realiza con presión de aire, posteriormente se conecta, se realiza la prueba correspondiente y se vuelve a montar.

Anual

Operario

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento) Para los Servomotores se observa, que el modo de falla, 1A1, es una falla oculta, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo de cada 2 años y como encargado el eléctrico de turno. Para el modo de falla, 1B1, es una falla oculta, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene como intervalo de cada 2 años y como encargado al eléctrico de turno. Para el modo de falla, 1C1, es una falla oculta, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene como intervalo de cada 2 años y como principal encargado al eléctrico. Las tareas propuestas se pueden ver en el cuadro 5.20

108 Ricardo Escobar Chávez

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Plan de Mantenimiento

Cuadro 5.40: Hoja de Decisión de Servomotores Sistema:

Torno CNC chino CAK 50135D

Subsistema: H1 Referencia de Evaluación de las S1 información consecuencias O1 F FF FM H S E O N1

H2 S2 O2 N2

Servomotores

H3 Acción a falta S3 de O N3 H4 H5 S4

Sistema N° Subsistema N°

Facilitador: Fecha: Operador Auditor: Jefe de Fecha: Mantenimiento

Hoja N° 10 De 10

Tarea propuesta

Intervalo inicial

A realizarse por

Desmontaje del servomotor, revisar los engranajes internos, en caso de estar desgastados o con fisura realizar su cambio.

2 Años

Eléctrico

1

A

1

N

N

S

1

B

1

N

N

N

S

Desmontar el servomotor, realizar limpieza de ajentes externos, en caso de problemas en la bobina proceder a cambio de la misma.

2 Años

Eléctrico

1

C

1

N

N

N

S

Desmontar y cambiar el dispositivo dañado en el controlador

Anual

Eléctrico

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento)

5.7 PLAN DE MANTENIMIENTO ANUAL Una vez definidas todas las actividades o tareas que se han propuesto en las respectivas Hojas de Decisión, se proceden a utilizar el periodo de acción (intervalo inicial), para el diseño que se buscar en la planilla final, también llamado Plan de Mantenimiento Anual. Cabe mencionar que un Plan de Mantenimiento debe tener el Sistema, sus respectivos Subsistemas, la codificación, las tareas propuestas, los intervalos de tiempo en los que se deben realizar y quién es el encargado de dicha tarea, además de que esta debe ser lo más clara posible y entendible para cualquier trabajador de la empresa, esto significa algo simple, conciso y directo, como se puede observar en el cuadro 5.21

109 Ricardo Escobar Chávez

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Plan de Mantenimiento

Cuadro 5.41: Plan de Mantenimiento Anual Aquí viene el cuadro de plan de mantenimiento anual que está en documento de Excel, acomodar a hoja doble oficio

110 Ricardo Escobar Chávez

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Plan de Mantenimiento

Indicadores de Disponibilidad y Confiabilidad para el Sistema Procediendo a la elaboración de los indicadores se procedió a utilizar los escasos datos históricos que se tenían en la empresa en el año 2016, cabe mencionar que son supuestos ya que los datos pueden no ser el 100 % de las fallas que se tienen en un año, esto es debido en su gran parte a la falta de registros o datos que no son correctamente controlados en planillas como por ejemplo los tiempos de mantenimientos, un indicador anual representaría de manera sustancial la actuación del equipo de estudio. Mencionar y recalcar que son datos aproximados y supuestos, brindados por la empresa (Revisar anexo 8). Torno CNC CAK 50135D HROP: Horas de trabajo en el tiempo de estudio HTMN: Horas totales de mantenimiento Σ𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻

Disponibilidad=Σ(𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻+𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻) ∗ 100 2621

Disponibilidad=Σ(2621+440) ∗ 100 Disponibilidad = 85,62 %

Σ𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻

Confiabilidad=Σ(𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻+𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻) ∗ 100 2621

Confiabilidad=Σ(2621+91) ∗ 100 Confiabilidad = 96,64 %

Es bien sabido que en cada empresa se manejan sus propios indicadores porque les es más fácil manejarlos o porque simplemente no saben qué indicadores tomar para futuros estudios, en este caso en particular la permisibilidad sería de un 90%. Esto significa que en la máquina que estamos estudiando, los datos que se han 111 Ricardo Escobar Chávez

Universidad Católica Boliviana “San Pablo”

Plan de Mantenimiento

recolectado en el año 2016, están por encima de lo permisible en cuanto a confiabilidad se refiere, analizando solamente la disponibilidad vemos que se encuentra por debajo de lo permitido, lo que procede es demostrar en el respectivo capítulo de estudio económico es de demostrar que existen costos de oportunidad bastantes elevados. 5.8 PLANILLA DE REGISTROS PARA LAS FALLAS Buscando verificar el estado de la máquina de estudio, es que se ve la necesidad de precisar indicadores, los cuales obtendremos a partir de la realización de las tareas y el llenado de planillas de los datos históricos con sus respectivas tomas de tiempos, esto apoyaría de manera sustancial en la muestra de falencias y de cómo se podrían mejorar constantemente. Cuadro 5.42: Planilla de Registro de Fallas Sistema

Subsistema

Falla

A Cargo De

Torno CNC 50135 D

Motor de tornillo bola recirculante

Rodamiento dañado

Mecánico de turno

Fecha de entrega

Fecha de inicio de trabajo

Tiempo de Fecha de Tiempo de trabajo Parada de terminado reparación diario hasta producción de trabajo en horas la falla

14/08/2017 14/08/2017 14/08/2017

5

7

si

Fuente: Elaboración con base en libro “Ingeniería de Mantenimiento”, García, Santiago.

112 Ricardo Escobar Chávez

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Plan de Mantenimiento

5.9 CONCLUSIONES •

Se pudo evidenciar con un mayor detalle los componentes de la máquina de estudio del proyecto, a la vez que se obtuvo un mejor panorama de las partes en las cuales se aplicaron los análisis de falla.

•

Gracias al análisis realizado de los modos de falla que explican en la metodología RCM II, es que se pudo conseguir toda la codificación de los modos de falla, estos fueron de vital importancia a la hora de realizar las Hojas de Decisión.

•

Se procedió a la división de las partes que hacen a la máquina, es decir, los componentes encontrados y la correcta interpretación entre Sistema y Subsistema, eso gracias al RCM II, además de que se puedo observar de manera más notoria si los componentes del Sistema eran mecánicos, eléctricos o ambos, es así que se pudo designar a un encargado con mayor prudencia para realizar las tareas propuestas.

•

Se obtuvieron 37 tareas propuestas en el Plan de Mantenimiento, estas salieron de las Hojas de Decisión, cada una con su respectivo periodo de tiempo y encargado de la tarea, además de la correcta distribución del Sistema y Subsistema.

•

Se generaron indicadores de disponibilidad de maquinaria y confiabilidad de maquinaria anuales, en el caso en particular de nuestra máquina se puedo ver de manera general la actuación que esta tiene en cuanto al mantenimiento, se obtuvo un resultado de disponibilidad bajo de 85.62 %.

•

Gracias a las mejoras realizadas en las planillas de registros de datos y a la toma de tiempos que estas requieren y exigen es que se pudieron obtener indicadores aún más acertados y sobre todo confiables. Referente a los operarios, cuando estos realicen el llenado respectivo de información hará que los datos históricos de la empresa arrojen datos más reales de las máquinas de la empresa. 113

Ricardo Escobar Chávez

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Análisis Económico

CAPÍTULO VI ANÁLISIS ECONÓMICO

En este capítulo se pretende mostrar el cómo favorece este proyecto a la empresa de manera económica, es decir, que la inversión para que se realice la mejora propuesta en el Plan de Mantenimiento, sea retribuida en la empresa. 6.1 METODOLOGÍA La metodología que se pretende seguir para la elaboración de este capítulo son las siguientes:  Realizar un levantamiento de información (datos históricos, reuniones, libros de producción y entrevistas con los trabajadores), referente a las paradas inesperadas de la producción debidas al mantenimiento.  Realizar el cálculo del tiempo total de la maquinaria detenida (parada de producción inesperada debida al mantenimiento).  Elaborar el cálculo del Costo de Oportunidad (tiempo total de las maquinarias detenidas*capacidad productiva de la maquina). 6.2 PARADAS INESPERADAS EN PRODUCCIÓN CAUSADAS POR EL MANTENIMIENTO Las veces que existen o se presentan paradas inesperadas en la producción, pueden deberse a diversos factores, entre ellos la falla de algún componente de la maquinaria o debido al mantenimiento programado que se tiene de la máquina; al momento de realizar los planes de producción semanales, se ven si estas paradas ocurrieron durante la reunión con el personal. Es aquí en estas reuniones cuando se ve el sector culpable de la parada. Gracias a que el proyecto está dirigida a una máquina en específico y al tratarse del Torno CNC chino CAK 50135 D es que se procedió a su respectivo análisis. 114 Ricardo Escobar Chávez

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Cuadro 6.43: Parada Inesperadas en Producción

Máquina

Fallas detectadas en 3 meses

Parada inesperada en producción

Porcentaje

Torno CNC CAK 50135 D

16

5

32.25%

Fuente: Elaboración con base IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento) En el cuadro 6.23 se puede ver la cantidad de fallas que se han detectado durante un trimestre, generando paradas inesperadas en la producción (detención breve durante la producción). El 32.25 % de las fallas ocurridas en el Torno CNC CAK 50135 D generaron parada inesperada. 6.3 HORAS DE MAQUINARIA EN OPERACIÓN La máquina en la que se está trabajando tiene un determinado tiempo de trabajo para los procesos en el día, y por mes dependiendo del plan de producción semanal o pedidos que se tengan de los clientes, si se puede conocer las horas en la que se trabaja al día del sistema, y los días de trabajo semanales, entonces es posible poder determinar el monto de horas programadas de trabajo para el sistema de cada uno de los 3 meses. Cuadro 6.44: Horas Programadas Mes 1 Torno CNC CAK 50135 D

Horas Programadas de Trabajo Torno CNC CAK 50135 D

Nombre

Horas de trabajo

Horas de Días de Horas de trabajo al trabajo trabajo al programado día mes

Área Torneado 12 24 30 720 Sistema Torno CAK 50135 D 4 8 26 208 Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento) 115 Ricardo Escobar Chávez

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Se observa que existe un periodo en el Torno CNC de 4 horas, en el transcurso del día trabaja 8 horas, como resultado de 30 días de trabajo programado en el mes 2, por lo que finalmente se llega a tener un total de horas trabajadas al mes de 240. Cuadro 6.45: Horas Programadas Mes 2 Torno CNC CAK 50135 D Horas Programadas de Trabajo Torno CNC CAK 50135 D

Área Sistema

Nombre

Horas de trabajo

Torneado Torno CAK 50135 D

12 4

Días de Horas de Horas de trabajo trabajo al trabajo al programado mes día 24 8

30 30

720 240

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento) Se puede ver que en el Torno CNC CAK 50135 D existe un periodo en el que su proceso es de 4 horas, con 8 horas de trabajo durando lo largo del día, entonces se puede ver un resultado de 26 días laborables programados durante el tercer mes, haciendo un total de 208 horas en las que se trabajó al mes. Cuadro 6.46: Horas Programadas Mes 3 Torno CNC CAK 50135D Horas Programadas de Trabajo Torno CNC CAK 50135 D

Área Sistema

Nombre

Horas de trabajo

Torneado Torno CAK 50135 D

12 4

Horas de Días de Horas de trabajo al trabajo trabajo al día programado mes 24 8

30 26

720 208

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento) Esto quiere decir que en el periodo de los 3 meses en las que se trabajó de manera programada, el Torno CNC CAK 50135 D acumuló un total de 656 horas durante este trimestre. 116 Ricardo Escobar Chávez

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6.4 TIEMPO DE PARADA INESPERADA GENERADA POR EL MANTENIMIENTO El tiempo de las paradas inesperadas que son generadas por el mantenimiento significa que nuestra Torno CNC estuvo detenida debido al mantenimiento, cuando en realidad debería de haber estado realizando una tarea de producción programadas antes. En el siguiente cuadro 6.5 se pueden ver las paradas inesperadas que se han registrado para el Torno CNC, en la cual 5 de las paradas provocaron un total de 53 horas de mantenimiento. Este detalle se puede ver en el siguiente cuadro 6.5.

117 Ricardo Escobar Chávez

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Cuadro 6.47: Tiempo de Paradas causadas por el Mantenimiento en el Torno CNC CAK 50315 D Tiempo de Paradas Inesperadas Causadas por el Mantenimiento en el Torno CNC CAK 50135 D N°

Falla

Detalle

Tiempo de parada en horas (mantenimiento)

1

Rodamiento dañado

Produce fricción en el motor y el eje, el proceso se detiene y puede llegar a dañar el motor.

3

2

Cableado con corto circuito

En el peor de los escenarios podría provocar accidentes en la planta, quemar el motor y detener el proceso productivo que involucre esta maquinaria.

6

3

Ocaciona el sobrecalentamiento de la tarjeta del CNC, Sobrecalentamient esto proboca muchas veces que componentes internos se o de la tarjeta del arruinen, en algunos casos estos sobrecalentamientos CNC ocasionan que la tarjeta misma se queme por lo que ha derivado en su cambio completo.

8

4

Desgaste por Mal funcionamiento del sistema de lubricación de la deterioro de kit de máquina, lo que provoca desgaste de las partes móviles porque existe fricción entre las partes mecánicas. reparo de bomba

12

5

No hay movimiento de rotación de cambio de Mal herramienta, esto se traduce a un aumento mayor en el funcionamiento del tiempo de producción lo que a su vez provoca un sensor aumento de los costos. Horas totales de mantenimiento

6 35

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento) Si quizá la sumatoria de las Horas de Mantenimiento son pocas comparadas con las horas programadas de trabajo, en el siguiente subtítulo se podrá corroborar de manera económica para la empresa estas paradas inesperadas. 6.5 COSTO DE OPORTUNIDAD Cuando en la máquina se presenta una parada inesperada en el lapso que se encuentra operando, se generan los llamados costos de oportunidad; un producto vendido por la empresa significa dinero que entra a la empresa, pero carecer de la habilidad de poder producir un bien significa costos que no ingresan a la empresa, 118 Ricardo Escobar Chávez

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esto significa en otras palabras un costo que se encuentra en función al tiempo que la máquina estuvo detenida. Cabe mencionar que es muy importante que estos tiempos de paradas en la producción de la máquina son bajos en comparación con los tiempos programados que se tienen de la operación, también son representativos en porcentajes de fallas (ver cuadro 6.27 y subtítulo 6.3). Figura 6.30: Horas Programadas Vs Horas de Paradas Inesperadas

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento)

Mientras el porcentaje que represente a las Horas de Mantenimiento sea mayor (100%), este afectará de manera creciente al Costo de Oportunidad.

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Cuadro 6.48: Costo de Oportunidad trimestral Capacidad Cantidad de productos Horas de Mantenimiento totales Productiva pistón no elaborados a causa Precio de venta Costo de Costo de de de Horas de (paradas del producto Oportunidad (Bs) Oportunidad ($us) embrague/hora Mantenimiento inesperadas)/hora

Sistema

Torno CNC CAK 50135 D

35

8

280

Total

60

16,800

2,410

16,800

2,410

Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento)

Se puede ver en el cuadro 6.28 el Costo de Oportunidad del sistema que se ha estudiado, este monto es de $ 2410 en un periodo de tiempo de 3 meses. También se puede evidenciar que, con las 35 horas de mantenimiento, que representan el 5.35 % de las horas programadas en el Torno CNC CAK 50135 D, se obtiene un elevado Costo de Oportunidad. Por lo tanto, mientras más paradas Inesperadas se registren, el Costo de Oportunidad aumentará de manera radical. El Plan de Mantenimiento con base en la Herramienta RCM II, explica que a través de una agrupación de actividades o tareas propuestas, se pueden evitar no solamente las fallas en el sistema, sino aspectos de vital importancia como por ejemplo la contínua producción de una manera más eficiente que con el plan que actualmente adopta la empresa, esto significa que el fin es buscar eliminar las dañinas paradas en la producción en la empresa.

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6.6 CONCLUSIONES •

Se llego a conocer el trabajo programado para el Torno CNC chino CAK 50135 D, la cual son 656 horas en un periodo de 3 meses.

•

Debido al encargado de mantenimiento que existe en la empresa es que se llegó a conocer la información de las distintas fallas que derivaron en la parada de la producción debidas al mantenimiento, estas fueron un total de 35 horas en un trimestre para el Torno CNC CAK 50135 D.

•

La Costo de Oportunidad suma un total de $ 2410 durante un trimestre, por lo que significa que $ 803 aproximadamente son perdidos cada mes.

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Conclusiones y Recomendaciones

CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES FINALES  Se procedió al análisis del estado actual del mantenimiento en el que se rige la empresa, pudiendo mostrar que el mantenimiento requiere mejoras, además de que se necesita una mayor participación por parte de los operarios en lo que se refiere al mantenimiento, que es necesario actualizar las panillas de registro de información para la posterior obtención de indicadores que sean útiles a la empresa y de que la maquinaria que presenta mayores inconvenientes es el Torno CNC CAK 50135 D al haber obtenido una mayor puntuación en la matriz de criticidad; realizado todo esto es que se cumple con el correcto diagnóstico de la empresa en el área de mantenimiento.  Obtenida la información necesario de la máquina de estudio como sistema y sus respectivos componentes como subsistema, es que se pudo mostrar en las Hojas de Información los diferentes modos de fallas de cada componente que presenta la máquina, asimismo y siguiente los pasos del RCM II es que se procedió a responder a las preguntas que se encuentran en el Diagrama de Decisión para la posterior realización de las Hojas de Decisión en la que se muestran las acciones a realizarse para cada modo de falla; de esta manera es que se concluye con el cumplimiento de la documentación para el Plan de Mantenimiento Preventivo de la empresa.  Se observó lo que representan las horas de paradas inesperadas en función a las horas de trabajo programado, esto mostró una idea aún más detallada de cómo afectan las paradas de producción en la planta, analizando a través del método de costo de oportunidad. Obteniendo un costo de $ 2410 en un trimestre.  Una vez realizado todo lo requerido por el proyecto, desde los diagnósticos realizados, la documentación de la información requerida para el Plan de Mantenimiento y los respectivos análisis económicos, es que se obtuvo el Plan de Mantenimiento Anual, este siendo diseñado de una manera clara, 122 Ricardo Escobar Chávez

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Conclusiones y Recomendaciones

concisa y entendible para las personas que trabajan en la empresa, de esta manera es que se muestra el cumplimiento de lo que llevó a la realización de este proyecto que fue la elaboración de Dicho Plan de Mantenimiento Preventivo para la empresa IMD Auto Parts SRL. Recomendaciones Finales  Es muy importante que la alta gerencia en la planta aplique un correcto plan de mantenimiento anual con las diferentes actividades que este requiere en periodos específicos del año, esto con la finalidad de no sobrecargar a las máquinas y poder prever las paradas que afectan demasiado al área de producción.  La implementación de los indicadores de mantenimiento estará en función al correcto registro de las fallas, por lo que se deberá exigir a la persona encargada del mantenimiento en la empresa que complete y detalle cada registro.  El plan de mantenimiento obtenido podrá ser modificado si así lo desean, debido a la flexibilidad que este presenta, asimismo deberá ser exigente para que la máquina siga operando correctamente.

123 Ricardo Escobar Chávez

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Bibliografía

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Libros •

Boma, José María (2008): Gestión de mantenimiento “Guía para el responsable de la conservación de locales e instalaciones”. Editado por Fundación Confemetal, 1° Edición, España

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Moubray, John (2006): Mantenimiento centrado en la confiabilidad: 4ta Edición, North Carolina - USA

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Sánchez Marín, T. Francisco (2006): Mantenimiento mecánico de máquinas. UNIVERSIDAD JAUME I. SERVICIO DE COMUNICACION Y PUBLICACIONES, 3ra Edición. España.

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Gómez de León, Félix Cesáreo (1998): Tecnología del mantenimiento industrial, EDITUM, 1° Edición, USA

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García Garrido Santiago (2003), “Ingeniería de Mantenimiento Vol. 1” Editado por Renovetec, 1° Edición, Madrid – España

•

DUFFA Salih O. (2001), “Sistemas de Mantenimiento, Planeación Y Control” Editado por Limusa, 4° Edición, México.

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ALBERTOS CARRERA Miguel Ángel (2012), “El Mantenimiento Industrial Desde la Experiencia”, Universidad de Valladolid. Secretariado de Publicaciones E i., 1° Edición, España.

Documentos en Formato Digital •

Documentos de empresas de servicios, capacitaciones industriales, Renovetec

www.mantenimiento.renovetec.com •

Documento por Juan F. Electromecánico responsable de publicaciones en Mantenimiento Industrial

http://www.gestiopolis.com/rcm--mantenimiento-centrado-en-confiabilidad/

124 Ricardo Escobar Chávez

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Anexos

ANEXOS ANEXO 1.- Carta de aceptación de la empresa IMD “Auto Parts” SRL

125 Ricardo Escobar Chávez

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Anexos

ANEXO 2.- Máquina generadora de engranajes mencionada a lo largo del documento

ANEXO 3.- Dientes de cavado de piezas de aleación de titanio utilizada para trabajar las piezas en los tornos

126 Ricardo Escobar Chávez

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Anexos

ANEXO 4.- Ficha técnica de maquinaria en su primer formato

IMD - SUCURSAL

FICHA TECNICA DE MAQUINARIA

Realizado por

Fecha:

Maquina - equipo: Fabricante: Modelo Marca

Peso:

Afiladora Alemania SKB Oerlikon-Maegerle

Altura:

Taller de Máquinas

Codigo de inv.

CARACTERISTICAS GENERALES Ancho:

Caracteristicas Técnicas: Trifásica Tipo de Alimentación Tipo de Corriente

Ubicación: Serie:

Nº 1.1

Largo:

Foto de la Máquina-Equipo

Alterna

Máximo Amperaje Amperaje de Trabajo Amperaje Nominal Voltaje de Trabajo Voltaje de Control Frecuencia Voltaje de Luces Alimentación de Luces Tipo de Corriente de Luces

35 A 25 A 15 A 380 V 220 V 50 Hz 24 V Monofásica Continua

Mantenimiento: Tipo de Lubricante Marca de Lubricante Tpo. de Lubricación Gral. Duración de Lubricación Obeservaciones:

Fecha de mantenimiento:

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Anexos

ANEXO 5.- Check list de lubricación

ANEXO 6.- Planilla de control de mantenimiento actual de la empresa

128 Ricardo Escobar Chávez

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Anexos

ANEXO 7.- Inventario existente de la empresa No.-

Maquinarias

Características

Marca

Origen

Tipo

Modelo

Año

No. Serie

1.-

Afiladora

1.1

Afiladora

KEMMERICH GmbH

OerlikonMaegerle

Alemania

Automática

SKB

1981

WE 800443

2.-

Amoladoras

2.1

Amoladora

Bosch

Brasil

Eléctrico

GWS 8-11

2010

Amoladora

Pequeña, Azul petróleo Mediana, Negro mango beis Pequeña, Rojo

2.2

Amoladora

2.3 2.4

Amoladora

Grande, Negro

3.-

Balanza

3.1

Balanza

4.-

Cepilladora

4.1

Cepilladora

4.2

Cepilladora Vertical Cepilladora

4.3 4.4 5.-

Cepilladora Vertical Compresoras

5.1

Compresora

6.-

Cortadoras

6.1

Cortadora de acero Cortadora

6.2 6.3

Eléctrico Eléctrico Eléctrico

Pequeña, Blanca y Negro

Toledo

Brasil

Manual

4182-A

2000

Pequeña, Blanca y Celeste Grande, Gris

Dino

Argentina

Automática

Dino 1A

mar-84

Jch

China

Automática

B5032D

2008/09

Grande, Verde

Rocco

Brasil

Automática

PLR-900 II

1997

Finlandia

Automática

7724918.7JG

8203

Mediana, Negra

Schulz

Brasil

Automática

CSL-15BR

2008

2870941

Grande, Celeste y Blanco Mediana, Rojo y Amarillo Pequeña, rojo

Kasto

Alemania

Automática

1985

1020366012/64767

Starret

Brasil

Eléctrica

HBA 340/380 ST-3420

2004

E-0198-04/BR-S

Helvi

Italia

Eléctrica

X703NHF

Nacional

Eléctrica

China

Eléctrica

Nacional

Eléctrica

Semi Automática Semi Automática

U1300

1999

89392

X6036A

2008

80804

7.-

Cortadora a plasma Esmeriles

7.1

Esmeril

Gris, Piedra

7.2

Esmeril

Roja, Cepillo y Corte

7.3

Esmeril

Gris, Piedra

8.-

Frezadoras

8.1

Frezadora

Grande, Verde

Frezar

Argentina

8.2

Frezadora

FU-3

China

9.-

Generadora de Engranajes Generadora de Engranajes Generadora de Engranajes

Grande, Celeste y Blanco

Grande, Celeste y Blanco Grande, Verde

JCH

China

Automática

YB3180

2008

600

PFAUTER

Alemania

Automática

P630

1977

1058 1207

9.1 9.2

Ricardo Escobar Chávez

NEO

mediano 220251

129

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Anexos

10.-

Hornos

10.1

Horno

Naranja y Gris

10.2

Horno

Café

11.-

12.-

Máquinas de Soldar Maquina de Soldar Maquina de Soldar Maquina de Soldar Soldadora de Oxigeno Soldadora de Oxigeno Montacargas

12.1

Montacargas

13.-

Prensas

13.1

Prensa

13.2

Prensa

13.3

Prensa

13.4

Prensa

13.5 14.-

Prensa Hidráulica Taladro Radial

14.1

Taladro Radial

Grande, Verde

ROCCO

Brasil

Automático

FFR-40A

2001

9586-M

14.2

Taladro Radial

Mediana, Verde

Years Way

Brasil

Manual

KSD-16

1979

Y397

15.-

Torno

15.1

Torno

ROMI

Brasil

Automático

002-083786-363

Torno

ROMI

Brasil

16/06/1995

002-079629-301

15.3

Torno

ROMI

Brasil

05/10/2006

002-082311-301

15.4

Torno

ROMI

Brasil

15/02/2006

016-009862-193

15.5

Torno

ROMI

Brasil

Semi Automática Semi Automática Semi Automática Automático

Multiplic 30D Tormax 20A Tormax 20A Tormax 30A CAK501350

01/09/1998

15.2

ago-11

A3110856

16.-

Grande, Marfil y Azul Grande, Marfil y Azul Grande, Marfil y Azul Grande, Marfil y Azul Grande, Marfil y Negro

Sinfinera

16.1

Sinfinera

Grande, Verde

WMWHECKERT

Alemania

Automática

ZFWVG 250x 1250

2003

1058-11156

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5

Brasimet

Brasil

Automática

K400PD

Manual

Pequeña, Roja

Bambozzi

Italia

Manual

TR 300 M

Grande, Roja

Halvi

Italia

Manual

Universal 450 DR MUF 20 HS

Mediana, Roja con carrito Tanque Azul con carrito Tanque Amarillo con carrito Mediana, Amarilla

mar-96

Manual Manual

2009

60974-1-50199

Manual

Amarilla

China

Manual

Azul y Gris montada en Eje Azul Brilloso

Manual

Azul montada en Mesa Roja montada en Mesa Mediana, Roja

Manual

01/07/1905

Manual

Manual Manual

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Anexos

ANEXO 8.- Tabla de Hora de Mantenimiento Son las horas de mantenimiento de las fallas en las que no se generaron paradas inesperadas de la producción. N°

Horas de Reparación Aproximadas

Tipo de Falla

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 3 1 1 3 1 4 8 1 3 2

Eléctrica Mecánica Mecánica Mecánica Eléctrica Eléctrica Mecánica Eléctrica Mecánica Mecánica Eléctrica

Las horas en las que se trabajó de manera programadas durante el año 2016 para el Torno CNC CAK 50135D, por mes, esto con la finalidad de que se obtengas buenos indicadores para uso anual. Torno CNC CAK 50135 D Año 2016

Horas programadas de trabajo mensual

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

220 230 221 206 216 215 206 224 228 230 131

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Noviembre Diciembre

Anexos

219 206

Fallas Registradas Eje atascado por suciedad Motor quemado Rodamiento dañado No recibe corriente Rodamiento sucio Motor dañado Cableado con corto circuito Desgaste de la mordaza Desgaste de la corona Mucha fuerza ejercida por el operario Viruta dentro de la corona Tiempo de uso Correas mal tesadas Mal funcionamientos de correas Falta de lubricación Montaje incorrecto o sobrecarga Partículas contaminantes Desgaste de pernos Mal funcionamiento del sensor Mala lubricación Válvulas tapadas de las mangueras Mala configuración de los parámetros de referenciación Caidas de tensión Corto circuito Falla del ventilador interno Desgaste por deterioro del kit de reparo de bomba Suciedad, polvo, viruta Tiempo de uso y mantenimiento Engranajes dañados Bobina quemada Controlador dañado

Horas de Mantenimiento 15 6 4 15 10 9 5 13 6 12 7 17 9 5 5 4 8 10 13 1 4 10 13 2 9 17 15 5 18 2 5

Parada en Producción no no si si si si si no si no no no si si no no no si si si si no no no si si no si si si no

132 Ricardo Escobar Chávez