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Planificación estratégica...................................................................................................................... 1 Gantt................................................................................................................................................ 1 Curva ABC o diagrama de Pareto .................................................................................................... 1 Camino critico ................................................................................................................................. 1 Lay out ............................................................................................................................................. 1 Clasificación de lay out ................................................................................................................ 2 A posición fija .......................................................................................................................... 2 Por producto ........................................................................................................................... 3 Por proceso ............................................................................................................................ 3 Tecnología de grupo o celular ................................................................................................. 3 Combinados............................................................................................................................. 5 Cursograma ..................................................................................................................................... 5 Diagrama sinóptico ..................................................................................................................... 5 Diagrama analítico....................................................................................................................... 5 Histograma ...................................................................................................................................... 6 FODA ............................................................................................................................................... 6 Porter .............................................................................................................................................. 7 Calidad ................................................................................................................................................. 8 Proceso ............................................................................................................................................ 8 Misión .............................................................................................................................................. 8 Visión ............................................................................................................................................... 8 Valores............................................................................................................................................. 8 Objetivos ......................................................................................................................................... 8 Circulo de mejora ............................................................................................................................ 8 Organigrama.................................................................................................................................... 9 Perfil de puesto ............................................................................................................................... 9 TPM ................................................................................................................................................. 9 Las 5S ............................................................................................................................................. 11 Autores .......................................................................................................................................... 12 Maquiavelo: (1469 – 1513) ....................................................................................................... 12 Taylor: (1856 - 1915) ................................................................................................................. 12 Fayol: (1841 - 1925)................................................................................................................... 12 I

Kaoru Ishikawa (1915– 1989) .................................................................................................... 13 Peter Senge (1947 - actualidad) ................................................................................................ 14 Claude George ()........................................................................................................................ 14 Ackoff (1919 - 2009) .................................................................................................................. 14

II

Planificación estratégica Gantt Es un método gráfico de planeación y control en la que un proyecto se divide en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere cada una de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto totalmente. La gráfica consta de dos columnas básicas de actividades y tiempo.

Curva ABC o diagrama de Pareto En un proceso pueden existir diversos problemas y cada uno puede tener diferentes causas. Ya que los recursos son generalmente escasos, es imposible dedicarlos a la solución de todos ellos, más bien se deben aplicar en orden de importancia: los mejores recursos a los problemas más significativos. Para seleccionar ese conjunto de problemas o dar solución a las causas mayoritarias de un mismo problema se debe hacer un análisis, esto mediante esta herramienta. Es de aplicación a aquellos estudios o situaciones en que es necesario priorizar la información proporcionada por un conjunto de datos o elementos. El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella).

Camino critico En el CC las actividades se representan por fechas, con esto se logra una vinculación entre tareas, que permitirá, analizar el impacto en la duración total del proyecto, cuando se modifican las duraciones parciales de las tareas. Podremos detectar y seleccionar aquellas actividades que si atrasan su inicio o demoran su ejecución comprometen la duración del proyecto, de aquellas otras, que si modifican en más los tiempos de realizaciones, no alteran la duración de proyecto.

Lay out Es la disposición física ordenada de los medios de producción, tales como maquinaria, equipo, trabajadores, espacios requeridos para movimiento de materiales y su almacenamiento, además de conservar espacio para mano de obra indirecta y servicios auxiliares. Objetivos de la distribución en planta • Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores • Incremento de la productividad • Disminución de los retrasos en la producción • Ahorro de superficie ocupada 1

• • • • • • • •

Reducción del manejo de materiales Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones LAYOUT Mejor utilización de la maquinaria, mano de obra y servicios Reducción de productos en proceso Acortamiento del tiempo total de fabricación Reducción del trabajo administrativo Mejora de la supervisión Disminución de la congestión y confusión • Disminución del riesgo para el producto y su calidad Cuando promover mejoras de lay out • Cuando el sistema de producción es modificado por variaciones en las ventas, tipos de productos y método de producción. • Cuando el método de producción es modificado por la mecanización, automatización y métodos de fabricación, como resultado de avance tecnológico e innovación. • Cuando el diseño del producto es modificado y el proceso productivo y los métodos de trabajo deben ser adaptados. • Cuando la eficiencia del layout actual es baja. A través del análisis de las operaciones o el análisis del proceso productivo se constatan muchas pérdidas. • Cuando la cantidad producida cambia considerablemente. • Cuando nuevos productos son incluidos en la producción. Elementos que intervienen • Producto incluye diseño, variedades, cantidad, operaciones necesarias y secuencia de las mismas, necesidades de protección y riesgos de contaminación. • Maquinaria incluye el equipo de producción y las herramientas. • Personas M.O. Directa, supervisión y servicios auxiliares. • Movimiento transportes internos y manipulación entre operaciones, almacenajes e inspecciones. Clasificación de lay out A posición fija Procesos donde el gran volumen o peso del producto a elaborar exige que este permanezca en una posición fija, concurriendo a él los materiales y trabajadores. Ventajas • Reducida manipulación de la unidad principal (pero más movimiento de piezas al lugar de montaje). • Permite cambios de diseño del producto y alterar el orden de las operaciones de forma frecuente. • Se adapta fácilmente a una demanda intermitente. Desventajas • Incremento del costo por movimientos y circulación de personas, herramientas y equipos hacia el área de transformación del producto.

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Por producto Disposición de los puestos de trabajo, se secuencian de manera tal de formar una línea de producción por producto. Ejemplo: producción automotriz, producción en series o masivas. Ventajas • Facilita el entrenamiento del operario. • Control más sencillo. • Reduce la superficie necesaria destinada al almacenaje y pasillos. Desventajas • Inversión inicial elevada. • Vulnerabilidad de la línea de producción • Difícil adaptación de los medios de producción ante variaciones cualitativas y cuantitativas de la demanda. Por proceso Los grupos de trabajo se agrupan por especialidad. Con esta disposición se alcanza una alta especialización de trabajo. Ejemplo: taller de reparaciones. Ventajas • Mayor utilización de máquinas que permite menor inversión. • Adaptable a variedad de productos y cambios frecuentes en la secuencia de operaciones (gran flexibilidad). • Se adapta a una demanda intermitente y variaciones en el plan de producción. • Facilita la continuidad de la producción en caso de:  Fallas  Averías en máquinas o equipos  Escasez de materiales  Ausencia de operarios Desventajas • Generación de gran cantidad de stock en curso de elaboración. • Mayor área requerida. • Mayor manipuleo de los materiales. • Mayor complejidad de planeamiento y control de la producción. Tecnología de grupo o celular Consiste en el agrupamiento de máquinas y equipos de forma tal que cada uno de los grupos sea capaz de producir todos los componentes de una misma familia. Se utiliza cuando: Las piezas tienen rutas y operaciones comunes que permiten ser agrupadas e identificadas como una familia de piezas. 3

Ventajas • Mayor utilización de la capacidad productiva instalada. • Disminuye el material en proceso, los tiempos de fabricación y de preparación, facilitando a su vez la supervisión y el control visual. Desventajas • Dificultad en el balance de la producción (gran número de operaciones, las cuales deben estar estrictamente equilibradas – sincronizadas). Ejemplos: Celdas en U: en esta distribución la entrada y la salida de una línea se encuentran en la misma posición, la ventaja más notable es la flexibilidad para aumentar o disminuir el número de trabajadores, adaptándose a los cambios de la demanda.

Jaula de pájaro: se disponen alrededor del operario, 2 o más máquinas, para ser atendidas a la vez.

Distribución en islotes: se elimina el exceso de piezas en curso, aumentando la velocidad de producción, las maquinas se disponen según la secuencia de operaciones. Necesita de un operario “polivalente”, si la línea esta balanceada posibilita un flujo continuo y equilibrado de materiales.

Distribución lineal: se eliminan los stocks en proceso buscando una circulación rápida y equilibrada. 4

Combinados Combinación de líneas en forma de U: se combinan varias líneas en forma de “U” dentro de una línea integrada. Usando esta combinación es posible asignar operaciones entre trabajadores respondiendo a la demanda y siguiendo además los procedimientos de las rutas estándar de operaciones.

Cursograma Permite representar gráficamente procedimientos administrativos. Son herramientas importantes para una visualización global y esquemática del conjunto de tareas administrativas. A través de este, podemos determinar si la descripción del procedimiento es completa, detectar errores, omisiones, reiteraciones o superposición de tareas, para así, poder corregirlas y lograr procedimientos más eficaces. Diagrama sinóptico El nombre es cursograma sinóptico pero lo llamamos diagrama para diferenciarlo de los cursogramas. Este presenta un cuadro general de cómo se suceden las principales operaciones e inspecciones. Utiliza únicamente los símbolos de operación e inspección. Símbolo

Denominación

Descripción

Operación

Indica que se altera el estado de un elemento con el que se está trabajando. En procedimientos administrativos, brindar información, emitir un formulario, etc.

Inspección

Indica verificar calidad y cantidad especificaciones preestablecidas.

conforme

a

Diagrama analítico Es nombre es cursograma analítico pero lo llamaremos diagrama analítico para diferenciarlo de los cursogramas. Muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo correspondiente. Símbolo

Denominación

Descripción

Operación

Indica que se altera el estado de un elemento con el que se está trabajando. En procedimientos administrativos, brindar información, emitir un formulario, etc.

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Inspección

Indica verificar calidad, cantidad o ambas conforme a especificaciones preestablecidas.

Transporte

Indica el traslado físico de los trabajadores y equipo de un lugar a otro. En procedimientos administrativos el traslado de un formulario.

Histograma Se usa para: • Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema. • Mostrar el resultado de un cambio en el sistema. • Identificar anormalidades examinando la forma. • Comparar la variabilidad con los límites de especificación.

FODA La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

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Porter Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cual atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

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Calidad Proceso Conjunto de actividades relacionadas que interactúan entre sí, utilizando recursos para transformar un elementos de entrada en uno salida.

Misión Es el porqué de lo que la empresa hace, la razón de ser de su organización, su propósito. Ejemplo: “ayudar a nuestros clientes a optimizar el valor económico de sus yacimientos a través de una amplia gama de servicios, productos, pericia técnica y experiencia”

Visión Es la imagen del futuro deseado por la organización. Ejemplo: ser la compañía elegida a través de esta amplia gama de productos y servicios que ayudaran a producir petróleo y gas en forma más rentable y eficiente.

Valores Son aquellos que representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades estratégicas. Serán los conductores que llevaran a cumplir la misión y la visión. Ejemplo: humildad, intensidad, innovación, disciplina.

Objetivos El desempeño se mide a través de objetivos definidos, es necesario contar con mediciones que aseguran calidad y cantidad de trabajo en un periodo determinado. Deben ser: medibles, factibles y cuantificables.

Circulo de mejora Cuando se busca obtener algo, lo primero que hay que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas (hacer), a continuación se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo planificando su ejecución pero introduciendo las mejoras provenientes de la experiencia anterior. 8

Organigrama Es un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción práctica.

Perfil de puesto • • • •

•

Puesto: Responsable de planta. Estudios: Universitarios. Título: Ingeniero Industrial. Habilidades: Buen manejo del personal/Liderazgo. Buena disposición. Financieras. Experiencia: 2 años en la industria papelera.

TPM Mantenimiento total de la producción 9

• • • •

Mejorar continuamente las capacidades y procesos en la organización Tener equipos de producción SIEMPRE LISTOS JUST IN TIME PARTICIPACIÓN DE TODOS

Objetivos • Eliminar pérdidas. • Reducir tiempos en vacío y paradas. • Disminuir costos. • Garantizar la calidad. • Mejorar la entrega interna y externa. • Lograr que los equipos e instalaciones estén siempre disponibles para operar. Beneficios • Resultados medibles. • Transformación visible del entorno de la planta y lugares de trabajo Motivación de operarios en sus puestos de trabajo.

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Las 5S Es una herramienta de origen japonés que busca mejorar de calidad, la productividad, promoviendo el trabajo en equipo y la mejora de la comunicación. Fomenta una cultura organizacional de mejoramiento continuo mediante la participación activa de los trabajadores. Ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas que logran una mejora de la productividad de las industrias. La importancia estratégica de 5S radica en que es un sistema educacional proactivo, centrado en la práctica y en la reflexión; lo que permite transformar a los trabajadores de la organización en "trabajadores de la era del conocimiento". Debido a la facilidad de ejecución de las 5S, puede ser aplicado por todos en la empresa y facilita la introducción y puesta en práctica de conceptos como: liderazgo, trabajo en equipo y mejoramiento continuo.

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Autores Maquiavelo: (1469 – 1513) Filosofo-político. Habla del poder y como mantenerlo en el tiempo. Describe las características fundamentales que debe tener un gobernante aunque inescrupulosas muchas veces, son justificables para los fines mismos. Sin embargo en la posición dominante se debe adaptar según el entorno y la situación, personalidades variables tal que exista condescendencia por los gobernados pero así mismo se imparta una posición de temor y autoridad. Por otro lado planteaba en su época introducir el concepto de república como el complemento entre dos partidos (el pueblo y los gobernantes). Taylor: (1856 - 1915) Ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica. Principales puntos, determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional. Existe diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el área de la pirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel operario que es el área de estudio de Taylor y Fayol se dedicó al estudio del área superior de la organización, como él decía "el arte de gobernar". Taylorismo: Método de organización del trabajo que persigue el aumento de la productividad mediante la máxima división de funciones, la especialización del trabajador y el control estricto del tiempo necesario para cada tarea. Considera un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial. La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo. Los fines del modelo consistían en aumentar la productividad, consiguiendo más por menos, cuestión que desemboca en la descualificación de los obreros. Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, interés en que ese conocimiento no trascienda para así lograr mantener aquél régimen. Fayol: (1841 - 1925) Mientras para Taylor la organización debe basarse en la división del trabajo y, por consiguiente, en la especialización del obrero; para Fayol y la escuela anatómica, la organización debe preservar su totalidad, su integridad global. Se pueden distinguir tres tipos tradicionales de organización: organización lineal, organización funcional y organización línea-staff. Fayol se interesó por la llamada organización lineal y centralizada, uno de los tipos más simples de organización, la cual se basa en los principios de:

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Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo. Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse en planes mayores que conduzcan a los objetivos de la organización. Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en su cima. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, es decir, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando). Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el área de la pirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel operario que es el área de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedicó al estudio del área superior de la organización, como él decía "el arte de gobernar". Kaoru Ishikawa (1915– 1989) Verdaderamente experto en el control de calidad, su aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio. Principios de calidad de ISHIKAWA: La calidad empieza con la educación y termina con la educación. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas. No confundir los medios con los objetivos. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos acontecimientos.

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Peter Senge (1947 - actualidad) Para Peter Senge, una “organización inteligente”, es aquélla que aprende continuamente, tanto ella, como sus miembros. Plantea una visión sistémica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones, considerando que todos los miembros de una organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que habitualmente se cree. Cuando los miembros de una organización son tomados en cuenta, se genera un mayor compromiso con la misión y visión de la empresa, la ideología de la organización/empresa se hace propia y se actúa en función de la misma. “El todo puede superar la suma de las partes”. Para aprender a trabajar de forma sistémica, Senge propone su modelo que integra cinco disciplinas: las 5 disciplinas de la organización inteligente. Veamos cuáles son: 1. Dominio Personal: sólo las personas con alto dominio alcanzan las metas que se proponen, son conscientes de sus propias capacidades y limitaciones, así como de las de la gente que les rodea, y por este motivo podrán “crecer”. 2. Modelos Mentales: conocer y dominar nuestros pensamientos e ideas nuestro modo de percibir el mundo nos permitirá una comunicación más efectiva dentro de la empresa. 3. Construcción de una visión compartida: la clave para lograr la misión y visión de la empresa radica en que todos sus miembros compartan un objetivo común. 4. Aprendizaje en equipo: fomentar el desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, pensar juntos para obtener mejores ideas es fundamental para el bienestar de la empresa u organización. 5. La quinta disciplina: el pensamiento sistémico es esencial para tener un enfoque más amplio de todo el sistema. Todas las personas están interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena. Esta disciplina integra a todas las demás. Claude George () Esta en el cuadro final. Ackoff (1919 - 2009) Se orienta hacia cuatro tipos de planificación: inactivista, quienes se encuentran satisfechos con el estado de las cosas, reactivistas, quienes se resisten al cambio y le dan valor a la experiencia, preactivistas, quienes no se conforman con el estado actual de las cosas pero esperan el futuro tal cual como viene y, los interactivistas, quienes diseñan y planifican el futuro. Ackoff considera que existen dos formas esenciales de resolver problemas; una de ellas es a través del enfoque analítico, que consiste en resolver el problema descomponiéndolo en partes y atacar cada una de estas, partiendo de que la suma de las partes es igual al todo. Y la otra forma, se basa en estudiar las relaciones entre las partes del sistema para resolver el problema, donde el todo es mayor que la suma de sus partes. Un factor fundamental para Ackoff es la participación, ya que no sólo el diagnosticar el problema puede llegar a la solución del mismo sino el permitir e incentivar a los elementos que forman parte 14

del sistema para que se relacionen entre sí aportando ideas y conocimientos, logrando la compenetración y enriquecimiento de cada integrante. Cuando Ackoff desarrolla su enfoque de planificación al momento de solucionar un problema, plantea diseñar y administrar un sistema tratando de tener como punto de partida el ideal, es decir, a donde se quiere llegar para no sentirnos limitados con los problemas que se presentan alrededor. Así mismo, hallar la satisfacción y eficiencia en cada parte del sistema para encontrar el agrado en los propósitos y necesidades del mismo, esto, se puede lograr promoviendo la participación de los componentes del sistema e incentivando la creatividad y el intercambio de ideas. Para Ackoff, los que planean son los que él definió como los “interactivistas”, los cuales diseñan el futuro e inventan la forma de lograrlo. Los que denominó “preactivistas”, no están conforme con el presente ni con el pasado, y piensan que el futuro será mejor; tratan de predecirlo, estimarlo. Menciona que en la edad de las máquinas se resolvían los problemas de forma lineal, y nos dice: “... Se pensaba que todo lo que ocurriera en él estaba completamente determinado por lo que lo antecediera...”; aquí se refiere que todo en el mundo tiene una causa y efectos, determinada de forma lineal y al solucionar la causa inicial, se solucionaría el resto. En la edad de los sistemas, se enfocan los problemas a través del expansionismo y la teología. El expansionismo se basa en que todos los cosas y acciones son partes de un todo mayor y que el cada una de las partes tiene una interacción con el ambiente. Ackoff considera al ambiente como un problema no tomado en cuenta en el pensamiento analítico. Todo sistema posee una relación directa con el medio ambiente, por lo que este va a estar influenciado por el mismo, y a su vez el medio ambiente va a ser afectado por todos los sistemas que se encuentren en este. Según las distintas formas de planificación que concibe Ackoff, solo los interactivistas son los que poseen estas características, ya que ellos diseñan un futuro deseable e inventan la forma de alcanzarlo, sin embargo las otras formas de planificación no toman en cuenta el control, ya que no diseñan su futuro. Ackoff propone que los interactivistas son los únicos que diseñan el futuro, por lo tanto al evaluar la calidad de los sistemas diseñados por ellos, lo ejercen a través del autocontrol.

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Autor

Maquiav elo

Taylor

Fayol

Ishikawa

Senge

Époc a

14691527

Contexto

Florencia fragmentada políticamente

18801915

Fin de la revolución industrial

18411925

Fin de la revolución industrial y principios de la 1º guerra mundial

19151989

Fin de la 2ª guerra. Guerras civiles. Neoliberalism o. Comienzo de la era informática.

1947hoy

Guerras. Neoliberalism o. Comienzo de la era informática

Teoría

Enfoque

Problema inicial

Funcio nal /anató mica

De la calidad

De los sistema s

Consecuencias/Resultado s

Habla del poder y como mantenerlo en el tiempo. Describe las características fundamentales que debe tener un gobernante aunque inescrupulosas muchas veces, son justificables para los fines mismos. Sin embargo en la posición dominante se debe adaptar según el entorno y la situación, personalidades variables tal que exista condescendencia por los gobernados pero así mismo se imparta una posición de temor y autoridad.

Se declara partida rio de la repúbli ca.

Científi ca

Solución/análisis

Nivel operario: Métodos y Herramie ntas de trabajo Estructur a Gral. de la org. Área superior de la pirámide

Derroche de tiempo y recursos. Baja productividad. Trabajadores poco ambiciosos. Falta de estandarización.

Aumento de la productividad mediante la máxima división de funciones, la especialización del trabajador y el control estricto del tiempo necesario para cada tarea. Motivación mediante pago de primas al rendimiento

Si bien la productividad aumenta con el Taylorismo, es necesario que la org. Preserve su totalidad, su integridad total

Propone la organización lineal y centralizada, una de las más simples que existen, basada en una unidad de mando, unidad de dirección, centralización de la autoridad y cadena escalar

Estructur a Gral. de la org.

Escaso control de la calidad.

Implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa. Control de calidad caracterizado por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio. herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción

Estructur a Gral. de la org.

Organizaciones se estancan, dejan de aprender, tanto ellas como sus miembros. Poco compromiso. Los miembros de las org. no son debidamente tomados en cuenta.

Cuando los miembros de una organización son tomados en cuenta, se genera un mayor compromiso con la misión y visión de la empresa, la ideología de la organización/empresa se hace propia y se actúa en función de la misma. “El todo puede superar la suma de las partes”. propone su modelo que integra cinco disciplinas: las 5 disciplinas de la organización inteligente

Aumento notable de la productividad. Descalificación de los obreros. Monopolio del conocimiento. Rechazo creciente del proletariado. No resuelve conflictos de los trabajadores. Presupone erróneamente que un buen funcionamiento gerencial implica un buen funcionamiento integral. Control de calidad integrado. Participación total. Disminución de la cantidad de defectos de todo el proceso incluidos diseño y proveedores y desarrollo. Enfoque al cliente.

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Ackoff

G. Claude

19192009

Fin de la 2ª guerra. Guerras civiles. Neoliberalism o. Comienzo de la era informática

Distintas políticas llevaron a la elección de presidentes demócratas en EE.UU.

De los sistema s

Clasific ay analiza los distinto s pensa miento s admini strativo s

Estructur a Gral. de la org.

Estructur a Gral. de la org.

Control de calidad integrado. Participación total. Disminución de la cantidad de defectos de todo el proceso incluidos diseño y proveedores y desarrollo. Enfoque al cliente.

El enfoque analítico está quedando obsoleto. Inadaptación al cambio. Mala o poca planificación y control. Poca participación.

Hallar la satisfacción y eficiencia en cada parte del sistema. Promover la participación de los componentes del sistema e incentivar la creatividad y el intercambio de ideas. Enfocar los problemas a través del expansionismo. Propone que los interactivistas son los únicos que diseñan el futuro, por lo tanto al evaluar la calidad de los sistemas diseñados por ellos, lo ejercen a través del autocontrol.

Los precursores

Claude atribuyó a Steward, Smith y Arkwright ser los precursores de las primeras nociones administrativas (siglo XVIII).

El preludio de la administración científica

Precursores de la segunda mitad del siglo XIX: Poor, MCCallum y Towne. A este último lo llama incuestionable pionero de la administración científica y en quien TAYLOR se inspiró.

La administración científica

Nombra a TAYLOR y sus principales seguidores (Fayol, Gantt, entre otros). Reconoce que el que mayores contribuciones científicas aportó fue FAYOL.

Los escritores y críticos menores

Incluye a varias personas que defendieron la causa de la administración y la necesidad de instruirse en su aplicación.

Los filósofos de la administración

Iniciando con Oliver Sheldon, Elton Mayo, J. Mooney, entre otros. Eran pragmáticos y trataron problemas inmediatos, de organización, producción y tecnología, dando una orientación técnica.

Aparición de escuelas de pensamiento administrativo

Escuela tradicional de la administración científica

Con las contribuciones de Gantt, Mayo, Sheldon, Bernard, entre otros

Escuela de proceso administrativo

Fundada por FAYOL y de la cual forma parte Mooney

Escuela cuantitativa

Formada por un amplio número de profesionales

Escuela de teoría Gral. de administración.

Formada por Maslow

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