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REFLEXIONES SOBRE LA ADMINISTRACIÓN La administración ha evolucionado desde un enfoque más mecánico-tradicional, pasando por una concepción sociológica y finalmente llegando a la idea de sistema autoorganizados. Todas las teorías se adecuaban al contexto histórico, político, económico y social. No se podría decir que la administración es una técnica o tecnología porque los valores sociales estarían fuera del estudio. Ej.: el gerente debe buscar un equilibrio entre sus ganancias y la educación de un niño o la salud de un anciano. Tampoco la definición de arte es completa por su falta de racionalidad. A la hora de la toma de decisiones se argumentaría con razones de inspiración. El concepto científico no es la descripción ideal ya que en este campo no hay lugar para ocultad premisas Ésta disciplina debe tener un rol en el desempeño social, es decir, conocer la realidad, sus problemas y buscar mecanismos participativos que integren. Según B. Kliksberg la administración integra: 1. Una descripción y explicación científica del comportamiento de las organizaciones 2. Técnicas de conducción que buscan transformar la realidad descripta previamente. LA ADMINISTRACION TRATA CON ORGANIZACIONES, CON TODO TIPO DE AGRUPACIÓN QUE PUEDA ENCUADRARSE DENTRO DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. “Organizaciones sociales”: establecimiento con finalidad social, atravesada por instituciones (justicia, salud, educación) que las condicionas y determinan. La organización es un espacio que debe evaluarse desde: política, economía, social y cultural. Es decir, se debe articular y equilibrar las acciones para satisfacer la demanda de un producto(consumo), como generar empleo (gremio) y producir sin general cambios ambientales (estado). Debe preocuparse por cumplir las demandas tanto internas como externas. Etkin: “Organizaciones inteligentes”. Ligadas a la gestión participativa, democrática y socialmente responsable. Su meta es conseguir legitimidad para llevar adelante una gestión conocida y consensuada, NO IMPUESTA. Se trata de potenciar las capacidades del individuo y se defienden y discuten la cuestión de los valores. Los directivos de este tipo de organizaciones requieren cualidades personales excepcionales, debe imaginar estrategias teniendo en cuenta las repercusiones sociales. Se debe construir no solo una organización si no también una sociedad mas justa. Debe ser apasionado y sensible ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN CONTEXTO HISTÓRICO Revolución industrial (XVIII – XIX). El trabajo manual fue reemplazado por la industria y manufactura. La expansión del comercio se favoreció gracias a la mejora de las rutas de transporte y el ferrocarril. Las innovaciones tecnológicas fueron: maquina a vapor y Spinning Jenny, máquina de industria textil.

Consecuencias    

Demográficas: Migración del campo a la ciudad e internacionales, crecimiento de la población e independencia económica. Económicas: Producción en serie, capitalismo, grandes empresas e intercambios desiguales Sociales: Nacimiento del proletariado Ambientales: Deterioro, degradación y explotación de la tierra

Proletariado Urbano: el antiguo agricultor se transforma en obrero industrial. Vivían en muy bajas condiciones, eran marginados socialmente, trabajan 14 horas diarias y tenían míseros salarios. Burguesía industrial: Grandes empresarios.

TAYLORISMO (teoría de la administración científica) Taylor dice que el hombre es perezoso y holgazán por naturaleza y por eso es necesario medir los tiempo y movimientos para estudiarlos y lograr la mejor combinación que logre eficiencia. Dividir a los operarios entre quienes piensan en las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tiene fortalezas físicas para ejecutarlo (capataces funcionales). Etapas: 1. 2. 3. 4. 5.

Hallar obreros hábiles en el trabajo a analizar Definir la serie exacta de movimientos elementales, útiles y materiales Determinar con un cronometro el tiempo y elegir el modo más simple de ejecución Eliminar los movimientos lentos o inútiles. Reunir en una secuencia los movimientos más rápidos.

Conceptos básicos 1. 2. 3. 4.

División del trabajo Especialización del operario Capataces funcionales Pago a destajo y premios a la producción

FORDISMO Promueve la especialización y reducción de costos. Se logra a través de una expansión del mercado y no a costa del trabajador. Se crea la clase media norteamericana. La expansión se da por un aumento del nivel de vida de los obreros permitiéndoles también ser consumidores. 3 principios básicos:   

Intensificación: Menos tiempo de producción Economicidad: Reducción de materia prima Productividad: Aumento de la capacidad de producción a través de la especialización y línea de montaje.

Producción en cadena: integración vertical y horizontal.

Henry Ford logro una transformación social. FAYOLISMO Sistematizo el control gerencial. Fundador de la escuela clásica de administración. Se preocupa por lograr la eficiencia de la organización a través de una estructura adecuada y su funcionamiento. Funciones básicas de una organización: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Técnicas: relacionadas con la producción Comerciales Financieras Seguridad Contables Administrativas: establece una diferencia entre gobierno y administración.

Gobernar: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Principios de la administración              

División del trabajo Autoridad y responsabilidad: dar órdenes y ser obedecido Disciplina Unidad de mando Subordinación del interés particular al general Unidad de dirección: un solo jefe para función o conjunto de actividades Jerarquía Unión de personal Remuneración personal Equidad Centralización Orden Iniciativa Estabilidad del personal

MAX WEBER (TEORIA DE LA BUROCRACIA) Burocracia: estructura organizativa que se caracteriza por sus procedimientos regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. Según Weber la forma de organización racional por excelencia. 3 tipos de legitimación del poder: 1. Carácter tradicional: basada en usos y costumbres 2. Carácter carismático: cualidades del líder, suele tener problemas y es inestable. 3. Carácter racional, legal o burocrático: las ordenes son aceptadas porque se apoyan en un conjunto de normas que han sido legitimadas. Características: 

Formal

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División del trabajo Centralización Jerarquía Normas preestablecidas Profesional Registros escritos

CORRIENTE HUMANISTA (ELTON MAYO) Destaca la importancia del estado de ánimo de los trabajadores en su desempeño en el trabajo. Diferencias en la motivación genera diferencia en el rendimiento. Experiencia de Hawthorne: Primera fase: Comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico. La relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas. Segunda fase: Se eligieron 6 jóvenes para experimentar la sala de montaje de relés. Se detecto que les gustaba más trabajar ahí porque tenían más libertad y menos ansiedad por la menos supervisión. Era un ambiente amistoso. No había temor al supervisor. La amistad se extendía más allá del ambiente laboral, si alguna se cansaba las otras aceleraban su producción para ayudarla. El grupo desarrollo liderazgos y objetivos comunes. Defiende:     

El nivel de producción esta mas influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción. El obrero actúa como miembro de un grupo social, lo que la tecnología destruye. La tarea de la administración es formar una elite capaz de comprender y comunicar. La persona es motivada por el reconocimiento. La civilización industrializada desintegra los grupos primarios como la familia. Fabrica como nueva unidad social.

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN (HEBERT SIMON) Critica los principios de la administración dice que son contradictorios. Decisiones: Comportamiento intencionado orientado a la consecución de metas y objetivos. Consta de 5 etapas. Necesidad de decidir, análisis del problema, elaboración de alternativas, comparación de alternativas, selección de la mas adecuada. Y 2 etapas más implementación de la seleccionada y control posterior. Autoridad: reemplazarla por la influencia organizativa que tiene mayor efectividad si se desarrollo una dosis de lealtad hacia la organización. Lo importante no es mandar si no influenciar para ajustarse a los objetivos. Teoría del equilibrio: Aportes a la organización: directos, la finalidad de la organización tiene para el individuo un valor personal directo. Indirecto, la organización ofrece incentivos para conseguir la aceptación del individuo. Participantes: clientes, empresarios y empleados. El

equilibrio se haya cuando se es capaz de generar los suficientes incentivos que mantienen la participación de los diferentes actores. Comunicación: Formal, un miembro se comunica con otro teniendo en cuenta el sistema establecido de relaciones vigentes de la empresa. Por ej: correo electrónico. Informal, fluyen en el esquema real de las relaciones, abstrayéndose de las normas establecidas.

TEORÍA DE SISTEMAS Considera a la administración como un sistema social. Ve a la organización social conformada por varios subsistemas parciales. Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados. Piensa a la organización como un todo interrelacionado que tiene en cuenta la importancia del medio en su comportamiento. Objetos de estudio: elementos, entradas subsistemas, variables, operadores parámetro, proceso de transformación, salidas, el medio y los limites de un sistema, rango, atributos, metas y objetivos. Propiedades de los sistemas:      

Sistema abierto Permeabilidad: grado de apertura Entropía negativa: tendencia al desgaste y al trascurso del tiempo Globalismo: lo que pasa en una unidad afecta a las otras Retroalimentación Homeostasis: nivel de respuesta para lograr el equilibrio y supervivencia dinámica del sistema.

POLITICA GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES (ETKIN) Capítulo 1 Organización: integración de individuos o grupos, en el marco de un orden formal que establece funciones que ellos deben cumplir. Tienen normas, formas y pautas de relación que permiten dar continuidad a sus procesos, crecer y mantenerse en su contexto. No todas las decisiones que se toman están orientadas a la optimización de recursos. No existe la mejor estructura, diseño o modo de gestión para todas las organizaciones. Las organizaciones son complejas porque actúan en un medio incierto y cambiante, por su parte externa, y por la interna, sus integrantes tienen sus propias prioridades a veces se complementan y otras de oponen. El comportamiento se basa en múltiples criterios: ideas compartidas, razones dominantes y pautas culturales y sociales. Se genera un equilibrio inestable. Tiene 2 lecturas:

1. Heterónoma o planeada: el deber ser. Coordinación de las capacidades humanas, recursos técnicos e información para alcanzar proyectos aplicando criterios de eficacia y eficiencia. 2. Autónoma o emergente: factor de la dinámica organizacional. Se refiere a las relaciones internas u oposiciones, los sucesos externos. Según la visión de la complejidad la organización:       

Es un espacio donde coexisten diversos grupos con fines e intereses y eso es lo que desplaza a la organización de sus propósitos fundacionales. Un sistema social abierto que interacciona con el contexto, pero también es perturbado por las presiones y los cambios que no controla. Sistema con planes y proyectos, cuya estructura representa contradicciones Existen múltiples propósitos, no siempre compatibles. Por lo tanto, el sistema tiene racionalidades dominantes que orientan sus decisiones. Está en presencia de factores económicos, políticos, sociales y culturales. La estructura es la forma en la q la organización se articula para coordinar sus actividades detrás de los fines y atender las cambiantes demandas del contexto. Coexisten las necesidades humanas (espacio social) y las necesidades de la producción (espacio técnico)

No se trata solo de lograr eficacia si no de hallar un modo de existir y crecer en el marco de las fuerzas diversas. Objetivos (intenciones y resultados deseados), estructura (formas y relaciones), cultura y procesos son conceptos conocidos y compartidos por los integrantes de la organización. Tiene propósitos generales que guían sus decisiones. Esos propósitos se expresan en metas y objetivos que no existen a priori si no que surgen de un proceso decisorio. Existen 2 tipos de estructuras: la formal y la emergente. La formal se refiere a la distribución de tareas y funciones y está más allá de las opiniones, está pensada en función del conjunto. La emergente es la que surge en la cotidianeidad. Procesos son las actividades que se realizan de manera continua que no tiene un comienzo y un fin establecido. Se reúnen la capacidad humana con los recursos materiales, energía y la información.

Capítulo 2 3 enfoques   

Mecanicista Perspectiva orgánica Sistema social

Mecanicista: Mira a la organización como un conjunto de partes articuladas, como si fueran engranajes de una máquina. La dirección y el control de las operaciones son funciones externas a la estructura. El factor humano es tomado como un recurso productivo que cumple instrucciones y reitera sus acciones en un ambiente estable y programado. El problema es que si una parte sale de su rutina se detiene la producción. Por lo tanto, la tarea de el que conduce es reemplaza o arreglar las partes que no funcionan.

Orgánico: Se refiere a la existencia y el funcionamiento de las unidades vivientes. Conjunto de procesos que se automantienen en relación con el medio interno y externo. Es un sistema abierto que se encuentra en flujo y cambio continuo de componentes. Su objetivo es crear las condiciones necesarias para seguir existiendo. Tiende a formas de mayor diferenciación y complejidad. Entiende que tienen un ciclo vital, nacimiento, crecimiento, madurez y muerte. Para evitar su muerte deben mantener su juventud incorporando creatividad e innovación.

Sistema Social: Dos características básicas: interrelación de los elementos que lo constituyen y la unidad que resulta de los elementos relacionados que funcionan como parte de un conjunto. Se realizan actividades de producción, proceso de comunicación y mecanismos de regulación y control. Esta forma de pensar se basa en la coherencia y la visión del conjunto. No tiene una estructura fija ni se establece de ante mano si no que se crea y modifica en base a lo que la organización requiere. Se aplica a organización que se desarrollan en ambientes mas inciertos y cambiantes. Ayuda a la rápida adaptación. Etkin introduce un nuevo enfoque: Modelo de sistema viables. Un sistema es viable considerando los límites, acuerdos y condiciones que sus integrantes han definido y aceptado. Hacerlo viable se trata de transformación y refundación. El análisis de la viabilidad nos enseña como hace una organización para mantener su autonomía frente a la incertidumbre y la variedad del contexto. Para poder reaccionar a los cambios es necesario disponer de recursos y un modelo de las posibles modificaciones, no resolverlos si no procesarlos. Existen distintos niveles en el sistema: 

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Político: Se llevan a cabo negociaciones y se toman las decisiones sobre los fines o las prioridades del sistema. La visión de la organización es desde la relación con los sectores y actores en su entorno. Gobierno: Se refiere a la dirección o rumbo del sistema, sus prestaciones a los usuarios y demandantes externos. Funciona como una dirección superior. Conduce y coordina las gerencias. Se definen planes estratégicos y las políticas mas generales. Se realiza la evaluación y seguimiento. Es un control sobre el logro de las metas y el grado de satisfacción de los usuarios y clientes.

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Gerencia: Entiende a la organización como un sistema con áreas que deben ser coordinadas. Busca resultados siguiendo las líneas de política. Los criterios básicos son la economicidad, efectividad y eficiencia. Su lógica consiste en simplificar.

La relación entre la viabilidad de la organización y la función de gobierno: cohesión, adaptación y establecer un marco para el acuerdo. La búsqueda del consenso es lo que conecta a la dirección don los procesos políticos. Funciones de gobierno 

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Debe asegurar la viabilidad económica y la legitimidad de la empresa. Su función debe incluir el adentro y el afuera de la organización. Desde las contradicciones en las relaciones laborales hasta imaginar escenarios futuros y realizar un seguimiento. Su misión es crear las condiciones para que las unidades operativas quieran lograr los objetivos de manera eficaz. Conducción y representación del sistema: Se establece el plan de negocios, presupuesto y políticas generales. Relaciones de poder estratégicas basadas en el consentimiento. Definición del modelo de funcionamiento del sistema: Dispone de una visión amplia que le permite saber cuales sectores deben asumir nuevos proyectos o resolver problemas rutinarios. El modelo debe responder a lo deseable y a lo vigente y factible, está en constante cambio. Visión: imagen mental sobre el futuro deseable de la organización, no se debe ser precisos si no ambiciosos. Se asocia con un sentido positivo. Se piensa en un plazo mediano o largo. Misión: Responde a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio? Está orientada a aclarar a que mercados atenderá, los productos o servicios, etc. Sin la declaración de una misión, puede que los actos en el corto plazo sean contradictorios a los del largo plazo. Formulación y evaluación de estrategias: se refiere a un conjunto de objetivos de largo plazo y políticas para alcanzarlo. Considera factores internos y externos. 3 elementos esenciales:  Objetivos más importantes  Políticas que guían las decisiones operativas  Principales secuencias de acción 3 tipos de estrategias: corporativa (dirección general), de negocio o competitiva, y funcionales

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Separación de propiedad y control: evaluación y control en las estrategias y proyectos: control de gestión.

Capítulo 3 Factores de la complejidad:   

Incertidumbre (externo): debido a la cantidad de información disponible y los cambios no previsibles del contexto Dualidad (interno): distintos caminos posibles debida a las diferencias que coexisten en la organización y la búsqueda de objetivos múltiples Contradicción (interno): Disparidad de fines e intereses.

INCERTIDUMBRE: Hechos distantes impactan las decisiones locales, por lo tanto, parte del significado de la incertidumbre es no saber como reaccionaran los mercados. Otro factor es la conducta desleal de los competidores. Aun en los ambientes inestables es posible realizar estudios y previsiones para la toma de decisiones. Se distingue:  

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“Futuro bastante claro”: el escenario es cambiante, pero especifico. Ej.: llegada de un competidor. “Futuros alternativos”: las posibilidades dependen de movimientos de actores conocidos, pero no predecibles. Ej.: una inversión depende del tipo de ley que se apruebe. “Un abanico de futuros”: pueden ocurrir muchas cosas. Ej.: decisión del lanzamiento de un nuevo producto “Autentica ambigüedad”: no se conoce los resultados posibles. Ej.: primera inversión en un mercado emergente.

Tipos de posturas estratégicas: influenciar el ambiente, adaptarse para reaccionar con rapidez y reservarse el derecho a participar. También hay dos tipos de empresas: las pasivas y las proactivas. DUALIDAD: Existen múltiples criterios, valores y objetivos en la organización. Convivencia de razones contrapuestas. Se mira una situación desde varios sentidos. Una relación dialógica que significa la coexistencia de opuestos porque la organización los tiene o los necesita. En muchas ocasiones la organización avanza en sentido contrario a sus propios objetivos. Un problema de la dualidad es que, por la diversidad de objetivos, avanzar en algunos es desconocer o retroceder en otros. Esos otros significan problemas sin resolver que van ejerciendo presión hasta recibir atención. El concepto de dialógica se utiliza para explicar problemas en las decisiones y relaciones humanas. Se combinan factores objetivos y subjetivos. Objetividad se refiere a la estructura, normas y procedimientos. La subjetividad habla del contrato psicológico, que incluye sus expectativas y motivaciones. A través de la dialógica se logra la innovación. No es posible encontrar medidas que avancen en un sentido positivo para todos y allí es donde aparece la racionalidad dominante. Aunque si se puede hacer crecer a la organización, a través de estas contradicciones. Racionalidad dominante: Criterios que predominan sobre otros a la hora de tomar decisiones.

CONTRADICCION: Muchas veces las políticas de dirección llevan a fomentar las oposiciones, porque exigen mas resultados y aceptan que eso se logre a costa de los demás. Es el camino a la crisis y el conflicto. El conflicto es algo inevitable pero que debe ser controlado. El mismo diseño de la estructura es una fuente de oposición, porque algunas áreas, para crecer, necesitan de otras que no les ofrecen los recursos necesarios. Existen conflictos  

Funcionales: genera una nueva forma de pensar, se obtiene mejor resultado a través del consenso. Disfuncionales: corre riesgo la viabilidad. La hace quebrar.

Algunas formas de superación de conflictos son: o o o

Explicitar las divergencias en la organización para poder analizarlas. Saber cuales son los sectores que solo están protegiendo intereses no realizables. Replantear las posiciones. Bajar la presión y buscar el consenso. Políticas de transición. Medidas temporales que reduzcan la tensión. Aunque no satisfacen en plenitud, derivan energías para lograr el consenso.

PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD: o o o

Racionalidad económica Eficiencia-eficacia Cumplir objetivos

Lo utilizan mayormente las escuelas clásicas. Capítulo 4 Visión: o o

Sincrónica: formas de coordinación en un momento y contexto determinado. No se analiza la historia ni se hacen proyecciones. Diacrónica: Marca la evolución o la tendencia de actividades en el tiempo. Habla de una organización que mejora o empeora. Muestra su tendencia a la adaptación al cambio o aislamiento.

Viabilidad: o o

o o o o o

distinto a la eficacia. Pregunta sobre la salud interna y la continuidad de la organización. En el marco de la diversidad de intereses, es racional en la aplicación de recursos y sus integrantes comparten ciertos significados y se respetan las condiciones de trabajo. Funcionan sus controles y mecanismos de defensa ante lo imprevisto. Es actuar “en el marco de”. Permanecer a través del tiempo. Se puede ser viable aun cuando no hay utilidad económica. Seguir existiendo sin perder sus rasgos y su razón de ser, sin depender del entorno. No siempre es igual a consenso

Capítulo 5 Propósitos: Se expresan y se concretan a través de los productos y servicios que ofrece la organización. Son un elemento constitutivo de la organización cuando son determinantes en la toma de decisiones. Orientan las decisiones y controlan la racionalidad de la organización. A veces las organizaciones se mueven en contra de sus proyectos fundacionales y eso tiene que ver con el peso de las ideologías y los juegos de poder. La organización no es un accidente, hay racionalidad en su constitución, pero también funciona con ciertos objetivos resistidos. La función de gobierno es avanzar en este marco de acuerdos y divergencias. Discurso unitario: Existencia de fines comunes a todos. Exigencias en la producción y trabajo son necesarias y se tienen que aceptar a pesar de que las consecuencias puedan afectar negativamente a los trabajadores. Son fines declarados como si fueran un marco de referencia y una guía compartida. Modelo de la contradicción: Se basa en las oposiciones y procesos dialécticos en la organización. Los distintos factores pueden tener diferencias irreconciliables y la efectividad de un sector puede significar lo opuesto para otros.

Los propósitos son declaraciones de la dirección, pero también hay procesos informales o emergentes que son importantes y no se pueden predecir, pero tampoco ignorar. Los propósitos mas generales se pueden compartir a nivel discursivo, pero no en los hechos cotidianos. Los propósitos declarados se desplazan hacia otros reales que sirven como guía porque son lo posible. Para sobrevivir la organización no necesita cumplir con sus misiones y muchos proyectos quedan como una declaración de deseos. Esto no quiere decir que no existan, sino que hay que entenderlos como factores que están en los momentos de inicio, no son una condición ni una guía para las decisiones. Suelen replantearse en momentos de crisis o desorientación.

Capítulo 6 Cuando hablamos de una organización nos referimos a un conjunto de personas que conviven sobre la base de acuerdos y propósitos, que construyen y comparten una realidad social. Estructura:   

Refiere a las formas de modo de relación entre las partes que componen a la organización. Objeto: define tareas, la autoridad, las funciones y la responsabilidad. Establece las áreas, funciones, el nivel de jerarquía y relaciones entre sectores para lograr sus objetivos. Es parte del diseño y planeamiento de actividades.

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Los cambios en la estructura requieren de una decisión directiva. 3 modelos:  Mecanicista: La prioridad es el ajuste de los individuos a las demandas de la tecnología y la producción. Los individuos deben cumplir con sus tareas específicas, son impersonales, siguiendo normas que no dependes de las capacidades individuales.  Orgánico: aprovecha las capacidades y el potencial humano para alcanzar objetivos. No se piensa en acciones y resultados de las partes sino también en las interacciones y visión en conjunto.  Contingente: No sigue esquemas generales. Las formas de organizar el trabajo no son decisiones previas. Requiere un esquema flexible, preparado para la innovación. La estructura es parte del orden.

Una visión alternativa de la estructura es considerada como una creación y articulación de espacio con sus alcances. La organización social está formada por espacios compartidos propios del grupo en conjunto. Hacen a la dinámica social porque ponen a los individuos a buscar equilibrios personales. Construir un espacio implica crear condiciones, objetivos y simbólicas para que algo ocurra. Los espacios se generan tanto en lo exterior como en el interior (interacción cotidiana). Uno de los elementos de los procesos políticos en la organización es la intención de ocupar espacios. Esto implica que el actor decide o controla siguiendo sus criterios, tiene “presencia” en la organización. Desde la visión política: el espacio no siempre coincide con la estructura. Los espacios mediante influencia personal, el control de los recursos, acuerdos y negociaciones, es decir, no basta con ocupar un cargo, sino que también cuente con los apoyos necesarios para tomar decisiones. Capítulo 7 La estructura tiene variables: 1. Formalización: Se refiere al grado en que las tareas están especificadas, definidas y escritas. Es un límite a la iniciativa individual. Son las tareas programables y funcionan en ambientes estables o previsibles. La formalización está siempre presente en la estructura. 2. Especialización: Las formas de dividir el trabajo, los recursos y la autoridad de la organización. Diferenciación vertical (nivel jerarquía) y horizontal (funciones y tareas). Surgen así las profesiones u ocupaciones en la organización que toman actividades específicas. La diversidad hace la complejidad de la organización, donde coexisten distintas ocupaciones que tiene sus propios recursos y tecnologías. 3. Centralización: Distribución del poder decisorio y nos muestra el grado de concentración en el grupo que se conduce. Hay decisiones no programables que deben ser tomadas por los niveles superiores. Una gran centralización puede generar demoras. Necesita buena información, y conocer los criterios para la decisión. Niveles de análisis: Visible-subyacente o Previsto-emergente

En la dimensión de lo social, la interacción cotidiana de los individuos lleva a la construcción de micro culturas, premisas, supuestos, etc. Esto ocurre en el plano de lo subyacente, pero influye en el modo de cumplir sus tareas. Existen 2 tipos de comunicaciones, la formal e informal. La informal altera la interacción entre grupos. La diferencia entre lo programado en el momento del diseño y la realidad emergente, no siempre son ignoradas. Es información que la dirección toma como señales de problemas no resueltos por la estructura. Lleva a un proceso de rediseño que trata de disminuir las brechas no deseadas por la organización. Las relaciones cotidianas ponen en marcha procesos opuestos que cuestionan la estructura Este cuestionamiento sirve para desplazar el diseño elegido como para complementarlo, y darle dinamismo a la estructura. Estrategias de diseño:  Adaptación: no es un accidente si no un proceso continuado y razonado que acompañan los cambios en las políticas internas y con el medio ambiente. Tipos de adaptación:  Estratégica  Entre estrategias y organización  Congruencia interna  Renovación: El diseño de la estructura tiene un sentido estabilizador, donde se establecen autoridades y definen funciones. Esta condición no siempre es congruente en un medio ambiente en constante cambio. Por crisis o competencias la estructura se deforma, desarticula y el efecto es que la estructura vigente ya no puede cumplir sus funciones. Entonces en esas circunstancias hablamos de una renovación o transformación de la estructura. Ocurre mas que un cambio técnico.

Capítulo 8 Las áreas funcionales 1. Dirección general: Refiere a las tareas de planear, conducir, efectuar el control de seguimiento de la gestión de las unidades operativas en la organización. El carácter “general” significa que se trata de decisiones referidas a temas puntuales. La función se ubica en el nivel más alto de la estructura. 2. Producción y operaciones: En esta área se incluyen las unidades y funciones que se relacionan en forma directa con la fabricación o prestación de productos o servicios finales y su comercialización. Hablamos de producción en el sentido de proceso de transformación. Son actividades básicas porque no pueden omitirse en el diseño. 3. Servicios y logística: Toman decisiones que permiten abastecer y darle continuidad de los procesos de producción. Son las unidades que se crean para prestar servicios a la producción o la comercialización o bien toda la organización. En esta área se incluyen actividades que sirvan al conjunto de la organización, como compras, finanzas o la administración de personal. 4. Información y control: Esta área de actividades se incluyen las unidades cuyas tareas principales son:

a) Diseñar un sistema de información b) Reunir, procesar y transmitir datos para brindarle a los sectores operarios. 5. Imagen y comunicaciones: Refiere a la actividad de crear y promover la imagen interna y externa de la organización. Tiene que ver con el diseño y el desarrollo de los aspectos simbólicos que permiten la identificación de la organización en su contexto. Capítulo 9 Los procesos pueden distinguirse como actividades recurrentes que analizan y dan continuidad a la organización, como un conjunto en marcha. No funcionan aislados, se conectan entre sí. Tipos de procesos organizacionales: 

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Político y de poder: Son las actividades a través de las cuales las partes definen propósitos generales que les permite unir sus esfuerzos en el marco de la organización. Conducción y decisión: Se refiere a la actividad de resolver problemas, plantear y elegir caminos, establecer preferencias, definir rutinas para la elección de cursos y acción en el futuro. De influencia y motivación: Refiere a las relaciones humanas. Son las actividades a través de las cuales se ejerce la autoridad, el liderazgo, el poder social y otras formas de relación reconocidas y aceptadas por los integrantes de las organizaciones. Este proceso no es lineal, puede generar resistencias o cuestionamientos. De comunicación o significación: Son las actividades que relacionan a los participantes a través del intercambio de información y la construcción de significados compartidos. Se utilizan códigos, signos, símbolos e imágenes que refieren a cosas que ocurren e ideas que se transmiten. Operaciones básicas: Son las actividades técnicas que tienen que ser con el abastecimiento, la elaboración y distribución de los productos y servicios de la organización. Evaluación y control: Son las tareas de fijar normas y condiciones para las operaciones, y verificar que los resultados y estados internos de la organización, se mantenga dentro d ellos valores planeados.

Los procesos tienen un sentido, actúan sobre la realidad externa en el marco de la racionalidad de la organización (sobrevivir, crecer, adaptarse, renovar) sus efectos dependen del conflicto de la acción y pueden volver en su contra (rechazo, resistencia). Capítulo 10 Proceso del cambio: lo planeado y lo emergente A. El modelo de lo mecánico: actualización en los programas No todas las organizaciones sociales tienen la misma posibilidad de enfrentar los cambios o la incertidumbre en su medio ambiente. Se diferencian por su capacidad de innovación y adaptación. Nos interesa profundizar sobre su diferente grado de preparación para el cambio. Hay un conjunto de factores: I. Los criterios de diseño en su estructura II. La calidad de sus decisiones y su comunicación.