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• Cristhian Murillo

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Lección 1:

Así que va a dirigir un proyecto ... En esta lección, aprenderemos en qué consiste un proyecto, las técnicas esenciales para dirigirlo, y cómo ser un buen director de proyectos. EL MARGEN ESPECIFICO DE TIEMPO

Los proyectos son sucesos temporales. En esto, difieren de los programas en curso, que obviamente tienen una fecha de inicio, pero no necesariamente una de finalización, por lo menos en un futuro inmediatamente previsible. Los proyectos pueden durar años o incluso décadas, como en el caso de los programas laborales públicos, de los programas de alimentación para los indigentes, o de los programas para enviar naves espaciales a otras galaxias. CONSEJO: Una gran parte del esfuerzo que dedican las personas al proyecto, y desde luego la utilización de los recursos, incluyendo los fondos. se destina a asegurar que el proyecto esté diseñado de modo que se alcance el desenlace deseado y que se complete tal y cómo estaba programado. UNA APROXIMACIÓN PROGRAMADA A LOS SUCESOS RELACIONADOS Los proyectos implican una serie de sucesos relacionados. Un suceso lleva al siguiente. A veces sucesos múltiples derivan de otros sucesos múltiples que se solapan en un intrincado diseño. De hecho, si los proyectos no implicaran sucesos múltiples, no serían proyectos. Serían tareas o series de tareas aisladas dispuestas según un patrón de secuencias determinado. TAREA O SUCESO : Una unidad de trabajo divisible y definible relacionada con un proyecto que puede incluir subtareas. DIRECTOR DE PROYECTO : Una persona que tiene la . . . responsabilidad de supervisar todos los aspectos de las actividades diarias para conseguir una meta, incluyendo la coordinación de la plantilla, la asignación de los recursos, la gestión del presupuesto, y la coordinación de los esfuerzos conjuntos para alcanzar un resultado específico deseado. UN DESENLACE DESEADO Al final de cada proyecto se sitúa la realización de alguna meta específica o de algún objetivo. No basta con asignarle un proyecto a alguien y decirle: "A ver qué puede hacer con esto". Los objetivos difusos darán lugar a desenlaces difusos. Un objetivo específico aumenta las posibilidades de lograr un desenlace específico.

EN LENGUAJE SENCILLO: Objetivo Un desenlace deseado; algo por lo que . merece la pena moverse; la meta de un proyecto; la razón por la que se empezó ese proyecto. LAS CARACTERíSTICAS EXCLUSIVAS Si le han asignado un tipo de proyecto en el que nunca antes había trabajado, independientemente de sus antecedentes y experiencia, se tratará de una tarea original y exclusiva para usted. Y aunque acabe de terminar algo parecido hace un mes, la nueva tarea seguirá siendo un proyecto original con sus propios desafíos. ¿Por qué? Porque a medida que pasa el tiempo, la sociedad cambia, la tecnología cambia y su lugar de trabajo cambia. LA PLANIFICACiÓN DE UN PROYECTO Cualquier proyecto gestionado eficazmente implica la planificación del mismo. Consiste en un documento fundamental que detalla lo que se quiere conseguir, el modo de conseguirlo, y los recursos necesarios para ello. En su libro Projects and Trends in the 1990s and the 21st Century, el autor, Jolyon Hallows, dice: "El documento básico de todo proyecto es el plan del proyecto. El proyecto vive, respira y cambia a medida que progresa o que fracasa". Los componentes básicos del proyecto, según Hallows, se muestran en la siguiente figura.

LA PUESTA EN MARCHA

Después de la preparación de un plan formal de proyecto, debe seguir la ejecución o la puesta en marcha del proyecto. Aquí empieza lo emocionante. Si trazar el plan del proyecto es un proceso algo árido, su puesta en marcha es todo lo contrario. Por primera vez su plan se llevará a la práctica. El plan será consultado como un mapa de ruta, asignando una tarea a la persona A, otra a la persona B, etc. Lo que antes sólo existía sobre un papel o un disquete, se corresponde ahora con una acción en el mundo real. Las personas están haciendo cosas según su plan.

EL CONTROL A partir del momento de la puesta en marcha, la principal tarea del director del proyecto consiste en evaluar el progreso. Este tema será ampliamente tratado en las Lecciones 6, 7, 9, y 11, por lo que aquí será suficiente con decir que un director de proyecto eficaz es aquél que examina continuamente lo que se ha hecho hasta la fecha, el modo en que encaja con el plan del proyecto, qué modificaciones deben ser hechas, y el camino a seguir. También debe tener en cuenta las trabas que puedan presentarse, el estado de ánimo y de motivación de los empleados y el control del presupuesto. LOS POSIBLES PARTICIPANTES EN EL PROYECTO Parte autorizante. Es quien inicia el proyecto (a menudo llamados, incorrectamente, patrocinadores). Accionista (stakeholder). Suele ser un gerente veterano, un empresario, un cliente, o cualquier otra persona implicada en el proyecto. Puede haber muchos accionistas en un proyecto. Director del trabajo. Es el responsable de la planificación de las actividades del proyecto y de responder a las demandas. Director administrativo. Se ocupa de los empleados, asegurándose de que actividades como la formación, vacaciones, y cualquier otra actividad planeada, se desarrollen según el calendario previsto. Director del proyecto. Inicia, sondea y planifica el trabajo y los recursos. Miembro del equipo. Es un empleado que lleva a cabo el trabajo que hay que gestionar. Experto en informática. Ayuda a instalar, poner en marcha y aplicar los programas informáticos. Jefe del proyecto. Supervisa a los directores de los proyectos.

LECCIÓN 2

Características de un buen director de proyecto UN ACTOR, NO UN ESPECTADOR Si le han asignado la tarea de dirigir un proyecto en su empresa, tenga en cuenta que seguramente ha sido elegido porque tiene las cualidades para ser un director de proyecto eficaz, (o bien porque no había nadie más disponible, con lo cual usted tuvo que hacerse cargo). En resumen, un director de proyecto es un actor activo, no un espectador pasivo. Como se vio en la Lección 1, "Así que va a dirigir un proyecto ... ", una gran parte de la responsabilidad del director del proyecto consiste en planificar trazando el mapa de las acciones a seguir, anticipando obstáculos y cortapisas, ajustando el desarrollo del proyecto, y determinando continuamente la distribución de los recursos humanos, tecnológicos o económicos.

LOS CAMBIOS CONSTANTES El denominador común de todos los directores de proyectos con éxito es la capacidad para desarrollar la actitud "cueste lo que cueste". Imagine que: • Varios de los miembros del equipo de su proyecto son separados del mismo para trabajar en alguna otra sección de su empresa. Tendrá que arreglárselas. • Se entera de que una parte esencial del equipamiento que necesita para desarrollar el proyecto llegará con dos semanas de retraso. Tendrá que improvisar. • Se da cuenta de que varias suposiciones clave que usted había hecho durante la planificación del proyecto y su puesta en marcha inicial, están completamente equivocadas. Tendrá que reajustarlas. • Cuando lleva un tercio del proyecto, surge una pequeña crisis doméstica. Tendrá que superarla. LOS PRINCIPIOS PARA GUIARLE SEA CONSCIENTE DE LO QUE ESTÁ HACIENDO. ESFUÉRCESE EN HACER UN BUEN TRABAJO AL PRINCIPIO. ANTICIPE LOS PROBLEMAS QUE INEVITABLEMENTE SURGIRÁN. IR MÁs ALLÁ DE LAS INTUICIONES INICIALES. SEA LO MÁS FLEXIBLE POSIBLE. SIETE MANERAS DE TRIUNFAR EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO -Aprender a utilizar eficazmente las herramientas de gestión. -Saber hacer y recibir críticas. -Ser receptivo a los nuevos procedimientos. -Gestionar adecuadamente el tiempo. -Ser eficaz al organizar reuniones. -Perfeccionar su capacidad de tomar decisiones -Conservar el sentido del humor.

SIETE MANERAS DE FRACASAR EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO

-No atender los asuntos de manera inmediata. -Reprogramar con excesiva frecuencia. -Contentarse con terminar a tiempo, pero descuidando la calidad. -Ejercer la microgestión más que la gestión. -Adaptarse a las nuevas herramientas con excesiva celeridad. -Supervisar la evolución del proyecto de manera ocasional.

LECCIÓN 3

¿Qué quiere usted conseguir? LIDERAR, y CONTROLAR LAS CRISIS Los directores de proyecto pueden ser de varios tipos, pero si hubiera que reducir a dos las características básicas de los gestores de proyectos, éstas serían: • La capacidad del director de proyecto para liderar un equipo. Depende en gran medida de las características personales y de las capacidades de gestor que posea el director del proyecto. • La capacidad del director de proyecto para controlar asuntos básicos relacionados con el proyecto. Viene determinada por el pasado del director, las habilidades que posea, y la experiencia que tenga en el control de estos asuntos y otros similares. LAS PREGUNTAS CLAVE ¿Comprendo

la justificación del proyecto? ¿Por qué se considera un proyecto importante? ¿Comprendo el trasfondo del proyecto? Es ¿Comprendo la política del proyecto? ¿Quién se beneficia del éxito de la finalización del proyecto? ¿Quién se sentirá orgulloso cuando se alcance el desenlace esperado? ¿Quién servirá de apoyo? ¿Quién opondrá resistencia? ¿Soy consciente de quiénes son los actores en el proyecto y de qué papel desempeñarán en el mismo? ¿Quién contribuirá con su esfuerzo y experiencia en el proyecto? ¿Quién será un mero espectador y quién será indiferente?

LAS TAREAS y LOS RESULTADOS Uno de los problemas recurrentes en relación con lo que se necesita conseguir, es de centrarse en exceso en las tareas que hay que realizar en lugar de en los resultados del proyecto. Los directores de proyecto que empiezan con demasiadas prisas pueden embelesarse con el sonido de campanas asociado a las tareas del proyecto en lugar de identificar los resultados deseados que se deberían alcanzar para el proyecto en su conjunto. El antídoto para esta trampa consiste

en tener la vista puesta en el final desde el principio: un método que asegura que todas las actividades del proyecto están relacionadas con el desenlace buscado. LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS Algunos clientes se quedaban atónitos ante esta pregunta; nunca se la habían hecho antes. Inevitablemente, las respuestas empezaban a surgir. Los clientes decían cosas como estas: • Si los gastos disminuyen en un 10 por ciento con respecto al año pasado. • Si conservar durante al menos dos años un porcentaje mayor de las personas recién contratadas en relación con el último grupo reclutado. • Si recibimos cinco consultas nuevas de los clientes por semana empezando desde ahora. • Si el 15 por ciento de las propuestas realizadas terminan en un contrato firmado, frente al 11 por ciento habitual.

LECCIÓN 4

El desarrollo del plan SIN SORPRESAS

Excepto para los proyectos que comienzan por sí solos, resulta tentador pensar que el aspecto más importante es el de lograr el desenlace deseado a tiempo y ajustándose a un presupuesto. Si esto es importante, hay algo que lo es todavía más. Al iniciar un proyecto, al implicarse en él, y al seguir adelante, debe asegurarse de no causar ninguna sorpresa a los jefes ni a cualquier otra persona que tenga algún interés en el desenlace de su proyecto. EL SANTO GRIAL y EL VELLOCINO DE ORO Estudiar con cuidado el ámbito del proyecto y desarrollar un plan eficaz reduce la posibilidad de que se produzcan sorpresas. Un buen plan es el del Santo Grial que le lleva al Vellocino de Oro (o el oro al final del arco iris, o cualquier otra metáfora que se le ocurra). Indica todo lo que puede determinarse hasta el momento presente, y lo que debe realizarse para completar el proyecto según el desenlace deseado. Proporciona claridad y dirección. Le ayuda a determinar si está en el lugar correcto y, si no es así, le ayuda a valorar lo que le costará llegar hasta ese lugar. UN VIAJE DE 1000 Kilómetros ••• Al desarrollar su plan, resulta claro que necesitará llevar a cabo el proyecto en 10 pasos, en 50 pasos, en 150 pasos, o más. Algunas personas llaman a cada paso tarea, aunque prefiero utilizar el término suceso, porque un paso no representa siempre Una tarea. A veces, cada paso representa simplemente algo que debe ocurrir. Las actividades subordinadas a los sucesos o a las tareas son las subtareas. Puede haber numerosas subtareas para cada tarea o suceso, y si quiere afinar de verdad, puede haber "subsubtareas".

¿USTED y Yo CONTRA EL MUNDO?

LA DIVISiÓN DEL TRABAJO FUNCIONAL

¿QUÉ DEBERIA SER ENTREGADO? Una lista de entregables. Uno de ellos podría ser un compendio de los demás. Un plan de seguro de calidad. Si su equipo tiene capacidad para diseñar algo que requiera especificaciones concretas (quizá algún nuevo procedimiento de ingeniería, producto o servicio), ¿de qué modo se asegurarán los niveles de calidad necesarios? Una programación. Una programación de tareas puede ser un entregable, sobre todo si su proyecto consta de múltiples fases y usted se encuentra en la primera fase, o en los preliminares de esa primera fase. En ese momento, se sobreentiende que a medida que profundice en el proyecto tendrá un conocimiento más exacto de lo que se puede entregar y cuándo, con lo cual la programación misma puede constituir un primer entregable. El presupuesto global, las estimaciones, su plan de trabajo, el análisis de los gastos de beneficios, y cualquier otra documentación pueden considerarse como un entregable HERRAMIENTAS DE APOYO Sin duda alguna, cuando prepare su plan tendrá muchos momentos de arranque y de parada, de empezar de nuevo, de cambiar de rumbo, y de cambio de ideas. Si tiene la suerte de tener una pizarra donde escribir sus pensamientos, que luego serán almacenados en el disco duro para ser impresos con posterioridad, sabrá que dispone de una valiosa herramienta.

LECCIÓN 5

El montaje del plan EL CAMINO MÁS DURO PARA CONCRETAR LA División DEL TRABAJO Antes de que un proyecto le sea asignado, una persona con autoridad (o un comité) habrá determinado lo que se necesita llevar a cabo. Habrá distribuido los recursos destinados al proyecto, Como mínimo, esto incluirá los gastos de sus honorarios. También puede que hayan distribuido, de manera formal o informal, las tareas, el equipamiento, y los recursos humanos.

¿EL HUEVO O LA GALLINA? La preparación de la división del trabajo y el inicio verdadero del proyecto es un asunto de huevo o gallina. Por ejemplo, muchos expertos aconsejan que primero se determinen los recursos humanos antes de seguir con la división del trabajo. Según este enfoque, lo primero es distribuir al personal, y después vendrá el presupuesto. ¿ES LA PLANIFICACIÓN UNA TAREA EN SI MISMA? Otro asunto de huevo o gallina es el de determinar si la planificación en sí misma representa una tarea a incluir en la división del trabajo. Los expertos argumentan que en el caso específico de los proyectos grandes, la planificación puede representar una parte de los sucesos o tareas, o incluso su tareas. La planificación puede incluso constituir una fase del proyecto. Por ejemplo, según lo que se pretenda lograr, el desenlace de la Fase I puede ser el desarrollo de un plan que sea crucial para la ejecución de la Fase 11. Los RECURSOS INTERNOS FRENTE A LOS EXTERNOS Por muy laborioso que parezca, la elaboración de una división del trabajo es relativamente sencilla cuando todos los recursos son internos (la plantilla, los equipos, y cualquier otro componente de apoyo). ¿Qué ocurre cuando depende de recursos externos, como proveedores externos, consultores, plantilla a tiempo parcial o suplementaria, elementos alquilados o prestados, y equipos alquilados o prestados? En este caso el trabajo es más complicado.

AYUDAR A SUS EMPLEADOS CUANDO SE HAYA TERMINADO El director de proyecto que pasa por alto las preocupaciones de sus empleados (se estarán preguntando acerca de su futuro inmediato), notará que, a medida que el proyecto llega a su finalización, los miembros del equipo empezarán a perder interés o a mostrar señales de pérdida de lealtad. ¿QUÉ TIPO DE TAREAS INCLUYE LA División DEL TRABAJO? Tareas paralelas Dos o mástareas que pueden llevarse o"." a cabo al mismo tiempo. Esto no implica que tengan las mismas fechas de inicio y de terminación.

MANTENER LA VISTA PUESTA EN EL CONJUNTO El reto de elaborar una división del trabajo eficaz se asemeja en muchos sentidos a enfrentarse a una serie de contratiempos. Por ejemplo: • Recursos humanos limitados. • Presupuesto'limitado. • Equipamientos y recursos de organización limitados. • Elementos fundamentales para el proyecto que no llegan a tiempo. • Entregables que se han preparado a tiempo y que pueden retrasarse debido a que algún comité deba darles el visto bueno. EL CONJUNTO FRENTE AL SIN Fin DE DETALLES ínfimos En el proceso de elaboración de una división del trabajo que sea coherente, puede correr el riesgo de ir demasiado lejos. Tal y como se dijo en la Lección 3, "¿Qué quiere usted conseguir?", muchos directores de proyectos han cometido el desafortunado error de programar demasiadas tareas. Cuando se dividen las tareas en muchas subtareas, la división del trabajo puede convertirse en algo más restrictivo que útil.

DE LA Planificación AL SEGUIMIENTO: Mantener un registro del desarrollo del proyecto, anotando cualquier variación respecto a lo planificado. • Modificar la descripción de las tareas según las necesidades a medida que progrese el proyecto. Hay que actuar inmediatamente para corregir una tarea si el proyecto se desvía del camino trazado, manteniéndose dentro de los límites de tiempo y presupuesto. • Trabajar con los miembros del equipo, ensalzando su responsabilidad, construyendo un ambiente de equipo, ofreciendo críticas y alabanzas, y asimilando sus reacciones. • Controlar el ámbito del proyecto, lo que incluye asegurarse de que se emplean los recursos necesarios para realizar tareas y subtareas según el plan. • Asegurarse de superar eficazmente los obstáculos y de no acabar ganando más batallas a costa de perder la guerra. A veces se emplean demasiados esfuerzos por un lado, lo que le deja debilitado por otro. • Mantener buenas relaciones con los jefes y con los accionistas, manteniéndoles informados, evitándoles sorpresas y asimilando sus reacciones.

LECCIÓN 6

Prestar atención al presupuesto EL DINERO TODAVIA NO CRECE EN LOS ÁRBOLES Una de sus principales responsabilidades como director de proyecto es la de controlar estrechamente el presupuesto. Su empresa (o quienquiera que financie el proyecto) disfruta con el hecho de que se sobrepase el presupuesto tanto como si le abriesen en canal. LA EXPERIENCIA RECOMPENSA Su grado de experiencia como director de proyecto tiene un papel fundamental en su capacidad para comprender el verdadero coste económico del proyecto. Por ejemplo, un trabajador altamente cualificado será capaz de hacer maravillas sin necesidad de un equipamiento puntero, mientras que un trabajador medio será menos productivo en la misma situación. Los MODELOS TRADICIONALES EN LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS Muchas industrias ya tienen codificados los gastos asociados a diversos trabajos. Los impresores tienen hojas de gastos estimados de elaboración. Cuando se realiza el presupuesto, se tienen en cuenta los elementos requeridos por el cliente y, rápidamente, se hace una estimación del gasto. Con todas las variables implicadas en la estimación de los costes de impresión, la persona que elabora el presupuesto puede acabar subestimando el coste verdadero, con lo que disminuirán sus beneficios. LAS MEDIDAS HABITUALES PRESUPUESTAR DE ARRIBA ABAJO

Cuando se emplea este enfoque, el director del proyecto sondea a las personas con autoridad, a los accionistas y a los superiores de nivel medio. También lleva a cabo una búsqueda masiva de antiguos proyectos que sean similares al actual. Por último, recopila los gastos asociados a cada fase (en el caso de que el proyecto esté dividido en fases), sucesos o tareas específicas, o incluso subtareas. PRESUPUESTAR DE ABAJO ARRIBA

Tal y como su nombre indica, este enfoque presupuestario sigue el camino inverso. Tras elaborar una división del trabajo, el director de proyecto se reúne con los empleados para estimar el presupuesto requerido para cada tarea y subtarea incluidas en el proyecto. De hecho, el director de proyecto supervisa a los empleados regularmente, una vez que empiece el proyecto, para seguir elaborando el presupuesto de abajo arriba, que luego deberá someter a la aprobación de los superiores. El director de proyecto se mantiene alerta ante los cambios día a día (o semanalmente) y entre una tarea y otra. PRESUPUESTAR DE ARRIBA ABAJO y DE ABAJO ARRIBA

Quizá el enfoque más eficaz combina las dos técnicas de elaboración de presupuestos vistas hasta ahora. Requiere reunir todos los datos de los altos ejecutivos y solicitar la contribución de los directores y los trabajadores del proyecto para poder ajustar las estimaciones.

LOS PROBLEMAS PRESUPUESTARIOS SISTEMÁTICOS Habrá una variedad de gastos de desarrollo del sistema (definición de las necesidades del sistema, el diseño del sistema, el diseño de la infraestructura, la codificación, las pruebas, la integración, documentación, equipo de formación, gastos de consultoría, licencias, y honorarios). • Quizá tenga también gastos de plantilla para identificar, configurar, comprar material, gastos de instalación, y gastos de mantenimiento. También puede haber gastos equivalentes a los de la plantilla para la adquisición de software . • Puede que haya que incluir los desplazamientos de los empleados, transporte, gastos de alojamiento y comidas, gastos de salas de conferencia y material, gastos de los servicios de hostelería, etc. • Otros gastos son los relacionados con la gestión de alto nivel, los derivados de los vendedores externos, y de los clientes y compradores que asisten a las presentaciones. • Puede que haya gastos asociados a las pruebas y al perfeccionamiento del producto, al mantenimiento, mejoras, y supervisión, y a la recopilación de datos.

LECCIÓN 7 :h.

Los gráficos de Gantt LA REPRESENTACIÓN DE LA EVOLUCIÓN El gráfico de Gantt, que recibe su nombre de Henry L. Gantt, se utilizó por primera vez, durante la Primera Guerra Mundial, en el Departamento de Guerra de los Estados Unidos, en Aberde en, Maryland. Aunque ha transcurrido casi un siglo desde entonces, el gráfico de Gantt sigue siendo reconocido como una herramienta útil y fundamental para los directores de proyectos en general. Un gráfico de Gantt le permite tener una visión del punto inicial y del punto final de cada tarea y subtarea .

LAS VARIACIONES SOBRE EL MISMO TEMA La codificación de la parte inferior del gráfico indica los progresos críticos y los no críticos relacionados, así como la gestión de los sucesos críticos. • El momento de inicio y de finalización programado para la duración de las tareas se señala mediante triángulos sólidos que apuntan hacia abajo y que surgen de los extremos de las barras de progreso. • Los hitos se señalan con rombos oscuros. • Se pueden añadir más detalles utilizando otros tipos de líneas y símbolos.

LOS DETALLES DE LA OFERTA DESCRITA Cuanto mayor sea el número de tareas implicadas en su proyecto y cuanto más importante sea la secuencia entre tareas, mayor será su tendencia a adornar el gráfico de Gantt. El gráfico que se muestra a continuación contiene algunas columnas añadidas de gran utilidad. • La columna 3 (duración) indica los días que se han planificado para la duración de cada tarea.

LECCIÓN 8

Los gráficos PERT/CPM Los PROYECTOS SE PUEDEN COMPLICAR Las complicaciones surgen con mayor frecuencia de la que nos gustaría. Tomemos el caso de la gestión de un equipo de dos o tres personas. Si se tratara de usted y de otra persona, sólo habría una conexión entre ambos. Si hay tres personas en un proyecto, habrá tres conexiones. Una conexión se establecerá entre usted y la persona A, otra entre usted y la persona B, y otra entre las personas A y B (véase la figura a continuación). Si las cosas fueran siempre tan sencillas ...

INTRODUCCIÓN AL PERT y AL CPM El Programa de Evaluación y Revisión Técnica (PERT), al que nos referiremos a menudo, proporciona un grado de control que resulta esencial para muchos proyectos. Utilizando el PERT, un director de proyecto puede identificar una tarea o serie de tareas que representen una secuencia definida que sea crucial para el éxito del proyecto. EL CAMINO MAS CORTO

Por definición, la ruta crítica representa siempre el camino por el que se tarda más en acabar. Así pues, la ruta crítica no deja lugar a la flexibilidad. Los retrasos producidos a lo largo de la ruta crítica afectan al proyecto entero.

¿QUÉ OCURRIRIA SI CAMBIARAN LAS COSAS? Si por casualidad Bill terminase la tarea 2, "preparación de bebidas" en menos de treinta minutos y Erika terminara su trabajo según el programa, se podría reducir hasta en seis minutos el tiempo del conjunto de la ruta crítica del proyecto. Si Erika comienza en el momento más temprano, trabaja con agilidad, y termina según el tiempo previsto, lo lógico es pensar que podría ayudar a Bill en alguna de las subtareas que llevan a la finalización con éxito de la tarea 2. Podría ahorrar unos cuantos minutos del tiempo total del proyecto. LA NECESIDAD DE RAPIDEZ A lo largo de la ruta crítica, se supone que al añadir más recursos se acortará el tiempo total. Si un amigo ayuda a Bill y a Erika a cargar el coche, se pueden ahorrar un minuto. Éste no es un ejemplo notable, pero piense en el efecto que producirá la ayuda de una persona en una

mudanza. La inclusión de otro trabajador proporciona grandes ahorros de tiempo, sobre todo a la hora de acarrear objetos pesados, o con formas extrañas, que una sola persona no podría manejar.

Yo y MIS FLECHAS Una variación muy útil de la descripción de la red PERT/CPM es la llamada red PERT/CPM de actividad sobre flechas. Se muestra en la siguiente figura.

LECCIÓN 9

El informe de los resultados MAYOR NÚMERO DE CANALES DE COMUNICACIÓN, MENOR ACCESIBILIDAD En la era de Internet, de Intranet, del correo electrónico, de los buscapersonas, de los faxes, de los teléfonos móviles, y de todo lo que nos espera, se podría pensar que es más fácil comunicar los progresos en la evolución del proyecto hoy en día de lo que lo era antiguamente. Sin embargo, ocurre justo lo contrario. El número creciente de vehículos de comunicación ha producido una mayor dificultad para conseguir tiempo y atención por parte de aquellas personas a las que hay que informar, incluso si están esperando su informe. ¿Parece una paradoja? LAS REUNIONES INFORMALES CARA A CARA Las mismas normas son aplicables a las reuniones informales cara a cara. Sea breve, conciso y acabe cuanto antes. No intente acorralar a nadie en la cafetería, el pasillo, el baño o en cualquier otro lugar informal, a no ser que se hayan establecido previamente normativas para este tipo de intercambios. Necesita pillar a las personas cuando estén sentadas, Es en ese momento cuando pueden tomar notas, contestar al teléfono manejar el ratón de la computadora. Cuando alguien se encuentra de pie, este tipo de actividades no resultan tan viables. EL CONTAGO TELEFÓNICO

¿Por qué es tan importante una programación? Los estudios demuestran que la probabilidad de llegar hasta alguien a quien haya llamado sin previo aviso, es inferior al 28 por ciento. Si al final termina hablando con una máquina, aquí hay algunos consejos para ser lo más eficaz posible en esas circunstancias: • Intente dejar un mensaje cuya duración sea de entre 35 y 55 segundos_ Si es demasiado corto, el receptor le quitará importancia al contenido, a no ser que el mensaje diga algo así como: "¡Salga del edificio, está a punto de estallar!" • Un mensaje que dure más de 55 ó 60 segundos es probable que desespere al receptor, quien sin duda lleva todo el día recibiendo mensajes. • Hable de manera concisa. Cuando deje su número de teléfono, hágalo a una velocidad a la que pueda ser copiado a la primera. Una buena forma de conseguirlo consiste en escribir imaginariamente su número de teléfono al tiempo que lo dicta. EL CORREO ELEGRÓNICO

El correo electrónico se está convirtiendo en un instrumento cada vez más poderoso con cada nueva versión lanzada al mercado. Los programas más populares, como Outlook Express, Netscape, Eudora y Claris, ofrecen todo tipo de opciones, beneficios y posibilidades. Si usted cree que está justificada una conversación cara a cara o por teléfono, siga adelante.

los FAXES, LOS MEMOS y LAS NOTAS INFORMALES Hoy en día, una nota escrita recibe a veces más atención que un mensaje en el buzón de voz y que el correo electrónico. Además, no subestime el impacto de una nota manuscrita y amigable que diga algo tan sencillo como: "Buen trabajo con la tarea 2: tenga prevista su finalización para mañana por la tarde y pase tranquilamente a la tarea 3."

los DOCUMENTOS FORMALMENTE ELABORADOS Cuando escribe una carta para ser entregada a mano, por fax, por caneo electrónico o por mensajero, no se olvide de haber leído y corregido antes la carta. Esto es especial ente importante si el contenido está relacionado con alcanzar un hito del proyecto. Sin duda alguna, el documento será leído por varias personas, será copiado, y puede que incluso lo vean los accionistas. Cualquier error tipográfico o gramatical que usted no haya visto, aunque sea pequeño y no afecte a la comprensión del texto, puede hacerle perder parte de su credibilidad. LA Teleconferencia

La teleconferencia se puede utilizar entre usted, su plantilla, y aquéllos a quienes esté informando, o simplemente para informar usted sólo a los demás. Los receptores escuchan a través de una especie de altavoz. Por tanto, sus palabras deben ser lo más claras y concisas posibles. LAS PRESENTACIONES BASADAS EN LA WEB

Según la dinámica de su situación, puede completar algunos aspectos de su presentación a través de las páginas Web. De nuevo, la palabra clave es brevedad. Resulta mucho más fácil llenar su presentación de colores llamativos y efectos audiovisuales en una página Web, que resaltar la totalidad del mensaje que quiera entregar. AQUELLAS "BALAS DORADAS

Con demasiada frecuencia, los directores de proyectos se comunican en exceso. Emplean demasiado tiempo con palabrerías, y muy poco yendo al grano. Antes de preparar un informe y su presentación a los accionistas, tenga en cuenta lo siguiente: • ¿El mensaje tendrá un gran impacto? ¿Cuál será su efecto? ¿Habrá quien malinterprete lo que usted diga? ¿Ha sido usted lo más claro posible? • Tenga en cuenta a quién va dirigida la presentación, incluyendo a los receptores, a cualquiera que esté presente la primera vez que realice la presentación, y a cualquier otra persona que pueda recibir el mensaje más adelante .

LECCIÓN 10

La elección del software para la gestión de proyectos CON UN MOVIMIENTO DEL RATÓN El software para la gestión de proyectos está disponible en muchos precios, ofreciendo una gran variedad de funciones. Se puede emplear un software para planificar, iniciar, hacer un seguimiento o supervisar su progreso. Se pueden elaborar informes, imprimir gráficos y, con un simple movimiento del ratón, enviar por correo electrónico casi cualquier parte del proyecto a los miembros del equipo, al gerente o a los accionistas. CONSERVAR LO BUENO El software para la gestión de proyectos pasó de ser caro y tosco a ser más económico y altamente funcional, y de ahí a más barato todavía pero muy lioso. El lanzamiento del Gestor de Proyectos Harvard en 983, supuso un gran avance en el software para la gestión de proyectos. Se centraba principalmente en los presupuestos, programación, y gestión de recursos de los proyectos. Con el programa Gestor de Proyectos Harvard, se podían elaborar gráficos de Gantt, gráficos PERT/CPM y una gran variedad de tablas y gráficos. Se consideraba como un paquete integrado de planificación y control, y se vendía por un precio inferior al 30 por ciento en relación con el de sus predecesores menos funcionales. ¿DE QUIÉN ES LA ELECCIÓN? ¿Qué tipo de software se puede elegir? Una de las reglas a la hora de elegir el software para la gestión de proyectos es elegir un modelo que sea popular y bien conocido. El precio será seguramente muy competitivo, las personas de su entorno habrán oído hablar del fabricante o del programa, y usted no tendrá que desperdiciar mucho tiempo justificando su elección. • ¿Quién debería aprender a manejarlo? Si usted es el único responsable de aprender a manejar el software, necesita incluir en su presupuesto el gasto de tiempo y de dinero que ello implicará, ya que le llevará tiempo aprender a manejar el programa, y su tiempo tiene un precio. ¿CUÁL ES SU DESEO? Suponiendo que en su empresa no pueda disponer de alguien que se ocupe del grueso de las actividades de la gestión del proyecto, y suponiendo que aún no se haya elegido ningún programa en concreto, ¿cuál sería su criterio de selección? EL SOFTWARE ESPECIFICO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS Existe una gran competencia entre los fabricantes de software para la gestión de proyectos. Los principales fabricantes son: Plan View, Inc., Primavera, Microsoft, Dekker Welcome, y Artemus, (una visión general del software para la gestión de proyectos se verá en la siguiente lección). También hay programas de gama más baja que le ayudarán a elaborar planes, informes de proyectos y gráficos básicos, que no exigen tanto tiempo de aprendizaje. Los productos como Quick Gantt, Milestone Simplicity y Project Vision, se venden por menos de 5.000 pesetas, y están disponibles tanto en tiendas especializadas como en grandes superficies.

LA UTILIZACIÓN DEL SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS Al principio, los usuarios más modestos no utilizarán el software para la gestión de proyectos del mismo modo en el que lo harán los usuarios más avezados. Sin embargo, existen distintos niveles de utilización: - Informes. - Seguimiento. - ¿Qué pasaría si el software para la gestión de proyectos está dedicado a la identificación del impacto de recursos ya barajados, a cambiar el orden de las subtareas o a cambiar las dependencias de las tareas? - Control de gastos. - Cronometraje. LAS LISTAS y LAS ELECCIONES

Resulta difícil generalizar respecto al tipo de software que necesitan los distintos niveles de usuarios. A continuación, se citan algunos criterios básicos que merece la pena tener en cuenta: • Facilidad de manejo • Capacidad para la elaboración de gráficos. • Generadores de calendarios • Interfaces • Elaboración de informes. ELABORAR UNA LISTA y REVISARLA Dos VECES

Tras haber desarrollado su propio criterio de selección teniendo en cuenta todos los aspectos de su proyecto, y considerando las características, beneficios, y aspectos a tratar con cada fabricante, dedíquese a un ejercicio útil: decida y anote en una hoja de papel aquello que necesita tener, aquello que sería bonito tener y aquello que no necesita pero que aceptaría si se lo ofreciesen.

LECCIÓN 11

Una muestra de los programas más populares LAS NOVEDADES DE AYER A medida que pasan los días, cualquier análisis sobre un programa de software habrá envejecido y será pronto obsoleto. En consecuencia; los estudios y revisiones de los productos que se citan en este libro sirven únicamente de ejemplo. Las ciento cincuenta y nueve personas que respondieron citaron setenta y nueve herramientas diferentes de gestión de proyectos que estaban utilizando en ese momento o que habían utilizado en los últimos tres años. Tres cuartas partes de los encuestados citaron las diez herramientas punteras entre las setenta y nueve mencionadas. Estas diez helTamientas punteras fueron, por orden: 1. Microsoft Project 2. Primavera Project Planner 3. Microsoft Excel 4. Project Workbench 5. Time Line 6. Primavera SureTrak 7. CA-Superproject 8. Project Scheduler 9. Artemis Prestige 10. FasTracs ARMADO y ONLlNE Volvamos al momento actual, en el que un número creciente de directores de proyecto disponen de un componente que les permite conectarse online. La potencia y la capacidad de dichos programas es impresionante. A continuación, se citan algunos ejemplos de lo que está disponible hoy en día, según las informaciones de los fabricantes. PLANVIEW Plan View proporciona un software en el entorno Windows para gerentes, empleados y otras personas de la empresa, al igual que para socios, vendedores, y proveedores de servicios. El software ayuda a gestionar los proyectos y otros trabajos, poner al día la información del empleado y gestionar a los empleados. • Un portal Web personalizado • Autoadministración por parte de la plantilla • Herramienta de ayuda para la ruta crítica • Ayuda para la elaboración del proyecto • Evaluación de la capacidad de la fuerza de trabajo • Seguimiento integrado de los gastos y del tiempo empleado • Modelo de entrega del proyecto

DEKKER

El software para la gestión de proyectos Dekker TRAKKER ofrece muchos aspectos destacados, como la integración con Oracle y el servidor SQL para un completo control de la empresa, y una interfaz humana que simplifica la entrada de datos a través de hojas desplegables. El software también sirve para lo siguiente: • Proporciona la capacidad de utilizar Microsoft Access para las necesidades de grupos de trabajo y de datos externos. • Aumenta el rendimiento del sistema. • Proporciona gráficos de barras en tres dimensiones, definidos por el usuario. • Proporciona barras de colores e hitos configurables. • Permite el trazado de curvas destacadas. • Permite cálculos en tiempo real. • Ofrece la visualización en pantalla de gráficos de Gantt y ABe. PRIMAVERA

Primavera SureTrak Project Manager reconoce las necesidades del equipo del proyecto, y permite constantes actualizaciones y comunicaciones dentro del mismo. Primavera promocionó su SureTrak mediante anuncios en la red sobre las características que permitían a los usuarios guardar los proyectos y los informes en formato HTML. El Web Publishing Wizard se encarga de agrupar y ordenar los informes HTML de todos los proyectos en un sitio Web fácilmente accesible para todos los miembros del equipo. OTROS PRODUCTOS PRIMAVERA

Con P3e, usted puede gestionar el desarrollo completo de su proyecto. P3e es una solución total para la gestión de proyectos, que abarca todos los aspectos del desenrollo del mismo. Combina todas las capacidades s de la gestión de proyectos que requieren los directores de proyectos. Basándose en costes, programaciones y umbrales de valor adquirido, o de varianzas, P3e proporciona automáticamente una salida cuando los elementos del proyecto sobrepasan los umbrales. Los directores de proyectos pueden priorizar determinadas soluciones y conseguir que P3e envíe correos electrónicos que alerten a las partes responsables, para asegurarse una rápida resolución. WELCOM

Welcom ofrece una "gestión de proyectos para un mundo cambiante". Welcom es un distribuidor global de software para la gestión de proyectos, que proporcionan herramientas punteras a las empresas de todo el mundo. La línea de productos Welcom incluye software versátil y totalmente integrado para la gestión de proyectos, tanto interna como global. MICROSOFT

El mejor modo de gestionar sus proyectos es teniendo la información que necesita delante de usted. Microsoft Project 2000 le proporciona esa información a través de herramientas flexibles para la organización, visualización y análisis de los datos del proyecto, y permite a los miembros de su equipo la actualización de su estado a través de la Web; otro modo de conseguir que Internet de los negocios trabaje para usted.

PROJECT KICKSTART

Project KickStart es una herramienta de planificación poderosa y fácil de utilizar, que le ayuda a diseñar, organizar y programar cualquier proyecto. Project KickStart consiste en un proceso de planificación en ocho etapas que centra su atención en la estructura del proyecto, las metas, los recursos, los riesgos y los asuntos estratégicos críticos para el éxito del proyecto. Su plan estará listo en treinta minutos.

LECCIÓN 12

Muchos jefes, muchos proyectos, muchos dolores de cabeza LA PARTICIPACIÓN EN MÁS DE UN PROYECTO A LA VEZ En ocasiones a usted se le pide que se encargue de esto y de lo otro. La gestión simultánea de más de un proyecto es más complicada que la de un sólo proyecto, pero no es imposible. Hay gente que lo está haciendo todo el tiempo, y con unas cuantas observaciones y aportaciones puede llegar a convertirse en un experto. LA COMPLEJIDAD SE DA Imagine que no se le asigne oficialmente la tarea de dirigir dos proyectos a la vez, o de tener dos proyectos que se solapen en un mismo intervalo de tiempo. Sigue siendo probable que termine enfrentándose a aspectos generales relacionados con la gestión de prioridades múltiples. Si es así, usted no está solo. Un número creciente de profesionales parecen verse afectados por este mismo fenómeno. LA COMPLEJIDAD SE DA En muchas empresas, se puede encontrar toda una serie de proyectos de tamaño pequeño a mediano con diferentes momentos de inicio y de finalización a lo largo del año. Con frecuencia, algunos de estos proyectos no son lo suficientemente grandes o complicados como para necesitar un director a jornada completa. En estos casos, alguien debe gestionar el proyecto al mismo tiempo que se dedica a su tarea principal en otro departamento de la empresa. LA EXTRAVAGANCIA NO ES NECESARIA El método de Al puede parecer extravagante. Después de todo, hay que disponer del espacio suficiente para montar dos despachos y disponer de los recursos necesarios para equiparlos adecuadamente para los proyectos de los que haya que ocuparse. Aún así, la mayoría de las personas puede hacer algo parecido. ¿Quién no tiene algún equipamiento de oficina duplicado? Casi todo el mundo tiene lugar suficiente para obtener un poco de espacio adicional; quizá no en un lugar físicamente separado, pero sí en alguna parte de su oficina, empresa, hogar, residencia veraniega o cualquier otro espacio físico del que disponga. EL ARTE DE INFORMAR A MÁS DE UN JEFE A LA VEZ Las relaciones con los superiores en el caso de tener varios jefes, deben ser manejadas con delicadeza. Al fin y al cabo, según el tipo de empresa, los jefes pueden:

• Tener poder para despedirle con un simple aviso y sin tená que consultarlo con nadie más. • Emitir informes sobre su actividad que influyan significativamente en sus posibilidades de ascenso en la empresa. • Definir sus responsabilidades laborales. De hecho, puede que hayan elaborado personalmente la descripción de su trabajo. • Programar sus actividades laborales. En este sentido, su jefe puede tener el control sobre cada una de las horas que usted pasa en el despacho, sobre el trabajo que esté realizando, sobre la rapidez con la que trabaja y sobre los recursos que le han sido suministrados. • Influir sobre los beneficios que usted reciba. TRABAJOADICTOS EN ALQUILER ¿Qué se puede hacer ante una situación en la que se le pida abiertamente que haga demasiado, que se sobrecargue de trabajo, y que se quede más horas de la cuenta? En esos casos, su capacidad para reafirmarse será muy valiosa. No SEA APOCADO A continuación, se citan unas frases, algunas suaves y otras más fuertes, que podría necesitar en determinadas circunstancias: o "Actualmente estoy plenamente dedicado en cuerpo y alma al proyecto A , y si acepto un nuevo encargo, no sólo no podré darle lo mejor de mí mismo, sino que los otros asuntos de los que me ocupo se verán afectados negativamente." o "Vaya solicitar que no me asignen el proyecto D si no le importa. Llevo meses trabajando muy duro, y si no recupero un poco de equilibrio personal, estaré comprometiendo seriamente mi salud." o "¿No hay nadie más que pueda ocuparse del proyecto ahora mismo? Necesito dedicarle más atención al trabajo que ya estoy realizando." o Ojalá pudiese, pero estoy echando el resto en el proyecto A, y no podré ocuparme de nada más." REAFIRMARSE ANTE SITUACIONES EXTREMAS

Imagine que a pesar de sus protestas, sus jefes le siguen cargando con trabajo y responsabilidades. A pesar de su eficacia e insistencia en mantenerse firme, parece que cada vez tiene más tareas y proyectos de los que ocuparse.

LECCION 13

Un proyecto de construcción AYUDAR A LOS CONSTRUCTORES A SER MÁS EFICACES Bob trabaja para una gran empresa constructora metropolitana que controla entre veinte y cuarenta proyectos al año, que abarcan desde la construcción de viviendas nuevas, edificios de oficinas y aparcamientos, hasta proyectos de trabajo públicos. Cada proyecto es liderado por un aparejador de proyecto, que cuenta con varios ayudantes y con de cinco a veinticinco Obreros que llevan a cabo el trabajo pesado. ASIGNÉMOSLO A UN DIRECTOR DE PROYECTOS Bob fue puesto a cargo de un proyecto, autorizado directamente por el dueño, para establecer las causas por las que la empresa tenía una tasa de rotación de cuadrillas por encima de lo normal, y para desarrollar una estrategia que disminuyese esta tasa de rotación a los niveles estándar del sector dentro de la región. EL ANÁLISIS DE DESPACHO FRENTE A LA OBSERVACIÓN SOBRE EL TERRENO Tras la tercera visita a una obra, Bob pensaba que había conseguido un avance, pero primero quería confirmar sus hallazgos, y siguió con su calendario de visitas. La primera observación fue que los capataces eran casi todos varones blancos y de habla inglesa (lo cual no le sorprendió), mientras que, con el paso de los años, había cada vez más extranjeros entre las cuadrillas de obreros. LA TORRE DE BABEL Tras profundizar a lo largo del proyecto, Bob se dio cuenta de que el pequeño aumento en la tasa de rotación se debía en parte a la falta de capacidad de los capataces para comunicarse directamente con los miembros de la cuadrilla.

LECCIÓN 14

Aprender de su experiencia LA VIDA ES APRENDIZAJE, AL IGUAL QUE LOS PROYECTOS Tanto si se presentó voluntario para dirigir su proyecto actual como si le fue asignado, tanto si se muestra ansioso por ir a trabajar cada mañana como si lo odia, es muy importante que tenga presente su meta como director de proyectos. Gestionar un proyecto, y gestionarlo bien, lleva por sistema a otras cosas. Esto incluye gestionar proyectos de mayor envergadura, ser ascendido a supervisor, gerente o jefe de departamento o, recibir aumentos de sueldo en las pagas, bonificaciones y otros tipos de gratificaciones. EL DOMINIO DEL SOFTWARE El software para la dirección de proyectos, tratado en la Lección 10, "La elección del software para la gestión de proyectos", y en la Lección 11, "Una muestra de los programas más populares", se aplica en muchos otros campos aparte del proyecto que tenga entre manos. Cualesquiera que sean las habilidades para el manejo del software que haya desarrollado en este proyecto, le servirán para proyectos futuros, tanto para los de su empresa como para los que usted decida emprender individualmente. En casa, puede que descubra la posibilidad de utilizar todo lo que ha aprendido en su trabajo para lo siguiente: • El mantenimiento de un gran nivel de control sobre los gastos domésticos. • El diseño de la estrategia que debe seguir para poder jubilarse a la edad elegida para ello. • La coordinación de los planes de viaje personales como nunca antes lo había hecho. • El trazado de un plan que permitirá que sus hijos hagan la carrera deseada. MANTENGA LOS OJOS ABIERTOS La forma como se empiezan los proyectos en su empresa, por quién, cuándo y con qué objetivos, dicen mucho sobre el funcionamiento de esa empresa. ¿Los proyectos suelen empezarse ante una fecha límite o debido a presiones de competencia, o representan iniciativas para la atención al cliente, llevadas a cabo por la empresa para mejorar el proyecto o los servicios ofrecidos en su conjunto, aunque no exista una presión directa que obligue a mejorar? Las empresas con visión de futuro siempre trabajan según el segundo supuesto. LA PREPARACIÓN PARA EL SIGUIENTE PROYECTO Dado que la ejecución eficaz de un proyecto conducirá indudablemente a otro, ¿qué está haciendo usted para mejorar su capacidad y su disponibilidad para encargarse de nuevos proyectos? Por ejemplo: • ¿Está usted llevando un registro de ideas clave para proyectos en su computadora o agenda electrónica? • ¿Está usted tomando nota de las capacidades y técnicas de los empleados que han contribuido de algún modo al éxito del proyecto? • ¿Está usted recopilando un fichero de recursos de libros, material audiovisual, software, sitios Web, empresas de apoyo y cualquier otra cosa que pueda ser de utilidad en proyectos futuros?

• ¿Está usted estableciendo relaciones con vendedores, suministradores, consultores y cualquier otro consejero externo de productos y servicios? • ¿Está usted estableciendo relaciones con los accionistas, ya sean sus superiores, las personas que conceden las autorizaciones, los clientes, los consumidores, otros directores de proyectos, otros miembros de equipos, los jefes de otros departamentos o divisiones, controladores, contables o personal administrativo?