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RESUMEN GESTIÓN Y COSTOS PARA CONTADORES (PRIMER PARCIAL) CAPÍTULO UNO: LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN. 1 – La gestión empresarial.

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El concepto de gestión empresarial es muy abarcativo dentro de una organización, la cual se desenvuelve bajo una misión y visión, generando productos y/o servicios y persiguiendo objetivos cuantitativos y cualitativos. Funciones:

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a) Planeamiento: es un proceso de toma de decisiones que consiste en desarrollar y mantener la concordancia entre las metas, las capacidades de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado. b) Ejecución: es el proceso de implementación del plan, queda plasmado en los presupuestos operativos y en los estados contables proyectados. c) Control: en esta etapa se detectan los desvíos positivos y negativos, los cuales son los desvíos por volúmenes (mayor o menor volumen de ventas, producción o etc.), desvíos por valores (mayor o menor precio de venta, costos de los insumos, etc.) por ultimo desvíos por eficiencia (mayor o menos rendimiento de insumos, horas hombre utilizadas, etc.) La administración estratégica consiste en la conducción de una organización y/o negocio haciendo un uso eficiente de los diferentes recursos hacia objetivos previamente definidos en el proceso de planeamiento. El éxito de una organización y/o negocio depende de:

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-El contexto del sector industrial donde desenvuelve su actividad

-El contexto macro, tanto en el aspecto nacional como internacional. -La calidad del desempeño de los recursos humanos en general y de los que conducen la organización en particular.



La contabilidad de gestión es una herramienta gerencial indispensable en la toma de decisiones con criterios de medición y exposición que se ajuntan a los requerimientos en cuanto a tiempo y forma de la decisión a evaluar. En definitiva, responde a la necesidad de generar “informes diferentes para fines diferentes”. La información de gestión que se elabore debe cumplir con características como:

-Periodicidad. -Nivel de significatividad. -Fácil lectura. -Fidelidad de los datos. -De conocimiento por los usuarios internos. Página 1 de 13

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-Simplicidad en la confección. El CEO Gerente General consiste en liderar la gestión empresarial, la cual básicamente consiste en maximizar el valor de las organizaciones, acorde con la misión y visión definida por los inversores.

2 – El rol de la información de costos Si se refiere sólo a costos se puede hacer desde dos enfoques:

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a) Enfoque restringido (contable), se refiere a un único costo posible, como consecuencia de surgir de la aplicación de normas contables profesionales. b) Enfoque amplio (económico), tiene su origen en la economía y tiene vinculación con la contabilidad de gestión. La contabilidad de costos es aquella rama de la contabilidad que se ocupa de la determinación, registración y análisis de los sacrificios económicos en los que una empresa incurre a fin de cumplir su objetivo inmediato, aunque no fundamental, de producir bienes o de prestar servicios.

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La contabilidad de costos se ocupa de clasificar, acumular y asignación de costos. La contabilidad de costos tiene como objetivos proporcionar informes relativos a costos para evaluar inventarios, determinar resultados, control de las operaciones y planeamiento y toma decisiones.

3 – Relación de la contabilidad patrimonial y la contabilidad de gestión. La contabilidad es un sistema de información que debe proporcionar información oportuna, útil y sistemática sobre el accionar económico y financiero de las empresas para la toma de decisiones. ¿Dónde deben centrar su atención los costos?

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Costos no es solo contabilidad que registra, mide y brinda cifras cuantitativas sobre el uso racional de los recursos en las actividades de creación de bienes y servicios, sino que debe apuntar a la gestión, para que a través de información actualizada y confiable pueda el directivo analizar integralmente la marcha de los negocios, planificar, corregir desvíos y mantener bajo el control permanente la actividad empresarial.



La contabilidad patrimonial está dirigida al usuario externo, referida a la provisión de información sobre el patrimonio y su evolución, orientada a inversores, accionistas, acreedores, organismos de control, proveedores, etc.

4 – Concepto de productividad, eficiencia, eficacia y rendimiento. El concepto de producción hace referencia a la actividad de la organización que persigue como fin lograr el incremento de la capacidad de los bienes para satisfacer necesidades, creando valor. Se mide en unidades de objetivo alcanzado. Se trata de un concepto absoluto. La productividad representa la relación entre la producción obtenida y la cantidad de insumo utilizada para alcanzarla. Es un concepto relativo.

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El nivel de productividad será mayor cuanto menores sean los insumos utilizados permaneciendo constante la producción o bien cuando se incremente la producción permaneciendo constantes los insumos. Tipos de productividad: a) Parcial: La productividad puede referirse a cada uno de los factores del costo (MP, MO, CF). En este caso es sinónimo de rendimiento. b) Total: engloba la productividad alcanzada por el uso conjunto de los distintos factores.

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Medición de productividad: Consiste en establecer la magnitud del cambio operando la relación en el tiempo entre cantidad de productos obtenidos y cantidad de insumos o recursos utilizados. Se necesita comparar la relación manifestada actualmente entre producción obtenida e insumos utilizados contra un período o períodos anteriores.

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La productividad técnica (eficiencia productiva) implica la relación de la producción por unidad de tiempo. El concepto de eficiencia significa el grado de cumplimiento de determinada pauta o parámetro, el que puede referirse a cierto factor de costo. El objetivo es alcanzar la eficiencia prevista. Para que la eficiencia sea mayor que la prevista es necesario alcanzar el objetivo de producción en menos tiempo o lograr más producción en el mismo tiempo. La eficiencia aplicada a los costos es la virtud para conseguir determinado objetivo mediante el menor esfuerzo económico posible. La eficiencia puede coincidir con la productividad siempre y cuando el tiempo trabajado se corresponda con el tiempo productivo pro el hombre o las máquinas.

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El concepto de eficacia se refiere al cumplimiento del objetivo sin importar la manera como se alcanza. Se puede ser eficaz pero no eficiente.



El rendimiento es la relación entre el objetivo alcanzado y un factor de costo determinado. Es posible diferenciarlo de la productividad parcial al poder compararlo con el nivel previsto y/o bien observar su evolución en el tiempo.

CAPÍTULO DOS: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.

1 – Introducción. El planeamiento operativo es el que contiene el desarrollo del sistema presupuestario, donde se pasa del mediano o largo plazo a un horizonte temporal definido como un período anual, con alto grado de detalle y debidamente valorizado. El planeamiento está integrado por distintos niveles de jerarquía, comenzando con el estratégico, continuando con el táctico (en algunas ocasiones) y culminando con el desarrollo del sistema presupuestario de característica integral, donde se interrelacionan el presupuesto de inversiones (según su importancia), el económico y el financiero, lo cual conduce a la obtención del balance proyectado.

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El planeamiento es básicamente tomar decisiones a futuro con el propósito de satisfacer el logro de los objetivos que hacen al presente y al de los deseados o proyectados. El planeamiento no elimina el riesgo, trata de identificarlo y minimizarlo.

2 – Misión, visión y valores.

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La misión describe o sintetiza lo que la empresa es hoy. Explica la razón de ser de la organización (el por qué) Representa lo que quiere ser la empresa, para lo que fue creada y qué grandes propósitos quiere alcanzar. La visión promueve nuevas direcciones. Expresa lo que en el largo plazo se desea que llegue a ser la organización, sin necesariamente tener que explicitar la forma de cumplir con dicha aspiración.

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Los valores representan líneas de conducta, enmarcados en la ética y la iniciativa. Forjan y caracterizan a la cultura organizacional. Los valores compartidos son pautas o premisas sobre las que se sustenta la conducción de la empresa, los cuales operan como guía de conducta colectiva. 3 – Concepto de estrategia.

La estrategia es el medio, la vía, se refiere a cómo hacer para alcanzar los objetivos de la organización. La dirección estratégica se compone del análisis y la acción. El horizonte del planeamiento puede ser corto, mediano o largo plazo. El planeamiento estratégico se caracteriza por operar en el mediano o largo plazo, generalmente entre 3 a 5 años.

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El planeamiento estratégico es el proceso de tomar decisiones empresariales en forma sistemática con el mayor conocimiento de lo futuro, organizando sistemáticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo estas decisiones y midiendo los resultados de estas decisiones respecto de las expectativas a través de una retroalimentación sistemática y organizada. Las características del planeamiento son:



a) Es periódico, no accidental ni ocasional. b) Involucra recursos y los procesos de toda la empresa. c) Detecta la necesidad de tomar decisiones, de comprar los resultados reales contra los presupuestados, para continuar con las operaciones o instrumentar cambios.

4 – Planeamiento proactivo y reactivo. El planeamiento proactivo implica una actitud innovadora y anticipativa. Es el requisito básico para lograr el crecimiento y desplazamiento agresivo de la competencia. El planeamiento reactivo presenta una actitud adaptativa, caracterizándose como imitativo y defensivo. Predomina la estrategia de responder a los hechos de manera imitativa y defensiva, lo que caracteriza el planeamiento reactivo.

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5 – Tipos o niveles de planeamiento. Tres niveles:

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a) Planeamiento estratégico: parte del análisis externo e interno y define los objetivos, que comprende las decisiones de más alto nivel, en grandes lineamientos, inherentes a un horizonte de largo plazo, referentes a productos de la empresa y su relación con el entorno, obtención y uso de los recursos, desempeño a lograr. b) Planeamiento táctico: se refiere a programas de acción dirigidos a objetivos intermedios, los cuales están condicionados por los objetivos superiores de la organización. Sirve de apoyo para la realización de los objetivos estratégicos. c) Planeamiento operativo: comprende el desarrollo de presupuestos parciales, que permitirán la elaboración del presupuesto económico, el financiero y cuya interrelación dará lugar a la obtención del balance proyectado. Los programas de acción pueden ser generales o específicos, los generales deben responder a todos los temas clave descubiertos en el análisis estratégico. Los específicos están conformados por tareas tangibles a corto plazo, que pueden ser identificados, evaluados y controlados con cierto grado de precisión. 5 – Análisis FODA.

El FODA es la herramienta que se usa en el análisis de situación, para facilitar la emisión de un diagnóstico, el cual se determinan los aspectos internos y/o externos más significativos.

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En el análisis interno (Fortalezas y debilidades) se pueden detectar aspectos tales como: -Mentalidad y estilo de conducción. -Marketing estratégico y estrategias competitivas.



- Sistema integral de comercialización. En el análisis externo (oportunidades y amenazas) es el propósito de propiciar las mejores condiciones para el aprovechamiento de las oportunidades que ofrezca el medio y prevenirse respecto de sus amenazas. 6 – Información en el planeamiento. La calidad y oportunidad de la información interna y externa es vital en el proceso de planeamiento y ella participa activamente en todo el circuito. 7 – Definición de objetivos, metas y estrategias.

El objetivo es el nivel de desempeño que la empresa aspira a alcanzar en el futuro. Generalmente la empresa fija más de uno. Los objetivos deben ser concretos, carentes de contenido ambiguo. Página 5 de 13

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Las metas son los objetivos que han sido cuantificados y tendrán validez en el corto plazo, las metas contestan sobre cuánto (cantidad e importe) y cuándo (en qué momento, calendarizar). Las políticas son serie de principios y líneas o guías de acción del comportamiento de la empresa hacia el futuro. Las estrategias responden al cómo alcanzar los objetivos eligiendo la mejor alternativa respecto de las otras que no se tendrán en cuenta. 8 – Variables.

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Las variables externas (no controlables) constituyen el estímulo que genera la acción de la empresa en contacto con el medio, son no controlables porque no son generadas por la organización, las genera el contexto, la empresa no tiene poder decisión, control y cambio entre ellas. Las variables controlables dependen de las decisiones de la empresa y de las acciones que implemente para instrumentar cambios o rectificaciones sobre ellas.

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El planeamiento requiere estudiar y diagnosticar la evolución futura del comportamiento de ambos tipos de variables. Ambas afectarán de modo singular la estrategia y condicionarán los objetivos y los planes. 9 – El lado humano de la organización.

Visión sistémica sobre los aspectos humanos que impactan en las organizaciones. Diferentes tipos de capital:



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a) Capital intelectual: hay dos definiciones, la tradicional que dice que la fórmula ideal del capital intelectual es potenciar la capacidad por el compromiso de los integrantes (capital intelectual = capacidad x compromiso) y otra manera de representar al capital intelectual es el capital humano y capital estructural. b) Capital humano: el capital humano es la suma de los conocimientos, las habilidades y capacidades, fundamentalmente la innovación y la realización. c) Capital estructural: la suma de los intangibles y los tangibles, es aquello que permanece estructuralmente dentro de la organización. d) Capital simbólico: es la acumulación de saberes y conocimientos, más la competencia técnica y la capacidad de hacer. e) Capital Social: reúne los recursos actuales o potenciales, ligados a la posesión de una red duradera de relaciones, con mayor o menor grado de institucionalización.

La capacidad organizacional es la oportunidad de hacer posible el logro de las estrategias organizaciones. Ante el camino que puede trazarse para llegar desde una situación determinada hasta una deseada, se plantean estrategias. Los cincos componentes que integran el esquema de capacidades organizacionales son interdependientes y tienen impacto uno con el otro: a) Procesos de trabajo: son la identificación y documentación de aquellas actividades que se hacen frecuentemente e implican interrogantes. b) Estructura: la clave para este elemento es tener la disposición organizacional requerida para lograr los fines del negocio.

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c) Sistemas de medición: es contar con las herramientas que brinden información sobre el avance de las actividades y el logro de resultados. d) Entorno: relacionado con el contexto organizacional en el que se desarrollan las diferentes estrategias. e) La gente: el verdadero motor de la organización. La gente es el factor central para lograr las estrategias organizacionales. Difícil es que se pueda llegar a la meta si no se cuenta con gente requerida. 10 – Responsabilidad social empresarial.

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Las empresas deben contemplar los intereses de todas las partes interesadas, accionistas e inversores, administración pública, clientes, comunidades locales, empleados, proveedores y socios estratégicos. Hay tres aspectos importantes relacionados con la responsabilidad social empresarial:

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a) Responsabilidad: en lo legal relacionada con el cumplimiento de las leyes y normas comerciales, ética inspirada por el sentido de hacer lo correcto, más allá de lo que la ley exige, económica una de las más importantes, ayuda a maximizar las ganancias de los interesados y filantrópica colabora con el mejoramiento de la calidad de vida y bienestar de la comunidad en la que empresa desarrolla sus actividades. b) Focos: está el desarrollo económico vinculado con las posibilidades que brinda a la comunidad en relación con que crezcan en todas sus actividades, la calidad ambiental está relacionada con la ecología el medio ambiente, el reciclado, el agua, la energía, etc., la equidad social se vincula con la salud, la educación y otros factores básicos de supervivencia. c) Niveles: el cumplimiento es precisamente cumplir con lo que hay que cumplir y hacer que todos los elementos sean consistentes con lo que las normas exigen, la predisposición es la posibilidad que tienen las empresas de generar acciones diferenciales a partir de una actitud positiva, el involucramiento no sólo es una actitud sino una acción cotidiana.

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La contabilidad de gestión ambiental es la herramienta principal para suministrar los datos completos y exactos que se necesitan para tomar decisiones. Pone en práctica iniciativas ambientales maximizando ganancias a través de la eficiencia productiva.



Una compañía debe implementar un sistema de contabilidad de gestión ambiental por que la contabilidad convencional deja costos “ocultos” a la dirección, la contabilidad de gestión ambiental permite identificar oportunidades de reducción de costos, comenzar por el costo de manipulación y disposición del desperdicio que es relativamente fácil de definir y asignar a productos. La información medioambiental y la contabilidad de costos tiene objetivos principales: a) Determinación de límites superiores e inferiores de precios. b) Determinación de los costos de producción y costos directos. c) Valoración de la producción propia, valoración de productos terminados y semielaborados. d) Control de rentabilidad e) Puesta a disposición para la toma de decisiones empresariales. f) Comparación entre empresas. Los costos de desechos: Página 7 de 13

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a) b) c) d) e) f) g)

Coordinar acciones con el equipo de auditoría de desechos. Identificar al interlocutor del área administrativa Identificar puntos actuales de medición en los diagramas de flujo de proceso Establecer flujos de entrada y salida Identificar posibles reducciones Proponer acciones para sistematizar la medición de los costos desechos Diseñar indicadores para evaluar la evolución de los costos de desechos.

Conclusiones:

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a) Sumarse a la óptica ambiental implica reducir costos. b) Implementar acciones para reducir costos y realizar evaluaciones de seguimiento son tareas multidisciplinarias c) La información que se obtiene es una herramienta de gestión.

CAPÍTULO TRES: PLAN DE NEGOCIO. 1 – Plan de negocio

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El plan de negocio es un conjunto de antecedentes comerciales, tecnológicos, económicos, financieros y cumpliendo con los requisititos legales, son considerados en el escenario actual y el proyectado, surgiendo la conveniencia o no de su realización. Este documento describe metas y objetivos con sus respectivas estrategias y asignación de recursos. El plan de negocio es el instrumento por excelencia que explicita en detalle el planeamiento y por ende facilita la toma de decisiones, haciendo más efectivo el control presupuestario. Suele ser utilizado para salir al mercado de capitales, ya sea en busca de un socio, financiación para el negocio y/o finalmente vender el proyecto.

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Un plan de negocio es una propuesta que fundamentalmente genera la producción de un bien o prestación de un servicio que proyecta una rentabilidad y requiere de una asignación de recursos. El plan de negocio evita la realización proyectos ineficientes y/o que no se encuentren alineados con la formulación estratégica de la compañía. 2 – Proceso de elaboración del plan de negocio.



Dos grandes etapas: a) Proceso cualitativo, por el cual se analiza, diagnostica y se proponen metas y estrategias, acorde con las oportunidades detectadas y los escenarios previstos. b) Proceso cuantitativo, en el cual se cuantifican las estrategias, se le asignan recursos, y se determina un proyecta de resultado económico, un flujo de caja, una determinación de los diferentes niveles de rentabilidad y la evaluación del riesgo. c) Proceso decisorio donde, si lo anterior ha sido satisfactorio, se lo propone a los órganos de decisión correspondientes para su consideración y/o aprobación.

Comenzar con una pre-factibilidad: a) Factibilidad comercial: búsqueda de una oportunidad y dimensionamiento del mercado a través del FODA. Página 8 de 13

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b) Factibilidad técnica: se definirán las inversiones, los requerimientos de servicio, la localización de plantas y/o depósitos, los recursos humanos, los abastecimientos de las diferentes materias primas e insumos, y todo lo que sea necesario para el desarrollo eficiente de la operación. c) Factibilidad económica: en esta etapa con los datos de ingresos, costos e inversiones se elabora un presupuesto donde se proyecten los resultados y se evalúe el punto de equilibrio y el leverage operativo que se produce a la organización en su conjunto. d) Factibilidad financiera: en esta etapa, se elabora el cash-flow donde se determinan las cobranzas y los pagos a proveedores, inversiones, etc.

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Finalmente se calcula el valor actual neto, la tasa interna retorno y el play-back.

Tiene que servir como convencimiento a los inversionistas y que apoyarlo es en beneficio para el cumplimiento de las metas y objetivos preestablecidos. Las fortalezas se las debe potencializar por lo tanto hay que elegir estrategias que persigan este fin a los efectos de mantener la diferenciación con los competidores.

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Las debilidades se las debe eliminar, lo que seguramente redundará en mejores beneficios a través de mayores ingresos o menores costos. Las oportunidades se las debe aprovechar, estrategia que en la mayoría de los casos genera una importante asignación de recursos. Y por último a las amenazas se las debe neutralizar con un accionar que en más de un caso se corresponde con tareas de loby. Para llevar a cabo todas estas estrategias es necesario la asignación de recursos ya sea financieros, físicos y/o humanos.

CAPÍTULO CUATRO: PRESUPUESTO INTEGRADO.

1 – Relación del presupuesto con el planeamiento estratégico y táctico.

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La principal responsabilidad y el motivo de atención permanente de un gerente es la de maximizar el uso de los recursos disponibles para lograr los mejores resultados económicos posibles.



Para realizar y controlar las tareas, que le permitirán arribar a los objetivos, cuanta con una valiosa herramienta administrativa que es el presupuesto. Los presupuestos se caracterizan por la cuantificación y el mayor nivel analítico, estando dirigidos a la medición y justificación de los desvíos con relación a la operatoria real de la empresa a través del control presupuestario. 2 – Concepto de presupuesto. Se conforma por un conjunto de presupuestos parciales, deriva en la obtención de una proyección de resultados para un horizonte temporal que generalmente abarca el período anual. El presupuesto tiene como fin dar cumplimiento a las metas. Puede servir para medir el desempeño e incluso para fijar la política de compensaciones al personal hasta el nivel jerárquico que se estime pertinente. 3 – Ámbito o campo de presupuesto. Página 9 de 13

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El presupuesto económico, financiero y el de inversiones y por extensión el control presupuestario, concluyendo en el balance proyectado, su análisis y eventual retroalimentación.

4 – Condiciones necesarias o requisitos. Cumplir con las siguientes condiciones: Apoyo de la dirección superior en la concepción general del planeamiento. Clara definición de las responsabilidades. Dar a conocer a todos los sectores intervinientes. Objetivos y metas Responsabilidades asignadas Control de los desvíos Determinación de los horizontes temporales de planificación, actualización y control h) Pautas macro para el proceso de planeamiento i) Valores monetarios para las etapas de planificación y control, principalmente para períodos inflacionarios.

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a) b) c) d) e) f) g)

Ventajas e inconvenientes:

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a) Alineación con los objetivos y políticas básicas de la empresa. b) Definición de una estructura organizacional con asignación de responsabilidades. c) Coordinación de las actividades para una planificación armónica de la empresa. d) Llevar un sistema de información permanentemente actualizado. e) Elimina las incertidumbres, sobre las políticas de la empresa, en los niveles más bajos de dirección. f) Facilita el uso de la dirección por objetivos y la administración por excepción g) Proponer al continuo autocontrol de los diversos sectores de la empresa. h) Medir el grado de cumplimiento respecto de las metas establecidas.

5 – Enfoque de administración para la elaboración presupuestaria.



La organización administrativa que se adopte para la elaboración del sistema presupuestario puede ser ascendente o descendente. a) Enfoque ascendente: presupuesto por áreas de responsabilidad, se comienza desde los niveles inferiores, pasa por el nivel gerencial y recala en la instancia directiva, que aprueba o rechaza lo actuado. b) Enfoque descendente: administración por objetivos, la dirección tipifica el problema o su aspiración y por ende determina el objetivo, lo cuantifica definiendo la meta a lograr y marca el rumbo a través de la estrategia. Los objetivos fijados con este enfoque deben incentivar la motivación de la dotación. c) Enfoques intermedios: existen enfoques intermedios como el de dirección por planes o alta centralización. El tema de centralización o descentralización podrá depender del modelo de gestión adoptado por la empresa. En todos los casos la máxima autoridad de la empresa es quien aprueba o rechaza las Página 10 de 13

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proyecciones y se responsabiliza ante accionistas o propietarios de la compañía, por el presupuesto y sus resultados.

6 – Análisis del contexto y del entorno.

Indicadores macroeconómicos:

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La empresa debe obtener y analizar información vinculada con el contexto tanto nacional como internacional, como así también sobre el entorno, en cuanto a lo que atañe a la situación del mercado, los clientes y competidores.

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a) Consideraciones generales: uno de los principales puntos débiles en la órbita del planeamiento se refiere a la falta de utilización de la proyección de estos indicadores, como supuestos básicos que apoyan el esquema presupuestario de la empresa. b) Ordenamiento según objetivos: los índices macroeconómicos son variables de desempeño macro, solvencia fiscal, situación monetaria, situación ocupacional y salarial. Desempeño de variables macro:

En este módulo se pretende enfocar básicamente como objetivo la medición, análisis e interpretación de variables vinculadas con el crecimiento.



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a) Producto bruto interno: es la riqueza que produce un país. La capacidad de producción de un país está expresada por su “producto” y no por su producción. El PBI es la medida del valor de las mercaderías y servicios que se produce dentro de un país. b) Producto Bruto Nacional: Es la medida del valor de las mercaderías y servicios que producen los que tienen su residencia en el país y los que son residentes pero están realizando su actividad económica fuera del mismo. c) Consumo: el gasto de consumo tiene el componente privado que registra el valor de los gastos finales realizados por las familias, menos el de compras de tierras y edificios. d) Evolución de Precios (medición de la inflación): INDEC. e) Ahorro: la tasa de ahorro nacional es la suma del ahorro personal, el ahorro público y el ahorro empresarial. f) Inversión Bruta Interna: la inversión acumulada en un país se denomina stock de capital g) Balanza comercial: nivel de exportaciones e importaciones. Será favorable cuando las exportaciones superen a las importaciones, generalmente medido en dólares y será desfavorable en el caso contrario. h) Cuenta Corriente: el resultado de la cuenta corriente del balance de pagos surge de considerar la balanza comercial, la compraventa de servicios (turismo, fletes, seguros, bancos) y la renta de la inversión (intereses y remisión de utilidades y dividendos) Página 11 de 13

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Solvencia Fiscal:

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Debe entenderse como déficit fiscal el exceso de gastos sobre los ingresos pautados en el Presupuesto Nacional. En el caso contrario se generará superávit fiscal.

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Situación ocupacional: PEA (Población económica activa) / Población total :46% revela la oferta laboral por parte de los trabajadores. Evaluación global y evolución del riesgo país: El riesgo país se define como la diferencia entre el rendimiento de un bono que expresa la deuda externa pública de nuestro país con respecto de un bono de similar duración, emitido por el Tesoro de los EEUU. 7- Valorización del presupuesto.

Presupuesto en monea fija: no considera inflación. Los cambios ocurren en las cantidades. Presupuesto en moneda corriente:

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a) Según índice general de precios: se parte del presupuesto en moneda fija y se le aplica la tasa de inflación prevista para cada uno de los meses del período presupuestario. b) Según índice específico de precios: se parte del presupuesto en moneda fija y se le aplica un índice específico a los distintos conceptos que conformar el presupuesto.



Presupuesto en moneda extranjera: debería tratarse de una moneda de un poder adquisitivo suficientemente estable. RESUMEN: El presupuesto operativo está conformado básicamente por el presupuesto económico, integrado por una serie de presupuestos parciales que se van explicando en cuanto al aporte de cada una de ellos al logro del resultado proyectado. Una vez elaborado el presupuesto económico utilizando el criterio de lo devengado se procede a la confección del presupuesto financiero, para el cual se aplica el criterio de lo percibido, mostrando los excedentes o faltantes de fondos en cada sub-períodos en que se divide el ejercicio económico proyectado. La interrelación de los distintos presupuestos que conforman el sistema deriva en la obtención del balance proyectado.

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La información sobre las variables macroeconómicas será clave para proyectar lo referido al nivel de ventas (según comportamiento del PBI), los costos (tasa de inflación, tasas de interés y tipo de cambio), el nivel que podrían alcanzar los impuestos y las cargas sociales, distintas regulaciones gubernamentales, legales, etc.

CAPÍTULO CINCO: INFORMES DE GESTIÓN. INDICADORES. 1 – Introducción

Los análisis financieros a través de las diferentes técnicas y el uso de los indicadores permiten observar:

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a) La posibilidad de crecimiento sostenible del negocio. b) La posibilidad de financiarse con terceros y evaluar los diferentes niveles de riesgo. c) Determinar la solvencia o garantía hacía terceros a través de su estructura patrimonial. d) Prever los efectos económicos, financieros y patrimoniales de las diferentes estrategias a aplicar. e) Comprender la estructura del resultado económico y financiero. f) Conocer adecuadamente la composición de las diferentes fracciones del Capital como el de Trabajo, Fijo, etc. g) Evaluar el comportamiento de las inversiones y financiación obtenida. La propuesta para efectuar el análisis es efectuando:



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a) Evaluación de la información. Contar con información histórica, no inferior a tres años. b) Ejecutar los ajustes que se consideren necesarios. Eliminar las partidas que se encuentran activadas y constituyen gastos transitoriamente activados porque aún no han sido devengados.

2 – Indicadores. Son utilizados para el análisis e interpretación de los Estados Contables históricos o proyectados.

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