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CÓMO GANAR AMIGOS E INFLUIR SOBRE LAS PERSONAS DALE CARNEGIE Primera Parte TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA TRATAR CON EL PRÓJIMO 1. Si quieres recoger miel, no des puntapiés a la colmena 2. El gran secreto para tratar con la gente 3. “Quien puede hacer esto tiene al mundo entero consigo; quien no puede, marcha solo por el camino”

En pocas palabras: REGLA 1 No critique, no condene, ni se queje. REGLA 2 Demuestre aprecio honrado y sincero. REGLA 3 Despierte en los demás un deseo vehemente.

Segunda Parte SEIS MANERA DE AGRADAR A LOS DEMÁS 1. Haga esto y será bienvenido en todas partes 2. Una manera sencilla de causar una buena primera impresión 3. Si no hace usted esto, va a pasarlo mal 4. Fácil manera de convertirse en un buen conversador 5. Cómo interesar a la gente 6. Cómo hacerse agradable ante las personas instantáneamente

En pocas palabras: SEIS MANERAS DE AGRADAR A LOS DEMAS REGLA 1 Interésese sinceramente por los demás. REGLA 2 Sonría. REGLA 3 Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce e importante en cualquier idioma. REGLA 4 Sea un buen oyente. Anime a los demás a que hablen de sí mismos. REGLA 5 Hable siempre de lo que interese a los demás. REGLA 6 Haga que la otra persona se sienta importante y hágalo sinceramente.

Tercera Parte LOGRE QUE LOS DEMÁS PIENSEN COMO USTED 1. No es posible ganar una discusión 2. Un medio seguro de conquistar enemigos y cómo evitarlo 3. Si se equivoca usted, admítalo 4. Una gota de miel 5. El secreto de Sócrates 6. La válvula de seguridad para atender quejas 7. Cómo obtener cooperación 8. Una fórmula que resultará maravillosa 9. Lo que todos quieren 10. Un llamado que gusta a todos 11. Así se hace en el cine y en la televisión. ¿Por qué no lo hace usted? 12. Cuando ninguna otra cosa le dé resultado, pruebe esto

En pocas palabras REGLA 1 La única forma de salir ganando en una discusión es evitándola. REGLA 2 Demuestre respeto por las opiniones ajenas. Jamás diga a una persona que está equivocada. REGLA 3 Si usted está equivocado, admítalo rápida v enfáticamente. REGLA 4 Empiece en forma amigable. REGLA 5 Consiga que la otra persona diga "Sí, sí", inmediatamente.

REGLA 6 Permita que la otra persona sea quien hable más. REGLA 7 Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella. REGLA 8 Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona. REGLA 9 Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona. REGLA 10 Apele a los motivos más nobles. REGLA 11 Dramatice sus ideas. REGLA 12 Lance, con tacto, un reto amable.

Cuarta Parte SEA UN LÍDER: CÓMO CAMBIAR A LOS DEMÁS SIN OFENDERLOS NI DESPERTAR RESENTIMIENTOS (En pocas palabras SEA UN LIDER El trabajo de un líder consiste, entre otras cosas, en cambiar la actitud y conducta de su gente.) 1. Si usted tiene que encontrar defectos, esta es la manera de empezar 2. Cómo criticar y no ser odiado por ello 3. Hable primero de sus propios errores 4. A nadie le agrada recibir órdenes 5. Permita que la otra persona salve su prestigio 6. Cómo estimular a las personas hacia el elogio 7. Cría fama y échate a dormir 8. Haga que los errores parezcan fáciles de corregir 9. Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted quiere

En pocas palabras: REGLA 1 Empiece con elogio y aprecio sincero. REGLA 2 Llame la atención sobre los errores de los demás indirectamente. REGLA 3 Hable de sus propios errores antes de criticar los de los demás. REGLA 4 Haga preguntas en vez de dar órdenes. REGLA 5 Permita que la otra persona salve su propio prestigio. REGLA 6 Elogie el más pequeño progreso y, además, cada progreso. Sea "caluroso en su aprobación y generoso en sus elogios". REGLA 7 Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla. REGLA 8 Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fáciles de corregir. REGLA 9 Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted sugiere.

SUGERENCIAS SOBRE OBTENER UN MAYOR BENEFICIO DE ESTE LIBRO Si quiere usted obtener un beneficio real, duradero, de este libro, no piense que bastará con leerlo una vez a la ligera. Después de leerlo detenidamente, una vez, tiene usted que dedicar unas horas de cada mes a revisarlo. Relea el libro todos los meses. Aplique estos principios en cada oportunidad que se le presente. Utilice este volumen como manual de trabajo para ayudarse a resolver sus problemas diarios. Haga todas las semanas una compulsa sobre el progreso que realiza. Pregúntese qué errores ha cometido, qué lecciones ha aprendido para el futuro. Lleve un diario que hay al final de este libro para exponer cómo y cuándo ha aplicado estos principios. In order to get the most out of this book: • a. Develop a deep, driving desire to master the principles of human relations, • b. Read each chapter twice before going on to the next one. • c. As you read, stop frequently to ask yourself how you can apply each suggestion. • d. Underscore each important idea. • e. Review this book each month. • f. Apply these principles at every opportunity. Use this volume as a working handbook to help you solve your daily problems. • g. Make a lively game out of your learning by offering some friend a dime or a dollar every time he or she catches you violating one of these principles. • h. Check up each week on the progress you are mak-ing. Ask yourself what mistakes you have made, what improvement, what lessons you have learned for the future. • i. Keep notes in the back of this book showing how and when you have applied these principles Bernard Shaw señaló una vez: "Si se enseña algo a un hombre, jamás lo aprenderá". Shaw tenía razón. Aprender es un proceso activo. Aprendemos haciendo. Bernard Shaw once remarked: "If you teach a man anything, he will never learn." Shaw was right. Learning is an active process. We learn by doing. So, if you desire to master the principles you are studying in this book, do something about them. Apply these rules at every opportunity. If you don't you will forget them quickly. Only knowledge that is used sticks in your mind

Primera Parte-TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA TRATAR CON EL PRÓJIMO 1. Si quieres recoger miel, no des puntapiés a la colmena

"If You Want To Gather Honey, Don't Kick Over The Beehive" REGLA 1: No critique, no condene ni se queje. • Principle 1 - Don't criticize, condemn or complain John Wanamaker, fundador de las tiendas que llevan su nombre, confesó una vez: "hace treinta años “he aprendido que es una tontería regañar a los demás. Bastante tengo con vencer mis propias limitaciones sin irritarme por el hecho de que Dios no ha creído conveniente distribuir por igual el don de la inteligencia". John Wanamaker, founder of the stores that bear his name, once confessed: "I learned thirty years ago that it is foolish to scold. I have enough trouble overcoming my own limitations without fretting over the fact that God has not seen fit to distribute evenly the gift of intelligence."

La crítica es inútil porque pone a la otra persona en la defensiva, y por lo común hace que trate de justificarse. La crítica es peligrosa porque lastima el orgullo, tan precioso de la persona, hiere su sentido de la importancia y despierta su resentimiento. Criticism is futile because it puts a person on the defensive and usually makes him strive to justify himself. Criticism is dangerous, because it wounds a person's precious pride, hurts his sense of importance, and arouses resentment. Conoce usted a alguien a quien desearía modificar, y regular, y mejorar? ¡Bien! Espléndido. Yo estoy en su favor. Pero, ¿por qué no empezar por usted mismo? Desde un punto de vista puramente egoísta, eso es mucho más provechoso que tratar de mejorar a los demás. Sí, y mucho menos peligroso. Do you know someone you would like to change and regulate and improve? Good! That is fine. I am all in favor of it, But why not begin on yourself? From a purely selfish standpoint, that is a lot more profitable than trying to improve others - yes, and a lot less dangerous. "Don't complain about the snow on your neighbor's roof," said Confucius, "when your own doorstep is unclean. "No hablaré mal de hombre alguno -dijo- y de todos diré todo lo bueno que sepa." "I will speak ill of no man," he said, " . . and speak all the good I know of everybody. Hoover's first act after the emergency landing was to inspect the airplane's fuel. Just as he suspected, the World War II propeller plane he had been flying had been fueled with jet fuel rather than gasoline."To show you I'm sure that you'll never do this again, I want you to service my F-51 tomorrow." Cualquier tonto puede criticar, censurar y quejarse, y casi todos los tontos lo hacen. Pero se necesita carácter y dominio de sí mismo para ser comprensivo y capaz de perdonar. Any fool can criticize, condemn and complain - and most fools do. But it takes character and self-control to be under-standing and forgiving PAPÁ OLVIDA W. Livingston Larned: Escucha, hijo: voy a decirte esto mientras duermes, una manecita metida bajo la mejilla y los rubios rizos pegados a tu frente humedecida. He entrado solo a tu cuarto. Hace unos minutos, mientras leía mi diario en la biblioteca, sentí una ola de remordimiento que me ahogaba. Culpable, vine junto a tu cama. Esto es lo que pensaba, hijo: me enojé contigo. Te regañé cuando te vestías para ir a la escuela, porque apenas te mojaste la cara con una toalla. Te regañé porque no te limpiaste los zapatos. Te grité porque dejaste caer algo al suelo. Durante el desayuno te regañé también. Volcaste las cosas. Tragaste la comida sin cuidado. Pusiste los codos sobre la mesa. Untaste demasiado el pan con mantequilla. Y cuando te ibas a jugar y yo salía a tomar el tren, te volviste y me saludaste con la mano y dijiste: " ¡Adiós, papito!" y yo fruncí el entrecejo y te respondí: "¡Ten erguidos los hombros!" Al caer la tarde todo empezó de nuevo. Al acercarme a casa te vi, de rodillas, jugando en la calle. Tenías agujeros en las medias. Te humillé ante tus amiguitos al hacerte marchar a casa delante de mí. Las medias son caras, y si tuvieras que comprarlas tú, serías más cuidadoso. Pensar, hijo, que un padre diga eso. ¿Recuerdas, más tarde, cuando yo leía en la biblioteca y entraste tímidamente, con una mirada de perseguido? Cuando levanté la vista del diario, impaciente por la interrupción, vacilaste en la puerta. "¿Qué quieres ahora?" te dije bruscamente. Nada respondiste, pero te lanzaste en tempestuosa carrera y me echaste los brazos al cuello y me besaste, y tus bracitos me apretaron con un cariño que Dios había hecho florecer en tu corazón y que ni aun el descuido ajeno puede agotar. Y luego te fuiste a dormir, con breves pasitos ruidosos por la escalera. Bien, hijo; poco después fue cuando se me cayó el diario de las manos y entró en mí un terrible temor. ¿Qué estaba haciendo de mí la costumbre? La costumbre de encontrar defectos, de reprender; esta era mi recompensa a ti por ser un niño. No era que yo no te amara; era que esperaba demasiado de ti. Y medía según la vara de mis años maduros. Y hay tanto de bueno y de bello y de recto en tu carácter. Ese corazoncito tuyo es grande como el sol que nace entre las colinas. Así lo demostraste con tu espontáneo impulso de correr a besarme esta noche. Nada más que eso importa esta noche, hijo. He llegado hasta tu camita en la oscuridad, y me he arrodillado, lleno de vergüenza. Es una pobre explicación; sé que no comprenderías estas cosas si te las dijera cuando estás despierto. Pero mañana seré un verdadero papito. Seré tu compañero, y sufriré cuando sufras, y reiré cuando rías. Me morderé la lengua cuando esté por pronunciar palabras impacientes. No haré más que decirme, como si fuera un ritual: "No es más que un niño, un niño pequeñito". Temo haberte imaginado hombre. Pero al verte ahora, hijo, acurrucado, fatigado en tu camita, veo que eres un bebé todavía. Ayer estabas en los brazos de tu madre, con la cabeza en su hombro. He pedido demasiado, demasiado.

Often parents are tempted to criticize their children."Before you criticize them, read one of the classics of American journalism, 'Father Forgets.' FATHER FORGETS - W. Livingston Larned Listen, son: I am saying this as you lie asleep, one little paw crumpled under your cheek and the blond curls stickily wet on your damp forehead. I have stolen into your room alone. Just a few minutes ago, as I sat reading my paper in the library, a stifling wave of remorse swept over me. Guiltily I came to your bedside. There are the things I was thinking, son: I had been cross to you. I scolded you as you were dressing for school because you gave your face merely a dab with a towel. I took you to task for not cleaning your shoes. I called out angrily when you threw some of your things on the floor. At breakfast I found fault, too. You spilled things. You gulped down your food. You put your elbows on the table. You spread butter too thick on your bread. And as you started off to play and I made for my train, you turned and waved a hand and called, "Goodbye, Daddy!" and I frowned, and said in reply, "Hold your shoulders back!" Then it began all over again in the late afternoon. As I came up the road I spied you, down on your knees, playing marbles. There were holes in your stockings. I humiliated you before your boyfriends by marching you ahead of me to the house. Stockings were expensive - and if you had to buy them you would be more careful! Imagine that, son, from a father! Do you remember, later, when I was reading in the library, how you came in timidly, with a sort of hurt look in your eyes? When I glanced up over my paper, impatient at the interruption, you hesitated at the door. "What is it you want?" I snapped. You said nothing, but ran across in one tempestuous plunge, and threw your arms around my neck and kissed me, and your small arms tightened with an affection that God had set blooming in your heart and which even neglect could not wither. And then you were gone, pattering up the stairs. Well, son, it was shortly afterwards that my paper slipped from my hands and a terrible sickening fear came over me. What has habit been doing to me? The habit of finding fault, of reprimanding - this was my reward to you for being a boy. It was not that I did not love you; it was that I expected too much of youth. I was measuring you by the yardstick of my own years. And there was so much that was good and fine and true in your character. The little heart of you was as big as the dawn itself over the wide hills. This was shown by your spontaneous impulse to rush in and kiss me good night. Nothing else matters tonight, son. I have come to your bed-side in the darkness, and I have knelt there, ashamed! It is a feeble atonement; I know you would not understand these things if I told them to you during your waking hours. But tomorrow I will be a real daddy! I will chum with you, and suffer when you suffer, and laugh when you laugh. I will bite my tongue when impatient words come. I will keep saying as if it were a ritual: "He is nothing but a boy - a little boy!" I am afraid I have visualized you as a man. Yet as I see you now, son, crumpled and weary in your cot, I see that you are still a baby. Yesterday you were in your mother's arms, your head on her shoulder. I have asked too much, too much En lugar de censurar a la gente, tratemos de comprenderla. Tratemos de imaginarnos por qué hacen lo que hacen. Eso es mucho más provechoso y más interesante que la crítica; y de ello surge la simpatía, la tolerancia y la bondad. "Saberlo todo es perdonarlo todo." Ya dijo el Dr. Johnson: "El mismo Dios, señor, no se propone juzgar al hombre hasta el fin de sus días". Entonces. ¿por qué hemos de juzgarlo usted o yo? Instead of condemning people, let's try to understand them. Let's try to figure out why they do what they do. That's a lot more profitable and intriguing than criticism; and it breeds sympathy, tolerance and kindness. "To know all is to forgive all."As Dr. Johnson said: "God himself, sir, does not propose to judge man until the end of his days."Why should you and I?

2. El gran secreto para tratar con la gente

REGLA 2: Demuestre aprecio honrado y sincero. • Principle 2 - Give honest and sincere appreciation. Sólo hay un medio para conseguir que alguien haga algo. ¿Se ha detenido usted alguna vez a meditar en esto? Sí, un solo medio. Y es el de hacer que el prójimo quiera hacerlo. There is only one way under high heaven to get anybody to do anything. Did you ever stop to think of that? Yes, just one way. And that is by making the other person want to do it. Lincoln empezó una vez una carta con estas palabras: "A todo el mundo le agrada un elogio". Lincoln once began a letter saying: "Everybody likes a compliment” William James dijo: "El principio más profundo del carácter humano es el anhelo de ser apreciado" William James said: "The deepest principle in human nature is the craving to be appreciated." Considero -dijo Schwab- que el mayor bien que poseo es mi capacidad para despertar entusiasmo entre los hombres, y que la forma de desarrollar lo mejor que hay en el hombre es por medio del aprecio y el aliento. "I consider my ability to arouse enthusiasm among my people," said Schwab, "the greatest asset I possess, and the way to develop the best that is in a person is by appreciation and encouragement. " Nada hay que mate tanto las ambiciones de una persona como las críticas de sus superiores. Yo jamás critico a nadie. Creo que se debe dar a una persona un incentivo para que trabaje. Por eso siempre estoy deseoso de ensalzar, pero soy remiso para encontrar defectos. Si algo me gusta, soy caluroso en mi aprobación y generoso en mis elogios." There is nothing else that so kills the ambitions of a person as criticisms from superiors. I never criticize anyone. I believe in giving a person incentive to work. So I am anxious to praise but loath to find fault. If I like anything, I am hearty in my approbation and lavish in my praise. " Pero yo y usted conocemos personas que pensarían haber cometido un crimen si dejaran a sus familias o sus empleados seis días sin comer; pero los dejan estar seis días, y seis semanas, y a veces sesenta años, sin darles jamás una muestra calurosa de esa apreciación que anhelan casi tanto como anhelan el alimento. Yet I know, as you know, people who would think they had committed a crime if they let their families or employees go for six days without food; but they will let them go for six days, and six weeks, and sometimes sixty years without giving them the hearty appreciation that they crave almost as much as they crave food. Alimentamos los cuerpos de nuestros hijos y amigos y empleados; pero muy raras veces alimentamos su propia estima. Les damos carne y papas para que tengan energía; pero descuidamos darles amables palabras de aprecio que cantarían durante años en su recuerdo. We nourish the bodies of our children and friends and employees, but how seldom do we nourish their selfesteem? We provide them with roast beef and potatoes to build energy, but we neglect to give them kind words of appreciation that would sing in their memories for years like the music of the morning stars. Cuando no estamos dedicados a pensar acerca de algún problema específico, solemos pasar el 95 por ciento de nuestro tiempo pensando en nosotros mismos. Pero si dejamos de pensar en nosotros mismos por un rato y comenzamos a pensar en las buenas cualidades del prójimo, no tendremos que recurrir a la adulación, tan barata y tan falsa que se la conoce apenas sale de los labios. When we are not engaged in thinking about some definite problem, we usually spend about 95 percent of our time thinking about ourselves. Now, if we stop thinking about ourselves for a while and begin to think of the other person's good points, we won't have to resort to flattery so cheap and false that it can be spotted almost before it is out of the mout. Pasaré una sola vez por este camino; de modo que cualquier bien que pueda hacer o cualquier cortesía que pueda tener para con cualquier ser humano, que sea ahora. No la dejaré para mañana, ni la olvidaré, porque nunca más volveré a pasar por aquí." I shall pass this way but once; any good, therefore, that I can do or any kindness that I can show to any human being, let me do it now. Let me not defer nor neglect it, for I shall not pass this way again. Emerson dijo: "Todo hombre que conozco es superior a mí en algún sentido. En ese sentido, aprendo de él".

Emerson said: "Every man I meet is my superior in some way, In that, I learn of him."

Seamos "calurosos en la aprobación y generosos en el elogio", y la gente acogerá con cariño nuestras palabras y las atesorará y las repetirá toda una vida, años después de haberlas olvidado nosotros. Be "hearty in your approbation and lavish in your praise,"and people will cherish your words and treasure them and repeat them over a lifetime - repeat them years after you have 3. “Quien puede hacer esto tiene al mundo entero consigo; quien no puede, marcha solo por el camino” REGLA 3 Despierte en los demás un deseo vehemente. • Principle 3 - Arouse in the other person an eager want. Yo iba a pescar al estado de Maine todos los veranos. Personalmente, me gustan sobremanera las fresas con crema; pero por alguna razón misteriosa los peces prefieren las lombrices. Por eso, como cuando voy de pesca no pienso en lo que me gusta a mí, sino en lo que prefieren los peces, no cebo el anzuelo con fresas y crema. En cambio, balanceo una lombriz o saltamontes frente al pez y le digo: "¿Te gustaría comer esto?" I often went fishing up in Maine during the summer. Personally I am very fond of strawberries and cream, but I have found that for some strange reason, fish prefer worms. So when I went fishing, I didn't think about what I wanted. I thought about what they wanted. I didn't bait the hook with strawberries and cream. Rather, I dangled a worm or a grasshopper in front of the fish and said: "Wouldn't you like to have that?" ¿Por qué no proceder con igual sentido común cuando se pesca a la gente? have that?" Why not use the same common sense when fishing for people? De modo que el único medio de que disponemos para influir sobre el prójimo es hablar acerca de lo que él quiere, y demostrarle cómo conseguirlo. Why talk about what we want? That is childish. Absurd. Of course, you are interested in what you want. You are eternally interested in it. But no one else is. The rest of us are just like you: we are interested in what we want. So the only way on earth to influence other people is to talk about what they want and show them how to get it. Remember that tomorrow when you are trying to get somebody to do something. If, for example, you don't want your children to smoke, don't preach at them, and don't talk about what you want; but show them that cigarettes may keep them from making the basketball team or winning the hundred-yard dash. the only way to influence people is to talk in terms of what the other person wants. he wrote his nephews a chatty letter, mentioning casually in a post-script that he was sending each one a fivedollar bill.He neglected, however, to enclose the money. Si yo fuera Tim, ¿qué podría gustarme en el jardín de infantes?" junto con su esposa, hicieron una lista de todas las cosas divertidas que haría Tim, como pintar con los dedos, cantar canciones, jugar con amigos nuevos, etc. Después pasó a la acción. "Todos empezamos a pintar con los dedos en la mesa de la cocina: mi esposa Lil, mi otro hijo Bob, y yo mismo, y nos divertimos mucho. Al poco rato asomó Tim a espiar. De inmediato, nos rogó que lo dejáramos participar. '¡Oh, no, tienes que ir al jardín de infantes a aprender a pintar con los dedos!' Con todo el entusiasmo que pude reunir, seguí adelante con la lista, hablándole en términos que pudiera entender, explicándole todo lo bueno que haría en el jardín de infantes. A la mañana siguiente fui el primero en levantarme. Bajé y encontré a Tim profundamente dormido en el sillón de la sala. `¿Qué estás haciendo aquí?' le pregunté. `Estoy esperando para ir al jardín de infantes. No quiero llegar tarde.`El entusiasmo de toda la familia había despertado en Tim la ansiedad por iniciar las clases, mucho más de lo que podría haberlo hecho la más persuasiva de las conversaciones. Stan came home from work one evening to find his youngest son, Tim, kicking and screaming on the living room floor. He was to start kindergarten the next day and was protesting that he would not go. Stan's normal reaction would have been to banish the child to his room and tell him he'd just better make up his mind to go. He had no choice. But tonight, recognizing that this would not really help Tim start kindergarten in the best frame of mind, Stan sat down and thought, "If I were Tim, why would I be excited about going to kindergarten?" He and his wife made a list of all the fun things Tim would do such as finger painting, singing songs, making new friends. Then they put them into action. "We all started finger-painting on the kitchen table-my wife, Lil, my other son Bob, and myself, all having fun. Soon Tim was peeping around the corner. Next he was begging to participate. 'Oh, no! You have to go to kindergarten first to learn how to fingerpaint.' With all the enthusiasm I could muster I went through the list talking in terms he could understand-telling

him all the fun he would have in kindergarten. The next morning, I thought I was the first one up. I went downstairs and found Tim sitting sound asleep in the living room chair. 'What are you doing here?' I asked. 'I'm waiting to go to kindergarten. I don't want to be late.' The enthusiasm of our entire family had aroused in Tim an eager want that no amount of discussion or threat could have possibly accomplished." Naturally, I didn't want to pay the increase, but what was the use of talking to the hotel about what I wanted? They were interested only in what they wanted. So a couple of days later I went to see the manager. "I was a bit shocked when I got your letter," I said, "but I don't blame you at all. If I had been in your position, I should probably have written a similar letter myself. Your duty as the manager of the hotel is to make all the profit possible. If you don't do that, you will be fired and you ought to be fired. Now, let's take a piece of paper and write down the advantages and the disadvantages that will accrue to you, if you insist on this increase in rent." Then I took a letterhead and ran a line through the center and headed one column "Advantages" and the other column "Disadvantages." I wrote down under the head "Advantages" these words: "Ballroom free." Then I went on to say: "You will have the advantage of having the ballroom free to rent for dances and conventions. That is a big advantage, for affairs like that will pay you much more than you can get for a series of lectures. If I tie your ballroom up for twenty nights during the course of the season, it is sure to mean a loss of some very profitable business to you. "Now, let's 'consider the disadvantages. First, instead of increasing your income from me, you are going to decrease it. In fact, you are going to wipe it out because I cannot pay the rent you are asking. I shall be forced to hold these lectures at some other place. "There's another disadvantage to you also. These lectures attract crowds of educated and cultured people to your hotel. That is good advertising for you, isn't it? In fact, if you spent five thousand dollars advertising in the newspapers, you couldn't bring as many people to look at your hotel as I can bring by these lectures. That is worth a lot to a hotel, isn't it?" As I talked, I wrote these two "disadvantages" under the proper heading, and handed the sheet of paper to the manager, saying: "I wish you would carefully consider both the advantages and disadvantages that are going to accrue to you and then give me your final decision." I received a letter the next day, informing me that my rent would be increased only 50 percent instead of 300 percent. Mind you, I got this reduction without saying a word about what I wanted. I talked all the time about what the other person wanted and how he could get it. Suppose I had done the human, natural thing; suppose I had stormed into his office and said, "What do you mean by raising my rent three hundred percent when you know the tickets have been printed and the announcements made? Three hundred percent! Ridiculous! Absurd! I won't pay it!" What would have happened then? An argument would have begun to steam and boil and sputter - and you know how arguments end. Even if I had convinced him that he was wrong, his pride would have made it difficult for him to back down and give in. Dear Mr. Vermylen: Your company has been one of our good customers for fourteen years. Naturally, we are very grateful for your patronage and are eager to give you the speedy, efficient service you deserve. However, we regret to say that it isn't possible for us to do that when your trucks bring us a large shipment late in the afternoon, as they did on November 10. Why? Because many other customers make late afternoon deliveries also. Naturally, that causes congestion. That means your trucks are held up unavoidably at the pier and sometimes even your freight is delayed. That's bad, but it can be avoided. If you make your deliveries at the pier in the morning when possible, your trucks will be able to keep moving, your freight will get immediate attention, and our workers will get home early at night to enjoy a dinner of the delicious macaroni and noodles that you manufacture.

Regardless of when your shipments arrive, we shall always cheerfully do all in our power to serve you promptly. You are busy. Please don't trouble to answer this note. Yours truly, J----- B-----, supt. Dear Sir: My ten years of bank experience should be of interest to a rapidly growing bank like yours. In various capacities in bank operations with the Bankers Trust Company in New York, leading to my present assignment as Branch Manager, I have acquired skills in all phases of banking including depositor relations, credits, loans and administration I will be relocating to Phoenix in May and I am sure I can contribute to your growth and profit. I will be in Phoenix the week of April 3 and would appreciate the opportunity to show you how I can help your bank meet its goals. Sincerely, Barbara L. Anderson The world is full of people who are grabbing and self-seeking. So the rare individual who unselfishly tries to serve others has an enormous advantage. El hombre que se puede poner en el lugar de los demás, que puede comprender el funcionamiento de la mente ajena, no tiene por qué preocuparse por el futuro". Cuando tenemos una idea brillante, en lugar de hacer que la otra persona piense que es nuestra, ¿por qué no dejarle que prepare esa idea por sí mismo? Entonces considerará que esa idea es suya; le gustará, y quizá se sirva dos porciones.

Segunda Parte-SEIS MANERA DE AGRADAR A LOS DEMÁS 1. Haga esto y será bienvenido en todas partes REGLA 1Interésese sinceramente por los demás. Usted puede ganar más amigos en dos meses interesándose de verdad en los demás, que los que se pueden ganar en dos años cuando se trata de interesar a los demás en uno mismo. You can make more friends in two months by becoming interested in other people than you can in two years by trying to get other people interested in you. Of course, it doesn't work. People are not interested in you. They are not interested in me. They are interested in themselves - morning, noon and after dinner. En las conversaciones telefónicas la palabra que se usa con mayor frecuencia es yo, yo y yo. Es el pronombre personal "yo". Which word is the most frequently used?. You have guessed it: it is the personal pronoun "I." "I." I." Pero recuerden que deben tener interés por la gente si quieren atraer interés como cuentistas. Remember you have to be interested in people if you want to be a successful writer of stories." "Estoy agradecido a toda esta gente que ha venido a verme. Son ellos quienes me permiten ganarme la vida en forma tan agradable. Por ellos haré esta noche todo lo mejor que pueda". "I am grateful because these people come to see me, They make it possible for me to make my living in a very agreeable way. I'm going to give them the very best I possibly can.saying to himself over and over: "I love my audience. I love my audience. So he started filling in his time trying to play music on his old fiddle. Soon he was traveling the area to listen to music and talk with many of the accomplished fiddlers. In his humble and friendly way he became generally interested in learning the background and interests of every musician he met. Although he was not a great fiddler himself, he made many friends in this pursuit. He attended competitions and soon became known to the country music fans in the eastern part of the United States as "Uncle George,

Por experiencia personal he descubierto que se puede lograr la atención y la cooperación hasta de las personas más ocupadas de los Estados Unidos, si uno se interesa debidamente en ellas. Un ejemplo: Hace años yo dirigía un curso de literatura en el Instituto de Artes y Ciencias de Brooklyn, y quisimos que escritores tan importantes y ocupados como Kathleen Norris, Fanny Hurst, Ida Tarbell, Albert Payson Terhune y Rupert Hughes fueran al Instituto y nos hicieran conocer sus experiencias. Les escribimos, pues, diciendo que admirábamos sus obras y que nos interesaba profundamente obtener sus consejos y conocer los secretos de sus triunfos. "Nos interesan los demás cuando se interesan por nosotros". El interés, lo mismo que todo lo demás en las relaciones humanas, debe ser sincero. Debe dar dividendos no sólo a la persona que muestra el interés, sino también a la que recibe la atención. Es una vía de dos manos: las dos partes se benefician. I never forgot that to be genuinely interested in other people is a most important quality for a sales-person to possess - for any person, for that matter." we wrote them, saying we admired their work and were deeply interested in getting their advice and learning the secrets of their success. Each of these letters was signed by about a hundred and fifty students. We said we realized that these authors were busy - too busy to prepare a lecture. So we enclosed a list of questions for them to answer about themselves and their methods of work. All of us, be we workers in a factory, clerks in an office or even a king upon his throne - all of us like people who admire us. If we want to make friends, let's greet people with animation and enthusiasm. I am not here to try to sell fuel. I have come to ask you to do me a favor." He then told about his debate and said, "I have come to you for help because I can't think of anyone else who would be more capable of giving me the facts I want. I'm anxious to win this debate, and I'll deeply appreciate whatever help you can give me." We are interested in others when they are interested in us."

2. Una manera sencilla de causar una buena primera impresión REGLA 2 Sonría. • Principle 2 - Smile Cada vez que salga al aire libre, retraiga el mentón, lleve erguida la cabeza y llene los pulmones hasta que no pueda más; beba el sol; salude a sus amigos con una sonrisa, y ponga el alma en cada apretón de manos. No tema ser mal comprendido y no pierda un minuto en pensar en sus enemigos. Trate de determinar firmemente la idea de lo que desearía hacer; y entonces, sin cambiar de dirección, irá directamente a la meta. Tenga fija la atención en las cosas grandes y espléndidas que le gustaría hacer, pues, a medida que pasen los días, verá que, inconscientemente, aprovecha todas las oportunidades requeridas para el cumplimiento de su deseo, tal como el zoófito del coral obtiene de la marea los elementos que necesita. Fórjese la idea de la persona capaz, empeñosa, útil, que desea ser, y esa idea lo irá transformando hora tras hora en tal individuo El pensamiento es supremo. Observe una actitud mental adecuada: la actitud del valor, la franqueza y el buen talante. Pensar bien es crear. Todas las cosas se producen a través del deseo y todas las plegarias sinceras tienen respuesta. Llegamos a identificarnos con aquello en que se fijan nuestros corazones. Lleve, pues, retraído el mentón y erguida la cabeza: Todos somos dioses en estado de crisálida. Whenever you go out-of-doors, draw the chin in, carry the crown of the head high, and fill the lungs to the utmost; drink in the sunshine; greet your friends with a smile, and put soul into every handclasp. Do not fear being misunderstood and do not waste a minute thinking about your enemies. Try to fix firmly in your mind what you would like to do; and then, without veering off direction, you will move straight to the goal. Keep your mind on the great and splendid things you would like to do, and then, as the days go gliding away, you will find yourself unconsciously seizing upon the opportunities that are required for the fulfillment of your desire, just as the coral insect takes from the running tide the element it needs. Picture in your mind the able, earnest, useful person you desire to be, and the thought you hold is hourly transforming you into that particular individual.. . . Thought is supreme. Preserve a right mental attitude - the attitude of courage, frankness,and good cheer. To think rightly is to create. All things come through desire and every sincere prayer is answered. We become like that on which our hearts are fixed. Carry your chin in and the crown of your head high. We are gods in the chrysalis

some of our salespeople should be too tired to give you a smile, may we ask you to leave one of yours? For nobody needs a smile so much as those who have none left to give The Value Of A Smile At Christmas It costs nothing, but creates much. It enriches those who receive, without impoverishing those who give. It happens in a flash and the memory of it sometimes lasts forever, None are so rich they can get along without it, and none so poor but are richer for its benefits. It creates happiness in the home, fosters good will in a business, and is the countersign of friends. It is rest to the weary, daylight to the discouraged, sunshine to the sad, and Nature's best antidote fee trouble. Yet it cannot be bought, begged, borrowed, or stolen, for it is something that is no earthly good to anybody till it is given away. And if in the last-minute rush of Christmas buying some of our salespeople should be too tired to give you a smile, may we ask you to leave one of yours? For nobody needs a smile so much as those who have none left to give Las acciones dicen más que las palabras, y una sonrisa expresa: "Me gusta usted. Me causa felicidad. Me alegro tanto de verlo". Actions speak louder than words, and a smile says, "I like you, You make me happy. I am glad to see you." EL VALOR DE LA SONRISA No cuesta nada, pero crea mucho. Enriquece a quienes reciben, sin empobrecer a quienes dan. Ocurre en un abrir y cerrar de ojos, y su recuerdo dura a veces para siempre. Nadie es tan rico que pueda pasarse sin ella, y nadie tan pobre que no pueda enriquecer por sus beneficios. Crea la felicidad en el hogar, alienta la buena voluntad en los negocios y es la contraseña de los amigos. Es descanso para los fatigados, luz para los decepcionados, sol para los tristes, y el mejor antídoto contra las preocupaciones. Pero no puede ser comprada, pedida, prestada o robada, porque es algo que no rinde beneficio a nadie a menos que sea brindada espontánea y gratuitamente. Y si en la extraordinaria afluencia de último momento de las compras de Navidad alguno de nuestros vendedores está demasiado cansado para darle una sonrisa, ¿podemos pedirle que nos deje usted una sonrisa suya? Porque nadie necesita tanto una sonrisa como aquel a quien no le queda ninguna que dar. Every body in the world is seeking happiness - and there is one sure way to find it. That is by controlling your thoughts. Happiness doesn't depend on outward conditions. It depends on inner conditions.It isn't what you have or who you are or where you are or what you are doing that makes you happy or unhappy. It is what you think about it.

3. Si no hace usted esto, va a pasarlo mal REGLA 3 Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce e importante en cualquier idioma. • Principle 3 - Remember that a person's name is to that person the sweetest and most important sound in any language Recuerde que la persona con quien habla usted está cien veces más interesada en sí misma y en sus necesidades y sus problemas que en usted y sus problemas. the average person is more interested in his or her own name than in all the other names on earth put together. Remember that name and call it easily, and you have paid a subtle and very effective compliment. But forget it or misspell it - and you have placed yourself at a sharp disadvantage. En caso de querer convencer a alguien de una fusión o similar el nombre del proyecto debería tener como primer nombre al que quieres convencer. Uno de los medios más sencillos, más evidentes y más importantes para conquistar buena voluntad es el de recordar nombres y hacer que los demás se sientan importantes. Una buena técnica para recordar los nombres: Si no oía claramente el nombre, decía: "Lo siento. No oí bien". Después, si el nombre era poco común, preguntaba cómo se escribía. Durante la conversación se tomaba el trabajo de repetir varias veces el nombre, y trataba de asociarlo en la mente con las facciones, la expresión y el aspecto general del interlocutor

If he didn't hear the name distinctly, he said, "So sorry. I didn't get the name clearly." Then, if it was an unusual name, he would say, "How is it spelled?" During the conversation, he took the trouble to repeat the name several times, and tried to associate it in his mind with the person's features, expression and general appearance. If the person was someone of importance, Napoleon went to even further pains. As soon as His Royal Highness was alone, he wrote the name down on a piece of paper, looked at it, concentrated on it, fixed it securely in his mind, and then tore up the paper. In this way, he gained an eye impression of the name as well as an ear impression.

4. Fácil manera de convertirse en un buen conversador REGLA 4 Sea un buen oyente. Anime a los demás a que hablen de sí mismos. • Principle 4 - Be a good listener. Encourage others to talk about themselves. "no hay misterios en una feliz conversación de negocios... Es muy importante prestar atención exclusiva a la persona que habla. Nada encierra tanta lisonja como eso". according to former Harvard president Charles W. Eliot, "There is no mystery about successful business intercourse. ... Exclusive attention to the person who is speaking to you is very important. Nothing else is so flattering as that. "-Quiero agradecerle que haya venido a Chicago para decirme esto. Me ha hecho un gran favor, porque si nuestro departamento de crédito lo molesta es posible que también moleste a otros buenos clientes, y tal cosa nos perjudicaría. Créame: estoy más contento de oír esto que usted de decirlo. "Aquello era lo último que esperaba que le dijera. Creo que quedó un poco decepcionado, porque había ido a Chicago para decirme unas cuantas verdades, y se encontraba con que yo le estaba agradecido, en lugar de enojado. Le aseguré que dejaríamos sin efecto la presunta deuda, porque el cliente era un hombre muy cuidadoso, con una sola cuenta que vigilar, en tanto que nuestros empleados tenían que vigilar miles de cuentas. Por lo tanto, era muy probable que él tuviera razón y nosotros nos equivocáramos. "Le dije que comprendía exactamente su punto de vista y que, en su lugar, yo habría procedido indudablemente igual que él. Y como no quería comprarnos más mercancías, le recomendé otras fábricas de tejidos. "I listened patiently to all he had to say. I was tempted to interrupt, but I realized that would be bad policy, So I let him talk himself out. When he finally simmered down and got in a receptive mood, I said quietly: 'I want to thank vou for coming to Chicago to tell me about this. You have done me a great favor, for if our credit department has annoyed you, it may annoy other good customers, and that would be just too bad. Believe me, I am far more eager to hear this than you are to tell it. "That was the last thing in the world he expected me to say. I think he was a trifle disappointed, because he had come to Chicago to tell me a thing or two, but here I was thanking him instead of scrapping with him. I assured him we would wipe the charge off the books and forget it, because he was a very careful man with only one account to look after, while our clerks had to look after thousands. Therefore, he was less likely to be wrong than we were "I told him that I understood exactly how he felt and that, if I were in his shoes, I should undoubtedly feel precisely as he did. Since he wasn't going to buy from us anymore, I recommended some other woolen houses. Leyó las vidas de hombres famosos, y les escribió pidiéndoles información adicional. Era un buen oyente. Alentaba a personas famosas a hablar de sí mismas. Edward Bok,He read the lives of famous people and wrote them asking for additional information about their childhoods. He was a good listener. He asked famous people to tell him more about themselves.This experience imbued him with a confidence that was invaluable. These men and women fired him with a vision and ambition that shaped his life. many people fail to make a favorable impression because they don't listen attentively. "They have been so much concerned with what they are going to say next that they do not keep their ears open

Pregunte cosas que su interlocutor se complacerá en responder. Aliéntelo a hablar de sí mismo y de sus experiencias. Recuerde que la persona con quien habla usted está cien veces más interesada en sí misma y en sus necesidades y sus problemas que en usted y sus problemas. Ask questions that other persons will enjoy answering. Encourage them to talk about themselves and their accomplishments. Remember that the people you are talking to are a hundred times more interested in themselves and their wants and problems than they are in you and your problems

5. Cómo interesar a la gente REGLA 5 Hable siempre de lo que interesa a los demás. Advirtió que te interesaban los botes, y habló de las cosas que sabía te interesarían y agradarían. Quiso hacerse agradable. He saw you were interested in boats, and he talked about the things he knew would interest and please you. He made himself agreeable.'

6. Cómo hacerse agradable ante las personas instantáneamente REGLA 6 Haga que la otra persona se sienta importante y hágalo sinceramente. So I said to myself: "I am going to try to make that clerk like me. Obviously, to make him like me, I must say something nice, not about myself, but about him. So I asked myself, 'What is there about him that I can honestly admire?' " That is sometimes a hard question to answer, especially with strangers; but, in this case, it happened to be easy. I instantly saw something I admired no end Me dije, pues: "Voy a tratar de agradar a este hombre. Evidentemente, para conseguirlo, debo decir algo agradable, no de mí, sino de él. ¿Qué hay en él que se pueda admirar honradamente?" A veces es difícil responder a esto, especialmente cuando se trata de extraños; pero en este caso me resultó fácil. Instantáneamente vi algo que no pude menos que admirar sobremanera. La ley es esta: Trate siempre de que la otra persona se sienta importante. The law is this: Always make the other person feel important. Every man I meet is my superior in some way. In that, I learn of him. And I got it. I got the feeling that I had done something for him without his being able to do anything whatever in return for me. That is a feeling that flows and sings in your memory lung after the incident is past Frases insignificantes, como "Lamento molestarlo", "Tendría usted la bondad de...", "Quiere hacer el favor de...", "Tendría usted la gentileza, son de gran ayuda Little phrases such as "I'm sorry to trouble you," "Would you be so kind as to ----? " "Won't you please?" " Would you mind?" "Thank you" Hábleles a las personas de ellos mismos -dijo Disraeli, uno de los hombres más astutos que han gobernado el Imperio Británico- y lo escucharán por horas. Talk to people about themselves," said Disraeli, one of the shrewdest men who ever ruled the British Empire. "Talk to people about themselves and they will listen for hours ."

Tercera Parte-LOGRE QUE LOS DEMÁS PIENSEN COMO USTED How To Win People To Your Way Of Thinking 1. No es posible ganar una discusión REGLA 1 La única forma de salir ganando de una discusión es evitándola. "Si discute usted, y pelea y contradice, puede lograr a veces un triunfo; pero será un triunfo vacío, porque jamás obtendrá la buena voluntad del contrincante.

If you argue and rankle and contradict, you may achieve a victory sometimes; but it will be an empty victory because you will never get your opponent's good will.

You can't win an argument. You can't because if you lose it, you lose it; and if you win it, you lose it. Why? Well, suppose you triumph over the other man and shoot his argument full of holes and prove that he is non compos mentis. Then what? You will feel fine. But what about him? You have made him feel inferior. You have hurt his pride. He will resent your triumph. And a man convinced against his will Is of the same opinion still. Acepte el desacuerdo. Desconfíe de su primera impresión instintiva. Nuestra primera reacción natural en una situación desagradable es ponernos a la defensiva. Puede ser para peor, no para mejor. Distrust your first instinctive impression. Our first natural reaction in a disagreeable situation is to be defensive. Be careful. Keep calm and watch out for your first reaction. It may be you at your worst, not your best. Primero, escuche. Dele a su oponente la oportunidad de hablar. Déjelo terminar. No se resista, defienda ni discuta. Eso sólo levanta barreras. Trate de construir puentes de comprensión. No construya altos muros de incomprensión. Busque las áreas de acuerdo. Una vez que haya oído hasta el fin a su oponente, exponga antes que nada los puntos y áreas en que están de acuerdo. Sea honesto. Busque los puntos donde puede admitir su error, y hágalo. Discúlpese por sus errores. Eso desarmará a sus oponentes y reducirá la actitud defensiva. Prometa pensar y analizar con cuidado las ideas de sus oponentes. Y hágalo en serio. Sus oponentes pueden tener razón. Es mucho más fácil, en este estadio, acceder a pensar en sus posiciones, antes que avanzar a ciegas y verse después en una posición en que sus oponentes puedan decir: "Quisimos decírselo, pero usted no escuchó". Agradezca sinceramente a sus oponentes por su interés. Cualquiera que se tome el trabajo de presentar y sostener objeciones está interesado en lo mismo que usted. Piénselos como gente que realmente quiere ayudarlo, y haga amigos de sus oponentes. Posponga la acción de modo que ambos bandos tengan tiempo de repensar el problema. Sugiera realizar otra reunión más tarde ese mismo día, o al día siguiente, para presentar nuevos datos. Al prepararse para esta reunión, hágase algunas preguntas difíciles: ¿Tendrán razón mis oponentes? ¿Tendrán parcialmente razón? ¿Su posición tiene bases o méritos ciertos? ¿Mi reacción solucionará el problema, o sólo impedirá mi frustración? ¿Mi reacción acercará o alejará de mí a mis oponentes? ¿Mi reacción elevará la estima que me tiene la mejor gente? ¿Ganaré o perderé? ¿Qué precio tendré que pagar por ganar? ¿Si no digo nada el desacuerdo se desvanecerá? ¿Esta ocasión tan difícil es una oportunidad para mí? Listen first. Give your opponents a chance to talk. Let them finish. Do not resist, defend or debate. This only raises barriers. Try to build bridges of understanding. Don't build higher barriers of misunderstanding. Look for areas of agreement. When you have heard your opponents out, dwell first on the points and areas on which you agree. Be honest, Look for areas where you can admit error and say so. Apologize for your mistakes. It will help disarm your opponents and reduce defensiveness.Promise to think over your opponents' ideas and study them carefully. And mean it. Your opponents may be right. It is a lot easier at this stage to agree to think about their points than to move rapidly ahead and find yourself in a position where your opponents can say: "We tried to tell you, but you wouldn't listen."Thank your opponents sincerely for their interest. Anyone who takes the time to disagree with you is interested in the same things you are. Think of them as people who really want to help you, and you may turn your opponents into friends. Postpone action to give both sides time to think through the problem. Suggest that a new meeting be held later that day or the next day, when all the facts may be brought to bear. In preparation for this meeting, ask yourself some hard questions: Could my opponents be right? Partly right? Is there truth or merit in their position or argument? Is my reaction one that will relieve the problem, or will it just relieve any frustration? Will my reaction drive my opponents further away or draw them closer to me? Will my reaction elevate the estimation good people have of me? Will I win or lose? What price will I have to pay if I win? If I am quiet about it, will the disagreement blow over? Is this difficult situation an opportunity for me? In an article in Bits and Pieces,* some suggestions are made on how to keep a disagreement from becoming an argument: Welcome the disagreement. Remember the slogan, "When two partners always agree, one of them is not necessary." If there is some point you haven't thought about, be thankful if it is brought to your attention. Perhaps this disagreement is your opportunity to be corrected before you make a serious mistake

2. Un medio seguro de conquistar enemigos y cómo evitarlo Principle 2 A Sure Way Of Making Enemies -And How To Avoid It REGLA 2 Demuestre respeto por las opiniones ajenas, jamás diga a una persona que está equivocada. • Principle 2 - Show respect for the other person's opinions. Never say, "You're wrong." Never begin by announcing "I am going to prove so-and-so to you." That's bad. That's tantamount to saying: "I'm smarter than you are, I'm going to tell you a thing or two and make you change your mind." That is a challenge. It arouses opposition and makes the listener want to battle with you before you even start. It is difficult, under even the most benign conditions, to change people's minds. So why make it harder? Why handicap yourself? Over three hundred years ago Galileo said: You cannot teach a man anything; you can only help him to find it within himself. Bien, escuche. Yo pienso de otro modo, pero quizá me equivoque. Me equivoco con tanta frecuencia... Y si me equivoco, quiero corregir mi error. Examinemos los hechos". "Well, now, look, I thought otherwise, but I may be wrong. I frequently am. And if I am wrong, I want to be put right. Let's examine the facts." "En nuestra agencia hemos cometido tantos errores, que con frecuencia me siento avergonzado. Es posible que nos hayamos equivocado en su caso. Dígame cómo fue". Our dealership has made so many mistakes that I am frequently ashamed. We may have erred in your case. Tell me about it.' Jamás se verá en aprietos por admitir que quizá se equivoque. Eso detendrá todas las discusiones y dará a la otra persona el deseo de ser tan justo y ecuánime como usted. Le hará admitir que también él puede equivocarse. You will never get into trouble by admitting that you may be wrong. That will stop all argument and inspire your opponent to be just as fair and open and broad-minded as you are. It will make him want to admit that he, too, may be wrong. even forbade myself the use of every word or expression in the language that imported a fix'd opinion, such as 'certainly,' 'undoubtedly,' etc., and I adopted, instead of them, 'I conceive,' 'I apprehend, ' or 'I imagine' a thing to be so or so, or 'it so appears to me at present.' After several sessions of this course, I realized all too well where I had made my mistakes. I called another meeting and this time I asked where they felt their problems were. We discussed each point, and I asked them their opinions on which was the best way to proceed. With a few low-keyed suggestions, at proper intervals, I let them develop my system themselves. At the end of the meeting when I actually presented my system, they enthusiastically accepted it Juzgo a la gente por sus principios, no por los míos. I judge people by their own principles - not by my own."

3. Si se equivoca usted, admítalo If You're Wrong, Admit It REGLA 3 Si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente. • Principle 3 - If you are wrong, admit it quickly and emphatically Diga usted de sí mismo todas las cosas derogatorias que sabe está pensando la otra persona, o quiere decir, o se propone decir, y dígalas antes de que él haya tenido una oportunidad de formularlas, y le quitará la razón de hablar. Say about yourself all the derogatory things you know the other person is thinking or wants to say or intends to say - and say them before that person has a chance to say them. The chances are a hundred to one that a generous, forgiving attitude will be taken and your mistakes will be minimized Señor Fulano, si lo que dice usted es cierto, la culpa es mía y no hay excusas por este error. Después de hacer dibujos para usted durante tanto tiempo, ya debía saber estas cosas. Estoy avergonzado por lo que ocurre.

''Mr. So-and-so, if what you say is true, I am at fault and there is absolutely no excuse for my blunder. I have been doing drawings for you long enough to know bet-ter. I'm ashamed of myself.' Hay un cierto grado de satisfacción en tener el valor de admitir los errores propios. No sólo limpia el aire de culpa y actitud defensiva, sino que a menudo ayuda a resolver el problema creado por el error. There is a certain degree of satisfaction in having the courage to admit one's errors. It not only clears the air of guilt and defensiveness, but often helps solve the problem created by the error. Cualquier tonto puede tratar de defender sus errores -y casi todos los tontos lo hacen-, pero está por encima de los demás, y asume un sentimiento de nobleza y exaltación quien admite los propios errores Any fool can try to defend his or her mistakes - and most fools do - but it raises one above the herd and gives one a feeling of nobility and exultation to admit one's mistakes.

4. Una gota de miel REGLA 4 Empiece en forma amigable. • Principle 4 - Begin in a friendly way "If you come at me with your fists doubled," said Woodrow Wilson, "I think I can promise you that mine will double as fast as yours; but if you come to me and say, 'Let us sit down and take counsel together, and, if we differ from each other, understand why it is that we differ, just what the points at issue are,' we will presently find that we are not so far apart after all, that the points on which we differ are few and the points on which we agree are many, and that if we only have the patience and the candor and the desire to get together, we will get together. Me presenté, y le dije que había comprado mi auto en su agencia en razón de las recomendaciones de amigos que habían hecho tratos con él. Me habían dicho que los precios eran competitivos, y el servicio excelente. Sonrió con satisfacción al escucharme. Después le expliqué el problema que tenía con el departamento de servicio. `Pensé que le interesaría enterarse de una situación que podría empañar su buena reputación', le dije. introduced myself and explained to him that I had bought my car from his dealership because of the recommendations of friends who had had previous dealings with him. I was told that his prices were very competitive and his service was outstanding. He smiled with satisfaction as he listened to me. I then explained the problem I was having with the service department. 'I thought you might want to be aware of any situation that might tarnish your fine reputation,' I added. He thanked me for calling this to his attention and assured me that my problem would be taken care of. Not only did he personal get involved, but he also lent me his car to use while mine was being repaired."

5. El secreto de Sócrates REGLA 5 Consiga que la otra persona diga "sí, sí" inmediatamente. • Principle 5 - Get the other person saying "yes, yes" immediately. Cuando hable con alguien, no empiece discutiendo las cosas en que hay divergencia entre los dos. Empiece destacando -y siga destacando- las cosas en que están de acuerdo. Siga acentuando -si es posible- que los dos tienden al mismo fin y que la única diferencia es de método y no de propósito. In talking with people, don't begin by discussing the things on which you differ. Begin by emphasizing - and keep on emphasizing - the things on which you agree. Keep emphasizing, if possible, that you are both striving for the same end and that your only difference is one of method and not of purpose. método socrático", se basaba en obtener una respuesta de "sí, sí". Hacía preguntas con las cuales tenía que convenir su interlocutor. Seguía ganando una afirmación tras otra, hasta que tenía una cantidad de "síes" a su favor. Seguía preguntando, hasta que por fin, casi sin darse cuenta, su adversario se veía llegando a una conclusión que pocos minutos antes habría rechazado enérgicamente. Socratic method," was based upon getting a "yes, yes" response. He asked questions with which his opponent would have to agree. He kept on winning one admission after another until he had an armful of yeses. He kept

on asking questions until finally, almost without realizing realizing it, his opponents found themselves embracing a conclusion they would have bitterly denied a few minutes previously

6. La válvula de seguridad para atender quejas REGLA 6 Permita que la otra persona sea quien hable más. • Principle 6 Let the other person do a great deal of the talking Casi todos los hombres que han triunfado se complacen en recordar sus luchas iniciales. Almost every successful person likes to reminisce about his early struggles. Mr. Cubellis had taken the trouble to find out about the accomplishments of his prospective employer. He showed an interest in the other person and his problems. He encouraged the other person to do most of the talking - and made a favorable impression La verdad es que hasta nuestros amigos prefieren hablarnos de sus hazañas antes que escucharnos hablar de las nuestras. Even our friends would much rather talk to us about their achievements than listen to us boast about ours.

7. Cómo obtener cooperación REGLA 7 Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella. • Principle 7 - Let the other person feel that the idea is his or hers A nadie agrada sentir que se le quiere obligar a que compre o haga una cosa determinada. Todos preferimos creer que compramos lo que se nos antoja y aplicamos nuestras ideas. Nos gusta que se nos consulte acerca de nuestros deseos, nuestras necesidades, nuestras ideas. No one likes to feel that he or she is being sold some-thing or told to do a thing. We much prefer to feel that we are buying of our own accord or acting on our own ideas. We like to be consulted about our wishes, our wants, our thoughts. He wrote a letter something like this: Our factory has recently completed a new line of X-ray equipment. The first shipment of these machines has just arrived at our office. They are not perfect. We know that, and we want to improve them. So we should be deeply obligated to you if you could find time to look them over and give us your ideas about how they can be made more serviceable to your profession. Knowing how occupied you are, I shall be glad to send my car for you at any hour you specify. "I was surprised to get that letter," Dr. L ---- said as he related the incident before the class. "I was both surprised and complimented. I had never had an X-ray manufacturer seeking my advice before. It made me feel important. I was busy every night that week, but I canceled a dinner appointment in order to look over the equipment. The more I studied it, the more I discovered for myself how much I liked it

8. Una fórmula que resultará maravillosa REGLA 8 Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Hay una razón por la cual la otra persona piensa y procede como lo hace. Descubra esa razón oculta y tendrá la llave de sus acciones, quizá de su personalidad. Trate honradamente de ponerse en el lugar de la otra persona. Si usted llegara a decirse: "¿Qué pensaría; cómo reaccionaría yo si estuviera en su lugar?", habrá ahorrado mucho tiempo e irritación, pues "al interesarnos en las causas es menos probable que nos disgusten los efectos". Además, habrá aumentado usted considerablemente su habilidad para tratar con la gente. There is a reason why the other man thinks and acts as he does. Ferret out that reason - and you have the key to his actions, perhaps to his personality. Try honestly to put yourself in his place. If you say to yourself, "How would I feel, how would I react if I were in his shoes?" you will save yourself time and irritation, for "by becoming interested in the cause, we are less likely to dislike the effect." And, in addition, you will sharply increase your skill in human relationships.

"Se coopera eficazmente en la conversación cuando uno muestra que considera las ideas y sentimiento de la otra persona tan importantes como los propios. El modo de alentar al interlocutor a tener la mente abierta a nuestras ideas, es iniciar la conversación dándole claras indicaciones sobre nuestras intenciones, dirigiendo lo que decimos por lo que nos gustaría oír si estuviéramos en la piel del otro, y aceptando siempre sus puntos de vista". Cooperativeeness in conversation is achieved when you show that you consider the other person's ideas and feelings as important as your own. Starting your conversation by giving the other person the purpose or direction of your conversation, governing what you say by what you would want to hear if you were the listener, and accepting his or her viewpoint will encourage the listener to have an open mind to your ideas." I would rather walk the sidewalk in front of a person's office for two hours before an interview than step into that office without a perfectly clear idea of what I was going to say and what that persob - from my knowledge of his or her interests and motives - was likely to answer. • Principle 8 - Try honestly to see things from the other person's point of view

9. Lo que todos quieren REGLA 9 Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona.

¿No le gustaría tener una frase mágica que sirva para detener las discusiones, para eliminar malos sentimientos, crear buena voluntad y hacer que se lo escuche atentamente? ¿Sí? Pues bien, aquí está. Comience diciendo: “Yo no lo puedo culpar por sentirse como se siente. Si yo estuviera en su lugar, no hay duda de que me sentiría de la misma manera".

YO: Señora Fulana de Tal, usted me escribió una carta hace pocas semanas, y quiero darle las gracias. ELLA (en tono culto, bien educado): ¿Con quién tengo el honor de hablar? YO: Usted no me conoce. Me llamo Dale Carnegie. Hace unos pocos domingos di una conferencia sobre Louisa May Alcott, y cometí el error imperdonable de decir que había vivido en Concord, Nueva Hampshire. Fue un error estúpido y quiero pedirle disculpas. Fue usted muy amable al dedicar parte de su tiempo a escribirme.

10. Un llamado que gusta a todos REGLA 10 Apele a los motivos más nobles Por lo común la gente tiene dos razones para hacer una cosa: una razón que parece buena y digna, y la otra, la verdadera razón. Cada uno piensa en su razón verdadera. No hay necesidad de insistir en ello. Pero todos, como en el fondo somos idealistas, queremos pensar en los motivos que parecen buenos. Así pues, a fin de modificar a la gente, apelemos a sus motivos más nobles. 1. "Mi visita a cada cliente fue también con el fin de cobrar una cuenta, que debía haber pagado mucho tiempo antes, y que nosotros sabíamos era una cuenta justa. Pero yo no dije nada de esto. Expliqué que iba a descubrir qué había hecho de malo, o qué no había hecho la compañía." 2. "Aclaré que, hasta después de escuchar la versión del cliente, yo no podía ofrecer una opinión. Le dije que la compañía no pretendía ser infalible." 3. "Le dije que sólo me interesaba su automóvil, y que él sabía de su automóvil más que cualquier otra persona; que él era la autoridad sobre este tema." 4. "Lo dejé hablar, y lo escuché con todo el interés y la simpatía que él deseaba y esperaba." 5. "Finalmente, cuando el cliente estuvo con ánimo razonable, apelé a su sentido de la decencia. Apelé a los motivos más nobles. Le dije así: -Primero, quiero que sepa que esta cuestión ha sido mal llevada. Se lo ha molestado e incomodado e irritado con las visitas de nuestros representantes. Nunca debió procederse así. Lo lamento y, como representante de la compañía, le pido disculpas. Al escuchar ahora su versión no he podido menos que impresionarme por su rectitud y su paciencia. Y ahora, como usted es ecuánime y paciente, voy a pedirle que haga algo por mí. Es algo que usted puede hacer mejor que cualquiera, porque usted sabe más que cualquiera. Aquí está su cuenta. Sé que no me arriesgo al pedirle que la ajuste, como lo haría si fuera el presidente de mi compañía. Dejo todo en sus manos. Lo que usted decida se hará. -¿Pagó la cuenta? Claro que sí, y muy complacido quedó al hacerlo. Las cuentas oscilaban entre 150 y 400 dólares, y ¿se aprovecharon los clientes? Sí, uno de ellos se negó a pagar un centavo del renglón protestado, pero los otros cinco pagaron todo lo que decía la compañía. Y lo mejor del caso es que en los dos años siguientes entregamos automóviles nuevos a los seis clientes, encantados ahora de tratar con nosotros." "La experiencia me ha enseñado -dijo el Sr. Thomas finalmente- que, cuando no se puede obtener un informe exacto acerca del cliente, la única base sobre la cual se puede proceder es la de presumir que es una persona sincera, honrada, veraz, deseosa de pagar sus cuentas, una vez convencida de que las cuentas son exactas. En otras palabras, más claras quizá, la gente es honrada y quiere responder a sus obligaciones.

11. Así se hace en el cine y en la televisión. ¿Por qué no lo hace usted? REGLA 11 Dramatice sus ideas. Dramatizar lo que queremos también da resultado con los niños. Joe B. Fant, Jr., de Birmingham, Alabama, tenía dificultades para lograr que su hijo de cinco años y su hija de tres recogieran los juguetes, por lo que inventó un "tren". Joey era el maquinista (Capitán Casey Jones) montado en su triciclo. Al triciclo se enganchaba el carrito de Janet, y en poco rato ella cargaba todo el "carbón" sobre el vagón, y después subía ella misma y su hermano la llevaba de paseo por toda la casa. De este modo se juntaban todos los juguetes: sin retos, amenazas ni discusiones.

12. Cuando ninguna otra cosa le dé resultado, pruebe esto REGLA 12 Lance, con tacto, un reto amable. "La forma de conseguir que se hagan las cosas –dice Schwab- es estimular la competencia. No hablo del estímulo sórdido, monetario, sino del deseo de superarse." ¡El deseo de superarse! ¡El desafío! ¡Arrojar el guante! Un medio infalible de apelar a los hombres de carácter. El principal factor motivador de la gente era el trabajo mismo. Si el trabajo era excitante e interesante, el obrero lo enfrentaba con gusto, y ésa era toda la motivación que necesitaba para hacerlo bien. Eso es lo que encanta a toda persona que triunfa: el juego. La oportunidad de expresarse. La oportunidad de demostrar lo que vale, de destacarse, de ganar. Esto es lo que da atracción a las carreras pedestres. El deseo de sobresalir. El deseo de sentirse importante.

Cuarta Parte-SEA UN LÍDER: CÓMO CAMBIAR A LOS DEMÁS SIN OFENDERLOS NI DESPERTAR RESENTIMIENTOS 1. Si usted tiene que encontrar defectos, esta es la manera de empezar REGLA 1 Empiece con elogio y aprecio sincero. La felicité por su espíritu amistoso y abierto con los demás empleados

2. Cómo criticar y no ser odiado por ello REGLA 2 Llame la atención sobre los errores de los demás indirectamente. Por ejemplo, si se desea cambiar la actitud descuidada de un niño respecto de sus estudios, podemos decir: "Estamos realmente orgullosos de ti, Johnnie, por haber mejorado tus notas este mes. Pero si te hubieras esforzado más en álgebra, los resultados habrían sido mejores todavía". Estamos realmente orgullosos de ti, Johnnie, por haber mejorado tus notas este mes, y si sigues esforzándote podrás subir las notas de álgebra al nivel de las demás". Llamar la atención indirectamente sobre los errores obra maravillas sobre personas sensibles que pueden resentirse ante una crítica directa. El 8 de marzo de 1887 murió el elocuente Henry Ward Beecher. Al domingo siguiente, Lyman Abbott fue invitado a hablar desde el púlpito vacante por el deceso de Beecher. Ansioso de causar buena impresión, Abbott escribió, corrigió y pulió su sermón con el minucioso cuidado de un Flaubert. Después lo leyó a su esposa. Era pobre, como lo son casi todos los discursos escritos. La esposa, si hubiera tenido menos cordura, podría haber dicho: "Lyman, eso es horrible. No sirve para nada. Harás dormir a los fieles. Parece un artículo de una enciclopedia. Al cabo de tantos años de predicar, ya deberías saber de estas cosas. Por Dios, ¿por qué no hablas como un ser humano? ¿Por qué no eres natural? No vayas a leer ese discurso". Eso es lo que pudo decirle. Y si así hubiera hecho, ya se sabe lo que habría ocurrido. Y ella también lo sabía. Por eso se limitó a señalar que aquel discurso podría servir como un excelente artículo para una revista literaria. En otras palabras, lo ensalzó y al mismo tiempo sugirió sutilmente que como discurso no servía. Lyman Abbott comprendió la indicación, desgarró el manuscrito tan cuidadosamente preparado, y predicó sin utilizar notas siquiera.

3. Hable primero de sus propios errores REGLA 3Hable de sus propios errores antes de criticar los de los demás. No es tan difícil escuchar una relación de los defectos propios si el que la hace empieza admitiendo humildemente que también él está lejos de la perfección. Admitir los propios errores, aun cuando uno no los haya corregido, puede ayudar a convencer al otro de la conveniencia de cambiar su conducta.

4. A nadie le agrada recibir órdenes REGLA 4 Haga preguntas en vez de dar órdenes. Hacer preguntas no sólo vuelve más aceptables las órdenes, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se le pregunta. Es más probable que la gente acepte con gusto una orden si ha tomado parte en la decisión de la cual emanó la orden. ¿Le parece que aquello dará resultado?" "¿Qué le parece esto?" -¿Hay algo que podamos hacer para entregar el pedido? -¿A alguien se le ocurre una modificación en nuestro proceso de modo que podamos cumplir con el plazo? ¿Habría algún modo de reordenar nuestros horarios que pueda ayudarnos? Los empleados propusieron ideas, e insistieron en que se aceptara el pedido. Lo enfrentaron con una actitud de "Podemos hacerlo", y el pedido fue aceptado, producido y entregado a tiempo.

5. Permita que la otra persona salve su prestigio REGLA 5 Permita que la otra persona salve su propio prestigio. Despedir empleados no es muy divertido. Ser despedido lo es menos todavía. -Sr. Fulano; ha trabajado usted muy bien (si así ha sido). La vez que lo enviamos a Newark tuvo una misión difícil. No obstante, la cumplió usted con grandes resultados, y queremos hacerle saber que la casa se siente orgullosa de usted. Progresará mucho, dondequiera que trabaje. La casa cree en usted, y no queremos que lo olvide. Aun cuando tengamos razón y la otra persona esté claramente equivocada, sólo haremos daño si le hacemos perder prestigio. o tengo derecho a decir o hacer nada que disminuya a un hombre ante sí mismo. Lo que importa no es lo que yo pienso de él, sino lo que él piensa de sí mismo. Herir a un hombre en su dignidad es un crimen".

6. Cómo estimular a las personas hacia el elogio REGLA 6 Elogie el más pequeño progreso y, además, cada progreso. Sea "caluroso en su aprobación y generoso en sus elogios". El elogio es como la luz del sol para el espíritu humano; no podemos florecer y crecer sin él. Y aun así, aunque casi todos estamos siempre listos para aplicar a la gente el viento frío de la crítica, siempre sentimos cierto desgano cuando se trata de darle a nuestro prójimo la luz cálida del elogio".* Jess Lair: “No soy gran cosa, nena, peso soy todo lo que puedo ser” (Greenwich, Conn.: Fawcett 1976). A todos les agrada ser elogiados, pero cuando el elogio es específico, se lo recibe como sincero, no algo que la otra persona puede estar diciendo sólo para hacemos sentir bien. Recordémoslo: todos anhelamos aprecio y reconocimiento, y podríamos hacer casi cualquier cosa por lograrlo. Pero nadie quiere mentiras ni adulación. En comparación con lo que deberíamos ser, sólo estamos despiertos a medias. Solamente utilizamos una parte muy pequeña de nuestros recursos físicos y mentales. En términos generales, el individuo humano vive así muy dentro de sus límites. Posee poderes de diversas suertes, que habitualmente no utiliza. Sí, usted mismo posee poderes de diversas suertes que habitualmente no utiliza; y uno de esos poderes, que no utiliza en toda su extensión, es la mágica capacidad para elogiar a los demás e inspirarlos a comprender sus posibilidades latentes. Las capacidades se marchitan bajo la crítica; florecen bajo el estímulo.

7. Cría fama y échate a dormir REGLA 7 Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla. -Bill -le dijo-. Usted es un excelente mecánico. Hace años que trabaja con nosotros. Ha reparado muchos vehículos dejando plenamente satisfechos a los clientes. De hecho, hemos recibido no pocos elogios por el buen trabajo que usted ha hecho. Pero últimamente el tiempo que se toma para terminar cada tarea se está haciendo mayor, y los resultados no son los de antes. Como usted ha sido un mecánico tan excelente en el pasado, estoy seguro de que le interesará saber que no me siento feliz con la situación, y quizás entre los dos podamos encontrar el modo de corregir el problema. Bill respondió que no había advertido el desmejoramiento de su rendimiento, y le aseguró al jefe que seguía siendo capaz de realizar bien su trabajo, y trataría de mejorarlo en el futuro. ¿Lo hizo? Vaya si lo hizo. Volvió a ser un mecánico rápido y seguro. Con la reputación que le había dado el señor Henke para mantener, ¿qué otra cosa podía hacer sino realizar un trabajo comparable con el que había hecho en el pasado? En suma, si quiere usted que una persona mejore en cierto sentido, proceda como si ese rasgo particular fuera una de sus características sobresalientes. Shakespeare dijo: "Asume una virtud si no la tienes". Y lo mismo se puede presumir con respecto a los demás y afirmar abiertamente que tiene aquella virtud que uno quiere desarrollar en él. Désele una reputación, y se le verá hacer esfuerzos prodigiosos antes de desmentirla.

"Mi querida Bridgit: Nos vemos tan rara vez que quise tomarme un momento para agradecerle el excelente trabajo de limpieza que hace. A propósito, querría decirle que, como dos horas dos veces por semana es un tiempo muy limitado, puede trabajar una media hora extra de vez en cuando, cada vez que sienta necesidad de ocuparse de esas cosas que se hacen "de tanto en tanto", como limpiar la taza de metal donde van los vasitos de papel, o cosas así. Por supuesto que le pagaré el tiempo extra." La señora Hopkins decidió enfrentar el "problema Tommy" (que era un chico díscolo) de inmediato. Cuando saludó a sus nuevos alumnos, hizo pequeños comentarios sobre cada uno de ellos: "Rose, es muy lindo el vestido que tienes", "Alicia, me han dicho que eres muy buena dibujante". Cuando llegó a Tommy, lo miró a los ojos y le dijo: "Tommy, tengo entendido que tienes alma de líder. Dependeré de ti para que me ayudes a hacer de esta división el mejor de los cuartos grados". Reforzó esto en los primeros días de clase felicitando a Tommy por cada cosa que hacía, y comentando lo buen alumno que era. Con esa reputación que mantener, ni siquiera un chico de nueve años podía defraudarla... y no la defraudó. Si usted quiere obtener buenos resultados en esa difícil misión de cambiar la actitud o conducta de los otros, recuerde esta regla.

8. Haga que los errores parezcan fáciles de corregir REGLA 8 Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fáciles de corregir. • Principle 8 - Use encouragement. Make the fault seem easy to correct. Quizá mintiera la profesora a quien fui a ver después; pero de todos modos me gustó. Dijo, tranquilamente, que quizá mi manera de bailar era un poco anticuada, pero que en lo fundamental todo iba bien, y que no tendría inconveniente alguno para aprender unos cuantos pasos nuevos. La primera profesora me había desalentado al acentuar o destacar mis errores. Esta nueva profesora hizo lo contrario. Me aseguró que yo tenía un sentido natural del ritmo, que era un bailarín nato. El sentido común me dice que he sido siempre y siempre seré un bailarín de cuarta categoría; pero en lo hondo del corazón me gusta pensar que quizá la profesora tenía razón. Es claro que yo le pagaba para que me lo dijera, pero ¿a qué recordar eso? "De todos modos, sé que soy mejor bailarín de lo que habría sido si no me hubiese dicho que tengo un sentido natural del ritmo. Eso me alentó. Me dio esperanza. Me hizo desear el progreso." Digamos a un niño, a un esposo, o a un empleado, que es estúpido o tonto en ciertas cosas, que no tiene dotes para hacerlas, que las hace mal, y habremos destruido todo incentivo para que trate de mejorar. Pero si empleamos la técnica opuesta; si somos liberales en la forma de alentar; si hacemos que las cosas parezcan fáciles de hacer; si damos a entender a la otra persona que tenemos fe en su capacidad para hacerlas, la veremos practicar hasta que asome la madrugada, a fin de superarse.

9. Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted quiere REGLA 9 Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted sugiere. Jeff, haré un trato contigo. Por cada cesta llena de peras que recojas, te pagaré un dólar. Pero cuando hayas terminado, por cada pera que yo encuentre en el patio, te cobraré un dólar. ¿Qué te parece? Jeff, I'll make a deal with you. For every bushel basket full of pears you pick up, I'll pay you one dollar. But after you are finished, for every pear I find left in the yard, I'll take away a dollar. How does that sound?' As you would expect, he not only picked up all of the pears, but I had to keep an eye on him to see that he didn't pull a few off the trees to fill up some of the baskets. El líder eficaz tendrá presentes las siguientes guías cuando sea necesario cambiar conductas o actitudes: 1. Ser sincero. No prometer nada que no se pueda cumplir. Olvidarse de los beneficios de uno y concentrarse en los de la otra persona. 2. Saber exactamente qué es lo que se quiere que haga la otra persona. 3. Ser empático. Preguntarse a sí mismo qué quiere verdaderamente la otra persona. 4. Considerar los beneficios que recibirá la otra persona por hacer lo que usted le sugiere. 5. Hacer coincidir esos beneficios con los deseos de la otra persona. 6. Al hacer el pedido, hacerlo en una forma que destaque los beneficios que redundará para la otra persona. The effective leader should keep the following guidelines in mind when it is necessary to change attitudes or behavior:

• 1. Be sincere. Do not promise anything that you cannot deliver. Forget about the benefits to yourself and concentrate on the benefits to the other person. • 2. Know exactly what it is you want the other person to do. • 3. Be empathetic. Ask yourself what is it the other person really wants. • 4. Consider the benefits that person will receive from doing what you suggest. • 5. Match those benefits to the other person's wants. • 6. When you make your request, put it in a form that will convey to the other person the idea that he personally will benefit.

A leader's job often includes changing your people's attitudes and behavior. Some suggestions to accomplish this: • Principle 1 - Begin with praise and honest appreciation. • Principle 2 - Call attention to people's mistakes indirectly. • Principle 3 - Talk about your own mistakes before criticizing the other person. • Principle 4 - Ask questions instead of giving direct orders. • Principle 5 - Let the other person save face. • Principle 6 - Praise the slightest improvement and praise every improvement. Be "hearty in your approbation and lavish in your praise." • Principle 7 - Give the other person a fine reputation to live up to. • Principle 8 - Use encouragement. Make the fault seem easy to correct. • Principle 9 - Make the other person happy about doing the thing you suggest