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Diferencia entre reingeniería de procesos de negocios y programas de mejoramiento continuo

- Tanto la reingenieria de los procesos de negocio como las iniciativas de mejoramiento continuo se pensaron para fomentar la productividad, reducir costos, aumentar la calidad y acrecentar la satisfazccion de los clientes - La diferencia entre la reingenieria de los procesos de negocios y los programas de mejoramiento continuo es que la reigenieria busca ganancias sustanciales - Los programas de calidad y el Seis Sigma subrayan el proceso gradual Reigeniería

Programas de calidad total

Se puede usar para tener un buen diseño base para arrojar mejoras rápidas y radicales en el desempeño de los procesos de negocios

Se usan después de la reingenieria o de la implantación de las mejores practicas para dar mejoras graduales

Aprovechar los beneficios de las iniciativas para mejorar las operaciones

- Los procesos de administración de negocios requieren estar vinculados a las prioridades estratégicas de la empresa para que contribuyan efectivamente al mejoramiento de la ejecución de la estrategia - Al no tener un marco teórico, los administradores carecerán de contexto en el cual fijar lo que de verdad importa para el desempeño de la unidad de negocios y el éxito competitivo - Al las iniciativas vincularse a las prioridades estratégicas de la empresa, sigue la tarea administrativa de crear una cultura de calidad tal en la que haya compromiso para alcanzar los resultados

- Pasos para materializar el valor de las iniciativas y promover una cultura de excelencia operativa 1. Tener un compromiso visible, inequívoco e inflexible de calidad total y mejoramiento continuo; visión preocupada por la calidad y objetivos 2. Incitar a la gente a que adopte comportamientos en favor a la calidad a) Seleccionar con rigor a quienes solicitan y contratar a los que tienen actitudes y aptitudes correctas para un desempeño de calidad b) Proporcionar capacitación de calidad a los empleados c) Usar equipos y ejercicios de formación de equipos para reforzar y promover el esfuerzo de los Individuos d) Reconocer y recompensar los esfuerzos de individuos y equipos de manera periódica e) Insistir en la prevención, no en la inspección 3. Facultar a los empleados para que tengan autorización de prestar un gran servicio o mejorar los productos y que quede en as manos de quienes los hacen que de quienes supervisan 4. Usar sistemas en línea para dar a todas las partes relevantes las ultimas mejores practicas y experiencia real con éstas, acelerando así su difusión y adopción en toda la organización

5. Destacar que el desempeño puede, y debe, ser mejorado porque los competidores no duermen en sus laureles y los clientes siempre buscan lo mejor

se

En resumen

- El benchmarking, la adopción de las mejores prácticas, reingeniería de profesos de negocios, TQM y Seis Sigma necesitan ser aprovechadas como parte de un esfuerzo mayor para ejecutar la estrategia de manera eficiente

- Puede ser relativamente fácil que los rivales establezcan las herramientas de administración de procesos, pero es más difícil y tardado que arraiga profundamente una cultura de excelencia operativa. Instalación de Sistemas de información y operación

- Las estrategias de la compañía no pueden ejecutarse bien sin varios sistemas internos de operaciones del negocio

- Ejemplo: - Aerolíneas: no proporcionarían un servicio que complaciera a sus pasajeros si no tuvieran un sistema de reservación en linea fácil de usar, un sistema confiable y expedito de manejo de equipajes y un programa riguroso de mantenimiento de las aeronaves que reduzcan al mínimo las fallas de equipo que requieren servicio en pista y que demora la salida de vuelos.

- Los sistemas operativos bien pensados y de vanguardia permiten ejecutar mejor la estrategia y fortalecer las capacidades de la organización

- Si los sistemas empleados son avanzados y los rivales aun no los adoptan, pueden proporcionar a la empresa una ventaja competitiva en tanto los costos de su aplicación no superen los beneficios

- Una compañía que se esfuerza por ser proveedor de bajo costo tiene más fuerza competitiva si posee un incomparable sistema de benchmarketing con el que identifica las oportunidades de implantar las mejores practicas y bajar los costos de la empresa

- Las compañías de crecimiento acelerado obtienen ayuda importante al tener instaladas capacidades para reclutar y entrenar a muchos empleados nuevos y de invertir en infraestructura que les de la capacidad de manejar rápidamente el crecimiento Institución de los sistemas de información adecuados, seguimiento del desempeño y controles

- Los sistemas de información tienen que cubrir cinco tipos de datos generales: - Clientes - Operaciones - Empleados - Proveedores, socios y colaboradores aliados - Desempeño financiero - Los sistemas de información en tiempo real permiten a los administradores de las compañías estar al día en cuanto a las iniciativas de implantación y operaciones diarias e intervenir si las cosas se salen de control - La información estadística da a los administradores una idea de las cifras, las sesiones informativas y las juntas les muestran los últimos acontecimiento y nuevos asuntos, y los contactos personales les acercan a la dimensión humana.

Supervisar el desempeño de los empleados

- Sistemas de información que permite a los administradores supervisar el desempeño de los trabajadores con facultades adicionales y verificar que actúan dentro de los limites especificados.

- Riesgo excesivo: dejar a los empleados que cumplan los estándares de desempeño sin revisiones por su cuenta

- Revisar a diario y semanalmente las estadísticas operativas es una forma importante como los administradores pueden supervisar los resultados de las acciones de los subordinados facultados sin recurrir a una vigilancia personal constante

- Otro modo de control en las empresas que dependen de empleados facultados, en especial las que recurren a grupos de trabajo autodirigidos o de otra clase semejante, es el control de los colegas

- Las empresas organizadas en equipos puede retirar algunas capas de la jerarquía administrativa y depender de una fuerte presión de los colegas para que los miembros de los equipos no dejen de operar dentro de los limites Vinculación de premios e incentivos a la ejecución de la estrategia PAG 372

- Los administradores de las empresas se valen de diversas recompensas y técnicas de motivación para ejecutar el plan estratégico

- Herramienta poderosa para movilizar a la organización: recompensas y técnicas de motivación - Impulsan los esfuerzos individuales para alcanzar sus propósitos - Contribuyen a coordinar las actividades de los individuos de toda la organización al alinear sus motivos personales con las metas de la empresa

- Cuando mejor entienda un administrador que motiva a los subordinados y cuanto mas dependa de esos incentivos motivacionales como herramienta para alcanzar los resultados estratégicos y financieros señalados, mayor será el compromiso de los empleados con la ejecución cotidiana de la estrategia y la consecución de los objetivos de desempeño Incentivos y prácticas motivaciones que facilitan una buena ejecución de la estrategia

- Incentivos financieros - Herramienta de motivación para conseguir el compromiso genuino de los empleados - Ofrecen una motivación de alto poder para que los individuos se esfuercen mas cuando las recompensas se vinculan a objetivos específicos

- Incluyen alguna combinación de aumento del sueldo base, bonos por desempeño, planes de participación de utilidades, concesión de acciones, aportaciones de la compañía a los planes de retiro de los empleados

- Planteamientos no monetarios para mejorar la motivación: - Ofrecer gratificaciones y beneficios marginales atractivos: incluyen cobertura completa de primas de seguros médicos, reembolso de colegiatura universitaria, vacaciones pagadas, guardería y gimnasio, servicios de guardarropa, horarios flexibles, sabatinos pagados

- Dar premios y otras formas de reconocimiento a quienes se desempeñen bien, y celebrar los logros de las metas organizacionales

- Ceremonias de premiaron para honrar a las personas, equipos y unidades organizacionales. Reconocemiento especial en reuniones informales o en el boletin de la empresa, obsequios como agradecimiento por un trabajo bien hecho

- Hacer ascensos de personal interno siempre que sea posible - Vínculos a los trabajadores con su patrón y a este con aquellos - Garantiza que quienes ocupan puestos de responsabilidad tienen conocimientos sobre el negocio, tecnología y operaciones que manejan

- Fomentar y tomar en cuenta las ideas y sugerencias de los empleados - Las investigaciones indican que las acciones de muchas empresas para estimular la toma de desiciones hacia los niveles inferiores y facultar a los empleados incrementa su motivación y satisfacción, al igual que su productividad

- Crear una atmósfera de trabajo en la que haya sinceridad, interés y respeto mutuo entre los trabajadores y entre la administración y los trabajadores

- Un trabajo familiar en el que la gente se hable de tu y la fuerte cámaraderia promueva el trabajo en equipo y la colaboración entre unidades

- Declarar la vision estrategica en términos inspiradores que hagan que los empleados sientan que son parte de un trabajo muy valioso en un sentido social amplio

- Los trabajos de fines nobles estimulan a los empleados a dar lo mejor de si REVISAR CAPITULO 9 - Compartir información con los empleados sobre el desempeño financiero, estrategia, medidas operativas, condiciones de mercado y acciones de la competencia

- Mantener a los empleados en la curiosidad les niega información útil para realizar su trabajo, impide que se comprometan intelectualmente, les debilita la motivación y reduce su desempeño

- Tener instalaciones ye espacios de oficina atractivos - Un centro de trabajo con características deseables y cómodas suele ejercer efectos positivos en la moral y en la productividad de los trabajadores El equilibrio correcto entre premios y castigos

- Las decisiones sobre aumentos de sueldo, incentivos, ascensos, asignaciones clave y las formas de otorgar premios y reconocimientos son recursos potentes para atraer la atención y generar compromiso

- Como regla general, no es sensato quitar la presión sobre el buen desempeño de individuos y grupos o relajar la tensión, la ansiedad y las secuelas al desempeño insuficiente

- Las organizaciones de gran desempeño casi siempre tienen un cuadro de gente ambiciosaa, que goza con la oportunidad de trepar la escalera del éxito, le encanta enfrentar un reto, prospera en un ambiente de

resultados y ve la utilidad de la competencia y la presión para satisfacer sus impulsos de reconocimiento personal, logros y satisfacción

- Si los métodos de motivación de una compañía y la estructura de remuneración causan demasiado estrés, competitividad interna, inseguridad laboral y consecuencias desagradables, el efecto en la moral de los trabajadores y en la ejecución de la estrategia llega a ser contraprudente Vinculación de recompensas a resultados de desempeño de relevancia estratégica

- Para que el ambiente laboral se oriente a los resultados, los adminsitradores necesitan dirigeir la atención y energía de los empleados hacia lo que hay que lograr y no hacia lo que hay que hacer

- En ningún empleo el desempeño de las labores asignadas equivale al cumplimiento de los resultados pretendidos

- Deberían fijarse objetivos de desempeño para toda unidad de la organización, todo administrador, todo equipo o grupo de trabajo y quizá todo empleado; objetivos que midan si la ejecución de una estrategia avanza a satisfacción, si la estrategia de la compañía es ser un proveedor de costos bajos; si la compañía tiene la estrategia de diferenciación de calidad y servicio superior, el sistema de incentivos tienen que recompensar resultados como tasas de defectos Seis Sigma, escasos requerimientos para reparar los productos, pocas quejas de los clientes procesamiento y entrega de pedidos especiales y niveles elevados de satisfacción de los clientes. Si el crecimiento de una compañía depende de una estrategia de innovación de productos, los incentivos deberían vincularse a factores como los porcentajes de ingresos y utilidades que vienen de los productos recién introducidos Guías para diseñar sistemas eficaces de incentivos

- El primer principio del siseo de un sistema eficaz de incentivos es vincular las recompensas a resultados de desempeño

- Guías al diseñar y administrar el sistema de recompensas: - Haga que el pago por el desempeño sea una parte mayor, no menor, de todo el paquete de compensación: pagos deben ser por lo menos 10% o 12% del salario base. Los que llegan a 20% o mas la compensación total capta mucho la atención. Los incentivos menos de 5% tienen un efecto motivador débil. El rendimiento para los individuos y equipos de mayor desempeño deben ser significativamente mayor que el pago de los que estan sobre la media

- Tener incentivos que se extiendan a todos los administradores y trabajadores, no solo a los altos ejecutivos: es igual de factible que los mandos medios y los empleados se motiven como los altos ejecutados por la posibilidad de recompensas lucrativas

- Administrar el sistema de recompensas con escrúpulos objetividad y equidad: si los criterios de desempeño se sitúan tan altos que no son realistas o si las evaluaciones del desempeño de individuos o grupos no son fidedignas ni están bien documentadas, la insatisfacción con el sistema superara todos los beneficios

- Verificar que los objetivos de desempeño que tienen que alcanzar los individuos y los equipos incluyen resultados sobre los que puedan influir: el papel de los incentivos es reforzar la dedicación de los imdividuos y canalizar el comportamiento en dirección beneficas, si no cumple las medidas de desempeño con que se juzga al personal de la compañía, están fuera de su ámbito de influencia

- Reducir al minimo el tiempo que transcurre la consecución de un resultado respecto a los objetivos de desempeño y el pago de la recompensa: Los pagos de bonos anuales funcionan mejor

con los niveles superiores y en situaciones en las que el resultado se relaciona con la rentabilidad general de la compañía o con el rendimiento de las acciones - Evitar recompensar el esfuerzo en lugar de los resultados: si bien es tentador recompensar a la gente que se esforzó de verdad y que aun así no alcanzo los objetivos de desempeño por circunstancias ajenas a su control, no es lo recomendable. Despues de diseñar el plan de incentivos, hay que comunicarlo y explicarlo. Los empleados de todos los niveles deben hacerse responsables de la parte que les corresponde en el plan estratégico y tienen que entender que sus recompensar se basan en el tamaño de los resultados que consigan PUNTOS CLAVE 1. Para implementar y ejecutar una estrategia nueva o distinta es necesario que los administradores identifiquen los requisitos de recursos de cada incitaba estratégica y consideren si es adecuado el esquema de asignación de recursos y presupuestos de las diversas subunidades 2. Las politicas y procedimientos de la empresa facilitan la ejecución de la estrategia cuando se diseñan para ajustarse a la estrategia y sus objetivos 3. La ejecución competente de las estrategias entraña un compromiso de la administración, visible e inflexible, con las mejores practicas y el mejoramiento continuo. El benchmarking, la adopción de las mejores practicas, la Reigenieria de los procesos de negocios, la administración de localidad total y los programas Seis Sigma son importantes herramientas de administración de procesos para promover una mejor ejecución de la estrategia 4. Las estrategias de una compañía no se implantan ni se ejecutan bien sin varios sistemas de apoyo que se ocupen de la operación de la empresa 5. Las practicas motivadores que apoyan la estrategia y los sistemas de recompensa son poderosas herramientas de administración para obtener el compromiso de los empleados y para centrar su atención en las metas de ejecución de la estrategia