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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS, ELECTRÓNICA E INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE AUTOMATIZACIÓN “PRINCIPIOS DE GESTIÓPN DE LA CALIDAD” TÍTULO:

Resumen capitulo 5 y 5a Administración de operaciones Chase.

ÁREA ACADÉMICA:

INDUSTRIAL Y MANUFACTURA.

CICLO ACADÉMICO Y PARALELO:

OCTAVO SEMESTRE.

ALUMNOS PARTICIPANTES:

Borja Fabricio Lascano Edisson

MÓDULO: DOCENTE:

Sistemas de Manufactura. ING. Ing. César Rosero Mg.. OCTUBRE 2015 – MARZO 2016

CAPITULO 5 ANÁLISIS DEL PROCESO

Proceso

•Un proceso se refiere a la parte de una empresa que toma insumos y los transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los insumos originales.

Proceso

•El resultado en los procesos no siempre son los productos finales también se puede generar servicios. Ejemplo: Un hospital donde los recursos son encarnados por doctores, enfermeras y auxiliares que se combinan con un insumo que es el paciente que la finalidad que se pretende es en base a un tratamiento recuperar su salud.

Proceso

•El análisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes, como: ¿cuántos clientes pueden manejar el proceso por hora?,¿cuánto tiempo tarda atender a un cliente?, ¿qué cambio necesita el proceso para expandir la capacidad?, ¿cuánto cuesta el proceso?

•El tiempo del ciclo de un proceso repetitivo es el tiempo promedio que transcurre Tiempo de entre el final de unidades sucesivas.

ciclo

La utilización es la proporción de tiempo durante el cual un recurso está de verdad activo en relación con el tiempo disponible para su uso. Es importante mantener bajo el costo de la comida de modo que se ofrezca a un precio barato. Muchos casinos ofrecen incluso comidas gratis. ¿Cuán importante es un servicio rápido? Véalo así: cada minuto que los clientes están en el restaurante, dejan de introducir dólares en la máquina tragamonedas. Por tanto, la velocidad es importante porque afecta los ingresos que generan los juegos del casino.

Análisis de comparación de las máquinas tragamonedas

Análisis de comparación de las máquinas tragamonedas

Análisis de comparación de las máquinas tragamonedas

Se tiene dos maquinas tragamonedas utilizadas en casinos donde el casino tiene el 5% de utilidad donde la maquina de construcción mecánica por su constitución interna hace que los mecanismos que la accionan hagan que se pierda tiempo obteniendo una reducción en la liquidez final, siendo altamente fiable la implementación de, maquinas electrónicas mucho mas rápidas y que dejan mayores réditos económicos.

La velocidad de la tragamonedas tiene un efecto considerable en los ingresos del casino. Para apreciar el ingreso total del casino se deben considerar todos los demás procesos que generan ingresos, como las mesas de blackjack y de póquer, juegos de keno, dados y otros más. Muchas veces, el análisis de una empresa implica la evaluación de una serie de actividades independientes, como en el caso de la máquina tragamonedas.

Quizás el desempeño agregado de cada actividad individual baste para comprender el proceso global . Por otro lado, muchas veces es preciso considerar la interacción sustantiva entre actividades o procesos individuales .

TIPOS DE PROCESOS  Es conveniente clasificar los procesos de modo que describan el diseño del proceso. La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso de una sola etapa o uno de varias etapas.

El amortiguamiento se refiere a un espacio de almacenamiento entre etapas, donde se coloca el producto de una etapa antes de emplearlo en una etapa posterior. El amortiguamiento permite que las etapas operen en forma independiente. Si una etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador intermedio, entonces se supone que las dos etapas están ligadas directamente. Cuando un proceso se diseña así, los problemas que se pueden presentar con más frecuencia son bloqueo y ocio .

El bloqueo se presenta cuando se deben detener las actividades de la etapa porque el artículo recién terminado no se puede depositar en ningún lugar.

El ocio se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no hay trabajo.

Considere un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un tiempo de ciclo de 30 segundos y la segunda un tiempo de ciclo de 45 segundos. Si el proceso debe producir 100 unidades, entonces, por cada unidad producida, la primera etapa quedaría bloqueada durante 15 segundos.

¿Qué sucedería si se colocara un inventario amortiguador entre las dos etapas? En este caso, la primera etapa terminaría las 100 unidades en 3 000 segundos (30 segundos/unidad × 100 unidades). Durante estos 3 000 segundos, la segunda etapa solo terminaría 66 unidades ((3 000− 30) segundos/45 segundos/unidad).

Se restan los 30 segundos de los 3 000 segundos porque a la segunda etapa se privan los primeros 30 segundos. Esto significaría que el inventario llegaría a 34 unidades (100 unidades − 66 unidades) durante los primeros 3 000 segundos. Todas las unidades se producirían en 4 530 segundos. En este caso, la segunda etapa se llama cuello de botella , pues limita la capacidad del proceso.

Este proceso de fabricar por pedido solo se activa en respuesta a un pedido colocado . El inventario (de trabajo en proceso y de bienes terminados) se mantiene al mínimo. En teoría, se esperaría que el tiempo de respuesta fuese lento porque es preciso terminar todas las actividades antes de entregar el producto al cliente. Los servicios , por su naturaleza, muchas veces aplican procesos de fabricación por pedido.

McDonald’s revolucionó el proceso de producción de hamburguesas con una estrategia de gran volumen. La ilustración 5.2A muestra un diagrama del proceso tradicional de McDonald’s.

Hasta hace poco, las hamburguesas se asaban en lotes. Las hamburguesas estándar (por ejemplo, la “Big Mac”, con dos hamburguesas de carne, salsa, lechuga, queso, pepinillos y cebolla dentro de un pan con semillas de ajonjolí) se preparaban y almacenaban en una canastilla para la entrega inmediata al cliente.

Una persona calculaba la demanda normal y colocaba los pedidos para tener en la canastilla el inventario en un nivel adecuado, con lo cual controlaba el proceso entero. Se trata de un proceso de fabricar para existencias muy eficiente que genera productos estándar para entregar con rapidez al cliente.

Fig 1. Representación de fabricar por existencias

Procesos Híbridos

Cadencia

•Los procesos híbridos combinan las características de fabricar por pedido y fabricar para existencias. En este caso, los dos tipos de procesos son alternativas paralelas al final del proceso. En la forma híbrida más común, un producto genérico se fabrica y almacena en algún punto del proceso. A continuación, estas unidades genéricas se terminan mediante un proceso final que se basa en los pedidos colocados.

•La cadencia se refiere a los tiempos fijos del movimiento de los objetos que pasan por un proceso. En un proceso en serie , el tránsito de los objetos por cada actividad (o etapa) muchas veces sigue pasos mecánicos con cierto ritmo para coordinar la línea.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN Y LEY DE LITTLE

Ley de Little

Ley de Little

Ley de Little

•Los sistemas sencillos se analizan con rapidez mediante un principio conocido como ley de Little . Esta ley postula una relación de largo plazo entre inventario, producción y tiempo de ejecución de un sistema de producción en estado estable. La relación es: •Inventario = Tasa de rendimiento × Tiempo de procesamiento

•Como se vio anteriormente, la tasa de rendimiento es la tasa promedio de largo plazo en que los artículos se desplazan por el proceso, y el tiempo de procesamiento es el que tarda una unidad para pasar por el proceso de principio a fin. •Es posible ver la ley de Little como una relación entre unidades tiempo. El inventario se mide en cantidad de piezas, tiempo de ejecución en días y producción en piezas por día.

•Se aplica a estaciones de trabajo individuales, a líneas de producción de pasos múltiples, a fábricas o incluso a cadenas completas de suministro. Además, es válida en procesos con índice variable de llegada (o índice de demanda ) y tiempo de procesamiento ; se aplica a sistemas individuales o múltiples de producción, e incluso a sistemas que no sean de producción, en donde el inventario represente personas, pedidos financieros u otras entidades.

La ley de Little es en realidad mucho más general que una simple forma de conversión entre unidades. Se aplica a estaciones de trabajo individuales, a líneas de producción de pasos múltiples, a fábricas o incluso a cadenas completas de suministro. Además, es válida en procesos con índice variable de llegada (o índice de demanda ) y tiempo de procesamiento ; se aplica a sistemas individuales o múltiples de producción, e incluso a sistemas que no sean de producción, en donde el inventario represente personas, pedidos financieros u otras entidades.

Una medida común es el valor total promedio de inventario en el proceso. Desde el punto de vista de la contabilidad es la suma del valor (al costo) del inventario de la materia prima, del trabajo en proceso y de artículos terminados. Además del valor total de este inventario, otra medida es la rotación de inventario , o el costo de artículos vendidos dividido entre el valor promedio de inventario.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS

•La productividad es la proporción entre productos e insumos. La productividad total de los factores se suele medir en unidades monetarias, como dólares, al tomar el valor de la producción en dólares (bienes y servicios vendidos) y dividirlo entre el costo de todos los insumos (es decir, materiales, mano de obra e inversión de capital). Productividad

Eficiencia

Tiempo de corrida

•La eficiencia es una proporción entre la producción real de un proceso y un parámetro determinado . Por ejemplo, piense en una máquina diseñada para empacar cereal con un ritmo de 30 cajas por minuto. Si resulta que los operadores de un turno producen con un ritmo de 36 cajas por minuto, entonces la eficiencia de la máquina es de 120% (36/30). Con el término eficiencia también se mide la ganancia o pérdida de un proceso. Por ejemplo, si se invierten 1 000 unidades de energía en un proceso diseñado para convertirlas a otra forma de energía y el proceso solo produce 800 unidades de la nueva energía, entonces el proceso tiene una eficiencia de 80 por ciento.

• El tiempo de corrida es el que se requiere para producir un lote de piezas. Se calcula al multiplicar el tiempo requerido para producir cada unidad por el tamaño del lote.

Tiempo de operación

•El tiempo de preparación es el que se requiere para preparar la máquina a efecto de fabricar un artículo particular. Las máquinas que requieren mucho tiempo para su preparación por lo general sacarán las piezas en lotes. El tiempo de operación es la suma del tiempo de preparación y el tiempo de la corrida para un lote de piezas que pasan por una máquina.

•El tiempo del ciclo es el que transcurre entre el inicio y el fin de una labor. Tiempo de ciclo

Tiempo de procesamiento

Tasa de rendimiento

•Otro término relacionado es tiempo de procesamiento , el que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad y el que se espera en una fila. Como ejemplo simple, piense en una línea de montaje por pasos que tiene seis estaciones y funciona con un tiempo de ciclo de 30 segundos. Si las estaciones están situadas una después de la otra y cada 30 segundos las piezas pasan de una estación a otra, entonces el tiempo de procesamiento es de tres minutos (30 segundos × 6 estaciones/60 segundos por minuto).

•La tasa de rendimiento es el porcentaje de productos que se espera del proceso durante un periodo determinado. La tasa de rendimiento de la línea de montaje es de 120 unidades por hora (60 minutos/hora × 60 segundos/minuto ÷ 30 segundos/unidad). En este caso, el índice de procesamiento es lo contrario del tiempo del ciclo en términos matemáticos.

•La velocidad del proceso (también llamada proporción o índice del procesamiento) es la proporción entre el tiempo total de procesamiento y el tiempo de valor agregado. El tiempo de valor agregado es el que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad de modo útil. Si se supone que todas las actividades propias del proceso son de valor agregado, el tiempo de valor agregado debe ser la suma de los Velocidad del tiempos de las actividades operativas del proceso. proceso

Reducción del tiempo de procesamiento A continuación se presentan algunas sugerencias para reducir el tiempo de ejecución de un proceso que no requiere adquirir nuevo equipamiento. Con frecuencia, lo conveniente es una combinación de ideas.

1. Desempeñe actividades en forma paralela . La mayor parte de los pasos del proceso de una operación se desempeña en secuencia. El enfoque en serie da por resultado que el tiempo de ejecución del proceso entero sea la suma de los pasos individuales más el transporte y el tiempo de espera entre pasos. Un enfoque paralelo disminuye el tiempo de procesamiento hasta 80% y genera un mejor resultado.

Un ejemplo clásico es el desarrollo de productos, en cuyo caso la tendencia actual es la ingeniería concurrente. En lugar de crear un concepto, hacer esquemas, preparar una lista de materiales y hacer un diagrama de los procesos, todas las actividades las realizan en forma paralela equipos integrados. El tiempo de desarrollo disminuye enormemente y las necesidades de todos los involucrados se abordan Cambiedeladesarrollo. secuencia de las actividades . Los documentos y durante 2. el proceso

productos muchas veces se transportan a las máquinas, a los departamentos, a los edificios y demás, y después se llevan de regreso. Por ejemplo, un documento va y viene entre dos oficinas varias veces para su lectura y firma. Si se modifica la secuencia de algunas de estas actividades, el documento puede ser objeto de un mayor procesamiento desde que llega a un edificio por primera vez.

3. Disminuya interrupciones . Muchos procesos se efectúan con intervalos relativamente largos entre actividades. Por ejemplo, las órdenes de compra tal vez solo se giren cada tercer día. Así, las personas que preparan los reportes que derivan en órdenes de compra deben tener presentes las fechas límite para cumplirlas, porque si se mejoran los tiempos de estos procesos se ahorran muchos días de procesamiento.

Ejemplos de análisis de procesos

 El análisis de procesos es una habilidad básica necesaria para comprender cómo opera un negocio.

 El solo trazo de un diagrama de flujo, que muestre el tránsito de los materiales o la información en la empresa, ofrece muchos datos. El diagrama debe incluir todos los elementos de las operaciones y cómo embonan entre ellos. No olvide indicar dónde se guarda el material o dónde forman la fila los pedidos. Muchas veces, 90% o más del tiempo que se requiere para servir a un cliente transcurre en la simple espera. Por tanto, con solo eliminar el tiempo de espera se mejora en gran medida el desempeño del proceso.

CAPITULO 5A

Decisiones del diseño de puestos

Puede definirse como la función de especificar las actividades laborales de un individuo o un grupo en un contexto organizacional

Su objetivo es crear estructuras laborales que satisfagan las necesidades de la organización y su tecnología

así como los requerimientos personales e individuales de la persona que ocupa el puesto

Decisiones que implican

Control de calidad como parte del puesto del trabajador

Capacitación cruzada de los trabajadores para que desempeñen labores que requieren múltiples habilidades.

Participación del empleado y enfoques de equipo para diseñar y organizar el trabajo.

Las siguientes tendencias afectan estas decisiones

“Informar” a los empleados de apoyo por medio de correo electrónico e internet , con el fin de expandir la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempeñarlo.

Amplio uso de trabajadores temporales

Creación de “centros de trabajo alternativos” , como oficinas compartidas, trabajo a distancia y oficinas virtuales, que complementen o sustituyan los contextos tradicionales de las oficinas.

Automatización del trabajo manual pesado

Compromiso de la empresa de ofrecer empleos gratificantes y satisfactorios para todos los empleados .

Desarrollo del lugar de trabajo sustentable

Consideraciones conductuales para el diseño de puestos

Grado de especialización laboral

Enriquecimiento del trabajo

Sistemas sociotécnicos

1.- Grado de especialización laboral

2.- Enriquecimiento del trabajo

implica adaptar un trabajo especializado para que resulte más interesante a la persona que ocupa el puesto.

Los beneficios del enriquecimiento del trabajo para la organización se manifiestan en la calidad y la productividad

se amplía verticalmente si el trabajador participa en la planeación

Se dice que un puesto se amplía horizontalmente si el trabajador desempeña una mayor cantidad de actividades

Hoy en día, la práctica general consiste en aplicar tanto la ampliación horizontal como la vertical a un puesto dado y llamar enriquecimiento del trabajo al enfoque completo

3.- Sistemas socio-técnicos

muchos países aplican el enfoque sociotécnico , y con frecuencia los denominan “grupos de trabajo autónomos”

se enfoca más en la interacción entre la tecnología y el grupo de trabajo

pretende desarrollar puestos que adapten las necesidades de la tecnología del proceso de producción a las necesidades del trabajador y el grupo de trabajo.

los individuos o el grupo de trabajo requieren un modelo de actividades laborales integradas en forma lógica

Sus resultados son una mejor calidad y una mayor productividad

Medición y estándares laborales

Medición del trabajo

El propósito fundamental es establecer tiempos que sirvan de modelo para una labor

1. Programar el trabajo y asignar capacidad

2. Ofrecer una base objetiva para motivar a la mano de obra y medir su desempeño

3. Presentar cotizaciones de nuevos contratos y evaluar el desempeño de los existentes

4. Proporcionar puntos de referencia para mejorar

TÉCNICAS DE MEDICIÓN LABORAL

Usadas para medir el trabajo y establecer estándares

métodos directos

Estudio de tiempos

se utiliza un cronómetro para medir los tiempos del trabajo

métodos indirectos

muestreo del trabajo

implican llevar registro de observaciones aleatorias de una persona o de equipos mientras trabajan.

sistemas de datos de tiempos y movimientos predeterminados (STMP)

suman datos de tablas de tiempos de movimientos genéricos desarrollados en un laboratorio para encontrar el tiempo correspondiente al trabajo

datos elementales

se suman tiempos que se toman de una base de datos de combinaciones similares de movimientos para llegar al tiempo correspondiente al trabajo.

ESTUDIO DE TIEMPOS • Algunas reglas generales para la clasificación en elementos son:

Definir cada elemento del trabajo de modo que dure poco tiempo, pero lo bastante para cronometrarlo y anotarlo.

Tiempo normal:

Si el operario trabaja con equipo que funciona por separado (es decir, si el operario desempeña una actividad y el equipo funciona de modo independiente), dividir las acciones del operario y las del equipo en elementos diferentes.

Definir las demoras del operador o del equipo en elementos separados.

Tiempo estándar:

MUESTREO DE TRABAJO •implica observar una parte o muestra de la actividad laboral. Después, con base en lo que se encuentre en la muestra, se establecen afirmaciones respecto de la actividad.

Para perfeccionar este cálculo se deben decidir tres puntos clave.

• 1. ¿Con qué grado de confiabilidad estadística se desean los resultados? • 2. ¿Cuántas observaciones se necesitan? • 3. ¿En qué momento preciso se deben hacer las observaciones?

Aplicaciones principales del muestreo del trabajo

1. Proporción de la demora para determinar el porcentaje de tiempo de la actividad correspondiente al personal o al equipamiento.

2. Medición del desempeño para elaborar el índice de desempeño de los trabajadores

3. Estándares de tiempo para obtener el propio de una labor.

La preparación de un estudio con muestreo del trabajo sigue cinco pasos 1. Identificar la o las actividades específicas que son el objeto central del estudio.

2. Calcular la proporción de tiempo de la actividad en cuestión en relación con el tiempo total

3. Establecer la exactitud deseada de los resultados del estudio.

4. Establecer las horas específicas de cada observación.

5. Durante el periodo del estudio, cada dos o tres intervalos se debe calcular de nuevo el tamaño que requiere la muestra con los datos recopilados hasta ese momento. De ser necesario, se debe ajustar el número de observaciones.

COMPARACIÓN ENTRE EL MUESTREO DEL TRABAJO Y EL ESTUDIO DE TIEMPOS

El muestreo del trabajo tiene varias ventajas

1. Un solo observador puede efectuar varios estudios de muestreo del trabajo al mismo tiempo.

2. El observador no necesita ser un analista especializado, a no ser que el propósito del estudio sea establecer un estándar del tiempo

3. No se requieren aparatos para medir el tiempo.

4. El observador puede dedicar menos horas a estudiar el trabajo en un periodo extenso dentro del ciclo.