• Categories
• Análisis SWOT
• Mercado (Economía)
• Marca
• Tecnología
• Producto (Negocios)

Citation preview

Resumen Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial ¿Qué es la incertidumbre del entorno? Es el grado de complejidad más el grado de cambio que existe en el ambiente externo de una organización. Análisis ambiental El análisis ambiental es la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Identificación de variables ambientales externas El ambiente social incluye las fuerzas generales que no influyen directamente en las actividades de corto plazo de la organización, pero que sí pueden influir, y con frecuencia lo hacen, en sus decisiones de largo plazo.    

Fuerzas económicas que regulan el intercambio de materiales, dinero, energía e información. Fuerzas tecnológicas que generan inventos para solucionar problemas. Fuerzas políticas y legales que asignan poder y emiten leyes y regulaciones restrictivas y de protección. Fuerzas socioculturales que regulan los valores, las buenas costumbres y los hábitos de la sociedad.

El ambiente de tareas incluye los elementos o grupos que influyen directamente en la corporación y que, a su vez, reciben la influencia de ésta. Estos factores son gobierno, comunidades locales, proveedores. Competidores. Clientes, acreedores, empleados, sindicatos grupos de interés especial y asociaciones comerciales. Ocho tendencias socioculturales:        

Aumento de la conciencia ambiental Conciencia creciente en la salud Expansión del mercado de adultos mayores Efecto del auge de la generación Y Disminución del mercado masivo Cambio de ritmo de vida y ubicación Cambio en la composición familiar Aumento de la diversidad de la fuerza laboral y los mercados

Triada: tres mercados desarrollados de Japón, Norteamérica y Europa Occidental. La clave consiste en ser capaz de identificar el “punto desencadenante” cuando la demanda de un producto o servicio en particular está lista para crecer.

Identificación de factores estratégicos externos Esta inclinación a rechazar información desconocida y negativa se conoce como miopía estratégica. Matriz de prioridad de situaciones. Los factores estratégicos externos de una corporación son las tendencias ambientales clave que tienen tanto una probabilidad media a alta de ocurrir como una posibilidad media alta de producir un efecto en la corporación. Las tendencias ambientales que se consideran como factores estratégicos de una corporación se clasifican posteriormente como oportunidades y amenazas y se incluyen en la formulación de la estrategia. Análisis de la industria: análisis del ambiente de tareas Una industria es un grupo de empresas que elaboran un producto o servicio similar, como refrescos o servicios financieros. Enfoque de Porter del análisis de la industria Amenaza de nuevos participantes: los nuevos participantes de una industria generalmente aportan a ésta nuevas capacidades, el deseo de ganar participación de mercado y recursos importantes. Son amenazas para una corporación establecida. Una barrera de entrada es un obstáculo que dificulta a una empresa entrar a una industria:       

Economías de escala Diferenciación de productos: P&G y General Mills Requerimientos de capital: Boeing y Airbus Costos de cambio: Excel o Word Acceso a canales de distribución Desventajas de costos independientes: MS-DOS Política gubernamental

Rivalidad entre empresas existentes: la intensa rivalidad se relacionan con la presencia de varios factores, entre los que se encuentran:       

Número de competidores: industrias estadounidenses de los automóviles Tasa de crecimiento de la industria: líneas aéreas Características del producto o servicio: mercancía, gasolineras Monto de los costos fijos: aviones Capacidad: nueva planta Altura de las barreras de salida: evitan que una empresa salga de una industria, industria cervecera Diversidad de los rivales: industria de la ropa al detalle

Amenaza de productos o servicios sustitutos: es uno que parece ser diferente, pero que satisface la misma necesidad que otro. Poder de negociación de los compradores: los compradores afectan a una industria a través de su capacidad para reducir los precios, requerir mayor calidad o más servicios y enfrentar a los competidores entre sí.       

Adquiere una gran cantidad del producto o servicio (filtros de aceite) Posibilidad de integrarse hacia atrás fabricando el producto por sí mismo (cadena de periódicos) Los proveedores alternos son numerosos porque el producto es estándar o poco diferenciado (automovilistas) Cambiar de proveedores es poco costoso (artículos de oficina) Representa un porcentaje alto de los costos de un comprador (gasolina) Obtiene pocos beneficios (tiendas de abarrotes) Poco importante en la calidad final (cable eléctrico para lámparas)

Poder de negociación de los proveedores: los proveedores afectan a una industria a través de su capacidad para aumentar los precios o reducir la calidad de los bienes y servicios adquiridos.    

Dominan en la industria proveedora (industria petrolera) Es único (software procesador de palabras) Proveedores tienen capacidad para integrarse hacia adelante (microprocesadores) Adquiere sólo una pequeña porción de los bienes

Poder relativo de otras partes interesadas: los diversos grupos de partes interesadas que están presentes en el ambiente de tareas.     

Gobiernos Comunidades locales Acreedores Accionistas Complementarios: es una empresa (Microsoft) o industria cuyo producto funciona bien con el producto de otra empresa (Intel) y sin el cual dicho producto perdería gran parte de su valor.

Evolución de la industria Industria fragmentada: ninguna empresa tiene una gran participación de mercado y cada una sirve sólo a una pequeña porción del mercado total mediante una cerrada competencia con las demás (servicios de limpieza). Industria consolidada: dominada por algunas empresas grandes, cada una de las cuales lucha por diferenciar sus productos del resto de los de la

competencia. (sectores electrodoméstico).

automovilísticos,

petróleo

y

grandes

aparatos

El sector tabacalero es un ejemplo de una industria que actualmente está en declive.

Clasificación de industria internacionales Industrias multinacionales: son específicas de cada país o grupo de países. Conjunto de industrias esencialmente nacionales. Industrias globales: operan a nivel mundial. Las CMN de industrias globales elaboran productos o servicios en diversos sitios alrededor del mundo y los venden con adaptaciones menores según las necesidades de países específicos (aviones comerciales, televisores, semiconductores, copiadoras, automóviles, relojes y llantas). Los factores que determinan si una industria será principalmente multinacional o global son: 1. Presión para coordinarse con las CMN que operan en esa industria 2. Presión de una respuesta local de parte de mercados nacionales individuales Grupos estratégicos Es un conjunto de unidades de negocio o empresas que “siguen estrategias semejantes con recursos similares”. Tienden a ser fuertes rivales y más similares entre sí que los competidores de otros grupos estratégicos dentro del mismo sector (Burger King y McDonald’s). Tipos estratégicos Es una categoría de empresas basadas en una orientación estratégica común y una combinación de estructura, cultura y procesos que concuerda con esa estrategia.    

Defensores: se centran en mejorar la eficiencia de sus operaciones (Lincoln electric) Prospectores: se centran en la innovación de productos y las oportunidades de mercado (Rubbermaid). Analizadores: operan por lo menos en dos áreas diferentes de productos, una estable y otra variable (IBM y P&G) Reactores: carecen de una relación congruente entre estrategia, estructura y cultura (Southwest y Jetblue).

Hipercompetencia

La ventaja competitiva proviene de un conocimiento actualizado de las tendencias ambientales y la actividad competitiva. Las empresas deben estar dispuestas a canibalizar sus propios productos.

Resumen Capítulo 5 Análisis Interno: análisis organizacional Hewlett-Packard Company (HP), sus expectativas de ganas para que resto del año debían ser reducidas. Su adquisición de COMPAQ no le brindó frutos. Al mismo tiempo, Dell Inc. Anunció que supero todas sus metas. El modelo de negocios que hace exitoso a Dell es que no tiene distribuidores ni tiendas al detalle. No mantiene ningún inventario de partes, por lo tanto, tiene muy bajos costos. Gateway trató de seguir el mismo modelo de negocio que Dell, pero casi quebró. Enfoque basado en recursos del análisis organizacional Hay que buscar los factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y debilidades. Este análisis interno, llamado a menudo auditoría organizacional consiste en identificar y desarrollar los recursos y competencias de una organización. Competencias centrales y distintivas Los recursos son los activos de una organización. Incluyen activos físicos, activos humanos, y activos organizacionales. Las capacidades se refieren a la capacidad de una corporación para explotar sus recursos. Por ejemplo, capacidad de marketing. Una competencia es la integración interfuncional y la coordinación de capacidades. Por ejemplo, integrar las capacidades de una organización. Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las divisiones, está ampliamente diseminada en la corporación y es algo que ésta puede hacer extremadamente bien. Por ejemplo, Avon products en su destreza en las ventas de puerta en puerta, y FedEx con su tecnología de información. Modelo VRIO:    

Valor Rareza Inimitabilidad Organización

Si la respuesta es positiva para todo, se considera una fortaleza y por lo tanto, una competencia distintiva.

Uso de recursos para obtener una ventaja competitiva Enfoque basado en recursos para el análisis de la estrategia que consta de cinco pasos: 1. 2. 3. 4. 5.

Identificar y clasificar Capacidades específicas y competencias centrales Potencial beneficios Seleccionar la estrategia Invertir

Una corporación puede lograr acceso a una competencia distintiva en cuatro formas:    

Donación de activos, Xerox y su patente de copiado original Adquirir a otra compañía, Whirlpool y su adquisición de Philips Compartir con otra unidad de negocios, Apple con empresa de diseño Crear y acumular, Honda

Los conglomerados con concentraciones geográficas de empresas e industrias interconectadas. Por ejemplo, Sillicon Valley. Hay muchos capitalistas que prestan capital y apoyo financiero. Las que están son empresas que son más débiles. Determinación de la sostenibilidad de una ventaja La durabilidad es la velocidad a la que los recursos subyacentes, las capacidades o las competencias centrales de una empresa se deprecian o caen en la obsolescencia. Intel y su alianza estratégica con HP para mantenerse. La Inimitabilidad es la velocidad a la que otros pueden copiar los recursos, las capacidades o las competencias centrales de una empresa. Se puede imitar haciendo ingeniería inversa, contratación de los empleados de ella y la violación descarada de patente. Una competencia central se puede imitar fácilmente siempre que sea: 





La transparencia es la velocidad con la que otras empresas entienden la relación de los recursos y las capacidades que apoyan la estrategia de una empresa exitosa. Por ejemplo, Gillette. Las capacidades de transferencia es la capacidad de los competidores para reunir los recursos y las capacidades que apoyan la estrategia de una empresa exitosa. Por ejemplo, un productor de vinos. La replicabilidad es la habilidad de los competidores para copiar recursos con el fin de imitar el éxito de otra empresa. Por ejemplo, Procter & Gamble (P&G) y el sistema de cruce de andén de WalMart.

El conocimiento explícito es el conocimiento que se articula y comunica fácilmente. En contraste, el conocimiento tácito es el conocimiento que no se comunica de manera fácil porque está arraigado profundamente en la experiencia de los empleados o en la cultura de una corporación. Por ejemplo, P&G. Escala de sostenibilidad

Modelos de negocio Un modelo de negocio es el método que utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente comercial actual. Está integrado comúnmente por cinco elementos:     

A quien sirve Que proporciona Cómo gana dinero Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva Cómo proporciona su producto o servicio

Algunos de los diversos modelos de negocio son:   

    







Modelo de soluciones para clientes: IBM, es un modelo de consultoría. Sistema de pirámide de beneficios: General Motors ofrece una línea completa de automóviles para cerrar cualquier nicho. Sistema de multicomponentes/modelo de base instalada: Gillette lo inventó vende rastrillos baratos para vender hojas más caras. HP hace lo mismo con sus impresoras y cartuchos. Modelo publicitario: ofrece su producto básico gratis para hacer dinero en publicidad. Modelo de tablero de control: las empresas actúan como intermediarias. Por ejemplo, los planificadores financieros. Modelo de tiempo: innovador y pioneros. Por ejemplo, Sony. Modelo de eficiencia: Wal-Mart, Dell y Southwest. Modelo de éxito: como la farmacéutica y cinematográfica. Se concentra en realizar una inversión alta, sobre todo si pueden ser protegidos por patentes. Modelo del multiplicador de beneficios: desarrollar un concepto que puede o no hacer dinero por sí mismo. Por ejemplo, los personajes de Walt Disney. Modelo emprendedor: nichos de mercado que son demasiado pequeños. Este modelo lo usan pequeñas empresas emprendedoras que crear un prototipo y lo venden a más grandes como Microsoft o DuPont. Modelo estándar de facto: Saturar el mercado. Por ejemplo, Microsoft con Internet Explorer.

Análisis de la cadena de valor Cadena de valor:

Ford Motor Company estaba integrada verticalmente.

Análisis de la cadena de valor industrial Las cadenas de valor de la mayoría de las industrias se dividen en dos segmentos: ascendentes y descendentes. El centro de gravedad de una empresa es la parte de la cadena de valor que es más importante para la empresa y el punto donde residen sus mayores destrezas y capacidades, es decir, sus competencias centrales. Por ejemplo, Weyerhaeuser está en las partes de materias primas y manufactura. Análisis de la cadena de valor corporativa

El análisis de la cadena de valor corporativa implica los tres pasos siguientes: 1. Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con las diversas actividades que participan en la fabricación de ese producto o servicio. 2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cada línea de productos. 3. Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas de productos o unidades de negocio. Análisis de recursos y capacidades funcionales

Estructuras organizacionales básicas Estructura simple: pequeña empresa. Los empleados tienden a ser generalistas y saben hacer de todo. Estructura funcional: empresa mediana. Los empleados tienden a ser especiales en las funciones importantes. Estructura divisional: corporación grande con muchas líneas de productos. Los empleados tienen a ser especialistas funcionales. Por ejemplo, General Motors. Trata de buscar sinergia.

Unidades estratégicas de negocio (UEN): son divisiones o grupo de divisiones compuestos por segmentos independientes de producto-mercado que reciben la responsabilidad y autoridad principal en la dirección de sus propias áreas funcionales. Por ejemplo, General Foods, alimentos para desayunar, bebidas, platos fuertes, etc. Estructura de conglomerado: corporación grande. Conjunto de empresas legalmente independientes (subsidiarias) que operan bajo un paraguas corporativo, pero controlados a través de una junta directiva.

Cultura corporativa: la manera empresarial La cultura corporativa es un conjunto de creencias, expectativas y valores que los miembros de una corporación aprenden y comparten y que se transmiten de una generación de empelados a otra. La intensidad cultural es el grado en el que los miembros de una unidad aceptan las normas, los valoras u otro contenido cultural relacionado con la unidad. Por ejemplo, Maytag. La integración cultural es el grado en el que las unidades de una organización comparten una cultura común, lo cual implica la amplitud de la cultura. Los empleados tienden a mantener los mismos valores y normas culturales.

Varias funciones:    

Sentido de identidad Compromiso Estabilidad Marco de referencia

Aspectos estratégicos de marketing Posición y segmentación de mercado: la posición de mercado (¿Quiénes son los clientes?), la cual se refiere a la selección de áreas específicas. La segmentación de mercado, descubrir los nichos. Mezcla de marketing: producto, plaza, promoción y precio.

Ciclo de vida del producto:

Reputación de marca y corporativa: una marca es un nombre dado al producto de una empresa que lo identifica en la mente del consumidor. Una marca corporativa es un tipo de marca en el que el nombre de la empresa sirve como marca registrada (Caterpillar). La reputación corporativa es una percepción amplia que el pública en general mantiene de una empresa. Aspectos estratégicos financieros

Apalancamiento financiero: como se usa la deuda con el fin de incrementar las ganancias disponibles para los accionistas comunes. Presupuesto de capital: es una herramienta administrativa que sirva para analizar y clasifica las posibles inversiones en activos fijos, como el terreno, las instalaciones y el equipo en relación con los desembolsos y recibos adicionales que resultarán de cada inversión. Aspectos estratégicos de investigación y desarrollo (I&D) Intensidad de I&D, competencia tecnología y transferencia de tecnología: la intensidad de I&D es la inversión en investigación y desarrollo como un porcentaje de sus ingresos de ventas, es necesaria para ganar participación de mercado en la competencia global (Pharmacia Upjohn, invirtió más de sus ingresos en investigación). La competencia tecnológica, eficiencia en dirigir al personal de investigación e integrar sus innovaciones a sus operaciones diarias. La transferencia de tecnología es el proceso que consiste en llevar una nueva tecnología del laboratorio al mercado (Xerox y su incapacidad de transferencia). Mezcla de I&D: existen I&D básicos donde se centran en problemas teóricos, I&D de productos que se centra en el marketing y del mejoramiento de productos o de empaques de productos, I&D de ingeniería se centra en el control de calidad y el desarrollo de diseño y equipo de producción. La mezcla de I&D es el equilibrio entre todo lo anterior. Efecto de la discontinuidad tecnológica en la estrategia: es la sustitución de una tenología por otra. Aspectos estratégicos de las operaciones Los sistemas intermitentes es cuando un artículo se procesa normalmente en forma secuencial, pero el trabajo y la secuencia del proceso varían. Los sistemas continuos son aquellos que se organizan en líneas en las que los productos se ensamblan o procesan de manera constante. Por ejemplo, una línea de ensamblaje de autos. Los sistemas continuos obtienen beneficios de economías de escala. El apalancamiento operativo es el efecto de un cambio específico del volumen de ventas en el ingreso operativo neto. Curva de experiencia: la curva de experiencia establece que los costos de producción unitarios disminuyen en cierto porcentaje fijo (comúnmente 20 a 30%) cada vez que se duplica el volumen total acumulado de unidades de producción. Manufactura flexible para personalización masiva: personalización masiva es la producción de bajo coste de bienes y servicios adaptados individualmente. Las economías de alcance es cuando las partes comunes de

las actividades de manufactura de diversos productos se combinan para obtener economías aunque se fabriquen cantidades pequeñas de cada producto y reemplazan las economías de escala. La manufactura flexible permite la fabricación de un bajo volumen de productos hechos a la medida a costos unitarios relativamente bajos a través de economías de alcance. Aspectos estratégicos de la administración de recursos humanos Aumento del uso de equipos: los equipos de trabajo autónomos (autodirigidos) son en los que un grupo de personas trabajan juntas, sin un supervisor, para planificar, coordinar y evaluar su propio trabajo (Northern Telecom). Los equipos de trabajo interfuncionales son en donde el personal de cada uno de los departamentos participa en el proyecto desde el principio (Motorola, Chrysler). La ingeniería concurrente, los especialistas trabajan juntos y comparan notas constantes en un esfuerzo para diseñar productos rentables con las características que los clientes desean. Los equipos virtuales son grupos de colaboradores dispersos organizacionales o geográficamente que se reúnen mediante una combinación de telecomunicaciones y tecnología de la información para llevar a cabo una tarea organizacional.

Calidad de la vida laboral y diversidad humana: la calidad laboral se mejora mediante la: 1) introducción de la solución participativa de problemas, 2)reestructuración del trabajo, 3) introducción de sistemas de incentivos innovadores y 4) mejora del ambiente laboral. Por ejemplo, Ford Motor Company. La diversidad humana se refiere a la mezcla en el lugar de trabajo de personas de diferentes razas, culturas y formación. Coca-Cola pago 192.5 millones por discriminación. Aspectos estratégicos de la tecnología y los sistemas de información Efecto en el rendimiento: la tecnología y los sistemas ofrecen cuatro contribuciones al rendimiento: 1) automatizar los procesos de gestión interna, 2) automatizar tareas individuales, 3) mejorar la productividad (FedEx), 4) desarrollar una ventaja competitiva. Una intranet es una red de información dentro de una organización que también tiene acceso a la red de internet mundial externa. Una extranet es una red de información dentro de una organización que está disponible para proveedores y clientes clave. Administración de la cadena de suministro: la administración de la cadena de suministro implica la formación de redes para suministrar materias primas, manufacturar productos o crear servicios, almacenar y distribuir bienes y entregar productos a clientes y consumidores.

Resumen Capítulo 6 Formulación de la estrategia: análisis de situaciones y estrategia empresarial

Análisis de la situación: análisis FODA La formulación de la estrategia se ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una corporación. El análisis FODA no sólo debe permitir la identificación de competencias distintivas de una corporación, es decir, las capacidades y recursos específicos con que una empresa cuenta, y la mejor manera utilizarlos, sino también identificarlas oportunidades que la empresa no capaz de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos adecuados.

las los de es

Puede ser útil para obtener un enfoque más amplio de la estrategia a través de la fórmula AE = O/(F-D). Críticas principales: - Genera largas listas - No utiliza valores para reflejar prioridades - Utiliza palabras y frases ambiguas - El mismo factor se puede colocar en dos categorías - No existe la obligación de verificar las opiniones sobre datos o análisis - Requiere sólo un nivel de análisis - No existe una relación lógica con la implementación de la estrategia Creación de una matriz del resumen del análisis de factores estratégicos La matriz SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) resume los factores estratégicos de una organización combinando los factores externos de la tabla EFAS con los factores internos de la tabla IFAS. La matriz SFAS requiere un decisor que resuma estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en menos de diez factores estratégicos, tarea que se realiza mediante la revisión y modificación del valor dado a cada factor. Los valores revisados reflejan la prioridad de cada factor como un factor determinante del éxito futuro de la empresa. Hallazgo de un nicho propicio Un nicho es una necesidad del mercado que en ese momento está insatisfecha. La meta es encontrar un nicho propicio, esto es, uno extremadamente favorable y tan apropiado para el ambiente interno y externo de la empresa que es poco probable que otras corporaciones la desafíen o desplacen de él.

Debe buscar siempre una ventaja estratégica, es decir, una oportunidad de mercado única que está disponible sólo por un tiempo limitado.

Revisión de la misión y los objetivos Se debe hacer una revisión de la misión y los objetivos de la organización antes de crear ye valuar estrategias alternas. Si la misio debe tener un hilo conductor y los objetivos pueden ser inadecuados si son muy a corto plazo o muy generales que proporcionen una dirección real.

Creación de estrategias alternas por medio del uso de una matriz FODA La matriz FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas que enfrenta una corporación específica se pueden relacionar con sus fortalezas y debilidades internas para general cuatro series de posibles alternativas estratégicas. 1. Estrategia FO: fortalezas para aprovechar las oportunidades 2. Estrategia FA: consideran las fortalezas de una empresa o unidad de negocio como una forma de evitar amenazas 3. Estrategia DO: intentan aprovechar las oportunidades superando las debilidades 4. Estrategia DA minimizar las debilidades y evitar las amenazas

Estrategias de negocios La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición de los productos o servicios de una empresa o unidad de negocio en una industria o segmento de mercado específicos donde sirve la empresa o unidad de negocio. Puede ser competitiva o de cooperación. Se pregunta cómo la empresa o sus unidades deben competir o cooperar en cada industria. Estrategias competitivas de Porter Estrategia de menor costo radica en la capacidad de producir y vender un producto comparable de manera más eficiente que sus competidores. Estrategia de diferenciación implica la capacidad de proporcionar al comprador un valor único y superior con respecto a la calidad. Ámbito competitivo es la amplitud del mercado meta de la empresa o unidad de negocio.

El liderazgo en costos está dirigido al extenso mercado masivo. Puede cobrar un precio más bajo. La diferenciación está dirigida al extenso mercado masivo. Puede cobrar un precio más alto. El enfoque en costos y el enfoque de diferenciación se centran en un grupo de compradores. Proximidad en costos es un riesgo de estas estrategias en donde el precio de un producto sea tan alto que los consumidores dejen de interesarles. Aspectos de las estrategias competitivas Es posible que una empresa o unidad de negocio logre costos bajos y diferenciación en forma simultánea, aún piensa que esta condición es, a menudo, temporal. Las ocho dimensiones de la calidad son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Desempeño Características Confiabilidad Conformidad Durabilidad Facilidad de servicio Estética Calidad percibida

Estructura de la industria y estrategia competitiva En una industria fragmentada, donde muchas empresas locales pequeñas y medianas compiten por segmentos relativamente pequeños del mercado local, predominarán las estrategias de enfoque. En una industria consolidad dominada por algunas empresas, las luchas por participación de mercado y los intentos creativos para superar los límites del mercado local o de nichos aumentan la participación de algunas empresas. Consolidación estratégica es una forma eficiente de consolidar rápidamente una industria fragmentada. Un empresario adquiere cientos de pequeñas empresas administradas por sus propietarios.

Una vez que la industria se ha consolida, el liderazgo en costos y la diferenciación tienden a combinarse en diferentes grados. Hipercompetencia y estrategia competitiva Es cada vez más difícil sostener una ventaja competitiva durante mucho tiempo. Una empresa debe trabajar constantemente para mejorar su ventaja competitiva. Los grandes competidores globales restantes preparan su camino hacia una situación perfecta en la que ninguno posee ninguna ventaja y los beneficios son mínimos.

¿Qué estrategia competitiva es mejor? La administración debe evaluar su viabilidad con relación a los recursos y las capacidades de dicha empresa o unidad. Tácticas competitivas Una táctica es un plan operativo específico que detalla la manera en que se implementará una estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondrá en acción. Táctica de tiempo: se ocupa del momento, esto es, cuándo una empresa implante una estrategia. La primera empresa es la pionera, que crea una reputación y establece normas. Los últimos entrantes imitan los adelantos tecnológicos de otros, tienen riesgos bajos porque esperan hasta que se establezca un nuevo mercado y aprovechan la tendencia natural de la empresa pionera a dejar de lado segmentos de mercado. Táctica de ubicación del mercado: se ocupa del lugar, es decir, dónde una empresa implanta una estrategia. Una táctica ofensiva se lleva a cabo en la ubicación del mercado de un competidor establecido. Una táctica defensiva se aplica comúnmente en la propia posición de mercado actual de la empresa como una defensa contra el posible ataque de un rival. -

Tácticas ofensivas:  Asalto frontal: iguala en todas las categorías  Maniobra de flanqueo: una empresa puede atacar un segmento del mercad donde su rival es débil.  Ataque de evasión: ofreciendo un nuevo tipo de producto que hace innecesario al producto del competidor.  Ataque envolvente: mayor variedad de productos o sirve más mercados  Guerra de guerrillas: asaltos pequeños e intermitentes a diferentes segmentos del mercado dominados por el competidor.

-

Tácticas defensivas:  Levantar barreras estructurales  Ofrecer una línea completa de productos  Bloquear los canales de acceso, exclusividad con distribuidores  Aumentar los costos de cambio  Aumentar el costo de ganar usuarios de prueba  Incrementar las economías de escala  Patentes o licencias  Proveedores con contratos exclusivos  Evitar que los proveedores vayan con la competencia  Alentar al gobierno a levantar barreras  Aumentar la represalia esperada: cualquier acción que aumente la amenaza percibida de una represalia contra un ataque  Disminuir el incentivo para el ataque: reducir las expectativas de un competidor de obtener beneficios futuros en la industria.

Estrategias de cooperación Trabajando con otras empresas para lograr una ventaja competitiva. Colusión La colusión es la cooperación activa de empresas de una industria para reducir la producción y aumentar los precios con el fin de evitar la ley económica normal de oferta y demanda. -

Explícita: a través de la comunicación y negociación directa Tácita: cooperan indirectamente a través de un sistema informal de señales

Alianzas estratégicas Es una asociación de dos o más corporaciones o unidades de negocio con el fin de lograr objetivos estratégicamente importantes en beneficio mutuo. Razones: -

Obtener capacidades tecnológicas o de manufacturas Lograr acceso a mercados específicos Reducir el riesgo financiero Reducir el riesgo político Adquirir nuevas capacidades

Tipos de alianzas: -

Consorcios de servicio mutuo: es una sociedad de empresas similares que operan en industrias similares que unen sus recursos para obtener un beneficio que es demasiado costoso para desarrollar en forma independiente, como el acceso a tecnología de punta.

-

Empresas conjuntas: es una actividad empresarial de cooperación, integrada por dos o más organizaciones distintas con propósitos estratégicos, que crea un entidad empresarial independiente y asigna la propiedad, las responsabilidades operativas, los riesgos financieras y las recompensas a cada miembro, pero que, al mismo tiempo, conserva su propia identidad

-

Acuerdos de licencia: es un contrato en el que la empresa concesionaria otorga derechos a otra empresa en otro país o mercado para producir o vender un producto.

-

Asociación en la cadena de valor: alianza sólida y cercana en la que una empresa o unidad de negocio establece en acuerdo a largo plazo con un proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua.