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• Santiago cazares

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Resumen y Ejercicios de 45 Libros 1 - "Controle su destino" por Tony Robbins 2 - "Padre rico, padre pobre" por Robert Kiyosaki 3 - El método Lean Startup" por Eric Ries 4 - "El obstáculo es el camino" por Ryan Holiday 5 - "Fluir, una psicología de la felicidad" por Mihaly Csikszentmihalyi 6 - "El poder de los hábitos" por Charles Duhigg 7 - "Pensar rápido, pensar despacio" por Daniel Kahneman 8 - "Organízate con eficacia" por David Allen 9 - "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva" por Steven R. Covey 10 - "Seis sombreros para pensar" por Edward de Bono 11 - "Confía en mí, estoy mintiendo" por Ryan Holiday 12 - "Las 21 leyes irrefutables del liderazgo" por John C. Maxwell 13 - "La Vaca Púrpura" por Seth Godin 14 - "El carril rápido del millonario" por MJ DeMarco 15 - "Inteligencia emocional" por Daniel Goleman 16 - "Lo único" por Gary Keller 17 - "Contagio" por Jonah Berger 18 - "El poder del ahora" por Eckhart Tolle 19 - "Antifrágil" Nassim Nicholas Taleb 20 - "Las 48 leyes del poder" por Robert Greene 21 - "Decídete" por Dan y Chip Heath 22 - "Nunca comas solo" por Tahl Raz y Keith Ferrazzi 23 - "Enganchado" por Nir Eyal 24 - "Brainfluence" por Roger Dooley 25 - "Cambia el chip" por Dan Heath y Chip Heath 26 - "El poder de la autoestima" por Nathaniel Branden 27 - "Mindset, la actitud del éxito" por Carol Dweck

28 – Tribus por Seth Godin 29 - “La semana laboral de 4 horas” por Timonthy Ferriss 30 - “El marketing del permiso” por Seth Godin 31- "De cero a uno" por Peter Thiel 32- "Diseña tu Felicidad" por Paul Dolan 33- " El arte de inventarse Profesiones" por Sergio Bulat 34- " El viaje a la Felicidad" por Eduardo Punset 35- " Las 10 reglas de Oro del Liderazgo” por Michael A. Soupios 36- “Cómo ganar amigos e influir en las personas” por Dale Carnegie 37- “El arte del precio” por Rafi Mohammed 38- “ Hagamoslo” por Richard Branson 39- “Todos somos un poco raro” por Seth Godin 40- “Piense y Hagase Rico” por Napoleon Hill 41- “¿Eres imprescindible” por Seth Godin 42- “El pensamiento creativo” por Edward Bono 43- “Hazlo Distinto y Triunfa” por Willian C. Taylor 44- “¿Quién me ha robado el cliente?” por Harvey Thompson 45- “Saltos Creativos” por Michael Newman

Resumen y ejercicios de "Controle su destino" por Tony Robbins Resumen. Un hombre consecuente cree en el destino, uno caprichoso cree en la suerte. Utilice el poder ilimitado que yace dormido en nuestro interior. ¡Cuánta diferencia puede representar una década! He llegado a creer que todos mis fracasos y frustraciones del pasado no fueron sino los cimientos de las comprensiones que me han permitido crear el nuevo nivel de vida del que disfruto ahora. La mayoría de la gente no tiene ni la menor idea de la gigantesca capacidad que somos capaces de desarrollar de forma inmediata cuando enfocamos todos nuestros recursos para dominar un solo aspecto de nuestras vidas. El enfoque controlado es como un rayo láser capaz de cortar cualquier cosa que parezca interponerse en el camino. Una de las razones por las que pocos de nosotros alcanzamos lo que realmente deseamos es que nunca dirigimos nuestro foco de atención hacia un punto concreto, nunca concentramos nuestro poder. Estoy convencido de que la mayoría de la gente fracasa en la vida, sencillamente, porque pone mucho interés en cosas menores. Creo verdaderamente que en todos nosotros hay un gigante dormido.

Como realizar un cambio duradero Primer paso: eleve sus criterios. Lo primero que debe hacer es elevar sus criterios, lo más importante de todo fue cambiar lo que me exigía de mí mismo. Escribí todas aquellas cosas que ya no estaba dispuesto a aceptar en mi vida, todas las que ya no quería seguir tolerando, y todas aquellas en que aspiraba convertirme. Segundo paso: cambie sus creencias limitadoras

Si eleva usted sus metas pero no se ve realmente capaz de alcanzarlas, ya se ha saboteado a sí mismo. Cambiar nuestro sistemas de creencias es fundamental para producir cambios verdaderos y duraderos en nuestras vidas. Tenemos que desarrollar un sentido de la certidumbre de que podemos y queremos alcanzar las nuevas metas, antes de que podamos hacerlo realmente. Dar poder y capacidad a las propias creencias es la fuerza que subyace detrás de cada gran éxito que se ha producido en la historia. Tercer paso: cambie su estrategia Para mantener su compromiso, necesita utilizar las mejores estrategias para alcanzar resultados. Si establece un criterio más elevado, y logra creer en él, no cabe la menor duda de que conseguirá imaginar también las estrategias más adecuadas para alcanzarlo. Sencillamente, encontrará el camino. La mejor estrategia consiste en conseguir un modelo o un mentor, alguien que haya alcanzado los resultados que desea usted conseguir, para luego utilizar los conocimientos de esas personas. Aprenda lo que están haciendo, cuáles son sus creencias más profundas y como piensan. Eso no solo le permitirá ser más efectivo, sino que también le ahorrará una gran cantidad de tiempo, porque no se verá obligado a reinventar la rueda. Podrá sintonizar con ello, reconfigurarlo y quizás hasta mejorarlo. Hoy en día tenemos muchas posibilidades de encontrar mentores, extraer esas creencias y su conocimiento. Por ejemplo: en youtube, leer más libros de lo que nos interesa. Aunque pienso que ya has dado el primer paso al adquirir este gran libro resumen que te cambiara la vida y tus creencias. En la vida hay mucha gente que sabe lo que quiere hacer, pero pocas personas son las que hacen realmente lo que saben. ¡Saberlo no es suficiente! Debe emprender la acción.

Decisiones: el camino hacia el poder ¿Cómo voy a vivir los próximos diez años de mi vida? ¿Cómo voy a vivir hoy para crear el mañana con el que estoy comprometido? ¿Qué me voy a proponer a pedir de ahora? ¿Qué es importante para mí ahora mismo, y qué será importante a largo plazo? ¿Qué acciones puedo emprender hoy mismo para que configuren mi destino futuro? Ahora es el momento para diseñar los próximos diez años de su vida, y no una vez que hayan transcurrido. Si queremos dirigir nuestras propias vidas, debemos hacernos cargo del control de nuestras acciones. Lo que configura nuestras vidas no es lo que hacemos de vez en cuando, sino lo que hacemos de forma consistente. Todo aquello que sucede en su vida, tanto lo que le entusiasma como las cosas que le

plantean un desafío, empiezan con una decisión, y estoy convencido de que el destino de cada uno de nosotros queda configurado en los momentos de decisión. Las decisiones que está tomando ahora mismo, cada día, no sólo configurarán la forma en que se sienta hoy, sino también aquello en lo que vaya a convertirse usted Nuestras propias decisiones, y no las condiciones de nuestras vidas, las que configuran nuestro destino más que ninguna otra cosa. ¿Existe alguna diferencia entre sentirse interesado por una cosa y comprometerse con ella? ¡Puede apostar a que sí! Muchas veces, la gente dice cosas como: «Vaya, realmente me gustaría ganar más dinero», o bien: «Quisiera estar más cerca de mis hijos», o: «¿Sabes? Me gustaría hacer algo diferente en la vida». Pero esa clase de afirmaciones no significa ningún compromiso. En ellas sólo se afirma una preferencia; es como decir: «Me sentiría interesado porque esto suceda si no tuviera que hacer nada para lograrlo». ¡Eso no es poder!. No solo tiene que decidir con qué resultados quiere comprometerse, sino también la clase de persona que se compromete a ser. La razón por la que no ha alcanzado sus objetivos o no vive la vida que desea se debe a la forma en que le trataron sus padres, o a la falta de oportunidades durante su juventud, o a la educación que no recibieron, o porque son demasiado viejos, o demasiado jóvenes. Todas estas excusas no son más que sistemas de creencias, y no sólo resultan limitadoras, sino que son destructivas Su vida cambia en el mismo instante en que toma una decisión nueva, congruente y comprometida. ¿Quién habría podido imaginar que la determinación y la convicción de un hombre tranquilo y modesto, un abogado de profesión y un pacifista por principio, tuviera el poder de desmoronar un vasto imperio? Y, sin embargo, la decisión indomable de Mahatma Gandhi de liberar a la India del gobierno británico fue un verdadero barril de pólvora que puso en movimiento toda una cadena de acontecimientos que cambiaría para siempre el equilibrio del poder mundial. ¿Será hoy el día en que decida, de una vez por todas, convertir su vida en algo coherente con la calidad de su espíritu, proclamando: «Esto es lo que soy. De esto es de lo que tiene que ocuparse mi vida, y esto es lo que voy a hacer para conseguido. Nada me impedirá alcanzar mi destino. No permitiré que nadie me lo niegue» Estos son los 4 pasos para cambiar que le hará lograr llegar donde usted quiera llegar pero eso si tiene que ser sincero consigo mismo. Paso 1: decida lo que desee de verdad Paso 2: emprenda la acción Paso 3: observe lo que funciona y lo que no

Paso 4: vaya cambiando su actitud hasta que consiga lo que quiere Simplemente hágalo. No nos damos cuenta de la fuerza de cambio que crea una decisión congruente y comprometida. Tomar una verdadera decisión significa comprometerse en alcanzar un resultado, y luego descartar cualquier otra posibilidad que no sea ésa. La forma de tomar mejores decisiones consiste en tomar más decisiones. Recuerde que la repetición es la madre de la habilidad. Las distinciones nos capacitan para tomar mejores decisiones y, en consecuencia, para llegar a los resultados que deseamos alcanzar. Es en los momentos de decisión cuando se configura el propio destino. Las tres decisiones que controlan su destino son: 1. Sus decisiones acerca de en qué enfocar la atención. 2. Sus decisiones acerca de lo que significan las cosas para usted. 3. Sus decisiones acerca de qué hacer para llegar a los resultados que desea alcanzar Creencias, el poder de crear y destruir. A menudo nos vemos inclinados a creer que las circunstancias controlan nuestras vidas, y que el ambiente nos ha configurado tal y como somos. Jamás podría haberse dicho una mentira mayor. No son las circunstancias de nuestras vidas las que nos configuran, sino nuestras creencias acerca de lo que significan esas circunstancias. ¿Para qué están nuestras creencias? Son la fuerza guía que nos conducirá hacia el dolor y el placer. Cada vez que nos sucede algo en la vida, nuestro cerebro plantea dos preguntas: 1) ¿significará esto dolor o placer?; 2) ¿qué debo hacer para evitar dolor y/u obtener placer? Las respuestas a estas dos preguntas se basan en nuestras creencias, y nuestras creencias se ven impulsadas por nuestras generalizaciones acerca de lo que hemos aprendido que conducir: al dolor y al placer. Esas generalizaciones guían todas nuestras acciones y, en consecuencia, la dirección y calidad de nuestras vidas. Necesitamos recordar que la mayoría de nuestras creencias son generalizaciones sobre nuestro pasado, basadas en nuestras interpretaciones de experiencias dolorosas y placenteras. El desafío es triple: 1) la mayoría de nosotros no decidimos conscientemente en qué vamos a creer; 2) nuestras creencias se basan a menudo en una mala interpretación de experiencias pasadas; y 3) una vez que adoptamos una creencia, olvidamos que sólo se trata de una interpretación. Empezamos a considerar nuestras creencias como si se tratara de realidades, como si fueran el evangelio. De hecho, raras veces, si es que lo hacemos alguna vez, cuestionamos nuestras creencias mantenidas desde hace tiempo. Si se ha preguntado alguna vez por qué la gente hace lo que hace, debe recordar que los seres humanos no somos criaturas aleatorias: todas nuestras acciones son el resultado de nuestras

creencias. Las creencias tienen el poder de crear y de destruir. Los seres humanos tenemos una imponente habilidad para tomar cualquier experiencia de nuestras vidas y crear un significado que nos incapacita o que puede salvar literalmente nuestras vidas. Algunas personas han tomado el dolor de su pasado y se han dicho: «Debido a eso, ayudaré a los demás. Como yo fui violada, procuraré que nadie vuelva a serlo». O bien: «Como he perdido a mi hijo o a mi hija, procuraré establecer una diferencia en el mundo». A veces, desarrollamos creencias para crear limitaciones o fortalezas dentro de un contexto muy específico; por ejemplo, cómo nos sentimos en cuanto a nuestra habilidad para cantar o bailar, arreglar un coche o efectuar un cálculo. Otras creencias son tan generalizadas que dominan virtualmente cada uno de los aspectos de nuestras vidas, ya sea negativa o positivamente. A éstas, las denomino creencias globales. Las creencias globales son las convicciones gigantescas que tenemos acerca de todo lo que afecta a nuestras vidas; se relacionan con nuestras identidades, la gente, el trabajo, el tiempo, el dinero y la vida misma. Si queremos dirigir nuestras vidas debemos ejercer un control consciente sobre nuestras creencias. Y para hacerlo así, antes tenemos que comprender qué son en realidad y cómo se forman. ¿Que es una creencia? La mayoría de la gente trata una creencia como si fuera una cosa, cuando en realidad se trata de un sentimiento de certidumbre sobre algo. Si afirma creer que es inteligente, lo que está diciendo en el fondo es: «Siento la certidumbre de que soy inteligente». Esa sensación de certidumbre le permite aprovechar recursos capaces de producir resultados inteligentes. La gente puede alcanzar éxito si se imagina algo de una forma tan vívida como si hubiera tenido la experiencia real. Ello se debe a que nuestro cerebro no puede establecer la diferencia entre algo imaginado vívidamente y algo experimentado en la realidad. Con una intensidad emocional y una repetición suficientes, nuestros sistemas nerviosos experimentan algo como real, aun cuando no haya ocurrido todavía. Todas las personas que han logrado grandes cosas y a las que he entrevistado tienen la habilidad para lograr sentirse seguras de que pueden alcanzar el éxito, aunque nadie lo haya conseguido antes que ellas. Han sido capaces de crear referencias allí donde antes no existían, y lograr así lo que parecía imposible. La gente desarrolla con frecuencia creencias limitadoras acerca de quiénes son y de qué son capaces. Como no han alcanzado éxito en el pasado, creen que no lo podrán alcanzar en el futuro. Como resultado, y a partir de su temor al dolor, empiezan a enfocar constantemente

la atención en ser «realistas». A partir de ese temor, no están dispuestos a entregarlo todo y, en consecuencia, obtienen resultados limitados. Si tiene que cometer algún error en la vida, equivóquese por el lado de la sobrestimación de sus capacidades (siempre y cuando eso no ponga en peligro su vida, claro está). Y a propósito, eso es algo difícil de hacer, ya que la capacidad humana es tan grande como no nos atreveríamos a soñar la mayoría de nosotros. Se han dedicado numerosos estudios a analizar las diferencias entre las personas deprimidas y las que son extremadamente optimistas. Después de intentar aprender una nueva habilidad, las pesimistas siempre son más precisas a la hora de explicar cómo lo hicieron, mientras que las optimistas ven su comportamiento como más efectivo de lo que fue en realidad. No obstante, en esta evaluación irreal de su propia actuación radica el secreto de su futuro éxito. Invariablemente, los optimistas terminan por dominar la habilidad, mientras que los pesimistas fracasan. Como cambiar una creencias Todos los progresos personales empiezan con un cambio en las creencias. Así pues, ¿cómo cambiamos? La forma más efectiva consiste en conseguir que el cerebro asocie un fuerte dolor con la antigua creencia. Debe sentir, en lo más profundo de sus entrañas, que esa creencia no sólo le ha costado dolor en el pasado, sino que también se lo está produciendo en el presente y que, en último término, no le producirá más que dolor en el futuro. Después, debe asociar un tremendo placer a la idea de adoptar una nueva creencia que le capacite más. Ésa es la pauta básica que todos experimentamos una y otra vez al crear cambios en nuestras vidas. No debemos olvidar nunca que todo aquello que hacemos lo hacemos por una necesidad de evitar el dolor, o por un deseo de obtener placer, y que si asociamos suficiente dolor a algo, cambiaremos. La única razón por la que tenemos una creencia sobre algo es porque vinculamos un fuerte dolor a no creerlo así. En segundo lugar, cree la duda. Si es usted realmente honrado consigo mismo, ¿verdad que hace años defendía a capa y espada algunas creencias que ahora le costaría admitir? ¿Qué ocurrió? Algo le hizo dudar: quizá fuera una nueva experiencia, o un ejemplo contrario a su creencia pasada.

Emociones.

Creo que la gente tiene cuatro formas básicas de tratar la emoción. ¿Cuál de éstas ha empleado usted hoy? 1. Evitación: Todos queremos evitar las emociones dolorosas. Como resultado de ello, la

mayoría de la gente trata de evitar cualquier situación que pueda conducirle a las emociones que teme; o, peor aún, algunas personas tratan de no sentir ninguna emoción. Si, por ejemplo, temen el rechazo, tratan de evitar cualquier situación que conduzca al rechazo. Se alejan así de las relaciones con los demás. No aspiran a ocupar puestos de trabajo desafiantes. Tratar las emociones de este modo es la trampa definitiva, porque, aun cuando evitar las situaciones negativas pueda protegerle a corto plazo, le impide experimentar el verdadero amor, la intimidad, la conexión que más se desea. Y, en último término, no se pueden evitar los sentimientos. Una actitud mucho más poderosa sería la de aprender a encontrar el significado oculto y positivo de aquellas cosas de las que antes se había pensado que eran emociones negativas. 2. Denegación: Una segunda actitud a la hora de tratar la emoción consiste en adoptar la estrategia de la denegación. A menudo, la gente intenta disociarse de sus propios sentimientos, diciendo: «No me siento tan mal». Mientras tanto, sigue acumulando el fuego dentro de sí misma, pensando en lo horribles que son las cosas, o en cómo alguien se ha aprovechado de ella, o en cómo lo han hecho todo bien pero las cosas salieron mal, y preguntándose por qué esas cosas le suceden siempre a ella. En otras palabras, no cambian nunca su enfoque o fisiología, y continúan haciéndose las mismas preguntas limitadoras. Experimentar una emoción e intentar aparentar que no existe no hace sino producir más dolor. Ignorar los mensajes que están tratando de comunicar sus emociones no contribuirá en nada a mejorar las cosas. Si ignora ese mensaje que tratan de comunicarle sus emociones, éstas aumentarán su amperaje, su intensidad, hasta que usted se vea obligado a prestarles atención. La solución no consiste en pretender ignorar las emociones. Comprenderlas y usarlas será la estrategia que aprenderá en este capítulo. 3. Competición: Muchas personas dejan de luchar contra sus emociones dolorosas y deciden soportarlas por completo. En lugar de aprender el mensaje positivo que la emoción intenta hacerles llegar, la intensifican y la hacen peor de lo que es. La emoción se convierte así en un «distintivo de valor», y la persona empieza a competir con los demás, diciendo: «¿Crees que las cosas están mal para ti? Permíteme decirte cómo están de mal para mí». Eso se convierte literalmente en parte de su identidad, en una forma de ser único; empiezan a enorgullecerse de sentirse peor que cualquier otra persona. Como ya se puede imaginar, ésta es una de las trampas más mortales de todas. Debe evitarse a toda costa esta actitud, porque se transforma en una profecía que se cumple a sí misma, y en la que la persona termina por tener un interés en sentirse mal de forma regular, y se siente realmente atrapada. Una actitud mucho más poderosa y saludable consiste en tratar las emociones que consideramos como dolorosas dándonos cuenta de que éstas también sirven a un propósito positivo, y ésta es... 4. Aprender y utilizarlas: Si quiere que su vida funcione de verdad, tiene que hacer que las emociones trabajen para usted. No puede escapar de ellas; no puede dejar de sintonizar con ellas, ni trivializarlas, ni huir de lo que significan. Pero tampoco puede permitir que

rijan su vida. Las emociones, incluso aquellas que parecen dolorosas a corto plazo, son como una verdadera brújula interna que le señala las acciones que debe usted llevar a cabo para alcanzar sus objetivos. Si no sabe cómo utilizar esta brújula, se encontrará permanentemente a merced de cualquier tempestad psíquica que sople en su camino. La única forma de utilizar con efectividad sus emociones consiste en comprender que éstas le sirven. Tiene que aprender de sus emociones y utilizadas para crear los resultados que desea para alcanzar una mayor calidad de vida. Las emociones que antes consideraba como negativas, no son más que una simple llamada a la acción. Muchas personas creen que tienen que pasar ciertas experiencias para sentir las emociones que desean. Por ejemplo, no se dan permiso a sí mismo para sentirse amados o felices, a menos que se cumpla una serie de expectativas. Pues bien, yo estoy aquí para decirle que puede usted sentirse como quiera, en cualquier momento que lo desee. Valores. Los valores guían cada una de nuestras decisiones y, en consecuencia, nuestro destino. Quienes conocen sus valores y viven de acuerdo con ellos se convierten en los líderes de nuestra sociedad. Eso queda ejemplificado en individuos extraordinarios repartidos por todas partes, desde los consejos de administración hasta las aulas. Si queremos alcanzar el nivel más profundo de realización vital, sólo podemos conseguirlo de un modo, decidiendo aquello que más valoramos en la vida, cuáles son nuestros valores más altos, y luego comprometiéndonos a vivir de acuerdo con ellos durante cada uno de los días de nuestra vida. Desgraciadamente, esta acción resulta demasiado rara en la sociedad actual. Sucede con frecuencia que la gente no tiene una idea clara de lo que es importante para ella. Vacila en cada tema que aborda; el mundo es para ella como una masa grisácea; jamás adopta una posición para defender algo o a alguien. Si usted o yo no tenemos claro lo que es más importante en nuestras vidas (aquello que realmente estamos dispuestos a defender), ¿cómo podemos esperar poner los cimientos de un sentido de la autoestima, y mucho menos tener la capacidad para tomar decisiones efectivas? Si se ha encontrado alguna vez en una situación en la que ha pasado un mal momento para tomar una decisión sobre algo, la razón es porque no tenía claro qué era lo que más valoraba en esa situación. Debemos recordar que todas las tomas de decisiones se reducen a clarificar los valores. Necesitamos damos cuenta de que la dirección que siguen nuestras vidas se halla controlada por la atracción magnética de nuestros valores. Éstos son la fuerza que hay ante nosotros, que nos dirige consistentemente para tomar decisiones capaces de crear la dirección y el destino último de nuestras vidas. Eso es cierto, no sólo para nosotros como individuos, sino también para las empresas; organizaciones y la nación de la que formamos

parte. Es evidente que los valores de los padres fundadores de Estados Unidos han configurado el destino de ese país: los valores de la libertad, la elección, la igualdad, un sentido de la comunidad, del trabajo duro, de la individualidad, el desafío, la competición, la prosperidad y el respeto por aquellos que tienen la fortaleza para superar grandes adversidades; todo ello ha esculpido la experiencia de la vida estadounidense y los destinos de los habitantes de ese país. Esos valores han contribuido a que Estados Unidos sea un país en continua expansión, capaz de innovar y que ha aportado una visión de capacidad a los pueblos de todo el mundo. La única forma de sentimos felices y realizados alguna vez y a largo plazo consiste en vivir de acuerdo con nuestros verdaderos valores. Si no lo hacemos así, seguro que vamos a experimentar un dolor intenso. A menudo, la gente desarrolla pautas habituales de comportamiento que la frustra o la puede destruir potencialmente: fumar, beber, comer en exceso, abusar de las drogas, intentos por controlar o dominar a los demás, dedicarse a ver la televisión hora tras hora, etcétera.

Reglas Todos nosotros tenemos reglas y criterios diferentes que gobiernan no sólo la forma en que nos sentimos acerca de las cosas que suceden en nuestras vidas, sino cómo nos comportaremos y responderemos a una situación dada. En último término, lo que hacemos y en quién nos convertimos es algo que depende de la dirección hacia la que nos han llevado nuestros propios valores. Pero, del mismo modo, o quizás incluso más importante, lo que determinará nuestras emociones y comportamientos son nuestras creencias acerca de lo que es bueno y lo que es malo, lo que haríamos y lo que tenemos que hacer. Esos criterios y niveles exactos son lo que he denominado reglas. Las reglas son lo que pone en marcha cualquier dolor o placer que sienta en su sistema nervioso en cualquier momento. Es como si tuviéramos en nuestros cerebros un sistema de tribunal en miniatura. Nuestras reglas personales constituyen el juez y el jurado definitivos. Ellas determinan si se satisface o no un determinado valor, si nos sentimos bien o mal, si nos concederemos placer o nos infligiremos dolor. Si yo le preguntara, por ejemplo: «¿Tiene usted un cuerpo estupendo?» ¿Cómo me respondería? Eso dependería de si cree que satisface una serie determinada de criterios que constituyen, en su opinión, lo que significa tener un cuerpo estupendo. He aquí otra pregunta: «¿Es usted un gran amante?» Su respuesta se basará en sus propias reglas acerca de lo que se requiere para ser un gran amante, es decir, los criterios por los

que se rige. Si me dijera: «Sí, soy un gran amante», descubriría cuáles son sus reglas haciéndole la pregunta clave: «¿Y cómo sabe que es un gran amante? ¿Qué tiene que suceder para que usted se sienta un gran amante?» Es posible que conteste algo similar a: «Sé que soy un gran amante porque cuando hago el amor con una persona, ésta suele decir que se siente muy satisfecha». Otros dirían: «Sé que soy un gran amante porque mis amantes así me lo, dicen», o bien: «Sé que soy un gran amante por las respuestas que obtengo de mi pareja». Otros dirían: «Sé que soy un gran amante porque me siento bien cuando hago el amor». Las reglas son un atajo para nuestro cerebro. Nos ayudan a tener un sentido de la certidumbre acerca de las consecuencias de nuestras acciones; así, nos permiten tomar decisiones inmediatas acerca de lo que significan las cosas y qué deberíamos hacer al respecto. Cuando alguien le dirige una sonrisa, si tuviera usted que iniciar un largo y aburrido proceso de cálculo para establecer lo que eso significa, su vida le resultaría frustrante. En lugar de hacerlo así, tiene una regla que dice: si una persona me sonríe, significa que es feliz, que es amistosa o que le gusto. Si alguien le frunce el ceño, pone en marcha otra serie de reglas acerca de lo que significan las cosas y qué debería hacer usted al respecto. Para algunas personas, si alguien les frunce el ceño, su regla les dice que esa persona se encuentra en un mal estado de ánimo y que hay que evitada. Otras personas, sin embargo, pueden tener una regla que diga: «Si encuentro a alguien de mal humor, entonces necesito cambiar su estado de ánimo».

Identidad ¿Qué es exactamente la identidad? Es simplemente las creencias que usamos para definir nuestra propia individualidad, lo que nos hace únicos, buenos, malos o indiferentes con respecto a otros individuos y nuestro sentido de la certidumbre acerca de quiénes somos crea las fronteras y límites dentro de los cuales vivimos. Su capacidad es constante, pero lo mucho de ella que utilice depende de la identidad que tenga para sí mismo. Por ejemplo, si está seguro de ser una persona bulliciosa y animada, aprovechará los recursos de comportamiento que encajen con su identidad. El que se vea a sí mismo como un «blandengue» o un «salvaje», como un «ganador» o un «despistado», determinará instantáneamente a qué capacidades tiene acceso. Si ha leído el libro Pigmalión en el aula conocerá los detalles del cambio espectacular producido en el rendimiento de los estudiantes cuando se hallan convencidos de estar bien dotados. De vez en cuando, los investigadores han demostrado que las capacidades de los estudiantes se hallan poderosamente impactadas por las identidades que desarrollan para sí mismos como resultado de la creencia de los maestros en su nivel de inteligencia. En un estudio, a un grupo de maestros se les dijo que ciertos estudiantes de sus clases se hallaban

realmente bien dotados, y que debían asegurarse de seguir desafiándoles para que continuaran expandiéndose. Tal y como cabía esperar, esos niños se convirtieron en los que más logros alcanzaron en la clase. Lo importante de este estudio es que esos estudiantes no habían demostrado en realidad poseer ningún nivel superior de inteligencia y, de hecho, a algunos de ellos se les había considerado previamente malos estudiantes. Sin embargo, fue su sentido de la certidumbre de ser superiores (inculcado por la «falsa creencia» de sus maestros) lo que les había impulsado hacia el éxito. El impacto de este principio no queda limitado a los estudiantes. La clase de persona que los demás perciben de usted controla las respuestas que le dan. Por ejemplo, si alguien le considera un estafador, esa persona buscará cuál es el motivo oculto que pueda haber tras sus actos, aunque usted sea honesto y haga buenas cosas. Lo peor de esto es que, tras haber efectuado un cambio positivo, a menudo permitimos que los de las que nos rodean, y que no han cambiado su imagen de nosotros, anclen nuestras propias emociones y creencias en nuestros viejos comportamientos e identidades. Todos necesitamos recordar que poseemos un tremendo poder para influir sobre las identidades de aquellos que más nos importan.

Ejercicios: Primero recordemos las 6 grandes ideas: • • • • • •

Decisiones Creencias Emociones Valores Reglas Identidad

Decisiones Estas son las tres decisiones que has de controlar: • Decidir en qué te enfocas • Decidir qué significa para ti cada cosa • Decidir qué hacer para crear aquello que deseas Recuerda que puedes cambiar tus decisiones con dolor o con placer. Ejercicios: Decisiones vitales: • Apunta en un papel la decisión que sabes que has de tomar pero que por X motivos nunca

llevas a cabo (por ejemplo, apuntarte a un gimnasio o empezar una dieta). • Haz una lista de todos los beneficios placenteros que obtendrás una vez realices esa

decisión y visualiza cómo te sentirás de bien al haberlo hecho. Decisiones diarias: • Para micro-decisiones diarias, utilizaremos un anclaje más directo. • Combina la decisión que sabes que debes tomar pero que no realizas con una actividad

que te produzca placer, como por ejemplo escucha música, ir al cine, leer tu libro favorito, etc. • Asocia esa decisión costosa, como ir al gimnasio, cerrar la contabilidad de tu empresa o

hacer los deberes, a tu recompensa placentera, que solo podrás obtener una vez cumplas la decisión costosa; de esta forma asociarás la nueva decisión a un placer antiguo.

Creencias Recuerda que las creencias no son reales ni inquebrantables y puedes cambiarlas asociándolas a placer o a dolor, igual que las decisiones. Ejercicios: Evalúa tus creencias actuales. Sé sincero contigo mismo y apunta tus creencias alrededor de los siguientes temas: • • • • • •

Tu futuro Tu carrera potencial Las oportunidades que la vida te muestra Tus relaciones Tus finanzas Tu salud

Empieza cada frase con “Yo creo que…”. Un ejemplo sería, para la primera: “Yo creo que mi futuro va a ser inspirador ya que voy a ayudar a miles de personas a cambiar sus vidas a través del conocim iento”. Una vez tengas tus creencias apuntadas para cada área, analiza qué connotación tienen: ¿positiva o negativa? Una creencia negativa es aquella que te limita; si encuentras una, modifica la frase y adóptala como tu nueva creencia. Una buena estrategia es imprimir tus nuevas creencias positivas y potenciadoras y colgarlas en tu pared.

Emociones

Hay tres formas de cambiar tus emociones: • Un ejercicio muy práctico es realzar las palabras neutras a positivas, las positivas a extremadamente positivas y las negativas rebajarlas a neutras. • Utiliza tu cuerpo para entrar en estados emocionales positivos. Una emoción se puede

crear con el movimiento. • Utiliza tus preguntas para dirigir tu foco.

Ejercicios: Reto de los 10 días de las emociones positivas. Consiste en estar 10 días sintiendo emociones positivas constantemente. Esto significa que cualquier situación externa que nos introduzca en un estado emocional negativo tendremos que saber redirigirla usando las tres estrategias nombradas. Si por alguna razón tardas más de 2 minutos en enderezar una emoción negativa a positiva, tendrás que repetir el reto.

Valores Tener unos valores te permitirá saber distinguir cuáles son las decisiones acertadas. Ejercicios: Crea una lista de tus 5 valores principales y analízalos con cuidado. Observa si tienes valores incompatibles entre sí y reorganiza tu lista o incluso cambia algunos para que se alineen con tus objetivos vitales. Por ejemplo, en mi lista de valores vitales se encuentran los siguientes: • Libertad: la capacidad de sentir que poseo el control sobre mis decisiones y acciones.

Este valor es el que me encaminó hacia la ruta del emprendimiento. • Crecimiento personal: notar que aprendo algo nuevo y me supero a diario. • Devolver y contribuir: ayudar a otras personas a alcanzar su mejor versión. • Salud y vitalidad: ingerir alimentos que me den energía y ejercitar mi cuerpo para

aumentar mi estado emocional positivo y el bienestar general. • Amistades/Entorno: cuidar de mis amigos y familia, aportarles valor en todo lo que me

sea posible. Los valores son diferentes para cada persona, y el orden tiene que ser personal. También puedes crear una lista de valores de los que quieres huir. Por ejemplo, estos son mis 5 valores negativos:

Ego: sentirme superior a los demás. Rencor: guardar resentimiento a personas que considero que han obrado mal conmigo. Impotencia: sentir que no puedo hacer nada al respecto de algo que me incomoda. Enfado: perder los papeles por cosas que no están bajo mi control. Frustración: pensar que ya no me quedan opciones. Recuerda que tus valores, tanto los positivos como los negativos, son tu brújula a la hora de tomar decisiones. Cada vez que tengas que tomar una decisión, analiza si te va a acercar hacia un estado donde se cumplan tus valores positivos y si te aleja de los negativos. • • • • •

Reglas Recuerda que las reglas tienen que darte poder, no quitártelo: • Una regla te quita poder si es imposible de de cumplir. • Si escapa de tu poder ver si la has cumplido, depende de tu entorno o de otras personas. • Puede darte muchas formas de sentirte mal y pocas de sentirte bien.

No hay reglas buenas o malas. O te dan poder o te lo quitan. Ejercicios: Crea una lista de entre 3 y 5 reglas que cumplan con los requisitos que hemos expuesto arriba. Estas reglas deben ser cosas que han de cumplirse para que te sientas feliz. Cada vez que tienes una discusión con un familiar o una amistad, no es más que un enfrentamiento de diferentes reglas, puesto que estas son subjetivas y cada uno las establece según un criterio y unos valores. La próxima vez que ocurra algo así piensa en este ejercicio; en vez de enfadarte con la persona en cuestión, intenta entender cuáles son sus reglas para comprender por qué ha obrado así, y a continuación expresa las tuyas para hacerle ver por qué a ti te ha afectado lo que ha hecho. Identidad Recuerda que nuestra identidad se forma a partir de las creencias que tenemos acerca de nosotros mismos; en otras palabras, es lo que creemos lo que nos hace ser como somos. Las creencias no son verdades, como hemos visto antes, pero las interpretamos como si lo fueran. Ejercicios:

• Define tu identidad actual. Para ello puedes usar los siguientes recursos: - ¿Si pudieras elegir qué información saldría en tu carnet de conducir, qué pondría? - ¿Si tuvieras que escribir una carta a tus descendientes explicando quién eres, qué

escribirías? • Define tu nueva identidad ideal y asígnate mini tareas diarias para acercarte a esa

personalidad, toma acciones pequeñas que la fortalezcan. Si por ejemplo te defines como alguien muy culto, fíjate el objetivo de leer 10 minutos al día. Para conseguir esto, escribe tres mini tareas antes de dormir junto con la identidad a la que están apuntando. Sobre todo ten en cuenta que deben requerir muy poco esfuerzo. Ejemplo: • Comer una pieza de fruta – Identidad: saludable • 10 sentadillas – Identidad: deportista • 1 mensaje de texto a familiares con los que voy perdiendo contacto – Identidad: familiar

Resumen y ejercicios de "Padre rico, padre pobre" por Robert Kiyosaki

1. Modelos a seguir Recordatorio: • La educación financiera no se enseña en casa, por eso acabamos con actitudes y

mentalidades limitantes en relación con el dinero. • Persigue influencias potenciadoras hacia el dinero: el mundo cambia y tienes que rodearte

de gente que entienda las nuevas formas de generar dinero. • Eres la media de las 5 personas que te rodean. En cuestiones de finanzas ocurre lo

mismo: se podría decir que tu patrimonio acabará siendo la media de las personas con las

que te rodees. Ejercicios: • Haz una lista de 10 personas que consideres que sean unos modelos a seguir en cuanto a

dinero y libertad financiera se refiere. - Si están generando contenido, ya sean libros, vídeos cursos, empápate a diario de sus

ideas y conceptos – asigna por lo menos 30 minutos al día para ello. - Intenta estrechar una relación con esta gente, para conseguir que sean tus mentores. Para

ello vas a tener que aportarles un inmenso valor antes de recibir nada a cambio. Elabora una lista de tres cosas que crees que le puedes aportar y que se alineen con tus fortalezas antes de contactar con ellos. Si estas 10 personas no te hacen caso no te preocupes, busca gente más cercana. - De las 10 personas que has escogido, apunta cuáles son sus rutinas y estrategias en cuanto

a: ▪ Inversiones ▪ Gestión de tiempo ▪ Hábitos y rutinas ▪ Mentalidad hacia el dinero

2. Foco Recordatorio: • Tenemos que aprender a dirigir nuestro enfoque: - El padre pobre se enfocaba en la educación como una vía para la seguridad financiera y

en trabajar duro para conseguir un buen sueldo. Como consecuencia, entraba en la carrera de la rata. - El padre rico se enfocaba en adquirir activos, rodearse de expertos y elevar su

inteligencia financiera. Consecuentemente estaba alerta de las posibles oportunidades y consiguió ser uno de los hombres más ricos de Hawái.

- Reto: 7 días sin noticias. Durante 7 días no consumas noticias televisivas, ya que lo único

que hacen es activar nuestras alertas y nublarnos de lo que realmente ocurre. Busca fuentes de contenido (blogs, revistas, periódicos) que hablen sobre temas económicos, financieros o empresariales para sustituir a las noticias durante estos 7 días. Ejercicio: • Reto: 7 días sin noticias. Durante 7 días no consumas noticias televisivas, ya que lo único

que hacen es activar nuestras alertas y nublarnos de lo que realmente ocurre. Busca fuentes de contenido (blogs, revistas, periódicos) que hablen sobre temas económicos, financieros o empresariales para sustituir a las noticias durante estos 7 días.

3. Aspira a la libertad financiera Recordatorio: • Tener libertad financiera significa poder vivir de tus ingresos pasivos, es decir, sin tener

que ir cada día a cambiar tu tiempo por dinero, esto es, a trabajar. Si consigues invertir en tu inteligencia financiera y consigues crear un sistema alrededor de tu dinero, puedes llegar a no depender de él. Todo lo que tenga valor, produzca ingresos o se revalorice y, sobre todo, tenga un mercado disponible, son activos. Ejemplos: 1. Negocios: trabajar mucho al principio, subir la montaña y luego separarse de ellos 2. Acciones de empresas 3. Bonos de empresas 4. Bienes raíces que generen ingresos 5. Royalties por propiedad intelectual • La mayoría de la gente de clase media construye pasivos – cosas que sacan dinero de sus

bolsillos – creyendo que son activos. Por ejemplo, si compras una casa y la alquilas, te da dinero, y por lo tanto es un activo; es un pasivo si cada mes tienes que pagar la hipoteca, impuestos, gastos, mantenimiento, etc., y al final has acabado pagando mucho más por la casa de lo que cuesta. • Ojo, porque los tiempos cambian y hay que saber adquirir buenos activos. Tu aptitud

financiera determina qué haces con el dinero una vez lo ganas; en vez de guardarlo o

dejarlo o estancado, aprende a invertirlo en activos. Para desarrollar tu libertad financiera tienes que formarte en estas tres áreas: - Contabilidad. Adquiere la habilidad de leer e interpretar estados financieros. - Inversión. Primero invierte en ti, y luego ya empezarás a ver patrones. - Comprensión de los mercados. Encuentra oportunidades y tendencias que los demás

pasen por alto. Entiende la ley de la oferta y la demanda. - La ley. Entiende de impuestos, legislaciones, tasas impositivas y demás.

Ejercicios: • Para desarrollar las cuatro áreas principales de la libertad financiera empieza con los

cursos más básicos que encuentres gratis en internet. Nosotros te aconsejamos que empieces con esta página web: Khan Academy. • Apúntate a clases de Contabilidad básica y Macro y Micro economía. Son clases muy

sencillas y fáciles de entender. • En cuanto al área de Inversión, la primera inversión es en ti. Destina cierto dinero – un

10% mínimo de lo que ganas al mes – en cursos o libros acerca de estos temas. • En cuanto al tema legislativo, este cambia para cada país, pero por suerte en internet

están escritas todas las leyes y opciones fiscales. Haz una búsqueda en Google acerca de los siguientes temas: - Fiscalidad para empresas en (nombre de tu país) - Impuesto sobre la renta en (nombre de tu país) - Como empezar una empresa en (nombre de tu país) - Estrategias para pagar el menor número de impuestos de forma legal en (nombre de tu

país) Regla de los tres cajones: mentalmente crea tres cajones; estos pueden ser cuentas bancarias diferentes con los siguientes títulos: • Gastos diarios • Ahorro para adquirir activos

• Inversión en mi formación

Resumen y ejercicios de "El método Lean Startup" por Eric Ries

Introducción Antes de pasar a los ejercicios recordemos los conceptos principales; después veremos un plan de acción para empezar a validar tu startup. Recordatorios: • Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio

bajo condiciones de incertidumbre extrema. Precisamente esa incertidumbre la difiere de las empresas tradicionales. Las nociones de éxito o fracaso no son las mismas, ya que una startup necesita del fracaso y aprendizaje continuo para evaluar sus hipótesis de partida. • El método Lean Startup propone un conjunto de prácticas que ayudan a los

emprendedores a crear una empresa de éxito. No es una fórmula, sino una filosofía empresarial que dista de las prácticas enseñadas para gestionar empresas tradicionales y ya establecidas. • La mayoría de herramientas de management no están pensadas para prosperar en el duro

mundo de las startups con condiciones de incertidumbre extrema. Hay que tener en cuenta que: - El futuro es impredecible. - Los consumidores disponen de muchas alternativas. - El cambio aumenta cada día. • No podemos servirnos de previsiones estándares, hitos de producto o detallados planes de

negocio para aumentar el éxito de nuestra startup. • El método Lean Startup no enseña a conducir una startup a través del método de la

experimentación.

• En vez de hacer grandes asunciones y planes complejos, se pueden obrar ajustes

constantes con el circuito de Feedback de CREAR – MEDIR – APRENDER, que es el epicentro de este método. • Con este método aprenderemos si es necesario PIVOTAR o PERSEVERAR si ha sido

correcta nuestra asunción. • El producto/servicio es el resultado final de la estrategia escogida. Este puede cambiar

(pivotando); sin embargo, la visión final no suele cambiarse. • En la startup, el fracaso o los contratiempos son solo oportunidades para aprender cómo

llegar al destino donde queremos ir. • El nivel de aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una startup. El

esfuerzo innecesario para saber qué quieren los consumidores puede eliminarse. • Re-definimos los esfuerzos de una startup como experimentos para comprobar las

diferentes ideas: ▪ ▪ ▪

Estos experimentos siguen el método científico: Hipótesis Pruebas empíricas Guiarse por la visión

1. Crear Recordatorio: • Una startup necesita realizar experimentos que le ayuden a determinar qué técnicas

funcionarán en sus circunstancias únicas. • Como estamos trabajando con asunciones que son inciertas, el primer esfuerzo debe

consistir en probar tan rápido como sea posible si estas son verdaderas. • Para probar estas asunciones lo antes posible y validar hipótesis usamos el producto

mínimo viable (PMV). No se trata de obtener respuestas definitivas, sino de aclarar si lo entendemos y conocemos cuáles son los problemas. • Con este primer entendimiento podemos crear un prototipo de cliente el cual nos servirá

de guía para saber qué construir y desarrollar. • El PMV ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso de aprendizaje lo más

rápido posible. - No es el mínimo producto que se pueda imaginar, sino la forma más rápida de entrar en el

circuito de Feedback: Crear – Medir – Aprender. - Pasaremos mucho tiempo en este prototipo; no tiene que estar diseñando para aprenderlo

todo, solo tiene que impulsar a empezar el aprendizaje. - A veces el producto básico ya es suficiente, tomemos el ejemplo de IMVU con los

personajes que no andaban: ¡el teletransporte de los avatares les encantó! - Los PMV pueden variar desde una prueba de humo a algo más complicado. Una regla

básica: cuando tengas dudas, simplifica. Ejercicios: • Crea una hipótesis acerca de la idea de negocio que tienes en mente: • Identifica si es la asunción más importante, si de ella depende el funcionamiento del

negocio. Si no lo es, cambia la hipótesis. • Crea un producto mínimo viable (recuerda que tiene que estar diseñando para comprobar

la hipótesis y aprender). Abajo encontrarás un tutorial para crear una página web en Squarespace, suficiente para mostrar tu propuesta de valor y crear tu primer PMV. 2. Medir Recordatorio: • En las empresas tradicionales es fácil medir los resultados: si un ejecutivo promete que

entregará un resultado y no lo hace, se ve claramente que ha fallado. • En las startups es más difícil ver si se ha fallado o no ya que se está operando en un

entorno de máxima incertidumbre, y estos planes y proyecciones no se pueden medir de la misma manera que en una empresa tradicional. ¿Cómo sabemos si hemos fracasado porque hemos aprendido algo crucial y no porque estábamos perdiendo el tiempo o desperdiciando capital? • La solución reside en la contabilidad de la innovación, una alternativa a la contabilidad

tradicional. Consta de tres etapas: o Establecer un punto de partida: usar PMV para recopilar datos y ver en qué punto se

encuentra la empresa. Estos datos son valiosos como base para el aprendizaje sobre los

consumidores y sus reacciones al producto, aunque al principio sean negativas – hemos aprendido – : ▪ ▪ ▪ ▪

Tasas de conversión Tasas de suscripción y prueba Valor de la vida de un cliente Número de descargas

- Poner el motor a punto: cada iniciativa de desarrollo del producto, de marketing, u otras

actividades que lleve a cabo una startup, deberá tener como objetivo mejorar uno de los factores clave del modelo de crecimiento. ▪ No hemos de sentarnos alrededor de una mesa y pensar qué podemos hacer para mejorar

el producto o el marketing, sino que tenemos que poner indicadores claros para su punto de partida, crear hipótesis para mejorar esos indicadores y realizar un conjunto de experimentos para probar si los mejora. ▪ Saber distinguir entre indicadores vanidosos y accionables: ▪ Diferencia: los vanidosos no nos dan datos empíricos; por ejemplo, el número de usuarios

que han visitado nuestra web. Los accionables nos dan una foto más detallada; por ejemplo, el porcentaje de conversiones (clientes que compran). Ejercicios: • Ya tenemos creado el PMV, ahora toca desarrollar experimentos para recopilar datos. • Antes de crear estos experimentos es preciso escoger un indicador que nos muestre si nos

estamos alejando o acercando a nuestro ideal descrito en la hipótesis.

- Recuerda que no pueden ser datos vanidosos, como por ejemplo visitas a nuestra página

web. - Ejemplos: ▪ Atraer a 1.000 personas a la web a través de Facebook ads. ▪ Llamar a 10 negocios ofreciendo tu producto. • Hay que crear experimentos para enfrentar el PMV con el mercado.

3. Aprender Recordatorio: • Todo lo que hemos visto hasta ahora es un preludio de una pregunta aparentemente

simple: ¿estamos progresando lo suficiente como para creer que nuestra hipótesis estratégica inicial es correcta o debemos efectuar un cambio importante? • Este cambio, llamado pivote, consiste en modificar un elemento específico de nuestro

negocio a través del feedback que hemos obtenido del mercado. • Debemos tener la capacidad de escuchar y aprender de nuestros clientes para adaptarnos

nosotros a ellos, que no sea no al revés. • Todos los emprendedores que pivotan desearían haber tomado antes la decisión, aunque

los pivotes requieren coraje por estas 3 razones: - Los indicadores vanidosos hacen que lleguemos a falsas conclusiones y que no seamos

realistas. - Cuando no existe una hipótesis clara es casi imposible que se produzca un fracaso total, y

sin éste no suele emerger el incentivo de cambio radical que requiere el pivote. - Muchos tienen miedo al qué dirán o a caer en la desmotivación. Los emprendedores con

fama o perfil público se enfrentan a una versión elevada de este problema. Ejercicios: • Dos posibles escenarios pueden haber surgido en nuestro enfrentamiento con el mercado:

1. Los datos empíricos son buenos, la hipótesis ha sido validada, toca perseverar en esta dirección. Aun así, seguramente has aprendido cosas; incorpóralas en la nueva versión. 2. Los datos no son como esperábamos y cada vez se alejan más de nuestra hipótesis: es hora de pivotar con lo aprendido.

Resumen y ejercicios de "El obstáculo es el camino" por Ryan Holiday

Primero recordemos las ideas principales. Los ejercicios de Percepción y Acción no vas a poder hacerlos hasta que no tengas un obstáculo delante; no te preocupes, tarde o temprano llegará. Si quieres puedes empezar por los de voluntad y apuntar los otros en un papel o en tu móvil, y de esta forma tendrás siempre a mano una guía para lidiar con cualquier obstáculo.

1. Percepción Recordatorio: • La percepción consiste en nuestra forma de ver, entender y dar significado a lo que ocurre

alrededor nuestro. • Las disciplinas de la percepción son: -

Ser objetivo Controlar las emociones Escoger ver lo bueno de la situación Calmar nuestros nervios Ignorar lo que perturba o limita a los otros Poner las cosas en perspectiva Enfocarse en el momento presente. Enfocarse en lo que sí se puede controlar

• No hay malo o bueno de por sí, solo nosotros lo juzgamos. Lo único existente es el

evento en sí y la historia que nos contamos al respecto, es decir, nuestra percepción. • La lucha contra un obstáculo impulsa inevitablemente al luchador hacia nuevos niveles

de funcionamiento. El grado de lucha determina el grado de crecimiento del luchador. El obstáculo es una ventaja, no una adversidad; las percepciones que nos impidan ver esto son nuestras únicas enemigas.

• Los problemas nunca suelen ser tan graves como pensamos, o mejor dicho: son

exactamente tan graves como creemos. • Tenemos que entender que lo peor que puede ocurrir no es la eventualidad en sí, sino que

además perdamos la cabeza, porque entonces nos encontramos ante dos problemas, uno de los cuales es innecesario. Ejercicios:

• La próxima vez que te encuentres con un obstáculo en tu vida (por obstáculo nos

referimos a cualquier evento que no salga como tú tenías previsto e impida que avances por donde querías), tendrás que cambiar tu forma de percibirlo. Para ello sigue estos pasos: - Calma tus emociones. Hazte la siguiente pregunta: “¿Lo que acaba de pasar me impide

que actúes con justicia, generosidad, auto-control, cordura, prudencia, honestidad, humildad y franqueza?”. Esto ca mbiará tu foco, y lo orientará hacia estas nuevas cualidades. - Sé objetivo. Pregúntate: “¿Qué consejo le daría a alguien que estuviera pasando por este

mismo obstáculo?”. - Céntrate en tu zona de juego, cuestionándote qué acción puedes tomar y qué está bajo tu

control en una situación determinada. Elimina de tu cabeza los factores que no puedes controlar, pues solo van a incrementar tu frustración. - Vive el presente. Respira hondo y, durante 1 minuto, no pienses en las posibles

consecuencias de tu obstáculo ni en lo que tendrías que haber hecho para evitarlo, estás aquí y solo existe el ahora; céntrate en el presente y aclara tu mente.

2. Acción Recordatorio: • ¿Qué es acción? La acción en sí es algo común, pero la correcta, no. No toda acción es

válida, necesitamos aplicar acción dirigida. • Esta es la disciplina de la acción: -

Energía Persistencia Proceso deliberado y coherente Pragmatismo Visión estratégica Astucia y comprensión

• Cuando estés frustrado en la persecución de tus objetivos, no te limites a sentarte y

quejarte. Si ni siquiera lo has intentado, por supuesto que te quedarás en el mismo sitio: ¡aún no has perseguido nada! • Solo porque las condiciones no sean exactamente cómo quisieras o todavía no creas que

estás preparado, no significa que tengas una buena excusa. • El obstáculo que tienes en tu camino no se va a ir a ningún lado, no te va a llegar una

epifanía que lo arreglará todo. La presión lenta y repetida de varios ángulos y la eliminación de las diferentes opciones, poco a poco y tras muchos intentos, acaban elevando la solución de las tinieblas. • El mundo nos intenta comunicar algo con cada fracaso, a modo de instrucciones precisas

de cómo mejorar que pretenden despertarnos de la desorientación y la ignorancia. Las lecciones son realmente duras cuando hacemos oídos sordos. La mentalidad de pensar en el fracaso como feedback es un claro ejemplo de cómo transformar un obstáculo en una oportunidad. El fracaso nos enseña el camino. • Si tienes algo muy difícil que hacer, no pongas tu foco en eso. Divídelo en tareas más

pequeñas y céntrate en el proceso. • El proceso trata de llevar a cabo las cosas correctas ahora. No te preocupes por qué puede

pasar después, en los resultados o en la imagen global. • Todo lo que hacemos importa, desde los trabajos menos prestigiosos a los más

importantes. Todos ellos son una oportunidad para sacar nuestro mejor yo y desarrollarnos de la mejor manera que podamos. Solamente los prepotentes creen que son demasiado buenos para la tarea que tienen delante. • Nunca vas a llegar a la perfección absoluta: haz lo mejor que puedas con lo que tengas a

cada momento. Tan solo piensa en mover la pelota hacia adelante. • Empieza a pensar como un pragmático radical, todavía ambicioso, agresivo y arraigado

en tus ideales, pero inmensamente práctico y guiado por lo posible. Piensa en progreso y no en perfeccionismo. Ejercicios: • Cuando te prepares para tomar acción, traza un buen plan y procede a dividirlo en

pequeñas tareas. • Céntrate en el proceso, no en la meta, ni en el obstáculo. Para ello empieza con la primera

pequeña tarea que te hayas impuesto. • Elimina la expectativa de la perfección. Realízate esta pregunta cada vez que estés a

punto de acabar la tarea: “¿Es esto suficientemente bueno?”. Si la respuesta es afirmativa, procede a la siguiente acción.

3. Voluntad Recordatorio: • ¿Qué es la voluntad? La voluntad es nuestro poder interno, y nuca va a poder ser afectada

por el mundo exterior. Si tomar acción es lo que hacemos cuando aún podemos influir sobre una situación, la voluntad es aquello de lo que dependemos cuando ya no se pude hacer nada. • La voluntad: - Es la disciplina más difícil de incorporar, ya que el mundo es impredecible y hay veces

que por mucho que hagamos no saldrá como esperamos. La voluntad nos prepara para esas situaciones y nos hace permanecer felices y seguir empujando aún y con todo. • Nadie nace con una voluntad construida; depende de cada uno practicarla y crearla. • Lo único que podemos usar para mitigar la posibilidad de que todo salga mal es la

anticipación, porque la única variable que controlamos por completo es a nosotros mismos. Al anticiparnos entendemos los diferentes posibles escenarios y nos podemos acomodar a cualquiera de ellos. • Nadie se tomaría como algo personal que un semáforo se ponga en rojo; simplemente lo

aceptamos y paramos. La vida funciona de forma muy similar y nos va poniendo obstáculos, pero el problema es que nos los tomamos personalmente. Practicar la voluntad es empezar a ver los obstáculos infranqueables como semáforos, y aceptarlos tal y como vienen. • Después de descartar nuestras expectativas y aceptar lo que nos suceda, después de

entender que hay cosas desagradables que ocurrirán que no podremos controlar, ¿no es mucho mejor aceptar todo lo que nos vayamos encontrando con alegría? En ocasiones no podemos escoger lo que la vida nos presenta, pero siempre tenemos la capacidad de decidir cómo nos sentimos al respecto. • La vida no nos va a presentar un solo obstáculo, sino muchísimos. Perseverancia es la

cualidad que necesitaremos para tener la determinación de que, pase lo que pase, vamos a seguir luchando para llegar a donde queramos. • Solo somos humanos que intentan sobrevivir lo mejor que pueden, y en el proceso

pretendemos hacer avanzar el mundo un poco más. Ser fuerte por los demás te hará más fuerte. Ejercicios:

• Anticípate. Para fortalecer tu voluntad, imagínate que se dan los diferentes escenarios

posibles. Esto te preparará para ellos y, cuando lleguen, sabrás aceptarlos con gracia y energía. • Amor fati. Cuando te levantes aprende tomarte tres minutos para dar gracias por la vida

que tienes. Si ya estás tomando acción (paso anterior) y hay cosas en tu vida que escapan a tu control, puedes aprovecharlas para practicar la gratitud. No importa lo difíciles que sean esos obstáculos; esto es precisamente lo que va a fortalecerte. • Algo más grande que tú. Cuando te encuentres ante una circunstancia sobre la cual ya no

tengas control, hazte esta pregunta: “¿Cómo puede esta situación ayudar a los demás, a algún familiar o amigo?”. • Ten en cuenta tu mortalidad. Pregúntate: “¿Qué haría si me quedasen 12 meses de vida?”

Pensar de vez en cuando en que algún día vas a morir y dar gracias por todavía estar aquí te llena de un sentimiento de urgencia y de vigor.

Resumen y ejercicios de "Fluir, una psicología de la felicidad" por Mihaly Csikszentmihalyi Introducción Tras miles de años en la Tierra, los humanos aún no tenemos claro qué es lo que nos produce felicidad. Esto es lo que impulsó al científico Mihaly Csikszentmihalyi a liderar un estudio de orden psicológico para aprender y comprender el fenómeno de la felicidad. La conclusión más sorprendente a que se llegó al analizar los resultados es que las experiencias óptimas eran descritas en términos muy similares por todas las personas, independientemente de su origen, de su edad, de sus rasgos culturales e, incluso, del tipo de actividad realizada. La experiencia óptima, ese momento en el que las personas estamos tan involucradas en una actividad cuya realización es intrínsecamente gratificante y nada más parece importarnos puede ser, entonces, un estado propio del ser humano que responde a unas características universales. 1. Atención / Conciencia / Personalidad Recordatorio: • El objetivo de nuestra conciencia es organizar y priorizar las sensaciones, sentimientos,

percepciones e ideas frente a lo que está sucediendo dentro y fuera del organismo, de tal modo que el cuerpo pueda evaluarlas y actuar en consecuencia.

• Ante los millones de señales potenciales que están a nuestro alcance a cada instante,

nuestra atención es la encargada de seleccionar las piezas de información que considera más relevantes para introducirlas en la conciencia e ir construyendo con ellas una personalidad. Y como nuestra atención es capaz de buscar en nuestra memoria para recuperar en ella las referencias apropiadas que le permitan evaluar acontecimientos y elegir un curso de acción, cuando la controlamos, controlamos también nuestra conciencia, la cual puede evitar las distracciones y nos permite concentrarnos todo el tiempo que deseemos en alcanzar nuestros objetivos. • La combinación de todo lo que ha pasado por nuestra conciencia – recuerdos, acciones,

deseos, placeres y dolores – es lo que configura nuestra identidad, por lo que existe una relación entre la personalidad y la atención; así como dirigimos la atención hacia aquellas cosas que nuestra personalidad prioriza, vamos configurando esa personalidad en función de las cosas a las cuales prestamos atención. • Recuerda el ejemplo de la fiesta en la que cada invitado tiene diferentes realidades según

donde ponga la atención: - El emprendedor pone su atención en buscar oportunidades de negocio - El paranoico pone su atención en el juicio de las otras personas - El ligón busca a un posible pretendiente - El extrovertido busca entablar conversación • La batalla por la felicidad es una batalla contra la entropía que desordena nuestra

conciencia. • Para poder disfrutar de experiencias óptimas (fluir) tendremos que aprender a controlar

nuestra atención. Ejercicio: • Este ejercicio te va a servir para entrenar tu atención y para ver cuánta destinas a las

diferentes tareas. Así desarrollarás una mejor atención cuando quieras entrar en las experiencias óptimas. • A partir de ahora visualiza tu atención como de si se tratase de una barra de porcentaje.

Visualiza mentalmente cuánta atención estás dedicando a cada tarea que realices durante la semana. 1. La experiencia autotélica

Recordatorio: • Lo autotélico (auto [del griego, “en sí mismo”] y telos [del griego, “finalidad”]) se

caracteriza porque la recompensa está en la propia actividad. • Al entrar en una situación autotélica la energía psíquica trabaja para reforzar la

personalidad en lugar de perderse en unas metas extrínsecas, y el resultado inmediato es una sensación de disfrute y realización. • Tras los experimentos de los científicos, ya fuera el sujeto un escolar en Asia, un joven

escalador de Norteamérica, un ajedrecista soviético, una abuela en las montañas de los Alpes o un director de empresa, las experiencias obtenidas fueron similares. Estas son las constantes que las caracterizaron: - Desafío que requiere habilidades: ▪ La actividad tiene que requerir cierta habilidad, la justa para que suponga un desafío. ▪ Como consecuencia, las actividades de flujo conducen al crecimiento y al descubrimiento

ya que nadie puede disfrutar haciendo lo mismo durante mucho tiempo.

- Concentración y enfoque: ▪ En la medida en que la atención está completamente dirigida a la acción que se realiza, la

persona alcanza un altísimo grado de concentración en un campo muy limitado y concreto de atención. - Metas claras: ▪ Aunque el tiempo que duran las distintas actividades placenteras es muy variable, y

mientras que unas culminan en pocos segundos otras pueden alargarse días enteros, en todas ellas la persona es consciente de las metas o propósitos finales. ▪ Crear las metas antes de entrar en los estados de fluidez. - Clara y directa retro-alimentación: ▪ Mientras se está disfrutando de la experiencia óptima se perciben claras señales del

procedimiento en sí. ▪ Todas las personas somos capaces de afinar nuestra atención para percibir las señales de

éxito o aprobación de formas que a otros les resultan invisibles. ▪ En el fondo, lo importante es poder tener la sensación de que la tarea o actividad se está

haciendo bien, porque sentir que se ha tenido éxito en alcanzar la meta pone orden en la conciencia y fortalece la estructura de la personalidad. - No hay espacio para otras informaciones: ▪ En los momentos de flujo la atención excluye toda la información que ocupa la cabeza y

que no es de utilidad para lo que se está realizando; las preocupaciones de la vida ordinaria quedan excluidas de la mente. ▪ Al desconectar tu memoria eliminas tu entropía mental. - Un sentimiento de control personal sobre la situación o actividad: ▪ Toda experiencia de flujo involucra la sensación de tener el control o la falta de

preocupación por perderlo. ▪ Te será más fácil entrar en estados de óptima experiencia cuando controles ciertos

parámetros de la tarea que estás desarrollando. - Pérdida de la sensación de autoconciencia: ▪ Al experimentar la sensación de flujo, desaparece la propia personalidad. Muchos

afirman perder el ego. Como las demandas del yo consumen una elevada cantidad de energía, al liberarte de ellas dejas camino libre para que la atención se dedique a otros fines. ▪ La experiencia óptima permite así una forma de trascendencia: al perder

momentáneamente la personalidad, sobrepasamos el propio yo, y así podemos emerger con más fuerza tras la experiencia vivida. - Distorsión del sentido del tiempo: ▪ La percepción temporal se ve alterada, el tiempo pasa volando cuando estás inmerso en la

tarea. Ejercicios: - Ahora que ya conoces las cualidades de la experiencia óptima, busca oportunidades a lo

largo de la semana para entrar en Fluidez. Intenta hacerlo en situaciones en las que normalmente no entrarías en este tipo de experiencias, como por ejemplo andar hacia el trabajo, limpiar los platos o realizar tareas que no te sean agradables. La idea detrás de esto es fortalecer tu capacidad de entrar en Fluidez siempre que quieras. - Vamos a mantener las cosas simples: para entrar en Fluidez, desarrolla pequeños juegos

con metas alcanzables proporcionales a tu habilidad. Por ejemplo: ▪ Limpiar los platos: cronometra mentalmente el tiempo que tardas en acabar de limpiar un

plato y a partir de este primero, intenta reducir tu tiempo con los siguientes. ▪ Andar al trabajo: centra tu atención en los edificios de tu ciudad, contando el número de

personas que estén fuera del balcón. - Se necesita un compañero para este último ejercicio. Se trata de realzar las relaciones

buscando una actividad que ambos estéis empezando desde cero. De esta forma vuestro nivel de habilidad se desarrollará a la vez y podréis compartir una actividad que os acercará.

Resumen y ejercicios de "El poder de los hábitos" por Charles Duhigg Introducción • Nuestra mente ha evolucionado para crear hábitos, por lo que la mayor parte de las

decisiones que tomamos a diario se basan en hábitos. • Aunque cada hábito por sí solo no tiene mucha importancia, con el tiempo, la dieta, lo

que decimos a nuestros hijos o amigos, si ahorramos o gastamos, la frecuencia con la que hacemos ejercicio y el modo en el que organizamos nuestros pensamientos y rutinas de trabajo tiene un impacto en nuestra vida. • Las diminutas cadenas de los hábitos son demasiado flojas para sentirlas hasta que llegan

a ser demasiado duras para romperlas.

1. El bucle del hábito Recordatorio:

• Proceso formación del hábito: - Señal: detonante que informa a nuestro cerebro de que puede poner el piloto automático

y el hábito que ha de usar. ▪ Ej.: Llegar a casa del trabajo. - Rutina: sucesión de acciones que nos llevan a la recompensa. ▪ Ej.: Abrir la nevera y tomar una cerveza. - Recompensa: lo que ayudará a nuestro cerebro a decidir si vale la pena recordar este

bucle en particular. ▪ Ej.: Sensación de relajación. • Se ha demostrado en experimentos con animales, al implementar este bucle, que tras

recibir la señal la mayoría ya anticipa la recompensa, y si esta no llega se sienten frustrados. También sirve para anclar hábitos favorables, como por ejemplo hacer ejercicio. • En la parte más profunda del cerebro, cerca del tronco cerebral, están las estructuras más

antiguas y primitivas en el llamado cerebro reptiliano, responsable de las conductas automáticas como respirar o tragar. Cerca de esta parte tenemos los ganglios basales. Nos hemos dado cuenta de que muchos de nuestros hábitos también dependen de esta parte, cosa negativa en cuanto a los hábitos que nos son desfavorables, puesto que a esta parte más primitiva le es difícil razonar y se deja llevar por el instinto más animal, el de la satisfacción momentánea. Ejercicio: • Identifica las señales de todos tus hábitos diarios. Antes de cambiar ninguno, es muy

importante que tomes conciencia de los que tienes actualmente, y no solamente de los hábitos en sí, sino también de cuál es el detonante de cada uno. Lo ideal es tener una libreta en la que puedas apuntar cada hábito, su señal, la rutina y la recompensa.

2. La regla de oro para cambiar los hábitos Recordatorio: • Usando la misma señal y proporcionándonos la misma recompensa podemos cambiar la

rutina y, con ésta, el hábito.

• Una vez hemos identificado la señal y la recompensa, desarrollamos una respuesta

competitiva, una rutina que pueda proporcionarnos una recompensa similar. Aunque esto no es suficiente para cambiar el hábito, puede funcionar a corto plazo, pero para realmente cambiar un mal hábito es necesaria la convicción. • Estar convencido de que el hábito se puede cambiar es sumamente importante. Por eso,

en algunos casos graves, hay quienes se unen a grupos (por ejemplo, Alcohólicos Anónimos). • Los hábitos pilares son aquellos que tienen el poder de iniciar una reacción en cadena.

Son difíciles de encontrar, pero en cuanto los identificas y los cambias, pueden fortalecer el resto de hábitos. • La idea es encontrar ese hábito que te permita realizar pequeños triunfos. Cuando logras

un pequeño triunfo tu cerebro segrega dopamina, la cual contribuye a una motivación para perseguir el siguiente triunfo. Ejercicio: • Una vez tengas todos los hábitos identificados con sus correspondientes señales, escoge

uno que quieras cambiar (si es un hábito pilar, mejor). • Para modificarlo, tienes que encontrar una rutina competitiva que pueda producir la

misma recompensa y luego enfocar tu energía en sustituir la rutina del hábito escogido por la nueva. • Para convencerte de que es posible el cambio y comprometerte con la comunidad, entra

en nuestro foro y en la sección de superación personal, en el tema de los hábitos, escribe el cambio que tienes pensado realizar. 3. El poder de una crisis • Muchas veces no cambiamos algo hasta que no tocamos fondo. Una crisis importante

puede hacer cambiar los hábitos tanto de una persona como de una organización porque el impulso que da invita al replanteamiento de costumbres y objetivos. Importante: tú eres responsable de cambiar los hábitos negativos de tu vida. Ejercicio: • No esperes a que llegue una crisis a tu vida; tú defines qué significa tocar fondo. Si no

estás en la dirección de tus metas y objetivos, crea un estado de crisis y aprovéchalo para tomar acción.

Resumen y ejercicios de "Pensar rápido, pensar despacio" por Daniel Kahneman Introducción Antes de realizar los ejercicios, vamos a refrescar la memoria recordando las ideas principales. Recordatorio: • El libro expone los errores psicológicos en los que solemos caer los humanos por culpa

de nuestra intuición. Kahneman los llama Asunciones Heurísticas. • Para explicar la dualidad cognitiva, Kahneman nos introduce el concepto de los dos

sistemas: en el uno se piensa rápido (Sistema 1) y en el otro, lento (Sistema 2). • El Sistema 1 opera automáticamente, de forma intuitiva, involuntaria y sin esfuerzo

– como cuando conducimos, leemos una expresión facial o recordamos nuestra edad. • El sistema 2 requiere ralentización, deliberación, resolución, raciocinio, computación,

concentración y consideración, y tiende a no saltar a conclusiones rápidas – como cuando calculamos un problema de matemáticas, elegimos dónde invertir dinero o llenamos un formulario complicado. • Estos dos sistemas a menudo entran en conflicto. El Sistema 1 funciona con heurísticas

(errores psicológicos) que pueden no ser exactos. El Sistema 2 requiere un esfuerzo para evaluar estos errores psicológicos, y nos cuesta más esfuerzo entrar en él. • El libro gira en torno del reconocimiento de situaciones en las que los errores

significativos son probables y se necesita más esfuerzo para evitarlos a la hora de tomar decisiones cruciales. Ejercicio: • Una vez estudies los errores psicológicos, apúntalos en tu móvil o libreta y tenlos a mano

durante la semana. Agudiza tu detector de errores psicológicos, y cada vez que caigas en uno o identifiques uno a tu alrededor, apúntalo. La idea es que te acostumbres a identificar los sesgos cognitivos; de esta forma podrás llamar al rescate a tu Sistema 2 más a menudo para evitarlos conscientemente.

Errores psicológicos Recordatorio: Ahora que ya conocemos los dos sistemas, vamos a analizar los errores psicológicos en los que solemos caer cuando estamos utilizando el primero. 1. Imprimación (Primining). Es la exposición consciente y subconsciente a una idea que nos empuja a pensar en una idea asociada. Recuerda el experimento del profesor sustituto o el ejercicio de Tony Robbins de dar las gracias por la mañana. 2. Facilidad Cognitiva. Las cosas que son más fáciles de calcular, más familiares y más fáciles de leer parecen más verdaderas que aquellas que requieren un esfuerzo cognitivo, llevan matices o son difíciles de ver. Ya que lo familiar lo percibimos como más auténtico, los profesores, anunciantes, vendedores, tiranos e incluso líderes de culto construyen su mensaje a partir de estas características y lo repiten sin cesar. 3. Historias Coherentes. Para darle sentido al mundo nos contamos historias sobre lo que está pasando. Hacemos asociaciones entre eventualidades, circunstancias y sucesos regulares. Tu mente está lista, e incluso ansiosa, por identificar agentes, asignarles rasgos de personalidad e intenciones específicas y ver sus acciones como algo más de lo que son. Existe una tendencia desmedida a ver causalidades donde no las hay. 4. Sesgo de Confirmación. Esta es la tendencia a buscar y encontrar pruebas que confirmen una de nuestras creencias, mientras pasamos por alto pruebas que nos la refuten. Esto es malo ya nos puede hacer centrar en nuestra burbuja y nublar otros puntos de vista. 5. Efecto Halo. Es un error psicológico por el cual la percepción de un rasgo particular es influida por la percepción de rasgos anteriores en una secuencia de interpretaciones. Recuerda el caso de Apple o el de famosos que salen en los anuncios de la tele: las marcas intentan aprovecharse de su popularidad transfiriendo sus atributos a sus marcas. 6. Juicio Instantáneo. Es la tendencia a juzgar instantáneamente a personas o eventos. En el pasado nuestra mente no podía permitirse el lujo de formarse un juicio elaborado, cosa que hoy en día nos induce a errores de juicio; es como si tuviéramos una escopeta mental, dispuesta a crear juicios de inmediato. 7. Sustitución. Es la tendencia a sustituir una pregunta difícil que requiere la intervención de nuestro Sistema 2 por una pregunta más fácil que puede responder nuestro Sistema 1. Para evitar esta tendencia tenemos que saber ver si la pregunta que estamos respondiendo es la misma o la hemos sustituido ligeramente por la otra, más sencilla. Ejemplos: 8. •¿Cuánto contribuiría para salvar especies en peligro de extinción? – ¿Cuánta emoción siento cuando pienso en delfines muriendo?

•¿Cuán feliz soy estos días? – ¿Cuál es mi estado anímico actualmente? 9. Sesgo de Afecto. Tus emociones influyen en tu juicio. Dejamos que nuestros gustos determinen los pensamientos y creencias que albergamos acerca de nuestro mundo. 10. Ley de los números pequeños. Nuestro cerebro tiene problemas con la estadística y al recolectar pocos datos podemos encontrarnos con resultados extremos, que se encuentran fuera de lo estándar. Solemos a dar más importancia a estos resultados pequeños que a los grandes datos (Sitema 1). La idea es cuestionar siempre los resultados cuando ha habido pocos. 11. Confianza sobre duda. El Sistema 1 quiere suprimir ambigüedad y duda: somos unas máquinas de reconocer patrones. El Sistema 2 es el encargado de cuestionar estas conclusiones, pero como es un vago a veces deja que entren algunas. Tendemos a saltar a conclusiones al observar patrones que se salen de la norma, cuando seguramente son desviaciones estándares. 12. Efecto anclaje. Este es el fenómeno de nuestro subconsciente de efectuar estimaciones incorrectas debido a cantidades previamente escuchadas; por ejemplo, el precio de una casa de $ 200k parece alto si anteriormente escuchamos que el precio se levantó de $ 180k, y bajo si el precio anterior era menor.

13. Disponibilidad Heurística. Tendemos a aumentar la magnitud de algunas repuestas que nos son fáciles de pensar por ser las que sentimos más cercanas. Cuando, por ejemplo, nos piden que estimemos la frecuencia de divorcios, el número de plantas venenosas o el número de muertes por avión, la cantidad que expresemos en nuestra respuesta estará determinada por la facilidad con la que podamos pensar en la respuesta. Si te han robado alguna vez, sobrestimarás la frecuencia de robos; si has visto noticias de tiroteos en colegios, sobrestimarás el número de tiroteos que hay, etc. 14. Cascadas de disponibilidad. Justo cuando sucede un evento altamente extraordinario (como un accidente aéreo), los medios informativos ven una oportunidad de hablar más del tema ya que llama la atención y alimenta el fuego, pues la historia es reciente y está aún fresca en nuestras mentes. Un bucle de feedback negativo se ha creado, y le sigue una cascada de miedo. 15. Representatividad. Es el juicio intuitivo que se basa en la similitud con algo que conocemos, sin tomar en consideración otros factores. Recuerda el ejemplo de los jugadores de béisbol que fichaban a jugadores nuevos porque se parecían a otros jugadores buenos. 16. Falacia de conjunción. Se de cuando asumimos que una situación específica es más

probable que la situación general. Recuerda el caso de Linda: Linda tiene 30 años, es soltera y le gusta expresar su opinión. Se licenció en filosofía, muy consternada por los problemas de discriminación y justicia social, y participa en demostraciones. ¿Qué es más probable? 17. a) Que Linda sea cajera en un banco. b) Que Linda sea cajera en un banco y activista feminista. 18. Caso concreto vs estadística. Con datos estadísticos solemos hacer buenas predicciones, pero ante estos y una historia individual damos más crédito a lo que nos muestran esas historias. Recuerda el caso del taxi azul y amarillo: si el testigo dice que es amarillo, favorecemos su historia antes que a la base de coches en la ciudad. Cuando oigas o presencies historias en particular, compáralas con las posibilidades estadísticas y haz una media aproximada. 19. Regresión a la media. Solemos adjuntar interpretaciones causales a las fluctuaciones de procesos aleatorios. Nuestro Sistema 1 saca conclusiones con una fuerte intuición solo porque damos interpretaciones causales. Recuerda el caso del Sargento que gritaba a sus soldados: no solo no mejoraron su actuación, sino que además tendieron a regresar a la media. 20. Falacia narrativa. Los humanos sentimos la necesidad de dar explicaciones a lo que ocurre, queremos dar sentido a nuestro alrededor, puesto que al Sistema 1 no le gusta quedarse sin una explicación de lo que ha pasado. 21. Comprensión retrospectiva. Nuestras intuiciones y premoniciones parecen más verdaderas después de los hechos. Una vez ha ocurrido algo, nos olvidamos de lo que creíamos antes de que ese evento nos cambiara. Este es el caso de la crisis del 2008: antes, muchos economistas predecían la caída financiera, aunque no sabían con certeza lo que sucedería. Después de la crisis todos decían que lo sabían; lo que había sido una ligera sospecha pasó a ser una afirmación. 22. La ilusión de la validez. Solemos formarnos opiniones y juicios con los datos que tenemos a nuestro alrededor, obviando todo lo demás, lo que no está a nuestro alcance; de este modo es fácil caer en errores de juicio e interpretación. 23. Intuición vs fórmulas. Tendemos a darle más importancia a nuestra intuición y a nuestros presentimientos que a los datos estadísticos. La idea es ser más analíticos a la hora de tomar decisiones, sabiendo que vamos a errar con nuestro Sistema 1, y prever las equivocaciones diseñando un mini algoritmo en el que sopesemos todos los datos. Es crucial evitar tomar decisiones en caliente.

24. Confiar en la intuición de los expertos. Hay situaciones en las que es difícil definir a un experto, y a veces creemos que lo es una persona que sufre también estos errores psicológicos. No te fíes de alguien a no ser que se puedan replicar sus resultados; muchos han llegado donde están por suerte. 25. La falacia de planear. Cuando planeamos pensamos en el mejor escenario e intentamos obviar las historias de fracasos anteriores, ya que resultan incómodas. Es mejor admitir lo duro que va a ser el camino y prepararse para él escuchando a gente que ya ha pasado por ese proceso para ver qué errores han cometido y a que obstáculos se han enfrentado – ya que lo más probable es que nos suceda algo muy similar. 26. Sesgo del optimismo. Omitimos hechos y fallos de otras personas, así como lo que no conocemos en favor de lo que sí sabemos y de nuestras aptitudes actuales. Somos mucho más optimistas cuando planificamos nuestro futuro sin tener en cuenta todos los factores. No prestamos tanta atención a los factores de suerte y atribuimos todo lo ocurrido a nuestra habilidad. En definitiva, acabamos sacando conclusiones sobre nuestras supuestamente brillantes capacidades, sin pensar que podemos repetir los mismos errores. 27. Omitir la subjetividad. Es la tendencia a no tener en cuenta los estados psicológicos de quienes han de tomar decisiones. Hay que aprender a tomar decisiones pensando en el estado psicológico de los implicados. Por ejemplo: si un empleado tiene un bonus de 20.000€ al año durante tres años y en estos años su salario base sube un 30%, el bonus ya no va a ser un incentivo tan poderoso. Hay dos candidatos que quieren aceptar el salario, pero para uno de ellos no es tan satisfactorio, ya que su punto de referencia es distinto. 28. Teoría del prospecto. Antes se pensaba que nuestro comportamiento dependía del valor intrínseco del dinero. Kahneman, pero, propone tres formas en las que los individuos se comportan de forma distinta en cuanto al dinero: 29. a) El valor del dinero depende del patrimonio de una persona: no es lo mismo que un rico pierda 500€ que alguien pobre pierda esa cantidad. b) Nuestra sensibilidad al dinero cambia según nuestro punto de partida económico: no es lo mismo perder 100 empezando con 200 que perder 100 empezando con 1.000. c) Aversión a la pérdida: nos afecta más perder dinero que ganarlo, el sentimiento de perder se experimenta de forma más intensa que el de ganar. Por ello, por miedo a perder, podemos dejar pasar oportunidades. 30. Efecto dotación. Un objeto que poseemos y usamos es más valioso que uno que no poseemos, pues le damos un significado especial. 31. Efecto de posibilidad. Con frecuencia pensamos mucho en las posibilidades de que se produzcan sucesos que en realidad son muy improbables. Somos malísimos con la estadística: no podemos ni llegar a entender lo improbable que es que nos toque la lotería,

por ejemplo. 32. Efecto de certeza. Al contrario de lo que hemos dicho en el punto anterior, damos menos probabilidades de que ocurran a las situaciones que son más probables; por ejemplo, recurrimos a abogados para llegar a un acuerdo injusto antes de ir a un juicio que seguramente perdamos. 33. Sobrestimación de los eventos raros. Tendemos a pensar que algunos acontecimientos raros, como ataques terroristas, caída de asteroides o enfermedades terminales, ocurren con más frecuencia de la real. Inundándonos de estos pensamientos, solo nos creamos más miedos y perdemos el foco. 34. Cuenta mental. Nuestro Sistema 1 lleva una cuenta mental acerca de nuestras posibles ganancias y pérdidas financieras, y adjunta a cada una emoción irracional. Recuerda el ejemplo de los dos hombres que compran un ticket para ver un partido y a uno, el que está dispuesto a superar la tormenta para ver el partido, se lo regalan. Esto puede inducirnos a fallos como el Sesgo del coste hundido, por el cual invertimos más si ya hemos invertido antes, aunque ya estemos perdiendo. 35. Ignorar las evaluaciones conjuntas. Tomamos decisiones de forma diferente cuando evaluamos un caso por separado que en un conjunto: cuando valoramos un caso de manera independiente dejamos que nuestro Sistema 1 tenga una respuesta emocional. Es bueno que comparemos los casos o situaciones con otros para tomar mejores decisiones; por ejemplo, estaría bien comparar salarios entre diferentes empresas para que los que establezcamos en la nuestra sean justos. 36. Ignorar marcos. La forma en que enmarquemos un problema determinará nuestro punto de vista y nuestra decisión. Una misma circunstancia se puede enfocar de formas distintas: a) Tienes un 90% posibilidades de sobrevivir a la operación. 37. a) Tienes un 90% posibilidades de sobrevivir a la operación. b) Existe un 10% posibilidades de muerte. (La mayoría de los pacientes accede a operarse, teniendo en cuenta la primera opción) 38. Ignorar nuestros dos seres. Tenemos dos seres: uno que experimenta y otro que recuerda. El que recuerda suele determinar nuestra experiencia; si nuestras vacaciones han sido geniales y en el último día sucede algo negativo, recordaremos las vacaciones como negativas. 39. Regla del final de pico. Similar al punto anterior, es la tendencia a recordar una experiencia por cómo ha acabado, restándole importancia a su totalidad. 40. Negligencia de la duración. La duración de una buena o mala experiencia no es tan

importante como la memoria de cuán dolorosa o placentera fue la experiencia en sí. 41. Integridad narrativa. Al evaluar una historia, ya sea la vida de alguien o un suceso aislado, generalmente definimos el conjunto por los momentos más álgidos. Esto puede llevarnos a juzgar erróneamente a las personas o a perseguir ese momento memorable para construir recuerdos memorables. 42. Conclusiones. La economía y los humanos. *Esto no es un error psicológico, sino un concepto aparte.* Muchos economistas creen en el libre mercado (aquel en el cual gobierno interviene lo mínimo posible); asumen que la gente hará lo que ellos creen que es lógico y que, de esta forma, se regulará todo por sí solo. Khaneman opina de forma distinta: según su razonamiento, los sesgos cognitivos y la heurística nos enseñan que muchas veces las personas no van a actuar de la forma que quizás sería más lógica y, por lo tanto, necesitan de cierta intervención por parte del gobierno, el cual puede crear propuestas como, por ejemplo, la creación de un plan de ahorro para cuando los ciudadanos se retiren.

Resumen y ejercicios de "Organízate con eficacia" por David Allen Primero recordemos las ideas principales. Introducción Recordatorio: • Nuestro cerebro sirve para crear ideas, no para retenerlas. • Solo cuando nuestros pensamientos están claros y nuestras tareas, organizadas, podemos

empezar a tener buenas ideas y ser eficaces (FLOW). • GTD (del inglés Getting Things Done , “Hacer las cosas”) es un sistema para organizar

de forma efectiva tus tareas. Este método hará que no tengas que invertir demasiado tiempo en qué tienes que pensar. Se compone de 5 fases: Capturar, Clarificar, Organizar, Reflexionar y Actuar. A continuación veremos las diferentes fases del método GTD en profundidad. 1. Capturar

Recordatorio: • La primera fase del sistema es capturar estos procesos abiertos de manera adecuada. Esto

se puede hacer almacenándolos en contenedores o marcadores de posición que guarden los temas en suspenso hasta que tengas un rato para decidir qué son y qué vas hacer con ellos. • No basta con tener los temas en tu cabeza y pensar que ya te acordarás, no solo porque

puedes fallar y no acordarte, sino porque es algo que te distraerá en tus momentos de fluidez. • Esto lo puedes hacer en diferentes carpetas o listas, pero la idea es minimizar el número

de lugares de captura para que cuando tengas que procesarlo puedas acceder de forma rápida. • Lo que no funciona es decidir qué hacer con cada idea o proceso nada más encontrarte

con él. Eso es parte de la siguiente fase. Ejercicios: - Durante esta semana, asigna una libreta específica para realizar el ejercicio de capturar. - Cada vez que te por ronde la cabeza una idea, apuntala en tu libreta.

- Si no tienes la libreta a mano, escríbela en tu teléfono móvil. Muchos teléfonos vienen

con una aplicación de notas, pero si quieres algo más avanzado puede probar con Evernote. 2. Clarificar Recordatorio: • En la fase de clarificar son tres preguntas las que tienes que hacerte para cada ciclo

abierto: 1. ¿Qué es este asunto que tengo en mi bandeja de entrada? Parece una tontería, ya que en el momento sabemos perfectamente qué es, pero ¿cuántas veces nos hemos olvidado de lo que apuntamos? 2. ¿Requiere alguna acción en concreto? Hay dos posibles respuestas: sí o no. ▪ Si no requiere acción hay 3 posibilidades: ▪ Es basura y ya no es necesario: borrar.

▪ No requiere acción ahora, pero tal vez sí sea necesaria después (incubar). ▪ Es información que puede ser útil más adelante (referencia).

3. Si requiere acción, formúlate esta pregunta: “¿Cuál es la siguiente acción?”. Hay 2 posibles respuestas: ▪ ¿Es un proyecto o es un resultado al que te has comprometido? ▪ Si es un proyecto que tienes en mente (más de una acción), llévalo a la lista de proyectos,

donde podrás revisarlo detenidamente más adelante. Si no se trata de un proyecto, tienes tres posibilidades:

▪ Si supone menos de dos minutos hazlo inmediatamente, ya que clasificarlo quizás te hace

perder más tiempo (enviar un mensaje a un amigo o responder un email brevemente). ▪ Delegarlo: si se precisan más de dos minutos para llevarlo a cabo, pregúntate si eres la

persona adecuada para hacerlo. Si no lo eres puedes delegarlo a la persona correcta (los programas de proyectos son muy buenos). ▪ Diferirlo: si se prolonga más de dos minutos y eres la persona adecuada tendrás que

diferir su ejecución y seguirle la pista en una o más listas de acciones siguientes. Ejercicio: • A continuación, podemos ver el organigrama que se nos presenta. Existe una gran

diferencia entre hacer este ejercicio cuando tienes tiempo que no una vez te explota el asunto en tus narices, porque puedes clarificarlo de forma correcta. Tienes 8 posibilidades que en la fase siguiente aprenderemos a organizar. - Una vez tengas capturadas tus tareas e ideas, utiliza el sistema que tienes arriba para

clarificar en qué carpeta final irá. - Sobre todo, fíjate en el organigrama para ver hasta dónde llega esta fase. Deja la

organización para la siguiente 3. Organizar Recordatorio: • La tercera fase del método GDT, Organizar, deriva de la de clarificación. Hemos visto

que hay ocho posibilidades o categorías distintas de recordatorios y materiales:

-

Basura Incubar: lista de Algún día/Tal vez Material de referencia Lista de “en espera” Calendario de acciones e información Listas de acciones siguientes Lista de proyectos Listas de verificación

• Estas ocho categorías conforman tu sistema para organizar todo lo que esté en tu bandeja

de entrada o se le pueda agregar en el futuro. Es importante señalar que cada una debe tener algún tipo de contenedor físico o digital, como una lista (a excepción de la papelera que, obviamente, no entra en el concepto de lista). • Tener en funcionamiento un sistema de organización integral y sin fisuras te confiere un

poder tremendo, porque permite que tu mente se libere de los pensamientos de escaso valor y se centre en lo importante. No obstante, tu sistema de organización no es algo estático, puede ir evolucionando a lo largo del tiempo. Ejercicios: • Crea tus contenedores para organizarte de forma efectiva. • Para esta fase te recomiendo que utilices un espacio digital. La forma más rudimentaria

sería crear una carpeta en tu ordenador con el nombre GTD y dentro de ella, sub-carpetas con las ocho categorías. • Otra forma es usar un programa como, por ejemplo: - Si trabajas solo: https://www.rememberthemilk.com/ - Si trabajas con un equipo: https://asana.com/

4. Reflexionar Recordatorio: • El propósito de todo este método de gestión del flujo de trabajo no es dejar que tu cerebro

se relaje sin más, sino permitirle que sea libre de experimentar una actividad más elegante, productiva y creativa. • Para alcanzar esa libertad, tienes que estar seguro de que estás haciendo lo que debes. La

revisión semanal trata de revisar y poner a punto tu sistema una vez por semana como mínimo; de esta forma, optimizarás y limpiarás tu sistema elevando la confianza que tendrás en él. Reflexiona sobre sus contenidos y mantenlo actualizado y funcional. Todo eso son condiciones indispensables para alcanzar ese estado de claridad y estabilidad. Ejercicio: • Revisión semanal de media hora. Asegúrate de que no tienes ninguna tarea o idea en el

área de capturar: todas deben estar clarificadas y organizadas. 5. Actuar Recordatorio: • Una vez lo tienes todo bajo control, surge la siguiente pregunta: ¿Cómo decido qué

hacer? • Ante esta duda, puedes aplicar los siguientes criterios: Contexto, tiempo disponible,

energía disponible y prioridad. - Contexto. Lo primero a considerar es qué podrías hacer, dónde estás y de qué

herramientas dispones. ¿Tienes un teléfono? ¿Tienes acceso a la persona con quien tienes que hablar personalmente sobre ciertos asuntos? ¿Estás en la tienda donde tienes que comprar algo? Si no puedes realizar la acción porque no te encuentras en el lugar adecuado o careces de las herramientas adecuadas, no te preocupes del asunto. Un truco es organizar tus recordatorios de tareas por entorno: llamadas, en casa, en el ordenador, etc. - Tiempo disponible. El segundo factor para decidir una acción es la cantidad de tiempo

de que dispones antes de tomar otra acción. Si, por ejemplo, tu reunión empieza dentro de diez minutos, lo más probable es que selecciones una acción de ejecución inmediata distinta a la que escogerías si tuvieras las dos horas siguientes despejadas. - Energía disponible. Aunque ocasionalmente puedas aumentar tu nivel de energía

cambiando de contexto y desviando tu atención, eso solo lo puedes hacer de manera limitada. El final de un día agotador probablemente no sea el mejor momento para realizar tareas que requieren un esfuerzo mental elevado. Un truco es tener una lista de tareas fáciles. - Prioridad. En función de tu contexto y del tiempo y energía que tengas disponibles,

¿cuál, entre tus acciones pendientes de escoger, te reportará mayor beneficio?

Resumen y ejercicios de "Los siete hábitos de la

gente altamente efectiva" por Steven R. Covey Introducción Antes de realizar los ejercicios, vamos a refrescar la memoria recordando las ideas principales: • Los 7 hábitos no son independientes: cuando funcionan en armonía nos proporcionan un

enfoque gradual, secuencial y altamente integrado del desarrollo de la efectividad personal e interpersonal, desde la dependencia a la independencia y hasta la interdependencia. • Todos nacemos siendo dependientes de otras personas, pero poco a poco vamos

alcanzando una independencia, tanto económica como física, emocional, etc. • A medida que vamos madurando, nos damos cuenta que toda la naturaleza es

interdependiente, de que sus más altos logros tienen que ver con otros elementos, en forma de relaciones de interdependencia. La vida humana funciona igual. • Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las

personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor. Hábito 1: Ser proactivo Recordatorio: • Este hábito nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los estímulos de

nuestro entorno. Nos facilita poder responder de acuerdo con nuestros principios y valores. Es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio destino. • No es lo que los otros hacen ni nuestros errores ni los factores externos lo que más nos

daña, sino nuestra respuesta a los hechos. • Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer

nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. • Ser proactivo significa cambiar de dentro hacia fuera. El enfoque proactivo propone ser

distinto y de esta manera provocar un cambio positivo en lo que está fuera. Al ser más ingenioso, creativo, cooperativo, etc., cambiarás tu entorno.

Ejercicio: • - Durante la semana apunta en una libreta dónde enfocas tu tiempo y energía. De momento

no intentes cambiar nada, simplemente es un ejercicio de autoconocimiento. - Pasada la semana, clasifica las diferentes materias en cosas que puedes controlar y cosas

que no puedes controlar. A partir de ahora céntrate solo en las que sí puedes controlar. Hábito 2: Comenzar con un fin en mente Recordatorio: • Este hábito hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación de una

visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo para nosotros. • De nada sirve ser efectivo y conseguir resultados si no te están acercando donde quieres

estar. • Si apoyas la escalera en la pared equivocada, cada peldaño que subas te estará acercando

al sitio equivocado. Ejercicio: • - Responde detenidamente en un papel a las siguientes preguntas: ▪ Imagina que estás en tu funeral. ¿Cómo quieres que se te recuerde? ¿Qué quieres que

piensen de ti tus seres queridos? ▪ Tienes 80 años y estás pensando sobre tu vida. ¿Qué recuerdos te gustaría tener? ¿Estás

construyendo esos recuerdos actualmente? ¿Qué deberías hacer para acercarte a esos recuerdos? ▪ ¿Cómo te ves dentro de 5 años? ¿Y dentro de 10? ¿Se alinean estas visiones con tus

acciones diarias? Hábito 3: Poner primero lo primero Recordatorio • Este hábito nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a las

actividades que en verdad dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo

importante, lo cual nos permite convertir en realidad la visión que forjamos en el hábito 2. • Las personas exitosas tienen el hábito de hacer las cosas que a quienes fracasan no les

gusta hacer, aunque no necesariamente les encante, pues saben subordinar el disgusto a la fuerza de sus propósitos. • La importancia tiene que ver con los resultados. Estos requieren de más iniciativa y más

proactividad, así que es preciso actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. • Esta matriz nos ayudará a distinguir lo urgente de lo importante: • Las personas efectivas permanecen fuera del cuadrante 3 y 4 porque lo que hay en ellos o

no es urgente o no es importante. También reducen el cuadrante 1 y pasan mucho más tiempo en el 2. El cuadrantes 2 representa todo lo que sabemos que hay que hacer pero que solemos eludir porque no es urgente.

Ejercicio: • Para reducir el tiempo en los cuadrantes negativos, procura hacerte a menudo esta

pregunta: ¿qué puedo hacer en mi vida personal y profesional que, de hacerlo regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en mi vida? Hábito 4: Pensar en ganar-ganar Recordatorios: • Este hábito nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual,

pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un “juego de suma cero” donde para que alguien gane alguien tiene que perder. • En toda interacción humana existen 5 posibilidades: -

Ganar-Perder Ganar-Ganar Perder- Ganar Perder-Perder No hay trato

• La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayoría

de los resultados a los que uno aspira dependen de la cooperación con otros. Y la mentalidad de Ganar-Perder no conduce a esa cooperación.

• Ganar-Ganar significa que los acuerdos o soluciones que se dan en las interacciones

entre personas son mutuamente beneficiosos, mutuamente satisfactorios. Con una solución Ganar-Ganar todas las partes se sienten bien por la decisión que se toma, y se comprometen con un plan de acción. • Muchas veces ganar-perder no es ni siquiera una ganancia verdadera, solamente estés

ganado a corto plazo. Imagina un proveedor al que aprietas mucho una vez en un trato: quizás has ganado ahora, pero no volverá contigo y acabará siendo un perder-perder a largo plazo. • En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a Ganar-Ganar es un intento

insuficiente que afectará a la relación. A veces, si no se puede llegar a una situación de Ganar-Ganar, es preferible no pactar. Ejercicio: • Elabora una lista de posibles colaboraciones que podrías hacer para avanzar tu carrera

profesional. • Piensa en algo que puedas ofrecer a esas personas, donde salgan muy beneficiadas con el

trato. • Envíales un e-mail con tu propuesta. No te preocupes si algunos no te responden, no

todos pensarán que tu propuesta es suficientemente buena, pero no te rindas con tan solo un par de correos; sigue intentándolo. Hábito 5: Busca primero entender y luego ser entendido Recordatorios: • Este hábito tiene que ver con el respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser

entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo GanarGanar. • Escuchar con empatía requiere un cambio de paradigma. La mayoría de las personas no

escuchan con la intención de comprender, sino para contestar. • Escuchar con empatía requiere también entrar en el marco de referencia de la otra

persona. Implica que veamos las cosas a través de ese marco, ver el mundo como lo ve esa persona, comprender su paradigma, comprender cómo se siente.

• La mayor parte de las personas exponen sus ideas de forma lógica y tratan de convencer a

las otras personas de la validez de esa lógica sin tomarles en cuenta.

Ejercicio: • - Durante la semana practica la escucha empática: cuando te hablen, deja de lado tu

autobiografía y procura entender la otra persona. Haz el ejercicio de ponerte en su lugar sin darle consejos ni recetarle tus gafas. Hábito 6: Sinergizar Recordatorios: • Este hábito es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La

síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro del trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito. • Muchas veces ocurre que personas independientes están tratando de ganar en un entorno

interdependiente. La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones y apreciar los ricos recursos que pone a su disposición la interacción con los corazones y las mentes de otros seres humanos. Esa persona valora las diferencias porque hacen crecer su conocimiento y su comprensión de la realidad. Ejercicio: • Busca sinergias en los lugares más inhóspitos. Es fácil sinergizar con gente que opine

como tú, pero si te esfuerzas y rebajas tu ego podrás encontrar sinergias poderosas que antes hubieras pasado por alto. Hábito 7: Afilar la sierra Recordatorios: • Este hábito se basa en usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y

espiritualmente. Es lo que nos permite mejorar constantemente, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles que desempeñamos en nuestras vidas. • Estas son las dimensiones que tenemos y así es como debemos cuidarlas: - Dimensión física: supone cuidar de nuestro cuerpo: comer el tipo correcto de alimentos,

descansar lo suficiente y hacer ejercicio con regularidad.

• Dimensión espiritual: proporciona liderazgo a nuestra propia vida. Está altamente

relacionada con el segundo hábito (comenzar con un fin en mente) y tiene en cada persona un carácter muy diferente. • Por último, la renovación de la dimensión mental consiste en la educación continua, que

sin cesar pule y amplía la mente. Ejercicios: • Piensa en cuáles de las dimensiones del séptimo hábito estás dejando de lado y crea un

plan para trabajarlas. - Utiliza las herramientas del libro del poder de los hábitos para introducir nuevos hábitos

que te permitan afilar la sierra con más regularidad.

Recordatorios y ejercicios de "Seis sombreros para pensar" por Edward de Bono Introducción Vamos a repasar que función desempeña cada sombrero. Recordatorio: La manera en la que los humanos tomamos decisiones es bastante compleja: el cerebro tiene que visualizar los hechos, las ventajas, los inconvenientes, los sentimientos, etc. Al intentar procesar información a través de todas estas lentes al mismo tiempo caemos muchas veces en momentos de confusión, y escoger la decisión adecuada puede ser realmente difícil. Y si ya de por sí es extraordinariamente complejo, imagina cuando tenemos que tomar una decisión en conjunto. Es por eso que De Bono propone el método de los seis sombreros para pensar, el cual reproduce de forma sencilla los procesos que tienen lugar en nuestra mente cuando tomamos decisiones, convirtiéndolos así en algo sistemático, imitable y público. El método permite que el equipo se involucre en un pensamiento lateral en el que todos ven el problema desde un mismo punto de vista. De esta forma se facilita la organización de los puntos de vista diferentes y la toma de decisiones.

1. Sombrero Blanco Recordatorio: • Dado que el blanco sugiere neutralidad, este sombrero tiene que ver con los datos y la

información pura. • Cuando lo utilicemos, hemos de centrarnos en los datos y hechos, dejando de lado

nuestros puntos de vista o argumentos. • Este sombrero requiere de bastante habilidad, ya que no es un tipo de pensamiento al que

solemos recorrer en nuestro día a día. • Ya que el sombrero blanco permite que se plantee toda la información disponible,

también es necesario aclarar el grado de certidumbre para cada uno; lo difícil de este sombrero es exponerlo todo y matizar qué grado de certidumbre puede tener la información o de donde se ha extraído. • En vez de plantear conclusiones y pelear por ellas, los hechos son el punto de partida que

permitirá trazar el mapa y elegir la ruta. • Uno de los problemas de este método es que, al utilizar el sombrero blanco, puede haber

un mar de información, por lo que se requiere de los participantes que hagan peticiones concretas de información, aclarando cada pieza de información expuesta. • Este pensamiento se suele aplicar al iniciar una reunión, pero se puede ir utilizando durante la misma para ir recopilando la información expuesta. 2. Sombrero Rojo Recordatorio: • Al sobrero blanco se le opone el rojo. Este nos hace sacar nuestro lado más intuitivo e

irracional del pensamiento. • Con él podremos expresar nuestras emociones, sentimientos, intuiciones y corazonadas

sin necesidad de explicarlas o justificarlas. • Normalmente en las reuniones de negocio se espera que no saques tus emociones a

relucir, pero inevitablemente acaban por surgir, aunque a veces sea de forma camuflada tras argumentos lógicos. • Este sombrero permite plantearlas tal como son, sacándolas así a la luz para luego poder

centrarse en otros pensamientos sin interrupciones.

3. Sombrero Negro • Es el sombrero de la prevención, la cautela, la oscuridad... quizás el que la mayoría de la

gente usa en su vida diaria. • Es el más arraigado en nuestra cultura, el que nos ayuda a ser precavidos, nos aleja de los

peligros y nos permite sobrevivir. Se encarga de señalar las cosas que no nos encajan, ya sea algo que no se ajusta a nuestros valores, a nuestra política, a nuestras características personales, etc. • A diferencia del rojo, este sombrero requiere de razones que se sostengan por sí mismas,

tiene un carácter lógico: no basta simplemente con sentir que algo no encaja, es preciso realzarlo con hechos. • En una reunión el sombrero negro nos permite aterrizar con los pies en el suelo y ver las

posibles consecuencias negativas de lo que se está tratando. 4. Sombrero Amarillo • El sombrero amarillo hace referencia a la luz, a la esperanza, al optimismo. • Con él, los pensadores sacan los posibles beneficios de una idea e intentan ver las

ventajas para ponerla en práctica. Es un sombrero de pensamiento constructivo, en el cual se van planteando propuestas para llegar a cambios positivos, solucionar problemas, introducir mejoras o aprovechar oportunidades. • Este pensamiento nos puede abrir puertas que pensábamos que estaban cerradas. Nos

vemos constantemente obligados a resolver problemas, sin pararnos a ver las oportunidades a nuestro alrededor. Promueve la curiosidad, el placer, la avaricia y el deseo de hacer que las cosas pasen, y todo esto se traduce en una actitud por la que estamos dispuestos a avanzar con esperanza positiva respecto a la situación que tenemos entre manos. • Para no caer en optimismo desmedido, pero, tenemos que darle sentido a nuestro

pensamiento positivo; de nada sirve ser optimista y pensar que vamos a ganar la lotería si no podemos hacer nada. Lo mejor, una vez planteado este pensamiento positivo, es analizar cuál es la acción que lo sigue. 5. Sombrero verde • Este es el sombrero de la creatividad, el crecimiento y la energía. Incluso los que son

pocos creativos empiezan a serlo cuando se concentran en ello, pues este sombrero da rienda suelta a esta clase de pensamientos.

• Con este sombrero se acerca la creatividad a todo el mundo. Muchas veces hay una

persona que es la que tiene todas las ideas, pero aquí se democratiza ese comportamiento y las ideas pasan a ser creadas por todos. • Muchas veces nos contentamos con la primera solución a un problema que se nos

presenta, pero este sombrero nos invita a seguir buscando alternativas. La idea principal es dejar el juicio atrás y permitir que las ideas, por absurdas que parezcan, nos lleven a otros lugares. • A veces, plantear ideas deliberadamente ilógicas puede ser una buena estrategia para

dejar rienda suele a nuestra creatividad; ahí van algunas técnicas para desatarla: - Inversión: dar la vuelta a situaciones o hechos: ▪ ▪ ▪

Una tienda paga a sus clientes Una discoteca sin música Introducir una palabra aleatoria: Televisión-queso: una tele con huecos o ventana a otros canales.

6. Sombrero Azul • Este sombrero es el encargado de ordenar el pensamiento, es el que define las pautas y

los propósitos del ejercicio, y vela por su buen desarrollo. • Es el encargado de pensar sobre pensar, como un halcón que vuela por el cielo observado

que los demás sombreros estén siendo utilizados correctamente. • Este sombrero se utiliza al principio de la reunión para fijar el propósito y los objetivos

de la sesión. Puede definir un problema que necesite ser cubierto y los parámetros generales de la sesión. • También se asigna un encargado de este sombrero, el cual lo llevará durante toda la

reunión para asegurarse de que se estén utilizando adecuadamente los sombreros en cada situación. Los encargados de coordinar la reunión adoptan automáticamente la función del sombrero azul, y su tarea es la de mantener el orden y garantizar que se respete el método. Durante la sesión, el encargado del sombrero azul será quien decidirá cuándo cambiar los sombreros y se asegurará de que la gente cumpla con las reglas de cada uno. Al acabar también tiene que resumir lo que se haya planteado, definir las acciones a tomar y plantear los posibles temas para futuras reuniones. Ejemplo de una reunión acerca de la creación de una nueva app de fitness: • Sombrero Azul (5 minutos): definimos los puntos a tratar, los sombreros que vamos a

utilizar y quién se queda con el sombrero azul durante la sesión. • Sombrero Blanco (20 minutos): exponemos todo lo que conocemos acerca de la

competencia existente, las descargas de apps de este estilo, etc. • Sombrero Rojo (5 minutos): expresamos nuestros sentimientos e intuiciones acerca del

nuevo proyecto. • Sombrero Negro (10 minutos): razonamos todo lo que puede salir mal: las posibles

barreras de entrada al sector, la dificultad de programar, la costosa ruta al mercado, etc. • Sombrero Amarillo (10 minutos): analizamos las oportunidades que se nos presentan, las

fortalezas del equipo, el buen timing en sacar la app, etc. • Sombrero Verde (20 minutos): liberamos nuestras mentes para dar la posibilidad de que

surjan ideas en las que no hayamos caído. • Sombrero Rojo (5 minutos): repasamos las nuevas expectativas y emociones que hayan

surgido durante la reunión. • Sombrero Azul (5 minutos): apuntamos todo lo que se ha hablado y las acciones que

siguen a las decisiones tomadas.

Resumen y ejercicios de "Confía en mí, estoy mintiendo" por Ryan Holiday Introducción Recordatorio: • Antiguamente los periódicos eran fuentes fiables de información, ya que el número de

ejemplares producidos era escaso e imprimir más noticias de la cuenta era costoso, por no decir que la reputación de un periódico era la base de su negocio: una sola equivocación podía arruinar su credibilidad. • Hoy en día esto ha cambiado, con internet: publicar más historias ya no cuesta más

dinero, sino que es el día a día. Esto incentiva a que los medios informativos empujen más contenido, ya que sobreviven base del tráfico que pueden conseguir. Esto acaba derivando en una bajada de la calidad fruto del propósito de aumentar visitas. • Ryan describe los periódicos como un monstruo que empuja el miedo a las masas,

esparciendo mentiras y creando controversia, todo en nombre de la generación de visitas e ingresos. • Manipulando los blogs pequeños, los anunciantes pueden influenciar lo que los medios

grandes acaban publicando, ya que el flujo del contenido se mueve de abajo arriba, en una escalada predecible. Esto ocurre porque las grandes empresas de medios ya no pueden permitirse enviar a sus reporteros a comprobar las noticias; el panorama de internet es demasiado rápido, por lo que se tienen que fiar de los que los blogs van diciendo. 1. Cómo alimentar al monstruo Recordatorio: • Los bloggers son pobres, ayuda a pagar sus facturas: - Muchos bloggers que empiezan no se pueden dedicar a ello y sus ingresos son bajos. La

idea es crear relaciones ayudando a los que están empezando, proporcionándoles valor en forma de noticias o personas interesantes sobre las cuales escribir. - Los blogs no dejan de ser un negocio, venden espacio por publicidad; cuanto más tráfico

haya, más dinero podrán generar. • Diles lo que quieren oír: - El tiempo es un activo muy importante del cual los bloggers carecen, por lo que les es

muy difícil verificar los hechos que les presentas. Ahórrales este trabajo y hazte pasar por un experto mostrándoles pruebas. • Dales lo que se propaga, no lo que es bueno: no te centres en la calidad de la historia,

sino en sus posibilidades de ser compartida. En el libro se habla sobre noticias que puedan ser controvertidas y provocan rabia. Véndeles algo que puedan vender. Según Ryan, muchos bloggers lo tienen muy complicado para crearse una audiencia y solo intentan hacer el máximo ruido para llegar a ser virales. Todos están compitiendo por atención, y esta se consigue a través del sensacionalismo, el extremismo, los temas relacionados con el sexo, el escándalo, el odio, etc. • Ayúdales con los títulos de los artículos. Es una práctica común entre los bloggers

engañar a sus lectores con el artículo formando preguntas como “¿Existe un estudio que sugiere que las mujeres son más obedientes que los hombres?”. Esto provoca curiosidad y posible controversia; aunque dentro se desmienta la hipótesis, ya se ha conseguido lo más importante: visitas a la página. La idea es ayudarles con estos títulos; es como si hablases su idioma, y tendrás más posibilidades de que te publiquen.

• Cuando escriban sobre ti, ayúdales a impulsar las visitas: esto hará que quieran volver a

trabajar contigo. Para conseguirlo puedes o bien usar tus redes sociales o bien pagar servicios online para atraer tráfico a sus artículos. De esta forma, verán que el artículo es popular y será captado por blogs con más repercusión (subirás la cadena). • Entiende el sistema. Sabiendo que la información es tan rápida y la calidad ha bajado,

cuando les envíes noticias o información comprímelo en partes pequeñas; por ejemplo, si quieres promocionar tu libro, no les envíes un capítulo entero, divídelo en las partes más interesantes. • Saca tu inventiva. Para que escriban tu historia, esta tiene que ser entretenida e

interesante. No tengas miedo a invitarte o exagerar detalles para que encaje en su modelo. 2. El monstruo ataca Recordatorio: • En la segunda parte del libro, Ryan habla sobre las consecuencias de usar las acciones

que se describen anteriormente y por qué ya no las utiliza. El objetivo del libro es explicar cómo funcionan los medios a día de hoy. • A los blogs pequeños no les importa citar las fuentes. Si lo hacen, crean algo exagerado y

fuera de contexto. El problema es que los blogs que están arriba no tienen tiempo de comprobar las fuentes y acaban citando a los blogs de abajo. Estas noticias pueden escalar muy rápido y desencadenar en la escalada de noticias falsas. • Por tema de tiempo y urgencia por crear historias, se prefiere postear y corregir luego.

Ryan dice que se pasa más tiempo apagando fuegos y corrigendo historias falsas que creándolas. Los nuevos periodistas se basan en rumores más que en historias reales. A los bloggers no les gusta quedar mal, pero cuesta mucho hacer que corrijan la información y, aunque lo hagan, el daño ya está hecho ya que esa noticia no llegará a tanta gente como la principal. • Necesitamos culpar a alguien: las masas necesitan una cabeza de turco, y lo que antes se

hacía a pequeña escala en un pueblo ahora se ha masificado. Esto nos hace unirnos y sentirnos mejor sobre nuestras vidas, pero no las hace crecer en ningún sentido. • Los pilares de los medios actuales están dañados, el sistema crea contenidos de forma

masiva y muchas noticias tienen unos fundamentos muy pobres. Ejercicios: • Dieta de los medios 2. Ya hicimos una dieta de medios en el libro de Padre rico, Padre

pobre. Esta semana vamos hacer un derivado: - Esta vez trata de ver o leer las noticias con una opinión diferente. - La idea de este ejercicio es aprender a investigar y sacar conclusiones por ti mismo. - Analiza los artículos e intenta identificar los puntos que hemos tratado en este audio.

Verás como muchos conceptos se repiten. • Crea un círculo de información online. No podemos dejar que el sistema controle lo que

pensamos de esta manera. Para combatir esto, investiga y selecciona fuentes fiables de contenido; sobre todo escoge las que no estén usando las estrategias que hemos mencionado anteriormente. Cada vez salen más medios que intentan acabar con este problema: blogs personales de opinión, blogs de noticias honrados o incluso personalidades en YouTube que nos traen noticias u opiniones sinceras. Si los encuentras o ya los tienes, compártelos en el foro, ¡nos encantará incrementar las fuentes respetables!

Resumen y ejercicios de "Las 21 leyes irrefutables del liderazgo" por John C. Maxwell Introducción Antes de realizar los ejercicios, vamos a refrescar la memoria recordando las ideas principales: • Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, escrito por John C. Maxwell, nos explica las

actitudes y aptitudes que suelen caracterizar a las personas que seguimos y reconocemos como líderes. • Seguramente tenemos muchas ideas erróneas de lo que entendemos por liderazgo; mucha

gente asume que ser un líder es ser un jefe autoritario y asume el rol desde el ego. Un puesto de liderazgo se debe abrazar desde las ganas de aprender, ayudar a los demás y crecer junto a una empresa. Un líder no es mejor que la gente de su equipo, solo tiene asignada ciertas tareas, responsabilidades y una visión diferente que debe incluir el crecimiento de todos. Las 21 leyes 1. La ley del tope

• La capacidad de éxito y la eficiencia de una persona nunca podrán ser superiores a su

capacidad de liderazgo. • Las capacidades de un equipo o empresa están definidas por las habilidades y aptitudes

del líder que la dirige. • Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo tanto más bajo es su potencial.

Ejercicio: • Este ejercicio trata de acercarte a la realidad para seguir creciendo a partir de una base

sólida. La idea es analizar cuál es tu verdadera capacidad de liderazgo. Para estas 4 áreas, puntúa del 1 al 10 cuál crees que es tu capacidad de liderazgo: -

Don de gentes Pensamiento planificador y estratégico Visión Resultados

• Pide a tus 3 amigos o familiares más cercanos que te valoren en estas áreas y observa si la

diferencia entre tu puntuación y la suya. 2. La ley de la influencia • Existen dos tipos de líderes: los posicionales (obtienen un puesto) y los reales (de quienes

todos buscan apoyo). Lo que realmente importa en el juego del liderazgo es la influencia que ejerces, no el puesto que ocupas. Ejercicio: • Para mejorar como líder no hace falta tener un puesto: si aún no tienes un cargo de líder y

quieres empezar a trabajar tus habilidades, busca una organización donde puedas trabajar como voluntario y practica tus habilidades de comunicación y liderazgo.

3. La ley del proceso • Ser un líder requiere tiempo, aprende a amar este proceso. Un líder siempre está

buscando formas de crecer y aprender sobre habilidades de comunicación, inteligencia emocional, visón, impulso y todo lo que sea relevante tanto para su desarrollo como para el de las persas que lidera.

Ejercicio: • ¿Cuál es tu plan de crecimiento? • No dejes que la repuesta a esta pregunta sea algo vaga, crea un plan de crecimiento

específico y cíñete a él. - Ejemplos: ▪ ▪ ▪ ▪

Leer un libro cada semana. Hacer todos los ejercicios de Flash Libros. Asistir a una conferencia cada mes. Tomar cursos online cada 15 días.

4. La ley de la navegación • Tú tienes que ser el primero en saber adónde te diriges. Un buen líder está preparado y

sabe hacia dónde está dirigiendo su barco. Una buena estrategia de navegación a la hora de trazar el rumbo es que te fijes en los siguientes puntos: -

Predetermina un programa de acción Traza las metas Ajusta prioridades Notifica al personal clave Da cierto tiempo a la aceptación Empieza a actuar Espera problemas Señala lo bueno Revisa tu plan diariamente

• La combinación entre visión y realidad es ideal para trazar un plan: tienes que desarrollar

una buena visión, pero siempre con los pies en el suelo. Ejercicio: • Para saber guiarte y mejorar tu intuición como navegante, tienes que ser capaz de

aprender de tus errores. Destina una hora cada semana para apuntar los errores que has cometido e investiga la causa de esos. Esto hará que incremente tu capacidad de observación analítica y podrás guiarte de una forma más óptima.

5. La ley de la adición

• Un líder debe dar ejemplo preocupándose por el bien de la empresa y de los empleados. • Si no puedes atribuir el mérito a los demás, será muy difícil que llegues a ser influente. • Los líderes deben ser personas abiertas, confiables, cuidadosas, que ofrezcan su ayuda y

que estén dispuestos a ser vulnerables. Ejercicio: • Aplica la ley del 51/49. Cada vez que se te presente la oportunidad, intenta añadir valor a

las personas que tienes a tu alrededor. Si no sabes cómo, te he dejado un vídeo abajo para que puedas guiarte.

6. La ley del terreno firme • La confianza es el fundamento del liderazgo. Los líderes no pueden romper la confianza

en la gente y seguir influyendo en ella. • Se perdonan los errores de capacidad, pero no los de carácter; no es el error que

comentes, sino cómo lo comunicas. • Engañar u ocultar te puede salir bien un par de veces, pero si te pillan tu reputación pasa

a 0 y pierdes toda influencia. Ejercicio: • Céntrate en estas tres áreas para mejorar tu carácter: - Integridad: comprométete contigo mismo a ser escrupulosamente honesto, nada de

mentiras blancas ni de modelar la realidad. - Autenticidad: sé tú mismo con todos, no pretendas ser alguien que no eres. - Disciplina: haz las cosas correctamente todos los días a pesar de cómo te sientas.

7. La ley del respeto • La gente tiende a seguir a los líderes más fuertes que inspiren respeto. He aquí 6 formas

para ganarte ese respeto:

- Talento natural: cultívalo, no te quedes estancado con lo que tienes hasta ahora - Respeto por los demás: si respetas te acaban respetando - Valor/valentía: si te aferras a tus ideales, es probable que te respeten con mayor fuerza.

Los buenos líderes hacen lo que es correcto aun arriesgándose al fracaso en medio de un gran peligro o una crítica despiadada. - Éxito: seguimos a la gente que puede demostrar que ha obtenido victorias en diferentes

áreas y que sobre todo ha compartido esas victorias con su equipo. - Lealtad: vivimos en una época de cambios; cuando el líder se mantiene con su equipo

hasta que finaliza la tarea, aumenta su nivel de respeto. - Añadir valor a los demás.

Ejercicio: • Para mejorar estas áreas, apúntalas en un papel y escribe un párrafo con todo lo que

puedes hacer día a día para mejorar en cada una de ellas. 8. La ley de la intuición • La intuición del liderazgo es por lo general el factor que distingue a los grandes líderes de

los que simplemente son buenos líderes. La intuición se aumenta enfocándote en las áreas que quieres mejorar y se desarrolla con el paso del tiempo; para ello tienes que empezar a observar y trabajar en tus áreas de fortaleza. Ejercicio: • Por lo que a intuición se refiere, no hay caminos cortos ni ejercicios rápidos que puedan

incrementarla. La idea es trabajar en tus fortalezas a diario, aumentando de esta manera tu sistema de activación reticular (SAR) en esas áreas y, consecuentemente, tu intuición.

9. La ley del magnetismo • En el círculo profesional o personal atraes a quien es como tú. Si, por ejemplo, crees que

tus trabajadores tienen una actitud negativa, quizás deberías analizar la tuya. Trabaja en ti mismo y atraerás a gente que esté a tu mismo nivel. Ejercicio:

• Trabaja en estas dos áreas para incrementar tu magnetismo: - Actitud: muy pocas veces se ha visto a gente positiva y a gente negativa que se atraiga.

Quienes ven la vida como una serie de oportunidades y retos emocionantes no quieren escuchar a otros hablar todo el tiempo de lo mal que van las cosas. - Valores: a los líderes les atraen las personas cuyos valores son similares a los suyos.

¿Cómo es la gente que actualmente atraes a tu departamento u organización? ¿Son líderes potenciales fuertes y capaces, o podrían ser mejores? Recuerda que su calidad no depende del procedimiento de búsqueda de empleados, del departamento de recursos humanos o de lo que tú crees que es la cualidad del grupo de solicitantes; depende de ti.

10. La ley de la conexión • Los líderes tocan el corazón antes de pedir la mano. Tienes que conmover las emociones

de la gente antes de intentar que acaten; el corazón va primero que la mente. No se vende por lógica, sino por emociones; pasa lo mismo con el liderazgo. Para dirigirte a ti mismo usa tu cabeza, para dirigirte a los demás usa tu corazón. Ejercicio: • Antes de hablar sobre temas de trabajo o intereses profesionales, aprende a conectar con

la gente, a partir de ahora, ya sea en tus e-mails, mensajes o cara a cara. Abre las conversaciones con una pregunta sobre la vida de la otra persona, muestra interés por ella. La idea es hablar sobre temas en común, creando de esta manera un puente entre las personas a quienes pretendes influir.

11. La ley del círculo íntimo • El potencial de un líder se define por la gente más cercana a él. Procura reunir a gente de

un nivel más alto (media de las 5 personas). Filtra a las personas que dejas entrar en tu vida y cuida a las que sean importantes para ti. Ejercicio: • Haz una lista de las personas que están en tu círculo íntimo actualmente. • Para cada persona escribe una lista de cualidades y lo que aporta a tu empresa o vida. Si

una no tiene una función clara, apunta sus funciones potenciales. • Un líder no se conforma con su círculo íntimo actual; forma a esas personas para que

alcancen su potencial y sigue incorporando a gente que vaya a elevarte como líder.

12. La ley del otorgamiento de poderes • Solo los líderes seguros otorgan poderes a otros. Cuando un líder no puede o no quiere

otorgar poderes a otros, levanta en la organización barreras que nadie puede atravesar. Si estas permanecen por mucho tiempo, la gente se rinde o se va a otra organización donde pueda explotar al máximo su potencial. • Aprende a delegar y a confiar en la gente a la que has delegado tareas.

Ejercicio: • La idea aquí es que te sientas cómodo con la delegación de tareas. Si nunca has delegado

nada, empieza por una tarea pequeña que no te resulte costosa. Puedes utilizar webs como Fiverr para encontrar a esa persona ideal en quien delegar.

13. La ley de la imagen o la coherencia La gente actúa copiando lo que ve Aprende a predicar con el ejemplo No puedes hacer una cosa y exigir otra Los líderes pueden decir muchas cosas, pero nunca enseñarán nada realmente hasta que practiquen lo que predican. • • • •

Ejercicio: • • -

Haz una auditoría de tu carácter Haz una lista de tus valores principales tales como: Tu integridad Tu esfuerzo Tu honestidad

• Analiza las acciones que has ejecutado durante esta semana y observa si se ajustan a lo

que has apuntado. • La idea es que haya la mínima distancia posible entre lo que has apuntado y tu forma de

proceder. Si no es así, trabaja en acortar esa distancia.

14. La ley del apoyo

• La gente apoya al líder y luego a la visión. Se cree que los seguidores se ganan por la

causa, pero no funciona así: la gente sigue a líderes. Ejercicio: • Piensa en las formas en que puedes ganarte la credibilidad de cada persona; existen unas

cuantas, trabaja en ellas: -

Desarrolla una buena relación: sé honesto, auténtico y siembra confianza. Da un buen ejemplo Provee los instrumentos para un trabajo óptimo. Ayuda a cada persona para que logre sus objetivos personales. Incentiva a cada individuo para que sea un líder.

15. La ley de la victoria • Un líder es incapaz de acatar la derrota, un líder averigua qué debe hacerse para alcanzar

la victoria siempre. • La victoria es posible si se tienen 3 componentes: - Unidad de visión: objetivo común, todos a una - Diversidad de destrezas - Un líder que saque lo mejor del equipo

Ejercicio: • Analiza si en tu equipo todos tienen la misma visión. Una forma muy fácil es

preguntarles por separado y comparar después. Si no hay una visión unificada, tendrás que trabajar en ello. Es crucial que todos los miembros del equipo tengan claro hacia dónde estáis apuntando. 16. La ley del impulso • Un tren no puede mover una roca si va lento; sin embargo, cuando va rápido puede tirar

una pared de ladrillos. Tenemos que saber conseguir impulso con acciones pequeñas para ir alcanzando triunfos. Ejercicio: • Cuando empieces una tarea por tu cuenta o con tu equipo, marca de forma clara los

objetivos que quieres alcanzar y qué es necesario para alcanzarlos. De esta forma, cuando el equipo vaya consiguiendo llegar a ellos, entrará en impulso y los futuros obstáculos se tornarán más fáciles de cruzar.

17. La ley de las prioridades • Un líder revalúa constantemente sus prioridades y no tiene miedo de ajustar su realidad a

ellas. Acuérdate del hábito de poner primero lo primero de Stephen Covey. Es muy importante que las prioridades queden claras en tu equipo. Ejercicio: • Apunta tus prioridades en un papel (mínimo 3) y el tiempo que vas a destinar a cada una

de ellas a partir de este año. Al acabar el año, evalúa si has puesto lo primero lo primero. 18. La ley del sacrificio • Un líder tiene que ceder para subir. El avance siempre tiene algún coste. • Ten en cuenta que cuando te encuentras en una posición de liderazgo la gente está

pendiente de absolutamente todas tus acciones. Ejercicio: • Todos queremos llegar a ser mejores líderes, pero no estamos dispuestos a sacrificar

nuestro tiempo para seguir formándonos. Apunta las actividades que sabes que no son esenciales en tu vida y que no te están haciendo avanzar. No las elimines por completo de tu vida si te hacen feliz, pero aprende a dedicarles menos tiempo; piensa que es por tu mejora como líder/persona. 19. La ley del momento oportuno • Es importante saber qué hacer y hacia dónde ir. Cuando un líder decide dar un paso, debe

tener en cuenta que: - La acción equivocada en el momento equivocado lleva al desastre. - La acción acertada en el momento equivocado provoca resistencia. - La acción equivocada en el momento acertado es un error. - La acción acertada en el momento acertado tiene éxito.

20. La ley del crecimiento explosivo • Para que tu proyecto crezca, dirige a seguidores; para que se multiplique, dirige a líderes.

Los líderes que forman seguidores ayudan a crecer a personas y a su organización a la vez. Los líderes que forman líderes multiplican el crecimiento: cada nuevo líder lleva nuevos seguidores. Los líderes que forman seguidores quieren ser necesitados, los líderes que forman líderes quieren ser sucedidos. • A veces estamos tan ocupados con nuestra formación que no nos multiplicamos.

Ejercicio: • No tengas miedo de formar a otros líderes. Cuando tengas a gente en tu equipo, háblales

de estos conceptos e intenta que adopten estos ejercicios.

21. La ley del legado • No hagas que tu equipo u organización dependa de tu presencia para que siga operando.

Un buen líder es capaz de formar a su equipo para que cuando él salga de la ecuación el proyecto no pierda fuerza. Recuerda el ejemplo de Coca-Cola y su directivo Roberto Goizueta. Ejercicio: • El legado depende de la gente que va seguir con tu cultura y visión. Haz una lista de las

personas que crees que van a ser las adecuadas para seguir con tu legado y acércalas lo antes posible a tu círculo íntimo.

Resumen y ejercicios de "La Vaca Púrpura" por Seth Godin Estas son las ideas principales. 1. La nueva P Recordatorio: • Los consumidores están demasiado ocupados para prestar atención a los anuncios, pero al

mismo tiempo necesitan productos que resuelvan sus problemas.

• Para que nuestro producto no se vuelva invisible debe dejar de aparentar ser perfecto para

ser diferente y transformador. La Vaca Púrpura es extraordinaria precisamente por ese rasgo diferencial, y es que solo lo excepcional e innovador merece la atención del consumidor. • Ya no podemos apuntar directamente a las masas. Es necesario poner una Vaca Púrpura

en todo lo que construimos porque ya no podemos usar los medios tradicionales de forma rentable.

Ejercicios: • ¿Cómo se puede crear un producto diferente a lo que ya existe? Hay 2 formas: - Piensa en cualquier producto ya existente e imagina qué cambios podrías introducirle

para mejorarlo, cubriendo alguna - Nueva necesidad. - Piensa en un problema para el cual en este momento todavía no exista ningún producto

que ofrezca una solución. 2. Revolución silenciosa Recordatorio: Estas 5 ideas revolucionaron el marketing: • No hay que tener miedo a dejarse llevar por la pasión al crear productos innovadores. • Es más barato mantener a un viejo cliente que conseguir uno nuevo. • No pienses en los consumidores tradicionales: céntrate en los consumidores innovadores

y primeros adoptantes. • Las ideas comerciales más efectivas son las que se difunden (idea virus), y lo hacen desde

un pequeño sector del mercado (nicho) a un mercado más amplio (masa) a través de los primeros consumidores (innovadores). • Las empresas salen ganando cuando tratan la atención de sus clientes potenciales como

un valor y no como un recurso a ser explotado y luego abandonado. Ejercicios:

• Piensa en diferentes formas de mantener a clientes que ya tengas. Ejemplos: - Ofréceles productos en exclusiva antes de sacarlos al mercado. - Agradéceles la confianza en tu empresa recompensándoles con algún detalle que no se

esperen. - Pregúntales qué les gustaría que fuera diferente y escucha las peticiones más frecuentes

(así demuestras atención y les das relevancia). - Invita a los consumidores más activos a tu empresa para que conozcan de primera mano

los procesos de producción, creatividad, marketing, etc.

3. Consejos para ser la Vaca Púrpura Recordatorio: • Ser únicos a veces conduce a la parodia. Si se consigue atraer la atención de la gente se

incrementan las ventas y, por tanto, los beneficios. • El éxito principal llega cuando aportas valor a los clientes satisfechos. • Si no tienes dinero para lanzar un nuevo producto es mejor dejar que los clientes

(transmisores) proclamen las excelencias del producto original, las que lo hicieron popular al principio, en lugar de invertir en marketing creando un nuevo eslogan. • Mejora drásticamente el producto para los clientes asiduos. • Primero encuentra el nicho y luego crea el producto. • Encuentra personas con otaku, esos consumidores que dedicarán tiempo a conocer tu

producto y lo difundirán a sus amigos

Ejercicios: • ¿Cómo puedes modificar tu producto para que alguien lo quiera parodiar? • Analiza el sector del mercado que más te atraiga dividiéndolo en nichos muy pequeños.

Después, identifica a esas personas con otaku para poder aportarles valor creando un producto que resuelva sus necesidades – por ejemplo, una aplicación que ponga en

contacto solo a viajeros en moto. 4. El proceso y el plan Recordatorio: • Para descubrir las características que convertirán tu producto en extraordinario, hay que

conocer a la competencia e intentar ofrecer algo diferente e innovador. • Crea un eslogan puro y simple para facilitar el boca-oreja. • Es más fácil vender algo que la gente ya está predispuesta a comprar. • Busca un problema que pueda tener el consumidor, halla una solución extraordinaria que

despierte el interés de los primeros adoptantes y promuévelo en un medio en el que le quieran prestar atención. • Los productos que más molestan, que menos gustan o que son demasiado caros/baratos o demasiado simples/complicados son los que más llamarán la atención. Ejercicios: • Identifica qué cambios podrías efectuar en productos de la competencia para que fueran

extraordinarios. • Escribe las palabras que mejor definan tu producto e intenta crear un concepto con las

que más te gusten. Cuanto más corto e impactante sea, mejor. Ejemplos: - La pulsera del amor - El YouTube Premium • Muestra el producto extremando alguna de sus características. Ejemplos: - El paraguas más pequeño del mundo - El teléfono que solo sirve para llamar - Los calcetines que no desprenden olor

Resumen y ejercicios de "El carril rápido del

millonario" por MJ DeMarco Introducción • Si quieres seguir obteniendo lo que has obtenido hasta ahora, sigue haciendo lo que has

estado haciendo. Si no te estás enriqueciendo, deja de hacer lo que has estado haciendo. • La idea de “vuélvete rico lentamente” tiene fallos ya que requiere que te pases la vida

trabajando; aunque acabes por convertirte en rico, no tendrás tiempo de disfrutar de ello. • Excepto para unos pocos ganadores de lotería, etc., la riqueza no es un evento sino un

proceso. La gente se fija en las eventualidades como la venta de una empresa. La historia real no son estos sucesos puntuales, sino el proceso que los precede. Por lo tanto, si te saltas el proceso no obtendrás los eventos. • La gente se inventa un montón de razones para pensar que merecen ser ricos: un plan de

negocio increíble, una idea brillante, el pensamiento positivo, la procedencia de una familia de éxito... Nada de eso importa, todo es cuestión de tomar riesgos inteligentes, poner las horas de trabajo y no abandonar. Los tres caminos: la acera, el carril lento y el carril rápido Las personas que están en la acera: • Ven la deuda como un activo que les permite comprar más cosas. • Gastan más de lo que ahorran. Viven una vida de gratificación instantánea. • No planean para el largo plazo y echan la culpa a factores externos, como mala suerte o

los impuestos, para explicar su situación de fracaso. • Intentan buscar eventos de riqueza (loterías, casinos, etc.) en vez de construir un proceso.

Otorgan el control de sus finanzas a otras personas, como bancos jefes que hace que tengan aún más posibilidades de volverse víctimas y obtener peores resultados. • Cuando hay recesiones o imprevistos están al filo de perderlo todo; pasan por situaciones

duras. • Ganar más dinero no les ayudará, ya que se lo gastarán inmediatamente. • Estar en la acera no implica tener un nivel económico bajo; muchos atletas y gente

adinerada tiene esta mentalidad. No entienden que tener riqueza no es tener solo dinero, coches caros y vacaciones de lujo. Tener riqueza significa estar rodeado de grandes amigos y familia y tener la libertad de vivir la vida como uno quiera. • Pensar que la gente ha tenido suerte al crear riqueza es un pensamiento desmoralizador,

ya que no permite ver el proceso que ha requerido alcanzarlo. Las personas que están en el carril lento: • Están entregando su tiempo por dinero. El carril lento es una mala elección ya que la

riqueza se disfruta más cuando se es joven, y no después de décadas de trabajo intenso. • Se fijan mucho en ahorrar siempre que pueden y confían en que el interés compuesto les

hará ricos. Aunque no son malas estrategias, el problema es que su plan entero gira únicamente en torno a ellas. • La mayoría de trabajos no te harán conseguir riqueza ya que generalmente no tienen

aplacamiento (ser 50% más productivo no incrementará tu salario en un 50%) y tu control sobre tu puesto es limitado (¿Qué pasa si te despiden?). • El problema principal de la mayoría de trabajos es que como trabajador estás vendiendo

tu tiempo y tu vida por dinero. La experiencia que acumulas está limitada (aprenderías mucho más empezando tu empresa), estás sujeto a lo que te mande el jefe, has de lidiar con las políticas de la oficina y no tienes un control real sobre tus ingresos. • El carril lento está lleno de la esperanza de que tus acciones suban, de que te

promocionen, de que la empresa para la que trabajas se mantenga en el mercado, etc. La esperanza no es un buen plan: si no controlas las variables en tu plan, no puedes controlar los resultados. • Para incrementar su riqueza hacen crecer sus ingresos drásticamente mientras controlan

los gastos – por ejemplo, sus ingresos se multiplican por tres mientras sus gastos suben solo un 10%. La clave del carril rápido es producir en vez de consumir. No seas el que compra la franquicia, sé el que la crea. • Viven en un apalancamiento controlado y sin límites. Su éxito es controlable y escalable.

Este carril va de crear negocios, auto-empleos, emprendimiento y rápida creación de ingresos. • Ven la deuda como una forma de hacer crecer sus sistemas, el tiempo es su activo más

importante y crear algo de valor es su fuente principal de acumulación de fortuna. • No piensan en trabajar duro sin parar, sino en crear sistemas que puedan hacerlo por

ellos. Esto no significa que eviten el trabajo, sino que son ingeniosos y aprenden a optimizar y automatizar de forma constante. • Su educación se basa en aprender habilidades específicas para hacer crecer la habilidad

de crecer negocios. • La gente se asusta de los fracasos porque sobreestiman los peores escenarios. El peor

escenario ante el cual te puedes encontrar en el fracaso en un negocio es tener que volverlo a empezar. Las personas que están en el carril rápido: • Para incrementar su riqueza hacen crecer sus ingresos drásticamente mientras controlan

los gastos – por ejemplo, sus ingresos se multiplican por tres mientras sus gastos suben solo un 10%. La clave del carril rápido es producir en vez de consumir. No seas el que compra la franquicia, sé el que la crea. • Viven en un apalancamiento controlado y sin límites. Su éxito es controlable y escalable.

Este carril va de crear negocios, auto-empleos, emprendimiento y rápida creación de ingresos. • Ven la deuda como una forma de hacer crecer sus sistemas, el tiempo es su activo más

importante y crear algo de valor es su fuente principal de acumulación de fortuna. • No piensan en trabajar duro sin parar, sino en crear sistemas que puedan hacerlo por

ellos. Esto no significa que eviten el trabajo, sino que son ingeniosos y aprenden a optimizar y automatizar de forma constante. • Su educación se basa en aprender habilidades específicas para hacer crecer la habilidad

de crecer negocios. • La gente se asusta de los fracasos porque sobreestiman los peores escenarios. El peor escenario ante el cual te puedes encontrar en el fracaso en un negocio es tener que volverlo a empezar. Esta tabla muestra de una forma más sencilla y visual las principales diferencias entre la gente del carril lento y la del rápido: CARRIL LENTO Tardan décadas en acumular su fortuna El mercado controla sus activos Empleados Otros controlan sus fuentes de ingresos

F. de inversión y acciones: volverse ricos Casa: patrimonio CARRIL RÁPIDO Tardan 10 años o menos Controlan sus activos y pueden cambiar los valores Empleadores F. de inversión y acciones: mantenerse ricos Controlan sus fuentes de ingresos Casa: residencia Los 5 mandamientos para empezar un negocio • Mandamiento de necesidad. A nadie le interesa un negocio cuyo único propósito es

hacer rico al que lo empieza. Un negocio, empiézalo para solucionar problemas. La cantidad de dinero que un negocio genera es proporcional al valor que ha generado y aportado. • Mandamiento de entrada. Cuanto más difícil sea entrar en tu sector, mejor irá a largo

plazo. Si lo único que hace falta es un kit de distribuidor de 100€, no es un buen negocio. A mayores barreras de entrada, mayor protección y más duración a largo plazo. • Mandamiento de control. Tu plan financiero debe estar bajo tu control. Si alguien puede

ejercer cambios y fastidiarte el negocio, significa que no tienes el control absoluto. • Mandamiento de escalar. Cuanto más pueda escalar tu negocio, mayor será tu

apalancamiento. Piensa en el mercado potencial y en el número de clientes a que se puede llegar: si el mercado es pequeño, no tienes muchas posibilidades. • Mandamiento de tiempo. ¿Puede el negocio ser automatizado? ¿Requiere de tu tiempo

físico? ¿Podrías en un futuro hacer que funcionase por sí solo?

Conclusiones Recapitulando, no inviertas en negocios que no resuelvan problemas, no intercambies tiempo por dinero, no operes a pequeña escala, no pierdas control, no dejes que la startup sea un evento en vez de un proceso. Las oportunidades están en todas partes, a pesar de que no las veamos. Fíjate en las quejas de la gente: ¡podrían ser problemas a solucionar con tu empresa!

Ejercicio: libreta de quejas • Empieza tu libreta de quejas: cada vez que oigas una queja, toma nota. Cada semana

analiza los problemas que has ido apuntando y analiza si tú, con tus recursos actuales (experiencia, contactos, habilidades, etc.), eres capaz de crear un producto mínimo viable, piensa en posibles soluciones que podrías implementar para esas quejas. La idea es entrenar tu músculo emprendedor.

Resumen y ejercicios de "Inteligencia emocional" por Daniel Goleman Introducci ó n Las ideas principales son: • La inteligencia emocional ha sido un concepto revolucionario que ha influido

much í simo durante los ú ltimos a ñ os. • La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los

estados emocionales en uno mismo y en los dem á s. • Un test de coeficiente intelectual no es suficiente para determinar el desempe ñ o

acad é mico, profesional o personal de alguien. • Los genes predisponen pero no determinan ya que las habilidades emocionales se pueden

mejorar con los m é todos adecuados. • La inteligencia emocional mide las habilidades de autocontrol, el entusiasmo, la

empat í a, la perseverancia y la capacidad de motivaci ó n. 1. Conciencia de uno mismo Recordatorio: • Nuestras emociones biol ó gicas responden instintivamente y han contribuido a nuestra

supervivencia, principalmente en la era paleol í tica. • Tenemos una mente que piensa, por as í decirlo, y otra que siente. Y aunque son

circuitos cerebrales distintos, se relacionan entre sí.

• Si estos dos sistemas no se coordinan, puede suceder que actuemos de forma

desproporcionada ante una eventualidad. • Es en esta coordinación donde se sustenta la inteligencia emocional: comprender nuestras

emociones y controlar nuestros impulsos mejora la calidad de nuestras relaciones interpersonales. • Aunque estemos programados para tener unas reacciones autom á ticas, nuestras

experiencias y nuestro entorno definir á n nuestras respuestas emocionales a un estímulo determinado. • Los recuerdos emocionales m á s intensos proceden de nuestros primeros a ñ os de vida;

ni siquiera somos conscientes de ellos. Por eso es tan dif í cil controlar las reacciones derivadas de alg ú n trauma originado en ese periodo. • El coeficiente intelectual representa un 20% de los factores determinantes del é xito. En

el 80% restante influye la clase social, la suerte y, sobre todo, la inteligencia emocional. Ejercicio: • Apunta todos los d í as las emociones que has sentido para poderlas identificar y ser

consciente de ellas. 2. Controlar las emociones Recordatorio: • Es posible ejercer un control sobre la permanencia e intensidad de los estados

emocionales. • El enfado es una emoci ó n negativa que se retroalimenta, ya que nuestros pensamientos

suelen justificar los motivos por los que estamos enfadados y cuando los expresamos abiertamente a ú n se amplifica el enfado y nos sentimos m á s irritados. • Para controlar el enfado hay que que reconsiderar la situaci ó n. Se puede enfocar desde

un punto de vista m á s positivo de las siguientes maneras: - Hacer deporte, dar un paseo o ver una pel í cula son formas útiles para distraer la mente y

dejar que la emoci ó n negativa disminuya para poder adquirir m á s perspectiva sobre la situaci ó n. - Se puede relativizar el enfado planteándose la importancia que se daría al conflicto dentro

de 5 a ñ os. - Es interesante enfocarse en la lecci ó n que se puede extraer de esa situaci ó n y así ver el

lado positivo. - Ser conscientes de que una situación nos causa enfado nos puede llevar a un estado

mental de serenidad en el que seamos capaces de intentar relajarnos conscientemente a través del pensamiento y la respiraci ó n. • La tristeza tambi é n se retroalimenta. Aislarse cuando uno est á deprimido no hace m á s

que contribuir a esa sensaci ó n de soledad. La tristeza tiene una funci ó n adaptativa. Cuando nos enfrentamos a la p é rdida de un ser querido o la ruptura con una pareja, la tristeza hace de puente emocional para facilitar la adaptación a esa nueva situaci ó n. Es una forma que tiene nuestro cerebro para superar el estado de shock y sobrellevar situaciones dif í ciles. Ejercicio: • La pr ó xima vez que est é s enfadado, preg ú ntate: “ ¿Cu á nto me va a importar esto

dentro de 5 a ñ os? ” Relativiza la importancia del momento y dale un nuevo enfoque a tu emoci ó n. 3. Motivaci ó n Recordatorio: • El optimismo y el entusiasmo son actitudes que nos permitir á n sostenernos ante la

adversidad; nos impulsan a conseguir nuestros objetivos, sin perder el rumbo. • El optimista ubica la causa de sus fracasos en factores que puede modificar y por lo tanto

solucionar; el pesimista, contrariamente, sit ú a la atenci ó n en caracter í sticas muy dif í ciles de cambiar y por eso le cuesta mucho m á s tomar acci ó n para mejorar las situaciones que le desagradan. Ejercicio: • Prueba con alg ú n amigo el juego siguiente: cada vez que uno de vosotros verbalice un

pensamiento negativo, el otro le preguntará: “ ¿C ó mo expresarías esa misma idea de una forma positiva? ”. Hacer este razonamiento te permite identificar el pensamiento negativo para que lo modifiques a uno positivo y consigas adaptar este h á bito a tu personalidad. 4. Reconocer las emociones de los dem á s

Recordatorio: • La empat í a es la capacidad de percibir la experiencia subjetiva de otra persona. • M á s del 90% de los mensajes emocionales se transmiten a través del lenguaje no verbal,

como la inflexi ó n de la voz, la expresi ó n facial, los gestos, etc. Por eso, las personas que poseen mayor capacidad para captar estas se ñ ales pueden acceder a informaci ó n emocional clave para desarrollar una buena relaci ó n. • La falta de empat í a suele ser un rasgo distintivo de las personas que cometen los delitos

m á s graves, como violadores y psic ó patas. Su incapacidad para percibir el sufrimiento ajeno les infunde el valor necesario para perpetrar sus delitos. • Cuando los padres no muestran empat í a ante las emociones de sus hijos, como el llanto

o las necesidades afectivas, los niños dejan de expresar ese tipo de emociones y puede que incluso dejen de sentirlas. • Las primeras relaciones de nuestra vida tienen un enorme impacto en la configuraci ó n

emocional, pero no son decisivas. A lo largo de nuestra vida, amigos, familiares o incluso un terapeuta pueden restablecer nuestras pautas de conducta. Ejercicios: • Cuando la forma de proceder de alguien te moleste, en lugar de juzgarle por su actuación

expr é sale cómo te ha hecho sentir. • Para establecer una mayor conexión y gozar de relaciones m á s saludables, antes de

expresar tu opini ó n verbaliza cómo crees que siente la otra persona con palabras flexibles para que no se sienta juzgada, empezando por expresiones como quiz á , me imagino, creo, percibo, a lo mejor, etc. 5. Inteligencia emocional para el trabajo Recordatorio: • Los mejores trabajadores de una organizaci ó n suelen ser aquellos que han establecido

mayores relaciones informales, ya que escogen mejor a qui é n acudir cuando surge alg ú n problema. • Cuando se presenta un problema o se produce un error lo m á s efectivo es centrar la

atenci ó n en las acciones que se pueden realizar para solucionarlo. Nunca se debe atacar a las debilidades o defectos de una persona, esto minar í a su autoestima. El fracaso y el error constituyen un feedback necesario que nos dan la oportunidad de mejorar y aprender de

cada situaci ó n. • La diversidad es una ventaja competitiva y potencia la creatividad, pero para que eso,

lejos de representar un obstáculo, se pueda aprovechar de forma productiva, primero es importante fomentar la tolerancia y combatir los prejuicios.

Resumen y ejercicios de "Lo único" por Gary Keller Introducci ó n Recordatorio: • La pregunta m á s importante que te tienes que hacer en cualquier momento y situaci ó n

deber í a ser: ¿Cuál es la acción única que puedo ejecutar para que el resto me resulten m á s f á ciles, o incluso innecesarias, para conseguir mi objetivo? • Establece prioridades. • Para obtener resultados extraordinarios debes simplificar y estrechar el foco de atenci ó n

al m á ximo. El é xito se da cuando lo que hacemos lo hacemos bien, aunque sean unas pocas cosas. Más vale poco y bien hecho; el resto va llegando. • La abundancia de informaci ó n nos agobia. No quieras abarcarlo todo ni sobrecargues tu

agenda a ñ adiendo excesivas tareas. 1. El é xito nos va dejando pistas Recordatorio: • En el efecto domin ó se desata una reacci ó n en cadena gracias a haber alineado las

fichas correctamente. Pero la vida no nos pone los elementos alineados; por eso es tan importante priorizar y poner toda tu energ í a en identificar la primera ficha de domin ó y golpearla. • El é xito es secuencial. Eso significa que cuando vemos a alguien que tiene muchos

conocimientos, habilidades o mucho dinero lo ha ido consiguiendo con el tiempo. Primero haces bien una cosa y despu é s, otra. El éxito es un proceso. • Las personas exitosas albergan una emoci ó n interna o habilidad adquirida que les hace

destacar y les define. Para que tu pasi ó n te impulse debes pasar un tiempo desproporcionado practicando hasta que se transforme en tu mejor habilidad y te dé resultados extraordinarios. 2. Las 6 mentiras que se interponen entre el é xito y t ú Recordatorio: 1) Lo más importante El Principio de Pareto del 80/20 afirma que el 20% de las causas o esfuerzos conducen al 80% de los resultados. Identifica ese 20% y vu é lvelo a reducir al 20% hasta que llegues a la ú nica idea esencial que realmente importa. Una vez que averigües qué es lo que m á s importa haz una lista de resultados extraordinarios por orden de prioridad para que te gu í en en una sola direcci ó n. Es conveniente saber decir que no a las distracciones hasta que no hayas concluido la tarea m á s importante de tu lista de é xitos. 2) La multitarea Cuando intentes hacer dos cosas a la vez no podr á s centrarte eficazmente en ambas al mismo tiempo, dividir á s tu atenci ó n ya que una ocurre en primer plano y la otra se queda en el segundo. La multitarea no es efectiva para tareas que requieran tu total atenci ó n; suele desencadenar un mayor número de errores. En cambio, es ú til para algunas actividades que no la precisen, como escuchar un audiolibro o un podcast mientras das un paseo, vas a la compra o haces deporte, ver un v í deo de YouTube mientras cocinas o est á s en el ba ñ o, etc. 3) Hábitos y disciplina Escoge el h á bito adecuado y aplica la suficiente disciplina hasta que lo consolides (seg ú n la ciencia se necesitan 66 d í as). Una vez tengas integrado un h á bito no har á falta tanta disciplina para mantenerlo. El é xito es secuencial, por eso tus logros depender á n de tus h á bitos. 4) Saber administrar la fuerza de voluntad La fuerza de voluntad es un recurso muy potente pero se desgasta cada vez que evitas las tentaciones. Al ser un recurso limitado, es conveniente hacer lo m á s importante en la primera parte del d í a, cuando somos más capaces de mantener nuestra determinación y evitar distracciones.

5) Una vida lo más equilibrada posible Dedicar tiempo a una cosa implica rest á rselo a otra. En este sentido, el equilibrio no existe porque no hay tiempo material para todo, y es imposible hacerlo todo al mismo tiempo. Cuando aceptamos el desequilibrio tenemos el poder de elegir en qué queremos enfocarnos, qué es prioritario, y durante cu á nto tiempo estaremos desatendiendo otros asuntos importantes. Hace falta ser conscientes de las á reas de nuestra vida que dejamos sin atender ya que, aunque posteriormente queramos compensarlas, hay momentos que nunca se podr á n recuperar. Para ilustrarlo, podemos tomar el típico ejemplo del padre de familia que se enfoca en su trabajo en exceso y se pierde una obra de teatro de su hijo, o el que no se da cuenta de que su hijo necesita apoyo en su primera ruptura amorosa, etc. 6) ¿Aspirar a lo grande es malo? Lograr un gran é xito no conlleva m á s presi ó n o estr é s, al contrario: tendr á s m á s experiencia, y habr á s delegado y automatizado muchas tareas. El é xito exige acci ó n, y la acci ó n exige reflexi ó n, as í que piensa en grande. Muchas veces la prudencia nos limita mentalmente. Ponte un list ó n mucho m á s alto de donde pretendas llegar, porque tu aprendizaje ser á fruto de la cantidad de fracasos que tengas. 3. La verdad Recordatorio: • Divide las tareas complejas que te agobien en tareas peque ñ as y empieza por la m á s

importante. Para identificarla recuerda esta pregunta: ¿Cuál es la acción única que puedo ejecutar para que el resto me resulten m á s f á ciles, o incluso innecesarias, para conseguir mi objetivo? • Plantearte una pregunta trascendente y concreta te ayuda a enfocarte en la mejor

respuesta posible para centrar tus recursos – energ í a, pensamiento y dinero – exclusivamente en tu proyecto. • Para conseguir resultados extraordinarios debes buscar una respuesta m á s all á de lo

que ya sabes: ¿por qué no aprovechar tus capacidades o descubrir cosas nuevas investigando experiencias de otros que ya hayan profundizado sobre el tema? ¡Explora! 4. Resultados extraordinarios

Recordatorio: • Tener un prop ó sito claro guiar á nuestros pasos con una visi ó n de conjunto, para que

no caigamos en el c í rculo vicioso de gratificaciones instant á neas como el dinero y otras recompensas materiales que nos acabar á n distrayendo de lo que realmente importa. • Revisa tus metas regularmente para reformular o eliminar las que ya no sirvan a tu

prop ó sito. • Progr á mate un tiempo diario para tu prioridad y protege ese tiempo de las distracciones. 5. Los tres compromisos Recordatorio: • Sigue el camino de la maestr í a: dedica 4 horas diarias a lo ú nico que es prioritario y

está alineado con tu prop ó sito para que la pr á ctica sea la base de tu maestr í a. • Avanza de E a P: cuando vas en pos de algo con el m é todo E con tu nivel de habilidad,

conocimientos y toques techo, no te limites y usa el m é todo P para buscar nuevas formas de crecer y seguir avanzando, fiel a tu prop ó sito. • Asume el ciclo de la responsabilidad: no adoptes el papel de v í ctima ni pongas excusas.

Los resultados son de tu responsabilidad; tienes que aceptar esa realidad para poder solucionar lo que no funciona mientras aprendes y mejoras. 6. Los cuatro ladrones de la productividad • No saber decir no. Cuando te hayas programado el tiempo para tu ú nica prioridad, no

tengas miedo a decir que no a las personas y cosas que te puedan distraer. • No saber controlar el desequilibrio. Cuando priorizas esa ú nica área, existe

desequilibrio en las otras. Ac é ptalo sin dejar desatendidas otras cosas importantes por mucho tiempo. • No tener en cuenta la salud. Si no cuidas tu cuerpo, ¿d ó nde vas a vivir? La

alimentaci ó n, el ejercicio y la meditaci ó n son pilares que no te esperar á n para cuando tengas tiempo en el futuro; ad á ptalos a tus h á bitos y no los aplaces m á s. • Un entorno perjudicial. Nadie es lo bastante fuerte como para evitar todo el tiempo las

influencias negativas; por eso es tan importante que te rodees de personas que apoyen tus metas en un entorno que te impulse a mantener tus h á bitos reforzando tu motivaci ó n y rendimiento.

Ejercicio: Para ser congruentes con el contenido del libro, en esta ocasi ó n se propone únicamente un ejercicio para que practiques durante la semana. Consiste en reflexionar cada d í a sobre estas preguntas, una enfocada en cada á rea importante de tu vida: • ¿Cuál es la acción única que puedo tomar para que el resto me resulten m á s f á ciles o incluso innecesarias con relación a mi salud? • ¿Cuál es la acción única que puedo tomar para que el resto me resulten m á s f á ciles o

incluso innecesarias con relación a mi trabajo? • ¿Cuál es la acción única que puedo tomar para que el resto me resulten m á s f á ciles o

incluso innecesarias con relación a mis relaciones interpersonales?

Resumen y ejercicios de "Contagioso" por Jonah Berger Introducci ó n Recordatorio: • Un producto o servicio puede destacar por el precio, por la calidad o por sencillez, pero la

influencia social – el llamado boca a boca – es lo que m á s impacto tiene en lo que compramos, en relación con nuestros hábitos y formas de pensamiento. • El boca a boca es mucho m á s frecuente e influyente que la publicidad tradicional porque

solemos confiar mucho m á s en la sugerencia de un amigo que en las cualidades que una marca pueda prometernos. • El marketing en internet solo es eficaz si el producto ya está llegando a un público amplio

porque, aunque permita divulgarlo, en la red existe una enorme saturaci ó n de informaci ó n. • Este libro explica cuáles son las claves para que los contenidos tengan más

probabilidades de difundirse y popularizarse. El autor las ha recopilado en los seis principios de contagio, que son la moneda social, los activadores, la emoci ó n, la publicidad, el valor pr á ctico y las historias. 1. Moneda Social Recordatorio:

• Aquello de lo que uno habla influye en la imagen que los dem á s tienen de él. Para

conseguir que la gente hable de nuestro producto tenemos que crear mensajes que ayuden a provocar la impresi ó n deseada. Para ello es necesario encontrar nuestra excepcionalidad interna y hacer que los usuarios se sientan privilegiados proporcion á ndoles s í mbolos visibles de estatus que puedan mostrar a los dem á s. • No hay nada tan contagioso o viral como que uno de nuestros amigos vaya a un sitio y nos lo recomiende fervientemente. La gente tiene una necesidad incontrolable de compartir sus opiniones. Si algo es secreto, es m á s probable que se hable de ello. Hay 3 formas de conseguir que nuestra idea se difunda así: 1. Excepcionalidad interna Algo inusual o extraordinario es merecedor de menci ó n. A todos nos gusta gustar y nuestro deseo de aprobaci ó n social nos motiva a querer explicar cosas interesantes para parecer m á s interesantes. 2. Aprovechar la mec á nica de juegos Los puntos, los niveles y los premios son las mejores estrategias para que el público se enganche y constantemente desee m á s; en este sentido, los humanos siempre intentamos subir de nivel en relaci ó n con los demás. ¿De qu é sirve el estatus si nadie lo reconoce? Cuando las personas quieren mostrar sus logros mencionan marcas; por eso es muy importante ayudar a la gente a hacer p ú blicos sus logros con alg ú n s í mbolo tangible y visible que pueda mostrarse a todo el mundo. 3. Hacer que el usuario se sienta privilegiado Utilizar el recurso de la escasez de existencias mediante una producci ó n limitada o con restricciones relacionadas con el momento o lugar en que se puede conseguir el producto. Esta táctica lo hace m á s deseable ya que se tiende a deducir que si es dif í cil de obtener es porque gusta a mucha gente, y es entonces cuando el consumidor asume que el esfuerzo por conseguirlo debe de valer la pena. Una vez que lo haya obtenido sentirá especial y exclusivo y querr á compartirlo. Ejercicio: • Escribe 2 ejemplos de cada una de las formas de conseguir moneda social con marcas o

empresas que conozcas. 2) Activadores Recordatorio:

Los activadores son peque ñ os recordatorios de conceptos e ideas relacionados. Hay que pensar si el mensaje aparecer á en el entorno cotidiano del p ú blico al cual se dirige y si crear á un boca a boca inmediato o uno continuado en el tiempo. La frecuencia y la fuerza con las que se produce el est í mulo har á n el activador m á s efectivo. Incluso una mala cr í tica puede aumentar las ventas si informa o recuerda a la gente la existencia de un producto o una idea. Tambi é n puedes utilizar a la competencia como activador. Hay que tener en cuenta el entorno y el contexto ya que algunos activadores ser á n m á s efectivos que otros dependiendo de la ubicaci ó n, de la estaci ó n del a ñ o o los temas de la actualidad del momento. Ejercicio: • Escoge el anuncio de una marca que te guste y escribe 3 activadores que la marca no

haya aprovechado. 3)Emociones Recordatorio: Compartir emociones es como una especie de pegamento social que mantiene y refuerza relaciones ya que, aunque no todos los humanos nos encontremos en el mismo lugar, saber que sentimos lo mismo nos une. Emociones como la ira, la preocupaci ó n, el entusiasmo, el asco, la diversi ó n (humor) o el sobrecogimiento nos provocan una excitaci ó n fisiol ó gica que nos activa y nos lleva a la acci ó n. En cambio, emociones como la tristeza y la satisfacci ó n provocan el efecto contrario y reprimen la acci ó n. Insistir en las caracter í sticas de los productos no ocasiona que la gente les preste m á s atenci ó n; es preciso centrarse en los sentimientos, en las emociones que lleven a las personas a compartir ideas y actuar. Ejercicio: • Esta semana analiza el contenido que comparten las personas de tu entorno,

organiz á ndolo por emociones. 4) Publicidad Recordatorio: Cuanto m á s observable sea algo, m á s f á cil es de imitar; la visibilidad p ú blica es clave para que los productos triunfen. Las decisiones de las personas de nuestro entorno nos afectan e influyen m á s de lo que desear í amos, desde la ropa que usamos, las cosas que compramos, los libros que leemos o incluso la carrera que elegimos estudiar. Por eso es muy efectivo convertir lo privado en p ú blico para incentivar a que la gente del entorno

imite tomando acci ó n. Una estrategia muy eficaz es conseguir que el propio producto o servicio se publicite a s í mismo mientras está siendo usado; es por este motivo que muchas empresas regalan su merchandasing, puesto que ayuda a visibilizar la marca y sirve como prueba social. Contrariamente, para las campa ñ as que pretendan disminuir h á bitos negativos lo mejor es convertir lo p ú blico en privado para así marginarlo y restarle visibilidad. Ejercicio: • Inv é ntate una marca y establece 2 formas diferentes de hacerla visible de una forma

original, diferenci á ndote de la competencia. 5) Valor pr á ctico Recordatorio: Si la informaci ó n es pr á ctica y ú til, ya sea para ahorrar dinero o para simplificar cualquier tarea, se compartir á m á s. Lo m á s complicado es destacar entre la multitud de oferta: hay que dejar claro por qu é nuestro producto o idea es tan ú til y por qué se tiene que correr la voz. Una buena forma de que compartan tu contenido es aportando valor con informaci ó n que la gente necesite consumir para solucionar un problema. Ejercicio: • Piensa en 2 anuncios que la gente haya querido compartir solo por el hecho de que son

pr á cticos. Si tienes tiempo esta semana, piensa de qué forma podr í a aportar valor pr á ctico una marca o idea que quieras que la gente consuma.

6) Historias Recordatorio: Las personas no pensamos en t é rminos de informaci ó n, sino de narraci ó n. Enmarcar una lecci ó n dentro de una historia incita a que se comparta. La explicación de sucesos es la forma m á s antigua de entretenimiento, las narraciones son m á s fascinantes que las demostraciones con hechos y ahorran tiempo y problemas porque proporcionan informaci ó n muy f á cil de recordar por su carácter anecdótico. Es importante crear una historia en la cual la marca o idea que queremos divulgar sea un pilar imprescindible para que la narraci ó n tenga sentido. De esa forma, cuando la gente comparta la historia estar á haciendo publicidad de la marca en cuesti ó n. Ejercicio:

• Crea una historieta en la que una marca sea parte imprescindible para que la narraci ó n

tenga sentido.

Resumen y ejercicios de "El poder del ahora" por Eckhart Tolle Introducci ó n El problema que sufre actualmente la humanidad est á profundamente arraigado en la mente, en nuestra err ó nea identificaci ó n con ella. Nuestra tendencia a tomar la ruta de menor resistencia sin estar plenamente abiertos al momento presente crea un vac í o y la mente, ligada al tiempo, compensa ese vac í o proclam á ndose la due ñ a. Tomar consciencia sobre el funcionamiento y patrones de nuestra mente nos lleva a la liberaci ó n de la misma y nos permite suprimir el concepto de tiempo, restar poder al ego y reunirnos con nuestro verdadero ser. Nuestro destino final es volver a conectar con lo que somos en esencia y expresarnos desde esa realidad extraordinaria, que solo existe en el aqu í y ahora. Ejercicios: • Descubre tu presencia. Durante la semana, aprende a observar tu ego desde fuera. Esto se

consigue detectando situaciones en las que tus emociones se apoderen de ti y aprovechando esos momentos para abstraerte y mirarte desde fuera. • Alarga tu presencia. Cuando hayas diferenciado tu ego de tu presencia, tu ser, alarga este

estado enfocando tu atenci ó n en el momento presente; puedes hacerlo amplificando la informaci ó n que entra por tus sentidos y prestándole la máxima atención; por ejemplo, puedes observar atentamente los colores del cielo en ese momento o sentir la brisa que roza tus manos. • Medita. Puedes practicar tu estado de presencia de forma continua con la meditaci ó n. Te

hemos dejado un v í deo de meditaci ó n guiada en la p á gina de Flash Libros; si eres nuevo en esto, empieza por ah í . 1. No eres tu mente Tu mente es el mayor obst á culo para la iluminaci ó n, es decir, para la comprensión de algo muy sencillo: que t ú simplemente eres.

2. ¿Qu é es la iluminaci ó n? La iluminación es un estado de conexi ó n con algo que es esencialmente t ú y, sin embargo, es mayor que t ú . Es encontrar tu verdadera naturaleza m á s all á del nombre y de la forma. La incapacidad de sentir esta conexi ó n crea la ilusi ó n de percibirte a ti mismo como un fragmento aislado del Ser. De dicha percepci ó n se construye el ego, del cual derivan todo tipo de conflictos, ya sean internos, ya sean externos. Tu esencia, al estar conectada con el Ser, en realidad no puede tener experiencias ligadas con la concepción dualista; el Ser no admite conflicto alguno, constituye una unidad perfecta, armoniosa.

3. ¿A qu é nos referimos con el Ser? El Ser es la Vida Una, eterna y omnipresente. Este concepto no est á por encima del nacimiento y de la muerte, sino que va más allá: es la simple existencia, que se escapa del sentido de lo finito. Su esencia es invisible e indestructible y es imposible formarse una imagen mental del Ser, puesto que no se puede percibir a través de los sentidos, incluyendo en estos la mente pensante. La identificaci ó n del Ser con la mente crea una pantalla opaca de conceptos y dicha identificaci ó n hace que el pensamiento se vuelva compulsivo fabricando un falso yo por la mente: el ego. Esta noci ó n de ti mismo conlleva el caer enfermo, pues crees que t ú eres tu mente y la escuchas en detrimento de la verdad que te susurra tu ser. El paso vital en tu camino hacia la iluminaci ó n es aprender a no identificarte con tu mente. En este sentido, la afirmación de Descartes “Pienso, luego existo” es errónea; precisamente, el autor de este libro, Eckart Tolle, nos plantea la existencia como algo anterior y superior al pensamiento humano.

4. ¿Qu é es tu mente? Tu mente o pensamiento es un instrumento, una herramienta. Est á ah í para ser usada en una tarea espec í fica que necesite el razonamiento lógico. El problema es que nos hemos vuelto adictos al pensamiento porque estamos identificados con é l. Si nos deshacemos de este pensamiento compulsivo, dejamos de acrecentar el ego – el cual hemos dicho que es una identidad falsa que hemos construido, que nada tiene que ver con nuestro ser – y eso nos hace pensar en la muerte de nuestra personalidad. Sin embargo, esta mente pensante nunca puede encontrar una soluci ó n y tampoco puede permitir que des con ella, porque ella misma es parte intr í nseca del problema. Recuerda que cuando hablamos de la mente no nos referimos ú nicamente al pensamiento, é sta incluye tambi é n las emociones y las pautas de reacci ó n.

5. ¿Qu é es emoci ó n? La emoci ó n surge en el punto donde el cuerpo y mente se encuentran, es la reacci ó n del cuerpo a la mente, el reflejo de la mente en el cuerpo. Suele ser un patr ó n de pensamiento ampliado y con una gran carga energ é tica, de ah í que al principio no resulte f á cil mantener la presencia necesaria para observarla. Esto nos lleva a crear un c í rculo vicioso entre el pensamiento y la emoci ó n. Todas las emociones son modificaciones de una emoci ó n original e indiferenciada que tiene su origen en la p é rdida de consciencia de la identidad real. Emoci ó n significa literalmente ‘ perturbaci ó n ’. Las emociones est á n sujetas a la ley de los opuestos, as í que estas nos hacen percibir que no hay bien sin mal, placer sin dolor. En cambio, si nos alejamos de nuestro ego, de nuestro yo construido, somos capaces de ver las cosas por lo que son, en sí mismas, la esencia. Los pensamientos o creencias nos vienen dados por la mente de manera que todos los anhelos son intentos mentales de buscar la salvaci ó n o la realizaci ó n en las cosas externas, en el futuro, y con ellos intentamos sustituir la alegr í a de Ser porque el ego le teme a la muerte, es decir, a la presencia, a la ausencia de conflicto. 6. ¿Qui é n es ego? El ego es tu actividad mental y s ó lo puede funcionar mediante el pensamiento constante. Ego es tu falso yo creado por una identificaci ó n inconsciente con la mente. Para el ego, el momento presente apenas existe, s ó lo considera importantes el pasado y el futuro. El momento presente contiene la clave de la liberaci ó n de tu mente, mas no puedes encontrar el momento presente mientras seas tu mente. El ego es vulnerable e inseguro y se siente amenazado constantemente, por eso vive en un estado de miedo y necesidad inacabables. Para el ego, la muerte siempre est á ahí: nada tiene que hacer ante la magnitud del Ser, ante la paz que sucede cuando ya no hay nada por que seguir alimentando el pensamiento, que es un mecanismo muy útil para resolver problemas. El ego necesita problemas para subsistir, como si fueran su alimento. Cuando dejamos de darles energía y dejamos paso al Ser, ya no hay necesidad del ego. El ego es un sentido de identidad derivado de las cosas externas, necesita identificarse con ellas, necesita ser definido y alimentado constantemente. Las identificaciones m á s habituales del ego guardan relaci ó n con las posesiones, el trabajo, el estatus y reconocimiento social, con el conocimiento y educaci ó n, as í como con la apariencia f í sica, las habilidades personales, las relaciones, el sistema de creencias, etc. Pues bien, tienes que saber que en ninguna de esas identificaciones estás t ú realmente. 7. Pensamiento vs consciencia

Pensamiento y consciencia no son sin ó nimos. El pensamiento es un aspecto menor de la consciencia, pues no puede existir sin ella, mientras que la consciencia no necesita del pensamiento. El dolor que creas en el ahora siempre surge de una falta de aceptaci ó n, de una resistencia inconsciente a lo que es. Como pensamiento, la resistencia es un juicio de alg ú n tipo; como emoci ó n, la resistencia es alg ú n tipo de negatividad. La intensidad del dolor depende del grado de identificaci ó n que establezcas con tu mente y, por ende, representa un alejamiento del estado de consciencia del ahora. Tiempo y mente son inseparables. Como humanos somos seres finitos y nuestra mente construye su ego con este principio como base fundamental. La acumulaci ó n de tiempo en la mente humana individual y colectiva tambi é n contiene una gran cantidad de dolor residual del pasado. 8. El cuerpo-dolor El cuerpo-dolor es la sombra proyectada por el ego que teme a la luz de tu consciencia. Su supervivencia depende de que sigas identific á ndote inconscientemente con é l. El cuerpodolor est á compuesto por energ í a de vida atrapada que se ha apoderado de tu campo energ é tico total y se ha vuelto temporalmente aut ó noma mediante el proceso artificial de identificaci ó n con la mente. 9. El miedo No evitas meter la mano en el fuego porque tengas miedo, sino porque sabes que te quemar í as. No necesitas tener miedo para evitar peligros innecesarios. El estado de miedo psicol ó gico est á divorciado de cualquier peligro real e inmediato. Puede adoptar diversas formas: desaz ó n, preocupaci ó n, ansiedad, tensi ó n, etc. El miedo psicol ó gico del que hablamos siempre se refiere a algo que podr í a ocurrir, no a algo que ya est á ocurriendo. 10. El tiempo es ahora Date cuenta de que el momento presente es lo ú nico que tienes. Haz del ahora el centro fundamental de tu vida, establece tu residencia habitual en el ahora y haz breves visitas al pasado y al futuro cuando tengas que resolver asuntos pr á cticos de tu vida. 11. ¿Qu é es el ahora? Observa c ó mo tu mente le pone una etiqueta a cada momento vivido y c ó mo ese proceso de etiquetar es un continuo juicio que crea dolor. Mientras no seas capaz de acceder al poder del ahora, todo dolor emocional que experimentes dejar á tras de s í un residuo de

sufrimiento que permanecer á en ti. Los problemas de la mente no pueden resolverse en el nivel mental, la clave est á en acabar con la ilusi ó n del tiempo. Estar identificado con la mente es estar identificado con el tiempo. Vives compulsiva y exclusivamente mediante el recuerdo y la anticipaci ó n. Esto produce una preocupaci ó n interminable por el pasado y el futuro, y en consecuencia una falta de disposici ó n a valorar y reconocer el momento presente. La compulsi ó n surge porque el pasado te da una identidad y el futuro contiene la promesa de salvaci ó n, pero ambas son ilusiones. ¿Has experimentado, llevado cabo, pensado o sentido algo fuera del momento presente? ¿Piensas que lo har á s alguna vez? ¿Es posible que algo ocurra o sea fuera del ahora? La respuesta es evidente. El Ahora es lo m á s precioso que tenemos, por dos motivos: porque es lo ú nico que hay y porque es el ú nico punto que puede llevarte m á s all á de los limitados confines de la mente. 12. El tiempo psicol ó gico El tiempo del reloj, el tiempo psicol ó gico, no se limita a concretar una cita o planear un viaje, incluye aprender del pasado para no repetir los mismos errores: establecer objetivos y avanzar hacia ellos, predecir el futuro mediante pautas y leyes aprendidas en el pasado... Pero, aun aqu í , el momento presente sigue siendo el factor fundamental; cualquier lecci ó n del pasado se vuelve relevante ahora y se aplica en el ahora. Tu situaci ó n de vida puede estar llena de problemas, pero averigua si tienes alg ú n problema ahora, no ma ñ ana o dentro de 10 minutos ¿Tienes alg ú n problema ahora? As í podr á s recuperar el ahora. 13. El estado de presencia El secreto de la vida es morir antes de morir y descubrir que no hay muerte. El estado de presencia no es lo que crees que es. No puedes pensar en la presencia, la mente no puede entenderla. Entender la presencia es estar presente. Cuando te haces consciente del Ser, lo que en realidad ocurre es que el Ser se torna consciente de s í mismo. Y ese acto por que el Ser toma conciencia de s í mismo es la presencia. En el ser, conciencia y vida son t é rminos sin ó nimos; podr í amos decir que presencia significa consciencia haci é ndose consciente de s í misma. Todos somos expresiones de la consciencia en sus diversos grados, consciencia manifestada en la forma. 14. La verdadera naturaleza del espacio y del tiempo Considera esta idea: si no hubiera m á s que silencio, el silencio mismo no existir í a para ti. No sabr í as qu é es. Solo cuando aparece el sonido puede existir el silencio. Asimismo, si solo hubiera espacio y no hubiera ning ú n objeto en é l, el espacio tampoco lo

percibirías. Nada podr í a ser sin espacio; sin embargo, el espacio no es algo. Antes de que el universo llegara a ser, antes del big bang, no hab í a un enorme espacio vac í o esperando ser llenado. No hab í a espacio porque no hab í a ninguna cosa. S ó lo estaba lo NO Manifestado, el Uno. Cuando el Uno se convirti ó en las diez mil cosas, el espacio pareci ó presentarse permitiendo la existencia de la multiplicidad. El espacio no es algo, de modo que nunca fue creado.

Resumen y ejercicios de "Antifrágil" Nassim Nicholas Taleb Ejercicios: • Cambio percepción de fragilidad:

Crea una lista con los eventos más devastadores que has tenido en tu vida y apunta las virtudes que has practicado y fortalecido en esas adversidades. • Manual de fortaleza:

A partir de ahora cada vez que tengas un obstáculo en tu vida, aparte de aplicar los conceptos del libro de "El obstáculo es el camino" visualiza lo fuerte que te va a hacer con ese impacto. La idea aquí no es suprimir tus emociones de enfado, rabia o dolor, sino dejarlas fluir pero siempre con un matiz interno de alegría por el avance que harás. • Visualización:

Durante un par de semanas, al levantarte, repítete a ti mismo que estás preparado para cualquier eventualidad. Visualiza momentos duros (Cisnes negros) que puedan ocurrir en tu vida y como estos si no puedne ser evitados te forjarán para seguir adelante. Recordatorios Introducción: fragilidad, robustez y antifragilidad Las cosas frágiles son aquellas que requieren tranquilidad, orden y previsibilidad, pues bajo situaciones de caos su integridad peligra. Opuestamente existe lo antifrágil, que aprovecha las situaciones críticas para evolucionar: sale de ellas con mayor fuerza y capacidad. Un

ejemplo son las revoluciones que se han producido a lo largo de la historia y cuyos frutos han sido una sociedad más avanzada y resistente. La antifragilidad es relativa. Por ejemplo, un boxeador que esté muy fuerte físicamente puede desmoronarse si rompe con su pareja; contrariamente, nuestras abuelas, de complexión más débil, seguramente disponen de una mayor fuerza emocional. La necesidad de estresores Los objetos inanimados en situaciones de estrés se desgastan de forma totalmente irreparable, pero los organismos vivos y los sistemas complejos, si superan un momento crítico, se vuelven más resistentes y mejoran de cara al futuro. Nuestro mundo moderno, estructurado y facilitador de todo, hace que muchos aspectos de nuestra vida quedan adormecidos porque no nos encontramos ante la necesidad de resolverlos, pues ya hay alguien o algo que lo puede hacer por nosotros. Principales causantes de fragilidad: • Opacidad causal: relacionar directamente sucesos con sus causas más lógicas con base

en situaciones anteriores similares. El problema es que la lógica excluye los matices, de los cuales se compone la realidad. No siempre es posible llegar a la verdad a través del razonamiento lógico, hay que experimentar. • Hay quienes no comprenden la necesidad de estresores en todos los ámbitos; algunos

pueden entender una idea en un ámbito pero no en otro. Recuerda el caso de Ron Paul, el candidato a la presidencia de EEUU criticado por su propuesta de abolición de la Reserva Federal. • Falsa ilusión de estabilidad. Pequeños y regulares episodios de incertidumbre son

necesarios para una verdadera estabilidad del sistema. Recuerda el ejemplo de los pequeños incendios forestales, necesarios para regular de forma natural los restos inflamables que podrían causar incendios peores. • No solemos pensar que el éxito, ya sea un logro a nivel de innovación, ya sea

económico, sea fruto de una “sobrecompensación” por haber superado unos estresores determinados. • Según la mitología griega Procusto, un posadero, cortaba las extremidades de sus

huéspedes más altos y estiraba las de los más bajos para que todos cupieran perfectamente en las camas. Como sociedad moderna estamos actuando como Procusto: evitando estresores nos estamos volviendo más débiles. ¿Cómo funciona la antifragilidad?

Son las situaciones críticas las que crean la necesidad de actuar. La energía invertida en estos casos suele brotar en exceso: se soluciona el problema y además se innova. La sobrereacción ante la adversidad es lo que realmente favorece al progreso. Hoy en día, cuando se necesita innovar se recurre a métodos formalizados y academizados, a teóricos que operan desde una comodidad total, sin asumir ningún riesgo real. La creatividad surge de la verdadera exposición al peligro, de la necesidad de actuar sí o sí. Piensa en las numerosas contribuciones en avances tecnológicos desde la Revolución Industrial de empresarios que no tenían ningún tipo de formación. Otro ejemplo de que sin riesgo e inestabilidad nuestro rendimiento mengua es la automatización de los aviones, que ha facilitado en gran medida el trabajo de los pilotos pero ha aumentado el número de accidentes a causa del relajamiento de su atención. La antifragilidad surge ante la necesidad de superarse, impulsada por estresores que crean un riesgo real – recuerda que no es necesario alarmarse ante el mínimo ruido. Recuerda cómo actúan los medios de comunicación, con sus mensajes catastrofistas y nuestras reacciones victimistas y acusadoras. El fallo está en que tenemos un sistema frágil que no contempla la posibilidad de que las peores situaciones que han sucedido hasta día de hoy se superen en magnitud. Es ante situaciones críticas que aprendemos sobre cómo salir de ellas y nos volvemos más fuertes. Se puede teorizar sobre hechos pasados, pero quizás estas teorías no sean aplicables a los sucesos del porvenir. Recuerda el ejemplo de las catedrales europeas, construidas en un momento histórico en el que no se poseían todas las herramientas de hoy. La preparación a través de una educación formal es muy eficaz en algunas áreas, pero estancarnos solo en este tipo de conocimientos y creer que de ellos va a surgir la maestría es un error: la creatividad y la espontaneidad naturales e ilimitadas que poseemos como seres inteligentes pueden quedar anuladas ante las limitaciones lógicas. Para aprender y avanzar, lo mejor es experimentar. La antifragilidad requiere de la fragilidad La existencia de más de un restaurante en una misma localidad hace que algunos destaquen, es la competencia, o sea, la necesidad de espabilar, lo que impulsa a la calidad. En la naturaleza no existen entidades que se dediquen a prever los posibles fallos de un sistema para garantir su inmortalidad. ¿De qué serviría perpetrar una vida si esta tiene que estancarse en la monotonía y dejar de aportar cosas nuevas al conjunto? La información genética pasa de generación en generación para ser constantemente modificada y así

volverse cada vez más fuerte y eficaz. Lo antifrágil necesita los estresores para avanzar, para mejorar la estrategia y evitar que se ocasionen peores daños en un futuro. Si el Titanic no se hubiera hundido, se hubieran construido barcos cada vez más grandes y la catástrofe hubiera sido mil veces peor. Más vale dejar que se produzcan errores a pequeña escala que intentar evitar lo inevitable; solo así, a través del aprendizaje, realmente se pueden prevenir futuros desastres mayores. En el ámbito empresarial, tiene que haber empresas frágiles, dispuestas a quebrar, para eliminar los sistemas que no funcionen y dar paso a los más efectivos. Los constantes pequeños fracasos son necesarios. La caída de un miembro no debe arrastrar toda una estructura. Los empresarios arruinados y las investigaciones científicas frustradas no se deberían ver como fracasos, sino como lecciones de cara a un futuro con métodos más eficaces y sólidos.

Los Cisnes Negros Recuerda el ejemplo del pavo feliz que no sabía que el día de Acción de Gracias el carnicero lo mataría. Recuerda qué pasó en la explosión de la nuclear de Fukushima. No pensamos que los “peores escenarios” se pueden superar, vivimos preparados para ellos pero no para casos de más magnitud. La estabilidad no existe. Los autónomos asumen más riesgos que los asalariados; por esto les es más difícil fracasar, pues su capacidad para mantenerse a flote se debe a la constante necesidad de innovación. Un trabajador con un sueldo fijo vive en una falsa ilusión de estabilidad que se va a terminar el día que lo despidan. En realidad el riesgo es mayor, aunque esté oculto. Lograr la antifragilidad: el método de la haltera Cómo controlar la incertidumbre o ser más robustos ante los Cisnes Negros: • Reducir la fragilidad. Reducir la exposición a los Cisnes Negros. En caso de que se

produzca uno, dejemos a nuestra antifragilidad natural actuar. Recuerda el lento pero robusto avance de la economía durante la Revolución Industrial (del 1%).

• “Prep árate para lo pe or, porque lo mejor se encarga de sí mismo” . Prepárate para

los Cisnes Negros, no para los pequeños percances. • Opciones. Hay que saber escoger la que nos aporte una cantidad muy superior de

beneficios en comparación con los riesgos que pueda conllevar. A mayor incertidumbre, mayor valor de la opción. En realidad se trata simplemente de obrar con sentido común. o En el mercado inmobiliario bajan los alquileres: nos cambiamos de piso y pagamos

menos. Piensa en los inversores de capital riesgo que participan en la “investigación blue sky”. Ejemplo del alquiler con contrato indefinido; opciones: Los causantes de la fragilidad: la falsa eficiencia, el tamaño y la fragilidad Principales causas de la fragilidad de los sistemas: • Creer en la eficiencia. El funcionamiento eficiente de las cosas en circunstancias

normales no garantiza que ante un Cisne Negro todo vaya a funcionar de la misma forma, perfectamente. Es demasiado arriesgado. • No controlar el tamaño. Contra más tamaño, más fragilidad. Recuerda qué le pasó en

2008 al banco París Société Générale, una superestructura que tuvo importantes efectos a gran escala. Si un proyecto grande es indivisible, es más peligroso que si se puede dividir en pequeñas partes. En la actualidad, los Cisnes Negros afectan cada vez a mayor escala por la interdependencia que ha generado la globalización. Menos es más En ocasiones en las que se carece de tiempo, conocimientos y capacidad de cálculo, la sencillez puede ser la mejor aliada. Es fundamental centrarse exclusivamente en la exposición a los Cisnes Negros por su repercusión. Piensa en la actual tendencia hacia la proporción “99 - 1” : la variación de tan solo el 1% de los sistemas puede aumentar su antifragilidad en un 99%. “Cuántas cosas hay que ignorar para actuar” (Paul Valéry). Conclusión

• Lo único que podemos hacer ante los efectos devastadores de un posible Cisne Negro

negativo es estar preparados: tomemos responsabilidad y antifragilicemos nuestros sistemas. • Planteémonos también las cosas desde un punto de vista ético: no pensemos solo en

nuestro propio beneficio si este va en detrimento de terceros. • No obviemos nuestras capacidades e inteligencias naturales por escuchar las palabras de los expertos. De la práctica sale la teoría, y no al revés.

Resumen y ejercicios de "Las 48 leyes del poder" por Robert Greene Ley 1. No eclipsar a nuestros superiores Recordatorio: • Para que quien est á por encima de ti se siga sintiendo superior, nunca debes eclipsarle

demostrando tus habilidades y talentos porque despiertas su inseguridad y resentimiento y te acabar á sustituyendo por alguien menos amenazador. Hazle parecer m á s brillante, inteligente y generoso a trav é s de la adulaci ó n sutil, sobre todo de forma p ú blica. Ley 2. No confiar demasiado en los amigos y saber utilizar a los enemigos Recordatorio: • Los amigos sienten envidia con facilidad; muchas veces un enemigo puede ser m á s leal

porque tiene mucho que demostrar para ganarse tu confianza. • Los amigos nos muestran su acuerdo para no entrar en una discusi ó n, nos halagan con

facilidad y muchas veces no se muestran honestos para no ofender. • En cambio, los enemigos pueden convertirse en mejores aliados porque cuando le ofreces

la oportunidad de una reconciliaci ó n emocional es probable de que muevan cielo y tierra para merecer tu confianza. Ley 4. Decir menos de lo necesario Recordatorio:

• La gente poderosa impresiona e intimida y controla las situaciones expres á ndose con

pocas palabras. • El silencio y las respuestas cortas hacen que los dem á s se sientan inc ó modos y quieran

rellenar los silencios con comentarios e informaci ó n valiosa de s í mismos. Ley 5. Defender la reputaci ó n con la vida Recordatorio: • A trav é s de la reputaci ó n se puede intimidar y ganar. • Juzgamos a la gente por su apariencia. Cr é ate una reputaci ó n por una caracter í stica

destacada y difer é nciate de los dem á s para que hablen de ti. • Protege esa reputaci ó n sobre todo al principio de estar cre á ndola; una vez est é

s ó lidamente establecida, no demuestres inseguridad siendo reactivo por comentarios difamatorios.

Ley 6. Llamar la atenci ó n a toda costa Recordatorio: • Hay que destacar fomentando las cualidades que nos hacen diferentes. Tenemos que unir

una cualidad o caracter í stica particular a nuestra personalidad para llamar la atenci ó n y hacer que se hable de nosotros. Ley 7. Delegar y tener mérito Recordatorio: • Hay que saber aprovechar la sabidur í a, el conocimiento y las habilidades de los dem á s

para formar un equipo de gente muy buena en diferentes á reas. Si intentamos hacerlo todo nosotros dedicaremos demasiada energ í a y no quedar á un resultado de tanta calidad. Es mucho mejor delegar tareas a expertos. Ley 9. Ganar a trav é s de la acci ó n, nunca de la discusi ó n Recordatorio: • Las discusiones generan resentimiento. Es mucho más efectivo que los dem á s cambien

de opini ó n a trav é s de los resultados de nuestras acciones, sin necesidad de usar palabras, ya que é stas se pueden malinterpretar.

Ley 10. Contagio: evitar a los infelices y desafortunados Recordatorio: • Los estados emocionales son muy contagiosos, por eso hay que huir de las personas que

atraen su propia infelicidad con sus propias acciones y su actitud. La mayor í a de veces invertir tiempo y energ í a en ellos har á que no aprovechemos nuestro potencial y acabaremos hundiéndonos. As ó ciate con personas alegres y que atraen su felicidad para compartir esa prosperidad que generan. Ley 11. Aprender a crear dependencia de los demás en nosotros Recordatorio: • Identifica tus talentos y fortalezas para aportar algo diferente y llegar a ser indispensable. • Cuando consigues que la gente dependa de ti te conviertes en alguien necesario que no

podrá ser sustituido f á cilmente. Ejercicio: • Ya sea en el colegio, universidad, trabajo o en tu c í rculo social, prueba de encargarte de

algo nuevo y acostumbra a los que te rodean a depender de ti para ello. Puedes ser el organizador de las fiestas, el que se encargue de grabar o editar los v í deos o fotos del grupo o el que siempre presente un contacto de inter é s para la empresa. Ley 13. Al pedir ayuda, hay que apelar al inter é s personal de los dem á s, no a su misericordia o agradecimiento Recordatorio: • En lugar de pedir cosas es mucho mejor identificar las necesidades de las personas de

nuestro inter é s para ofrecerles nuestra ayuda con algo que podamos hacer por ellos. • Cuando aportas valor, la gente te tiene en consideraci ó n. Y, sin necesidad de pedir nada,

esa sinergia te acabar á beneficiando. • Ya sea para contactar a personas influyentes o para aprender los conocimientos de un

á rea a trav é s de un mentor, busca la manera de ofrecer tu ayuda en lugar de pedir.

Ejercicio: • Identifica a 5 personas cuyo trabajo te guste y est é relacionado con lo que tú quieres

aprender. Escr í beles y ofr é celes de forma gratuita y desinteresada ayuda de una forma concreta con algo que tú puedas hacer por ellos. Ley 16. Utilizar la ausencia para aumentar el respeto y el honor Recordatorio: • En este mundo todo depende de la ausencia y la presencia. Una presencia fuerte atrae

poder y atenci ó n, pero inevitablemente llega un punto en el que demasiada presencia produce el efecto contrario; es ah í cuando proyectar escasez y dificultar la accesibilidad subir á el valor al instante. Ley 19. Saber con qui é n se est á tratando: no ofender a la persona equivocada Recordatorio: • El poder es la capacidad para distinguir con qué tipo de persona se est á tratando para

adaptar el lenguaje y la forma de comunicarnos. No se puede negociar a ciegas. Ley 20. No comprometerse con nadie Recordatorio: • Cuando te mantienes a cierta distancia sin comprometerte con nadie consigues que los

dem á s te miren con respeto. Si aceptas todas las propuestas no le das valor a tu tiempo ni a tu colaboraci ó n. En cambio, cuando tienes filtros, requisitos y exiges calidad para aceptar algo la gente te toma m á s en serio y quiere ofrecerte m á s valor para lograr tu compromiso. Ley 21. Hacerse el ingenuo para coger a un ingenuo Recordatorio: • La inteligencia es la cualidad que es m á s evidente que se puede disimular. Si hacemos

que los dem á s parezcan m á s sofisticados que nosotros nos mantendr á n a su lado, porque les hacemos sentirse bien consigo mismos. A nadie le gusta sentirse m á s tonto que el del al lado. No sirve de mucho ser sabio entre idiotas y cuerdo entre locos. El que se hace pasar por tonto, no lo es.

Ley 23. Concentrar la fuerza Recordatorio: • El poder en s í siempre existe de forma concentrada. En cualquier organizaci ó n es

inevitable que un peque ñ o grupo maneje los hilos. • Si intentas abarcarlo todo dispersas tu energ í a, nunca te concentras en algo concreto y tu

fuerza pierde intensidad. Pon el foco en algo concreto y c é ntrate en ello.

Ley 32. Jugar con las fantas í as de la gente Recordatorio: • La realidad es lenta y gradual. Exige trabajar duro, un poco de suerte, sacrificio y

paciencia, por eso es tan importante conocer los sue ñ os y fantas í as de las personas para poderles motivar e impulsar en su camino a trav é s de esas emociones m á s gratificantes. Ley 33. Descubrir el tal ó n de Aquiles Recordatorio: • Todos tenemos una debilidad que suele ser una inseguridad, una necesidad o una

emoci ó n incontrolable. Es importante identificar las nuestras y las de las personas que nos rodean para tener mayor control y poder incentivarles de forma m á s efectiva. Ley 34. Ser regio en el comportamiento: actuar como un rey para ser tratado como tal Recordatorio: • La manera en la que uno se comporta determina el tratamiento que recibe. Si tu

apariencia es vulgar o corriente, la gente te perderá el respeto. Actuando de forma regia y confiada les condicionas a que te traten con respeto. • Si creemos que estamos destinados a grandes cosas, nuestra fe irradiar á hacia el exterior

y daremos la impresión de tener razones para sentir tanta confianza en nosotros mismos. Ejercicio: • Elige a 3 personas que admires e intenta imitar lo que m á s te guste de ellos. Puede ser la

forma de hablar o de vestir, los gestos o como se comportan en algunas situaciones. Anal í zalos en detalle para poder interiorizar esos detalles en tu personalidad.

Ley 36. Quitar valor a aquello que no se puede tener: ignorarlo es lo mejor Recordatorio: • Cuanta m á s atenci ó n se presta a un enemigo m á s se le fortalece. Cuanto menos

inter é s se le muestra, más nos fortalecemos nosotros. La indiferencia te hace ver superior porque corta la din á mica de la interacci ó n. Nunca hay que mostrar que algo te ha ofendido o molestado. Cuanta menos importancia le demos nosotros, menos importancia le dar á n los demás.

Ley 37. Crear espect á culos atractivos Recordatorio: • Las palabras son instrumentos peligrosos porque muchas veces la interpretaci ó n escapa

de nuestro poder. Invitan a la reflexi ó n y acaban dando a entender lo contrario de lo que decimos. Si hay que explicar el poder que tenemos, ya se abre a ser cuestionado. Por otro lado, lo visual golpea con un poder emocional que no deja espacio para la reflexi ó n y los pensamientos racionales. La imagen desanima las preguntas y crea asociaciones forzosas, resiste a las interpretaciones no pretendidas. Las im á genes unen a las personas. Las palabras provocan discusiones y divisiones. Ley 38. Pensar independientemente pero comportarse convencionalmente Recordatorio: • La mayor í a de las personas sostienen sus ideas y valores sin reflexionar sobre ellos.

Existe un fuerte contenido emocional en sus creencias, no quieren rehacer sus h á bitos de pensamiento y cuando se les desaf í a directamente con argumentos o indirectamente con el comportamiento se muestran hostiles. • Aprende a alinearte con los valores de cada grupo social con que te encuentres a cada

momento. Para no resultar hip ó crita, basta con que te muestres abstracto y, sobre todo, no expongas ideas que sepas que los demás no van a saber encajar; de esa forma podrás adaptarte y ser aceptado como parte del grupo, aunque pienses diferente a la mayoría. Ley 41. Evitar seguir los pasos de un gran hombre Recordatorio: • Lo que ocurre por primera vez siempre parece mejor y m á s original que lo que viene

despu é s. Hay que brillar con luz propia porque seguir el camino de nuestros predecesores

nos requerirá el doble de haza ñ as para poderlos eclipsar. Es mejor demostrar la singularidad estableciendo un estilo y simbolismo diferentes, propios. Ley 45. Predicar la necesidad de cambio, pero nunca reformar demasiado de una sola vez Recordatorio: • Las personas somos animales de costumbres. Una excesiva innovaci ó n puede resultar

traum á tica. Hay que mostrar respeto hacia la antigua manera de operar. Si el cambio es necesario debe hacerse sentir como una suave mejora del pasado. • Aunque la gente entienda la necesidad de renovarse, cuando los cambios les afectan

directamente les molesta que les alteren los h á bitos y rutinas. • Una forma de disfrazar el cambio es hacer una declaraci ó n p ú blica de apoyo a los

valores del pasado. Ley 46. Nunca parecer demasiado perfecto Recordatorio: • Intentar parecer mejor que los dem á s siempre resulta peligroso. Y a ú n es peor parecer

no tener ning ú n defecto o debilidad. La envidia provoca enemigos silenciosos. En presencia de una habilidad, un talento o un poder superior tendemos a sentirnos molestos e inc ó modos, y mostrar esa envidia, que disfrazamos en forma de crítica, es reconocer un sentimiento de inferioridad. Para combatir la envidia lo mejor es enfatizar la suerte que se ha tenido y demostrar alguna debilidad. Ley 47. No sobrepasar la meta que uno se ha marcado, saber cuando frenar en la victoria Recordatorio: • La buena suerte es peligrosa porque nos lleva a pensar que la brillantez es sostenible, y

cuando desaparece nos pilla desprevenidos. La mala suerte, en cambio, ense ñ a valiosas lecciones de paciencia y necesidad de estar preparados para lo peor; si se est á preparado para la ca í da, es menos probable arruinarse cuando suceda.

Ley 48. Adoptar una apariencia informe Recordatorio:

• Debemos aceptar que nada es seguro, que no hay leyes fijas, y tener capacidad de

adaptaci ó n cuando estamos en movimiento. • No hay que tomarse nada de forma personal porque cuando se actúa a la defensiva se demuestran las emociones y se revela nuestro tal ó n de Aquiles, nuestra debilidad.

Resumen y ejercicios de "Decídete" por Dan y Chip Heath Introducci ó n Recordatorio: • Solemos juzgar y sacar conclusiones de forma precipitada. La mayor í a de veces no

tenemos en cuenta lo que no aparece a primera vista. Para tomar buenas decisiones hay que tener en cuenta toda la informaci ó n y no solo el foco superficial que se nos presenta inicialmente. • El proceso m á s conocido y adaptado a nuestra cultura para valorar las situaciones es el

de pros y contras, pero no es tan efectivo como se piensa para tomar buenas decisiones ya que existen algunos sesgos que nos condicionan negativamente y tenemos que combatir: o La visi ó n estrecha nos restringe por pensar en binario: ¿Elijo esto o aquello?, ¿Voy o

no voy?... Muchas veces, si ampliamos el foco, vemos que no todo es blanco o negro y que podemos tenerlo todo si pensamos la manera de combinarlo. o El sesgo de confirmaci ó n siempre reafirma nuestra creencia recopilando informaci ó n

que respalde nuestro punto de vista. o La influencia de la emoci ó n a corto plazo nos empuja en una direcci ó n que nos

puede perjudicar por no tener una visi ó n a largo plazo. o La confianza desmedida que tenemos en nuestras propias predicciones tambi é n nos

condiciona negativamente. • En este libro se propone un proceso llamado WRAP para protegernos de dichos sesgos.

Sus siglas en inglés significan “aumenta opciones”, “contrasta suposiciones”, “toma distancia” y “prepárate para el error”. Aumenta tus opciones Recordatorio:

• Estamos acostumbrados a tener que elegir entre dicotom í as que nos limitan y nos

restringen de una visi ó n m á s amplia. Las decisiones no deber í an estar basadas en pros y contras, blanco o negro, s í o no, porque esta es una visi ó n muy estrecha. • Para observar el panorama general hay que tener en cuenta el coste de oportunidad para

entender a qué renunciamos al tomar una decisi ó n. Pregúntate: ¿Qu é otras cosas podr í a hacer con el mismo tiempo y dinero? • Para ampliar el campo de visi ó n y abordar los problemas desde distintos á ngulos

deber í amos preguntarnos qu é otras soluciones existir í an si nuestras opciones actuales desaparecieran. • Para tomar mejores decisiones es necesario evitar resultados negativos y orientarnos a

buscar resultados positivos. Con la siguiente pregunta conseguimos condicionarnos a respuestas proactivas: ¿C ó mo tomar í a esta decisi ó n si me centrase en abrirme oportunidades? • Es interesante informarse sobre qui é n ha solucionado ya nuestro problema y analizar

qué pasos ha seguido para aprender de sus fracasos y aplicar los m é todos más exitosos. Ejercicios: • Antes de tomar una decisi ó n importante hazte estas dos preguntas: ¿Qu é otras cosas

podr í a hacer con el mismo tiempo y dinero? ¿Qu é soluciones existir í an si mis opciones actuales desaparecieran? • Cuando no sepas solucionar un problema piensa en qui é n puede haberlo solucionado ya

con anterioridad y busca toda la informaci ó n que exista del proceso que sigui ó para hacerlo. Determina qué puedes aplicar a tu situaci ó n concreta. Contrasta tus suposiciones Recordatorio: • No recopiles ú nicamente la informaci ó n que te confirme lo que ya pensabas, eso

alimenta tu ego pero rara vez te hará tomar las decisiones adecuadas. Puedes corregirlo plante á ndote lo contrario de lo que dicten tus instintos iniciales. Cuando nos apoyamos en cr í ticas y puntos de vista opuestos conseguimos cuestionarnos nuestras creencias, y es entonces cuando aprendemos cosas nuevas. • Tenemos que ser conscientes de nuestros prejuicios y de las etiquetas que ponemos a las

personas, ya que muchas veces valoramos las acciones de forma superficial sin reflexionar

sobre los motivos que la pueden haber impulsado. Intenta presuponer que detr á s de cada comportamiento siempre hay una buena intenci ó n. • Para adoptar una visi ó n global de todos los escenarios y tomar las decisiones adecuadas,

es preciso que nos formemos nuestras propias impresiones con la visi ó n interna y el punto de vista de un experto que, desde su visión externa, es capaz de valorar la situaci ó n sin estar involucrado emocionalmente. • Ejecuta tu idea de la forma m á s simple posible con la m í nima inversi ó n de tiempo y

dinero. Así obtendr á s un feedback del mundo real que te servirá a la hora de mejorar todo lo necesario; eso te hará avanzar gracias a las cr í ticas constructivas. Ejercicio: • Cada vez que identifiques un prejuicio, es decir, cuando te encuentres pensando mal

sobre alguien, haz el ejercicio mental de imaginar las buenas intenciones que puede estar albergando comport á ndose de esa manera. Toma distancia antes de decidir Recordatorio: Una buena forma de tomar distancia es usando el criterio 10/10/10, que consiste en preguntarse: “ ¿C ó mo veré esta situaci ó n dentro de diez minutos? ¿Y dentro de diez meses? ¿Y dentro de diez a ñ os? ”. Esta t á ctica ayuda a relativizar la intensidad de la emoci ó n del momento para que no sea el ú nico foco al ponerla en una l í nea temporal. • Algunas de nuestras opiniones solo nos parecen ciertas porque nos resultan familiares.

Esto se agrava con la aversi ó n a la p é rdida, que consiste en darle m á s importancia a lo que podemos perder en lugar de centrarnos en lo que podemos ganar. • Cuando damos consejos a nuestros amigos siempre simplificamos los problemas restando

importancia a las emociones a corto plazo. Es por eso que, para romper los bloqueos emocionales y tomar decisiones sensatas, es bueno que nos preguntemos: “ ¿Cómo aconsejaría a mi mejor amigo en esta situaci ó n? ”. Estas preguntas nos ayudan a entrar en la frecuencia de nuestras pasiones, valores y creencias, alej á ndonos de las emociones de corto plazo que nos distraen de lo que son nuestras aspiraciones y prioridades para el largo plazo. • Es ingenuo pretender tener tiempo para todo. Una hora invertida en una cosa es una hora

que no se invierte en otra; por eso tener el foco en las prioridades es de suma importancia. Ejercicios:

• Cada vez que estés preocupado por algo hazte estas dos preguntas: “ ¿C ó mo veré esta

situaci ó n (y las que la siguen) dentro diez meses? ” y “ ¿Cómo aconsejaría a mi mejor amigo en esta situaci ó n? ”. • Imag í nate que recibes dos llamadas que cambiarán tu vida. En la primera te comunican que acabas de heredar 20 millones de d ó lares, y en la segunda, que debido a una enfermedad rara e incurable te quedan 10 a ñ os de vida. Responde con la mayor cantidad de detalles qué har í as en cada una de estas dos situaciones. Prep á rate para el error Recordatorio: • Una vez que hayas tomado una decisi ó n debes imaginarte un escenario nefasto y un

escenario glorioso. Para el fracaso necesitas un seguro y para el é xito inesperado, un plan para gestionarlo. • Imagina todo lo que podr í a salir mal en tu proyecto; ¿Qué probabilidades hay de que

ocurra? ¿Cuál sería el nivel de gravedad? Determinándolo puedes poner el foco de atenci ó n en prevenir lo m á s importante. • Ahora imag í nate un é xito aplastante en tu proyecto y piensa en cómo afectar í an esos

resultados a toda la estructura. Plantéate, por ejemplo, c ó mo har í as frente a toda la demanda de tus servicios o productos. • El coeficiente de seguridad consiste en tener en cuenta un margen de error humano o

t é cnico, ya sea en la calidad o en el tiempo necesario para conseguir unos objetivos. • Necesitamos un sistema que nos alerte lo antes posible de que las cosas no van como

ten í amos previsto. Establecer fechas l í mite o cuantificar resultados sirve de referencia para saber cuándo tenemos que efectuar cambios. • La partici ó n tambi é n es ú til para disminuir riesgos. Consiste en ir efectuando

inversiones m á s peque ñ as en lugar de apostar todo a una carta. Despu é s de cuantificar el riesgo y el beneficio, es necesario determinar en qué direcci ó n seguir; es una buena forma de evitar el piloto autom á tico en la toma de decisiones. Ejercicios: • Visualiza el mejor escenario posible de tu proyecto y escribe cómo podr í as hacer frente

a esa nueva situaci ó n, detallando cosas que necesitarías de las cuales todavía no dispones. • Visualiza el peor escenario posible de tu proyecto y escribe en detalle cómo solucionar í as cada uno de los problemas que se fueran presentando.

Conclusi ó n Hemos hablado de m é todos para una mejor toma de decisiones; básicamente es cuestión de aumentar el n ú mero de opciones y los puntos de vista. El proceso WRAP nos permite tomar decisiones de un modo coherente. Cuando a un proceso efectivo le añadimos una mayor participación de personas conseguimos decisiones de mayor calidad. Ser decidido es una actitud. Aunque nuestras decisiones siempre sean mejorables, más vale intentarlo ahora y fracasar que posponerlo y lamentarse por no haber ni hecho el intento. El proceso adecuado puede llevarnos a la elecci ó n adecuada, y la elecci ó n adecuada, en el momento oportuno, puede cambiarlo todo.

Resumen y ejercicios de "Nunca comas solo" por Tahl Raz y Keith Ferrazzi Introducci ó n Recordatorio: No puedes triunfar solo aunque tengas inteligencia y talento, ya que los negocios consisten en personas que venden algo a otras. Y la gente hace negocios con quien y como le cae bien, por eso es tan necesaria una s ó lida red de relaciones y contactos para tener é xito. Hoy en d í a el trabajo para toda la vida ya no existe, la ú nica seguridad ser á tu propia red de contactos y para que tu networking sea s ó lido tendr á s que ayudarles a alcanzar el é xito.

La mentalidad Recordatorio: • La generosidad es la clave del é xito. Br í ndale tiempo, dinero y experiencia a tu

comunidad de amigos. • Pregunta a las personas de tu entorno cuáles consideran tus puntos fuertes y cuáles

consideran los d é biles, eso te ayudar á a identificar tus pasiones y talentos para conocer tu vocaci ó n.

• Tienes que crear un equipo de personas estableciendo conexiones reales y sinceras con

los dem á s. Cuando tienes claros tus prop ó sitos y aprendes a identificar las fortalezas de las personas que ya conoces, se puede establecer un plan de networking en el que se generen sinergias entre los puntos de uni ó n de vuestros intereses y habilidades. • Ten el h á bito de conocer siempre gente buena, eso te brindar á nuevas oportunidades y

el poder de conectar cada vez con m á s gente. Es mejor intentar crear un v í nculo profundo que querer conocer a mucha gente pero de forma m á s superficial. Cuanto m á s transparente y honrado seas, m á s f á cil ser á que conf í en en ti. Para gustar lo mejor es ser aut é ntico, genuino.

Las facultades necesarias Recordatorio: • Elabora una lista de todas las personas que est á n a tu alcance, desde amigos y familia

hasta conocidos menos cercanos pero igualmente accesibles. • Categor í zalos definiendo sus fortalezas y la frecuencia con que mantenéis el contacto. • Piensa en qué sinergias pueden generarse y a qué personas puedes presentar que tengan

intereses en com ú n. • Para conseguir contactos nuevos asiste a conferencias sobre temas que te atraen – puedes

ir incluso como voluntario – y piensa en propuestas de valor y en cómo les puedes facilitar el trabajo. • Cuando conozcas a una persona nueva escúchala activamente, no interrumpas, asiente y

recapitula lo que ha dicho. Haz preguntas e intenta adaptarte a su forma de hablar y de moverse. Así el interlocutor se sentir á m á s c ó modo y ser á f á cil que puedas proponerle un nuevo encuentro si hab é is congeniado con alg ú n inter é s en com ú n. • No intercambies tarjetas sin m á s; en lugar de ello, dedica tiempo a cada persona y

apórtales valor con informaci ó n relevante que conozcas. Presenta también a gente que creas que puede compartir intereses. • Para ampliar tu c í rculo conecta a tus amigos en el c í rculo de otras personas; ser el

anfitri ó n te dar á m á s control sobre el tipo de personas que se juntan. Siempre que puedas ten un invitado de apoyo que sea diferente del resto y que tenga algo que ense ñ ar a los dem á s. De esa forma tus invitados siempre querr á n volver a tus reuniones.

• Nunca le des a nadie acceso integral a toda tu lista de contactos y analiza cuidadosamente

a qui é n le presentas tus contactos, ya que podr í a perjudicarte en caso de que esa persona no actúe de una forma é tica y respetuoso con esas personas. Ejercicio: • Redacta una lista de todas las personas que est á n a tu alcance y clasif í calas en una tabla seg ú n la frecuencia con la que deber í as comunicarte con ellas. Define sus fortalezas y sus metas para saber cómo crear esas sinergias e intereses comunes. Cómo convertir a tus relaciones en tus compatriotas Recordatorio: • La mejor forma de alcanzar el é xito es convirti é ndote en alguien indispensable en la

vida de los dem á s. Para ello tendr á s que ayudarles a conseguir sus metas, deber á s averiguar cuáles son sus sue ñ os y motivaciones para saber cómo tus contactos, tu dinero, tus ideas o tu apoyo emocional pueden servirles de ayuda. • Es importante que mantengas viva tu red de contactos; categorízalos por la frecuencia

con que te comunicas con cada uno de ellos. En la lista es importante que se refleje el nivel de cercan í a, sus fortalezas y todo aquello que podr í a serles de ayuda. Intercambia por algo mejor y devuelve Recordatorio: • Para ser una persona interesante tienes que ser curioso e informarte de muchos temas

distintos; cuantas m á s historias y an é cdotas puedas contar m á s ganas tendr á n de volver a verte. Est á bien que identifiques en qué temas te puedes especializar para ser una autoridad, eso te har á ú nico y m á s valioso. • La mejor forma de convertirte experto en algo es ense ñ ando a otros. Al exponer una

informaci ó n a alguien que la desconoce completamente, nos encontramos ante la necesidad de elaborar un discurso para hacernos entender, o sea que debemos reestructurar el conocimiento que tenemos en mente de una forma un tanto abstracta para transformarla en algo ordenado y más comprensible a nivel lógico. • Analiza las tendencias. ¿Qui é nes son las personas que siempre van un paso por delante

de los dem á s? Consume su contenido, lee sus libros y asiste a sus conferencias. • C é ntrate en desarrollar tus talentos sin perder de vista tus debilidades. No tengas miedo

a hacer preguntas est ú pidas, ¡lo peor que te puede pasar es que acabes aprendiendo algo

nuevo! • Cuida de la salud de tu cuerpo, de tu mente y de tu esp í ritu. Haz deporte, permítete

vacaciones cortas pero frecuentes y adopta el h á bito de meditar. • Sal de tu zona de confort viviendo experiencias fuera de lo com ú n, estimula tu

creatividad, viaja y, finalmente, ten curiosidad por todo lo que no sabes. • La gente suele criticar a las personas que comienzan a destacar, as í que no seas reactivo

y enf ó cate en tu prop ó sito a largo plazo. Ten paciencia y perseverancia porque los resultados suelen llegar a largo plazo. • Debes comprender la influencia de la tecnolog í a y las nuevas tendencias en tu sector

para ser capaz de adelantarte a la competencia. • Sé especialista en un á rea. Las grandes ideas no sirven de mucho si no hay gente que

est é dispuesta a pagar por ellas, as í que piensa siempre en cómo rentabilizarlas. • A los humanos, lo que nos mueve es la emoci ó n. Por eso tienes que aprender a contar

historias que sean f á ciles de comprender y en las cuales el público se pueda sentir identificado. • ¿Qu é quieres que a la gente le venga a la mente cuando oiga o lea tu nombre? Es

inevitable proyectar una imagen y unas sensaciones en los dem á s. Desarrolla un mensaje claro y conciso que est é en sinton í a con tus valores y con la causa que te importe. • El mundo es tu escenario y tu mensaje es tu obra. Procura que todas las personas que

conozcas sepan qu é haces, por qu é lo haces y c ó mo puedes hacerlo por ellas. • Busca mentores y disc í pulos. Un mentor con talento y experiencia que desee invertir

tiempo en ti es clave para avanzar m á s r á pido. Piensa en todo momento cómo puedes aportarle valor mientras aprendes de su experiencia. Cuando empieces a destacar atraer á s a personas que querr á n aprender tambi é n de ti; pasa tiempo ense ñá ndoles lo que sabes a quienes m á s creas que merecen la pena. Ejercicio: • Busca un mentor y hazle una propuesta de valor para poder llegar a te ner una relaci ó n de confianza en la que los dos salg á is beneficiados. • Busca un disc í pulo que tenga alguna fortaleza que te ayude en tu prop ó sito y al mismo tiempo ens éñ ale lo que sabes para poderle ayudar en su camino.

Conclusi ó n La din á mica de nuestra sociedad y de nuestra econom í a se definir á cada vez m á s por la interdependencia y las interconexiones. El é xito depende de qui é nes conoces y c ó mo trabajas con ellos. La mejor forma de beneficiarte es trabajar bien con los dem á s. Lo m á s importante es contribuir ayudando a tu comunidad a través de tus contactos y talentos de la mejor forma posible. Todos los conocimientos que vayas adquiriendo ser á n el resultado de las ideas, experiencias y personas con las que te hayas relacionado a lo largo de tu vida. ¿Cu á nto tiempo est á s dispuesto a dedicar a relacionarte y a dar antes de recibir? ¿Cu á ntos mentores tienes? ¿Cu á ntas veces has sido mentor de otros? ¿Qui é nes quieres que formen parte de tu red de amigos y contactos?

Resumen y ejercicios de "Enganchado" por Nir Eyal Introducci ó n Los h á bitos son conductas autom á ticas estimuladas por se ñ ales situacionales. Hoy en d í a la tecnolog í a ha creado nuevas adicciones que nos condicionan la conducta. Muchos de los productos y servicios que utilizamos normalmente han sido dise ñ ados para manipular nuestro comportamiento, y en este libro vamos a averiguar la l ó gica y el dise ñ o que hay detr á s. La mentalidad Recordatorio: • Los h á bitos son respuestas autom á ticas en la conducta de las personas. Cuando los

clientes forman rutinas alrededor de un producto o servicio se hacen menos sensibles a la subida de precios. • El ciclo de vida de un cliente es la cantidad de dinero gastado antes de ser captado por un

competidor. Por eso para las empresas es tan rentable fomentar los h á bitos asociados a sus productos o servicios.

• Los usuarios enganchados hacen publicidad gratuita a sus amigos y conocidos para que

tambi é n lo prueben. Facebook, por ejemplo, empleó muy bien esta estrategia. • Los consumidores sobrevaloran lo antiguo y las empresas, lo nuevo. Por eso hay

productos y servicios que aunque tengan mejores caracter í sticas no son aceptadas por las masas; es muy dif í cil que la gente cambie de h á bitos, a no ser que los beneficios se perciban de una forma clara y simple. El producto tiene que exigir un esfuerzo cognitivo alto y debe resolver necesidades obvias y apelar a las emociones, conectando los problemas con su soluci ó n. Las cuatro fases del modelo Disparadores • Son recordatorios que nos impulsan a realizar una acci ó n. Pueden ser externos, como

por ejemplo un anuncio, una aplicaci ó n o un mail, y tambi é n pueden ser internos, es decir, que se manifiestan autom á ticamente cuando sentimos aburrimiento, inseguridad o soledad y nos impulsan a realizar acciones inconscientes. • El marketing de un producto debe centrarse en aliviar un malestar o frustraci ó n en lugar

de enfocarse en las caracter í sticas del producto. De esa forma se podr á formar una relaci ó n m á s profunda y positiva con el usuario. Por ejemplo, Instagram ha conseguido que los usuarios quieran entrar frecuentemente a la aplicaci ó n por miedo a perderse algo importante de la vida de sus amigos. Acci ó n • La motivaci ó n est á compuesta por la b ú squeda del placer y la evitaci ó n del dolor:

nos arropamos en la esperanza para evitar el miedo y buscamos la aceptaci ó n social para evitar el rechazo. • Para que se inicie cualquier conducta hace falta motivaci ó n, la habilidad para completar

la acci ó n deseada y un disparador que active el deseo. • La tecnolog í a debe facilitar y simplificar el proceso para la creaci ó n de contenidos • Proyectar escasez es importante para aumentar el valor que se percibe del producto o

servicio, y hay que que controlar el efecto anclaje, que consiste en asociar la imagen de la marca con un determinado estatus, calidad o precio. Recompensas variables

• Lo que nos mueve a actuar no es la sensaci ó n de recibir una recompensa, sino la

necesidad de aliviar el ansia de recompensa. Por eso guiar a los consumidores para que consigan alcanzar un objetivo reforzar á su motivaci ó n. • La recompensa de la tribu son premios que nos hacen sentirnos aceptados, atractivos e

importantes ante los dem á s. Un buen ejemplo ser í a el bot ó n “ me gusta ” de Facebook, que nos motiva a seguir publicando contenido. • La recompensa del cazador consiste en aludir a nuestra gen é tica evolucionista en la que caz á bamos por persistencia para sobrevivir. Por ejemplo: o Las m á quinas de los casinos entregan dinero en intervalos al azar y como la ganancia

est á fuera de nuestro control nos induce a persistir hasta que aparezca el premio. o Twitter mezcla el contenido trivial con el relevante, de manera que siempre est á s

buscando en tu timeline hasta que encuentras algo destacable y vuelves a iniciar el proceso en b ú squeda del siguiente tuit de valor. • Las recompensas del yo son la satisfacci ó n que te produce la superaci ó n de un

obst á culo. Para que exista ese deseo, el nivel de dificultad tiene que ser proporcional a la habilidad del usuario. Los videojuegos y aplicaciones, adem á s de calibrar muy bien estas recompensas, a ñ aden el factor social para que el reconocimiento de otros jugadores te pueda dar un estatus virtual que a ú n te motive m á s a seguir jugando. • Es importante que la gente nunca se sienta obligada a usar el servicio o el producto y

generar conductas dif í ciles de predecir para que mantengan el inter é s sin aburrirse.

Inversi ó n • La escalada de compromiso consiste en que cuanto m á s tiempo y esfuerzo dedicamos a

algo m á s lo valoramos. Siempre racionalizamos nuestras conductas; por eso cuando algo nos cuesta esfuerzo o dinero debemos convencernos de que realmente merece la pena. • Para que nuestra inversi ó n merezca la pena debemos sentir que el cambio de h á bito

nos aporta una mejora considerable. • Para que los cambios tengan mayor aceptaci ó n deben ser progresivos, y en lugar de

ofrecer una satisfacci ó n inmediata es mejor una recompensa a largo plazo para que haya un cambio de comportamiento con mayor compromiso. • Cuanto m á s crezca la inversi ó n del usuario m á s dif í cil ser á que acabe

abandonando el servicio. Debe ser progresiva e ir adaptando la dificultad y las recompensas a la destreza de cada usuario.

• Una vez que se hayan establecido unos h á bitos entre los usuarios y el uso de nuestros

productos y servicios, ser á nuestra la ventaja competitiva. Aqu í van 2 ejemplos de empresas que aplican este concepto: o Los clientes de Ikea invierten tiempo y esfuerzo en montar ellos mismos los muebles, y

eso hace que valoren m á s el v í nculo con los productos o En Twitter los usuarios deben invertir mucho tiempo en poder tener muchos seguidores y, cuando lo consiguen, les cuesta mucho m á s querer cambiar de plataforma, por el esfuerzo invertido en tener esa reputaci ó n. Explorando nuevas oportunidades • Identifica el comportamiento de tus usuarios m á s leales para adaptarte r á pidamente a

las tendencias y facilitar la misma conducta a los nuevos usuarios. • Quiz á debas simplificar el proceso de registro o destacar alguna caracter í stica en

particular: la clave es ser flexible y á gil en ir viendo cuales son las necesidades y peticiones de nuestros usuarios. Cómo usar el nuevo superpoder • Una forma de usar estas estrategias de forma é tica es pregunt á ndose antes si usar í as

tú mismo el producto o servicio y definir en qué aspectos aportas valor y mejoras la vida a tus usuarios. • Los productos y servicios mejor valorados por sus clientes son los que resuelven una

necesidad que no estaba cubierta. Conclusi ó n Con el modelo Hook se poseen varias ventajas para que un producto o servicio tenga é xito, ya que puedes impulsar los h á bitos de tus clientes y esa lealtad aumentar á el valor de tu empresa. Para poder aplicar de forma é tica todas estas estrategias se debe aportar valor mejorando la vida de los usuarios y solucionando sus necesidades. Ejercicio: • Teniendo en cuenta la gr á fica que se adjunta y todo lo explicado anteriormente, escribe

dos ejemplos de cada fase para que un producto o servicio hipot é tico tenga m á s probabilidades de tener é xito.

Resumen y ejercicios de "Brainfluence" por Roger Dooley Introducci ó n Gracias al neuromarketing acertaremos a la hora de ofrecer productos y servicios porque apelaremos a las emociones y necesidades inconscientes del comprador. Para ello debemos comprender cómo funciona el cerebro de los consumidores creando un marketing m á s inteligente que proporcione mejores resultados con menos dinero. Brainfluence en productos y servicios Recordatorio: • Para que la percepci ó n del precio de un producto sea justa se debe asociar de forma muy

clara al valor que representa. Por ejemplo, si el producto es muy caro hay que justificar que la calidad sea superior, transmitir escasez de existencias y dar un trato exclusivo a los clientes. Siempre habr á margen para bajar los precios y poder expandir tu mercado. • El cerebro experimenta m á s placer cuando los productos son caros porque justifica el

esfuerzo que conlleva conseguirlos con la calidad del producto. • Es muy efectivo dar opciones de cr é dito y ofrecer gratificaciones instant á neas con

ofertas adicionales. • No hay mucha diferencia entre vender un producto a 499€ o a 503,50€, la clave está en evitar el nú mero redondo porque transmite falta de precisi ó n y hace que el consumidor se pregunte si en lugar de 500€ hubiera si do m ás adecuado pagar 400€. • El marketing se ñ uelo consiste en hacer que el producto que nos interesa vender parezca

tener una buena relaci ó n calidad-precio. Para ello se ofrece algún producto parecido o inferior al mismo precio, y de esa forma la gente elige el m á s atractivo. Por eso en el ámbito de la propiedad inmobiliaria se suele dejar la vivienda m á s deseable para el final para que, por comparaci ó n, la pen ú ltima sea peor opci ó n. • El exceso de opciones reduce las compras porque cansa el cerebro del comprador, por eso

es importante eliminar las opciones que tienen poco éxito para que aumenten las ventas.

Evita las largas listas de razones para que alguien compre un producto: con una raz ó n sencilla basta. Ejercicio: • Plantea una campa ñ a de marketing en la que tengas que: o Establecer un precio o Justificar la asociaci ó n del precio a la percepci ó n del producto o Definir una raz ó n estrella que diferencie el producto o servicio de la competencia.

Brainfluence sensorial y emocional Recordatorio: • Un 75% de nuestras emociones se generan por lo que olemos, por lo que los perfumes

deben ser sutiles y adecuados al ambiente para que anclen la emoci ó n positiva a nuestro producto o servicio. Otra forma efectiva de anclar un recuerdo es a trav é s del sonido. • Los anuncios en papel causan una impresi ó n m á s emotiva porque al cerebro le parecen

m á s reales: los humanos interpretamos las im á genes como si fueran una realidad, es por eso que el marketing puede crear el falso recuerdo de haber probado un producto si en el anuncio se ve a alguien prob á ndolo. • El marketing m á s efectivo para los hombres es el que apela al estatus econ ó mico, la

autoridad y el efecto del atractivo sexual; por ejemplo, si sale una mujer en bikini es m á s probable de que un hombre llegue a acuerdos m á s r á pidos y menos beneficiosos. En cambio, se puede provocar el efecto adverso entre las mujeres, si la publicidad resulta incoherente con el producto. • Una forma de que el cerebro se implique m á s es tomar una palabra cuyo significado sea

conocido por la gente y darle un uso inesperado. • Las palabras “ gratis ” y “ nuevo ” son muy efectivas para la mayor í a de artículos,

aunque si quieres dar una imagen de mayor calidad y exclusividad es mejor presentar el producto como algo caro y poco accesible. • Es mucho m á s efectivo hacer publicidad contando historias y an é cdotas que usando

estad í sticas y argumentos. Ejercicio:

• Trata de describir qué tipo de olor y m ú sica encajar í a mejor con tu marca y cuenta una

peque ñ a historia sobre tu producto o servicio. Brainfluence en la fidelidad y la confianza: la persona Recordatorio: • Retener a un cliente es m á s barato que convencer a uno nuevo, y un cliente fiel se

convierte en un defensor de la marca que amplía el alcance de nuestro marketing. Recompensa la lealtad de tus clientes m á s valiosos y comprometidos con programas de fidelizaci ó n que les den privilegios, exclusividad y premios. • Para aumentar la confianza de tus clientes, las explicaciones deben ser simples pero

expresadas con seguridad. La sonrisa y los halagos tienen un poder muy efectivo, y ofrecer periodos de prueba facilita que se familiaricen con tus productos y servicios. • Focaliza la atenci ó n en una sola cosa y enf ó cate en recrear la experiencia para que los

consumidores experimenten sensaciones positivas al usar el producto o servicio. • Si el merketing es mediante correo incluye el nombre de la persona y haz alg ú n regalo

para impulsar la implicaci ó n, personaliza la causa relatando una historia y comienza pidiendo una cifra alta para que cuando le quieras viajar parezca una ganga. Ejercicio: • Explica qué programa de fidelizaci ó n utilizar í as para recompensar a tus clientes m á s

valiosos y comprometidos. Brainfluence audiovisual y en la red Recordatorio: • El lenguaje corporal es m á s importante que las palabras, y las emociones est á n por

encima de la l ó gica; usa estos recursos para tener mayor credibilidad. • El marketing en internet tiene sus propias normas, no escritas. Dales a los visitantes la

informaci ó n que quieren y luego p í deles sus datos. Los visitantes recompensados de antemano son m á s susceptibles de comprar productos. • El efecto escasez es muy explotable en la web con ofertas de duraci ó n corta y unidades

limitadas para alentar al consumidor a actuar de inmediato.

• La tendencia en el dise ñ o web es el minimalismo y hay que evitar poner algo importante

en el rinc ó n inferior derecho, porque nadie presta atenci ó n a ese lugar. • La forma de responder a las cr í ticas online tambi é n marca la diferencia: no hay que ser reactivo, asume los errores con humildad y no prestes atenci ó n a las cr í ticas destructivas que no aporten nada. Conclusi ó n El objetivo del neuromarketing es proporcionar una experiencia que conecte al consumidor con una emoci ó n positiva y duradera con tu marca o producto. Eso se consigue apelando a sus sentidos y a su inconsciente para que esa conexi ó n le convierta en un defensor de la marca y amplifique nuestro marketing. Gracias a los clientes “ evangelistas ”, que hablan bien de su experiencia con nuestra marca, se crea un grupo con identidad social. Estos clientes acaban convirti é ndose en una pieza important í sima de nuestro marketing, ya que act ú an de intermediarios con las personas que a ú n no conocen nuestra marca.

Resumen y ejercicios de: Resumen y ejercicios de "Cambia el chip" por Dan Heath y Chip Heath Introducción En la vida se nos van presentando cambios a los que debemos adaptarnos, y para ello es necesario que modifiquemos nuestros hábitos. Pero, ¿qué es todo aquello que influye en nuestra toma de decisiones? Los humanos tenemos una parte emocional – le llamaremos elefante – , energética, ansiosa de retos pero desbocada, y una parte racional – le llamaremos jinete – , reflexiva hasta tal punto que puede llegar a paralizar toda acción por miedo a que sus cálculos se descuadren. Ante situaciones que nos exigen cambiar, hay que juntar la vitalidad del elefante con la capacidad planificadora del jinete si queremos avanzar de forma inteligente. No se trata ni de lanzarse a la piscina sin pensar ni de no dar ni un paso por miedo al fracaso en el intento; se trata de tomar acción de una forma meditada y controlada. Una dirección clara Cuando las circunstancias cambian, nosotros tenemos que cambiar junto a ellas. Normalmente vivimos en modo de piloto automático: tenemos una serie de hábitos adoptados que llevamos a cabo sin darnos cuenta porque algún día se automatizaron. Al tener que cambiarlos es normal que dudemos ante la variedad de opciones que se nos

presentan, es muy difícil escoger. El jinete, pero, necesita una pauta que le dicte hacia dónde tiene que dirigirse, no podemos permitirnos que entre en sus reflexiones cada vez que hay que tomar una decisión. Necesita un guion al que ceñirse, necesita limitarse a ejecutar sin planteárselo demasiado – obviamente, antes tenemos que habernos hecho preguntas (¿Qué quiero?) y haber llegado a conclusiones concretas (¿Cuál es la mejor forma de conseguirlo?); esto guiará el camino hacia nuestro éxito. Definir un rumbo para el proceso facilitará la toma de decisiones, pues estas van a estar en consonancia con aquello que previamente decidimos.

Un destino atractivo para el jinete El jinete ama cuestionarlo todo, es un teórico. Cuando tomamos una decisión, tiende a analizar los detalles y suele enfocarse en los desastres que podrían suceder. Esto es una amenaza para nuestro propósito de cambio. Tenemos que incentivar a nuestra parte racional con objetivos definidos y atractivos que le estimulen para desarrollar sus capacidades lógicas en favor del proyecto. El jinete es un buen planificador, por lo que presentarle una meta para que resuelva el camino será una buena forma de aprovechar sus cualidades. El incentivo para el elefante: los sentimientos Es la parte emocional la que lleva a la racional a activarse. Cuando nos encontramos ante la necesidad de un cambio que afecte a toda una estructura, una filosofía o una táctica, lo primero que debe cambiar es el sentimiento de quienes van a llevar a término ese cambio. Sin elefante, el jinete no tiene a quien guiar, por muy buenas herramientas que posea para hacerlo. Cuando vivimos en la situación de piloto automático, solemos tomar decisiones a partir de un patrón racional establecido que opera del siguiente modo: analizar-pensar-cambiar. En el momento en el que queremos dar un giro y nos salimos de esa zona conocida, para saber qué es lo mejor debemos dejarnos guiar en cierta forma por nuestros instintos – claro que es necesaria una planificación racional, pero es al final nuestra humanidad, nuestra intuición interna, la que va a saber si el camino que escogemos es el adecuado. El proceso de cambio, entonces, va precedido por la influencia emocional, experimentando estas otras fases: ver-sentir-cambiar. La estimulación de lo pequeño Cuando nos proponemos un objetivo, solemos verlo como algo muy lejano y difícil de alcanzar desde la posición en la que nos encontramos. Es fácil desanimarse por creer que es imposible. Pero todos conocemos la satisfacción que produce saber que estamos a medio

camino del éxito, mirar atrás y agradecer el día en que dimos el primer paso. Para que empezar no se nos presente como un reto súper pesado, es interesante establecer pequeños hitos que, un vez realizados, van a ir sumando ese recorrido satisfactorio que nos hace pensar “mira hasta donde has llegado ya; cada vez queda menos”. En ese punto, la carrera se nos presenta cuesta abajo, porque ya hemos adquirido una inercia que nos ha vuelto imparables, que nos motiva a continuar el camino; la meta a cada pasito es más cercana. Hemos ganado confianza en nosotros mismos y en nuestro proyecto, y nos sentimos orgullosos por estar realizándolo. A mayor dificultad del inicio, mayor es nuestra pereza y falta de motivación; se trata de dosificar el esfuerzo, adaptarlo a nuestra comodidad y entrar en ese bucle de acción, pequeña pero constante. A medida que vayamos avanzando, nos habremos acostumbrado a hacer, y hasta nos apetecerá aumentar el nivel de esfuerzo o la magnitud de la acción. Y algún día podremos girar la cabeza hacia atrás para ver que hemos producido cambios importantes sin haber invertido un gran esfuerzo con pequeños retos que se han ido colocando como peldaños de una gran escalera. Tener parte del camino recorrido – o percibirlo así – es una gran ayuda a la hora de movilizarnos.

Ser parte literal del proyecto Las personas tenemos una identidad. Hay una serie de orientaciones filosóficas, estéticas, conceptuales, etc., que nos hacen singulares y que influyen directamente en nuestra toma de decisiones. A la hora de escoger, lo hacemos en función de estas características porque nos complace el hecho de reafirmar nuestra personalidad a través de nuestras opciones. Lo mismo sucede en el ámbito del emprendimiento: queremos ser el proyecto, y que el proyecto sea nosotros. Podemos elegir X porque creemos que es lo más práctico, lo más conveniente, lo que más se ajusta a la filosofía de nuestra empresa, lo más eficaz... Pero, ¿y si le preguntáramos a aquella parte de nosotros que nos hace decantarnos siempre por aquello que sabe que es lo mejor? Hay algo en nuestro interior que conoce lo que realmente nos hace vibrar, y tiene la respuesta. Va a guiarse por lo que nos llena y nos define, y nuestra decisión va a estar directamente vinculada a nuestra identidad. Cuando todo aquel que forma parte de un proyecto realmente “lo siente suyo” en este sentido, invertir tiempo y esfuerzo en él no le va a resultar un gran sacrificio, puesto que será parte de su realización personal y el resultado estará cargado de personalidad. Aunque su función sea tan solo la de ejecutar algún paso muy mecánico, brindarle la oportunidad de aportar su creatividad va a hacerlo mucho máseficiente, se va a sentir realizado y, con esto, el proyecto brillará mucho más.

¿Por qué no facilitarnos el camino con indicadores y hábitos? En la carretera hay señales de tráfico que nos indican que nos vamos acercando a nuestro destino, así como las hay de advertencia e información sobre como recorrerlo. Si aplicamos este método a nuestro proyecto, podemos facilitar el proceso con indicadores de proximidad y facilidades que hagan del viaje algo más sencillo y ligero. Podemos echarnos un cable a nosotros mismos a través de la modificación de nuestro entorno, que es fundamental en el desarrollo de un proyecto. Esto puede ayudarnos a no salirnos del carril correcto, a evitar que alguna tentación nos desvíe de nuestro sueño y, a la vez, darnos instrucciones para que no tengamos que invertir una gran cantidad de esfuerzo cada vez, ya sea mental, ya sea físico, en el momento de tomar decisiones o de llevarlas a cabo. Queremos simplificar el camino en estos dos sentidos: estar continuamente guiados y escoger siempre lo más conveniente, o sea, que lo erróneo resulte más difícil de ejecutar que lo correcto. Se trata de que el ambiente o contexto determine nuestra forma de desenvolvernos en él. Asimismo, tener unos hábitos también es una forma de definir cómo vamos a llevar a cabo nuestra idea. Estos tienen que irse adoptando de una forma suave, fácil. No podemos proponernos súper objetivos que sean muy lejanos a nuestra vida real, cotidiana, pero sí ir acostumbrándonos a diferentes modos de operar y a pequeñas novedades. Una gran herramienta que a simple vista parece lo más sencilla del mundo son las listas de tareas. El simple hecho de ordenar las pequeñas faenas por escrito ordena también nuestra mente, hace que no tengamos que estar continuamente pensando en qué debemos hacer. Se trata solamente de ir siguiendo al pie de la letra los pasos que nos dicta – los cuales hemos escogido nosotros mismos en otro momento – sin cuestionarlos. Este es un método prácticamente infalible: une la reflexión con la acción. La colectividad nos impulsa Los humanos tendemos a movemos en masa: nos gusta adherirnos a los grandes grupos con que nos sentimos identificados. A veces sirve orientarnos por ideas que no provienen de nosotros como individuos; está bien fijarse a veces en qué es lo que funciona a la gente para orientarnos un poco, sin dejarnos influir completamente por opiniones externas, ya que también pueden minar nuestra moral y nuestro propósito. Sentirse parte de algún grupo que en un momento de cambio y de incertidumbre pueda echarnos una mano para saber si estamos haciendo lo correcto – en el sentido de lo más efectivo, productivo, útil, necesario... – para el avance de nuestro plan es un forma de no vernos tan solos ante el desafío.

Conclusión Efectuar cambios en nuestra vida es cuestión de ser valientes. Primero debemos tener claro qué queremos, y luego se trata de empezar a distinguir qué está bajo nuestro control y qué no para ejercer la máxima influencia sobre todo aquello que esté en nuestras manos. El entorno, la actitud y los hábitos son claves a la hora de llevar a cabo nuestro propósito; moldeémoslos para que jueguen a nuestro favor. Es importante tener una identidad definida, pues esta se va a reflejar en todos nuestros proyectos tanto profesionales como vitales, así como una meta clara para que la ambigüedad no nos haga replantear nuestro sueño. Finalmente, escuchar a nuestra inteligencia interna, nuestro jinete, y dejar que la fuerza y la energía del elefante, nuestra pasión y determinación, sean el motor de nuestros pasos es lo que nos va a llevar a tomar las decisiones correctas. Y las decisiones correctas suelen desembocar en éxito.

Ejercicios:

1) Definir una dirección clara: • Aquí la idea es dar al jinete unas directrices de a dónde queremos y para ello utilizaremos

estas tres estrategias: o Encontrar los puntos fuertes: Haz una lista de las áreas en las que más destaques, el jinete

tiene que visualizar que recursos tiene para empezar a trabajar. o Definir una meta clara a largo plazo, pero sobretodo pregúntate ¿por qué? Quieres llegar

a esa meta varias veces, esto permitirá que descubras razones con más carga emocional que te servirán de gasolina para tomar acción con más facilidad. o Definir los pasos siguientes a tomar mañana mismo, es importante que tengas una ruta

clara, sino el jinete se paralizará con tantas opciones. • Motiva al elefante: o Una vez hayas encontrado tu ¿por qué?, tienes que asegurarte de amplificarlo y llenarlo

de carga emocional. Tu elefante se mueve por emociones, no por lógica, necesitas de esa emoción para hacer que se mueva. o Ponte objetivos pequeños para empezar, lo importante es que cojas carrerilla con la

motivación de los primeros logros. Cuando hayas definido los pasos iniciales para empezar un cambio, define cual sería la acción mínima que podrías empezar mañana mismo.

• Cambia el camino: o Para que el cambio sea duradero, necesitas que el camino se fácil de recorrer, para ello

contamos con dos estrategias. ▪ Cambia el entorno: Tu grupo social, entorno de trabajo etc tiene una gran influencia sobre

lo que haces y piensas, modifícalo, aunque sea momentáneamente para que tu cambio sea efectivo a largo plazo. ▪ Crea un hábito alrededor de tu nueva acción. Identifica el hábito que hará que el cambio

que estás realizando se sostenga en el tiempo y céntrate en desarrollarlo día a día.

Resumen y ejercicios de "El poder de la autoestima" por Nathaniel Branden “El poder de la autoestima” Introducción Tener una autoestima alta es la mejor herramienta mental para hacer frente a las dificultades de la vida. Cuando nos aceptamos y no dependemos de factores externos, tenemos el control para sentirnos bien. La importancia de la autoestima Recordatorio: • La autoestima es la confianza en nuestra capacidad de pensar y afrontar los desafíos

básicos de la vida. Es el reconocimiento de nuestro derecho a ser felices, el sentimiento de dignidad y la afirmación de nuestras necesidades, con el gozo de los frutos de nuestro esfuerzo. • Debemos recordar que nuestra autoestima es para nuestra mente como el sistema

inmunológico del cuerpo: cuanta menos autoestima tengamos, más vulnerables seremos frente a las adversidades de la vida. ¿Por qué necesitamos la autoestima? Recordatorio:

• Antes de tomar una decisión analizamos en función de nuestro conocimiento, experiencia

y estado anímico. Nuestra autoestima nos influirá en el proceso mental ante la acción que debamos tomar, es decir, si tenemos una autoestima baja tendremos más dudas, experimentaremos una inseguridad mayor e incluso podemos llegar a sentir un miedo paralizador que nos lleve a la inacción. • Somos la única especie capaz de sabotearnos haciendo cosas que sabemos que nos

perjudican. Para tener una buena autoestima, nuestro comportamiento tiene que estar alineado con nuestro sentido de bienestar y supervivencia. Autoestima y logro Recordatorio: • El sentido de eficacia personal (auto-eficiencia) consiste en confiar en el funcionamiento

de tu mente respecto a tu capacidad de pensar, juzgar, elegir y comprender los hechos de la realidad. • El sentido de mérito personal (auto-dignidad) representa la seguridad del valor que te das

confiando en ti, reflejando comodidad, expresando tus pensamientos, ideas, deseos y necesidades y teniendo claro tu derecho a vivir felizmente. • La autoestima no depende de ningún factor externo y se puede retroalimentar desde tu propia mente y conciencia. En cambio, la pseudo-autoestima depende de factores externos como la familia, el color de piel, el puesto de trabajo, el nivel económico, el prestigio, la popularidad, etc. Obstáculos para el crecimiento de la autoestima Recordatorio: • Obstáculos en la infancia: los padres pueden influir muchísimo en que desarrollemos o

limitemos nuestra confianza y amor propio. • Relaciones desastrosas: nos sentimos más cómodos con una persona cuyo nivel de

autoestima es similar al nuestro. Las relaciones más desastrosas son aquellas que se dan entre personas que se subestiman. • Dependencia de la opinión de los demás: para liberarnos de la presión que ejerce la

necesidad de aprobación y aceptación por parte de los demás debemos aumentar el nivel de conciencia de nuestros actos: cuanto más sólido sea nuestro marco interno, más difícil será que nos influya la opinión externa

• Adicciones: nuestros mayores enemigos son el temor y el dolor, y cuando intentamos

evadirnos con sustancias psicotrópicas, alcohol, relaciones tóxicas o ludopatía nos estamos transmitiendo un mensaje subliminal de rechazo, a cual cosa perjudica nuestra propia percepción sobre nosotros mismos. Ejercicio: • Identifica los motivos de las acciones que crees que te perjudican. Puedes pregunt arte,

por ejemplo: “¿Cuál es el motivo real por que bebo alcohol?”, “¿Por qué me alimento con comida basura?”, “¿Cuál es la razón por la cual sigo con esta persona tóxica?”, etc. Una vez identifiques el origen de cada problema, establece un plan de acción con el que, de forma progresiva y con micro-acciones diarias, puedas ir resolviendo cada dependencia. Las fuentes de la autoestima Recordatorio: • La voluntad de comprender cómo somos y cómo actuamos nos vuelve más

independientes a las acciones y comportamientos en relación con los demás. Y cuanto menos reactivos seamos más control sobre nosotros mismos tendremos. • Cuando ya eres consciente de tus deseos y entiendes tu proceso mental y tus emociones,

es más fácil que te comprometas de forma activa con tus metas. • La voluntad de ser eficaz ayuda a ser perseverante, a través de la superación de las

adversidades, y la independencia intelectual aumenta tu nivel de autoestima. • La auto-aceptación significa no estar en guerra con uno mismo ni negar la propia

realidad. Tomar responsabilidad sobre nuestras acciones nos ayuda a identificar nuestros errores sin creer que la culpa es de los demás. Es la forma más rápida de acabar corrigiendo lo que hacemos mal y, por tanto, de mejorar nuestra personalidad. Conclusión • Cuanto más alta sea tu autoestima, mejor equipado estarás para enfrentarte a las

adversidades y más fácil te será rechazar las relaciones tóxicas y comprometerte con las relaciones positivas. • En la vida hay infinidad de tentaciones perjudiciales, y tener una buena autoestima te

ayudará a evitar caer en dependencias y vicios y tomar decisiones que no estén alineados con tus valores.

Resumen y ejercicios de "Mindset, la actitud del éxito" por Carol Dweck Mentalidades, logros y habilidades Todas las personas poseemos cualidades y defectos y de nuestras creencias depende cómo lo vivimos. Existen dos tipos de mentalidades: • Mentalidad fija:

Creen que su personalidad es inamovible Se creen incapaces de mejorar y sienten miedo, impotencia y pereza Su entorno y sus propias características les limitan, y el fracaso les define Rodeados de jueces, dan más importancia a las valoraciones ajenas que a sus capacidades reales o Creen que el mundo gira a su alrededor y que debe cambiar para ellos o o o o

• Mentalidad de crecimiento: o o o o o

Se someten constantemente al cambio – > amplitud de horizontes Siempre buscan progresar Creen en sí mismos y la gente que los rodea les motiva No permiten que el fracaso y los conceptos limitantes les definan Saben que son capaces de cambiar su mundo

Si con el éxito te conviertes en alguien, ¿qué eres entonces cuando no tienes éxito? Deportes: la mentalidad del campeón En el mundo de los deportes existen mitos tales como el de pensar que el talento natural no requiere esfuerzo porque es infalible. Según Malcom Gladwell, en nuestra cultura se valoran más las dotes innatas que las habilidades adquiridas. Vemos a nuestros ídolos como superhéroes. Mentalidades: • Defensores del talento natural. No poseen herramientas a la hora de salir de un apuro. Se

auto-limitan, no piensan que quizás podrían mejorar y no se responsabilizan de su talento, no lo cuidan. Se creen superiores solo por tener condiciones favorables. • Campeones: tienen carácter, capaces de sacar la fuerza interior fruto del trabajo. Los

deportistas con mentalidad de crecimiento llegan al éxito a través del aprendizaje y la constante mejoría, no solo ganando. Una empresa incapaz de reconocer su propio error y aprender de él nunca prosperará. Andrew Carnegie: “Me gustaría que mi epitafio rezara: > ”. Un buen líder, lejos de querer ser el jefazo máximo de una empresa, busca lo mejor para ella: sabe escoger para su equipo a gente capaz de hacer avanzar el proyecto, y no a su reputación individual. Relaciones: enamorados. Lectura mental y mutuo acuerdo. Las personas con mentalidad fija esperan que las cosas buenas se produzcan como por arte de magia, fruto de la pasión. Las personas de mentalidad de crecimiento son conscientes de que pueden existir diferencias entre los dos componentes de la pareja, pero están dispuestas a crear un vínculo más fuerte superando adversidades y mejorando habilidades de forma conjunta. Para ello: • Es esencial la comunicación. • Error: “ Formamos una unidad. Mi pareja deber í a saber lo que pienso, siento y necesito

y yo deber í a saber lo que mi pareja piensa, siente y necesita”. El hecho de crear una unidad no e xcluye la existencia de opiniones distintas. Es súper importante expresarse y permitir al otro que lo haga para evitar el juicio y los malentendidos (a veces uno hace algo creyendo que al otro no le va a afectar y se equivoca). • Uno de los puntales de las relaciones óptimas es la superación de conflictos. • Quien se ama a sí mismo no desconfía del otro y siente empatía. Adoptar un rol de

superioridad para subir la propia autoestima no es un indicador de verdadero amor, ni tampoco desprestigiar los éxitos ajenos. • Pareja: compañeros en un camino enriquecedor, de complementación, no de miedo y

juicio. Padres, maestros y entrenadores: el origen de las mentalidades Recuerda la historieta de Elisabeth y las distintas respuestas que se presentaban ante el fracaso de la niña (detallada en el audio):

1. Decirle que para ti era la que mejor lo hab í a hecho. 2. Decirle que le hab í an robado una cinta que era suya por pleno derecho. 3. Intentar tranquilizarla dici é ndole que la gimnasia no es tan importante. 4. Decirle que tiene las aptitudes y que seguro que ganar á la pr ó xima vez. 5. Decirle que no merec í a ganar. “ Los elogios deber í an referirse, no a los atributos de la personalidad del ni ñ o, sino a sus esfuerzos y a sus logros. ” El objetivo de los padres, los educadores y los entrenadores es ayudar a quienes estén bajo nuestra supervisión a desarrollarse de forma independiente, inculcándoles los valores que realmente les vayan a favorecer en su proceso de aprendizaje y crecimiento: • Mensajes: van a influir en la mentalidad que adoptará como niño y como adulto. ¿Lo

juzgas por unos supuestos rasgos fijos, o entiendes que es una persona que se está desarrollando y necesita tu atención? • Elogios al proceso, no a las dotes naturales. • Críticas constructivas. Decirle cosas de las que pueda aprender para mejorar en el futuro,

no excusarle y echar las culpas fuera. Apunta cada día los elogios y las críticas que le hagas. • Objetivos: motívale siempre a mejorar sus habilidades y conocimientos. Tener un talento

innato no representa un propósito, pero sí responsabilizarse sobre él y cultivarlo. • Si eres maestro, fija unos estándares altos pero alcanzables. Presenta la materia con una

mentalidad de crecimiento y comenta con ellos su proceso evolutivo. • Un buen maestro cree en la capacidad de sus alumnos y la potencia al máximo. Haz que

ellos también crean en sí mismos, no los etiquetes con limitaciones del tipo “sois incapaces”. • Como entrenador, ¿es tu objetivo conseguir logros y subir tu reputación, o buscas el

crecimiento y el aprendizaje grupal? Juzgar a los miembros de tu equipo de inútiles no va a hacerles aumentar sus ganas de avanzar. Ofréceles tu tiempo, entrénalos, transmíteles los valores del esfuerzo y el compromiso. El poder de un cambio de mentalidad

• Las personas interpretamos nuestra realidad. • Diferencia mentalidad fija y mentalidad de crecimiento: forma de ver y vivir las

experiencias. • Aunque de mentalidad no es fácil, es bueno saber que existe otra forma de tomarse las

cosas. La mentalidad de crecimiento se basa en el empoderamiento personal y la visión de los conflictos como oportunidades.

Ejercicios: • Autoconocimiento: Crea una lista compuesta de las áreas que crees que te ayudarán en tu

camino y define el grado de mentalidad que tienes hacia ellas. Siendo un 0 una completa mente fija y un 10 una mente de crecimiento absoluta. o Por ejemplo, una lista podría ser así: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Creatividad: 3 Escritura: 4 Oratoria: 7 Empatía: 8 Liderazgo: 9 Inteligencia: 10 Relaciones: 5

o Fíjate que estos atributos no quieren decir cuanta destreza tienes en esa área, sino cuanta

mentalidad de mejorar posees. • Mejora y crecimiento: Ahora que ya conoces tu mentalidad en las distintas áreas, toca volverlas lo más elásticas posible. Para ello nos vamos a ayudar de las afirmaciones y los loops de retroalimentación positivos. Para cada área, crea una afirmación que impulse tu mentalidad. • Por ejemplo: o Creatividad: Cada día mi capacidad de abstracción mejora. o Escritura: Con cada página que escribo, mis dotes de escritor mejoran. o Oratoria: Cada vez que acabo de hablar con alguien, soy capaz de analizar mis fallos y

mejorar mi forma de expresarme.

o Empatía: Cada vez que alguien me explica su situación me cuesta menos ponerme en sus

zapatos. o Liderazgo: Día tras día, consigo mejorar mis dotes de comunicación hacía mis

trabajadores. o Inteligencia: Con cada trocito de información que voy absorbiendo, mi capacidad

cognitiva aumenta. • Ahora solo queda repetir las afirmaciones para activar nuestro sistema de activación

reticular, permitiendo a nuestro cerebro adoptar la mentalidad correcta en el momento adecuado.

Resumen “Tribus” de Seth Godin Una tribu es un grupo de personas relacionadas entre sí que se articulan en torno a un líder o a una idea. Durante millones de años, los seres humanos hemos formado parte de diversas tribus, bien sea por nuestras creencias, etnia, ideas políticas o, incluso, por nuestros gustos musicales. Un grupo solamente necesita dos cosas para convertirse en una tribu: un interés común y un modo de comunicarse. Las tribus necesitan liderazgo. A veces el líder es una persona, a veces son varias. La gente quiere contactar con otra gente, crecer, cambiar y descubrir algo nuevo. No es posible tener una tribu sin un líder y no se puede ser líder sin una tribu. Los seres humanos precisamos un sentido de pertenencia. Formar parte de una tribu, pertenecer a ella y aprovecharse de un grupo de gente con ideas similares es uno de los mecanismos más poderosos de supervivencia. Resulta que no deseamos pertenecer únicamente a una tribu, sino a varias. Y si nos dan los instrumentos necesarios y nos lo ponen fácil, nos apuntamos. Las tribus hacen que nuestras vidas sean mejores. Y liderar una tribu nos da la mejor vida. Antes podían considerarse una tribu los habitantes de determinados pueblos, los entusiastas de los coches en una ciudad o los miembros de un partido político en otra. Las grandes empresas siempre se preocuparon de crear sus propias tribus en sus oficinas o en sus mercados: tribus de empleados, clientes o feligreses. Hoy Internet ha eliminado las limitaciones geográficas. La proliferación de canales de comunicación, junto con la creciente importancia de las personas en las organizaciones, permite que cualquiera influya en el mercado de cualquier cosa. Esto significa que hay tribus por todas partes, dentro y fuera de organizaciones, públicas y privadas, sin ánimo de lucro, en aulas, por todo el planeta. Pero hay escasez de líderes. Cada una de estas tribus ansía liderazgo y conexión.

Todos tenemos la oportunidad de encontrar o reunir una tribu y liderarla. Cualquiera que desee marcar la diferencia puede hacerlo. Liderar no es difícil, pero el problema es que nos han entrenado durante años para no tener que hacerlo. Seth Godin quiere ayudarnos con este libro a que comprendamos que disponemos ya de las habilidades necesarias para marcar una gran diferencia.

¿Qué hay detrás de una tribu? Algo en que creer. Las tribus tienen que ver con la fe en una idea y en una comunidad. Y crecen en el respeto y la admiración hacia el líder de la tribu y hacia los otros miembros. Creer en lo que hacemos es una brillante estrategia. Han ocurrido tres cosas que apuntan al mismo resultado: Mucha gente está empezando a comprender que trabaja mucho y que trabajar en aquello en lo que se cree (y hacer que ocurran cosas) es mucho más satisfactorio que tener un sueldo y esperar a que nos despidan. Muchas organizaciones han descubierto que el modelo centrado en la producción de bienes y servicios ya no es tan rentable como antes. Muchos consumidores han decidido gastar su dinero en la compra de productos que no provengan de fábricas convencionales. Han decidido no gastar su dinero adhiriéndose a ideas estándares. Los consumidores gastan ahora su dinero en moda, en historias, en cosas que importan y en cosas en las que creen. Sin embargo, la mayoría de nosotros seguimos anclados en comportamientos típicos de jefes y empleados, en lugar de comportarnos como los líderes en los que podemos convertirnos. Nos adherimos a una empresa en lugar de a una tribu. Pero resulta que aquellos a quienes más les gusta su trabajo son los que mejor lo realizan, quienes dejan mayor huella y quienes más cambian. Al poner en entredicho el statu quo, un grupo de herejes está descubriendo que incluso una sola persona puede marcar una enorme diferencia. Los herejes son los nuevos líderes. Son quienes desafían el statu quo, quienes se ponen a la cabeza de sus tribus, quienes crean movimientos. Ahora el mercado recompensa y adopta a los herejes. Liderar no es dirigir. Dirigir consiste en manejar los recursos para que una tarea ya definida se haga bien. Las franquicias de Burger King contratan directores o managers. Saben exactamente lo que hay que producir y tienen a su disposición los recursos para hacerlo a bajo coste. Los directivos dirigen un proceso que ya ha funcionado antes, reaccionan frente al mundo exterior y se esfuerzan para que dicho proceso resulte tan rápido y barato como sea posible.

Liderar, por otra parte, consiste en crear cambios en los que creemos. Los movimientos tienen líderes y los movimientos hacen que las cosas ocurran. Los líderes tienen seguidores. Los directores tienen empleados. Los directores hacen cosas. Los líderes son los que hacen posible el cambio.

El mundo de los negocios tiene una larga historia de tribus conservadoras, de grupos de personas que se recrean con el statu quo. Pero esto está cambiando: la gente añora el cambio, disfruta formando parte de un movimiento y habla de cosas extraordinarias, no aburridas. La nueva regla es esta: si queremos crecer, necesitamos encontrar clientes que estén dispuestos a unirse a nosotros, a creer en nosotros, a hacer donaciones o a apoyarnos. Los únicos clientes que están dispuestos a hacer esto son los que buscan algo nuevo. El Tesla Roadster es un supercoche eléctrico que cuesta 100 000 dólares y se fabrica en Silicon Valley. Es algo imposible de concebir hace apenas 30 años. Sus existencias ya están agotadas. La empresa ha reunido una tribu de clientes entusiastas, animadores y admiradores indirectos. El Prius Hybrid es un coche nuevo basado en una tecnología de hace un siglo, que ningún fabricante de automóviles americano se tomó la molestia de desarrollar. Hoy en día, hay una larga lista de marcas detrás de Toyota. La tribu se ha convertido en un movimiento. Los líderes montan jaleo. El mercado necesita cambio y el cambio necesita liderazgo. Si el liderazgo es la capacidad para generar el cambio en el que cree nuestra tribu y el mercado necesita cambio, el mercado entonces pide líderes. Los directivos dirigen utilizando la autoridad que la empresa les confiere. Sus subordinados o hacen lo que se les dice o pierden su empleo. Un jefe no puede hacer cambios porque no es su trabajo. Su trabajo consiste en completar las tareas que alguien más en la empresa les ha asignado. Por el contrario, al líder no le preocupan demasiado la estructura organizativa ni la aprobación oficial de la empresa para la que trabaja. Se sirve de la pasión y las ideas para guiar a la gente, que es lo contrario al uso de las amenazas o la burocracia para dirigirla. Los líderes deben ser conscientes de cómo funciona la organización, porque esa conciencia les permite cambiarla. ¿Qué hace falta para crear un movimiento? Hay una diferencia entre decirle a la gente lo que debe hacer y promover un movimiento. El movimiento tiene lugar cuando las personas hablan unas con otras, cuando las ideas se difunden en una comunidad y cuando los compañeros apoyan a quienes guían para que

hagan aquello que siempre han sabido que era lo correcto. Los grandes líderes crean movimientos cuando proporcionan a la tribu vías para comunicarse. Establecen las bases para que la gente se conecte, no imponen a la tribu que los siga. Así es como Skype se ha extendido por el mundo. Su cofundador, Niklas Zennström, entendió que acabar con la tiranía de las empresas de telefonía era una tarea demasiado grande para una pequeña empresa. Pero, si podía proporcionar a los miembros de la tribu los instrumentos para que ellos mismos lo hicieran, es decir, que se conectaran entre sí y se extendieran por el mundo, sería capaz de incitar un movimiento. Mejorar una tribu. Un líder puede ayudar a aumentar la eficacia de una tribu y sus miembros: Transformando el interés común en un objetivo apasionante y en un deseo de cambio. Proporcionando instrumentos que permitan a los miembros de la tribu estrechar sus comunicaciones. Reforzando a la tribu para que pueda crecer y contar con más miembros.

Muchos líderes se centran solo en esta última táctica. Pero las dos primeras casi siempre tienen un mayor impacto. En cada acción que llevemos a cabo como líderes pueden intervenir estos tres factores, y el reto consiste en saber cuál de ellos maximizar. La American Automobile Association tiene millones de miembros, pero mucha menos influencia que las dos mil personas que acuden cada año a la conferencia TED (Technology, Entertainment, Design). La primera tiene que ver con el tamaño; la segunda, con el cambio. Los nuevos instrumentos y las nuevas tecnologías a disposición de los grupos están transformando el concepto de comunicación tribal. Los líderes inteligentes se apropian de todo ello y lo ponen a trabajar.

Anatomía de un movimiento. Según el senador Bill Bradley, un movimiento se sostiene sobre tres elementos: Un relato que cuente la historia de quienes somos y el futuro que intentamos construir. Una conexión con y entre el líder y la tribu. Algo que hacer, y cuantos menos límites mejor. Con demasiada frecuencia las organizaciones fallan en todo menos en el tercer punto. Multitudes y tribus. Una multitud es una tribu sin líder. Una multitud es una tribu que no se comunica. La mayoría de las organizaciones gastan su tiempo dirigiéndose a un mercado multitudinario.

Las organizaciones inteligentes reúnen una tribu. Las multitudes son interesantes y pueden crear todo tipo de objetos de valor y productos de mercado. Pero las tribus perduran en el tiempo y son más efectivas. Twitter y confianza, y tribus y auténticos fans. Mucha gente que ve la página twitter.com no entra en ella. Les parece invasiva, una pérdida de tiempo o incluso una tontería. Los fans auténticos, los conversos, entienden el poder de Twitter, un protocolo web que facilita el intercambio de mensajes instantáneos con citas como "me voy al gimnasio", con un límite de 140 caracteres. Sin embargo, la diferencia entre un mensaje instantáneo y un tuiteo es que el primero va dirigido a una persona en concreto y el segundo llega a todo aquel que haya decidido seguirnos. Por ejemplo, a Laura Fitton, una joven madre de Boston, la siguen miles de personas en Twitter.Cada vez que escribe una nota corta, ellos lo ven. Con el tiempo, nota a nota, Laura ha construido confianza, lo que la ha llevado a una exitosa carrera como consultora y conferenciante a escala mundial. Laura no hubiera conseguido esto con una conferencia o con un blog. Pero al llegar sistemáticamente a una tribu de gente con generosidad y comprensión se ha ganado el derecho a liderar. El statu quo. Las organizaciones que destruyen el statu quo vencen. Los individuos que estimulan sus organizaciones, que inspiran a otros para que cambien las normas, prosperan. El statu quo podría ser el tiempo que "todos saben" que se tarda en realizar un pedido, o la comisión que "todos saben" que le corresponde a un comercial. El statu quo puede ser la manera en que todos esperan que deba empaquetarse un producto o la manera de fijar los precios que todos aceptan porque así se ha hecho durante mucho tiempo. Sea cual sea el statu quo, cambiarlo nos proporciona la oportunidad de ser excepcionales. Iniciativa = Felicidad. Todos los mercados recompensan la innovación: las cosas que son frescas, que están de moda, que son excepcionales y nuevas. Las iglesias que crecen más rápido son las más nuevas. Los libros que más venden son siempre las novedades. El refugio fiscal del que todo el mundo habla es el que está basado en la normativa más reciente. Productos y servicios como estos requieren una iniciativa para ser creados. Un interesante efecto secundario de crear productos y servicios que sean excepcionales es que se trata de algo divertido. Hacer un trabajo divertido es cautivador. Hacer cosas que lleven consigo el éxito es una manera estupenda de invertir nuestro tiempo. Conclusión: la iniciativa equivale a la felicidad. El culto a lo herético. Los herejes se implican, son apasionados y más poderosos y felices que nadie. Y tienen una tribu que apoyan y de la que a su vez reciben apoyo. Desafiar el statu quo exige un compromiso, tanto público como privado. Implica tender la mano a los otros y comunicar nuestras ideas. Los herejes "deben" creer. Más que nadie en

una organización, quien desafía el statu quo, quien se atreve a ser grande, quien está de verdad presente y no pendiente del reloj debe confiar en sus creencias. ¿Alguien se imaginaba a Steve Jobs haciendo acto de presencia en su trabajo solo para cobrar el sueldo a fin de mes? Más compacta. Lo primero que debe hacer un líder es proporcionar solidez a su tribu. Es tentador hacer que la tribu sea mayor, que cuente con más miembros, que se expanda por todo el mundo; pero conseguir que sea más compacta es decisivo para su prosperidad. Steve Jobs dio solidez a la tribu de fanáticos de Apple de diversas maneras. Hizo todo un ritual de crear importantes productos nuevos y anunciarlos online para los fans de Apple, que "sintonizan" para escuchar las novedades. A las pocas horas del anuncio de un nuevo producto, el mensaje llega a millones e incluso a decenas de millones de usuarios, todo online. Al mismo tiempo, Apple disfruta de un interesante efecto secundario haciendo manifiesta su obsesión por el secretismo acerca de los nuevos productos: los rumores por Internet y las especulaciones alimentan las conversaciones entre los fans de la marca. Los usuarios imaginan prototipos de estos productos, comparten imágenes e incluso sacan a la luz oscuras patentes para probar sus puntos de vista. Tirar hacia delante, quedarse atrás, no hacer nada. Los grupos crean vacíos, pequeñas bolsas en las que se instala el inmovilismo y nada ocurre. Es como un cóctel o una fiesta en su primera fase, donde la gente va de aquí para allá esperando que suceda algo. Los líderes saben cómo llenar este vacío y crear movimiento. Trabajan duro para crear esa clase de movimiento que puede transformar un grupo en una tribu. Un vendedor puede ofrecer un producto, terminar el pedido y marcharse. O puede interactuar con posibles clientes para crear algo más, para sorprender, complacer y generar mucho más que un simple cliente que vale lo que su dinero. No todo liderazgo implica ponerse al frente de la tribu. Cuesta lo mismo apartarse del camino con éxito. Jimmy Wales lidera Wikipedia sin incitar a nadie a hacer nada, solamente facilita que otros llenen el vacío. El único camino que no sirve es el más común: no hacer nada de nada. No hacer nada de nada parece lo más seguro y no requiere demasiado esfuerzo. Implica mucha racionalización y esconderse un poquito. La diferencia entre quedarse atrás y no hacer nada es mayor de lo que a primera vista parece. Un líder que se queda atrás adquiere un compromiso con el poder de la tribu y está pendiente del momento adecuado para dar un paso adelante. Alguien que no hace nada simplemente se está ocultando. El liderazgo es la elección de negarse a no hacer nada.

Tres hombres hambrientos y una tribu. En el blog se recogen crónicas de forma obsesiva de cada restaurante en una zona que abarca dieciséis manzanas de Seattle. Cada una de las crónicas sobre los restaurantes (la mayoría de comida oriental) incluye detalles como la longitud de los palillos y el contenido de las galletas de la suerte. Esta es una de las reseñas: … Venía a ser como un bol de fideos con caldo y cerdo grasiento, cocinado con mantequilla, en el que los fideos servían para darle textura. Admiro su valentía por atreverse a servirme aquello. Podrían acompañarlo con un paquete de tabaco, puesto que mi salud les importaba tan poco… Con todo, el cerdo estaba fantástico, delicioso, cocinado al punto de que se deshacía. A la gente le gusta entrar y comer en cada uno de estos restaurantes, le gusta colgar en la red sus propias crónicas, le gusta unirse a esa tribu. Otros se mofan y se van, se preguntan a qué viene toda esa obsesión por la comida. Eso es lo que hace una tribu: los hay que entran y los hay que se quedan fuera. El mito de la pluralidad. Para ganar unas elecciones, un partido necesita más de la mitad de los votos. Para liderar una tribu esta regla no se aplica. Lo único que debemos hacer es motivar a la gente que haya elegido seguirnos. El resto de la población es libre de ignorarnos, de discrepar o de irse. Starbucks no sirve café para la mayoría del pueblo estadounidense. La Asociación de Ganchillo de Nueva York atrae a un pequeño porcentaje de la gente que la conoce. No necesitamos una pluralidad ni una mayoría: lo que tenemos que hacer es escoger la tribu que vamos a liderar. A través de nuestros actos como líderes atraemos a una tribu que quiere seguirnos. Esta tribu tiene una visión del mundo que encaja con el mensaje que estamos mandando. Al final, es mucho más fácil conducir a las personas allí donde querían ir desde el principio. El experimento del maestro de escuela. Imaginemos dos clases con profesores similares. Una de ellas tiene 15 estudiantes y la otra, 32. Si todos los demás factores son iguales, la clase con menos alumnos siempre será mejor. El maestro podrá dedicar más tiempo a una educación individualizada para cada estudiante. Ahora démosle la vuelta al experimento. Qué tal si los 15 estudiantes siguen ese curso de mala gana porque, si no, no se gradúan, mientras que los 32 tienen que esmerarse para que los admitan y les encanta estar ahí. La respuesta no está clara. Cada vez más, las tribus son voluntarias. No se obliga a nadie a trabajar para una empresa o a utilizar determinados servicios. La gente puede elegir qué música escuchar o qué películas ver. De modo que los grandes líderes no pretenden complacer a todo el mundo.

No rebajan la fuerza de su mensaje para que la tribu sea un poco más grande. Comprenden que una tribu motivada y conectada en medio de un movimiento es mucho más fuerte de lo que sería un grupo más numeroso de gente. No olvidar el Big Mac y el horno de microondas. En 1967, el propietario de una franquicia de tercer orden de la cadena McDonald's llamado Jim Delligatti rompió las normas e inventó una nueva hamburguesa, el Big Mac. En menos de un año, el Big Mac figuraba en el menú de los restaurantes McDonald's de todo el mundo. Jim no estaba preocupado por dirigir su franquicia a expensas de lo que fuera. Y se convirtió en líder. Sin título alguno y sin contar con el beneplácito oficial, guio a toda una multinacional en una nueva dirección. En 1946, Percy Spencer, un ingeniero de segunda fila de la Raytheon Corporation, intentaba mejorar la tecnología del radar cuando accidentalmente fundió una barrita de chocolate. Había inventado el microondas. En cuestión de décadas, el horno de microondas se convirtió en un electrodoméstico imprescindible. Durante mucho tiempo, si uno quería conseguir que algo se hiciera, o empezaba desde arriba o debía tener mucha suerte. Ahora, estamos en la era de la influencia. Ir de abajo arriba es un mal camino, porque ya no hay un abajo. En una época en que las bases de cualquier organización cambian, la cima de la pirámide está demasiado lejos de donde tiene lugar la acción para marcar una diferencia. La influencia a la que cualquiera tiene acceso viene del hecho de que el statu quo es más vulnerable que nunca y de que cualquier empleado tiene ahora la responsabilidad de cambiar las normas antes de que otro lo haga. Estas innovaciones fueron ejemplos de un liderazgo herético, de alguien con una visión que conocía la influencia que tenía a su alcance, que fue adelante y cambió las cosas. Unas cuantas industrias se las arreglan para mantener el statu quo, aunque cada día la lista es más pequeña. Kellogg's es propietaria de fábricas de cereales por valor de cientos de millones de euros. Dispone de una bien entrenada fuerza de ventas, kilómetros de estanterías y toneladas de anuncios. No obstante, los cereales Bear Naked fueron capaces de levantar un importante negocio ante sus narices. Sin fábricas caras ni una gran fuerza de ventas, Bear Naked tomó un producto sencillo y muy tradicional, y cambió el hábito de compra del desayuno de mucha gente. Bear Naked no pretendía manejar una cartera de valores. No pretendía proteger sus fábricas, porque no las tenía, sino que siguió un camino distinto, uno basado en la moda, el cambio y la influencia. El crecimiento y el éxito están hoy en día inextricablemente unidos al hecho de romper las viejas normas y establecer en nuestra organización otras nuevas, más relajadas, que las de una industria temerosa del cambio.

La diferencia entre las cosas que nos ocurren y las cosas que nosotros hacemos.

Con el viejo modelo, las cosas nos ocurrían en el trabajo. Se abrían fábricas, se contrataba personal. Los jefes daban instrucciones. Se trasladaba a unos y ascendía a otros. Había despidos. Las fábricas cerraban. Pero los verdaderos líderes no dejan que las cosas ocurran, sino que las hacen. En una convención anual de agentes inmobiliarios en Estados Unidos, un grupo de asistentes estaba expresando su preocupación porque acababa un largo ciclo de precios altos para las casas. Estos agentes no sabían cómo arreglárselas con lo que estaba ocurriendo. Querían dirigir sus carreras, pero los cambios lo hacían imposible. Los demás agentes tenían muchas ganas de volver a su trabajo. Veían los cambios en su mundo profesional como una oportunidad y una ocasión para ampliar decisivamente su negocio. Sabían que la coyuntura actual no duraría para siempre y comprendían que estos problemas servirían para acabar con los oportunistas y afianzar a los profesionales. Entre un 10 y un 20 % de los agentes estaba dispuesto a dejarlo, mientras los líderes, aquellos que habían decidido seguir, comprendían que aquel cambio era bueno. Estaban preparados y motivados para servirse del cambio como una oportunidad para socavar el statu quo. Observar cómo muere el negocio de la música. Fue necesaria casi una década para que el hiper-rentable sector de las discográficas se colapsara. Las dos principales razones fueron las siguientes: El hecho de que los ejecutivos de la industria musical no tenían al hereje que necesitaban. Nadie se levantó para hacer que el cambio ocurriera. El hecho de que olvidaron abrazar a su tribu. Echar un vistazo al negocio de la música es una lección muy útil. Demuestra como gente muy inteligente en una industria relativamente nueva ignora por su propia voluntad el mundo que la rodea y se oculta. Esta lección se puede aplicar a cualquier otro sector de actividad. La primera norma que la industria musical no llegó a comprender fue que, al menos al principio, raras veces lo nuevo es tan bueno como fue lo viejo. Si necesitamos ya desde el principio que la alternativa sea mejor que el statu quo, no podremos empezar nunca. La segunda norma que no tuvieron en cuenta es que los logros del pasado no son garantía de éxito en el futuro. Cualquier aspecto de un negocio cambia y, al final, decae. Aunque una empresa ayer haya ganado mucho dinero haciendo cosas de una determinada manera, no hay razón para creer que será así mañana. La industria del disco se levantó sobre cinco pilares: Una promoción gratuita en la radio. Un número limitado de marcas rivales. Un alto coste de producción que exigía a los músicos financiación por parte de las marcas. Una lista de los “40 principales” centrada en la generación del baby boom. Altos márgenes comerciales y soportes que no se podían copiar.

Uno a uno, estos cinco pilares fueron desmoronándose. El resultado es que, a pesar de que hay música por todas partes, el negocio del disco compacto está en una crisis profunda. Las posibles vías alternativas podrían ser utilizar la distribución digital e Internet como si fueran la radio, pero haciéndolo mejor; meterse en el negocio de los servicios en lugar de demandar a los clientes y suspirar por los viejos tiempos; o descubrir las miles de tribus que hay para los miles de músicos y guiarlas hacia donde quieren ir.

Nuestro micromovimiento. Todo líder se preocupa y apoya a un movimiento. Un movimiento como el democrático de la plaza de Tiananmen o el de los derechos civiles de Misisipi. O tal vez como el de la locura por el café tostado a mano en Brooklyn o el conjunto de personas de todo el mundo obsesionadas con los tatuajes. Lo que los vendedores, los responsables de organizaciones y la gente que importa están descubriendo es que pueden encender la mecha de un micromovimiento y ver cómo lo propulsa la gente que decide seguirlo. Los elementos clave para iniciar un micromovimiento consisten en cinco cosas que realizar y seis principios que respetar: Publicar un manifiesto. Repartirlo y procurar que llegue a todas partes. No tiene que ser un texto escrito; más bien se trata de un mantra, un lema o una manera de ver el mundo. Debe ser algo que una a los miembros de nuestra tribu y les dé una estructura. Procurar que nuestros seguidores puedan estar en contacto con nosotros. Puede ser algo tan sencillo como que nos vayan a ver, que nos escriban un correo electrónico o que nos vean en la tele. O tan sofisticado como que interactúen con nosotros en Facebook o que se unan a nuestra red social en Ning. Procurar que nuestros seguidores puedan estar en contacto entre sí. Es el guiño que el asiduo de un restaurante da a otro asiduo conocido. O la bebida compartida en la sala de espera de un aeropuerto. O la camaradería que surge entre los participantes en el lanzamiento de un producto. Los grandes líderes saben cómo conseguir que estas interacciones ocurran. Comprender que el dinero no es el objetivo de un movimiento. Solo sirve para hacerlo posible. Intentar sacar el beneficio monetario a veces puede actuar como freno del movimiento. Llevar un registro de nuestros avances. Debemos hacerlo abiertamente y facilitar el camino para que nuestros seguidores contribuyan a ese progreso. Principios: Nuestra única opción es ser transparentes. La gente que nos sigue no es estúpida. Puede oler los subterfugios a kilómetros de distancia. Sin transparencia podemos caer

en un escándalo o en el hastío. Nuestro movimiento ha de ser más grande que nosotros. Un autor y su libro no son un movimiento, pero conseguir que cambie la forma en que la gente se matricula en la universidad sí lo es. Los movimientos que crecen prosperan. Cada día son mejores y más poderosos. No hay que tener prisa e hipotecarnos por ello. Los movimientos resultan más transparentes cuando se comparan con el statu quo o con movimientos que van en dirección opuesta. Los movimientos funcionan peor cuando se comparan con otros movimientos con similares objetivos. En lugar de enfrentarnos a ellos, es mejor unirnos. Excluir a los intrusos. La exclusión es una fuerza muy poderosa para mantener la lealtad y la atención. Quien no forma parte de nuestro movimiento debe importar tanto como el que sí participa en él. Cargarse a otros nunca es tan útil para nuestro movimiento como ayudar a crecer a nuestros seguidores.

Cada tribu es un canal de comunicación. La revista Time, la CNN o Yahoo son canales de comunicación que, de manera tradicional, se pueden alquilar y así dar visibilidad a una marca o a una empresa que quiera vender un producto. Google, sin embargo, comprendió que cada búsqueda (más de mil millones al día) puede ser también un canal de comunicación. Y ha aprovechado la oportunidad para vender con cada clic de ratón. Las tribus son otra cosa. Son unos canales de comunicación más efectivos, pero no están a la venta ni se alquilan. Las tribus no hacen lo que nosotros queremos, sino lo que ellas quieren. Por ello, reunir una tribu y liderarla es una inversión muy poderosa en marketing. Los elementos del liderazgo. Los líderes cambian el statu quo. Los líderes crean una cultura en torno a su objetivo e implican a otros en esa cultura. Los líderes sienten una extraordinaria curiosidad por el mundo que están intentando cambiar. Los líderes utilizan el carisma en sus distintas modalidades para atraer y motivar a sus seguidores. Los líderes comunican su visión del futuro. Los líderes se comprometen con una visión y toman decisiones en función de ese compromiso. Los líderes hacen que sus seguidores estén conectados entre sí. Si observamos a los líderes a nuestro alrededor, veremos que utilizan una combinación de estos elementos. Para ser líderes no tenemos por qué estar al mando, ser poderosos, guapos ni estar bien conectados. Lo más importante es que nos comprometamos. Imaginación. Albert Einstein dijo: "La imaginación es más importante que el conocimiento".

Los líderes crean cosas que no existían antes y lo consiguen ofreciendo a la tribu la visión de algo que podría suceder y que todavía no ha sucedido. No podemos dirigir sin el conocimiento. No podemos liderar sin imaginación Creer. Las personas no creen lo que les decimos. Pocas veces creen en lo que les enseñamos. A menudo creen lo que sus amigos les dicen. Siempre creen en aquello que se dicen a sí mismas. Lo que hacen los líderes es contar a las personas historias que pueden explicarse a sí mismas. Historias que hablan del futuro y del cambio. Yahoo y el memorándum de mantequilla de cacahuete. En 2006, Brad Garlinghouse actuó como un hereje. Escribió un memorándum crítico con sus jefes en Yahoo que esbozaba lo que él consideraba los errores en la estrategia de la compañía, con lo cual ponía patas arriba su religión, al tiempo que describía una visión para el futuro. El propósito del memorándum era crear una pequeña tribu, un grupo de personas que lo ayudarían a dirigir la empresa. El memorándum se filtró, fue publicado en el Wall Street Journal y se difundió por toda la red. Brad inició una cadena de acontecimientos que concluyó con la salida del presidente Terry Semel y grandes cambios en Yahoo. Brad no filtró el memorándum pero tuvo el atrevimiento de compartirlo con sus jefes. Si hubieran despedido a Brad, docenas de otras empresas le habrían dado la oportunidad de trabajar con ellas. Lo peor que le hubiera podido pasar es que terminara en un trabajo mejor. Pero el memorándum funcionó y Brad hizo lo correcto, no solo para los accionistas, sino también para su carrera. Con el memorándum, Brad ganó credibilidad y mereció reconocimiento, y no tenía absolutamente nada que perder cuando lo escribió. Sin duda fue difícil, pero valió la pena.

Conclusión Cada tribu es distinta. Cada líder es distinto. La auténtica naturaleza del liderazgo reside en que no hagamos lo que ya se ha hecho. Si lo hacemos, seremos seguidores, no líderes. Podemos elegir entre liderar o no. Podemos elegir entre tener fe o no. Podemos elegir entre contribuir a la tribu o no. Una vez hecha la elección, estaremos bajo una enorme presión para reconsiderarla, para comprometernos, para rebajar el nivel de exigencia o para rendirnos. La tarea del mundo es mantenernos callados y continuar. Por eso el statu quo es lo que es. Pero una vez hayamos decidido liderar, descubriremos también que no es tan difícil. Las

opciones a nuestro alcance aparecerán con claridad y podremos avanzar en el camino.

Resumen de “La semana laboral de 4 Horas” de Timothy Ferriss Introducción Seguramente usted quiere dinero. Lo quiere porque cree que el dinero le garantizará una vida feliz, llena de comodidades y con la libertad absoluta para hacer lo que quiera. Y es muy posible que para lograr esas metas, esté usted trabajando todos los días desde las 9 hasta después de las 5, sacrificando en ello su felicidad, su confort y también su libertad. Si tiene suerte, y no le toca trabajar los fines de semana para seguir el ritmo que la necesidad le impone, es muy posible que cuando llegue el sábado esté tan agotado que apenas tenga ánimos para echarse en un sofá a ver la televisión y recuperar fuerzas para el próximo lunes. Si lo piensa, más que poseer un millón de dólares, usted quiere experimentar lo que todo ese dinero puede proporcionarle. Y resulta que hay dos cosas que a fuerza de oír siempre ha dado por ciertas, pero que en este libro se refutan con ejemplos contundentes y reales: ni es necesario trabajar 40 horas para conseguir unos ingresos altos, ni tampoco son necesarias unas ganancias exorbitantes para llevar la vida que usted desearía. A finales de los 80, los japoneses acuñaron el término Karoshi, que significa "muerte por exceso de trabajo", para designar el creciente fenómeno de derrames cerebrales y ataques cardíacos en asalariados y ejecutivos que trabajaban sin descanso. No tiene mucho sentido desperdiciar los mejores años de la vida matándose para ser feliz en un futuro incierto. Pasarlo bien en el presente y tener dinero en el futuro no son dos cosas excluyentes; basta con hacerse dueño de su tiempo, dejar de aplazar su felicidad y diseñar su vida con mayor perspicacia. En “ La semana laboral de 4 horas” encontrará usted unas pautas claras y concretas que le ayudarán en esa tarea. El objetivo es liberar su tiempo y generar ingresos para que su vida tenga más sentido. Las estrategias son varias: eliminar las distracciones, delegar tareas, racionalizar el uso del tiempo, crear negocios autosostenibles, subcontratar servicios, construir nuevas reglas, aprovechar las alternativas que ofrecen los mercados informáticos y, en general, valerse de un conjunto de técnicas y herramientas que están al alcance de todos, aunque son muy pocos quienes las aprovechan en su propio beneficio. Muchas de estas estrategias pueden parecer imposibles o absurdas, pero el propio Tim Ferriss, empresario exitoso y trotamundos desde muy temprana edad, las ha probado todas

y constituye en sí mismo una prueba irrefutable de su efectividad.

Definición “ Todo lo comúnmente aceptado como cierto es falso” Oscar Wilde Resulta bastante ambiguo decir que el objetivo de una vida es la felicidad y que la mayor desgracia es el fracaso. “Felicidad” y “fracaso” se refieren a estados prolongados en el tiempo que cada persona entiende a su manera y sobre cuya definición resulta difícil llegar a un consenso; de ahí que pueda resultar bastante impreciso aducir que la felicidad es el objetivo de la propia vida. Es más fácil y menos relativo establecer cuándo las cosas no andan bien, y una forma práctica de medir un fracaso en concreto la da el aburrimiento: estar aburrido es perderle el sentido a la existencia. Del otro lado del espectro se ubican la ilusión y el entusiasmo, así que un objetivo concreto para la vida puede ser el alcanzarlos. Para ello, es necesario encontrar actividades alternativas que generen ilusión y el trabajo no debe concebirse como una excusa para postergar ese fin, sino como un medio para conseguirlo. Esto no significa que haya que dejar de trabajar, pues el ocio es perjudicial y su exceso es corrosivo, sino que se deben priorizar las actividades que son más gratificantes y que generan mayores ilusiones, y poner el trabajo al servicio de ellas. Para algunos, dedicar más tiempo a aprender lenguas, a viajar o a practicar nuevos deportes que a trabajar en una oficina, puede resultar una insensatez. Pero en general, quienes cometen “insensateces” son quienes encuentran mayor sentido a sus vidas y, adicionalmente, quienes más transforman la realidad del mundo. La verdad es que esos cursos de acción no sólo no son “insensatos”, sino que además son mucho más fáciles de seguir de lo que se piensa. De hecho, alcanzar las grandes metas que todos consideran realistas exige mucho más esfuerzo, pues hay millones de personas detrás de ellas. Es mejor pescar donde menos pescadores concurren.

Entre las creencias erróneas que impiden a las personas hacerse dueñas de su propio tiempo, destacan las siguientes: La jubilación es la meta o redención final de una vida . En realidad, no es más que un seguro por si uno se ve imposibilitado para generar ingresos en la vejez, pero no es en sí misma la panacea que le garantizará una vejez de lujo y confort. De hecho, el monto de las jubilaciones suele ser inferior a lo esperado y cuanto más se prolonga la vida, más se devalúa este ingreso por causa de la inflación. Es conveniente prever lo peor y ahorrar con juicio para una pensión, pero hay que darle a la jubilación su verdadera dimensión.

El interés y la energía son lineales, así que cuanto más trabaje, más produce. La verdad es que su capacidad, su interés y su resistencia mental son cíclicas: por momentos crecen, por momentos decrecen. No es entonces más productivo quien más tareas acumula en menor espacio de tiempo, sino quien sabe distribuirlas en armonía con su naturaleza, pues al trabajar en los momentos en los que el interés y la energía están más despiertos, se es muchísimo más productivo. Hacer menos es vagancia. Por el contrario, realizar trabajos triviales para no enfrentarse a lo esencial y soportar la existencia que impone el medio, dejando que los otros tomen las decisiones centrales de la vida por uno, eso es debilidad de espíritu y vagancia. Lo importante no es estar ocupado, sino ser productivo. Para cada cosa hay que esperar el momento preciso . En la práctica los momentos adecuados no existen y, de hecho, para la mayoría de las cosas que importan, el momento siempre es pésimo. Las condiciones nunca son las ideales y hay que obrar en consecuencia. Es mejor abstenerse de actuar que hacerlo sin permiso . Antes bien, siempre que no se le vaya a causar daño a los otros, es mejor pedir perdón que pedir autorización. La gente tiende a denegar su permiso por razones emocionales que no tienen gran justificación, pero cuando ven los hechos consumados pueden sentirse contentos de algo que no hubieran aceptado. Es preferible atreverse a intentar algo y después justificarse. Para evitar algo indeseable es mejor alejarse al máximo de ello . Al revés, cuando las cosas se llevan al extremo suelen convertirse en lo contrario de lo que se busca. Así, el exceso de ayuda se convierte en molestia o el pacifismo exacerbado se torna fácilmente violento. El dinero es la solución a todos los males . Esta creencia es un pretexto para excusar la incapacidad o el temor de hacer cosas, arguyendo que no se tiene dinero para ellas, y es la que conduce a consumir toda la vida tratando de acumular dinero para nunca disfrutarlo. En realidad, la libertad y la felicidad exigen mucho menos dinero del que se piensa. Es más rico el que más dinero recibe al mes . En realidad, los ingresos que más importan no son los absolutos, que se miden teniendo en cuenta únicamente el dinero que entra, sino los relativos, que se miden en función de la relación existente entre el dinero que entra y el tiempo invertido en producirlo. En ese sentido, es más rico quien gana 1.000 dólares a la semana trabajando 2 horas diarias, que el que gana 4.000 trabajando todos los días de 9 a 5. Todo estrés es negativo . Aunque hay estímulos que debilitan, dañan y restan la

confianza en uno mismo, a los cuales se les llama distrés , existen otros que empujan a superar las propias limitaciones y que obligan a salir de la comodidad para aprender: a estos se les llama estrés . El secreto es saberlos distinguir, potenciando los segundos y reduciendo los primeros. Tenga en cuenta que, por lo general, lo que más miedo nos da hacer es lo que más necesitamos hacer. Aborde las preguntas centrales sobre el sentido de su existencia y tome sus propias decisiones.

Eliminación Es posible que, cuanto más ocupados nos vean los demás, más importante nos consideren, y quizás ésta sea la causa de que tantas personas malgasten sus horas en un sinnúmero de tareas que, además de ser inútiles, suelen resultar contraproducentes. Grandes ejecutivos se pasean por los pasillos de sus oficinas a altísimas velocidades con un teléfono en cada mano, carpetas y papeles debajo de los brazos y dando órdenes a diestro y siniestro, como si quisieran multiplicar el tiempo que dura cada minuto. Se podría decir que son eficientes, en la medida en que logran realizar sus múltiples tareas de la manera más económica posible, pero difícilmente se podría decir que son eficaces, en la medida en que no están haciendo lo necesario para alcanzar sus propias metas. No se engañe. Cerca del 80% de lo que ocupa su tiempo y le hace sentirse importante no representa ningún aporte a la verdadera consecución de sus metas. Para llegar a ser dueño del propio tiempo hay que comenzar por eliminar todas aquellas actividades que sólo hacen ruido: el hecho de hacerlas de la mejor forma o en tiempo récord no las vuelve trascendentes. De hecho, la ocupación permanente en tareas inútiles no suele ser más que un pretexto para evitar unas pocas acciones incómodas que son las verdaderamente importantes. ¿Está usted siendo productivo o simplemente activo? ¿Se está inventando cosas que hacer para evitar las más elementales? Conseguir sus metas realizando menos tareas no sólo es posible, sino que es obligatorio. Vilfredo Pareto, economista italiano, estableció un principio que se ha hecho conocido como “el principio de 80/20”: el 80% de toda producción procede del 20% de los insumos utilizados. Cuando Pareto enunció este postulado, hacía alusión a la desigualdad en el ingreso que él pudo constatar en su país, pues el 80% de los ingresos estaban en manos de un 20% de la población. Sin embargo, su fórmula no se limita a explicar ese fenómeno de la distribución: posteriormente ha dado origen a múltiples aplicaciones en diversos campos, como aquellas que dicen que “el 80% de las consecuencias se deriva del 20% de las causas” o que “el 80% de los resultados proviene del 20% de los esfuerzos y recursos

invertidos.” Utilizando este tipo de análisis, concluí que de mis 120 clientes mayoristas, sólo 5 me proporcionaban el 95% de los ingresos. De modo que suprimí el contacto con los otros 115, reduciendo más de 20 veces el tiempo que invertía en esa tarea, y experimentando un descenso casi irrisorio en mis ingresos. Haga usted también esa “liposucción analítica”, preguntándose cuál es el 20% de las causas que originan el 80% de sus problemas, y cuál el 20% que produce el 80% de sus alegrías. Pareto no es el único que ofrece una explicación científica que justifique el hecho de que para conseguir más haya que hacer menos; igualmente lo ha demostrado la ley de Parkinson, según la cual "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". Normalmente, uno le otorga más importancia y complejidad a aquellas tareas que tienen un plazo de realización menor; si esa misma tarea que puede cumplirse en un día se hace en una semana o en un mes, uno terminará yéndose por las ramas, añadiendo aspectos innecesarios y perdiendo el rumbo. El hecho de tener un plazo límite y breve obliga a centrarse en lo que de verdad importa: por eso las tareas resueltas en menos tiempo, que exigen un nivel de concentración y concreción mucho más alto, resultan siendo iguales o mejores que aquellas que se realizan en plazos de tiempo excesivos. Es posible que, en alguna ocasión, un compromiso urgente le haya hecho abandonar la oficina más temprano de lo habitual, obligándole a realizar el trabajo pendiente en un tiempo más corto. En casos así, ¿no le ha sorprendido su facilidad para hacer en dos horas lo que generalmente le llevaría un día entero de oficina? Al combinar estos dos métodos -limitar las tareas a las más importantes (80/20) y dedicar menos tiempo de trabajo a esas tareas precisamente (Parkinson)-, no sólo trabajará usted menos, sino que verá un aumento inmediato en su productividad. El horario laboral de 9 a 5 es una convención social muy arraigada, pero no deja de ser una imposición arbitraria, y así como son 8 podrían ser 15 (por fortuna no lo son). Posiblemente, su conciencia esté más tranquila después de haber perdido 8 horas en una oficina elaborando informes inútiles que dedicando 6 horas a sus actividades personales tras haber conseguido dos horas muy productivas. Pero deténgase a pensar cuánto de eso tiene sentido y hasta qué punto ese mensaje social no revierte en contra de su propia libertad.

Automatización Una vez que ha reducido sus tareas a las meramente esenciales, es hora de poner sus negocios a funcionar de forma autónoma. Puede usted limitarse a crear un sistema funcional, establecer una serie de reglas para operar y contar así con una empresa

productiva que camine por sí misma sin necesidad de su presencia continua. Incluso, como me he dado cuenta en mis propios negocios, el impulso de hacerlo todo y de estar en todas, no sólo consume más tiempo del que cualquiera podría disponer, sino que entorpece los procesos colectivos generando y agravando los problemas. Cuando un directivo exige que todas las decisiones tengan que pasar por él, está creando o ahondando los problemas de su organización. Por el contrario, cuando sabe delegar responsabilidades y permite que los miembros de la organización actúen de forma autónoma, el sistema mismo será capaz de afrontar las dificultades y aumentará vertiginosamente su productividad. El negocio ideal para quienes quieren ser dueños de su propio tiempo consiste en un vehículo automatizado de generación de dinero que no consuma demasiado tiempo de trabajo. He llamado a este tipo de negocios “musa” y Brain Quicken representa un claro ejemplo, con millones en ventas cada año. Puede sonar complicado, pero crear un negocio de esta naturaleza es mucho más sencillo de lo que parecería. Habrá que seguir para ello una serie de pasos fundamentales. [ NOTA: si está pensando en montar su propio negocio, estos pasos le serán muy útiles; si usted está lejos de convertirse en un emprendedor, puede avanzar hasta la siguiente sección donde seguir leyendo sugerencias para conseguir ser el amo y señor de su tiempo. ] 1. Elegir un nicho de mercado al que sea fácil llegar. Como es mucho más fácil satisfacer una demanda existente que crear una nueva, es preferible comenzar por definir el mercado al que quiere dirigir su negocio antes de pensar en cuál será el producto que ofrecer. Adicionalmente, cuanto más concreto y restringido sea el mercado seleccionado, más fácil será adelantar estrategias para llegar a él. Así, por ejemplo, publicitar un producto para jóvenes resulta costoso, mientras que hacer lo mismo con un producto para jóvenes deportistas amantes de la lectura (que a pesar de ser un mercado bastante limitado, sigue siendo muy amplio), termina siendo mucho más sencillo y productivo. Basta, por ejemplo, con anunciarse en publicaciones especializadas o en las organizaciones que agremian a este grupo. Por otra parte, para conocer mejor las necesidades del mercado objetivo y no especular en relación con ellas, conviene formar parte del grupo al que dirigirá su producto. Por todo lo anterior, para la elección adecuada del nicho es conveniente resolver estas preguntas: ¿A qué grupos pertenece, ha pertenecido o qué grupos conoce? Tenga en cuenta sus aficiones, sus estudios, su profesión o sus orientaciones. ¿Cuáles de esos grupos tienen sus propias revistas? Limite la lista anterior a aquellos grupos a los que se pueda llegar a través de una o dos revistas concretas.

¿Cuál de los anteriores es el más conveniente? Averigüe cuestiones como la difusión y el costo de pautar en las diferentes revistas para poder predecir el éxito y el valor de sus campañas de marketing. Adicionalmente, inclínese por aquellos mercados que conozca más de cerca. 2. Encontrar ideas para productos. Antes de comenzar cualquier inversión en pruebas de producto y de marketing, defina con claridad un buen producto que sea fácilmente comercializable en el nicho seleccionado. Para ello, tenga en cuenta lo siguiente: El beneficio principal se debe poder expresar en una frase corta y concreta : es fundamental que la utilidad del producto sea clara para todos y que nunca se malinterprete o deje de entenderse el mensaje. Desde antes de disponer del producto, conviene simplificar su imagen y su posible publicidad. Lo ideal es no avanzar hasta no tener pensado un producto cuya esencia pueda transmitirse en una sola frase. El rango de precios debe estar entre 50 y 200 dólares : la mayoría de productos están por debajo de los 50 dólares, por lo que en esa franja la competencia es más dura. Los productos demasiado costosos, por su parte, despiertan demasiadas dudas en los clientes, que además suelen buscar una atención personalizada para sentirse cómodos y tranquilos antes de comprar, disparando con ello los costes de marketing. Ubicar su producto en un rango ni muy barato ni muy caro aumentará su valor percibido, creará una imagen exclusiva, le exigirá vender menos unidades para ganar más dinero, aumentará sus márgenes de beneficio y atraerá clientes más fáciles de atender y de mantener (pues generalmente quienes compran productos más costosos preguntan menos, pagan más rápido y efectúan menos devoluciones). En general, los productos entre 50 y 200 dólares permiten un beneficio alto con las menores molestias de atención al cliente. No deberán emplearse más de 3 ó 4 semanas en fabricarse: para facilitar las ventas en un sistema automatizado resulta preferible no acumular mercancías e ir produciéndolas a medida que se van vendiendo. Muchas compañías demoran la entrega de sus productos en un plazo cercano a un mes, ganándose el tiempo suficiente para encargar la producción de cada orden. Si quiere conocer los tiempos de fabricación de los productos, debe contactar con fabricantes especializados. Deberá poder explicarse con unas pocas “preguntas frecuentes”: Las FAQ ( Frequently Asked Questions ) son una alternativa fácil y económica para atender al público. Cuando su producto disponga de una página web que lo publicite, podrá colgar una sección de preguntas y respuestas frecuentes que le ahorrará muchos gastos en servicio al cliente. 3. Obtener un buen producto para comercializar. Para crear una empresa “auto-

funcional”, cuenta usted con tres opciones básicas: seleccionar un producto existente y limitarse a distribuirlo; licenciar un producto inventado por alguien para producirlo y distribuirlo; optar por crear un producto nuevo, registrarlo, producirlo y comercializarlo. En el primer caso, su trabajo no será muy dispendioso y obtendrá descuentos de hasta el 40% al comprar el producto al por mayor: la ganancia es fácil, pero es limitada. En el segundo caso, deberá abonar al dueño del producto o licenciador una comisión (que suele estar entre el 3% y el 10%) y luego fabricar y vender el producto llevándose el porcentaje restante: más trabajo y más ganancia. En el último caso, que es el ideal para quienes quieren convertirse dueños de su tiempo, podrá usted obtener enormes ganancias realizando unas tareas mucho más sencillas de lo que se piensa. El hecho de que usted no sea diseñador ni ingeniero no le impide inventar un producto. Basta con tener una buena idea y saber acudir a las personas que sabrán materializarla. Si su invento es un producto físico, podrá contratar a alguien para que lo diseñe o realice un prototipo del objeto, según sus indicaciones, y cuando llegue el momento apropiado, llevar el modelo a una empresa de fabricación para que lo empiece a producir. Aunque en general producir objetos y dispositivos es una excelente idea, su ejecución suele ser compleja y requiere herramientas especiales. Por eso, la facilidad y la rentabilidad aumentan cuando se trata de infoproductos, que además de ser baratos y rápidos de fabricar, tardan más tiempo en ser copiados por la competencia. Los infoproductos son productos informativos que enseñan a hacer algo o contienen conocimientos especializados sobre una materia. Se puede diseñar, como hice yo mismo, un curso de lectura rápida y presentar el producto completo en un paquete de entre 50 y 200 dólares, que incluirá algunos CDs, un folleto informativo y una guía de instrucciones. Un infoproducto puede contener información creada por usted mismo, basada en su experiencia y conocimientos; producida por un experto contratado para ese fin y a quien se le retribuye con una cantidad fija o con un porcentaje sobre las ventas; o tomada de fuentes de dominio público que no están sujetas a derechos de autor. En cualquier caso, su prestigio en la materia es la clave para atraer clientes, pero no se preocupe: esto no significa que tenga usted que ser el experto más reputado en ese campo, basta con que sepa más que un pequeño número de potenciales clientes al que estará dirigido el producto. Además, la reputación es en gran medida un reconocimiento social, y ese estatus se puede adquirir mucho más rápidamente de lo que quizás piense. 4. Probar el negocio. Antes de lanzar el producto al mercado y asumir los elevados costos de producción, es conveniente realizar una serie de pruebas de marketing, pues la intuición y la experiencia nunca bastan para determinar si un producto será rentable. Uno puede preguntarle a la gente si estaría dispuesta a comprar cierto producto, y aunque digan que sí, seguramente no se lo comprarán cuando usted llegue a ofrecérselo después de haber invertido un dineral en su producción. Por eso, si quiere saber si la gente compraría o

no el producto, lo ideal es comenzar por ofrecerlo en venta, e Internet constituye una herramienta muy adecuada para este tipo de mercadeo. El proceso comienza por estudiar las páginas web de los competidores para averiguar cómo ofrecen ellos sus productos e identificar las estrategias más exitosas. Herramientas como www.alexa.com permiten conocer el tráfico de los sitios en Internet y saber qué concurrencia tienen sus futuros competidores y de dónde proceden sus clientes. Lo siguiente es crear una sencilla página web con frases claras y concretas en la cual ofertar su nuevo producto. Para eso, habrá que comprar un dominio por aproximadamente 10 dólares al año (en lugares como www.domainsinseconds.com o www.godaddy.com); contratar el alojamiento en una empresa (www.bluehost.com, por unos 7 dólares al mes); diseñar la página, bien uno mismo valiéndose de programas como Dreamweaver de Adobe, bien contratando a un experto en un mercado de servicios profesionales (como www.elance.com o www.guru.com), en los que personas de todo el mundo ofrecen sus servicios a precios muy competitivos. Lo ideal es comenzar con una página poco complicada que anuncie el producto. En ella deberían incluirse testimonios que hagan énfasis en aquellos aspectos que lo diferencian de la competencia, una sección de preguntas frecuentes (FAQ), imágenes tomadas por usted o extraídas de catálogos de imágenes (como www.freestockphotos.com o www.gettyimages.com) y un botón con la etiqueta “comprar”. Este botón lleva a una segunda página en la que se explica que el producto no se encuentra disponible actualmente, pero ofrece la posibilidad de que el cliente deje sus datos para comunicarse con él tan pronto como la producción esté lista. Ahora hay que publicitar la página de Internet. Una excelente forma de hacerlo es usando Google Adwords, que es el motor de pago por clic (PPC) más grande y sofisticado que existe. En términos muy sencillos, se trata de una herramienta para publicitar un producto en Google, el cual aparecerá en un recuadro resaltado a la derecha de la página de Google cada vez que alguien busque un término relacionado con dicho producto. El anunciante paga una suma muy pequeña cada vez que alguien hace un clic para visitar su página. Por último, hay que analizar cómo reacciona la gente ante el producto y cuántas intenciones de compra se producen. Para esto se puede utilizar un software de prueba (como www.optimost.com o www.vertster.com), que va presentando a los visitantes distintas versiones de una web de forma aleatoria y luego hace cálculos de cuáles fueron los diseños más efectivos (en términos de quiénes pinchan en el botón de compra). Otras herramientas adicionales, como Google Analytics o www.clicktracks.com, permiten hacer un análisis detallado del tráfico de su propia web y, por ende, de la demanda que tiene su producto.

5. Fases de la comercialización. En un inicio, es mejor realizar uno mismo la distribución y venta del producto para familiarizarse con el mercado, conocer sus particularidades, perfeccionar la sección de FAQ y conocer las indicaciones que tendrá que dar a otros cuando comience a delegar. Pero a medida que vaya creciendo el negocio, deberá reducir su injerencia, la cual tenderá a convertirse en obstáculo antes que a facilitar el funcionamiento de los procesos. Cuando sepa que el producto tiene salida comercial, es el momento de diseñar una estrategia para que el negocio marche por su cuenta, haciendo que el motor sean los procesos y no las personas. Ello consiste en montar una estructura virtual sostenible, con unas reglas de funcionamiento que permitan a otros resolver las cuestiones y eventualidades que puedan ir surgiendo durante el camino. Si quiere construir una estructura de este tipo, tenga en cuenta las siguientes etapas: Entre 0-50 unidades de producto : realice usted mismo la atención a los clientes, la distribución, la entrega y el acompañamiento de los productos. 10 unidades de producto por semana : contrate empresas de distribución y entrega que se encarguen de los envíos, escoja a un grupo de personas para atender correos electrónicos y llamadas de los clientes que preguntan por el estado de los envíos, negocie tarifas y haga que el fabricante le envíe los productos directamente a ese distribuidor. Más de 20 unidades de producto por semana : busque casas de distribución y entrega que se ocupen de todo el proceso de venta, de principio a fin, incluidos el seguimiento de los envíos, el trámite de las garantías y la devolución de mercancías por parte de los clientes. 6. Montar una estructura virtual sostenible. Una vez que su producto ha alcanzado un cierto umbral de producción, es hora de que usted se sustraiga del proceso, aumentando su tiempo libre e incrementando la productividad del negocio. Siga, para eso, las siguientes recomendaciones: Subcontratar empresas que se especialicen en distintas tareas . Para garantizar la continuidad del trabajo es preferible dejar las distintas responsabilidades en manos de empresas especializadas, más que en individuos que actúan en nombre propio. Asegurar vías de comunicación entre todos los subcontratados . Para que el negocio pueda crecer en escala, debe usted eliminarse a sí mismo como cuello de botella en los procesos, y garantizar que la información fluya entre todos los empleados y sean ellos quienes resuelvan los problemas entre sí. Para esto conviene autorizarlos a tomar decisiones que impliquen un gasto hasta cierto monto (por ejemplo, por debajo de 200 dólares). No dar muchas opciones al cliente . Cuanto más ofrezca, más cargas y obligaciones se está autoimponiendo y mayor indecisión estará generando en los clientes, por lo que

reducirá sus ventas. El mejor servicio al cliente no es el que atiende todos sus caprichos, sino el que ofrece un buen producto a un precio aceptable y resuelve de la debida forma todos los problemas justificados que se presentan. Limite sus opciones de compra y de envío, y evite también los envíos al extranjero, ya que resultan muy complicados y costosos. Filtre a los clientes . Evite los clientes problemáticos, impidiéndoles incluso que le encarguen pedidos, y concéntrese en los buenos. Quienes gastan lo mínimo y piden lo máximo desde el principio seguirán haciéndolo después, mientras que los que más gastan son los que menos reclaman. Diseñe estrategias de filtraje y evite ofrecer productos gratuitos, que tienden a atraer a los peores clientes. Ofrezca una garantía “perder - ganar ”. Una garantía de este tipo es la que utilizó la pizzería Domino´s al asegurar que, si la entrega se demoraba más de 30 minutos, el pedido sería gratuito; es también de la que me valgo cuando ofrezco una garantía del 110% en Brain Quicken, devolviendo al cliente insatisfecho su dinero más un 10% adicional. Aunque una garantía así parece arriesgada, porque puede generar los abusos de los consumidores, ha demostrado excelentes resultados. Además, si el producto realmente es de calidad, los problemas serán mínimos, puesto que la mayoría de las personas son honradas. Cuando introduje esta garantía en mi negocio, las ventas aumentaron en un 300% y las devoluciones disminuyeron. Defina cuestiones de marketing . Piense en cuestiones como eliminar la vía de atención telefónica valorando su utilidad en contraste con sus altos costos; considere la posibilidad de realizar la distribución en otros países, usando un servicio como www.bjgd.com, que ubica sus productos en los estantes de los almacenes más importantes del mundo, o pruebe a que una celebridad anuncie su producto, algo que no es demasiado costoso y se consigue fácilmente en lugares como www.celebrokers.com. Cuando tenga su empresa caminando sola, ha llegado el momento de liberarse de las ataduras que impone la jornada laboral.

Liberación Lo que define a una persona que es dueña de su propio tiempo es su capacidad de moverse sin ataduras. No importa cuándo ni desde dónde trabaje, lo importante es que cuide bien aquellos detalles mínimos que sus negocios requieren para seguir funcionando. Si usted es su propio jefe será muy fácil lograrlo, pues no tiene que rendir cuentas a nadie de sus

acciones. El hecho de que usted sea un trabajador empleado no significa que este ideal sea imposible, simplemente exige unos pasos y unas obligaciones específicas. Quienes trabajan en una compañía y quieren aumentar su disponibilidad de tiempo, aumentando su productividad y derivando más espacios para sus actividades favoritas, deben ganarse ese derecho. Cuanto más valioso resulte usted para la compañía, más poder tendrá para negociar sus condiciones laborales, de modo que si quiere zafarse de los horarios, sin necesidad de perder su puesto ni reducir su productividad, siga las siguientes pautas: Intente que su empresa invierta en usted (en cursos y formación) para aumentar su valor relativo y evitar que, cuando usted haga las siguientes propuestas, ellos puedan contemplar la posibilidad de despedirlo. Utilice un programa como www.gotomypc.com, que le permite acceder a su equipo de la empresa desde otro ordenador, para poder trabajar desde casa o desde otro lugar diferente a la oficina, accediendo a los archivos y documentos que se encuentran en ésta. Organice cuidadosamente las tareas por realizar, eliminando lo insustancial y fijándose plazos de ejecución breves (recuerde el principio de 80/20 y la ley de Parkinson), y haga la prueba de trabajar un día fuera de la oficina, cuantificando sus rendimientos para poder tener un argumento práctico. Proponga un periodo de prueba revocable y aprovéchelo bien. Puede comenzar por una temporada trabajando un par de días desde casa, e ir aumentando poco a poco las ausencias del trabajo. En todos los casos, e independientemente de si trabaja en su casa o en una playa del Caribe, realice una excelente labor para demostrar a su empresa la utilidad de no estar en la oficina. Continúe ampliando sus plazos y utilice para ello argumentos basados en la evidencia. Exponga, por ejemplo, el tiempo que ahorra gracias a no tener que desplazarse o cómo el silencio de su casa favorece su concentración. Haga sus ausencias cada vez más frecuentes y prolongadas, hasta que se den las condiciones para dar el salto definitivo hasta su autonomía total en el manejo del tiempo. Recuerde que se trata todo de una negociación con sus superiores y que por ello hay que saber elegir el momento apropiado para dar las noticias, cuando en la empresa tengan pruebas de que les conviene aceptar sus proposiciones. Conseguir lo que uno quiere depende más de cuándo se pide que de la forma en que se solicita. Así, sea usted empleado o independiente, la meta es llegar a disponer libremente de su tiempo de trabajo, para utilizarlo de forma eficaz, y poder realizar otras actividades que considere más relevantes. Dicha libertad exige un esfuerzo (que no tiene nada que ver con trabajar mucho) y debe usted estar dispuesto a asumir riesgos e, incluso, a dejar su trabajo

si es necesario. Si se aventura en este camino, no sólo tendrá que sortear numerosos obstáculos externos (pues muchas veces a los demás les molesta que alguien trabaje sólo unas pocas horas), sino que también deberá encarar una serie de limitaciones personales y mucho más complejas, que se reflejan en aquellas voces interiores que lo asustan diciéndole cosas como “ si te vas es para siempre” , “ no tendrás ni un centavo para pagar los recibos” , “ te quedarás sin seguridad social en salud y pensión” o “ esas locuras dañarán tu currículum”. Pero aunque estas ideas estén muy arraigadas en usted, no son más que tabúes y falsas creencias. Por el contrario, si se atreve a llevar una vida nueva de mayor libertad, las puertas para volver al tipo de vida que actualmente tiene siempre seguirán abiertas. Si ha logrado sobrevivir hasta este momento notará que es muy sencillo seguir haciéndolo en el futuro, y aunque tenga que enfrentar algunas privaciones momentáneas, éstas nunca son tan graves como la imaginación llega a concebirlas. Si cree que los independientes no tienen seguridad social, se equivoca: basta con un par de llamadas para disponer de un plan a su medida. Y, por último, si acumula experiencias interesantes, viaja mucho y se vuelve autónomo en el manejo de su tiempo, su hoja de vida no se devaluará ¡sino todo lo contrario! Una vez ganada su libertad para moverse libremente y disponer de su tiempo, es hora de disfrutar más el presente, darse gustos y explorar el mundo. A pesar de la creencia habitual, los mayores placeres y los grandes viajes no están reservados a los millonarios, sino a quienes se deciden por ellos. Un modelo de vida itinerante es muchísimo menos costoso de lo que se suele creer, y siempre es posible poner al servicio propio las diferencias entre las divisas. Tal como hago yo mismo, usted puede contratar servicios en la India pagando una nómina en rupias, vender productos en Estados Unidos devengando en dólares (o mejor aún, hacerlo en Europa o en Japón) y vivir una vida en un país latinoamericano o asiático a costos muy reducidos. La costumbre de las personas es trabajar unos 40 años, para luego tener una jubilación que puede durar otros 40. Es decir, la norma general es esperar a disfrutar las posibilidades que ofrece el tiempo libre cuando se es demasiado mayor como para atreverse a las aventuras o a emprender travesías que llenen la vida de ilusión. ¿Por qué no mejor organizar estos tiempos y traer al presente las jubilaciones, de manera que en lugar de trabajar 40 años y descansar otros 40, intercale usted una cosa y la otra? En eso consisten las minijubilaciones. Más que turismo, una persona dueña de su tiempo puede permitirse la posibilidad de vivir largas temporadas en distintos países y conocer a fondo sus culturas, lenguas, tradiciones y modelos de vida. Las vacaciones tradicionales suelen ser de 10 días al año, después de haber trabajado 50 semanas, y la gente intenta conocer un país o incluso un continente (con todos sus museos) en ese corto espacio de tiempo. En ese sentido, las minijubilaciones son una forma de “anti vacación” cuyo objetivo es vivir otras culturas y aprender de ellas.

Para lograr hacerlo, hay que romper una serie de hábitos obsoletos que la falta de movilidad habrá ido creando en usted. Debe aprender a reducir el ritmo, deshacerse de costumbres trasnochadas, romper con esquemas nocivos, no juzgarse a sí mismo permanentemente y aprender a conocerse y redescubrirse a sí mismo. No se trata de tener más tiempo para perderlo (algo que sólo causa angustia y desasosiego), sino para utilizarlo en aquellas actividades productivas que usted mismo trace para su propia vida. No existe una fórmula universal que diga cómo aprovechar ese tiempo para ser feliz y sentirse bien consigo mismo, pero sí una recomendación general: busque el aprendizaje continuo y préstele servicio a los otros.

Conclusión Si uno cuestiona las premisas de su vida, encontrará que existen muchas creencias arraigadas que además de ser falsas, conducen a una vida triste o aburrida. Conviene entonces cuestionar los principios básicos que uno tiene sobre el trabajo, para examinar cuánto de lo que hace es innecesario y cuántas nimiedades está inflando para rellenar el tiempo y sentirse importante. El tiempo es una variable altamente relativa y un solo minuto puede ser mucho más productivo que un día entero o una semana infértil. Por eso, las convenciones sociales como aquellas que imponen una jornada laboral de 9 a 5 y censuran a quienes se alejan de ellas no son sino fórmulas arbitrarias que impiden a la gente definir su propio esquema de vida y la encaminan por un único rumbo. Para lograr una mejor existencia, en la que ganar dinero o garantizar una jubilación decente dejen de ser el objetivo ulterior, hay que romper con muchas ideas aprendidas y llegar a ser dueño del tiempo de uno mismo. Proteja tu tiempo, no permita que otros le interrumpan o le hagan malgastarlo de forma innecesaria, acumule y organice por tandas las tareas rutinarias y sin importancia para evitar que retrasen la realización de proyectos más significativos, aprenda a centrarse en lo esencial, amplíe sus alternativas, automatice la generación de sus ingresos y conseguirá la vida que desea.

Resumen de “El marketing del permiso” por Seth Godin

Introducción Nuestra atención es un recurso cada vez más escaso. Resulta físicamente imposible que el consumidor pueda prestar atención a todo lo que se le ofrece. Como, por ejemplo, los 17 000 alimentos nuevos que aparecieron el año pasado o los mil dólares en publicidad que se destinan exclusivamente a usted. Existe una crisis de la atención que hace que la supervivencia de los profesionales del marketing sea una tarea difícil. Los más brillantes han descubierto que la vieja forma de comercializar y de vender productos ya no funciona como antes y tratan de encontrar una nueva forma empresarial de aumentar la cuota de mercado y el margen de beneficios. Esta se llama el marketing del permiso y tiene un enfoque esencialmente distinto hacia la publicidad y hacia los clientes. El concepto básico del marketing del permiso es muy simple: todos y cada uno de nosotros venimos al mundo dotados de una cantidad limitada de tiempo y una de las actividades vitales más importantes que debemos aprender es saber administrarlo sabiamente. “Prestar atención a algo”, a lo que sea, es un acto consciente que requiere un esfuerzo consciente. Por esa razón, una de las formas de vender algo al consumidor en el futuro simplemente consiste en obtener su permiso previo. Para ello, es necesario entablar un diálogo con los consumidores, creando una relación interactiva en la que participen tanto ellos como nosotros. En lugar de limitarse a interrumpir un programa de televisión con un anuncio o de invadir la vida del consumidor con una llamada improcedente o por medio de una carta, el profesional del marketing del futuro primero debe intentar obtener el consentimiento del consumidor para participar en el proceso de venta. Una empresa ahora puede preguntar directamente a un consumidor si desea recibir más información y así después proporcionársela. Ahora puede gratificar a un cliente por haber recibido y leído su mensaje, asegurándose así de que se satisface el interés del cliente por conocer las características de un nuevo producto o servicio. Existen cientos de formas de conseguirlo. Por ejemplo, se pueden ofrecer cupones o incentivos en efectivo. Poner en marcha juegos. Ofrecer puntos. Patrocinar un concurso o un sorteo. Pero hagamos lo que hagamos, del modo que sea, si conseguimos el permiso del posible cliente, habremos ganado un activo muy valioso y habremos obtenido una ventaja que ningún competidor nos podrá arrebatar. Por esta razón, es de esperar que las empresas de todo el mundo adoptarán la estrategia del marketing del permiso. No solo lo aplicarán como arma para implementar una estrategia de marketing ofensiva, para arrebatar clientes a la competencia, sino también como medida de defensa, para evitar ese tipo de mercantilización que está representada por el comercio electrónico.

La crisis del marketing que el dinero no resolverá Casi nadie vuelve a casa con deseos de leer el correo basura que han depositado en su buzón. Casi nadie lee la revista People por los anuncios que contiene. A casi nadie le gusta la interrupción de tres minutos de anuncios que hacen cuando está viendo su programa de televisión favorito. El motivo por el que dedicamos toda nuestra atención no es la publicidad. Sin embargo, los profesionales del marketing se ven en la obligación de atraer nuestra atención para que los anuncios funcionen. Si no son capaces de interrumpir nuestros pensamientos plantando una semilla en nuestro consciente o en nuestro subconsciente, habrán fracasado. Sería un dinero tirado a la basura. Si un anuncio se pierde en las profundidades del bosque y nadie repara en él, ese anuncio no existe. Podemos definir la publicidad como la ciencia de crear y colocar medios de comunicación que interrumpan al consumidor y lo inciten a emprender algún tipo de acción. Sin esa interrupción no hay posibilidad de que se emprenda dicha acción, y sin acción el anuncio cae en el olvido. A medida que el mercado de la publicidad se vuelve cada vez más ruidoso, se hace más difícil interrumpir al consumidor para que piense en otra cosa. Lo irónico es que los profesionales del marketing han respondido a este problema con el peor remedio posible. Para tratar de acabar con el vocerío y con la reducción de la efectividad del marketing de interrupción, han optado por interrumpirnos todavía más. Además de al bullicio, los profesionales del marketing se enfrentan a otro problema. Los consumidores ya no tienen que preocuparse como lo hacían antes. La calidad de los productos ha aumentado notablemente. De hecho, ha mejorado tanto que ya no importa qué vehículo, qué máquina de café o qué camisa compremos. Todos ellos son muy valiosos y van a durar muchos años. El mercado de consumo masivo está agonizando. La enorme atomización de los medios que presenciamos en la actualidad implica que el profesional del marketing no puede llegar a un porcentaje significativo de la población utilizando una única fórmula de comunicación. Esa es una de las razones que explican por qué la Super Bowl puede cobrar tanto dinero por los anuncios publicitarios. Los grandes acontecimientos son especiales por su capacidad de atraer a casi la mitad de los consumidores que están viendo la televisión, lo cual los convierte en la plataforma perfecta para lanzar el marketing de interrupción a un público de masas. En vez de comprar formas de publicidad todavía más tradicionales, ¿cómo afrontan los profesionales del marketing de masas este enorme exceso de información? Adoptan cuatro estrategias: invierten más dinero en espacios publicitarios poco habituales; crean anuncios cada vez más polémicos y divertidos; cambian las campañas publicitarias con mayor

frecuencia con el fin de conseguir que se mantengan “frescas e interesantes”; y abandonan la publicidad para sustituirla por el correo directo y las promociones. Aunque funcionan mejor que la publicidad, estas técnicas son excesivamente derrochadoras. En cuanto su eficacia se vuelve mensurablemente efectiva, todo profesional inteligente se apresurará a unirse a ellos. Inevitablemente, el ruido se impone de nuevo. Los profesionales del marketing de interrupción no tienen más remedio que destinar un porcentaje cada vez más elevado de los presupuestos de su empresa a atravesarlo. Se trata de un círculo vicioso: cuanto más dinero gastan, menos funciona. Y cuanto menos funciona, más dinero gastan. Sin embargo, existe una nueva forma de marketing que está cambiando el paisaje y que afectará al marketing de interrupción de una manera tan significativa como la irrupción del automóvil afectó a la industria de los fabricantes de látigos para carruajes: el marketing del permiso.

El marketing del permiso: cómo hacer que la publicidad funcione de nuevo En la actual era de la información escasean tanto el tiempo como la atención. Los consumidores ahora están dispuestos a pagar generosamente para ahorrar tiempo, mientras que los vendedores están dispuestos a pagar un dineral con tal de captar atención. El marketing de interrupción es el enemigo de cualquier persona que trate de ahorrar tiempo. Al detener constantemente lo que estamos haciendo en un momento dado, el vendedor que nos interrumpe no solo suele fracasar en la venta de su producto, sino que también desperdicia nuestro bien más codiciado: el tiempo. A largo plazo, por tanto, el marketing de interrupción está condenado a morir como herramienta de marketing de masas. La alternativa es el marketing del permiso, que ofrece al consumidor la oportunidad de elegir voluntariamente ser objeto de marketing. Como está dirigido solo a los voluntarios, el marketing del permiso se asegura de que los consumidores presten más atención al mensaje. Permite a los profesionales del marketing lanzar su discurso de manera tranquila y sucinta, sin miedo a ser interrumpidos por los competidores o por los profesionales del marketing de interrupción. Resulta útil tanto para los consumidores como para los vendedores, entre los que se llega a producir un intercambio simbiótico. El marketing del permiso anima a los consumidores a participar en campañas interactivas de marketing a largo plazo en las que reciben algún tipo de compensación por prestar atención a mensajes que cada vez resultan más pertinentes. Imagine que el 70 % de los posibles clientes leyera su mensaje de marketing (en lugar de hacerlo solo el 5 % o el 1 %). A continuación, imagine que más del 35 % de ellos le responde. Esto es lo que sucede

cuando se interactúa con los posibles clientes de uno en uno, a través de una serie de mensajes individuales que se intercambian mediante un permiso que se concede a lo largo del tiempo. El marketing de permiso es esperado, personal y pertinente: Esperado: las personas desean escucharnos. Personal: los mensajes están directamente relacionados con el cliente individual. Pertinente: el marketing está relacionado con algo en lo que está interesado el posible cliente. La forma más fácil de contrastar el marketing de interrupción con el del permiso es realizando una analogía con el matrimonio. Esta analogía también sirve para ejemplificar el hecho de que enviar múltiples mensajes individuales a la larga funciona mejor que enviar un único mensaje, por muy imponente que este pueda resultar. El profesional del marketing de interrupción se compra un traje extraordinariamente caro, zapatos nuevos y accesorios de moda. A continuación, trabajando con las mejores bases de datos y estrategas del marketing, selecciona el bar de solteros que presenta el perfil demográfico más adecuado. Después de entrar en ese bar, el profesional del marketing de interrupción se dirige a la persona más cercana y le propone matrimonio. Si es rechazado, el vendedor repite el proceso con todos los clientes del bar. Si el profesional del marketing de interrupción termina con las manos vacías después de haberse pasado toda la jornada proponiendo matrimonio, es evidente que podría culpar al traje y a los zapatos. Por tanto, decide despedir al sastre, así como al experto en estrategia que eligió ese bar. Y el profesional del marketing de interrupción lo intenta de nuevo en otro bar de solteros. Así es cómo concibe el mundo la mayoría de los principales profesionales del marketing. Primero contratan una agencia, luego idean una serie de anuncios atractivos. Seguidamente “averiguan” cuál es el lugar ideal para emitir los anuncios. Interrumpen a los posibles clientes y albergan la esperanza de que uno de cada cien les compre algo. Entonces, cuando fracasan, deciden despedir a la agencia. La otra forma de contraer matrimonio resulta mucho más divertida, mucho más racional y exitosa. Se denomina “concertar una cita”. Un profesional del marketing del permiso acude a una cita. Si todo sale bien, los dos conciertan otra. Y luego otra. Así sucesivamente, hasta que después de diez o doce citas, ambas partes son capaces de expresar de manera adecuada cuáles son sus necesidades y deseos. Después de veinte encuentros, conocen a las respectivas familias. Por fin, después de llevar tres o cuatro meses de relación, el profesional del marketing del permiso le propone matrimonio. El marketing del permiso es como tener una relación de pareja. Convierte a los desconocidos en amigos y a los amigos, en clientes vitalicios.

Resumen "De Cero a Uno” por Peter Thiel Introducción En el mundo de los negocios, cada instante es único. El próximo Bill Gates no creará un sistema operativo. El próximo Larry Page o Sergey Brin no hará un motor de búsqueda. Y el siguiente Mark Zuckerberg no creará una red social. Si lo que haces es copiarlos, salta a la vista que no has aprendido nada de ellos. Este libro aborda cómo construir compañías que creen cosas nuevas y se basa en lo que he aprendido como cofundador de PayPal y Palantir, y como inversor en cientos de startups. En estos años, el patrón más poderoso que he constatado es que la gente de éxito encuentra el valor en lugares insospechados, y lo hace pensando en la empresa desde principios básicos, no fórmulas. Cuando entrevisto a un candidato a un puesto de trabajo le pido lo siguiente: “Dígame una verdad importante para usted con la que concuerden muy pocas personas”. Aunque parezca algo fácil de responder, en realidad es difícil, porque lo que aprendemos son por definición conocimientos acordados. Y también porque para responder hay que decir algo impopular. Una buena respuesta sería: “La mayoría de la gente cree en x, pero la verdad es lo contrario”. ¿Qué tiene que ver esta paradoja con el futuro? Que las buenas respuestas son aquellas que se acercan lo más posible a vislumbrarlo. El progreso adopta dos formas: horizontal, basada en copiar cosas que funcionan (ir de 1 a n ), y vertical, que significa hacer cosas nuevas (ir de 0 a 1). Este es el más difícil, porque implica hacer algo que nadie ha hecho antes. Si coges una máquina de escribir y construyes cien, has hecho un progreso horizontal. Si coges una máquina de escribir y construyes un procesador de textos, has hecho un progreso vertical. El progreso vertical (el de las empresas de Silicon Valley, por ejemplo) es posible gracias a la tecnología, mientras que el horizontal (pensemos en las empresas chinas) se apoya en la globalización. Aunque la mayoría piense que el futuro estará definido por la globalización, la verdad es que la tecnología es más importante. Y esta tecnología suele provenir de las startups, ya que es difícil desarrollar cosas nuevas en una gran organización. En cambio, en las startups, para que las cosas salgan adelante, necesitas trabajar con otros, pero también debes mantener un tamaño lo suficientemente pequeño para poder llevarlas a cabo. Para triunfar en los negocios hay que hacer lo mismo que una startup, que es cuestionar las ideas recibidas y repensar el negocio desde cero.

Competitividad y monopolio Nietzsche dijo que “en individuos particulares, rara vez se aprecia la locura, pero en grupos, partidos políticos nacionales y eras, es la norma”. Esto significa que si puedes identificar una creencia popular delirante, podrás encontrar lo que se esconde detrás de esta: una verdad paradójica. A finales de la década de 1990, muchas empresas dejaron de pensar que existían para ganar dinero, no para perderlo y se extendió la creencia popular de que en la nueva economía el número de visitas a un sitio web, por ejemplo, era mejor métrica económica que los beneficios. La locura de internet de aquella década fue la mayor burbuja que se conoce desde el crac del 29. El primer paso para pensar con claridad es preguntarnos por el pasado. En el caso de la década de 1990, tras una euforia inicial provocada por la caída del muro de Berlín, se produjeron unos años de malestar seguidos del auge de internet. En 1996, Alan Greenspan, a la sazón presidente de la Reserva Federal de los EE. UU., advirtió de la sobrevaloración de los activos de estas empresas tecnológicas ("euforia irracional", según sus propias palabras). En julio de 1997 estalló la crisis financiera de Asia oriental que se propagó a Rusia. La Reserva Federal tuvo que intervenir para evitar un desastre sistémico. Nada parecía funcionar. Entonces se produjo la corta locura de las punto com, empresas que perdían dinero a medida que crecían, y que se saldó con el estallido de esta burbuja en marzo de 2000. A finales de 1999, cuando yo dirigía PayPal, estaba aterrado, no porque no creyera en nuestra compañía, sino porque parecía que todo el mundo en Silicon Valley estaba dispuesto a creer cualquier cosa. Nuestra misión era crear una nueva moneda que sustituyera al dólar estadounidense y nuestro primer producto permitía transferir dinero de una PalmPilot a otra (más tarde de un correo electrónico a otro). Sin embargo, salvo los periodistas, nadie le encontró utilidad. Nos faltaban clientes, el crecimiento era lento y los gastos se acumulaban. Para obtener clientes nuevos, dábamos a la gente 10 dólares por inscribirse. Una estrategia insostenible. Sin embargo, justo antes del estallido de la burbuja, logramos reunir más de 100 millones de dólares. En marzo de 2000, esta financiación nos compró tiempo para que hiciéramos de PayPal un éxito. No obstante, el entorno cambiaría. Todo el mundo comenzó a tildar de extremista a cualquiera que tuviera planes lo suficientemente ambiciosos como para proyectar su negocio a un año vista. La globalización sustituyó a la tecnología como la esperanza del futuro y los inversores volvieron al ladrillo y a los BRICS, siglas que se utilizan para referirse a Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica. Y se formó una nueva burbuja, esta vez en el sector inmobiliario. Los que se dieron el batacazo con Silicon Valley aprendieron cuatro grandes lecciones que aún rigen el pensamiento empresarial: haz progresos graduales, mantente esbelto y flexible, mejora la competitividad y céntrate en el producto, no en las ventas. Sin embargo, quizá los principios opuestos sean más correctos, esto es:

Es mejor arriesgarse por audaz que por trivial. Un mal plan es mejor que ningún plan. Los mercados competitivos destruyen los beneficios. Las ventas importan en la misma medida que el producto, no más. Es evidente que los niveles del mercado de 2000 fueron un pico de locura; menos obvio, pero más importante, es que también fue un pico de claridad. La gente miraba al futuro a largo plazo, se dio cuenta de lo valiosas que eran las nuevas tecnologías para llegar allí a salvo, y se creyó capaz de crearlo. Hoy en día seguimos necesitando las nuevas tecnologías, y quizá también algo de la euforia y la arrogancia de 1999. Lo importante es preguntarse cuánto de lo que sabemos sobre la empresa proviene de reacciones equivocadas ante errores pasados. Lo más contestatario no es oponerse a la multitud, sino pensar por uno mismo. Y para hacerlo, debemos comenzar preguntándonos: “¿Cuál es esa empresa tan valiosa que no está desarrollando nadie?”. Crear valor no basta, también necesitas capturar parte del valor que creas, tal como hace Google. El caso opuesto sería el de las compañías aéreas, que recaudan una ínfima parte de cada pasaje. Las aerolíneas compiten entre sí, pero Google está prácticamente sola. Esto nos lleva a cuestionar el concepto de competencia perfecta, considerado por muchos economistas un estado ideal por defecto. Lo opuesto es el monopolio, que se caracteriza por el hecho de que la empresa que domina el mercado puede establecer sus propios precios. El capitalismo se basa en la acumulación de capital, pero en condiciones de competencia perfecta todos los beneficios se neutralizan entre sí. La lección para los emprendedores es clara: si quieres crear y capturar valor perdurable, no crees un negocio indiferenciado de productos. Pero ¿qué es un monopolio? Y ¿puede considerarse a una empresa determinada un monopolio? Eso depende de cómo la definamos. Volviendo al caso de Google, si lo definimos como un motor de búsqueda, su dominio del 68 % del mercado lo acerca al monopolio. Pero si Google se definiera como una empresa publicitaria, su cuota de mercado sería tan solo del 3,4 %. En definitiva, los monopolistas mienten intentando definir su empresa como lo que no es en un mercado formado por la unión de varios y en el que no tiene una posición dominante. En cambio, los no monopolistas hacen lo contrario, dicen que están en una liga a la que no pertenecen y subestiman a la competencia. Esta es la tentación fatal de una startup, definir su mercado de un modo tan restrictivo que por definición siempre lo domine. Si pierdes de vista la realidad competitiva y te centras en factores diferenciales de carácter trivial, tu negocio difícilmente sobrevivirá. Pongamos por caso que queramos abrir un restaurante que sirva comida británica en Palo Alto. "Nadie más lo está haciendo", puedes pensar. "Somos dueños de todo el mercado".

Eso solo es verdad si el mercado relevante fuera específicamente el mercado de comida británica. ¿Qué pasa si el mercado real es el mercado de restaurantes de Palo Alto en general? Se trata de una pregunta compleja, pero el mayor problema es que tienes el incentivo para no hacértela. Cuando oigas que la mayoría de los nuevos restaurantes fracasan en uno o dos años, tu instinto automáticamente saldrá con la historia de que el tuyo es diferente. Sería mejor hacer una pausa y replantearse si hay gente en Palo Alto que opte por la comida británica por encima de cualquier otra. Es muy posible que no la haya. Solo hay una cosa que puede hacer que una empresa supere con éxito la lucha diaria por la supervivencia, y eso es el monopolio. Un monopolio es bueno para todos los que están dentro, pero ¿qué pasa con los que están fuera? ¿Se generan beneficios a expensas del resto de la sociedad? En realidad, sí; los beneficios provienen del bolsillo de los clientes, y los monopolios merecen su mala reputación, pero solo en un mundo en el que nada cambia. La realidad es que los monopolios creativos no solo son buenos para el resto de la sociedad, sino que constituyen potentes motores para mejorarla. De hecho, la historia del progreso es la de negocios monopolísticos cada vez mejores que van reemplazando a los anteriores por la sencilla razón de que la promesa de años e incluso décadas de beneficios monopolísticos ofrece un poderoso incentivo para innovar. También el Gobierno es consciente de esto: de ahí que uno de sus departamentos trabaje duro para crear monopolios (concediendo patentes), aunque otra parte se dedique a darles caza (enjuiciando casos antimonopolio). La competencia como estado ideal es una reliquia del pasado. De hecho, la competencia hace que la gente vea oportunidades allí donde no existen. Si tu empresa está en un equilibrio competitivo, su muerte no le importará a nadie; algún otro competidor indiferenciado ocupará tu puesto. Todas las empresas felices ganan un monopolio resolviendo un problema único. Todas las fracasadas fallan por lo mismo, su incapacidad para escapar de la competencia. No obstante, evitar la competencia te proporcionará un monopolio, pero incluso un monopolio es solo un gran negocio si consigue perdurar en el futuro. Cuando Twitter salió a bolsa en 2013, se valoró en 24 000 millones de dólares (doce veces más que el valor de la capitalización de mercado de The New York Times ) pese a que perdía dinero. ¿Por qué? Por su habilidad para generar flujos de dinero en efectivo en el futuro. Los inversores esperan que Twitter sea capaz de capturar beneficios de monopolio durante la siguiente década, mientras que los días del monopolio de los periódicos, siguiendo con la comparación con el Times, han acabado. Simplemente, el valor de una empresa hoy es la suma de todo el dinero que generará en el futuro. Las empresas tecnológicas pierden dinero durante los primeros años, y la mayor parte de su valor se generará a diez o quince años vista. Esta es la principal diferencia entre la vieja y la nueva economía. En marzo de 2001, PayPal no tenía beneficios, pero sus ingresos crecían al 100 % anual.

Entonces proyecté que el 75 % del valor de la empresa provendría de los beneficios generados a partir de 2011. Fallé por defecto. Hoy PayPal crece un 15 % anual y la mayor parte de su valor se generará a partir de 2020. Para que una empresa sea valiosa debe crecer y permanecer, pero muchos emprendedores solo se centran en el crecimiento a corto plazo porque el crecimiento es fácil de medir, pero la durabilidad no. Eso hace que pierdan de vista la pregunta más importante de deberían estar haciéndose: “¿Seguirá este negocio en vigor dentro de una década?”. Una empresa como Twitter, con grandes flujos de efectivo en el largo plazo, comparte algún tipo de combinación de las siguientes ventajas: Tecnología propia. Es la más importante porque hace que tu producto sea difícil o imposible de copiar. Una buena regla general es que la tecnología propia debe ser al menos diez veces mejor que la de tu competidor más cercano en alguna faceta importante. Y lo mejor para lograrlo es inventar algo totalmente nuevo o mejorar radicalmente una solución existente. PayPal redujo los siete días que tarda en llegar un cheque a un instante. Por su parte, Amazon ofreció al menos diez veces más libros que cualquier otra librería. También puedes mejorar tu producto a través de un diseño integrado superior, como hizo Apple con el iPad. Efectos de red. Consiste en que el producto sea más útil a medida que más gente lo utiliza. Si todos tus amigos están en Facebook, tiene sentido que tú te unas también. Y, aunque resulte paradójico, las empresas con efectos de red deben empezar con mercados especialmente pequeños. Facebook comenzó únicamente con estudiantes de Harvard: el primer producto de Mark Zuckerberg se diseñó para que se apuntaran todos sus compañeros de clase, no para atraer a gente de todo el mundo. Por eso los negocios exitosos de red rara vez se han creado por personas con un MBA: los mercados iniciales son tan pequeños que ni siquiera parecen oportunidades de negocio. Economías de escala. Muchas compañías obtienen ventajas limitadas a medida que abrazan la gran escala, pero una buena startup debería tener el potencial de la gran escala integrado en su primer diseño. Twitter ya cuenta con más de 250 millones de usuarios y no tiene que añadir más características personalizadas para conseguir más. Marca. Crear una marca potente es una poderosa manera de reclamar un monopolio. La gente

percibe que Apple ofrece productos tan buenos que constituyen una categoría en sí mismos. Sin embargo, empezar por la marca antes que por la sustancia es peligroso. Para que estas ventajas funcionen debes elegir con cuidado tu mercado y crecer deliberadamente. Empieza con un mercado muy pequeño, porque es más fácil de dominar que uno grande. Pequeño no significa inexistente. Nosotros cometimos un error durante los primeros años de PayPal. Nuestro primer producto permitía a la gente transferirse dinero a través de sus PalmPilot. Era una tecnología interesante y nadie más lo estaba haciendo. Sin embargo, los millones de usuarios de PalmPilot no se concentraban en un lugar determinado, tenían poco en común, y utilizaban sus dispositivos solo esporádicamente. Nadie necesitaba nuestro producto, así que no teníamos clientes. Tras aprender la lección, pusimos nuestra mirada en las subastas de eBay, donde vivimos nuestro primer éxito. A finales de 1999, eBay tenía unos pocos miles de usuarios PowerSellers, y solo tras tres meses de dedicado esfuerzo, dábamos servicio al 25 % de estos. Fue mucho más fácil llegar a unos cuantos miles de personas que realmente necesitaban nuestro producto que intentar competir por la atención de millones de individuos desperdigados. Una vez dominado un nicho, expándete gradualmente en mercados relacionados y ligeramente más amplios. Amazon comenzó con los libros, pero su objetivo es dominar todo el comercio minorista online. eBay también empezó dominando pequeños mercados de nicho y se convirtió en el mercado más fiable para el comercio online entre personas independientemente del producto. Y recuerda que si tu empresa puede resumirse por su oposición a compañías ya existentes, no puede ser completamente nueva y probablemente no llegue a convertirse en monopolio. PayPal le quitó algo de negocio a Visa, pero dado que expandimos el mercado global de pagos, al final le dimos a Visa más trabajo del que le habíamos quitado. Por último, lo que importa es generar flujos de efectivo en el futuro, y eso no se consigue siempre siendo el primero en mover ficha. Es mucho mejor ser el último, crear el último gran desarrollo en un mercado específico y después disfrutar años e incluso décadas de los beneficios del monopolio. El maestro del ajedrez José Raúl Capablanca lo expresó de un modo muy atinado: para tener éxito "debes estudiar la jugada final antes que cualquier otra cosa".

¿Dónde está el valor? La pregunta más polémica en los negocios es si el éxito es fruto de la suerte o de la capacidad. Personas como Warren Buffet, Jeff Bezos o Bill Gates atribuyen a la suerte y a sus capacidades innatas una buena parte de sus triunfos. Sin embargo, en enero de 2013, Jack Dorsey, fundador de Twitter y Square, tuiteó a sus dos millones de seguidores, “el éxito nunca es accidental”. Ralph Waldo Emerson ya había afirmado que “los hombres frívolos creen en la suerte, creen en las circunstancias. Los hombres fuertes creen en la causa y el efecto”.

Si tratas el futuro como algo definido, trabajarás para darle forma. Pero si esperas que esté regido por la aleatoriedad, abandonarás la opción de tratar de dominarlo. Las actitudes indefinidas frente al futuro explican en su mayor parte lo disfuncional que es nuestro mundo de hoy. En la escuela media, se nos anima a empezar a acaparar actividades extracurriculares. En la escuela secundaria, los estudiantes ambiciosos compiten todavía más duramente para parecer omnicompetentes. Cuando un estudiante llega a la universidad ha pasado una década preparando un currículum de una diversidad desconcertante que lo prepara para un futuro completamente desconocido. Pase lo que pase, él está preparado para nada en particular. Por el contrario, una visión definida favorece convicciones firmes. En lugar de perseguir la mediocridad polifacética y llamarla "completa", una persona definida determina aquello que puede hacer mejor y luego lo hace. En lugar de trabajar incansablemente para convertirse en una persona indistinguible, se esfuerza por ser grande en algo sustantivo, para ser un monopolio de uno. También puedes ser optimista o pesimista, lo cual genera cuatro visiones distintas del futuro: El pesimismo indefinido, que no sabe si el declive inevitable será rápido o lento. Lo único que puede hacer es esperar a que acontezca, y entre tanto disfrutar de lo que pueda. El pesimista definido cree que el futuro puede conocerse; pero, como será sombrío, debe prepararse para afrontarlo. Es el caso de la China actual. Sus líderes están obsesionados con el modo en que las cosas amenazan con ponerse peor y los chinos ricos intentan por todos los medios sacar su dinero del país. El optimista definido piensa que el futuro siempre será mejor que el presente si lo planea y trabaja para que sea así. Pero el optimismo indefinido domina el pensamiento estadounidense desde 1982. El optimista indefinido espera beneficiarse del futuro, pero no ve razón alguna para diseñarlo de un modo concreto, y en lugar de trabajar durante años para construir un nuevo producto, reorganiza los ya inventados. Es el caso de los llamados baby boomers, acostumbrados al progreso sin esfuerzo. Es una generación que aprendió desde la infancia a sobrevalorar el poder de la casualidad y a infravalorar la importancia de la planificación. El problema es que solo en un futuro definido el dinero constituye un medio para un fin, no el fin en sí mismo. El giro hacia la indefinición se nota tanto en la política, caracterizada por el aumento del gasto en prestaciones sociales sin planes definidos para resolver problemas concretos, como en la filosofía política. Autores como Rawls en la izquierda y Nozick en la derecha aplazan indefinidamente en sus visiones de la sociedad los planes concretos encaminados a un futuro mejor. ¿Qué futuro nos depararán las decisiones indefinidamente optimistas? Uno insostenible, porque, en el caso de la economía, significa que los hogares no ahorren prácticamente nada mientras que las empresas dejan que el efectivo se acumule sin invertir en nuevos

proyectos porque no tienen planes concretos para el futuro. ¿Cómo puede mejorar el futuro si nadie se lo plantea? Hay que volver a priorizar el diseño sobre el azar y convencerse de que todo emprendedor es ante todo un diseñador. En Silicon Valley las palabras de moda hablan de una " lean startup", magra y flexible, que se pueda "adaptar" y "evolucionar" en un entorno continuamente cambiante. Se les dice a los futuros emprendedores que nada puede saberse de antemano: se supone que debemos escuchar lo que los consumidores dicen que quieren, limitarnos a hacer un "producto mínimamente viable", y repetir nuestro camino hacia el éxito. Pero la flexibilidad es una metodología, no una meta. Hacer pequeños cambios a las cosas que ya existen puede conducirte a un máximo local, pero no te ayudará a encontrar el máximo global. Puedes construir la mejor versión de una aplicación que permita a la gente pedir papel higiénico desde su iPhone. Pero la iteración sin un plan audaz no te llevará del 0 al 1. Una compañía es el lugar más extraño de todos para un optimista indefinido: ¿por qué habrías de esperar que tu propio negocio tenga éxito sin un plan para que eso suceda? La planificación a largo plazo está infravalorada en nuestro mundo cortoplacista, aunque lo cierto es que es posible tener el poder no solo en la vida, sino sobre una pequeña e importante parte del mundo. No somos billetes de lotería. Para empezar, ten en cuenta que la mayoría de los negocios no necesitan recurrir al capital riesgo, pero todo el mundo necesita saber algo que incluso las compañías de capital riesgo luchan por entender: el capital riesgo se rige por la ley potencial, que significa que la mayoría de las empresas financiadas con capital riesgo fracasa al poco tiempo de empezar y solo un puñado de compañías superan con creces a todas las demás. Por tanto, si te enfocas en la diversificación en lugar de buscar decididamente a las pocas compañías que pueden devenir abrumadoramente valiosas, perderás dinero. Nuestros resultados en Founders Fund ilustran este hecho. Facebook, la mejor inversión de 2005, fue más rentable que el resto de las compañías juntas. El mayor secreto en capital riesgo es que la mejor inversión en un fondo de éxito iguala o supera la suma de los demás. Invierte en compañías que tengan el potencial de recuperar el valor del fondo completo; esta es la única regla. Pero como nadie sabe de antemano qué compañías van a triunfar, incluso las mejores firmas de capital riesgo tienen una cartera y adoptan la estrategia errónea de "repartir y rezar". Pero en Founders Fund metemos en cada fondo entre cinco y siete compañías porque pensamos que todas pueden convertirse en un negocio multimillonario por su singularidad. Muchos inversores olvidan esto. Así, en EE. UU., la inversión total de los fondos de capital riesgo constituye menos del 0,2 % del PIB, pero los resultados de esas inversiones crean un 11 % de los empleos de la empresa privada y generan ingresos anuales equivalentes al 21 % del PIB del país. De la misma forma que un inversor, un emprendedor no puede diversificarse a sí mismo. No puedes dirigir decenas de compañías a la vez y esperar que

una funcione bien. Debes enfocarte sin descanso en algo que hagas bien, pero antes debes pensar seriamente si será valioso en el futuro. La ley potencial muestra claramente que tener el 100 % de una empresa que fracasa es tener nada, pero tener el 0,01 % de Google, por ejemplo, es increíblemente valioso (más de 35 millones de dólares en este momento). ¿Y de qué depende el valor de una empresa? De un secreto. Recuerda que todas las ideas más famosas y conocidas de nuestros días fueron antaño desconocidas e inesperadas. Volvamos a nuestra pregunta retórica: “¿Con qué verdad importante para usted concuerdan muy pocas personas?”. Si quedan muchos secretos en el mundo, puede que existan muchas compañías susceptibles de cambiar el mundo que aún no se han creado. No todo lo que merece la pena hacer ya se ha hecho. El incrementalismo (todo pasito a pasito), la aversión al riesgo, la complacencia y la "lisura", pensar que el mundo es plano, han disminuido nuestra capacidad de asombro ante los secretos que quedan por descubrir. Si piensas que todo lo que merece la pena hacer ya se ha hecho, puede que tú también acabes fingiendo una suerte de alergia a los logros y te hagas camarero. En economía, la incredulidad en los secretos conduce a la fe en mercados eficientes. Pero, cuando una compañía deja de creer en los secretos y renuncia a inventar, se centra en las luchas de poder y al final todo puede venirse abajo. Hay que buscar secretos porque, si ideas que en retrospectiva nos parecen elementales fueron la base de tantas empresas importantes y valiosas, tiene que haber un gran número de importantes compañías por llegar y secretos que encontrarán donde nadie esté buscándolos. Pensemos de nuevo en el secreto del monopolio: la competencia y el capitalismo son opuestos. Puedes hallarlo de forma natural realizando un estudio cuantitativo o preguntarte: ¿qué cosas no pueden decir y hacer las personas que dirigen empresas? Si descubres un secreto debes decidir si se lo dices a alguien o te lo guardas para ti. A menos que tengas creencias perfectamente convencionales, rara vez contarles a los demás todo lo que sabes es una buena idea. Cuéntaselo a quienes necesites contárselo y a nadie más. Los mejores emprendedores saben que todo gran negocio se construye en torno a un secreto oculto al exterior. Una gran compañía es una conspiración para cambiar el mundo; cuando compartes tus secretos, el receptor se convierte en un compañero de inspiración o, en otras palabras, en un fundador.

En las personas de dentro y de fuera Toda gran compañía es única, pero hay un par de cosas que todas deben hacer correctamente al principio. Es lo que mis amigos han venido a llamar la ley Thiel: “una startup desordenada en su fundación no puede arreglarse”. En este sentido las compañías son como los países, las malas decisiones son muy difíciles de enmendar, así

que ten en cuenta que la primera y más importante decisión que tomas cuando empiezas algo es con quién. Elegir a un socio es como casarse, algo que sé por experiencia. Luke Noseck es uno de los fundadores de PayPal y sigo trabajando con él en Founders Fund. Pero también invertí en una compañía que Luke fundó con un tercero y que fracasó porque Luke y su socio formaban un tándem espantoso. Ahora, cuando invierto en una startup estudio a conciencia a los equipos fundadores. Las reglas a seguir son, en primer lugar, que todos los miembros de tu compañía tienen que trabajar bien juntos. En segundo lugar, los hombres no son ángeles. Por tanto, necesitas buena gente con la que tratar, pero también una estructura que ayude a mantener a todo el mundo alineado a largo plazo. Para ello debes distinguir entre propiedad (dueño legal), posesión (dirección) y control. Las grandes corporaciones son propensas a la desalineación, especialmente entre propiedad y posesión. En una fase temprana, las startups son tan pequeñas que sus fundadores suelen tener la propiedad y la posesión, y los mayores conflictos se dan entre la propiedad y el control, es decir, entre los fundadores y los inversores del consejo. Por eso elegir sabiamente a cada miembro de tu consejo de administración importa. A menos que tu compañía cotice en bolsa, tu consejo nunca debería estar formado por más de cinco personas, ya que un consejo demasiado grande nunca ejercerá ningún tipo de supervisión. Por norma, toda persona a la que impliques en tu compañía debería participar a tiempo completo. Todo el que no tenga opciones sobre las acciones o no perciba un salario regular de tu compañía está básicamente desalineado. Pero, por otra parte, piensa que el dinero en efectivo no es el rey. En una startup financiada con capital riesgo, en ningún caso el consejero delegado debería cobrar más de 150 000 dólares al año en concepto de salario. Así evitas que se convierta en político más que en fundador y que acabe defendiendo el statu quo. Las altas remuneraciones enseñan a los trabajadores a reclamar el valor existente de la compañía en lugar de invertir su tiempo en crear valor para el futuro. Las startups ofrecen algo mejor que un salario, parte de la propiedad de la empresa. Sin embargo, para que las participaciones generen compromiso y no conflicto debes asignarlas con sumo cuidado. La asignación de cantidades iguales puede parecer injusta al principio por los distintos talentos y responsabilidades. Y luego, algunos empleados que se incorporen después pueden ser más cruciales para el éxito de la empresa pero recibir menos participaciones que los primeros. Como no hay una forma ideal de sortear estos dilemas, los fundadores deben mantener esta información en secreto. El objetivo es siempre contar con personas que muestren predilección por el largo plazo y que estén comprometidas con el incremento del valor de la compañía en el futuro. Nosotros lo que hicimos fue evitar limitarnos a contratar a la gente más talentosa. ¿Por qué trabajar con un grupo de personas que ni siquiera te caen bien? Lo que nos propusimos fue contratar personas que no solo tuvieran talento, sino que además estuvieran contentas de trabajar específicamente para nosotros. Recuerda que la gente con talento tiene múltiples

opciones. Pregúntate por qué debería alguien unirse a tu compañía cuando podría trabajar para Google por más dinero y prestigio. Atraerás a los empleados que necesitas si puedes explicarles por qué tu misión es atractiva en el sentido en que tú estás haciendo algo importante que nadie más conseguirá hacer. Por eso, ni siquiera una gran misión es suficiente. Si no eres capaz de explicarle por qué tu empresa es el sitio ideal para él, probablemente esa persona no sea la adecuada. Desde fuera, todas las personas de la misma empresa deberían ser diferentes de la misma manera. Este es el secreto bajo las sudaderas con capucha de Silicon Valley, tribus de personas afines y ferozmente entregadas a la misión de la compañía. En PayPal no nos importó el aspecto de la gente o de qué país procediera, sino que todo el mundo estuviera igualmente obsesionado con nuestro objetivo. Además de eso, como director de PayPal fomenté que todos los trabajadores fueran responsables de hacer una sola cosa. Esto es difícil en una startup porque los roles de trabajo en las etapas iniciales suelen ser fluidos. Pero toda compañía es también un ecosistema y la lucha entre facciones que genera la indefinición hace que sea vulnerable a las amenazas externas. Esta obsesión que mencioné antes nos lleva a la pregunta acerca de la dedicación extrema. Toda cultura empresarial debe moverse entre dos extremos, el del nihilismo de los consultores y el dogmatismo de los cultos y sectas. Las mejores startups se consideran ligeramente menos extremas que los cultos. La gente que trabaja en una startup de éxito está fanáticamente en lo cierto sobre algo que al resto de la gente se le escapa. Entonces, ¿son todos los fundadores gente poco corriente? ¿O simplemente tendemos a exagerar lo que les hace más extravagantes? Y lo que es más importante, ¿qué características personales importan realmente en un fundador? La verdad es que las características psicológicas de los fundadores suelen estar lejos del promedio. Abundan tanto las personalidades antipáticas y los marginados como los fuertes y carismáticos. Esto no es algo nuevo en la historia, ya que la mitología clásica está llena de ejemplos. Edipo es un caso paradigmático: fue abandonado de niño y acabó en tierra extranjera, pero fue un rey brillante y lo bastante inteligente como para resolver el enigma de la esfinge. La lección es que necesitamos fundadores, individuos singulares que llevan a las compañías más allá de la mera incrementación. El mayor peligro para un fundador es que llegue a estar tan seguro de su propio mito que pierda la cabeza. Sin embargo, un peligro igualmente insidioso para una empresa es perder todo el sentido del mito y confundir el desencanto con la sabiduría. Pero ¿tan importante es la gente cuando gracias a los ordenadores de aquí a treinta años quizá no haya nada que la gente pueda hacer? En realidad, sí, porque la gente compite por el empleo y por los recursos y los ordenadores, no. A los ordenadores les cuesta formular juicios básicos que a cualquier humano le resultan sencillos. Personas y ordenadores son

categóricamente diferentes, y por eso los ordenadores no son rivales, sino herramientas. En nuestro caso, las transacciones fraudulentas en PayPal vencieron a nuestros algoritmos de detección automática, así que creamos un enfoque híbrido. El ordenador identificaba las transacciones más sospechosas y los operadores humanos tomarían la decisión final sobre su legitimidad. Esta simbiosis hizo posible la supervivencia de la empresa. En 2003, se me ocurrió usar este enfoque híbrido para identificar redes terroristas y fraudes financieros. Así fue como en 2004 fundamos Palantir, una empresa de software que ayuda a las personas a extraer ideas de distintas fuentes de información. Palantir usa los datos suministrados por el Estado e identifica actividades sospechosas para que un analista experto las revise y así ha sido capaz de detectar dónde colocaban los insurgentes artefactos explosivos improvisados en Afganistán. Linkedin ha hecho exactamente lo mismo con los técnicos de selección. En la actualidad, más del 97 % de los técnicos de selección usan esta herramienta, que no pretende sustituirlos, sino ayudarlos a buscar y a filtrar. En esto reside el poder de la complementariedad que a tanta gente se le escapa. Lo que hay que preguntarse no es cómo conseguir que el big data sustituya a los analistas, sino cómo pueden los ordenadores ayudar a los humanos a resolver problemas complejos. La distribución y las ventas pueden no importar en los mundos de ficción, pero sí en el nuestro. Debemos evitar los llamados “campos de sueños”, donde los ingenieros están más enfocados en construir cosas interesantes que en venderlas. En Silicon Valley, muchos son escépticos con respecto a la publicidad, un sector que emplea a más de 600 000 personas en los EE. UU., porque les parece algo superficial, irracional y poco transparente. Lo que estas personas, los nerds, no entienden es que hacer que las ventas parezcan fáciles cuesta mucho. La capacidad de venta distingue a las superestrellas de los perdedores. La panacea de los ingenieros es un producto tan bueno que se venda solo, pero cualquiera que afirme esto de un producto real o miente o delira. Si inventas algo nuevo, pero no un modo efectivo de venderlo, tienes un mal negocio. Las ventas y la distribución pueden constituir por sí solas un monopolio incluso sin diferenciación de producto. Dos métricas establecen los límites para una distribución efectiva: el beneficio neto que ganas de media en el transcurso de tu relación con el cliente (valor del ciclo de vida del cliente), que debe superar la cifra media que inviertes para adquirir un nuevo cliente (coste de adquisición del cliente). Por lo general, cuanto más elevado es el precio de tu producto, más debes invertir para hacer una venta y más sentido tiene invertirlo. Los negocios que se rigen por este tipo de ventas complejas triunfan si consiguen año tras año un crecimiento del 50 al 100 % en el transcurso de una década. Esto puede parecer lento a cualquier emprendedor que sueñe con un crecimiento viral, pero la verdad es que una vez que cuentes con un conjunto de clientes de referencia que usen con éxito tu

producto, podrás comenzar a apuntar hacia acuerdos cada vez mayores. El reto consiste en establecer un proceso mediante el cual un equipo de ventas de tamaño modesto pueda dirigir el producto hacia un público amplio. Para ello piensa que a veces el producto en sí mismo es un tipo de distribución. ZocDoc es una de las compañías de la cartera de Founders Fund. Esta empresa ayuda a la gente a encontrar y concertar citas médicas online cobrando a los doctores por incluirlos en su red de contactos. Añadir médicos a la red aporta siempre valor al producto de cara a los consumidores, y por eso esta empresa cuenta con un equipo interno dedicado exclusivamente a contratar a vendedores. Entre la venta personal y la publicidad tradicional hay una zona muerta con la que tienes que contar teniendo en cuenta el precio de tu producto. Así, el marketing y la publicidad funcionan para productos de precio relativamente bajo y atractivo de masas que carecen de métodos de distribución viral. La publicidad funciona con las startups solo cuando tus costes de adquisición de clientes y el valor del ciclo de vida del cliente hacen que cualquier otro canal de distribución resulte antieconómico. A este respecto, un producto es viral si impulsa a los usuarios a invitar a sus amigos a que también se conviertan en usuarios. El bucle viral ideal debería ser tan rápido y fluido como sea posible. En PayPal nos enfocamos en los usuarios más valiosos para dominar el segmento más importante de un mercado con potencial viral. Por eso optamos por los vendedores profesionales de subastas de eBay, ya que compraban y vendían constantemente, lo cual se traducía en un flujo constante de pagos, justo lo que nosotros buscábamos. Si consigues que un solo canal de distribución funcione, tienes un gran negocio. Si lo intentas con varios pero no consigues ninguno, estás acabado. Tu empresa tiene que vender algo más que su producto. También debes vender tu empresa a los empleados e inversores, y tu venta a los medios de comunicación es una parte necesaria para lograrlo. Incluso si tu producto específico no necesita exposición en los medios para conseguir clientes, la prensa puede ayudarte a atraer inversores y empleados.

Las siete cuestiones A comienzos de este siglo, todo el mundo coincidía en que el siguiente gran hito era la tecnología limpia. Tenía que ser así: en Pekín, los niveles de contaminación eran tan altos que la gente no podía ver de un edificio a otro. Bangladesh, con pozos de agua cargados de arsénico, estaba sufriendo lo que The New York Times definió como “el mayor envenenamiento masivo de la historia”. Al Gore nos rogó que atacáramos estos problemas “con la misma urgencia y resolución que en el pasado solo se había visto cuando las naciones se movilizaban para la guerra”. La gente se puso manos a la obra: los emprendedores crearon miles de compañías de tecnología limpia, y los inversores vertieron más de 50 000 millones de dólares en ellas. Así comenzó la cruzada para limpiar el mundo. No funcionó. En lugar de un planeta más saludable, obtuvimos una enorme burbuja de tecnología limpia. Solyndra es el fantasma verde más conocido, pero casi todas las

empresas vivieron finales igualmente desastrosos: más de cuarenta fabricantes de placas solares cerraron su negocio o se declararon en quiebra solo en 2012. El principal índice de empresas de energía alternativa muestra la drástica deflación de la burbuja. El fracaso de las empresas de tecnología limpia, que en vez de proporcionarnos un planeta más saludable crearon una enorme burbuja, ilustra las siete cuestiones que toda empresa debe responder: Ingeniería. ¿Puedes crear tecnología punta en lugar de mejoras incrementales? Las compañías de ingeniería limpia rara vez produjeron una tecnología doblemente mejor, y menos aún diez veces superior a la de las tradicionales. Tiempos. ¿Es el momento adecuado para crear tu empresa? Los emprendedores de tecnología limpia se esforzaron por convencerse a sí mismos de que su hora había llegado. Sin embargo, ni las células cristalinas de silicio ni las modernas células de capa fina que se usan en la energía solar han conseguido superar el 25 % de eficiencia en el sector. Monopolio. ¿Vas a empezar con una cuota de mercado pequeña o grande? Los ejecutivos insistían en la generosidad de un mercado energético grande, pero si no puedes monopolizar una solución única para un pequeño mercado, estarás atrapado en una feroz competencia. Estas empresas exageraron su singularidad y la relevancia de su mercado (por ejemplo, el de energía solar en los EE. UU.) y por eso fracasaron. Personas. ¿Tienes el equipo adecuado? A la hora de lidiar con estas empresas, en Founders Fund nos negamos a invertir en compañías cuyos socios fundadores vistieran de traje en sus reuniones comerciales. Las mejores ventas son las ocultas, y si un consejero delegado parece un vendedor, lo más probable es que sea malo en ventas, y aún peor en tecnología. Distribución. ¿Tienes un modo no solo de crear, sino también de distribuir tu producto? Estas empresas cortejaban al Estado y a los inversores, pero olvidaron a los consumidores. Es lo que le ocurrió a la empresa israelí de coches eléctricos Better Place. Pensó que su tecnología hablaba por sí sola y al final la gente no sabía qué iba a comprar ni las ventajas que le reportaba. Durabilidad. ¿Puedes defender tu posición en el mercado a diez o veinte años vista? Estas empresas no previeron la competencia en la fabricación de los mismos productos, y tampoco se dieron cuenta de la potencialidad del controvertido fracking, que provocó una caída del 70 % en el precio del gas entre 2008 y 2013 en los EE. UU. y acabó con la mayoría de los modelos de negocio de las energías renovables. Secreto. ¿Has identificado una oportunidad que el resto no ve? Estas empresas se engañaron al creer que una acuciante necesidad social de soluciones energéticas alternativas implicaba oportunidades de negocio para todo tipo de empresas de tecnologías limpias. Lo realmente bueno para la sociedad es hacer algo diferente, que es lo que permite que un negocio consiga beneficios a través de la monopolización de un mercado.

Conclusión

En las empresas la elección debe hacerse entre estancamiento o singularidad. La historia puede parecerse más a una alternancia entre prosperidad y ruina que al estancamiento del desarrollo que viven en la actualidad los países ricos y a la extinción que tememos si pensamos en el poder destructivo del armamento actual. Sin embargo, existe otra posibilidad, la del despegue, y que es la más difícil de imaginar porque para conseguir un futuro mejor tenemos que crear nuestra propia tecnología. Para lograr esta singularidad no podemos pensar que el futuro acontecerá por sí solo, sino trabajar para crearlo hoy. Por tanto, nuestra tarea consiste en encontrar modos singulares de crear cosas nuevas que harán del futuro algo diferente y mejor. En suma, pasar de 0 a 1. El primer paso es que pienses por ti mismo, porque solo viendo nuestro mundo de un modo diferente, tan fresco y extraño como les pareció a los que lo vieron por primera vez, podremos recrearlo y conservarlo en el futuro.

Resumen Diseña tu Felicidad por Paul Dolan ¿Qué es la felicidad? Cuando eres feliz, la vida te va bien. Pero ¿qué es la felicidad exactamente? No pregunto qué afecta a la felicidad, sino lo que es de verdad. Las diferentes maneras en que definimos la felicidad afectan a lo que podemos hacer por mejorarla. Por tanto, una definición clara debería ser —aunque rara vez lo es— una preocupación esencial de cualquier libro sobre la felicidad. Tras haber trabajado durante dos décadas en la interfaz de la economía, la psicología, la filosofía y la política, creo estar en buenas condiciones para dar razones sólidas a favor de la siguiente definición: la felicidad es el conjunto de experiencias de placer y propósito a lo largo del tiempo. Por lo general, la felicidad no se ha evaluado con este método basado en la experiencia, sino más bien usando valoraciones de lo bien que va la vida en su conjunto. En casi todos los estudios sobre la felicidad se formulan preguntas imprecisas y abstractas como “En general, ¿hasta qué punto estás satisfecho con tu vida?”, así como sobre la satisfacción acerca de aspectos concretos. El verdadero problema con esta pregunta es que, en la existencia cotidiana, casi nunca tenemos en cuenta la satisfacción global con la vida: da la impresión de que esta solo aparece realmente en los estudios que la evalúan. Una anécdota personal ilustrará la diferencia. Hace unas semanas, salí a cenar con una de mis mejores amigas. Mi amiga, que trabaja en una prestigiosa empresa de medios de comunicación, se pasó toda la velada explicando que en el trabajo le iba fatal; se quejó de todo: del jefe, de los colegas y del trayecto diario. Al acabar la cena y sin un deje de ironía, añadió: “Pero me encanta trabajar en MediaLand, desde luego”. A decir verdad, aquí no hay ninguna contradicción: ella está experimentando su trabajo de una manera y evaluándolo de otra. La distinción entre experiencia y evaluación equivale a la diferencia entre que te filmen o que te hagan una foto. Mi amiga estaba describiendo la “película” cotidiana de su trabajo como algo lamentable, mientras que, en comparación, la “instantánea” global era bastante satisfactoria. Veremos que esto no es solo algo que se hace habitualmente, sino también un error frecuente con respecto a la felicidad. Muchas de las suposiciones que hacemos sobre la felicidad y sobre nosotros mismos tienen mucho que ver con el hecho de que, en general, prestamos más atención a lo que, a nuestro juicio, debería hacernos felices que a centrarnos en lo que nos hace realmente felices. Mi amiga no es feliz en su trabajo, pero en su conducta influyen menos las experiencias que las evaluaciones. Le encanta la idea de trabajar en MediaLand y actúa en consecuencia. Por ese motivo, día tras día es menos feliz de lo que podría ser. Cuando te hacen una foto, “posas” de determinada manera. Piensa en todas las veces que

has posado ante una cámara de un modo que no refleja tus sentimientos del momento. Para poner de manifiesto lo feliz que eres a lo largo del tiempo, es mucho mejor una videocámara. Así pues, hemos de alejarnos de las instantáneas globales sobre satisfacción vital global y centrarnos más directamente en los sentimientos y las sensaciones que tenemos día a día. Así pues, estoy mucho más interesado en el significado de los momentos que en las interpretaciones del significado de la vida. Hay placer (o dolor) y propósito (o absurdo) en todo lo que hacemos y sentimos. Son componentes diferenciados que constituyen nuestra felicidad global a partir de una experiencia. El placer y el dolor también pueden concordar con muchos otros adjetivos que describen sensaciones positivas y negativas: alegría, entusiasmo y diversión, por un lado; o enojo, inquietud, estrés y preocupación, por otro. En términos generales, cada uno de nosotros puede ser clasificado según la preponderancia de distintas clases de sensaciones. Los individuos felices tienen más sensaciones positivas que negativas; por lo general sienten placer y no mucho dolor. Así pues, cuanto más frecuentes e intensas sean tus diversas sensaciones de placer, más feliz serás. Pero existe otra categoría de sensaciones importante, aparte de las de placer y dolor. Son las de propósito-finalidad y las de falta de sentido. Usaré estas expresiones como abreviaturas para una amplia gama de sensaciones positivas y negativas, como plenitud, significado y utilidad por una parte, o aburrimiento y futilidad por otra. El modo en que estas sensaciones afectan a la felicidad hay que explicarlo bien, ya que no es tan evidente como las categorías de placer/dolor. La escritura de este libro es un magnífico ejemplo de hacer algo que parece tener sentido, un propósito. Otro ejemplo es el de ayudar a un amigo a mudarse de casa. Subir y bajar escaleras llevando cajas y muebles a cuestas no es especialmente agradable, pero mientras vas sudando arriba y abajo sí da la sensación de haber un propósito. En otras ocasiones sentimos lo contrario, el sinsentido, la futilidad o la falta de finalidad: una asignación de trabajo cuando estás convencido de que no vas a sacar ningún fruto, lo que transmite una sensación tan dolorosa como absurda; o la comedia romántica que viste anoche, realmente agradable, pero sin ningún sentido en absoluto. Una vida feliz es la que incluye montones de sentimientos positivos de placer y finalidad. Por lo mismo, una vida miserable contiene un predominio de sentimientos negativos de dolor (enfado, preocupación o estrés) y de falta de sentido (aburrimiento o futilidad). A esto lo denomino el principio placer-propósito. Te corresponde a ti decidir cómo y de qué manera tu felicidad ha de oscilar entre el placer y el propósito. Lo que permite flotar a tu embarcación quizá no sea lo que hace balancearse a la mía. Nuestras respectivas preferencias acaso difieran. En montones de libros “de talla única” sobre la felicidad falta lo de reconocer qué cosas diferentes te afectan de distintas

maneras. Has de descubrir lo que funciona en tu caso. Además, cada persona requiere diferentes combinaciones de placer y propósito en diferentes momentos del día y a lo largo de la existencia. Les y yo tuvimos una niña, Poppy, que ahora cuenta seis años, y un niño, Stanley, que tiene cinco. Los dos nos reportan algo de placer, mucho sufrimiento y una dosis tremenda de finalidad. Diría que me han hecho indudablemente feliz de una manera distinta en la medida en que mi equilibrio vital entre placer y propósito ha cambiado. También habrían podido hacerme más feliz en conjunto, pues el cambio relativo desde el placer al propósito me viene bien a medida que cumplo años. Según mis investigaciones y experiencias, la vida tiene menos que ver con sacrificar felicidad hoy a cambio de felicidad más adelante (y viceversa) y más con sacrificar placer y propósito en grados diferentes y en momentos distintos. Dicho esto, puedo hacer una afirmación general: si en tu vida hay mucho más placer que propósito, debes pasar un poco más de tiempo haciendo algo que tenga sentido, finalidad. Del mismo modo, si tienes más propósito que placer, has de pasar más tiempo dedicado al placer. Esta afirmación se basa en la ley de los rendimientos marginales decrecientes (en nuestro caso, de la felicidad), concepto muy importante para cualquier economista. Para ilustrarlo, imagina dos artículos, cerveza y pizza, y supón que te gustan los dos. El primer trago de cerveza baja suavemente, y el primer trozo de pizza sabe realmente rico. El siguiente trago de cerveza está bien, pero no tanto como el primero, y el segundo trozo de pizza está bueno, pero no tanto como el anterior. Así pues, si has tomado cuatro tragos de cerveza, seguramente estarás dispuesto a renunciar al quinto a cambio de un primer bocado de pizza. Si has tomado cuatro pedazos de pizza, seguramente estarás dispuesto a renunciar al quinto a cambio de un primer trago de cerveza.

¿Cuáles son las causas de la felicidad? Para un economista, si un resultado no se maximiza es que los recursos dedicados a su producción no se están usando (de manera eficiente) como se debería. Podrías producir más si el proceso de producción fuera más eficiente, es decir, si el personal y la maquinaria utilizados para fabricar artilugios estuvieran mejor asignados. Obsérvese que el proceso de producción transforma inputs en outputs: los primeros no están directamente relacionados con los segundos. Tal vez podrías producir más artilugios si tuvieras más personal y maquinaria, pero tal vez no si los recursos adicionales se utilizaran de forma tan ineficiente que no tuvieran efecto en los resultados, en el output. La producción de artilugios depende básicamente de la eficiencia del proceso de producción. De forma análoga, hay un proceso de producción que convierte los ingresos, la salud, etc., en felicidad. ¿Cuál es, entonces, el proceso de producción de felicidad? Una respuesta inmediata —al menos si consideramos la felicidad como el flujo de placer y propósito a lo largo del tiempo— quizá tenga algo que ver con la manera de usar el tiempo. Tomas los ingresos, la salud, etc., y los transformas en felicidad al repartir tu tiempo entre distintas actividades. Pero el tiempo no se dedica solo a hacer, sino también a pensar. De hecho, buena parte lo dedicas a prestar atención a estímulos que tienen muy poco que ver con aquello en lo que aparentemente estás enfrascado. Por ejemplo, mientras escribía este párrafo me he distraído en diversas ocasiones. Por tanto, el proceso de producción de felicidad equivale al modo de asignar la atención. Los inputs de tu felicidad son la plétora de estímulos que compiten por tu atención. Estos se convierten después en felicidad mediante la atención que les prestas. Los mismos acontecimientos y circunstancias vitales pueden afectar en mayor o menor grado a tu felicidad en función de la atención que les prestes. Dos personas idénticas en todos los aspectos pueden ser felices de muy distinta manera, dependiendo de cómo conviertan los inputs en el output o resultado de la felicidad. Aquí, la cuestión no es proporcionar un modelo literal de cómo los inputs se convierten en outputs; estoy más bien intentando describir el proceso de producción de una manera que tenga atractivo intuitivo y nos permita desarrollar un relato que nos ayude a entender mejor las causas de la felicidad y saber lo que podemos hacer para ser más felices. La clave para ser más feliz está en prestar más atención a lo que te hace feliz y menos a lo que no. Obsérvese que esto no equivale a prestar atención a la felicidad propiamente dicha. Prestar atención puede cambiarte literalmente el cerebro. Los taxistas de Londres tienen que aprobar un difícil examen que les exige conocer las veinticinco mil calles de la ciudad y ser capaces de circular por ellas. Superan la prueba solo la mitad de los potenciales taxistas, que por lo visto tienen el hipocampo más grande —la parte del cerebro encargada del procesamiento espacial— que los que suspenden. En todo caso, no es que los primeros partieran de un mejor procesamiento espacial, sino que, mientras estudiaban para el examen e iban aprendiendo, su hipocampo aumentó de tamaño.

El cerebro es un sistema de procesamiento complejo y sofisticado, con miles de millones de neuronas y billones de conexiones sinápticas, y cualquier persona aprende a poner más atención en algunos estímulos. No obstante, en un momento concreto eres capaz de procesar solo una cantidad limitada de información. Cuando atendemos a un aspecto del entorno, no atendemos a otro. Esto puede originar ceguera situacional, en virtud de la cual estamos tan centrados en un elemento que se nos escapa la perspectiva general. La discusión anterior da a entender que automáticamente prestas más atención a unos estímulos que a otros. Desde hace ciento cincuenta años se admite que gran parte de la percepción, la memoria y la conducta se producen sin deliberación ni voluntad consciente. Por tanto, hemos de distinguir dos clases de atención. La atención consciente es la que hay cuando de alguna manera sabes dónde se dirige tu atención, y la atención inconsciente es la que hay cuando no te das cuenta del objeto al que atiendes. La atención inconsciente abarca los procesos de pensamiento que se producen mientras la atención consciente se dirige a otra parte. Comprender la diferencia es esencial si quieres procurarte las máximas probabilidades de ser más feliz durante más tiempo y, en última instancia, serlo sin acabar exhausto a causa del esfuerzo. Algunas veces eres consciente de aquello a lo que prestas atención, pero muchas veces no. En cuanto a la intuición subyacente al proceso de producción de atención, aquí no pretendo ser literal. En realidad, no asignamos atención inconsciente de ninguna manera significativa —queda simplemente asignada sin que nosotros hayamos tomado ninguna verdadera decisión sobre el objeto en el que pondremos atención—. Sin embargo, como veremos, puedes seleccionar conscientemente los entornos por los que tu atención inconsciente puede deambular. Aunque no puedes dictar conscientemente el modo en que tu perro corre por el campo, sí puedes escoger el parque al que llevarlo… El impacto de muchos cambios vitales también tiene un carácter dinámico. Veamos ahora lo importante que es la atención para explicar cómo ajustamos el impacto de los cambios en la vida. Superarlo. Una de las principales lecciones de las investigaciones sobre la felicidad es que los impactos de los numerosos cambios vitales se desvanecen muy rápido. Hay mucha adaptación—mucha habituación al cambio—. La adaptación se explica mediante la disminución de atención a inputs a medida que se reduce su impacto en la felicidad. Lo novedoso de un estímulo reciente atrae tu atención, pero cuando estás acostumbrado a él dejas de prestarle tanta. Si tu pareja te deja, al cabo de unos meses, por lo general, pensarás que no era la persona idónea. Seguramente conocerás a alguien que te haga más feliz que el otro. Esto no equivale a decir que el dolor de una ruptura sea menos real, sino solo que puedes sacar algún consuelo del hecho de que no sea algo duradero. También puede servirte de consuelo comprender la relación y la ruptura de un modo que te permita pasar a otras cosas mejores y más importantes. Eres capaz de comprender la mayoría de los episodios de la vida que te

habilitan para seguir adelante. Es mejor amar y perder que pasarte la vida con un psicópata, como dice uno de mis colegas (solteros). Lo que no mata te hace más fuerte; y a menudo, a la larga, también más feliz. La otra cara de la moneda es que el sistema inmunitario psicológico también parece neutralizar el impacto de muchas cosas buenas, por lo que a la mayoría de la gente los efectos positivos de la felicidad de un aumento de sueldo, un matrimonio o un nuevo empleo tampoco le duran mucho. Resolver la incertidumbre. Hay un modelo —intuitivamente atractivo— de adaptación denominado AREA. De entrada, los acontecimientos de la vida atraen la atención. Después reaccionas y, si eres capaz de explicar el hecho, dejas de prestarle atención y te adaptas a él. Buena parte de este proceso se produce automáticamente, sin esfuerzo consciente. La mayoría de las veces eres capaz de explicar las cosas y de adaptarte a medida que se desvanece el impacto del estímulo. Por lo general, un aumento de sueldo se explica enseguida —eres un trabajador eficiente y leal, ¿no?—. De modo que ya no le prestas atención. A veces, no obstante, si te falta esta explicación fundamental, sigues reaccionando. Si el dolor físico tiene una explicación, como cuando las molestias en la pierna se deben a una lesión deportiva, entonces retiras la atención del dolor y te adaptas a él, pero si el dolor permanece inexplicado, sigue despertando tu atención. La resolución de la incertidumbre sobre episodios vitales negativos es potencialmente buena para tu felicidad. Tu atención se aleja de las preocupaciones sobre lo que podría pasar o no (y todo el estrés y la tensión que estos escenarios conllevan), y se centra en un futuro que se puede planear y gestionar mejor. Esto es muy útil para explicar por qué la satisfacción vital de la gente desciende muchísimo cerca del momento de la separación, pero repunta tras el divorcio. El divorcio cierra el asunto al resolver la incertidumbre de si volveréis a estar juntos, además de aclarar la cuestión económica. Resolver la incertidumbre ligada a una situación como el divorcio obliga a una explicación, por lo que disminuye su impacto como input en el proceso de producción de felicidad. De todos modos, lo que es aplicable al dolor quizá no lo sea del todo al placer. Tal vez has guardado una botella de vino durante años o has alargado el tiempo dedicado a planificar las vacaciones para disfrutar del placer no solo del consumo, sino también de las expectativas. A menudo, buscamos incertidumbre para obtener placer.

¿Por qué no somos más felices? Hemos visto que el cerebro, en concreto el sistema inconsciente, intenta echarnos una mano en un mundo complejo, pero a veces sus esfuerzos por simplificar las cosas pueden ser estrategias estúpidas en lo concerniente a tomar decisiones que nos hagan más felices. Cuando atiendes a lo que crees que te hará feliz en el futuro, estás haciendo predicciones sobre cómo será el proceso de producción: a qué objeto prestarás atención, de qué manera y durante cuánto tiempo. Si se trata de buscar la forma de ser más felices, hemos de conocer los obstáculos atencionales que nos encontraremos. A continuación, abordaremos lo que en mi opinión son los tres principales problemas atencionales: deseos equivocados, proyecciones equivocadas y creencias equivocadas. Veámoslos por orden. DESEOS EQUIVOCADOS Cuidado con lo que deseas. Hay que estar especialmente alerta al hecho de que un deseo de logro (conseguir algo) puede ayudar a alcanzar un reducido conjunto de objetivos, pero a expensas del más importante: la felicidad. Es bueno estar motivado para tener éxito en el trabajo, pero no a costa de la salud y las relaciones personales. A veces estamos tan absortos en las cosas que el logro de un objetivo es lo único que importa. Algunas personas hacen sacrificios extremos para alcanzar sus fines, como los escaladores que han muerto en el Everest porque están obsesionados con llegar a la cima. En estos casos, la consecución de los objetivos tiene un precio demasiado elevado para la felicidad. Debes estar atento a lo que sacrificas y también a cómo te beneficiarás de la satisfacción de tus ambiciones. Recuerda que la felicidad futura no compensa realmente el sufrimiento actual: la felicidad perdida ha huido para siempre. Por tanto, debes estar totalmente seguro de que cualquier sacrificio actual de felicidad que hagas para satisfacer alguna ambición valdrá realmente la pena a largo plazo. Deseos “normales” para otros (pero, quizá, no para ti). En cuanto hemos aceptado que la experiencia de la felicidad (para ti y para los demás) es el árbitro definitivo de la pertinencia de lo que hacemos, podemos dejar de hacer evaluaciones morales basadas en ideas mal diseñadas sobre lo bueno y lo malo. Me gusta leer y, como supongo que ya sabrás, leo montones de artículos académicos y ensayos. Sin embargo, cada vez hay más gente que me aconseja leer novelas. Supongamos que hago caso a la gente, le tomo gusto a la literatura y dedico tiempo a leer otras historias. He desarrollado una preferencia nueva que está siendo cumplidamente satisfecha, lo cual bastará para que muchos economistas y filósofos digan que estoy mejor, sobre todo porque seguramente entenderán que leer novelas es una opción que merece la pena. Pero ¿y si leer novelas no me hace más feliz? Desarrollar una nueva preferencia, ahora satisfecha, no es algo importante en sí mismo. Solo estaré mejor si a mí o a los que me

importan nos hace más felices que antes de empezar yo a leer. PROYECCIONES EQUIVOCADAS Solemos cometer errores sobre lo feliz que nos hará algo, incluso cuando estamos convencidos de que lo único posible es la felicidad. Cometemos errores sobre la felicidad futura cuando prestamos demasiada atención: 1. a los efectos de un cambio; 2. a las diferencias entre dos opciones; 3. a sensaciones actuales; 4. a instantáneas no representativas de experiencias pasadas. Efectos de enfoque. Cuando piensas en el impacto —bueno o malo— de algo, básicamente estás preguntándote cuánto importa cuando le prestas atención, y por eso crees que es muy importante; en general mucho más que cuando lo experimentas realmente en tu vida, donde tu atención va de un lado a otro en vez de permanecer centrada en el asunto. Este es el efecto de enfoque en acción. Aquí la máxima sería: “Nada es tan importante como te parece que lo es en el momento de pensarlo”. Si te preguntan cuánto placer te proporciona conducir un automóvil, empiezas a pensar en ello. Piensas en el coche propiamente dicho; y cuanto más bonito, más placer te causa pensar en conducirlo. No obstante, la experiencia real de conducir es muy diferente, y cuando lo haces casi nunca piensas en el automóvil, más bien estás concentrado en el idiota de delante, discutes con tu cónyuge o piensas en montones de cosas que no tienen nada que ver con el coche que conduces. Adam Smith, padre fundador de la economía, reconocía la omnipresencia de los efectos de enfoque: “La gran fuente tanto de la desgracia como de los trastornos de la vida humana brota de la sobrevaloración de la diferencia entre una situación permanente y otra”. Crees que algo afectará mucho a tu felicidad porque estás centrando en ello tu atención. Muchas opciones, una experiencia. El sesgo de distinción es la tendencia a considerar que dos opciones son más dispares cuando las evaluamos al mismo tiempo que cuando las evaluamos por separado. Así, cada vez que tomas una decisión —sobre qué helado comprar, qué empleo aceptar, etc.—, tiendes a fijarte en las diferencias entre las posibilidades en lugar de prestar atención al modo en que experimentarás realmente tu decisión final. Pensemos en la decisión de si debemos comprar o no la casa que acabamos de ver. La decisión conlleva una evaluación conjunta de tu casa actual en comparación con la nueva. La nueva es más grande, así que adelante. Sin embargo, su mayor tamaño con respecto a tu casa actual pronto dejará de ser tan importante en cuanto te mudes (a menos que tus hijos no tengan cada uno su propio cuarto). El tamaño de cualquier casa es constante y no

especialmente interesante desde el punto de vista de la atención. En tu experiencia de la casa nueva, es mucho más probable que te afecte el ruido nocturno exterior; un estímulo que seguirá captando tu atención de manera regular. Te adaptarás enseguida al espacio de dentro, pero no al alboroto de fuera. Atención en las sensaciones. Comprar una casa es también un buen ejemplo de proyecciones equivocadas: a saber, nuestra propensión a permitir que el modo en que nos sentimos ahora afecte a cómo nos imaginamos sintiendo en el futuro. Como me gusta esta casa sin más, ¿por qué no va a gustarme vivir aquí? Sesgo de proyección es el nombre que los científicos conductuales dan al escenario en que utilizamos equivocadamente nuestras sensaciones actuales para proyectar el modo en que nos sentiremos en el futuro. Al parecer, tus sensaciones presentes no explican las fluctuaciones de tus sensaciones futuras. Cuando te invitan a salir, ¿siempre dices que sí y luego te preguntas por qué te aburres tanto en las citas? ¿Un almuerzo con los amigos a una hora temprana del domingo suena bien el viernes por la noche, pero no tanto cuando estás cómodo en la cama el domingo por la mañana? ¿Acabas disfrutando de un paseo en bici por la tarde aunque te resulte difícil levantarte de delante de la tele? Muchas de tus decisiones llevan implícita la suposición de que llevarás a cuestas tus sentimientos actuales de placer y finalidad, o de sufrimiento y futilidad. En términos generales, por tanto, somos propensos a equivocarnos en la predicción de nuestras sensaciones futuras. Errores al recordar. No solo hacemos proyecciones equivocadas en el futuro, sino que también tendemos a recordar erróneamente la totalidad de una experiencia pasada. Tómate un segundo para recordar tus últimas vacaciones. ¿Te lo pasaste bien? ¿Las repetirías? Si eres como las demás personas, tus respuestas se explicarán mediante dos factores: el momento de placer o dolor máximos, y el momento final de placer o dolor, lo que conocemos como efecto de pico y final. Además, tu evaluación global de una experiencia ni siquiera presta mucha atención a lo que duró. Esto se conoce como negligencia de la duración. Al margen de cuál sea tu centro concreto de atención, es improbable que recuerdes el pasado de manera que concuerde con los hechos. Esto significa que tus recuerdos imprecisos quizá te orienten hacia decisiones que no concuerdan con la futura maximización de tu felicidad y te alejen de la necesidad de establecer el equilibrio adecuado entre placer y propósito en tu vida. Debido a un momento horroroso quizá decidas dejar un empleo en el que la mayoría de tus experiencias han sido aceptables. CREENCIAS EQUIVOCADAS Con respecto a quiénes somos y cómo nos gustaría ser, también cometemos errores que a veces nos impiden ser más felices. A menudo, nos equivocamos sobre:

1. la clase de personas que somos y por qué hacemos lo que hacemos; 2. las expectativas que tenemos; 3. las ventajas de aceptarnos como somos. Falsa ilusión. Somos bastante obstinados acerca de lo que creemos cierto, por lo que nos resulta difícil cambiar de opinión. A ver, ¿cuántas veces, en los últimos años, has cambiado realmente de opinión sobre algo importante? No muchas, me parece. Creemos tener buenas y lógicas razones para nuestras creencias, pero en realidad estas suelen ir primero, y luego buscamos razones que las respalden. Si basáramos realmente las creencias en pruebas, cambiaríamos de opinión mucho más a menudo, a medida que dispusiéramos de pruebas más concluyentes. En cambio, buscamos información y datos que refuercen lo que creemos y pasamos por alto la información que no interesa. Es lo que se conoce como sesgo de confirmación. Tengo un ejemplo pertinente en mi caso: los críticos de artículos de revistas académicas son más susceptibles de publicar reseñas que se ajusten a su propia perspectiva teórica. Si los datos no encajan del todo en lo que consideramos cierto, los rechazamos o buscamos la manera de explicar que se corresponderían con nuestras ideas si se hubieran reunido o interpretado “como es debido”. De un modo similar, si se da una discrepancia entre nuestras creencias y nuestra conducta, intentaremos encontrar una explicación convincente. Si crees ser un buen cocinero y preparas una cena poco lograda, acaso lo atribuyas a la mala calidad de los ingredientes o al horno que no funciona. Mientras puedas sacudirte de encima la responsabilidad de tu conducta —trasladándola al contexto, otras personas, etc.—, seguirás considerándote un buen cocinero. Así, puedes mantener una creencia sobre ti mismo que esté continuamente enfrentada con tu conducta. Cada cena fallida tiene una explicación. La tendencia a atribuir nuestra conducta al contexto o a echar la culpa a los demás choca directamente con el modo en que tendemos a juzgar las acciones de los otros. Si se trata de ellos, es mucho más probable que achaquemos la comida fallida a su incompetencia como cocineros más que a otras causas. Es lo que se denomina error fundamental de atribución. Cuando explicamos el comportamiento de los demás, sobrevaloramos el efecto de su temperamento subyacente y subestimamos el efecto del contexto. Se trata de un concepto fundamental en los estudios psicológicos; se han publicado miles de artículos sobre el tema, muchos de ellos sobre las repercusiones del modo de juzgar a los que son diferentes de nosotros. En cualquier caso, todo es relativo, y todavía no acabamos de valorar en qué medida estamos influidos por el contexto. Nos engañamos a nosotros mismos pensando que tomamos decisiones impulsados por el sistema consciente y pasamos por alto la influencia del sistema inconsciente. No es de extrañar, toda vez que no tenemos acceso consciente a los catalizadores automáticos e inconscientes de la conducta. Sin embargo, sí tenemos acceso a las conductas propiamente dichas. Así pues, podemos entender cómo actuamos previamente en una situación determinada, lo cual será una buena guía para saber cómo proceder la próxima vez en esa situación —y una guía mucho mejor que cualquier

intención de comportarnos de manera distinta—. De hecho, las intenciones explican, a lo sumo, aproximadamente una cuarta parte de los cambios en las conductas ligadas a la salud, como el ejercicio físico, y las otras tres cuartas partes se explican mediante factores asociados a contextos específicos que provocan una acción (como si tienes una bonita zona al aire libre para hacer ejercicios o un gimnasio en la oficina). Las creencias equivocadas sobre nuestra inmunidad al contexto pueden crearnos problemas serios. Por mucho que a algunos nos gustaría pensar de otro modo, la mayoría de los hombres, y también bastantes mujeres, engañarían a su pareja en el contexto “adecuado”: por ejemplo, una noche de borrachera con amigos atractivos que acaba en su piso. Si te consideras inmune al contexto, tienes muchas más posibilidades de “encontrarte” en estas situaciones en las que simplemente no eres capaz de resistirte. Solo reconociendo el papel del contexto, y en la medida en que no quieres engañar, puedes evitar situaciones que lo hagan más probable. Aunque en realidad todos hemos de aprender a aceptar que somos criaturas del entorno, en un poco de autoengaño aún queda felicidad. Pocos somos tan buenos cocineros como creemos —o tan atractivos, inteligentes o divertidos—. Pero no pasa nada. ¿Quién quiere realmente que le digan la verdad? Incluso esto da por supuesto que ahí fuera hay de entrada una “verdad objetiva”, algo que casi nunca es así. Casi todas las cosas son relativas, incluidas las destrezas culinarias, que seguramente son fantásticas en comparación con las de mis hijos y patéticas si pensamos en Heston Blumenthal. En todo caso, el grado en que podemos engañarnos a nosotros mismos tiene un límite, y a veces es difícil explicar la discordancia entre las creencias y la conducta, y la brecha puede hacernos desdichados. Cuando pasa esto, nos resulta más fácil cambiar lo que pensamos sobre una conducta concreta que cambiar la conducta en sí. De hecho, la ciencia conductual nos ha enseñado que la conducta impulsa las actitudes tanto como a la inversa, o incluso más. Por ejemplo, si no estamos satisfechos con el trabajo o con la vida social que llevamos, a menudo nos limitamos a considerarlos menos importantes que otros aspectos de la vida con los que nos sentimos más satisfechos. Está comprobado que te sientes incómodo cuando hay una discrepancia entre lo que piensas y lo que haces, lo que se conoce como disonancia cognitiva. En estas circunstancias, es mucho más sencillo adecuar las actitudes a la conducta que al revés. La teoría de la disonancia cognitiva fue creada en la década de 1950 por Leon Festinger, psicólogo social que llevó a cabo un experimento clásico en el que se pedía a los participantes que giraran fichas en una bandeja, una tarea muy aburrida. A continuación, se decía a los participantes que convencieran a otras personas para que hicieran la misma tarea, por la que se les pagaría o un dólar o veinte dólares. Los que cobraban menos disfrutaban más con la actividad que los que cobraban más. ¿Por qué? Bueno, recibir veinte dólares daba a los participantes una buena razón para hacer aquello: “Lo hice por dinero”. Si solo se cobraba un dólar, hacía falta una justificación distinta para ajustar las actitudes a la conducta: “No lo hice por dinero, sino por placer”.

La disonancia cognitiva es omnipresente. Explica por qué a los niños les gustan menos ciertos juguetes después de jugar con otros, por qué los apostadores en un hipódromo creen que su caballo tiene más probabilidades de ganar después de haber hecho la apuesta que antes de hacerla, o por qué las personas que han sido infieles a su pareja son propensas a quitarle importancia a sus aventuras. Los relatos para explicar la conducta pueden tener consecuencias peligrosas, como en el caso de las mujeres víctimas de malos tratos que siguen con maltratadores porque los “quieren”. Las decisiones sobre las relaciones, como las demás decisiones en la vida, deberían basarse en sus consecuencias para las experiencias de placer y propósito a lo largo del tiempo, no en los relatos que las rodean. También podemos valernos de la disonancia cognitiva para explicar suposiciones sobre el equilibrio óptimo entre placer y propósito. Mis amigos Mig y Lisa se dicen a sí mismos que el placer y el propósito son, respectivamente, lo único que importa, porque de este modo sus creencias concuerdan con su conducta actual. Como el estado de disonancia cognitiva es desagradable, usan ese medio para proteger su felicidad. No obstante, tanto uno como otro podrían ser más felices si ajustaran las actividades de su vida y los objetos de su atención a fin de lograr un mejor equilibrio entre placer y propósito. Esperar demasiado. Para ser feliz es mejor tener expectativas moderadas. Ya sabemos qué pasa con las noches de fiesta en la ciudad: las mejores suelen ser las no planificadas. Al final, la expectativa de ser muy feliz es seguramente un método infalible para no serlo. Las expectativas moderadas también te permitirán evitar el síndrome de las falsas esperanzas, en virtud del cual nos mantenemos apegados a expectativas disparatadas que superan con creces el punto en el que debíamos haberlas refrenado. Las falsas esperanzas surgen del optimismo, pero las expectativas moderadas no tienen por qué ser incompatibles con el talante optimista. Las investigaciones sobre el optimismo nos enseñan que hemos de esperar lo mejor y tener un plan de emergencia para lo peor. Cuando nos enfrentamos a un futuro incierto, las gafas de color de rosa del optimismo nos serán de utilidad siempre y cuando nos las quitemos de vez en cuando para tomar una dosis de realismo. Aunque es difícil determinar si las expectativas son sensatas o no, al menos debes experimentar placer y propósito mientras avanzas hacia el objetivo que te hayas propuesto. Otras veces, sin embargo, nos esforzamos mucho por lograr que nuestra conducta se parezca más a la de la persona que queremos ser. La autosuperación es importante, pero debe contribuir a tu felicidad. Si una ambición no va a hacerte más feliz —ni a ti ni a quienes te importan—, entonces no tiene sentido esforzarse por ser otro. Has de plantearte detenidamente tus razones para el yo ideal que construyes, y luego seleccionar objetivos y aspiraciones que sean sensatos y propicios para tu felicidad. Aceptar demasiado poco. Hagas lo que hagas, no seas demasiado duro contigo mismo, pues en realidad forzarte a ser diferente casi nunca funciona.

Por lo general, hemos de aprender a aceptar mucho más de nosotros, e integrar así las evaluaciones con las experiencias reales. Se considera que el rechazo, la no aceptación, es una interiorización de sensaciones de vergüenza, lo que a continuación se traduce en un amplio abanico de emociones negativas que dificultan el cambio de conducta. Si ignoras el hecho de ser un cocinero malísimo, solo conseguirás echar a tus invitados y te quedarás pensando por qué nunca nadie acepta tu invitación a cenar. Un cambio efectivo de conducta solo puede producirse realmente si primero aceptas lo que haces. Si reconoces ser un cocinero pésimo, quizá te sientas motivado para recibir algunas lecciones. Y aunque no lo hagas, aceptar que eres una criatura imperfecta, falible y mortal significará que te sientes más a gusto en tu propio pellejo. Separar el grano de la paja de tu yo ideal —saber qué ideales tener y cuáles dejar a un lado — es un verdadero reto. En última instancia, has de tener en cuenta las diversas maneras en que los pensamientos sobre ti mismo son útiles o contraproducentes en tu búsqueda de la felicidad. Por lo visto, está en la naturaleza humana lo de dedicar demasiado tiempo a pensar en la gente que nos ha hecho daño cuando deberíamos prestar un poco más de atención al daño que nos hacemos nosotros mismos. Si crees que un amigo tuyo se ha portado mal contigo, mejor que hagas una pausa y te preguntes por qué se lo has permitido. De hecho, antes que nada, quizá mejor plantearse si se ha portado mal realmente. Nadie es perfecto, y para ser feliz en una relación, puedes o bien aceptar a la otra persona, con defectos y todo, o bien marcharte. Vives contigo mismo para siempre, desde luego, lo cual significa aceptarte con tus imperfecciones y tu capacidad para cambiar. Es importante no esforzarse en exceso para ser feliz. Creo que esto puede contribuir a explicar por qué yo (y aquí hablo exclusivamente por mí) detesto tomar parte en “la felicidad organizada”. Aborrezco con vehemencia los juegos de pub de preguntas y respuestas o los karaokes. Tampoco soy un gran fan de las fiestas de boda y de cumpleaños. Se supone que todos estos acontecimientos son placenteros, pero a veces la presión por pasarlo bien puede echar a perder la experiencia. Así que no pienses demasiado en ello. Además, si piensas demasiado en ser más feliz y no te sientes más feliz, seguramente lo serás menos al sentirte frustrado contigo mismo (como seguramente me sentiría yo si intentara entretener al público destrozando clásicos del rock en un karaoke). Algunos de los libros más influyentes sobre la felicidad se centran mucho en cómo imaginarte feliz, adoptar un enfoque positivo, etc. y puedes muy bien ser alguien que quiera adoptar un enfoque positivo. Sin embargo, imagina que dedicas esfuerzo a pensar de manera positiva, y esto no funciona de inmediato: entonces se da una incongruencia incluso mayor entre la persona que eres y la que quieres ser, lo que te amarga todavía más. De hecho, dada nuestra propensión a cometer errores con respecto a nuestra felicidad, y dado el importante papel de la atención inconsciente, quizá deberíamos plantearnos en serio lo de no pensar demasiado.

Conclusión La razón fundamental por la que la mayoría no somos tan felices como podríamos es que nuestra forma de asignar la atención suele estar reñida con la idea de experimentar todo el placer y el propósito posibles. Es comprensible que no seamos tan felices como podríamos si permitimos al yo evaluador atender a deseos equivocados sobre lo que debería motivarnos y hacernos felices. No es de extrañar que tomemos decisiones incompatibles con nuestras experiencias futuras de felicidad, si nuestra atención está centrada en lo que tenemos justo delante y no en lo que tendremos una vez que hayamos tomado la decisión. Y es realmente fácil sentirse desconsolado si las creencias y la conducta entran en conflicto, si creamos expectativas demasiado elevadas sobre nosotros mismos o si, de entrada, ni siquiera nos aceptamos. Así pues, si el problema fundamental es la asignación equivocada de atención, la solución fundamental debe ser la reasignación de atención. Para ser más feliz, necesitas un proceso de producción más eficiente. Por suerte, la ciencia conductual te proporciona cierta ayuda para comprender algunas de las razones por las que quizá no estés asignando la atención todo lo bien que podrías. Mejor aún, procura esclarecedoras percepciones acerca de cómo puedes reorientar tu atención para “repartir felicidad”.

Resumen de “El arte de inventarse Profesiones” por Sergio Bulat Introducción El mundo de hoy es una realidad en constante cambio en la cual las empresas se reestructuran, se deslocalizan, automatizan sus sistemas productivos o simplemente cierran sus puertas por no poder hacer frente a la competencia. La principal consecuencia de todo ello es la inestabilidad laboral: pasar toda la vida activa en una sola empresa ya es cosa del pasado. Esta realidad se puede contemplar desde una perspectiva fatalista, pero tiene su vertiente luminosa: la mayor versatilidad y movilidad que hoy se espera de los trabajadores aumentan las oportunidades para quienes estén dispuestos a aprovecharlas. Con este panorama como fondo, inventarse una profesión, hacer las cosas de otra forma, es y será una de las pocas estrategias para destacarse laboralmente, tanto para jóvenes que están comenzando su camino como para profesionales en procesos de cambio o jubilados que quieran o tengan que seguir trabajando. En consecuencia, resulta cada vez más común encontrarse con gente especializada en algo que nadie ha puesto en práctica con anterioridad. Son personas que con sólo agregar una pequeña y nueva pieza al mecanismo de su profesión logran distinguirse y hacerse singulares. Debemos tener claro que, aunque trabajemos en una empresa con un cargo fijo, siempre tendremos que vendernos, ya sea para ascender dentro de la misma, ya sea para ser contratados en otra o para llamar la atención de los cazatalentos. Y no hay mejor forma de promocionarse que sobresalir por algo que nos diferencie del resto. Para inventarse una profesión no hay que ser necesariamente un emprendedor que construya su propio negocio o trabajar de forma independiente. Uno puede encontrar su especialidad dentro de la misma empresa donde trabaja de manera que, con unas cuantas modificaciones o combinando distintas actividades, consiga hacer algo distinto a lo de los demás y lo convierta en su propia marca personal.

Primera parte. Las profesiones en la actualidad El mercado laboral actual. Tanto en los países desarrollados del primer mundo como en los países en vías de desarrollo, los problemas laborales son, en esencia, similares. Consisten en todo un abanico que comprende la inestabilidad laboral, el desempleo, el subempleo, el empleo temporal, el empleo precario, las malas condiciones de trabajo, el estrés o la incompatibilidad entre empleo y familia. Lo mismo en economías pujantes, en vías de desarrollo o simplemente en decadencia, la solución para evitar caer en uno de estos agujeros no es nueva y no es otra que diferenciarse: siempre hubo y habrá un espacio para aquellos que consiguen destacarse del resto y ofrecer novedades. Uno de los casos más paradigmáticos al respecto es el de Sigmund Freud. Debido en parte a la rigidez propia de su época y en parte a su contexto sociofamiliar, se vio obligado a estudiar medicina sin que la idea le agradase en exceso, puesto que no soportaba la sangre ni se sentía inclinado hacia esta profesión. Tuvo entonces que buscar una salida y la encontró en la elaboración de toda una disciplina que marcó por entero el siglo XX: el psicoanálisis. Esta nueva profesión “inventada” por Freud, con la impresionante base teórica que la sustenta, no sólo lo convirtió en una de las grandes figuras del siglo XX, sino que además creó y ha seguido creando miles de puestos de trabajo a lo largo de varias generaciones. En el campo artístico, la invención de profesiones ha sido la tónica dominante a lo largo de la historia. Para la mayoría de los artistas, buscar la originalidad y diferenciarse del resto a través de algo nuevo y distinto es la base de su profesión, por lo que han de estar en permanente innovación. Así nacieron, solo por mencionar unos cuantos ejemplos, corrientes artísticas como el dadaísmo, el cubismo o el surrealismo. Justin Gignac, un joven de 25 años graduado en artes visuales y que vive en Nueva York, ha inventado su propia profesión: recolectar la basura que encuentra en las calles, seleccionarla, limpiarla y colocarla dentro de unas cajas transparentes con el sello NYCgarbage (“basura de la ciudad de Nueva York”), con la firma del autor y la fecha en que fue recogida. De esa forma, cualquiera puede llevarse consigo un trozo del paisaje urbano neoyorquino. Como edición especial, Gignac acaba de sacar una serie limitada del día del inicio de la temporada deportiva en el estadio de los Giants. Un caso como este ilustra como ningún otro que no es necesario ser un genio como Freud ni un artista excelso para explorar la propia creatividad y encontrar un lugar único en el mercado. Son millones los que en todo el mundo están diseñando sus propias profesiones y viviendo satisfactoriamente de ellas. La necesidad de encontrar un camino propio.

A diferencia de épocas pasadas, en las cuales el lugar de nacimiento marcaba poderosamente las condiciones de vida de una persona, hoy en día disponemos de un abanico inmenso y creciente de posibilidades. No obstante, tal y como nos muestra la historia, los casos de gente que ha conseguido salir de las peores circunstancias y triunfar siempre han existido; todos tenemos oportunidades entre las que elegir dentro del contexto que nos toca vivir y la actitud que adoptemos ante ellas dictaminará el grado de satisfacción que obtengamos. La historia de Charles Goodyear, paradigma de individuo que encontró su propio camino como emprendedor y que, al hacerlo, no sólo creó toda una nueva industria, sino también varios oficios y especializaciones, es una prueba fehaciente de ello. A mediados del siglo XIX, Goodyear estaba convencido de que tenía que existir una manera para conseguir estabilizar el caucho y, además, era consciente de que lograrlo constituía una necesidad imperiosa para que su país y su industria siguieran progresando. Tras cinco años de experimentos intentando encontrar un método para hacer más estable y duradero el caucho (durante los cuales vivió casi en la indigencia y fue encarcelado más de una vez por no poder pagar sus deudas), finalmente lo consiguió mezclándolo con sulfuro y sometiéndolo a altas temperaturas, descubriendo así la manera de endurecer el caucho y hacerlo resistente al frío. A este proceso lo denominó “vulcanización”, palabra derivada de Vulcano, el dios romano del fuego. Gracias a este descubrimiento, Goodyear consiguió dar pie a la creación no sólo de una empresa que aún es líder hoy en día, sino también generar toda una industria tras de sí y ayudar enormemente al progreso industrial de su país y del mundo. Es evidente que no todos podemos emular este ejemplo y montar una industria desde la nada, pero su mera existencia nos hace detenernos a reflexionar sobre cómo muchas veces las ideas más creativas se originan en entornos de gran precariedad, donde el mismo hecho de sobrevivir es ya una proeza cotidiana. El objetivo que debe perseguir toda persona decidida a inventar su propia profesión, especialización, actividad u oficio es convertirse en “el mejor del mundo” en aquello que haga. Sólo los mejores son capaces de obtener mayores beneficios por su trabajo, ya que son los únicos que se diferencian del resto. Adoptar esta postura supone avivar el eterno debate entre si conviene ser una persona generalista, que sabe un poco de todo, o es preferible ser un especialista, alguien que lo sabe todo de muy contadas materias. No obstante, el siglo XXI parece que va a ser el siglo en el que esa polaridad tenderá a desvanecerse y no habrá lugar para elegir. La profesión que uno invente deberá ser específica, pero para lograrlo no habrá que acumular más saber sobre un menor número de áreas de conocimiento, sino combinar especialización con generalización, de manera que podamos trasladar ideas de un terreno a otro para crear sinergias únicas en las que la suma de las partes multiplique los resultados y nos proporcione fuertes ventajas competitivas.

Segunda parte. Las ventajas de inventar tu propia profesión La inteligencia contextual. Hoy la vida evoluciona a una velocidad inusitada en comparación con épocas pasadas. Por ello resulta tan esencial la capacidad de adaptación a los cambios y el saber apreciar el contexto en el que vivimos para poder así inventar una profesión, un oficio o una especialización acorde con las virtudes y necesidades de cada uno. En los últimos años, decenas de libros publicados sobre psicología, desarrollo personal o empresarial analizan los distintos tipos de inteligencia: verbal, emocional, espiritual, intuitiva, maternal, ejecutiva, etc. Más allá de todos ellos, merece ser rescatado el concepto de “inteligencia contextual” que los economistas norteamericanos Tony Mayo y Nitin Nohria desarrollaron en la obra En su tiempo. El libro expone de manera brillante las cualidades de los líderes empresariales que han tenido que adaptarse al contexto de los tiempos en los que les ha tocado vivir, cualidades estas que todos necesitaremos para el futuro. La inteligencia contextual consiste esencialmente en la capacidad de observación, tanto externa (lo que pasa a nuestro alrededor), como interna (quiénes somos, qué queremos hacer y qué podemos hacer). La conjunción de la observación de ambas realidades nos permite relacionarlas y aplicarlas a lo que queremos realizar. En consecuencia, la mejor manera de desarrollar la inteligencia contextual es mejorando nuestra capacidad de percepción y atención. Debra Fine, una eficiente pero muy tímida ingeniera norteamericana, relata en su libro Small Talk cómo llegó un día en que se sintió cansada de su vida laboral y cómo transformó su debilidad (las relaciones públicas) no sólo en su punto más fuerte, sino en su principal fuente de ingresos. Debra había observado que, al igual que ella, muchos ingenieros padecían dificultades similares para relacionarse con la gente; esa carencia limitaba sus posibilidades de ascender en las empresas o de emprender nuevos proyectos. En este escondido repliegue de su anterior profesión fue donde Debra encontró su lugar en el mundo y, desde entonces, se dedica a enseñar a la gente cómo establecer conversaciones casuales (small talk). Ahora viaja por todo el mundo entrenando a sus alumnos para entablar conversaciones que les ayuden a mejorar sus negocios. Debra supo ver una necesidad general a partir de una carencia propia: halló una manera de reforzar su punto débil al tiempo que ayudaba a los demás e inventaba así una especialidad que, de momento, no tiene competencia. La estabilidad laboral. La obtención de unos ingresos estables que permitan administrar eficientemente el presupuesto de una familia es una de las necesidades básicas para una vida armónica. Lamentablemente, cada vez resulta más difícil conseguir esos ingresos. Encontrar una

actividad laboral específica y adecuada a nuestras capacidades aumenta notoriamente las posibilidades de lograr cierta estabilidad. Uno de los principales causantes de estrés en la actualidad es el miedo a perder el trabajo, especialmente en aquellos países en los cuales no existe una red de apoyo al desempleado. En cualquier caso, a nadie le gusta quedarse sin empleo ni tener que modificar sus hábitos de vida a la fuerza porque sus ingresos menguan o desaparecen. En la economía globalizada y de rápidas transformaciones de hoy en día no es nada raro que las empresas modifiquen abruptamente sus planes de fabricación o que el mercado las deje obsoletas de un día para otro y, por consiguiente, haya que suprimir muchos puestos de trabajo. Aunque bien es cierto que nada ni nadie puede garantizar la estabilidad laboral de un empleado, éste sí puede aumentar considerablemente sus posibilidades de ser uno de los últimos en ser despedidos. Así, Patrice Martine, una joven diseñadora industrial, encontró su lugar como “especialista en factores humanos” mientras trabajaba para la empresa IDEO, ya que posee una habilidad innata para comunicarse con las personas y que estas le hablen acerca de sí mismas. Entre los diseñadores industriales no abundan los especialistas en observar a las personas y escuchar sus necesidades. Las especiales facultades de Patrice la han convertido en la encargada de comprobar qué es lo que hacen los empleados y cuáles son sus necesidades, para luego trasladarlo a los ejecutivos de la empresa. De esta forma, su interés por observar cómo actúa la gente ha hecho de ella una especie de antropóloga; el esfuerzo que invirtió en tener una especialidad propia le augura una espléndida carrera profesional. La especialización puede darse dentro del propio campo laboral del empleado o bien tratarse de una actividad paralela que, sin ser la principal, reporta determinados beneficio al equipo, como en el insólito caso de Benson Bogle, ejecutivo de una empresa de software de Boston que, además de su trabajo habitual, ostenta el cargo de “Comisionado de golf de la oficina”: pese a tener otras muchas responsabilidades en la empresa, la más importante de todas es cumplir con su tarea de comisionado. El trabajo consiste en diseñar los circuitos de golf dentro de la oficina, establecer las reglas de juego, supervisar los tanteos, velar por la seguridad de los empleados y mantener activa la liga. Para Bogle, el golf de oficina no es una broma, ya que pasa la mayor parte de su tiempo ejerciendo de coordinador del mismo. Aun cuando esta función no tiene relación directa con el trabajo para el cual fue contratado, Bogle ha sabido hacerse un lugar propio en la empresa, pues aunque todo pueda parecer un juego, su actividad golfística ayuda a mantener vivo el espíritu de equipo en la compañía. Otro caso significativo es el de cierto funcionario público que buscó la forma de diferenciarse del resto de sus compañeros. Esta persona se encontraba en la parte baja del escalafón administrativo, ya que su preparación educativa no había ido más allá de los estudios secundarios. Sin embargo, no era el prototipo de funcionario que se limita a tomar

café y mirar el reloj, sino que desempeñaba sus tareas con profesionalidad y rapidez y, gracias a un carácter afable y simpático –siempre con una broma o una sonrisa en la boca– lograba crear un clima distendido en la oficina. Era una persona interesada en conocer a todos y en saber qué sucedía a su alrededor. Solía intervenir en cuantas disputas surgían entre otros empleados, tratando siempre de encontrar una solución apaciguadora. Estaba encargado de recolectar el dinero para los regalos de cumpleaños y otros eventos, y sabía hacerlo con la delicadeza suficiente como para que nadie se sintiera obligado a contribuir. Estas pequeñas pero grandes contribuciones a la armonía y al buen funcionamiento de la institución le valieron algunos ascensos y nuevas responsabilidades más estimulantes y, por lo tanto, más satisfactorias. Al hacer más agradable su propio trabajo y el de los demás, logró diferenciarse del resto de sus compañeros y consiguió no sólo una mejor retribución, sino más estabilidad en las funciones encomendadas y en la recompensa de su trabajo. El desarrollo de la carrera. Otra vía para asegurarse cierta estabilidad laboral es desarrollar una carrera profesional única y diferenciada del resto de profesionales de la misma rama. Es posible conseguirlo a través de la persistencia en la búsqueda de algo distinto e inigualable. Algunas veces, se trata de especializaciones creadas por las personas y otras, simplemente de saber contemplar el contexto y aprovechar las oportunidades que se presenten. En otras ocasiones, se puede mejorar una carrera trabajando en relación de dependencia, como autónomo o semiautónomo. El primer tipo de carrera se puede dar tanto mediante la búsqueda de una especialidad técnica muy definida, o también, como ocurre entre los vendedores, siendo el contacto imprescindible con uno de los mejores clientes de la empresa. El arma de la mayoría de los vendedores es su propia cartera de clientes: ésta es su verdadera especialidad, la que puede ofrecerles más estabilidad dentro de una misma empresa, además de la posibilidad de “venderla” al mejor postor y trabajar así para la organización que les proporcione los mejores beneficios. La carrera de semiautónomo se desarrolla con mucha frecuencia en el campo científico, en el que la hiperespecialización está a la orden del día. Los semiautónomos son aquellos científicos que, si bien trabajan para alguna empresa o institución, viven de los proyectos de investigación para los que logran conseguir financiación, por lo que, a efectos prácticos, tienen que salir a vender sus proyectos como lo haría cualquier otro tipo de proveedor autónomo. Un caso como este es el de John Maeda, un ingeniero informático y diseñador que se ha convertido en el gurú de la simplicidad tecnológica. Es autor de artículos, de un libro y de un blog en donde dialoga sobre la simplicidad. Es profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y la empresa holandesa Philips lo ha contratado como asesor para su campaña “Sense and Simplicity”.

La carrera de autónomo abunda sobre todo entre los profesionales liberales, principalmente médicos y abogados. En abogacía, por ejemplo, no sólo existen las especializaciones en las ramas clásicas como el derecho civil, el penal o el administrativo. En algunos países, como Argentina, son pocos los bufetes de abogados especializados en presentar recursos extraordinarios ante la Corte Suprema, dada su especial complejidad.

Tercera parte. Sugerencias para inventarse una profesión El placer de lo novedoso. Ante un futuro de profesiones singulares y de cambios incesantes, es preciso prestar una cuidadosa y permanente atención a lo que pasa en el mundo, observando todo aquello que resulte novedoso. Parte de la inteligencia contextual consiste en mantener una constante actitud de vigilancia ante lo distinto, de buscar nuevas perspectivas e intentar aprender de todo, ya que nunca se sabe qué es lo que necesitaremos en el futuro. Lo diferente llama nuestra atención y, en una sociedad consumista y hedonista como la nuestra, es un requisito indispensable ofrecer algo que agrade al consumidor por su novedad. Un dato elocuente de todo ese mercado que se especializa en mostrar algo diferente es la creciente hibridación en la innovación de productos. Lo más conocido son los automóviles híbridos que combinan un motor a explosión con uno eléctrico. En informática, a este tipo de productos se les llama mashups y se caracterizan por la aplicación conjunta de dos ideas. Este ha sido el caso, por ejemplo, de Panoramio, una empresa española que comenzó siendo un mashups que permitía a los usuarios ligar sus fotos personales a los mapas de Google Earth. Su éxito fue tan arrollador que pronto fue adquirida por la propia Google. Curiosamente, uno de los fundadores de Panoramio tiene como profesión una especialidad muy bien definida: se presenta a sí mismo como “psicólogo especializado en interacción persona-ordenador” y, a juzgar por los resultados, especializarse en algo así no resultó una mala idea. Estas hibridaciones también se dan cada vez más con mayor frecuencia en el campo de las profesiones tradicionales. Las combinaciones de conceptos ya no se hacen sólo para crear nuevos negocios, sino también para buscar una especialidad propia o para obtener una mayor satisfacción personal. Hay quienes encuentran una profesión híbrida mezclando conceptos más o menos esotéricos con otros tradicionales, pero que, sin duda, buscan diferenciarse del resto: la psicomagia de Alejandro Jodorowsky tiene como finalidad “sanar los bloqueos materiales, corporales, sexuales, emocionales e intelectuales que nos impiden realizar nuestro destino en la vida”; la psiconomía, promovida especialmente por Alex Rovira, combina la psicología con la economía. Para dar origen a estos oficios raros e híbridos o estas especialidades singulares se necesitan unas dosis altas de imaginación y creatividad, además de una inquietud constante por lo nuevo. Hay que tener arte para descubrir cosas nuevas y el arte requiere, además de un proceso, habilidad y astucia. Pero por encima de todo, existen dos requisitos fundamentales: el primero de ellos es conocer a fondo nuestro principal campo de acción, o lo que es lo mismo, ser un buen especialista. En segundo lugar, es imprescindible permanecer muy atentos a lo que sucede en otros ámbitos. A veces, cuanto más alejados del propio, mejor. Se trata, en definitiva, de tener una visión generalista, y leer, escuchar y participar en debates o conferencias sobre materias que no poseen una relación específica con el trabajo propio.

Esto no es tan contradictorio como parece. Einstein afirmaba que un problema no puede solucionarse en el mismo nivel mental en el que fue generado. Se necesita disponer de una nueva perspectiva para poder descubrir e introducir una innovación: esto, y no otra cosa, es el fundamento de la hibridación de conceptos. Creatividad y diferenciación. El publicitario Albert Vives suele repetir que uno de los peores errores que ha cometido la gente de su profesión es apropiarse del término “creativo”. Ellos se consideran los únicos creativos, cuando todos debemos ser, y de hecho somos, mucho más creativos de lo que pensamos en todas las actividades que llevamos a cabo cotidianamente. Para crear algo y encontrar nuestro propio lugar en el mundo no precisamos ser genios o tener un talento fuera de lo común. Lo que necesitamos fundamentalmente es contar con la actitud adecuada. Según las ganas, la energía, paciencia y tesón invertidos en una acción, así será buena parte de nuestros resultados. Buscar la manera de desarrollar un oficio depende del contexto. La necesidad tiene cara de hereje y cuando la situación es apremiante, sólo la imaginación nos permite sobrevivir. Por desgracia, muchos de los nuevos oficios surgidos de la necesidad no suelen estar bien pagados. Un caso muy común en países pobres con mucha burocracia y mucho tiempo que dedicarle es el de los “coleros”, aquellos que cobran por hacer cola para otros. En el año 2001, un “colero” argentino en la cola del consulado italiano podía cobrar 50 pesos (50 dólares en aquel momento) por mantenerle el puesto a otra persona. Quizá el más curioso de los oficios raros surgidos de la necesidad es el de las “rascadoras”, que menciona el escritor hondureño César Indiano, es decir, mujeres cuya misión consiste en rascar a los pacientes a quienes les pica alguna parte del cuerpo y que no pueden hacerlo por sí mismos (sobre todo, escayolados y paralíticos). Sus servicios no son pagados por los propios enfermos, sino por sus familiares. Sin duda, ni coleros ni rascadoras son negocios ni profesiones envidiables, pero permiten sobrevivir. Las sociedades opulentas, por su parte, no sorprenden menos en cuanto a negocios u oficios raros se refiere. No hace mucho, una empresa de bebidas puso en marcha una campaña de marketing viral, inventándose una agencia de coartadas (The Misty Blue) que ofrecía un servicio de escapatorias para quienes quisieran ser infieles a sus parejas o empresas y necesitaran de un subterfugio. La campaña era ficticia, pero el negocio como tal sí existe: en EEUU lo lleva a cabo una empresa llamada Alibi Network que, además de ofrecer coartadas, realiza compras discretas o envía regalos sin que nadie -aparte del cliente y del destinatario- se entere. Este servicio es fruto de una sociedad en la que nuestras cuentas corrientes y los gastos de nuestras tarjetas de crédito están tan relacionados que se precisa de una ayuda externa para hacer algo confidencialmente.

La creatividad es fundamentalmente una cuestión de actitud: si no nos encuentra trabajando, difícilmente aparecerá. Eso fue lo que le sucedió a Malcolm McLean, un camionero que en 1937 transportaba algodón desde Carolina del Norte a Nueva Jersey. Al llegar al puerto, que era su destino final, se dispuso a esperar largas horas hasta que tocara descargar su camión. Mientras esperaba, se entretuvo en observar cómo vaciaban otros camiones, y así se dio cuenta de que la forma en que sacaban la mercancía para luego subirla al barco era una pérdida de esfuerzo, tiempo y dinero. El propio McLean afirmaría muchos años más tarde: “Se me ocurrió que sería mucho más práctico que cargaran mi tráiler sin tocar el producto y lo metieran directamente en el barco”. Eso ocurrió diecinueve años antes de poder materializar su idea en una acción de negocio concreta: la de inventar el contenedor para el transporte de mercancías y fundar la empresa Sealand. El caso de McLean no sólo demuestra que las ideas nos encuentran trabajando, sino también que las meras ideas son baratas, sencillas y no cambian nada por el simple hecho de alumbrarlas. McLean tuvo que esperar diecinueve años hasta encontrar la posibilidad de desarrollar su idea, algo que le costó mucho, pero con ello provocó una transformación radical de todo el sistema de transporte mundial. Además, para garantizar su funcionamiento a nivel global, McLean entregó su invención al dominio público para que cualquiera pudiera fabricar contenedores con unas mismas características y estandarizar así el transporte mundial. Para vencer el miedo a lo desconocido o la inseguridad que generan el innovar y crear, hemos de ser conscientes de que se puede ser creativo en cualquier momento y en cualquier lugar, sin abandonar las responsabilidades personales y sin necesidad de huir a una comunidad artística. Es más, probablemente sea más fácil ser creativo encerrado dentro de los límites de una caja. Esta es la razón por la que las agencias publicitarias suelen fijar perentoriamente las fechas límite de entrega de trabajos. La creatividad se ve favorecida al constreñir tanto las posibilidades de tiempo como de presupuesto. Sin esos límites, lo más probable es que los creativos se vayan por las ramas y no se centren en lo que deben desarrollar. Lo mismo sucede en los talleres literarios, en los que se utilizan consignas de escritura que acotan el campo sobre el cual se permite escribir y también se establecen unos límites de extensión. Esta caja dentro de la cual se puede escribir ayuda notablemente a los escritores a ceñirse a un tema y a desarrollar su creatividad para escribir. El caso de la misión espacial Apolo XIII, tan bien reflejada en la película del mismo nombre, es un magnífico ejemplo de creatividad puesta en marcha dentro de una “caja”. En menos de 48 horas, los ingenieros de la NASA tuvieron que encontrar la forma de conseguir que los astronautas lograran construir, con los escasos elementos disponibles en la nave, un aparato para solucionar un problema de funcionamiento y así salvar sus vidas. La presión a la que se vieron sometidos los ingenieros, junto con las limitaciones de tiempo y material, avivaron una corriente creativa pocas veces vista.

Fred Osborne, uno de los fundadores de la mítica agencia publicitaria BBDO, ideó un sistema para evaluar otras posibilidades creativas al que llamó SCAMPER, un acrónimo de Sustituye (sustituye una cosa por otra que, en principio, no corresponde); Combina (mezcla cosas que normalmente no se juntan); Adapta (busca si hay formas de adaptar una situación a otra o un artefacto a otro); Modifica (trata de ver qué cambios se pueden hacer); Para otros usos (pregúntate para qué más puede servir algo); Elimina (de qué se puede prescindir); Reformula (reconstruye, vuelve a construir). Otros consejos en este mismo sentido son: ● Busca los antónimos: mira el otro lado de las cosas, intenta hacer lo contrario. ● Haz una bola de nieve de ideas que se vayan superponiendo. ● Conviértete en abogado del ángel (por oposición al abogado del diablo), es decir, trata de defender una idea por más absurda que pueda parecer. ● Define el tema o el mensaje de la forma más breve posible. ● Aplica una visión de gran ángulo que te permita ver a la vez tanto el bosque como el árbol. ● No asumas ni des nada por sentado. Las marcas individuales o personales. Si inventamos alguna profesión o especialización y queremos aprovechar nuestra invención, necesariamente tendremos que promocionarla y “venderla”; de lo contrario, quienes nos contraten no la percibirán y, por lo tanto, no recibiremos ningún beneficio de ella. Por eso es necesario añadir una marca a la profesión inventada, que puede acompañar tanto a la persona que la ideó como a esa nueva actividad. Lo importante es destacarse del resto por alguna característica. Esta diferenciación puede conseguirse a través de lo que hoy en día muchos llaman “personal branding” (en inglés, la “marca personal”), que no es otra cosa que la reputación que nos hayamos forjado y que nos identifica como “los mejores del mundo en lo que hacemos”. Uno de los principales factores que dan consistencia a una marca es la historia que cuenta. Todos, seamos conscientes o no, contamos una historia, que puede ser más o menos auténtica y más o menos creíble, pero que influirá en cómo nos diferenciamos. La mejor manera de ser creíbles es ser honestos con nosotros mismos. Para eso, primero hay que saber qué es lo que uno quiere y qué es lo que hace bien, de manera que luego nos permita dedicarnos a algo especial y transmitir autenticidad. Un caso extremo que muestra la importancia de lo dicho es el del joven holandés Yde van Deutekom. Yde se preguntó en qué era bueno y qué le gustaba hacer. La respuesta que él mismo se dio y que los demás corroboraban era que sólo servía para dormir. Entonces decidió ser el mejor del mundo en ello e intentar hacerse rico. Creó una página web (sleepingrich.com) en la cual una cámara lo mantiene enfocado mientras él duerme durante 23 horas y media

al día. Sólo se levanta para asearse. El dinero lo obtiene a través de la publicidad, ya que su ocurrencia ha generado un tráfico de varios cientos de miles de visitantes. Lo interesante de este singular, probablemente temporal y seguramente irrepetible caso, es el proceso seguido por la persona que lo protagoniza: se preguntó para qué servía y qué le gustaba hacer, y una vez que lo tuvo claro, buscó la forma de destacarse para obtener unos ingresos haciendo aquello que más le atraía. El ejemplo brindado por su idea tal vez no sea muy edificante, pero sin duda su proceso mental ha sido el adecuado y ha dejado su marca. Hoy en día, en pocos espacios se ve tan clara la importancia de una marca personal propia como entre los deportistas de élite. Algunos de ellos destacan más por su vida fuera de la cancha de juego que dentro. David Beckham ha sabido hacer uso de su look de paradigma de los “metrosexuales” y su matrimonio con una cantante pop para distinguirse del resto, crear su propia marca y aprovechar la comercialización que esa diferencia le ofrece. En el tenis encontramos el ejemplo de la rusa Anna Kournikova, mundialmente conocida aunque nunca haya ganado ningún trofeo reseñable. Para ella, el tenis ha sido la plataforma sobre la que desarrollar una marca personal que no tiene mucho de deporte y sí bastante de glamour. Lo que nos depara el futuro laboral. Nos agrade o no, el futuro será cada vez más cambiante. Para muchos esto puede sonar desalentador y tampoco faltarán voces que ataquen la globalización, pero ésta no parece detenerse y, aunque lo hiciera, probablemente sobrevendría otro tipo de transformaciones. Por otra parte, la estabilidad laboral será cada vez más precaria: para quienes ocupan puestos altos, porque se les requerirá permanentemente proveer resultados y si no los consiguen, serán responsabilizados por ello; para quienes ocupan los bajos, porque son fácilmente suplantables. Por definición, todo aquello que puede realizar un ordenador o una máquina es automático y las habilidades estándar no le interesan a nadie. Los únicos trabajos bien remunerados y con cierta estabilidad asegurada serán los que no pueden estandarizarse: lo que se valora es el pensamiento innovador y, por lo tanto, hay que buscar y saber desempeñar aquello que no pueda ser reemplazado ni por una máquina ni por una mano de obra más barata. Por su parte, las empresas dependerán cada vez más de la constante y permanente adaptación a las necesidades de sus clientes y harán lo posible para destacarse y alejarse de la competencia introduciendo un factor diferencial (lo que en la jerga empresarial se conoce como ventaja competitiva). Cuando lo consigan, tendrán que comenzar a pensar en la próxima arma distintiva, ya que la competencia las imitará con una rapidez inusitada. Últimamente, la forma de diferenciarse para ciertas organizaciones es a través de sus valores o creencias, ya que no son muchos quienes hoy en día buscan destacarse a través de ellos. A Sonia Stojanovic, ejecutiva del banco australiano ANZ Bank que tuvo que efectuar una transformación radical en su estilo de trabajo para despegarse de su competencia, se le encomendó la misión de dirigir la renovación cultural de la empresa. Su cargo era el

de Head of Breakout and Cultural Transformation (Jefa de ruptura y transformación cultural) y consistía en lograr que la empresa sobresaliera por sus valores corporativos, para lo cual tuvo que romper con la estructura cultural previa y redefinirla. Pensando en el futuro, tampoco se pueden obviar las nuevas tecnologías. Algunas personas intentan poseer una imagen única creando sus propios espacios en Internet, especialmente a través de los blogs, esas páginas personales que cualquiera puede abrir gratuitamente y en las que cuelgan la información que ellas deciden, además de recibir comentarios de los lectores. Algunos de estos blogs se convierten en una excelente carta de presentación: son muchas las voces que auguran que pronto sustituirán al tradicional currículum en papel, puesto que tienen la ventaja de poderse acceder a ellos en todo momento y dejan traslucir una forma de ser especial. A su vez, la proliferación de mashups está modificando y potenciando los servicios disponibles de Internet. De una forma equivalente, todos deberíamos buscar la manera de combinar dos actividades u oficios y conseguir inventar un tercero que ofrezca algo desconocido y novedoso.

Conclusión El viaje desde donde nos encontramos profesionalmente hacia donde nos gustaría llegar, utilizando el camino de inventarnos nuestra propia actividad laboral, no nos garantiza nada, pero no emprender ese viaje preludia el quedarnos anquilosados en un trabajo que no siempre colma nuestras aspiraciones. Sin embargo, el objetivo no consiste en patentar los oficios que inventemos; también podemos enriquecer nuestra vida compartiendo con otros lo que hacemos y expandir así nuestro networking, llegando a más gente a quien dar a conocer nuestras ideas e improvisando constantemente sobre las nuevas que vayamos concibiendo. Al hacerlo no debemos preocuparnos de si alguien plagia nuestros proyectos. Cuando uno expone a la luz su actividad pueden sucederle dos cosas: que le copien iniciativas o que consiga más clientes, aunque lo más probable es que se produzcan ambas. Siempre hay que tener presente que si nos imitan, será en lo que hayamos hecho ayer, pero no en lo que estamos haciendo hoy ni en lo que haremos mañana; de ahí que el mejor antídoto contra la imitación sea estar en evolución permanente. La clave es adoptar siempre una actitud de alerta ante todas las oportunidades que se puedan presentar. El arte de inventarse profesiones pretende servir de estímulo para que enfrentemos con nuestras propias herramientas el contexto cambiante en el cual vivimos, de forma que sepamos detectar las ocasiones cuando éstas aparezcan en escena.

Resumen de “El viaje a la Felicidad” por Eduardo Punset Introducción Con excepción del neocórtex, esto es, la parte del cerebro que se desarrolló más tardíamente en los primates y homínidos, en la que tienen lugar los procesos de lo que asociamos con el pensamiento racional, es muy difícil distinguir a simple vista las diferencias anatómicas entre el cerebro de un cerdo y el de un ser humano. Compartimos la estructura del cerebro reptiliano responsable de las funciones básicas para la supervivencia, y la del paleomamífero, que se superpone al anterior y en el que se gestan las emociones. Los hallazgos de la neurología le dan así una significación novedosa a la pregunta por la felicidad, pues no tiene mucho sentido seguir pretendiendo que esta sea patrimonio exclusivo de una rama particular de homínidos, tal como lo ha asumido el pensamiento imperante hasta hace no muchos años. Los animales, se pensaba, no tienen ni emociones, ni inteligencia, ni conciencia: únicamente comportamientos inducidos por recompensas o castigos impuestos por el entorno. Pues bien, el estudio del cerebro humano y su comparación con el de otras especies les ha permitido a las ciencias neurológicas abrir nuevos caminos para comprender la felicidad. Basta con explorar un poco para notar que, en el estudio comparativo de la vida emocional de los animales, hay más pistas para el viaje a la felicidad de los humanos que en todos los manuales de autoayuda disponibles en las librerías. Y, de forma más general, las diversas disciplinas científicas han ido aportando todo tipo de luces para poder entender mejor la felicidad y contribuir a que todos la consigamos. Aparte del Preámbulo de la Constitución de Estados Unidos, que establece el derecho de los ciudadanos a buscar su felicidad, son muy pocas o incluso nulas las incursiones del pensamiento tradicional que buscan promover la felicidad de las personas. De hecho, la política y la religión, dos invenciones sofisticadas de la especie humana para proteger a los homínidos del miedo y abrirle paso a la felicidad, se han convertido en fuentes de terror. Pero la ciencia, esa otra gran construcción humana, se viene planteando desde hace algunos años el reto de iluminar ese camino. Este libro intenta poner a nuestro alcance los descubrimientos científicos más recientes sobre la búsqueda de la felicidad, y los presenta bajo el modelo de una fórmula en la que se recogen y sintetizan diversos hallazgos científicos, respaldados por todo un caudal de investigaciones empíricas.

La fórmula de la felicidad El clásico debate entre nature vs. nurture, o entre la importancia relativa de las características innatas frente a las adquiridas como forma de explicar los rasgos físicos o de comportamiento que diferencian a los individuos, conduce con facilidad a posiciones simplistas que, en un extremo, limitan la felicidad al equipamiento genético con que cada persona viene al mundo y, en el otro, asumen que la felicidad depende solamente de los ambientes y experiencias en que se desarrolla el individuo. Los adelantos y descubrimientos de la ciencia permiten poner en perspectiva estas dos posiciones y observar que, en realidad, la felicidad es más compleja que eso y que, aunque la carga hereditaria juega un papel trascendental, son muchos más los factores que entran en juego para configurar lo que podría llamarse la “fórmula de la felicidad”, que, de modo sintético, podría expresarse de la siguiente manera: Las emociones son el multiplicando del numerador. Si la emoción es cero, todo lo demás también será cero. Ellas, a su vez, se multiplican por la suma de otros tres factores: la capacidad para invertir la energía en un mantenimiento adecuado de la vida, la habilidad para buscar la felicidad y el poder para establecer relaciones personales positivas. Como veremos, estos factores responden a la configuración misma de nuestra especie, pero dependen al mismo tiempo de nuestra habilidad para canalizarlos provechosamente. Ahora bien, en la parte inferior de la división se ubican los obstáculos para la felicidad; aquellos elementos que actúan en sentido contrario, limitando o impidiendo que alcancemos cotas altas de felicidad. Entre los factores reductores se destaca el miedo, cuya presencia socava directamente la capacidad de ser feliz; no en vano, algunos han aventurado que la felicidad es, ni más ni menos, la ausencia de miedo. Por último, el divisor de la felicidad se compone también por la carga hereditaria que el mundo nos impone, y que no se limita a la genética del individuo, sino que incorpora también el influjo de cargas culturales que vienen de tiempo atrás y ante las cuales nuestra capacidad de incidencia es infinitamente limitada. Veamos con detalle cada uno de estos elementos, para que la fórmula de la felicidad deje de ser una ecuación ininteligible.

Emociones En el inicio y el final del viaje a la felicidad, como en todo proyecto, siempre hay una emoción. La cultura occidental, apoyada en el pensamiento aristotélico, ha cometido un gran error al censurar las emociones por considerarlas irracionales y perversas. Ese arquetipo recurrente de una criatura carente de emociones a la que se le atribuye una inteligencia superior, ese motivo antiguo de la cultura occidental que se encuentra plasmado en el vulcaniano Spock de la serie Star Treck, no es más que una quimera. Si en el curso de la evolución las ventajas de poseer emociones no hubiesen superado a las desventajas de carecer de ellas, nuestra especie se habría extinguido hace ya muchísimo tiempo. Hoy en día, los avances de la neurociencia permiten afirmar que una persona sin emociones no sería más inteligente que las demás, sino que lo sería en menor medida. Tan contraproducente como no saber controlar las emociones es no tenerlas. La sede oficial de las emociones está en el barrio primitivo del cerebro, en la estructura cerebral que compartimos con reptiles y mamíferos, y que pertenece a nuestra especie desde mucho antes de que se desarrollara la región asociada al pensamiento lógico o racional, conocida como neocórtex. Nuestro cerebro, pues, cuenta con un conjunto de estructuras nerviosas que configuran el llamado sistema límbico, presidido por la amígdala, que es la principal intermediaria de las emociones. Una lesión en la amígdala, tal como se ha constatado en muchos casos, constituye el camino más corto para aniquilar la capacidad emocional de una persona y, en consecuencia, para provocar comportamientos irracionales. Es absurdo pensar que los reptiles o, incluso peor, que los demás mamíferos no tengan emociones. La felicidad, ese estado emocional activado por el sistema límbico y ante el cual nuestro cerebro consciente tiene poco que decir, se articula en torno a esa pequeña amígdala que compartimos con tantos animales. Las emociones tienen una presencia bipolar en todos los procesos, pues están tanto en la fase inicial como en la culminación. Los proyectos que se ciñen al cumplimiento estricto de intereses materiales y personales a corto plazo, pero que carecen de un elemento trascendente, están condenados al fracaso. Dylan Evans, científico de la University of the West of England en Bristol, demostró que todas las decisiones son emocionales. En el inicio hay una emoción, luego se lleva a cabo un proceso de cálculo racional para ponderar la información disponible, pero, como son tantos los argumentos y los caudales de información, la lógica de la razón no acabaría jamás de exponerse. Por eso las emociones entran de nuevo en juego. Es tal la complejidad de evaluar correctamente en una selva de datos, que las emociones nos permiten inclinar la balanza y decidir. Sin ellas, nunca tomaríamos decisiones. Es por esto por lo que muchos especialistas en robótica están explorando la posibilidad de crear un robot con emociones, para que pueda tomar decisiones en igualdad de condiciones que los seres humanos. Las emociones determinan igualmente nuestra memoria y, por ende, las respuestas emocionales ante los nuevos acontecimientos, pues la amígdala se apoya en los recuerdos en el momento de emitir decisiones. Y en este punto hay que subrayar un hallazgo importante de la neurociencia: más que el recuerdo, lo que la amígdala toma es el fruto de una elucubración a partir de un dato real o inventado. Como nuestro cerebro es el escenario permanente de cambios estructurales, producidos en las relaciones sinápticas o en las neuronas, la única alternativa que le queda para conservar la información es reconstruirla todo el tiempo. Así, aunque muchos recuerdos nos parezcan frescos y vívidos, en realidad no son más que el recuerdo modificado de otro recuerdo. Para que la memoria subsista a pesar de los cambios incesantes, la mente no almacena bits de información, sino que se relaciona directamente con el significado. En consecuencia, cada vez que se reaviva un recuerdo, se reconstruye biológicamente. Es por esto por lo que Oliver Sacks, el neurólogo que escribió Despertares y El hombre que confundió a su mujer con un sombrero, se sorprendió tanto cuando le demostraron que él no había estado presente en un bombardeo que durante la Segunda Guerra Mundial destruyó la casa de sus

vecinos, a pesar de que, por lo intenso y claro que era el recuerdo de esos hechos en su mente, él mismo aseguraba que sí había estado presente. En efecto, todos podemos tener recuerdos muy fieles de acontecimientos que realmente no vivimos, porque cuando recordamos algo en realidad estamos volviendo a recordar. Y de este material o, mejor, de esta quimera, es de lo que se alimenta la amígdala en el momento de generar las reacciones emocionales. Es de este hilo fantasioso y poco consciente del que pende, en gran medida, nuestra posibilidad de ser felices.

Mantenimiento Todos los seres vivos se enfrentan a una disyuntiva trascendental: deben escoger qué parte de sus recursos limitados invierten en acciones que garanticen la perpetuación de su especie y qué parte dedican al puro mantenimiento del organismo, es decir, a mantenerse vivos y saludables. En la carrera evolutiva, todo error en esta elección se paga con la extinción de la especie. Como sugiere el gerontólogo Tom Kirkwood, de la Universidad de Newcastle, la selección natural se juega en ese equilibrio entre la energía invertida en mantenimiento y en reproducción. Por eso cada especie tiene una longevidad distinta. Si los riesgos a los que se enfrenta un animal son altos, invertirá menos en mantenimiento y más en reproducción, mientras que si son bajos hará lo contrario. Así, por ejemplo, los ejemplares macho de la rata marsupial australiana Antechinus stuartii emprenden batallas de hasta doce horas con sus adversarios para conseguir hembras con las que copular. En estas gestas consumen la salud de sus órganos principales y, por lo tanto, dan la vida en el curso de un solo periodo de apareamiento, haciendo breve su existencia. Las tortugas, en cambio, reducen sus costes de mantenimiento gracias a la hibernación, lo que les permite aumentar su longevidad y, de esa manera, están habilitadas para tomarse los prolongados espacios de tiempo que requieren para recorrer el hábitat, encontrar pareja y aparearse. Los homínidos, por su parte, se caracterizan por tener un sistema reproductivo tremendamente ineficaz y, por ende, altamente oneroso. Además de sortear los costes de buscar pareja de forma aleatoria, enfrentándose a otras tribus y familias, los homínidos han tenido que hacer frente a unos breves periodos de fertilidad femenina, a unos procesos de gestación muy prolongados y al hecho de que las crías no nacen preparadas para vivir de forma autónoma y deben enfrentarse a una infancia larguísima en la que demandan un exigente cuidado. Para la especie humana, abocada a concentrar sus energías en superar todos esos obstáculos, las inversiones en mantenimiento resultaban contraproducentes y, por lo tanto, la longevidad era reducida. Esas fueron las condiciones en las que vivimos durante miles de siglos y por eso nuestra especie no solía superar los treinta años de vida. La fijación de objetivos, como el de mantener la salud o conquistar la felicidad, no tenía cabida en los cálculos evolutivos de ese diseño biológico. Se trataba de vidas efímeras, con un bajo presupuesto dedicado al mantenimiento o, dicho de otra forma, con poca energía destinada al bienestar y la felicidad. Pero hemos asistido en los últimos siglos a una revolución trascendental que alteraría el curso de la cosas. En menos de doscientos años, la esperanza de vida en los países desarrollados se ha triplicado. Se trata del acontecimiento más singular y trascendente de toda la historia evolutiva, aunque pocos hayan reparado en él. Nunca había ocurrido algo semejante a ninguna especie y mucho menos en tan poco tiempo. Ya cumplida la función reproductora, los humanos contamos con energías libres y recursos abundantes para invertirlos en nuestro mantenimiento. Como especie, pues, nuestra felicidad se cifra en la habilidad para reducir drásticamente los

recursos destinados a la perpetuación y aumentar en forma correlativa los asignados a las tareas de mantenimiento. Quizá, por imposiciones de nuestra naturaleza, nunca volvamos a ser tan felices como cuando estábamos en el útero materno, donde todas las energías se enfocaban a nuestro cuidado y mantenimiento. Pero el reto de la felicidad, ahora que nuestra existencia rebasa los reducidos límites de antaño, es el de establecer en vida un estado semejante de bienestar. Tal como lo viene trazando la investigación en diferentes escenarios como el de la psicología positiva, a manos de personajes como Martin Seligman o Mihaly Csikszentmihalyi, el bienestar o la felicidad no radican en la inversión excesiva en bienes materiales, sino en algo mucho menos tangible que, retornando a los términos de la biología, podría entenderse como las actitudes y los valores vinculados al mantenimiento de la especie en condiciones sostenibles.

Búsqueda Quienes tienen un perro y le dan con regularidad su plato de comida pueden dar fe de la emoción que sienten estos animales durante los instantes previos a aquel en el que comen. Es frecuente verlos iniciar una danza alucinante de alegría y felicidad en torno a la persona que les servirá la comida. Es normal verlos mover la cola, saltar, agitarse y hacer ruidos. Pero, una vez frente al plato, su estado anímico suele cambiar. La emoción que les invadía parece desvanecerse. Entonces ponen su hocico en el plato y comen inmutables, dedicándole poco o nada de tiempo a degustar lo que tanto han ansiado. Al parecer, les emociona más la inminencia de la comida que la comida misma. La razón de esto se esconde en su hipotálamo. Allí se encuentra lo que los científicos denominan el circuito de la búsqueda. Un mecanismo del cerebro que, valga bien decirlo, no es patrimonio exclusivo de los perros y forma también parte de nuestras redes neuronales. En los perros, este circuito que pone en alerta a los resortes del placer y la felicidad únicamente se enciende durante la búsqueda del alimento y no en el acto de comer. Es en la búsqueda y en la expectativa donde radica la mayor parte de la felicidad. Los flujos de la hormona dopamina, considerada esencial en los mecanismos de placer, se ponen en marcha con la simple expectativa del gozo, aun cuando este luego no se materialice. En otras palabras, la dopamina está más relacionada con el deseo, con la anticipación, que con el placer en sí mismo. Se ha determinado, en consecuencia, que ciertos fármacos que reducen la secreción de dopamina, como los antipsicóticos, no afectan a la capacidad de gozo, pero sí a la iniciativa para buscar estímulos placenteros; en concreto, reducen la intensidad del deseo, pero no merman el placer que este genera cuando llega. Por otra parte, y en oposición a lo que les sucede a los demás animales, nuestro sistema de percepción visual solamente se activa con lo que está acostumbrado a ver. En otras palabras, los humanos solo vemos aquello que esperamos ver. El director del Laboratorio de Visión Cognitiva de la Universidad de Illinois, Daniel Simon, realizó un experimento muy ilustrativo en ese sentido. Le pidió a un grupo de estudiantes que observaran la grabación de un partido de baloncesto y que contaran el número de pases

de balón realizados por un equipo. En la mitad de la grabación, aparecía la imagen de una persona disfrazada de gorila, que se detenía en el medio de la pantalla, se golpeaba el pecho con los puños y luego desaparecía por un lateral. Cuando al final de la sesión se les preguntó a los estudiantes si habían observado algo raro durante el partido, solo la mitad declaró haber visto el gorila. En efecto, la mayoría de las personas, a diferencia de los demás animales (y de los autistas), no ve los detalles. Únicamente les importa el conjunto, el esquema o la idea que se tiene de las cosas. Ven el bosque, pero no el árbol. Tal vez, entonces, la felicidad consista en activar los resortes del placer asociados a la búsqueda, en la tarea de invertir esa tendencia hacia observar la situación global y poder atender a las particularidades que la conforman, recordando, además, que la felicidad está en la búsqueda, porque en ella se esconde la antesala de la felicidad.

Relaciones personales Nuestra cultura ha creado y difundido grandes mitos en torno a la felicidad. Se tiende a pensar que el secreto de una vida feliz radica en aspectos externos a la propia persona, como el trabajo, la salud, la familia, el dinero o las relaciones interpersonales. Pero el filtro de la evidencia científica ha desmentido casi todos estos mitos, dejando en pie un único factor que, aun siendo exterior al individuo, resulta determinante en los índices de felicidad: el de las relaciones personales. Por lo demás, las circunstancias materiales o externas son apenas el marco en el que se despliega el potencial interno de felicidad. En lo que alude al trabajo, se ha encontrado que, salvo situaciones extremas como la de no tener ninguno, su incidencia en los niveles de felicidad es mucho menor de lo que se piensa. Se ha observado que frente a trabajos poco satisfactorios, las personas pueden aplicar sus cualidades innatas o adquiridas, e impedir que el trabajo afecte a sus índices de felicidad. En cuanto a la salud, son abundantes los experimentos que demuestran que solo las enfermedades particularmente graves tienen un efecto directo en las tasas de felicidad. Es lógico que, por nuestra historia como especie, con una esperanza de vida tan corta, la prioridad fuera la vida y no la salud, a efectos de dirigir a ella los escasos recursos disponibles. En consecuencia, nuestro sistema emocional no incorpora resortes para proteger la salud, sino la vida. En cuanto a la familia, se suele creer que los niños son la alegría de la vida, pero las investigaciones han encontrado que cuidar a los niños, por lo general, no es una fuente de placer y su incidencia en los niveles de felicidad se inclina más hacia la baja que hacia el alza. También existe el mito de que el divorcio hace más felices a las personas, pero, como constató un estudio realizado por la Universidad de Chicago, el divorcio no reduce los síntomas de depresión ni mejora la autoestima; de hecho, únicamente la mitad de los divorciados dicen ser felices cinco años después de la separación, mientras que dos tercios de quienes logran aguantar una fuerte crisis matrimonial expresan ser felices después del mismo intervalo. En lo que se refiere al dinero, existe un abundante caudal de investigaciones que conduce a una misma conclusión: por debajo de los niveles de ingresos mínimos para sobrevivir, el dinero compromete la felicidad, pero por encima

de ellos, su incidencia es muy limitada, nula o se mueve incluso en sentido contrario. Cuanto más se tiene, más se quiere tener y, al aumentar los ingresos reales, aumentan también los que la persona estima necesarios para ser feliz. Como dice Richard Layard, de la London School of Economics: “La subida de un dólar en mis ingresos empuja hacia arriba en cuarenta centavos mi ingreso deseable de manera que si ganó un dólar extra ese año, me hace más feliz, pero al año siguiente compararé mi ingreso con una meta que es cuarenta centavos superior. En ese sentido, por lo menos el cuarenta por ciento de la ganancia de este año desaparece al año siguiente”. Además, según los estudios adelantados por Daniel Gilbert de Harvard, la ampliación en la gama de elecciones que se produce con el aumento del poder adquisitivo genera mayores ansiedades a la hora de escoger, y frustraciones después de haber elegido. Todos esos factores mencionados llevan a pensar que, en efecto, y a pesar de la creencia popular, la felicidad no tiene tanto que ver con los factores externos. Existe, sin embargo, una excepción significativa, que está dada por las formas de interacción social. Sus investigaciones en biología han llevado a Lynn Margulis a postular que en la historia de la evolución ha imperado la cooperación por encima de la competencia y que la supervivencia de las especies no se debió a su lucha salvaje y despiadada por vencer a sus rivales, sino a la capacidad de cooperar con otros organismos para lograr objetivos comunes. “A menudo —dice ella — nos olvidamos de hasta qué punto la vida en la Tierra es interdependiente”. Esas situaciones de interdependencia positiva que se encuentran ya presentes en las formas de vida microbiana, a las que Margulis denomina endosimbiosis, son una característica inherente de la vida social, en la que el resultado de las acciones individuales está supeditado al comportamiento de los demás individuos y en la que se generan situaciones paradójicas en las que el empeño absoluto de cada parte por ganar conduce a la catástrofe colectiva. Esa interacción es, precisamente, el objeto de estudio de la teoría de juegos. Los experimentos de teoría de juegos han puesto en evidencia que el comportamiento de los seres humanos no siempre es tan egoísta como se pretende y que, muchas veces, existe la inclinación a cooperar. Pero lo más interesante es que estos mismos experimentos han demostrado que la

disposición de las personas a colaborar con otras se incrementa radicalmente cuando ellas han tenido la oportunidad de discutir y comunicarse de forma transparente sus argumentos, es decir, cuando se ha creado confianza entre las partes. En ese sentido, el sistema educativo ofrece una oportunidad invaluable para generar adultos que sepan colaborar. Por eso resulta tan frustrante y paradójico que el modelo educativo imperante se base en la competencia recíproca, que deje de lado la empatía por las emociones ajenas y que, en lugar de adoptar una escala de valores, imponga una escala de resultados. Tal vez sea hora de escuchar mejor a la naturaleza, que se empeña en decirnos que la supervivencia, la armonía, el aprendizaje y la felicidad fluyen mejor en un contexto de interacciones positivas. Eso también lo sabe muy bien Irene Pepperberg, la investigadora estadounidense que hizo célebre a Álex, un loro gris africano, por su capacidad de aprender observando a otros. Al tratar con sus aves, Irene no quiso adoptar el modelo clásico de estímulo-respuesta o prueba y error, pues le resultaba evidente que ese no podía ser el único modelo de aprendizaje para las especies en la vida salvaje, ya que si cada individuo hubiera tenido que vivir en carne propia el error letal para poder aprender de él, ninguno habría llegado a subsistir. Por eso, en lugar de preguntarle directamente a Álex por el color de un objeto y recompensarlo en caso de acierto, Irene le formuló estas preguntas a su asistente en presencia del loro. A Álex le bastó con mirar la forma en que su contrincante aprendía para llegar a definir conceptos tan abstractos como el color o la forma geométrica de las cosas. De esta manera, utilizando un método observacional de aprendizaje, Irene Pepperberg logró constatar el influjo de las interacciones en el proceso individual de aprendizaje. Las relaciones provechosas con los otros y la existencia de formas de interdependencia positiva no sólo son fuentes invaluables de conocimiento, sino uno de los factores clave para la propia felicidad.

Factores reductores La depresión constituye el símbolo más emblemático de la infelicidad. Sus causas, que son diversas, no hay que buscarlas en el entorno o en las otras personas, sino dentro de uno mismo. Entre dichas causas, el miedo ocupa un lugar privilegiado, al lado de otros aspectos que las ciencias neuronales han desenmascarado, como el hecho de que las emociones primen sobre la razón, la interferencia de decisiones conscientes en procesos que podrían funcionar de forma automática, la idealización de personas y objetos que se produce como resultado de un desfase entre las expectativas que la mente produce y la banalidad de la realidad a la que se debe hacer frente, o la sensación de no tener el control de las circunstancias. A pesar de ser autista, o mejor, gracias a ello, Temple Grandin es quizá la científica que mejor ha entendido la forma de pensar de los animales. Esta profesora de la Colorado State University ha comprendido que el miedo, aunque esencial para la supervivencia, afecta al funcionamiento de todas las especies, incapaces de calibrar con precisión las respuestas emocionales que corresponderían de forma lógica al grado de una amenaza. Algunas especies cuentan con sistemas sensoriales muy sofisticados para tratar de contrarrestar esto y evitar así que la zozobra se apodere de ellas todo el tiempo. Es el caso de las ratas, que tienen dos sistemas olfativos. Uno de ellos les permite barruntar un gato en la distancia, sin inmutarse por ello, mientras que el otro, que es como un zoom y está conectado directamente a la emoción del miedo, les permite oler la presencia cercana de ese mismo gato. Las personas hipocondríacas sufren un desarreglo que las ratas evitan con ese doble sistema olfativo: su sistema perceptor no les permite diferenciar los estímulos cercanos o distantes, ni los reales e imaginarios, y todos ellos, por lo tanto, desencadenan la emoción del miedo. Pero, aunque no llegamos a ese extremo, todos los demás humanos y todas las demás especies animales nos enfrentamos a dificultades cuando tenemos que evitar que el miedo injustificado se apodere de nosotros. Los humanos, sin embargo, tenemos una capacidad ligeramente mayor que las otras especies para controlar el miedo, lo cual, al parecer, obedece a un cierto desarrollo de los lóbulos frontales del cerebro y se paga con una mayor sensibilidad al dolor. Aun así, el factor que ejerce la mayor influencia

negativa sobre nuestros índices de felicidad es el miedo. Un segundo factor reductor de nuestra felicidad es la injerencia de la mente consciente en los procesos automatizables. La historia de la civilización es la historia de la progresiva automatización de los procesos. Aquello que les sucedió en algún momento a los procesos biológicos como la respiración o la circulación, ocurre en muchas otras esferas de la vida humana, como en las de los procesos cognitivos, sociales o administrativos. Al automatizar un proceso, se libera tiempo y energía que pueden invertirse en otras acciones. En el mundo administrativo, por ejemplo, las trabas burocráticas que impiden la automatización de procesos simples como el de la expedición de un documento o de una autorización, pueden redundar en ineficacias tremendas y costes elevadísimos para las empresas. En términos más generales, la interferencia de las decisiones conscientes en los procesos automatizados o automatizables puede generar grandes costes que van en detrimento de los índices de felicidad. Un tercer factor reductor viene dado por la incompatibilidad entre las ideas que se forja la mente y la realidad que le ofrece el mundo. Rodolfo Llinás, el prestigioso neurólogo de origen colombiano, afirma que, como el cerebro está absolutamente a oscuras, su única manera de elucubrar lo que sucede en su exterior es interpretando los mensajes codificados que le llegan a través de los órganos de los sentidos, con todas las deficiencias que esto puede acarrear. Ante eso, no es de extrañar que el cerebro altere la realidad, magnificando o subestimando los hechos externos, y que, en consecuencia, desencadene respuestas emocionales y conductuales poco ajustadas. En efecto, como acostumbran a decir los físicos, un noventa por ciento de la realidad es invisible. Y, como sostiene el neurocientífico Semir Zeki, frente a las realidades inabarcables el cerebro crea modelos abstractos y casi perfectos de las cosas, que contrastan con su verdadera trivialidad. Esta falta de adecuación entre la idea arquetípica que se crea el cerebro y la realidad vulgar y defectuosa que le ofrece el mundo está en la base de la depresión generalizada. Condenado a las tinieblas, confinado a no percibir directamente el mundo exterior, el cerebro necesita sentir continuamente que está teniendo el control de los acontecimientos. Tal vez esto explique los efectos devastadores de la impotencia en los seres humanos, así como los resultados de aquel experimento adelantado por Martin Seligman en el que puso a cinco ratones

en cubículos separados y los sometió a todos a intensas descargas eléctricas aleatorias, con la salvedad de que a uno de ellos le incluyó una palanca que si era maniobrada con habilidad, tenía la capacidad de controlar la situación. Aunque todos ellos sufrieron efectos catastróficos tras estos episodios, al cabo de seis semanas los cuatro que no tenían la palanca para controlar la situación murieron, tras una depresión intolerable que había hecho añicos sus sistemas inmunitarios; únicamente el ratón que disponía de la palanca y que, por ende, pudo tener la sensación de ejercer algún control sobre lo que se le venía encima, pudo sobreponerse al experimento y, si bien padeció fuertes secuelas emocionales, permaneció vivo durante varios meses. No controlar los acontecimientos irrita sobremanera el cerebro y lo sume en la depresión. Ahora bien, para tener un control parcial o total hay una serie de requisitos imprescindibles: haber alcanzado ciertas cotas de competencia en la tarea que se quiere controlar, tener una autoestima suficiente para creerse capaz de controlar la situación, tener la capacidad de imaginar situaciones distintas y más felices, y tener una inclinación a buscar soluciones constantemente. Uno de los principios más importantes de la felicidad está dado por los sentimientos de competencia y autonomía. En ese sentido, se ha encontrado que los individuos capaces de apreciar el arte pueden acceder a la experiencia de superar sus limitaciones, pues el arte provee la oportunidad de vivir una experiencia. Al observar una manifestación artística como el movimiento de una danza, se activan en el cerebro las sensaciones motoras propias de esta, lo que explica por qué ver bailar crea la necesidad de bailar, pero también permite inferir que el movimiento se experimenta mentalmente, por lo que la sola contemplación de la danza o de otra manifestación artística permite transgredir las limitaciones personales. Las drogas proveen algo semejante, pero sus efectos no se controlan con facilidad y, además de las secuelas irreversibles, el viaje puede tornarse amenazante, peligroso e incluso mortal.

Carga heredada Así como nacemos con una estatura heredada y un punto límite de inflexión en el peso, también tenemos prefigurado un marco para nuestros niveles de felicidad. En su conjunto, los factores genéticos constituyen cerca de la mitad de las variables que determinan los índices de felicidad de una persona. Esto, en principio, puede sonar bastante elevado, pero si se compara con la incidencia de la genética en otros asuntos como la estatura o el peso, podremos notar que, por el contrario, nuestro margen de maniobra es bastante alto en lo que se refiere a la felicidad. Cada uno de nosotros tiene el control de la mitad de los factores determinantes en su propia felicidad. Las herencias que inciden en el nivel de felicidad de un individuo no son solamente de tipo biológico. También hay cargas sociales y culturales que pesan sobre él, limitando su libertad, y ante las cuales su capacidad de acción es nula o ínfima. En tal sentido, diversos estudios han encontrado que la persistencia de gobiernos corruptos y de sistemas no democráticos incide muy significativamente sobre los niveles de felicidad. En lo que se refiere a las cuestiones biológicas, la manifestación más acuciante de la infelicidad está dada por el influjo negativo de algunas emociones, que conducen a lo que algunos han llamado la “tristeza maligna”. Efectivamente, la depresión limita o anula la capacidad de una persona para ser feliz y, junto con las enfermedades mentales, es fuente del 15% de las demás enfermedades en los países desarrollados y constituye la principal causa de incapacidad laboral en todo el mundo. Su origen, nuevamente, se remonta a la historia de nuestra evolución. Existen emociones especializadas, como el miedo y la repulsión, que poseen un estatus privilegiado en la historia de nuestra especie, porque permitieron asegurar que nuestros ancestros reaccionaran frente a situaciones amenazantes, como la presencia de un depredador, o ante realidades peligrosas, como el estado de putrefacción de un alimento; pero, a medida que nuestros cerebros se hicieron capaces de realizar operaciones de mayor complejidad, esas emociones fueron adquiriendo unas dimensiones insospechadas. De la investigación adelantada por la primatóloga inglesa Jane Goodall, quien hizo el seguimiento a una guerra territorial de más de cuatro años entre dos

tribus de chimpancés, se deriva una imagen muy reveladora: la de un chimpancé sacudiéndose el brazo después de haber sido tocado por un espécimen de la tribu enemiga que le imploraba gracia antes de ser descuartizado. En la sofisticación de este cerebro, el asco o repulsión ya no son una mera respuesta instintiva ante los peligros inminentes. Algo semejante sucede con el miedo en los homínidos. Hoy sabemos que el cerebro procesa información relativa a amenazas incluso cuando el individuo no las percibe y no recuerda haber visto una señal de peligro. Se puede, entonces, ser presa de los condicionamientos del miedo y desencadenar toda una serie de reacciones inconscientes, sin ni siquiera darse cuenta de ello. A diferencia de otras especies, a los homínidos nos basta con imaginar la amenaza para desencadenar un impacto idéntico al que suscita la amenaza real y, en consecuencia, pasarlo muy mal. Si una cebra ve un león que se acerca, su reacción es inmediata: activa todos sus flujos hormonales, dedica todas sus energías a huir y, si cuenta con suerte, llega a salvar su vida. Pero una vez disipada la amenaza, la cebra volverá a divagar libre y feliz por las praderas. Al ser humano, en cambio, la sola imagen de ese león puede activarle intensas descargas emocionales, así se trate de un recuerdo que evoca en pleno centro de Nueva York. En efecto, el único primate capaz de sentirse impotente y desesperado por algo que está ocurriendo en el otro extremo del planeta, o por algo que ocurrirá dentro de varios años, es el ser humano. En palabras de Robert Sapolosky, neurólogo de la Universidad de Stanford, nuestro sistema de alerta de respuestas hormonales puede ser muy útil para responder a amenazas inmediatas, pero es un verdadero desastre si lo usamos para pensar cosas como “puede haber un terremoto” o “¿cómo voy a pagar las facturas del próximo mes?”. Se trata del estrés por situaciones imaginadas, un estado psicológico de anticipación que genera un estado emocional de emergencia perpetua y que, al ir repitiéndose y prolongándose, puede lesionar el hipocampo del cerebro, especialmente en las regiones asociadas a los procesos de memoria y aprendizaje. No es de extrañar que el mal manejo del estrés esté en la base de las enfermedades psiquiátricas más comunes y que, nuevamente, sea una fuente directa de infelicidad.

Conclusión Por la configuración de nuestro cerebro, donde son muchos más los circuitos celulares que van desde la amígdala hacia el córtex prefrontal que los que discurren en el sentido contrario, es mucho mayor la influencia de las pasiones sobre la razón, que la de esta sobre aquellas. Por eso, cuando una emoción se ha disparado, es muy difícil apaciguarla mediante el pensamiento lógico. Mientras que, por ejemplo, una admonición del estilo “no bebas” recorre un camino tortuoso, los impulsos en busca de bebida discurren por autopistas muy bien señalizadas. Este condicionamiento genético, junto con muchos otros como el de sentir miedo por situaciones imaginadas, constituye un obstáculo en el camino de la felicidad. Pero la fórmula que se ha presentado aquí pone de relieve que los factores que inciden en esa ruta son diversos, y que muchos de ellos son susceptibles de nuestro control. Es por esto por lo que las ciencias han dedicado copiosos esfuerzos en las últimas décadas para comprender la naturaleza de la felicidad, y así poder contribuir a que todos puedan alcanzarla. Los hallazgos científicos presentados anteriormente, y que han sido corroborados de forma empírica con animales y con seres humanos, ofrecen importantes claves para la consecución de la felicidad. De forma sintética, se podría concluir diciendo que este camino implica alejar el miedo, manifestado de muchas formas diferentes, y potenciar las emociones, la inversión en el propio bienestar, la búsqueda de actividades placenteras y el establecimiento de relaciones interpersonales positivas.

Resumen de “Las 10 reglas de Oro del Liderazgo” por Michael A. Soupios Introducción “Liderazgo” es una palabra de moda en prácticamente todas las facetas de la vida moderna. En la empresa, los avances tecnológicos redefinen rápidamente todos los aspectos del mundo corporativo y exigen ideas nuevas y visionarias que solo un auténtico líder puede proporcionar. Por ello ha surgido un subsector dedicado al liderazgo. La mayoría cree que una combinación de conocimientos técnicos, experiencia laboral y técnicas de gestión personales puede dar como resultado un líder eficaz. Nosotros propugnamos una visión amplia de la condición humana, una filosofía de vida, y reconsideramos algunos de los dogmas sagrados de la teoría del liderazgo de los últimos años. En primer lugar, no pensamos que casi cualquiera pueda convertirse en líder. Al contrario, las cualidades especiales del auténtico liderazgo son notablemente complejas e infrecuentes. Tampoco pensamos que el liderazgo pueda fabricarse siguiendo unos pasos fácilmente identificables. No es un conejo que se saque de la chistera. Nuestra definición de liderazgo distingue al líder de una persona que se limita a administrar. Hace hincapié en una filosofía de vida particular, cuidadosamente concebida y cultivada. Por eso ofrecemos una serie de ideas propuestas por algunos de los mayores pensadores de la Antigüedad clásica occidental. Nuestro objetivo es elevar y ampliar la perspectiva, fomentar un espíritu de autoexamen crítico y alentar esas actitudes, atrevidas y nada convencionales, que distinguen al líder de quien no lo es.

Verdad

Regla n.º 1: Conócete a ti mismo. Existen dos tipos de conocimiento. El primero viene de la información fáctica que se adquiere mediante la formación reglada y las prácticas en el mundo real. El segundo se refiere a nuestro propio mundo interior, a nuestras luces y sombras, a nuestros puntos fuertes y débiles. Esta comprensión de nosotros mismos es una condición previa fundamental necesaria para el auténtico líder. En la actualidad, poner en práctica el “conócete a ti mismo” propuesto por Tales de Mileto, un sabio de la Antigua Grecia (siglo VI a. C.), entraña una gran dificultad. Esto ocurre por varios motivos diferentes. Primero, porque el mundo moderno ofrece una serie interminable de ocupaciones triviales que alientan una existencia superficial. En segundo lugar, todos tenemos barreras psicológicas que nos protegen de las verdades molestas. Además, los seres humanos somos hedonistas y perseguimos la facilidad y la comodidad por encima de los problemas y el dolor. En cuarto lugar aparece el papel de los medios de comunicación en nuestras vidas. Desde ellos se nos suele bombardear con modelos de éxito caracterizados por la superficialidad y la falta de representatividad. Sin embargo, la verdad exige esfuerzo, disciplina y valor, y suele entrañar angustia y desilusión. Conocerse a uno mismo significa dotar de transparencia a nuestros motivos e identidades ocultos, y desterrar la arrogancia, la irresponsabilidad y la falsa sensación de invencibilidad que caracteriza a los ejecutivos de muchas empresas. Una cosa es estar seguro de uno mismo y otra ser un presuntuoso imprudente que cree que un programa determinado no puede fallar porque lo he concebido y desarrollado yo. Esa es la diferencia entre alguien que aporta y alguien que al final se convierte en un lastre para la organización. Para conocerte a ti mismo, explora el lado oscuro de tu ser interno, los

fraudes y engaños que nutren una realidad falsificada. Pon al descubierto ante ti tus deficiencias psicológicas y tus verdades molestas. Arroja una luz dura e implacable sobre las falsedades exculpatorias. Y sométete a un programa de enérgico cuestionamiento para disipar los fraudes autoinducidos. Así poseerás una confianza tranquila, sin orgullo ni vanidad. De no ser así, ¿cómo pueden los que permanecen ciegos ante sí mismos dirigir a los demás? Regla n.º 2: El poder desenmascara a la persona. De los muchos problemas a los que se enfrenta el mundo empresarial, ninguno es más crítico que la calidad del entorno laboral. El origen de un entorno de trabajo negativo se halla casi siempre en las deficiencias de la dirección, y con mucha frecuencia en el mal uso del poder por parte del gerente o director. Uno de los compañeros de Tales de Mileto fue Pítaco, quien después de gobernar Mitilene renunció al poder y se retiró. Una de las frases más célebres que se le atribuyen es precisamente esta: “El poder desenmascara a la persona”. Esto quiere decir que cuando una persona asume una posición de autoridad se revela su mundo interior y que el poder tiene la capacidad de corromper, como señaló el historiador británico Lord Acton en el siglo XIX. Los ambientes laborales sanos y productivos no son el resultado de la buena suerte espontánea. Establecer y mantener un entorno positivo exige una serie compleja de activos y actividades que tienen poco que ver con la suerte. El líder debe ejercer un papel activo en la consecución de este fin, y nada peor para lograrlo que la aplicación arbitraria del poder, que suele ser un mecanismo de defensa para compensar sentimientos de incompetencia. Corregir la mala conducta de un director no es fácil. Ante una situación así, la organización puede solicitar por escrito a las víctimas que de forma anónima evalúen las actividades del supervisor. Los resultados deben presentarse al supervisor en términos inequívocos y se le puede exigir que asista a sesiones de formación. Después, la empresa procede a una segunda ronda de recogida de datos. Si no hay mejora, o esta es insuficiente, la organización relevará a esta persona de sus funciones, porque en realidad es un pseudolíder. En lugar de conducirse de un modo dictatorial, los auténticos líderes ofrecen

lecciones prácticas para la aplicación justa e inteligente de la autoridad. Deben convertir a sus subordinados en “creyentes” que se esforzarán al máximo para promover los objetivos de la organización. Así, la autoridad se convierte en un instrumento de integridad y conciencia que nutre un ambiente sano y productivo en el lugar de trabajo. Regla n.º 3: Nutre a la comunidad en el lugar de trabajo. El diálogo más famoso del filósofo Platón es La República, en el que expone su teoría del Estado ideal. Platón afirma que solo cuando una unidad social disfruta de una armonía de valor y lealtad puede alcanzar los objetivos que desea. Y 2.400 años después, todo esto sigue teniendo sentido. El valor y la validez de la doctrina social de Platón son atemporales. Aplicada al liderazgo, esta doctrina obliga a los ejecutivos modernos a ser más que meros administradores y a fomentar un sentimiento positivo de grupo. Pero alcanzar este punto dulce de cooperación es una tarea ardua por dos razones. La primera es la resistencia de algunos empleados a aceptar de verdad la integración en el grupo. La segunda, que crear comunidades corporativas exige una gran capacidad de autoevaluación por parte del líder. El líder tiene que desafiar el mito del genio heterodoxo y hacer entender a los subordinados que la integración en el equipo no los perjudica, sino que los beneficia, porque no hay nada mejor a la hora de enfrentarse a una novedad que un equipo que funciona bien.

Y ¿qué quiere decir que un equipo funcione bien? Que entre sus miembros haya un fuerte sentido de lealtad y compromiso con la organización, un espíritu de genuina camaradería y la voluntad constante de subordinar el interés personal al bien mayor. En estos casos, las tomas de decisiones mejoran, porque hay un ambiente abierto, tolerante y cordial, las discusiones son francas, incluso bruscas, pero no malintencionadas, y emerge un consenso que todos apoyan libremente.

El papel del líder a la hora de lograr este estado de cosas es crucial, porque de él depende la composición del equipo. Y a la hora de supervisar, debe ir más

allá de la mera facilitación para orientar de forma continuada al grupo y mantenerlo centrado y con los pies en el suelo. Finalmente, debe estar atento a las posibles incompatibilidades entre miembros del equipo para, llegado al caso, ejercer su autoridad ejecutiva y apartar a la persona que ponga en peligro al grupo. Por otra parte, el líder tiene que impedir el pensamiento grupal para que este no desaliente la franqueza y la creatividad; además, debe estar dispuesto a convertirse en parte integral del trabajo colectivo. El equipo no es una plataforma para su ego personal, y por consiguiente él no debe monopolizar las celebraciones de sus logros. Al contrario, el líder reconoce los méritos ajenos y se comporta con magnanimidad. Regla n.º 4: No malgastes tu energía en cosas que no puedes cambiar. La palabra “cambio” se ha convertido en un término importante en el mundo corporativo por dos razones. La primera es que la difusión de la globalización ha provocado que el cambio sea un aspecto constante e inevitable a la hora de hacer negocios. La segunda es que el rápido avance de la tecnología informática ha producido un entorno en el cual los modelos de negocio están en un constante estado de flujo. Pero idear nuevos caminos y estrategias es, con frecuencia, algo difícil de conseguir, como ilustran, por ejemplo, el fracaso de Eastman Kodak y el declive de Xerox. Los líderes deben adoptar una postura flexible: ser rápidos a la hora de aprovechar las nuevas oportunidades y también para descartar prácticas que ofrecen pocas perspectivas de beneficio. Los líderes deben aplicarse la lección ofrecida en la comedia titulada Paz, del autor ateniense Aristófanes. En ella, uno de los personajes dice: “Nadie puede hacer que un cangrejo camine derecho”. Es decir, hay acontecimientos y circunstancias que no es probable que cambien por muy decididamente que tratemos de alterarlos. Por tanto, no malgastes recursos y energías en cosas que no puedes controlar y que no puedes cambiar. Las personas que ascienden a la cima de las organizaciones suelen ser impetuosas y disfrutan de la emoción de las apuestas arriesgadas. Los líderes deben irradiar confianza, energía y entrega, pero ¿estarán dispuestos a aceptar la realidad de una situación o se empeñarán en obligar a un cangrejo a caminar derecho?

Los auténticos líderes poseen la sabiduría para distinguir entre los acontecimientos que están bajo su control y los que no. Entre lo que controlan están los objetivos y prioridades corporativas, la selección de personas para puestos clave, la elección de sus socios y asociados, y la ubicación de diferentes unidades y divisiones corporativas. Sin embargo, ni las políticas del Gobierno ni las actividades de la competencia están bajo su control. Por tanto, deben asignar sus recursos y energías a las cosas que controlan. El problema actual es que la cortedad de miras de Wall Street y de los medios, implacables ante el mínimo empeoramiento de resultados, ha creado una cultura de “aversión a perder” y de opacidad entre los líderes de las principales empresas que los predisponen contra el cambio para no hacerse responsables de los fracasos. Sin embargo, los auténticos líderes se responsabilizan de los fracasos y además aprenden de ellos, pero antes aprenden a descartar proyectos condenados al fracaso. Un mea culpa sincero es un rasgo esencial del liderazgo que dice mucho de la madurez y el mérito de un directivo. Es más, confesiones periódicas de este cariz son uno de los medios más poderosos para que el líder se asegure el respeto y la lealtad de sus subordinados. Regla n.º 5: Abraza siempre la verdad. El líder eficaz debe abrazar siempre la verdad, alentar las críticas sinceras en toda la organización, dudar de las valoraciones halagadoras y evitar que la autoridad le distancie de la verdad. Antístenes fue un pensador socrático ateniense considerado uno de los fundadores de la Escuela Cínica. Entre las frases que se le atribuyen figura esta: “Solo dos personas te dirán la verdad sobre ti mismo, un enemigo furioso y un amigo que te quiera bien”. Los líderes sabios saben que la valoración sincera es un requisito esencial para un liderazgo efectivo, pero que en las empresas parece que hubiera una relación inversa entre el nivel de autoridad y el de la verdad. A menudo, cuanto más asciende un ejecutivo en el escalafón corporativo, menos probable es que reciba una evaluación completa y certera.

Por tanto, los auténticos líderes convierten en práctica frecuente pedir a sus subordinados una valoración sincera. Lo hacen porque entienden que la palabra “verdad” no es una idea abstracta perseguida por unos soñadores idealistas, sino la mejor aliada de una administración para alcanzar los objetivos de la organización. Por desgracia, no abundan los que poseen los recursos psicológicos necesarios para actuar de esa manera. Pocos tienen la madurez y la seguridad emocional indispensables para aceptar las críticas. La consecuencia es que la mayoría tiende a crear ambientes en los que las consultas libres y abiertas se alaban de puertas afuera, pero no se practican de puertas adentro. Un modo típico mediante el cual el ejecutivo desalienta la verdad lo vemos a la hora de seleccionar a su personal. No querrá contratar a personas que se muestran en desacuerdo con él, aunque lo hagan de forma educada y presentando datos que respalden sus opiniones. Por otra parte, muchos ejecutivos se resisten a dar la palabra a quienes tienen opiniones contrarias a las suyas. Para colmo, si un empleado afable al que se le da mejor congraciarse con sus superiores que hacer su trabajo conserva su empleo mientras otros más capaces pierden los suyos, el personal se sentirá ofendido y desmoralizado. Para distinguir entre el hipócrita adulador y la persona legítimamente de acuerdo con nosotros, podemos ofrecer una serie de puntos de vista contrarios a los que en realidad sostenemos. Estas opiniones deben estar claramente desencaminadas y ser potencialmente perjudiciales para los intereses de la organización. Si en estas circunstancias un subordinado sigue respaldándonos de manera obsequiosa, entonces está claro que se trata de un pelota. Los líderes responsables saben que no cabe esperar un trabajo responsable en un ambiente en el que no hay oportunidades para expresarse con franqueza ni hacer un análisis sincero. El auténtico líder no acaba rodeado de parásitos aduladores y busca establecer un equilibrio entre el pensamiento osificado y la heterodoxia radical. Para lograrlo, la empresa podría organizar un concurso trimestral en el que se anime a los empleados a pensar fuera de los canales establecidos. Todas las propuestas se evaluarán, de modo que la dirección

podrá: Controlar, dirigir y refinar las herejías según sea necesario, pero también podría diagnosticar el talante y la inclinación de los miembros del personal respecto del cambio. Las propuestas ganadoras serán merecedoras de un premio en metálico, en tanto que a los autores de las rechazadas se les explicará detalladamente por qué no han ganado y se les alentará a seguir pensando a su manera. Al fin y al cabo, la integridad de una organización vale lo mismo que la de sus líderes. Si estos últimos niegan, manipulan y fabrican su propia versión de la verdad, si solo son capaces de aceptar una versión esterilizada de aquella que refleja únicamente sus propias inseguridades, entonces nunca podrán promover adecuadamente el bienestar de la organización. La verdad es un activo corporativo inestimable. No dejes que se desperdicie.

Integridad

Regla n.º 6: Deja que la competencia revele el talento. Aunque es posible contratar a empleados cualificados en el mercado laboral o reclutarlos dentro de la empresa, hacer surgir su talento y alinearlo con los intereses de la organización requiere un entorno que les permita competir unos con otros de un modo constructivo y no destructivo. Es decir, el directivo debe arreglárselas para que los miembros de su equipo trabajen y compitan con entusiasmo y creatividad. El poeta griego Hesíodo, que vivió a finales del siglo VIII a. C., habla en sus obras de una forma de lucha beneficiosa y productiva que, de hecho, se parece mucho a los principios de la moderna doctrina capitalista. Para este poeta, junto con el antagonismo destructivo, existe una lucha constructiva que libera el ingenio y la creatividad del individuo. En ambos casos las premisas fundamentales son las mismas: un instinto competitivo innato que nos empuja a perseguir logros mayores que los de nuestros compatriotas. Al líder se le presenta un reto complicado, ya que debe diseñar estrategias capaces de acceder a esa reserva potencialmente productiva de las pasiones y sentimientos que hay dentro de todos los seres humanos. Y para ello debe identificar a los subordinados más capaces de aceptar nuevos retos competitivos sin que eso se convierta en antagonismo. En el caso hipotético de una nueva línea de productos de una marca, el líder puede recurrir a la denominada tensión creativa, consistente en dividir a la unidad de publicidad en dos subunidades. A cada una se le encarga que cree una campaña detallada, que luego será sometida a la dirección sénior para una evaluación final. El proyecto ganador será la base de una campaña nacional. Este concurso crea cierto alboroto en la empresa y el proyecto adquiere un estatus especial. Los miembros del equipo se dan cuenta de que no es un

trabajo más, sino que toda la empresa los observa y espera ver el resultado de la rivalidad. Los participantes van comprometiéndose cada vez más a un nivel personal y el éxito se convierte en una cuestión de estima, reputación y orgullo. Al final, la campaña ganadora acaba siendo un éxito fantástico e ilustra los beneficios que puede cosechar una organización al acceder a las energías competitivas de su personal. Este escenario contiene una importante lección vital: cuando se gestiona de forma adecuada, la ambición puede desempeñar un papel crucial en la consecución de los objetivos de la organización. En todo caso, implícita está la distinción entre los trabajadores que se limitan a fichar y los que están comprometidos de verdad con alcanzar unos niveles excepcionales de rendimiento en el trabajo. Estos últimos poseen lo que denominamos impulso interno (superación de estándares), mientras que los primeros solo se motivan de forma externa. Hay una larga lista de variables que garantizan este grado de dedicación del trabajador. Entre ellas están la selección por parte del líder de las personas idóneas para la tarea competitiva, que estas personas valoren el proyecto como si fuera algo personal y que la competición no genere enemistad ni división. Finalmente, los vencidos también deben recibir una parte significativa de reconocimientos y elogios. Las empresas solo se benefician de una fracción de la dedicación que necesitan de sus empleados. Uno de los medios más efectivos para invertir esta tendencia es formar una unión más significativa entre la motivación del trabajador y los intereses de la organización. A su vez, uno de los mejores medios para lograrlo es encender el fuego de la competición. Los que dominen esta extraordinaria habilidad avanzarán mucho para distinguirse como auténticos líderes. Regla n.º 7: Vive de acuerdo con un código superior. De todos los retos a los que se enfrenta un líder a medida que las empresas crecen en tamaño y diversidad, hay uno que destaca por encima de los demás: la adecuación de la conducta, metas, intereses y actitudes de los subordinados

a los de la organización. Sin esto, los líderes dirigen solo sobre el papel, pero no de verdad. A su vez, este objetivo se alcanza cuando existe confianza, la cual no surge por casualidad. Debe nutrirse a lo largo del tiempo y solo llega a los que se rigen por un código de vida superior. Sin embargo, es el medio por el cual los subordinados se convierten en seguidores entregados. En la historia del pensamiento occidental, pocas voces pueden compararse a la de Aristóteles, a quien Dante llamó “el maestro de los que saben”. En el libro cuarto de su Ética a Nicómano, Aristóteles ofrece su célebre retrato del llamado hombre magnánimo o megalopsuchia, es decir, de alma grande. Hay ciertos rasgos del carácter y la conducta de una persona así que son dignos de consideración especial por parte de los líderes. En primer lugar, una persona dotada de un alma grande no es narcisista. Posee, en efecto, un alto grado de autosatisfacción y un elevado sentido del yo. Pero los tiene porque ha organizado su vida de acuerdo con un estándar más elevado, por lo que no se rebaja a practicar una conducta inmoderada o engreída. Le preocupa el honor, no el ego. A partir de esta premisa, una persona así no se siente tentada por las vanidades insignificantes que apasionan y desorientan a la mayoría, como el dinero, el poder y los títulos, y no hace alarde de sus cualidades. Al describir el estilo comunicativo de estas personas, Aristóteles hace hincapié en su inquebrantable interés por la verdad. Les preocupa menos la opinión de los demás que la sinceridad. Y por ello son reacias a teatralizar sus palabras. Hablan con franqueza, sin astucia ni cálculo, y como resultado lo que comunican es una descripción completa y sin barniz de sus sentimientos e intenciones. Otro rasgo característico de estas personas es que no guardan rencor ni animadversión hacia los que ofenden y están dispuestas a ayudar a los que lo necesitan, mientras que ellas mismas se resisten a buscar ayuda y permanecen tranquilas y serenas en las crisis. Otros reaccionan con miedo y desconfianza, ellas lo hacen con compostura. En suma, la persona magnánima vive de acuerdo con un código de vida más elevado que la distingue de la masa de la humanidad, mantiene la integridad personal y nunca transige en sus valores morales. Pero ¿por qué

la megalopsuchia puede ser tan importante para la dirección de empresas modernas? Porque con demasiada frecuencia los líderes descuidan el poder y la influencia de la organización informal, es decir, el sistema tal como lo perciben los miembros de la organización, no como figura en el organigrama. Esta organización informal es la que a la postre fija las agendas privadas de los trabajadores, sus lealtades y sus compromisos, y no se basa en la autoridad (influencia conferida por el rango), sino en el poder. Considerado en sentido amplio como la capacidad de influir en las opiniones y conductas ajenas, en determinadas circunstancias los subordinados pueden ejercer incluso más poder que sus superiores. La consecuencia es que la convergencia de autoridad y poder es uno de los rasgos principales de un liderazgo efectivo, ya que asegura la consecución de los objetivos de la compañía. Por tanto, a la hora de nombrar líderes, el reto reside en identificar a la persona capaz de ganarse el respeto y la admiración de la organización informal. Los buenos líderes son magnánimos en el sentido aristotélico del término porque saben que tener fama de íntegros es un bien valiosísimo. Además, reconocen que esta reputación es un estatus único concedido tan solo a aquellos que han consolidado un nivel de conducta personal elevado. Y sobre todo, están bien informados respecto a sí mismos. Todo esto suena muy bien, pero ¿qué ocurre en el mundo real? Obviamente, la rigidez moral no es práctica ni deseable, pero si el único medio de satisfacer a los accionistas es reajustar de un modo fundamental nuestra brújula moral y arriesgar nuestros valores y principios básicos, entonces quizá haya llegado el momento de buscar empleo en otro sitio. Porque al fin y al cabo, ¿cuál es el futuro probable de una empresa de dudosa reputación? Regla n.º 8: Evalúa siempre la información con ojo crítico. Cuando se trata de valorar información, ninguna organización se puede permitir ser complaciente. Dados los avances tecnológicos, los conocimientos y la información cambian constantemente, y lo que ayer era un saber

generalizado hoy ya no es válido. Por añadidura, los líderes capaces entienden que deben considerar las circunstancias que dieron forma a la información. Incluso los medios usados para transmitirla deben ser examinados críticamente. Los líderes no dan por sentado que la información está limpia de designios ocultos e impurezas. No confíes en viejas premisas, declaraciones y teorías. Cultiva un modo de pensar crítico que no acepte nada a primera vista, certifica la credibilidad y la utilidad de la información crucial, analiza el contexto que produce esa información y a los mensajeros que la transmiten, y nunca formules juicios apresurados. Es lo que propugnaba Sócrates, principal responsable de recordarnos que debemos permanecer vigilantes contra las vanidades de la sabiduría, ya que todos sentimos una intensa inclinación a suponer que comprendemos cosas que en realidad no alcanzamos a entender. Esta es la lógica adoptada en Grecia por los escépticos y su arma contra las convicciones sin base. La esencia de esta mentalidad crítica se plasma en el término epoche, que se refiere al paréntesis o suspensión del juicio. Llevada a la práctica actual, esta actitud significa que a la hora de desarrollar un nuevo producto, un líder debe preguntarse por las probabilidades de que el departamento de I+D complete el trabajo en la fecha prevista. Asimismo, ¿qué probabilidades hay de que seamos los primeros en sacar a la luz esta nueva tecnología? ¿Podrá ese producto garantizar la cuota de mercado que necesitamos? La ventaja de este tipo de pensamiento reside en que produce más cautela y menos convicción y favorece la generación de ideas para contingencias. Todo líder debería contar con un plan B. La epoche desacelera el proceso mediante el cual se avala una información. En vez de recibir un sello automático de aprobación, la información se segrega y se convierte en objeto de evaluación crítica. Al inspeccionar los datos de esta forma, el líder puede certificar la credibilidad y utilidad de la información antes de que pase a formar parte del proceso de toma de decisiones. Cualquier líder que haya experimentado las consecuencias de un fracaso sabe lo importante que es entender de forma realista los supuestos operacionales de una política dada.

Por último, el escepticismo evita que aceptemos las cosas a primera vista y nos previene contra el mito de la información impoluta. Un líder examina detenidamente la información y se fija en los métodos empleados para reunir y filtrar los datos y en el historial de la persona o grupo que los suministra. ¿Es posible que algún factor oculto político o psicológico los haya corrompido? En cualquier caso, el supuesto inicial es que es raro que la información recibida sea neutral, objetiva o esté limpia de distorsiones que obstaculicen su capacidad para llegar a conclusiones exactas y productivas. Lo ideal sería que todas las instituciones contasen con un equipo de evaluadores de la verdad dotados de esta mentalidad escéptica. Si pudiera lograr algo en este sentido, la organización habría avanzado mucho a la hora de inmunizarse contra los efectos contraproducentes de premisas ilusorias y distorsiones dogmáticas, que es justo la aspiración de todo auténtico líder. Regla n.º 9. Nunca subestimes el poder de la integridad personal. La meta de todo líder es el éxito personal. No obstante, hay dos maneras de triunfar, la fácil y la difícil. La fácil entraña la negación de principios y de integridad, algo que puede producir beneficios rápidos, pero al final suele provocar perjuicios a la organización y al propio líder. Nunca subestimes el poder de la integridad personal. Establece planes honorables, adhiérete a un código de conducta profesional y no trates de justificar la falta de honradez y la mentira. Más vale fracasar con honor que ganar mediante el engaño. Junto a Esquilo y Eurípides, Sófocles (496-406 a. C.) fue uno de los grandes autores trágicos de la Grecia clásica. Solo nos han llegado siete de sus 123 obras. Una de ellas es Edipo Rey, la más famosa. También escribió Filoctetes, que creemos que todos los ejecutivos deberían leer y considerar atentamente. Sus dos personajes principales son Neoptólemo y el famoso héroe de Troya, Ulises. El primero es hijo de Aquiles y es un joven de principios puros para quien el honor y la integridad son los principales intereses de la vida. Por el contrario, Ulises es famoso por su capacidad de seducir el espíritu de otros con sus hábiles palabras. El plan de Ulises sería el siguiente: sé astuto, sé artero, no dejes que las preocupaciones morales sean un obstáculo en tu camino y el fin justifica los medios.

El de Neoptólemo es el siguiente: comienza con un plan honorable, mantén la integridad y la rectitud, y el fin no justifica los medios. Nosotros recomendamos decididamente este, pero no por ingenuidad, sino porque para un auténtico líder la deshonestidad, la duplicidad y el engaño nunca son actividades justificables por mucho que quiera engañarse a sí mismo apelando a la realidad. Un auténtico líder no racionaliza una conducta contraria a la ética. Un ejecutivo que se abre camino a hachazos es considerado tóxico para la empresa y al final nadie querrá asociarse con él. En cambio, la persona precedida de una reputación de integridad, transparencia y franqueza poseerá crédito y tanto sus superiores como sus subordinados querrán colaborar con él. La entrega y la lealtad genuinas que suscita son valiosísimas para la empresa. En cambio, cuando la tradición y la malicia se apoderan de la cultura de una organización, la institución pierde la motivación y la lealtad de sus miembros, se socava la confianza en el liderazgo y al final la empresa y los ejecutivos manipuladores caen en desgracia. Es lo que les ocurrió entre otros a Kenneth Lay (Enron), Dennis Kozlowski (Tyco) y Bernie Madoff, entre otros. Seguir un camino moral puede producir dolor a corto plazo, puesto que al principio parece que el fraude y el engaño vencen al honor y la integridad. Pero ese camino puede aportar beneficios a largo plazo, ya que al final el honor y la integridad se imponen. Regla n.º 10: El carácter es el destino. El verdadero liderazgo empieza dentro de uno, no fuera. Esta tajante afirmación se basa en las ideas de Heráclito (535-475 a. C.), uno de los filósofos presocráticos más interesantes por su interés en la doctrina de la unidad de los contrarios. Al parecer, desde el principio mismo de sus indagaciones racionales, los griegos de la Antigüedad creían que debajo de la confusión de objetos físicos y movimientos aleatorios había un cosmos u orden unificador. Motivados por esta convicción, se propusieron descubrir el fundamento

racional de la existencia. Para Tales de Mileto, esa realidad subyacente era el agua; para Anaxímenes, la unidad y el orden del mundo provenían del aire. En cambio, para Heráclito, la unidad del mundo solo podía entenderse si prestábamos atención a los procesos. Para él, el caos y el torbellino que percibimos son producto del error humano. Aunque la naturaleza sea dinámica y el cambio sea constante, estas transformaciones no son tan inconexas como parecen. Este desorden aparente forma parte de una armonía bien calibrada en la cual el cambio en una parte del sistema se equilibra con alteraciones correspondientes en otra parte. En otras palabras, no hay cabos sueltos, nada queda excluido de esta compleja y ordenada red de interrelaciones. Tampoco nosotros mismos. Y es en este contexto en el que Heráclito formuló el aforismo “el carácter de un hombre es su destino”. Lo que Heráclito quiere decir es que el destino no es una fuerza inexorable en los asuntos humanos. Nuestras decisiones no son gestos impotentes que carezcan de efectos materiales sobre la calidad de nuestras vidas. Esta actitud considera que la voluntad no puede alterar los inexorables mandatos del destino y genera una actitud pasiva y fatalista que niega el libre albedrío. Por así decirlo, para las personas que piensan esto estamos reducidos a ser meros pasajeros en el viaje de la vida. Pregúntense cuántas veces han oído a compañeros y familiares decir cosas como “lo que tenga que ser, será”, “nadie tiene la culpa; fue el destino” o “era inevitable que pasara algo así”. ¿Cómo debemos entender estos sentimientos a la luz del aforismo de Heráclito? Como afirmaciones de la futilidad de los esfuerzos humanos que restan valor a los planes y los empeños. Frente a este pensamiento sumiso, Heráclito dice que en cierta medida significativa somos agentes activos, somos los arquitectos de nuestro propio destino y que la voluntad, el propósito y la decisión humanos importan de verdad. Con esto no queremos decir que el éxito esté garantizado, pero tampoco es verdad que todo sea inevitable. Incluso cosas que parecen inevitables, como la muerte de un esquiador en un

alud o la del golfista al ser alcanzado por un rayo, podrían haberse evitado si, por ejemplo, el esquiador no hubiera ignorado las alertas, o el golfista no hubiera insistido en continuar su recorrido del campo. Con frecuencia, fenómenos que parecen fruto de los caprichos del destino son en realidad desastres que fabricamos nosotros mismos. En la mayoría de los casos, no somos marionetas que bailan al son de un ritmo inmisericorde. Los valores que defendamos, las prioridades que nos marquemos, el código por el que vivamos desempeñan inevitablemente un papel significativo en la calidad y la sustancia de nuestras vidas, tanto en el terreno personal como en el profesional. Entendemos como carácter la esencia moral de una persona. En ese sentido, los que poseen buen carácter reconocen y respetan los derechos de los demás, aceptan la responsabilidad de sus propias deficiencias y son leales a un código personal de conducta. Es decir, son personas que han invertido tiempo y energía para evaluar y desarrollar su potencial como seres humanos auténticos. Creemos que esos esfuerzos son los elementos básicos del destino, ya que las personas de buen carácter disfrutan de una sabiduría única que deriva en una profunda comprensión propia. Por tanto, quienes definen el liderazgo como una oportunidad para ejercer una autoridad despótica se forjan un destino plagado de oportunidades malgastadas y posibilidades desaprovechadas. Somos, como sostenía Heráclito, autores de nuestras acciones brillantes y también de nuestros defectos. Los episodios en los que somos víctimas de las circunstancias que eluden cualquier control son mucho menos frecuentes de lo que nos inclinamos a creer. La utilidad de esta información no se les escapa a los auténticos líderes, que comprenden que su carácter como personas influye directamente en su destino como directivos. Asimismo, reconocen que un carácter bien formado es una recompensa valiosísima concedida a los que han llevado a cabo el duro trabajo de llegar a conocerse a sí mismos. De lo anterior, las pautas que se extraen para el líder son las siguientes: su carácter determina el destino de su compañía, el carácter de un auténtico líder

es el resultado de una filosofía de vida cuidadosamente elaborada y, por último, la filosofía de un líder está y debe estar constantemente presidida por consideraciones morales.

Conclusión El auténtico liderazgo no es una cuestión de títulos académicos. Lo que distingue al líder de verdad de un mero administrador es una serie única de perspectivas y valores. Los líderes emplean métodos y enfoques que reflejan una claridad que solo puede ser fruto de una vida marcada por la reflexión y el examen. Estas personas emplean principios como los expuestos aquí a modo de fundamento filosófico que enriquece y dignifica su vida. No existe ninguna vía directa al liderazgo. Es, al contrario, una tarea de enormes proporciones que comienza con un proceso de autoevaluación intimidatorio que ilumina esas verdades ocultas que todos tendemos a esconder celosamente. Además, exige que la rectitud moral se traduzca en una ética que regula la vida personal. Lo que hemos presentado aquí no significa que no seamos conscientes de que los politiqueos, las intrigas y las traiciones también forman parte de la realidad. Lo que quiere decir es que estamos seguros de que la consecución de los objetivos de cualquier corporación conlleva mucho más que una manera poco escrupulosa de entender el término conveniencia. El éxito duradero pertenece a esos hombres y mujeres que, en virtud de sus conocimientos e integridad, se hacen acreedores de la lealtad y la entrega de sus subordinados. La ingenuidad consiste precisamente en no ver las cosas así, y este es el mayor impedimento para construir una empresa con sentido.

Resumen “Cómo ganar amigos e influir en las personas” por Dale Carnegie Introducción Cuando contempla la fotografía de un grupo en el que aparece usted, ¿a quién mira primero? Aunque no lo andemos diciendo por ahí, a los seres humanos nos causa mucha más preocupación y sufrimiento un ligero dolor de muelas que una catástrofe humanitaria ocurrida al otro lado del globo terráqueo. Y así como usted da prioridad a sus propios intereses, las demás personas privilegian igualmente aquello que consideran fundamental. Piénselo entonces: si usted quiere ganarse la simpatía de los demás, persuadirlos para que realicen o no ciertas acciones, y contribuir a que la vida de los otros sea mejor, lo primero que debe hacer es ponerse en el lugar de ellos e intentar saber qué es lo que quieren. Las siguientes reglas para tratar con los demás no son trucos mágicos que puedan arreglar la vida de nadie. Son el resultado de muchas experiencias verídicas, en las que sus protagonistas han sabido pensar desde el punto de vista de otra persona y ver las cosas desde ese ángulo. Sería ingenuo asumir que siempre se obtendrá una reacción favorable por parte del otro cuando se utilicen estos métodos, pero el caudal de experiencias que se apoyan en estos principios indica que es más probable cambiar actitudes valiéndose de ellos que no haciéndolo; y si con estos métodos logra usted aumentar su rendimiento aunque sea en un diez por ciento, entonces podrá preciarse de ser un líder un diez por ciento más eficaz y disfrutar los beneficios de ello.

Técnicas fundamentales para tratar a los demás

REGLA 1. No critique, no condene ni se queje Lewis Lawes, quien fuera alcaide de la famosa cárcel de Sing Sing, en Nueva York, afirmó con tino que pocos de los criminales que hay en Sing Sing se consideran hombres malos. Tal es la naturaleza humana, que permite afirmar que noventa y nueve veces de cada cien, ningún hombre se critica a sí mismo, por grandes que sean sus errores, y que, por el contrario, aprovecha el menor pretexto para descargar en otros sus críticas más acérrimas. Pero además de ser peligrosas porque lastiman el orgullo, socavan la autoestima y hacen emerger el resentimiento, las críticas son inútiles, pues en lugar de provocar cambios duraderos, ponen al criticado a la defensiva y listo para justificarse. Son miles las páginas de la historia donde encontrar ejemplos de la inutilidad de la crítica. Lincoln lo supo y por eso dijo No juzgues si no quieres ser juzgado, y cuando otras personas hablaban duramente de la gente del sur de los Estados Unidos, él respondía: No los censuréis; son tal como seríamos nosotros en circunstancias similares. Cualquiera puede criticar, censurar y quejarse, y casi todos los tontos lo hacen. Pero se necesita carácter y dominio de sí mismo para ser comprensivo y capaz de perdonar. En lugar de condenar a la gente, intente comprenderla.

REGLA 2. Demuestre aprecio honrado y sincero. John Dewey sostenía que el impulso más profundo de la naturaleza humana es el deseo de ser importante. Sin ese anhelo, que llevó a Colón a reclamar el título de “Almirante del Océano y Virrey de las Indias”, que hizo que Catalina la Grande se negara a abrir las cartas que no estuvieran dirigidas a “Su Majestad Imperial” o que Washington se hiciera llamar “Su Grandeza, el Presidente de los Estados Unidos”, sin ese anhelo que ha inspirado siempre a pensadores y artistas inmortales, nuestra civilización no habría sido posible. Alfred Lunt, uno de los actores más destacados de su época, declaró: Nada hay que yo necesite tanto como alimento para mi propia estima Cada persona satisface su deseo de ser alguien de una forma diferente y esa es la característica que mejor define su carácter. De hecho, los manicomios están llenos de sujetos que han encontrado en la locura la importancia que en la cordura les ha sido negada. Así, si algunas personas tienen tanta sed de importancia que llegan a la demencia, imagine por un instante los milagros que podría usted lograr con tan sólo ofrecerle al prójimo una honrada apreciación de su relevancia. Charles Schwab, primer presidente de la United States Steel Company, y diestro como pocos en este arte, explicaba su éxito con estas sencillas palabras: Si algo me gusta, soy caluroso en mi aprobación y generoso en mis elogios. No se trata de ser adulador y embriagar a los demás con artificiales lisonjas, pues como sucede con el dinero falso, la adulación nos puede poner en aprietos si queremos hacerla circular. Se trata de reconocer las fortalezas del otro y apreciarlas de forma sincera. Hacer lo que hacía Emerson, cuyo prestigio personal no le impedía reconocer y elogiar las cualidades ajenas: Todo hombre que conozco es superior a mí en algún sentido. En ese sentido, aprendo de él.

REGLA 3. Despierte en los demás un deseo vehemente.

Si quiere que los otros se interesen por algo, póngase en su posición, piense qué les gusta, hábleles de lo que ellos quieren y muéstreles cómo conseguirlo. Al fin y al cabo, uno sólo hace aquello que quiere hacer, pues el auténtico motor de las acciones humanas es el deseo personal de realizarlas. En lugar de hablarle al otro de lo que usted quiere que haga, tómese una pausa y piense: ¿cómo puedo lograr que desee hacerlo?. Entonces podrá presentar las cosas de modo que el otro pueda ver que le generan beneficios. El vendedor que logra demostrarnos que sus servicios o sus productos nos ayudarán a resolver nuestros problemas, no tendrá que esforzarse por vendernos nada. Ya lo compraremos nosotros. Haga como el padre de Tim, aquel niño que iba a comenzar el parvulario al día siguiente y se negaba a ir, entre lágrimas y gritos. En lugar de obligarlo por la fuerza, el padre sacó unas pinturas e invitó a su esposa y a su otro hijo a pintar con los dedos en la cocina. Cuando Tim quiso participar en la actividad, su padre le dijo: Oh, no, tienes que ir al parvulario para aprender a pintar con los dedos. Esas pocas palabras bastaron para despertar todo el interés de Tim por el parvulario, y al día siguiente no veía la hora de comenzar las clases.

Seis maneras de agradar a los demás

REGLA 1. Muestre un interés sincero por los demás. Un siglo antes de que naciera Jesucristo, un famoso poeta romano, Publilio Syro, señaló: Nos interesan los demás cuando se interesan por nosotros. ¿Alguna vez ha pensado en la estrategia del perro para ganarse el sustento sin trabajar? Mientras que la gallina pone huevos, el canario canta y la vaca entrega su leche, el perro se gana la vida con sólo demostrar su cariño por el dueño. Él sabe que todos los humanos, sean obreros en una fábrica, empleados en una oficina, o incluso reyes, gustan de aquellos que los admiran o que simplemente se alegran de su compañía. Un interés genuino en la otra persona es la cualidad más destacada que puede poseer un vendedor o, en realidad, cualquier persona. Howard Thurston, uno de los magos más famosos de la historia, cifraba su éxito en su amor por el público y, por eso, antes de salir al escenario siempre se repetía mentalmente: adoro a mi público, le estoy agradecido. Igualmente, los biógrafos de Roosevelt no dejan de sorprenderse ante su capacidad para interesarse por cada persona, y cuentan que cuando volvió a la Casa Blanca, años después de su presidencia, saludó uno por uno a todos los empleados, incluido, por supuesto, el personal de limpieza. Así pues, se pueden ganar más amigos en dos meses interesándose genuinamente por ellos, de los que se conseguirían en dos años intentando que los demás se interesen por uno. REGLA 2. Sonría. Ese perro que mueve la cola y brinca como un loco cada vez que lo ve, o ese bebé que le sonríe abiertamente y responde a sus gestos con un estallido de júbilo, pueden transmitirle más satisfacción a su alma que un millón de palabras elogiosas. Las acciones y los gestos dicen más que las palabras, por eso, una sonrisa sincera, de aquellas que transmiten un Me gusta usted. Me causa felicidad. Me alegro tanto de verlo, abre puertas, cierra negocios y

conquista corazones. El jefe de personal de una gran tienda de Nueva York afirmaba que prefería emplear a una vendedora sin instrucción, siempre que poseyera una sonrisa sincera, que a un doctor en filosofía con cara de pocos amigos. William B. Steinhardt, agente de bolsa en Wall Street, tras ser interrogado sobre las causas de su éxito, sostuvo: He llegado a la conclusión de que las sonrisas me producen dinero, mucho dinero cada día. No en vano, los sabios chinos acuñaron el proverbio según el cual el hombre cuya cara no sonríe, no debe abrir una tienda. REGLA 3. Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce y primordial en cualquier idioma. Estando en Escocia durante su infancia, Andrew Carnegie cazó una coneja y al poco tiempo se vio con toda una camada de conejitos, pero nada con que alimentarlos. Entonces se le ocurrió una brillante idea: les dijo a los niños de la vecindad que bautizaría a los animalitos en honor de aquellos que le llevaran trébol y hierbas para alimentarlos. El plan rindió mágicos resultados y Andrew aprendió muy bien la lección. Por eso, años después, cuando le llamaban “el Rey del Acero” y quiso venderle raíles al ferrocarril de Pennsilvania, cuyo presidente era J. Edgar Thomson, construyó en Pittsburgh una enorme planta de altos hornos a la que bautizó como “Siderurgia Edgar Thomson”. No es difícil adivinar a quién se realizó el pedido cuando el ferrocarril de Pennsilvania necesitó raíles de acero. En otra ocasión, cuando la competencia con George Pullman por lograr la supremacía en la venta de vagones dormitorio estaba poniendo en jaque a ambas compañías, Carnegie se acercó a este último y le propuso que fusionaran las dos empresas. Pullman, que no parecía nada convencido, le preguntó: ¿Qué nombre tendría la nueva firma?, ante lo cual Carnegie respondió: Pues la Pullman Palace Car Company, por supuesto. En ese instante se inició una nueva etapa para la industria de los Estados Unidos. Toda información que demos o toda pregunta que formulemos adquirirá una relevancia singular si le agregamos el nombre de nuestro interlocutor. Esa sola palabra obra milagros y por eso los políticos saben muy bien que recordar el nombre de un elector es cualidad de estadista; olvidarlo

equivale a ir al olvido político. REGLA 4. Sea un buen oyente. Anime a los demás a que hablen de sí mismos. Durante las horas más sombrías de la Guerra Civil, Lincoln escribió a un viejo amigo pidiéndole que fuera a Washington y, una vez allí, le habló durante horas acerca de la conveniencia de proclamar la liberación de los esclavos. Tras exponerle todos los argumentos a favor y en contra de tal decisión, y leerle artículos periodísticos y cartas que lo censuraban por no liberar a los esclavos o por el temor de que los liberara, Lincoln estrechó la mano de su viejo amigo, se despidió de él y lo envió de regreso a Illinois, sin haberle pedido consejo ni preguntarle siquiera su opinión. Lincoln sólo quería un oyente amigo, comprensivo, ante quien volcar sus ideas: lo mismo que buscamos nosotros cuando estamos en dificultades. Lo mismo que, por lo general, busca el cliente irritado, el empleado insatisfecho o el amigo disgustado. Muchas personas llaman a un médico cuando lo que necesitan es alguien que los escuche, afirmaba un artículo de Selecciones del Reader's Digest. El quejica crónico, e incluso el crítico más violento, tenderán a suavizarse en presencia de un oyente que muestre paciencia y simpatía. Según Charles W. Eliot, quien fuera presidente de Harvard, no hay misterios en una feliz conversación de negocios... Es muy importante prestar atención exclusiva a la persona que habla. No hay nada más halagador que eso. REGLA 5. Hable siempre de lo que interese a los demás. Cada vez que Roosevelt esperaba a un visitante, se quedaba hasta muy tarde, la noche anterior a su llegada, instruyéndose en el tema sobre el cual sabía que se interesaba particularmente el huésped esperado. Porque Roosevelt no ignoraba que el camino más corto hasta el corazón de otra persona consiste en hablarle de las cosas que le son más preciadas. Empresarios, vendedores y maestros han encontrado con asombro los grandes frutos que se obtienen cuando se logra establecer un vínculo sincero con los intereses del interlocutor.

REGLA 6. Haga que la otra persona se sienta importante, y hágalo sinceramente. Casi todas las personas con las que tropieza se sienten superiores a usted en algún sentido, y un camino seguro para llegarles al corazón es hacerles comprender, de un modo muy sutil, que usted reconoce su importancia, y la reconoce sinceramente. Disraeli, uno de los hombres más astutos que han gobernado el Imperio Británico, afirmaba lo siguiente: Hábleles a las personas de ellos mismos y lo escucharán durante horas.

Técnicas para lograr que otros piensen como usted

REGLA 1. La única forma de salir ganando en una discusión es evitándola. Si discute usted, y pelea y contradice -decía Benjamin Franklin-, puede lograr a veces un triunfo; pero será un triunfo vacío, porque jamás obtendrá la buena voluntad del contrincante. Sólo hay una forma de ganar una discusión y esa forma es evitarla, como se evitaría una serpiente de cascabel o un terremoto. Casi siempre, al término de una discusión, cada uno de los contendientes se siente más convencido que nunca de que la razón está de su parte. Y si alguno se pretende ganador, por haber podido demostrar de forma lógica y pública el error de su contraparte, sólo habrá tenido una victoria académica y teatral, bajo la cual se esconde la derrota de haberse fraguado la enemistad de alguien cuyo orgullo ha lastimado. Podemos volcar sobre el otro toda la lógica de Platón o de Kant, pero difícilmente alteraremos sus opiniones cuando hemos herido sus sentimientos. Después de múltiples peleas con sus clientes, R. V. Crowley, vendedor de una gran empresa maderera de Nueva York, comprendió que la compañía perdía mucho dinero a causa de las discusiones que él ganaba. Siempre será mejor la estrategia de aquel vendedor de camiones que respondía, cuando le objetaban que los de la competencia eran mejores, que efectivamente los camiones de la otra compañía eran excelentes, y que no se arrepentiría en caso de comprarlos. Cuando el posible comprador se quedaba sin palabras y no encontraba terreno para discutir, Crowley aprovechaba entonces la oportunidad para mostrarle las cualidades del producto que él le ofrecía. Los malentendidos no se resuelven con discusiones o peleas, sino con tacto, diplomacia, conciliación y un sincero deseo de apreciar el punto de vista de los demás. Recordemos a Lincoln: Mejor es dar paso a un perro que ser mordido por él al disputarle ese derecho. Ni aun matando al perro se curaría de la mordedura.

REGLA 2. Demuestre respeto por las opiniones ajenas. Todos tendemos a pensar que si no siempre llevamos la razón, por lo menos la tenemos la mayor parte de las veces. Pero resulta que si la tuviéramos en el 55 por ciento de las veces, entonces ya deberíamos haber ido hasta Wall Street y hacernos millonarios en cuestión de poco tiempo. En realidad somos mucho más falibles de lo que alcanzamos a concebir. Y si no podemos afirmar que tenemos la razón ni en el 55 por ciento de las veces, entonces ¿qué sacamos con restregarles a los demás sus errores? Cuando alguien se equivoca, a veces lo admite para sus adentros. Y si se le sabe llegar con suavidad y con tacto, quizá lo admita ante los demás e incluso llegue a enorgullecerse de su franqueza y ecuanimidad al hacerlo. Pero nada de eso sucede cuando otra persona intenta meterle a golpes la dolorosa vergüenza de que no tiene razón. Si usted quiere demostrar algo, hágalo sutilmente, con tal destreza que nadie piense que lo está haciendo. Recuerde las palabras de Alexander Pope: Se ha de enseñar a los hombres como si no se les enseñara. Y proponerles cosas ignoradas como si fueran olvidadas. La siguiente cita del profesor James Harvey Robinson, tomada de su libro La mente en proceso, resulta muy ilustrativa: A veces notamos que vamos cambiando de idea sin resistencia alguna, sin emociones fuertes, pero si se nos dice que nos equivocamos nos ofende la imputación, y endurecemos el corazón. Somos increíblemente incautos en la formación de nuestras creencias, pero nos sentimos llenos de una ilícita pasión por ellas cuando alguien se propone privarnos de su compañía. Es evidente que lo que nos resulta caro no son las ideas mismas, sino nuestra estima personal, que se ve amenazada... El resultado es que la mayor parte de lo que llamamos razonamiento consiste en encontrar argumentos para seguir creyendo lo que ya creemos.

REGLA 3. Si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente. Jamás se verá en aprietos por admitir que quizá se equivoque y, por el contrario, dará a la otra persona el deseo de ser tan justo y ecuánime como usted, haciéndole admitir que ella también puede equivocarse. Cuando

alguien tiene el valor de aceptar sus propios errores no sólo evita las actitudes defensivas y los posibles conflictos, sino que muchas veces contribuye a resolver el problema creado por el error. Piénselo así: si usted sabe que ha cometido un error y que los demás pueden llegar a darse cuenta, ¿no resulta preferible adelantárseles y reconocerlo por su propia cuenta? Siempre es más fácil escuchar la crítica de nuestros labios que la censura de labios ajenos y, al decir de usted mismo todas las cosas negativas que la otra persona puede tener razón en pensar, no sólo le quitará el motivo para hablar, sino que es muy probable que esa persona asuma una actitud generosa, de perdón y que, en lugar de amplificar el ataque, salga en su propia defensa.

REGLA 4. Empiece de forma amigable. Tras una de las huelgas más cruentas en la historia de la industria norteamericana, en la que los belicosos mineros de la Colorado Fuel & Iron Company exigían un aumento salarial, y después del elevado saldo de destrucción, de heridos y hasta de muertos al intervenir el ejército, su presidente Rockefeller decidió personarse en el lugar de los hechos. En pocos días visitó los hogares de un gran número de trabajadores y, tras ello, logró convocar una reunión con los representantes de los huelguistas. Su discurso completo es una obra maestra. A esas personas que querían colgarlo de un árbol, Rockefeller les dirigió las palabras más gentiles y amistosas que alguien pudiera pronunciar. Poco después reiniciaron sus actividades y olvidaron incluso las protestas salariales que habían defendido de forma tan vehemente. Esto es parte de lo que les dijo: Este es un día de fiesta en mi vida. Es la primera vez que tengo la fortuna de encontrarme con los representantes de los empleados de esta gran compañía, sus funcionarios y superintendentes, todos juntos, y puedo aseguraros que estoy orgulloso de encontrarme aquí, y que mientras viva recordaré esta reunión. Si este mitin se hubiese efectuado hace dos semanas, hubiera estado yo aquí como un extraño para casi todos vosotros, pues sólo habría podido reconocer unas pocas caras. Pero he tenido la oportunidad de visitar durante la última semana todos los campamentos en las minas del sur y de

hablar individualmente con casi todos los representantes, salvo los que se habían marchado; después de visitaros en vuestros hogares, y de conocer a muchas de vuestras esposas e hijos, no nos reunimos aquí como extraños, sino como amigos, y en ese espíritu de mutua amistad me complace tener esta oportunidad de discutir con vosotros acerca de nuestros intereses comunes. Una vieja máxima reza que se atrapan más moscas con una gota de miel que con un barril de hiel. ¿Qué habría sucedido si Rockefeller hubiese decidido apelar a las más grandes teorías económicas y a cálculos de absoluta precisión para demostrar a sus empleados que sus peticiones eran imposibles de satisfacer?

REGLA 5. Consiga que la otra persona diga sí, sí, inmediatamente. Evite que su interlocutor diga que no en un principio, pues, como afirmó el profesor Overstreet, cuando una persona ha dicho No, todo el orgullo que hay en su personalidad exige que sea consecuente consigo mismo. Tal vez comprenda más tarde que ese No fue un error; pero de todos modos tiene que tener en cuenta su preciado orgullo. Cuantos más síes puedan obtenerse desde el inicio, mayores serán las probabilidades de captar la atención del interlocutor para plantearle la proposición final. Tal era la estrategia de Sócrates. El gran filósofo era demasiado sagaz como para decirles a los demás que se equivocaban. Toda su técnica, conocida hoy en día como el “método socrático”, se basaba en la obtención de respuestas afirmativas. Sócrates iba haciendo preguntas que sabía que su interlocutor respondería afirmativamente. Así, iba ganando una afirmación tras otra, hasta obtener una considerable cantidad de síes a su favor. Entonces seguía preguntando hasta que al final, y casi sin notar cómo, su interlocutor se veía llegando a una conclusión que pocos minutos antes habría rechazado de forma enérgica. REGLA 6. Permita que la otra persona sea la que más hable. Cuando uno de los grandes fabricantes de coches de los Estados Unidos

realizaba el proceso de selección para adquirir las telas con las que tapizaría sus autos, el representante de una de las empresas concursantes, que había realizado un largo viaje y había preparado minuciosamente su presentación, llegó sin voz a la entrevista con los directivos de la empresa automotriz. Al entrar a la sala de juntas, sacó un papel y escribió: Señores, he perdido la voz, no podré hablar. Entonces el director de la empresa le dijo que no se preocupara, que hablaría por él. Y al ocupar su posición, no sólo se encargó de presentar las virtudes de sus telas, sino que respondió con acierto a las diferentes objeciones que los otros miembros plantearon. El vendedor, que se había limitado a asentir con la cabeza, firmó esa tarde el contrato más cuantioso de su vida: un millón de metros de tela para tapizados.

REGLA 7. Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella. Ralph Waldo Emerson dejó escrito lo siguiente en uno de sus ensayos: En todo trabajo de genio reconocemos nuestras propias ideas desechadas: vuelven a nosotros con cierta majestad ajena. Entonces, cuando intentamos persuadir a otro frente a una idea que hemos tenido, ¿no sería mejor presentársela mediante sugestiones para que él mismo llegue a ella y la asuma como propia? Eso lo sabía muy bien el coronel Edward H. House, que supo otorgarle, de forma humilde y discreta, la autoría de sus ideas sobre la gestión de los asuntos nacionales e internacionales al presidente Woodrow Wilson y se ganó el lugar más privilegiado entre los asesores de este último. Una vez que llegué a conocer bien al presidente –escribió el propio House-, supe que el mejor medio para convertirlo a cualquier idea era introducirla en su cabeza, sin darle importancia, pero de tal forma que despertara su interés, a fin de que él empezara a pensar en ella por su propia cuenta. Las palabras que pronunció el sabio chino Lao Tsé hace veinticinco siglos recogen esta actitud y encierran una sabiduría inigualable: La razón por la cual los ríos y los mares reciben el homenaje de cien torrentes de la montaña es que se mantienen por debajo de ellos. Así son capaces de reinar sobre todos los torrentes de la montaña. De igual modo, el sabio que desea estar por encima de los hombres se coloca debajo de ellos; el que quiere estar delante de ellos, se coloca detrás. De esa manera, aunque su lugar esté por encima de los hombres, éstos no sienten su peso.

REGLA 8. Trate de ver honradamente las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Cuando le preguntaron a Martin Luther King cómo podía él, siendo un pacifista, admirar al general de la Fuerza Aérea Daniel "Chappie" James, éste respondió con sabiduría: Juzgo a la gente por sus principios, no por los míos. Cuando se quiere persuadir a alguien para que haga algo, las órdenes e imposiciones suelen ser inútiles y, por lo general, sus efectos no duran mucho más de lo que dura la presencia de la figura de autoridad. Cada uno de nosotros tiene siempre una serie de razones por las cuales piensa lo que piensa y hace lo que hace; si logra usted ponerse en la posición del otro y desentrañar sus razones ocultas, entonces podrá ofrecerle argumentos persuasivos para que realice una acción o deje de hacer algo, al tiempo que se ganará su simpatía. Recuerde, además, que al interesarnos en las causas es menos probable que nos disgusten los efectos. REGLA 9. Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona. La señora Norris, profesora de piano, encontró que Babette tenía cierto talento musical, pero supo que jamás llegaría a tocar bien el piano por culpa de aquellas largas uñas que ella cuidaba como si se tratase de un tesoro. Consciente de la importancia que para Babette tenían sus uñas, esta profesora asumió que, en caso de confrontarla y decirle que se las cortara, perdería inmediatamente a una prometedora aprendiz. Un día elogió sus hermosas uñas, felicitándola por la forma en que las cuidaba. Luego añadió que había notado en ella un excelente talento musical y le dijo que si quería progresar en el piano, quizás le convendría cortárselas algo más, pero que eso suponía un sacrificio que nadie podía exigirle. A la semana siguiente, la señora Norris comprobó con satisfacción que Babette se había cortado las uñas. REGLA 10. Apele a los motivos más nobles. Antes de convertirse en un prestigioso editor, Cyrus H. K. Curtis buscaba artículos de escritores prestigiosos para sus revistas, aunque no estaba en

condiciones de pagarles una suma siquiera cercana a la que ofrecían las demás publicaciones. Ante esto, decidió apelar a los motivos más nobles, y así logró convencer a muchos escritores que se encontraban en lo mas alto de su fama para que escribieran en sus revistas. Se limitó a ofrecerles un cheque de cien dólares que no iría para ellos, sino para una institución de caridad. Cuando John D. Rockefeller, hijo, quiso que los diarios dejaran de publicar imágenes de sus hijos, utilizó esta misma técnica. En lugar de arremeter contra los periodistas, les envió una calurosa carta en la que les decía: Ustedes saben cómo son estas cosas. Algunos de ustedes también tienen hijos. Y saben que no hace bien a los niños gozar de demasiada publicidad. Cuando Lord Northcliffe encontraba en un diario una fotografía suya que no quería que se publicara, escribía una carta al director en la que apelaba al respeto y al amor que todos sentimos por la madre, diciéndole: Le ruego que no vuelva a publicar esa fotografía. A mi madre no le gusta. REGLA 11. Dramatice sus ideas. Los publicistas saben muy bien que el éxito del mensaje se cifra en la forma en que se presenta una idea y en la capacidad para atraer la atención de las personas. Vivimos en el tiempo de la dramatización, el cine, la televisión, y los medios lo hacen continuamente. Las meras palabras ya no suelen ser suficientes para despertar el interés. Hay que acompañarlas con gestos, con actos, con imágenes. Los fabricantes de un nuevo veneno para ratas, claramente conscientes de ese hecho, entregaron a los comerciantes un exhibidor para el escaparate con dos ratas vivas dentro. La semana en que esas ratas se mostraron, las ventas se multiplicaron por cinco. REGLA 12. Lance, con tacto, un reto amable. Charles Schwab, jefe de una fábrica cuyo personal rendía muy por debajo del nivel esperado, visitó la planta una tarde y tras preguntar cuántas cargas de horno había realizado el turno de día, pidió una tiza y trazó un gran seis en el suelo. Cuando llegaron los trabajadores del turno de noche preguntaron qué significaba ese número, a lo que les respondieron que el gran jefe había estado allí y había dejado escrita la cantidad de cargas realizadas por el turno

de día. A la mañana siguiente, Schwab volvió al taller y vio que los trabajadores de la noche habían borrado el seis y en su lugar habían dibujado un enorme siete. Cuando los trabajadores de la jornada diurna lo vieron, en lugar de avergonzarse se llenaron de coraje y unas horas después lo borraban para escribir en su lugar un doce aún más grande. Schwab no tuvo que decir ni una sola palabra, pero en pocos días la producción de su fábrica se había multiplicado de forma asombrosa.

Técnicas para ser un líder e influir en la conducta de los otros

REGLA 1. Empiece con elogio y aprecio sincero. Antes de introducir en su boca esos instrumentos que parecen tomados de una serie policiaca, el dentista utiliza novocaína para que usted no sienta el dolor. Dorothy Wrublewski, gerente de área del Federal Credit Union, en New Jersey, tenía una empleada que desarrollaba un excelente trabajo, pero arruinaba todo por su incapacidad de hacer balances. En lugar de despedirla, como todos le exigían, decidió hablar con ella un día tras cerrar las puertas al público. Esto fue lo que hizo Wrublewski, según sus propias palabras: La felicité por su espíritu amistoso y abierto con los demás empleados, así como por la corrección y presteza con que trabajaba. Después le sugerí que revisáramos el procedimiento que usaba para hacer el balance del dinero en su caja. No bien comprendió que yo confiaba en ella, siguió mis sugerencias y no tardó en dominar sus funciones. Recuerde que el barbero enjabona la cara de su cliente antes de afeitarlo.

REGLA 2. Llame indirectamente la atención sobre los errores de los demás. Para suavizar una crítica no siempre basta con agregar un elogio previo que la amortigüe y muchas veces, cuando se quiere modificar la actitud de alguien sin ofenderlo ni crear resentimientos, una sola palabra puede marcar la diferencia entre el triunfo y el fracaso. Por ejemplo, si un padre que quiere censurar los resultados de su hijo en álgebra se acerca y le dice estoy muy orgulloso de ti por haber mejorado tus notas este mes, pero si te hubieras esforzado más en álgebra, los resultados habrían sido aún mejores, hará que el niño se sienta contento hasta que escuche la palabra “pero”: ésta le hará sentir que el elogio inicial no era más que un pretexto para cuestionar sus resultados. Ese mismo padre lograría un efecto muy diferente con tan solo cambiar ese “pero” por un “y”: Estoy muy orgulloso de ti por haber mejorado

tus notas este mes y si sigues esforzándote, podrás subir las notas en álgebra al nivel de las demás. En cierta ocasión, la señora Jacob contrató a unos obreros para realizar una obra en su casa. Durante los primeros días de trabajo, cuando regresaba de su oficina, notaba con desagrado que habían dejado el patio lleno de fragmentos de madera. En lugar de reprenderles o darles una orden, una tarde pidió ayuda a sus hijos y entre todos recogieron y apilaron en un rincón los restos de madera. Al día siguiente, se acercó al capataz y le manifestó lo contenta que estaba por el modo en que habían dejado el patio el día anterior, pues así no incomodaba a los vecinos. Mientras las obras continuaron no tuvo que hacer nada más; cada vez que volvía de su oficina, encontraba el patio de la casa en completo orden.

REGLA 3. Hable de sus propios errores antes de criticar los de los demás. Es mucho más fácil escuchar una lista de los propios defectos cuando el que la pronuncia comienza por admitir con humildad que él también está lejos de la perfección. REGLA 4. Haga preguntas en vez de dar órdenes. Owen D. Young, prestigioso director de la GE, jamás dio una orden directa. Se limitaba a preguntar a los demás cómo consideraban que debía hacerse algo y a sugerir sus puntos de vista al respecto. Luego dejaba que ellos decidieran su propia forma de proceder y que fueran aprendiendo de sus propios errores. Hacer preguntas no sólo hace que las órdenes resulten más aceptables, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se interpela; además, es mucho más probable que la gente acepte con gusto una orden si ha participado en el proceso de decisión que la antecede. REGLA 5. Permita que la otra persona salve su propio prestigio. Antoine de Saint-Exupéry escribió: No tengo derecho a decir o hacer nada que disminuya a un hombre ante sí mismo. Lo que importa no es lo que yo pienso de él, sino lo que él piensa de sí mismo. Herir a un hombre en su dignidad es un crimen. Cuántos de nosotros desconocemos el valor que para cada uno tiene su propio prestigio y criticamos a los demás en público, descubrimos sus defectos o pisoteamos sus sentimientos. Cierto contador público que contrataba empleados por temporadas tenía que enfrentarse al final de estos periodos a la incómoda tarea de realizar despidos. La naturaleza de su negocio no le permitía mantener a los trabajadores, y a pesar de que ellos lo sabían, siempre surgía el rencor cuando les anunciaba que el contrato no sería renovado. Hasta que decidió cambiar de técnica e informarles del despido con estas palabras: Ha trabajado usted muy bien. La vez que lo enviamos a Newark tuvo una misión difícil. No obstante, la cumplió usted con grandes resultados, y queremos hacerle saber que la casa

se siente orgullosa de usted. Progresará mucho, dondequiera que trabaje. La casa cree en usted, y no queremos que lo olvide. El efecto obtenido calmaba los ánimos. Los trabajadores salían satisfechos de sí mismos y no sentían que los habían echado a la calle. Además, cuando los volvían a necesitar, llegaban de nuevo agradecidos. REGLA 6. Elogie el más pequeño progreso y, además, cada progreso. El reconocido psicólogo B. F. Skinner realizó experimentos con animales y con seres humanos y demostró que al reducir las críticas y aumentar los elogios, se logra reforzar lo bueno que hace la gente y disminuir lo malo, que tiende a atrofiarse por falta de atención. Para modificar una conducta, resultan mucho más efectivos los estímulos positivos que los castigos. Hay que dar golosinas en lugar de látigo. Y así como las adulaciones vacías o falaces no surten ningún efecto, asimismo resulta mucho más provechoso un elogio concreto que una alabanza inespecífica. Muchos maestros saben que para fortalecer las actitudes de sus estudiantes no basta con decirles que son buenos, sino que conviene señalar específicamente los puntos en los cuales destacan, para que el elogio se vuelva significativo y la otra persona lo reciba como sincero, no como algo que le dicen sólo para hacerle sentir bien. REGLA 7. Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla. Si usted ayuda a construirle a otra persona una excelente reputación, podrá apreciar los enormes esfuerzos que hará para no desmentirla. Extendiendo la máxima de Shakespeare que afirma Asume una virtud si no la tienes, se le deben atribuir a los otros las virtudes que no poseen si se quiere que ellos mismos las cultiven. Cuando alguien ha gozado con el prestigio que le otorga una característica sobresaliente, hará enormes esfuerzos por ratificar ese prestigio. Al iniciar el año escolar, cierta profesora notó que entre sus alumnos se encontraba Tommy, un chico problemático del que todas sus colegas hablaban con temor. Al leer la lista por primera vez hizo un comentario a

cada niño y, al llegar a Tommy, le dijo: Tengo entendido que tienes alma de líder. Dependeré de ti para que me ayudes a hacer de esta división el mejor de los cuartos grados. En las siguientes semanas reforzó esta reputación, felicitando a Tommy por cada cosa que hacía y comentando en público sus excelentes habilidades. Efectivamente, Tommy no defraudó a la profesora. REGLA 8. Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fáciles de corregir. Dígale a un niño, a un empleado o a cualquier persona que es estúpido o incapaz, que todo lo hace mal y que sus defectos son incorregibles, y habrá destruido todo incentivo para que trate de mejorar. Muéstrele, por el contrario, la forma fácil de hacer las cosas y su confianza en que puede mejorar, y verá cómo ella misma practicará con entusiasmo hasta llegar a superarse. REGLA 9. Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted sugiere. Cuando Woodrow Wilson, entonces presidente de los Estados Unidos, quiso enviar a un emisario de paz para que se reuniera con los líderes inmersos en la Gran Guerra en la Europa de 1915, designó para ello a su amigo íntimo, el coronel Edward M. House. Como Wilson sabía que William Jennings Bryan, secretario de Estado y abogado de la paz, ansiaba profundamente hacer ese viaje, le asignó también a House la espinosa labor de informar a Bryan que el seleccionado había sido él. Bryan estaba muy decepcionado cuando supo que yo iba a Europa como emisario de paz –escribió el coronel House en su diario–. Dijo que había pensado ir él... Yo le contesté que el presidente consideraba imprudente efectuar esta gestión de forma oficial, y que el viaje de Bryan despertaría mucha atención y la gente se preguntaría por qué iba a Europa... Bastó con insinuarle a Bryan que él era demasiado importante para aquella misión, para que este último se quedara satisfecho en los Estados Unidos y continuara siendo un funcionario ejemplar.

Conclusión Hace tres mil años Zoroastro enseñó a sus discípulos, en el culto del fuego, en Persia, un precepto fundamental. Confucio lo predicó en China hace veinticuatro siglos. Buda lo promulgó en las orillas del Ganges. Lao Tsé lo inculcó a sus discípulos en el valle del Han. Ese precepto constituye, probablemente, la regla más importante del mundo. Jesús, que también lo enseñó en las montañas de Judea hace diecinueve siglos, lo resumió en el siguiente pensamiento: Haz al prójimo lo que quieras que el prójimo te haga a ti. Las reglas que aparecen aquí no son más que derivaciones de este precepto. El testimonio de infinidad de personas, en diversas épocas y lugares, constituye una muestra fehaciente del poder que tiene comprender al otro y comportarse frente a él de la misma forma en que uno quisiera ser tratado, si se encontrara en la misma situación. Si se quiere ser capitán y dirigir la nave de los negocios, la personalidad, el tacto y la facilidad de palabra serán mucho más útiles que el conocimiento de los verbos latinos o que un diploma de Harvard.

Resumen “El arte del precio” por Rafi Mohammed Introducción Todas las empresas que he conocido poseen una serie de beneficios ocultos, es decir, posibilidades de incrementar beneficios y de generar crecimiento económico aplicando una política idónea de fijación de precios. Mi punto de vista sobre la fijación de precios es que hay que ofrecer a los clientes un abanico de opciones de precios que les permitan seleccionar el más adecuado para ellos. En mi trabajo con empresas de varios sectores he podido constatar que la raíz de los problemas que presenta la fijación de precios es que esta no se enfoca correctamente. No hay que buscar un precio que esté bien, sino fijar precios para conseguir beneficios y crecimiento para la empresa. Y, para ello, deben aplicarse estrategias con el fin de captar márgenes de beneficios diferentes para clientes que realizan valoraciones distintas del mismo producto. Encontrar la estrategia adecuada de fijación de precios permite a las compañías servir a tantos clientes como sea posible y obtener beneficios de ellos. Cualquiera que fije precios, tanto en el sector privado como en el público y en las organizaciones sin ánimo de lucro, puede beneficiarse de este libro, porque se basa en el hecho de que siempre existen al menos dos personas dispuestas a pagar precios distintos para adquirir cualquier producto que haya en el mundo. Existen formas creativas de crecer económicamente encontrando los beneficios ocultos que se hallan en nuestros productos y servicios actuales. Por otra parte, también es posible contar con una estrategia que nos permita compensar las inversiones que exige el lanzamiento de nuevos productos. Este libro le ayudará a abandonar la idea del “precio perfecto” y le presentará una serie de iniciativas integradas que le permitirán atraer a nuevos clientes y prosperar en el actual entorno empresarial.

Los beneficios ocultos

Cuando el ejecutivo Lloyd Hansen fue nombrado director financiero de las divisiones Ford y Lincoln Mercury de Ford Motor Co., se sintió frustrado porque pensaba que el rendimiento de las divisiones se había estancado a pesar de la drástica reducción de gastos que se había acometido. Intrigado por la fijación de precios de su empresa, calculó el efecto que ejercería en los resultados finales de Ford el aumento de un 1 % en su margen de beneficios netos. Un centavo más de beneficios por cada dólar aumentaría los ingresos netos de Ford en un 33 %. Mantenida en el tiempo, esta tendencia podría incrementar el valor de mercado de Ford en un 45 %. A continuación, Hansen emprendió la misión de revisar la estrategia de fijación de precios de Ford concentrándose en cuatro iniciativas. Confirió poder al personal de ventas animando e incentivando a los vendedores para que dedicaran más tiempo a los vehículos que tuvieran un margen de beneficios elevado. En segundo lugar, se concedieron descuentos a los clientes que adquirieran productos de gama alta. También se ofrecieron promociones especiales, como préstamos a bajo interés, a clientes que financiasen sus vehículos a través de Ford Credit. Por último, reestructuró la composición del parque de vehículos en venta, reduciendo el número de vehículos que se vendían a las empresas de coches de alquiler y aumentando las ventas a los clientes más provechosos. Estas iniciativas comenzaron como un experimento de un año y se aplicaron en cinco de las dieciocho regiones de ventas de Ford. Las primeras regiones superaron sus beneficios en 1000 millones de dólares. Las demás redujeron su objetivo en cerca de 300. Cuando la nueva estrategia se adoptó en todas las regiones, los beneficios no se hicieron esperar. Dos años después, a finales de 2001, Hansen regresó porque los resultados de la empresa habían empeorado. Actualizó y mejoró sus estrategias de fijación de precios y obtuvo unos resultados prometedores. Por ejemplo, descubrió que los compradores del modelo Explorer preferían una tasa de financiación baja, mientras que los de los modelos Focus y Crown Victoria preferían incentivos monetarios directos. También mejoró la dotación de vehículos de los concesionarios,

adaptándola a las preferencias de los clientes de cada zona. Hasta 2004, los ingresos por vehículo aumentaron en 2400 dólares. Este ejemplo ilustra lo que yo mismo he descubierto trabajando para distintas empresas: el potencial oculto en la fijación de precios es parecido a la funcionalidad inédita de nuestros aparatos electrónicos. De la misma forma que muchos de nosotros solo usamos algunas de las funciones de nuestros aparatos y ni siquiera leemos el manual para descubrir otras, en nuestras empresas fijamos precios que tienen una funcionalidad mínima y que no reflejan el dinero que nuestros clientes están dispuestos a pagar. Como hemos visto en el caso de Ford, mejorar la estrategia de fijación de precios incrementa directamente el resultado final de la empresa. Lo primero que debemos hacer es desterrar el concepto de precio perfecto debido a sus numerosos inconvenientes. Como es muy difícil encontrarlo, los ejecutivos arrojan la toalla y se limitan a adoptar un precio que funcione, desaprovechando así todos los beneficios ocultos de su producto. Incluso si encontrase un precio perfecto, estaría ignorando que clientes distintos realizan diferentes valoraciones del mismo producto, esto es, no estaría teniendo en cuenta la ley de la demanda. Por tanto, aprovechar la disposición a pagar precios múltiples evitará que su empresa sea como un avión que despega con la mitad de su pasaje libre. Por otra parte, también beneficia a sus clientes, porque cada vez más personas podrán disfrutar de sus productos y se sentirán satisfechas. Por último, es posible que su empresa no tenga otra opción. Si sus rivales fijan sus precios mejor que usted, su empresa se arriesga a perder clientes. Dominar la fijación de precios en fundamental en un entorno empresarial cada vez más competitivo.

El valor lo es todo

Una vez estuve conversando con Ron Tadross, un reputado analista de autoinversión del Bank of America, sobre las grandes diferencias de beneficios entre unas y otras empresas, independientemente de su tamaño. Según Ron, la clave reside en la existencia o no de una cultura de beneficios, una mentalidad colectiva que permita a la compañía fijar precios para generar beneficios y crecer. Recuerde que la fijación de precios depende de muchas personas. Para crear una cultura de beneficios, en primer lugar debe proporcionar información correcta a sus empleados y, a continuación, realizar una serie de pequeños cambios que proporcionen al personal poder para ganar más dinero. Comparta información sobre la rentabilidad del producto y explique cuáles son aquellos que arrojan mayores beneficios. Todos deben saber que un aumento mínimo del precio neto puede traducirse en una subida once veces mayor del resultado de explotación. Muchos de sus empleados seguramente estén autorizados a ofrecer precios más reducidos. La pregunta clave es cuándo deben bajar los precios. La respuesta: cuando los clientes adquieran un producto que genera mayores beneficios, para asegurar una venta y para quitar ventas a la competencia. Por otra parte, las reducciones de precios deben guiarse por estas tres reglas: los precios no deben reducirse por debajo del coste incremental (de producción o al por mayor) de su producto. Por otra parte, el recorte de precio debe tener un objetivo claro y ser discreto para que otros clientes no reclamen lo mismo. En tercer lugar, los descuentos no pueden evitar adquisiciones por parte de otros clientes dispuestos a pagar el precio sin rebaja. También tiene que crear confianza en su producto para que sus vendedores convenzan a sus clientes de que independientemente del precio que paguen siempre estarán haciendo un gran negocio. Hay que recordar a los clientes que están adquiriendo un producto o servicio de alto valor, y no debería tener

la menor duda a la hora de cobrar lo que cree que vale su producto. En lugar de ofrecer descuentos de buena voluntad creyendo que despertarán ese sentimiento entre sus clientes, considere a sus mejores clientes como los objetivos principales para reunir beneficios adicionales. Ofrezca distintos niveles de calidad, como hace la empresa de whisky Johnnie Walker. Y si lo que pretende es atraer a nuevos clientes, haga como Mercedes-Benz, que ofrece “modelos de salida” dirigidos a clientes jóvenes con menos ingresos. En definitiva, cierre la puerta a descuentos innecesarios e indiscriminados, y corrija las promociones improductivas para evitar que los clientes con más recursos averigüen cómo sacarle el máximo partido a sus promociones. Mientras, recompense a los clientes adecuados y utilice los factores de medición del éxito también adecuados recompensando a los vendedores por los beneficios totales que generan sus ventas más que por su volumen. El objetivo es alcanzar el punto de la cuota de mercado en el que los beneficios totales se maximizan. Por nuestro propio interés, es mejor ofrecer un amplio abanico de precios superiores a los gastos medios. Solo debemos procurar que los clientes apropiados paguen los precios adecuados. Y configure su organización sobre la base de los precios creando consejos compuestos por los jefes de departamento que influyen en la fijación de precios y pueden poner en marcha estrategias conjuntas basadas en el valor a la hora de fijar los precios. Cubiertos los costes marginales de un producto, fijaremos los precios basándonos en el valor teniendo en cuenta que pueden darse situaciones relacionadas con la justicia y la estrategia global de la compañía que exijan moderación de precios. ¿Debemos aumentar los precios tras un desastre natural? Ganarse la reputación de ser una empresa que se aprovecha de sus clientes en los momentos de máxima necesidad puede perjudicar a una marca. Por otra parte, a pesar de lo comentado hasta ahora, tenga en cuenta que aumentar el precio de un producto puede afectar negativamente a los beneficios totales. En 2000 Sony tuvo que mantener el precio de la PlayStation 2 para aumentar la rentabilidad de las ventas de los juegos. Una vez que los clientes han decidido que un producto es demasiado caro, es

difícil hacerles cambiar de opinión. Por último, pregúntese cómo está fijando los precios la competencia y sea consciente de que si muchos vendedores ofrecen productos similares al suyo, su precio se verá constreñido por lo que cobran sus competidores. En este caso, para desarrollar el potencial de sus productos y que su empresa crezca, mejore los servicios para proporcionar valor al cliente y personalícelos. Ofrezca seguros, algo que valoran muchos clientes porque les proporciona paz interior, aunque cada uno valorará de distinto modo su tranquilidad. Ofrecer una financiación también puede incrementar sus beneficios. Promociones como no realizar ningún pago durante un año o los descuentos del 10 % por adquirir una tarjeta de crédito son rebajas implícitas. En este punto es conveniente que recordemos que el poder del precio reside en su capacidad para cambiar la conducta del cliente. La cadena hotelera Hilton ofreció descuentos en muchos de sus hoteles situados en las ciudades. En principio, pasar un fin de semana en un hotel urbano no resulta atractivo, a menos que el precio sea adecuado. En cuatro años, el sábado pasó de ser el segundo día de menos ocupación de los hoteles Hilton a ser el de mayor. Por otra parte, no deje pasar oportunidades de que sus clientes aumenten el valor que asignan a su producto sin que usted tenga que realizar esfuerzos si, por ejemplo, su producto recibe una recomendación sin su conocimiento. En cuanto a la fijación de precios en las tiendas, no está claro dónde deben ser más elevados los precios. ¿En zonas de mayor poder adquisitivo o en las que hay menos competencia con productos similares? ¿Dónde debe una joyería bajar sus precios, en una ciudad de nivel de ingresos por debajo de la media nacional en la que no abundan los comercios de lujo o en la exclusiva localidad de Beverly Hills, donde hay una alta densidad de joyerías? Recuerde que las agencias de viajes y complejos turísticos ofrecen precios distintos dependiendo del lugar. Las vacaciones de sol y playa son más valoradas en lugares fríos, con lo que las estancias pueden ser más largas, y el precio que sus clientes están dispuestos a pagar, mayor. Todo lo anterior lleva necesariamente a preguntarse cómo distintos clientes realizan valoraciones diferentes de los productos y servicios. Es evidente que

el valor se encuentra en el ojo que observa. Las subastas pueden enseñarnos lecciones valiosas al respecto. En estas ventas, muchas personas participan cuando el precio es bajo, y a medida que este aumenta, el número de pujadores disminuye, es decir, ya no les merece la pena el artículo en cuestión. Eso es lo que tenemos que saber, cuándo a nuestros clientes potenciales no les merece la pena adquirir lo que les ofrecemos. Todas las empresas incorporan la ley de la demanda en sus prácticas de fijación de precios, porque saben que una reducción de estos se traduce en un aumento de ventas. Sin embargo, la ley de la demanda no basta a la hora de conseguir beneficios y crecer. Hay que añadir las leyes extraídas de una subasta. Valor, ley de la demanda y subastas constituyen los cimientos de una fijación de precios basada en los precios múltiples que le permitirá incrementar su base de clientes y aumentar sus beneficios aunque los obtenidos de los nuevos sean menores. Esto se logra poniendo en práctica tres métodos que desarrollaremos después: la valoración diferencial, el versionamiento y la fijación de precios por segmentos. Pero, antes, debemos ser conscientes de los diversos componentes que intervienen e influyen en el valor, y saber que cualquier cambio que se produzca en alguno de ellos afecta a este. A continuación, voy a diseccionar todo lo que sucede en nuestra mente cuando tomamos una decisión determinante sobre el valor de un producto mediante lo que denomino “descodificar el valor”, formado por cinco elementos que le permitirán encontrar el precio adecuado de su producto. Precio y disponibilidad de los sustitutos: es uno de los elementos más importantes, porque nos permite saber los productos con los que nuestros clientes compararán los nuestros. ¿Qué cobran nuestros competidores más próximos? Si cambian sus precios, ¿cómo fijaríamos los nuestros? Y si los cambiamos nosotros, ¿cómo reaccionarían ellos? Seguidamente, debemos comprender si nuestro producto está a la altura de sus rivales. Por tanto, el segundo paso consiste en analizar las características de lo que ofrecemos en relación con los competidores. Elabore una lista con el nombre de todos sus competidores y compare su producto con los suyos

teniendo en cuenta la marca, la comodidad, la calidad, los atributos, el servicio y el estilo. ¿Qué aumento de precio o qué descuento debería fijar en relación con esos competidores? Recuerde que si se enfrenta a marcas asentadas y con prestigio o si su producto ofrece menos atributos, su precio no debería ser alto. Ahora debemos pensar en los ingresos, esto es, en el dinero que ganan nuestros clientes y en la forma en que estos ingresos afectan al precio que están dispuestos a pagar por nuestro producto. Como normal general, a mayores ingresos de una persona, más valoración de un producto; pero, si nuestros clientes no son ricos, es probable que se preocupen hasta por el último céntimo. ¿Existe una rebaja fiscal o una subvención que puedan aprovechar al adquirir nuestro producto? En este caso, estarán dispuestos a pagar más. El cuarto paso es analizar el precio y la fuerza de la demanda de los productos relacionados con el nuestro y saber si sus precios inciden sobre al valor de nuestro producto. Si el precio de un producto relacionado aumenta, debemos compensar a nuestros clientes con una rebaja para mantener la demanda. Por último, existen otras variables que denomino “entorno del mercado” que afectan al valor. Valores como la utilidad, la comodidad, la facilidad, la emoción y el estatus conferido nos permiten aumentar nuestros precios. Sin embargo, todo esto está afectado por las modas, la nueva información y acontecimientos inesperados. ¿Es posible prever algún cambio en el entorno del mercado? ¿Qué cambios son más probables? Le aconsejo que descodifique el valor de su producto y que elabore una presentación que conste de cinco apartados, uno por cada uno de los pasos, y un sexto para desarrollar las conclusiones. Al final de cada apartado, resuma sus conclusiones basándose en la importancia con relación al valor del producto. Presente su análisis a todos los miembros de su compañía para que sepan que el precio importa y comuniquen con convencimiento el valor de su producto a sus clientes. Salvo las dos primeras variables, se dará cuenta de que usted ejerce muy poco control sobre el valor de un producto, ya que las

otras variables fluctúan. La conclusión es que todos los componentes de la ecuación del valor están gobernados por cada uno de los juicios subjetivos realizados por los consumidores, lo cual nos hace regresar a la importancia fundamental de los precios múltiples cómo único método para acercarnos lo máximo posible a las distintas valoraciones del producto. Veamos cómo poderlos fijarlos.

Precios diferenciales, versiones y segmentos

La fijación diferencial de precios se basa en la valoración diferencial que los clientes hacen de su producto. Para lograr una diferenciación de precios eficaz, existen siete técnicas: 1. Las características de sus clientes, tales como edad, sexo y cercanía a nuestro servicio. ¿Es conveniente que hagamos descuentos a niños o jubilados porque ellos valoran más o menos nuestro producto o servicio? ¿Influye el sexo en la valoración de nuestro producto (sería así si vendiéramos ropa)? ¿Es útil ofrecer descuentos por cercanía para que esos clientes usen más nuestro servicio? 2. Los obstáculos. A menudo el problema es que no podemos identificar a los clientes que se preocupan más por el precio, y entonces podríamos perderlos. En ese caso, ofrezcamos descuentos que conlleven un obstáculo, como encontrar y recortar un cupón, rebajas a determinadas horas o en determinados días o dependiendo de la cantidad de producto que adquieran. 3. El tiempo. A muchos productos nuevos se les fija un precio inicial alto para sacar partido de los clientes que lo valoran mucho y a los que les gusta hacer alarde de ser los primeros en adquirirlo. En otras ocasiones, como con los discos y libros más populares, se fija un precio inicial bajo y después va subiéndose. Los beneficios se compensarán después. 4. La cantidad. Se pueden usar precios más bajos como incentivo que permita a los clientes adquirir más cantidad. Es el célebre “si compra más, le ofreceremos un precio más bajo por unidad”. Como cuanto más consumimos, menos valoramos cada unidad adicional, esta técnica incentiva a los clientes a consumir más a pesar de la disminución de su satisfacción, recompensa su lealtad o los “soborna” para que lo sean. 5. La distribución. El lugar donde compran los clientes es un buen indicador de su valoración del producto. No es lo mismo una tienda de moda de alto precio en Beverly Hills, donde por ejemplo la prestigiosa marca Brook Brothers no ofrece descuentos, que en otra zona en la que los clientes esperan que haya una sección de artículos rebajados. De

hecho, las marcas de lujo usan tiendas de descuento para liquidar mercancía que se mueve con lentitud. El riesgo de fijar precios distintos según la ubicación geográfica es que el minorista importe productos de nuestros competidores si esas diferencias son muy altas. 6. La venta conjunta mixta. Vender productos tanto individualmente como en paquetes con descuentos puede permitirle cobrar precios diferentes a clientes distintos. Es una de las prácticas más populares en la actualidad y consiste, por ejemplo, en vender un libro individualmente a un precio, y a otro inferior conjuntamente con otro. Esto permite que algunos clientes compren productos que de otra forma no adquirirían y, por tanto, atrae a un abanico más amplio de clientes. 7. La negociación. Siempre que sea posible, la forma más sencilla de aplicar la valoración diferencial es negociar con cada uno de los clientes. Es imposible hacerlo los que esperan en una caja registradora, pero hay otros sectores que negocian, como los contratistas de obras. La próxima vez que vayan a presentarle un presupuesto de una obra, aleje el coche caro, vista de manera informal y modere su entusiasmo con la reforma que proyecta. En mi caso, cuando compro un coche siempre voy al concesionario a final de mes y en los meses en los que el volumen de compras es pequeño. El versionamiento es una estrategia de precios múltiples que supone vender productos similares a clientes diferentes a distinto precio. El caso de los restaurantes, con menús y platos a distintos precios según la hora del día o dependiendo de que los clientes se sienten en la barra o en las mesas, es un buen ejemplo. El miedo de los ejecutivos es que, si hacen algo así, todo el mundo terminará optando por la versión más barata, pero no es cierto, porque, en primer lugar, esta estrategia saca partido de las valoraciones que realizan los distintos clientes. Además, añadir atributos a un producto atrae a clientes nuevos. Existen siete técnicas para versionar un producto: 1. A la carta. ¿Pude ofrecer a los clientes un menú de opciones para crear versiones de su producto? El método más sencillo es que los clientes configuren el producto o la experiencia que mejor satisfaga sus expectativas, como hacen algunas compañías de cruceros (tipo de camarote, excursiones, bebidas, restaurantes…). Uno de los errores que las compañías suelen cometer es concentrarse demasiado en su producto

base a costa de los beneficios adicionales de productos o servicios tangenciales. 2. Más es mejor. La idea consiste en obtener mayores márgenes de beneficios en productos que tienen “más” y vender esta mercancía mejorada a los clientes a los que les importe menos el precio. Es lo que hace New Line Cinema cuando ofrece tres tipos de DVD de sus películas. La más cara ofrece la película con extras adicionales, así como documentales sobre cómo se hizo y metraje inédito. 3. Menos puede resultar provechoso. ¿Puede ofrecer menos cantidad, calidad, servicios o experiencia para atraer nuevos clientes? Es el caso de las colecciones de clásicos o de libros de bolsillo de las editoriales. 4. Las prestaciones atraen a nuevos clientes. También podemos añadirle atributos a nuestro producto para motivar a nuevos clientes. Es lo que hace Apple con los iPods (colores, descuentos en descargas, etc.). También emplean este método las marcas de automóviles cuando presentan ediciones limitadas de algunos modelos. La clave está en retocar ligeramente el producto para satisfacer las necesidades de los nuevos clientes. 5. El servicio acelerado. Muchas veces los clientes están dispuestos a pagar más por un servicio urgente. 6. Evitar las esperas. No es descabellado imaginar que hay clientes que están dispuestos a pagar más por un viaje a cambio de la seguridad y del ahorro de tiempo que pueda ofrecerles, por ejemplo, una reserva confirmada. Muchos parques de atracciones ofrecen una opción que permite a sus clientes situarse a la cabeza de la cola. 7. La incertidumbre. Muchas veces los clientes afrontan la incertidumbre del suministro constante de un producto o servicio, o un precio constante por él, pagando una prima para reducir los riesgos. El versionamiento también puede reducir los riesgos de los vendedores. Muchos viticultores de Burdeos suscriben contratos de futuros para compartir el riesgo con los clientes y mejorar su flujo de ingresos. Ofrecer una línea de versiones de un producto basada en la incertidumbre puede servir mejor a distintos clientes. Por ejemplo, los canales de televisión venden contratos de publicidad por adelantado, que incluyen la difusión de los anuncios.

Fijación de precios por segmentos. En la facultad, escribí mi tesis sobre la fijación de precios y la creación de estrategias en el sector de los conciertos de rock. Para ello, seguí al cantante Jimmy Buffet en varias giras de verano por EE. UU. Quería saber cómo la fijación de precios puede atraer a nuevos clientes hacia un producto, algo que desea conseguir todo directivo. Descubrí que el 33 % de los locales vendía entradas por paquetes de varios conciertos en forma de abonos durante un período en el que no podían venderse entradas sueltas a los conciertos. Lo curioso del caso es que el paquete costaba más que las entradas sueltas. La venta por paquetes fue muy provechosa. Por su inclusión en el abono, cada telonero vendía 3187 entradas más, y los grupos más populares 724 más. Para el público, el abono le permitía disponer de asientos garantizados para sus conciertos favoritos. Además, el proceso de compra era más sencillo que el de las entradas sueltas. La fijación de precios por segmentos es una estrategia de precios múltiples que activa a los clientes latentes. Hay diez técnicas que pueden emplearse: 1. Propiedad por intervalos. El producto se divide en partes pequeñas y accesibles. Es el método de la multipropiedad, que permite disfrutar de una propiedad durante unos días o una semana al año. También se emplea en el sector de los aviones privados, lo que ha permitido el acceso a una gama de clientes más amplia. 2. Paquetes. Uno de los beneficios de los paquetes es la comodidad y que, con la desregulación de algunos servicios, las compañías pueden aspirar a convertirse en proveedores constantes de varios servicios, como ha ocurrido en la industria de las telecomunicaciones con los servicios de telefonía, internet y televisión de pago. Hay artículos que pueden venderse incluidos en un paquete para conseguir que los clientes adquieran productos que de otro modo no comprarían. 3. Arrendamiento financiero (leasing). Se contrata el uso de un producto durante un período de tiempo fijo, al final del cual este puede comprarse a un precio acordado. Este método se hizo popular en la década de los noventa, sobre todo en el sector del automóvil, porque los pagos iniciales

son inferiores a los de una venta financiada, ofrece garantía plena y es útil para las empresas que no disponen de una gran línea de crédito. También resulta atractivo para los directivos que desean evitar la burocracia de compras en muchas empresas. 4. Prepago. Los clientes pagan por adelantado un servicio y lo agotan con su uso. Es el caso de los planes de las compañías telefónicas, que ofrecen flexibilidad a los clientes y permiten el acceso al producto o servicio a clientes con poco crédito, y eliminan el riesgo de impago a las empresas. 5. Alquiler. En vez de comprar, algunos clientes prefieren pagar por usar algo durante un breve período de tiempo. Es el método que usan las empresas de alquiler de coches. 6. Fijación de precio en dos partes. Después de pagar una tarifa inicial, los clientes basan la utilización del servicio en tarifas por uso. Es lo que hacen algunas empresas (supermercados, alquiler de coches, gimnasios) cuando cobran una tarifa plana por acceder al local o al servicio y luego, en algunos casos, pequeñas cantidades por el uso a partir de un nivel. O en el caso de los hipermercados, esta tarifa plana o carné de socio o cliente permite el acceso al local. 7. Obstáculos. Los parques de atracciones ofrecen admisiones a precios más bajos a partir de una hora determinada. También los aparcamientos en zonas urbanas adaptan sus tarifas a quienes solo pasan unas horas en el centro. 8. Planes de pago. La financiación puede generar beneficios, porque el interés que cobran las empresas es mayor que su coste de capital. Pero además, fraccionar los pagos atrae a nuevos clientes, porque ahora el precio encaja en sus presupuestos mensuales. 9. Fijación de precios personalizada. Estos precios son parecidos a los que proceden de las negociaciones individuales. La diferencia es que no se basa en el instinto de los vendedores, sino en datos específicos de los clientes. Es lo que hacen las aseguradoras de coches para adaptar sus primas al perfil de riesgo de los conductores. 10. Todo lo que pueda comer. Muchas personas valoran la idea de pagar un precio por un uso ilimitado de un producto. Es común en el sector de hostelería y turismo. Si pagas una cantidad por todo lo que bebas durante tus vacaciones en un complejo turístico, evitas tener que pensar en el precio de cada bebida. Sin embargo, este método entraña un peligro: que

los clientes repitan demasiado y los costes se disparen. Veamos dos empresas que emplean los métodos de precios múltiples. En primer lugar, uno de mis hoteles favoritos, el Hyatt Regency Huntington Beach Resort and Spa (California). En cuanto a valoración diferencial, los clientes que reservan a través de un número de teléfono gratuito pagan 225 por noche. Si lo hacen por internet se ahorran 10 dólares; los jubilados, 35; y los miembros de la Asociación Americana del Automóvil, 19,50. El hotel también cuenta con varias versiones de sus habitaciones, por ejemplo Invitado, Deluxe y Con vistas al mar, y dos tipos de suites. Y respecto de los segmentos, el hotel ofrece paquetes románticos de dos noches a 750 dólares que incluyen alojamiento en una suite, champán y 100 dólares para gastar en comida, bebida y aparcamiento. Una empresa que tiene una excelente política de fijación de precios es Dell, que, en primer lugar, diferencia a sus clientes en cuatro categorías: hogar y oficina en el hogar; pequeña empresa; compañía pequeña o mediana; y organizaciones educativas, gubernamentales y sanitarias. Los precios y promociones son distintos para cada grupo. También hay versiones distintas de sus productos, que se diferencian en capacidad del disco duro, memoria, opciones de entrega y servicios de reparación, mantenimiento y actualización. Por último, Dell ofrece planes de leasing y paquetes de productos. Como vemos en estos casos, en todos los productos, la fijación de precios depende también de sus características únicas, que hay que tener en cuenta, ya que de otro modo volveríamos a caer en el error de desaprovechar su valor oculto. Es lo que yo denomino “aplicación de los toques finales”.

Los toques finales

Podemos ir más allá e incluso utilizar el precio para establecer una creencia en el valor en la mente de los clientes. Un buen caso de eso ocurrió en la gira de 1994 del grupo The Eagles, considerado por muchos uno de los mejores. El manager Irving Azoff decidió cobrar un precio alto por entrada, 115 dólares. Fue el primer grupo de rock que cobró más de 100 dólares por entrada. Esto lo aprovecharon otras empresas, como la emisora de radio de Boston WBCN, que ofreció descuentos de 50 dólares a algunos oyentes, proporcionando así más publicidad a The Eagles, que llenaron en sus cinco conciertos en Boston. Fue la banda que más ingresos brutos obtuvo en 1995 y su nuevo álbum alcanzó el primer puesto de las listas de ventas. Un precio alto llama la atención y genera grandes expectativas. Hasta ahora he hablado de la fijación de precios en relación con el valor y a partir de las lecciones de las subastas. Sin embargo, hay ocasiones especiales en las que, por razones estratégicas y de justicia, es conveniente contener los precios y colocarlos por debajo de lo que aconseja el análisis realizado por el “descodificador del valor”. En primer lugar, los precios bajos pueden crear una publicidad de marketing muy valiosa. Además, sirven para asegurarnos que los clientes adecuados adquieren nuestro producto. En el caso de los acontecimientos deportivos, necesitamos tanto a los aficionados de siempre (que pagan menos), como a los que lo hacen cuando un deporte o un equipo se ponen de moda. A largo plazo, incomodar a los clientes de siempre nos perjudicará. Además, los precios bajos fomentan negocios complementarios y ayudan a encajar las percepciones de los clientes cuando se encuentran con distintos niveles de precios. En algunos sectores, situarse por debajo de cierto umbral psicológico puede producir un crecimiento explosivo, como ocurrió con los ordenadores personales cuando cayeron del umbral de los 1000 dólares en EE. UU. Otra razón para reducir los precios es la justicia. Hay situaciones en las que este fenómeno puede producirse.

La primera es el tipo de clientes. Aunque usted sea capaz de justificar su precio, si ellos no pueden o no están dispuestos a aceptar su explicación, usted tendrá que dar marcha atrás. También nos encontramos con las dimensiones psicológicas y emocionales de la relación con los clientes, sobre todo los fijos. Si se sienten maltratados por un precio, los sentimientos resultantes pueden ser tan intensos como los provocados por la traición de un amigo y destruir la confianza. Sin embargo, los clientes suelen aceptar los aumentos de precio justificados por costes elevados. Lo que no aceptan son diferencias transparentes entre unos clientes y otros. Esto puede provocar una reacción violenta por parte de quienes pagan el precio completo. En el caso de los productos esenciales con pocos sustitutos, es importante tener en cuenta las consecuencias legales y psicológicas que acarrea un aumento de precios. En situaciones de escasez, algunas veces es mejor renunciar a los beneficios rápidos y posponer la subida de precios. Por último, existen algunas herramientas que aumentan el atractivo de un precio. El efecto nueve y cero (7,99 parece menos que 8) es uno de los toques finales más habituales. Por otra parte, la satisfacción con el producto está correlacionada con su uso. La estructura de pago, por ejemplo permitir que los socios de un gimnasio paguen de manera anual, semestral, trimestral o mensual, aumenta la satisfacción de los que pagan anualmente, porque terminan pensando que es “gratis”. También podemos ponerle precio al prestigio, como hizo la marca sueca de vodka Absolut, que logró que pedir un vodka con tónica se convirtiera en una señal de buen gusto. En el caso de productos con los que no están familiarizados, los clientes usan el modelo que tiene un precio más elevado como referencia. No fije un precio demasiado bajo en relación con los precios de los productos establecidos para no suscitar dudas respecto de su calidad y atributos. También puede fijar precios atractivos basándose en la cantidad. Un experimento demostró que varios productos obtenían resultados mucho mejores cuando se presentaban como baratos basándose en la cantidad (por ejemplo, dos botellas de refresco por 3 dólares) que simplemente bajando el precio de cada unidad. Y no olvide que presentar los precios desglosados, como si los pagos siempre se realizasen a plazos, puede hacer que resulten más atractivos. Llenar el

paquete de extras expresa valor. Es algo que emplean mucho los infocomerciales. Igualmente, anunciar descuentos que oscilan entre un 30 y un 50 % satisface el deseo de los clientes de sentir que han hecho un gran negocio porque a todo el mundo le gustan las gangas. La ardua tarea que supone fijar un precio implica entender mejor cómo valoran su producto sus clientes y diseñar estrategias que aprovechen las lecciones extraídas de una subasta. Pero casi igual de importantes son las tácticas psicológicas fáciles de aplicar que hemos visto, ya que pueden marcar la diferencia entre una estrategia de fijación de precios buena y una extraordinaria.

Conclusión

El primer paso para destapar los beneficios ocultos de sus productos es realizar en la división o departamento a su cargo una puesta a punto que permita crear una cultura de beneficios. Explique a quienes trabajan con usted el valor que ofrece su producto a los consumidores y tenga en cuenta que la fijación de precios concierne a toda la compañía. Compartir sus márgenes de beneficios de explotación es un paso correcto, pero su equipo de ventas necesita algo más, los márgenes de beneficios de cada producto. Igualmente, el paso final de la creación de esta cultura de beneficios es revisar también los criterios de evaluación del rendimiento de cada empleado. Para que su organización piense de forma correcta sobre la fijación de precios, usted debe infundirle siempre la idea de que los precios deben ser acordes con el valor que dan los clientes a sus productos, y para ello hay que aprovechar las lecciones que nos enseñan las subastas y usar métodos que nos revelen en qué medida valoran nuestros clientes nuestros productos. A partir de ahí, usamos los precios múltiples mediante la valoración diferencial, las versiones y la fijación de precios por segmentos, que es mi estrategia favorita porque activa a los clientes latentes. Puede comenzar a destapar los beneficios ocultos de sus productos y servicios hoy mismo si aprovecha los conocimientos y la experiencia de sus empleados. Comience organizando una reunión con sus colegas para debatir y conocer el valor que ofrece su producto, los datos de márgenes de beneficios, los puntos de fugas de beneficios, los nuevos atributos que valorarían los clientes, así como las mejores modalidades de valoración diferencial, versionamiento y segmentación. A partir de ahora, puede llegar a descollar en el mundo de los negocios iniciando un historial de beneficios en ascenso que le permita progresar y le conduzca hacia ese deseado despacho en la planta de ejecutivos. Pasará por momentos difíciles, pero lo logrará, porque habrá impresionado a colegas que creen en usted.

Resumen “Hagamoslo” por Richard Branson ¡Simplemente hazlo! Cuando descubrí que mi apodo entre algunos miembros de la plantilla de Virgin era “Dr. Sí”, me hizo gracia. Obviamente, surgió porque mi respuesta automática a una pregunta, una petición o un problema suele ser más positiva que negativa. Realmente mi lema es: “A la mierda, ¡sencillamente hazlo!” Por supuesto que no digo que sí a todo. Pero qué es peor: ¿cometer un error ocasional o tener una mente cerrada y perder las oportunidades? Creo en la utilización y el aprovechamiento del conocimiento y la experiencia de otra gente, por eso me gusta trabajar holísticamente en equipo. Aprovechar la energía es como aprovechar el poder del cerebro. ¿Por qué seleccionamos a alguien para una tarea en particular si luego ignoramos su experiencia y habilidad? Es como consultar a expertos y no tener en cuenta su trabajo. También confío en mi propio instinto y habilidad para hacer casi cualquier cosa que me propongo. Si una idea o un proyecto es bueno y merece la pena, si es humanamente posible, siempre me lo plantearé seriamente, incluso aunque nunca lo haya hecho o pensado antes. Nunca digo “no puedo hacer esto porque no sé cómo”. Pregunto, lo examino, encuentro la manera. Mirar, escuchar y aprender son cosas que todos deberíamos hacer en nuestras vidas. Si crees que tienes una buena idea, o si hay algo en tu vida personal que quieres hacer, pero no estás seguro de cómo alcanzar tu objetivo, no creo que esa pequeña expresión “no puedo” deba detenerte. Si no tienes la experiencia necesaria para alcanzar tu objetivo, toma otro camino; busca una forma distinta. Siempre hay una solución al problema más complejo. Les comentaré mi primer proyecto comercial real, la revista Student. Creo que es un buen ejemplo de “sencillamente hazlo”. Fundé Student cuando tenía 15 años y todavía estaba en el colegio, en un internado. No lo hice para sacar dinero. Lo hice porque no me gustaba lo que me enseñaban en el

colegio, ni lo que pasaba en el mundo y quería arreglarlo. Por entonces era un niño. Sin embargo, casi instintivamente, seguí las reglas básicas de las finanzas para preparar un sólido plan de negocio. En la biblioteca del colegio, en lugar de hacer mi trabajo, eché un vistazo a Who’s who e hice una lista de los 250 miembros del parlamento. A continuación realicé una lista similar de posibles anunciantes leyendo el listín telefónico. Con la calderilla que me proporcionó mi madre hice las primeras llamadas y envié cientos de cartas con el membrete: Student, la revista para la juventud británica. Con los datos que me dieron en el Ministerio de Educación hice un cálculo de la posible tirada de la revista y con las grandes empresas utilicé la siguiente estrategia: le decía al responsable de publicidad del Lloyds Bank que Barclays iba a quedarse con el interior de la contraportada, ¿querrían ellos la prestigiosa contraportada antes de que se la ofreciera al Nat-West? Hice lo mismo con Coca-Cola y Pepsi. Todo dio resultado y conseguí 2.500 libras para el primer número, lo que me permitiría pagar la impresión de 30.000 copias. Dos años después de iniciar mi proyecto todo estaba preparado –para sorpresa de muchos- y decidí (con el consentimiento y apoyo de mis padres) abandonar el colegio. En esta nueva aventura me acompañó mi amigo Jonny Gems. Juntos tratamos de conseguir contenidos que encajaran con nuestras aspiraciones. Conseguimos hacer entrevistas increíbles a gente como JeanPaul Sartre, John Lennon, Mick Jagger, entre otros. Tenía tanta confianza en mí mismo que nunca me paré a pensar por qué estaban dispuestos a dejarme traspasar las puertas de sus casas y hablar con ellos cara a cara, y mi confianza debía ser contagiosa porque muy pocos me rechazaron. Los comienzos fueron difíciles, pero nos ayudó mucha gente de forma desinteresada vendiendo por la calle o en las universidades nuestra revista. Incluso los periodistas de los rotativos de gran tirada se fijaron en nosotros. El Sunday Telegraph escribió: “Fotógrafos, periodistas y escritores de todos los lugares han aceptado ayudar a Student, y una fuerte organización de distribución masiva voluntaria ha crecido por los colegios y universidades permitiendo, quizás, a alrededor de medio millón de estudiantes leer la

revista”. Cada vez que surgía una nueva oportunidad, la aprovechábamos. Cuando era evidente que nuestra revista había llegado a un punto de saturación, en lugar de conformarnos, buscamos nuevas formas de hacer dinero. Nos planteamos vender discos, pero como no teníamos dinero suficiente, fuimos a ver a un hombre que tenía una zapatería en un sitio perfecto en Oxford Street, y hablamos con él para que nos dejara usar un espacio que le sobraba. Necesitábamos un nombre, y fue entonces cuando nació Virgin. Mientras estábamos sentados lanzando ideas para encontrar un nombre, alguien dijo: “Bueno, somos vírgenes en el mundo empresarial. ¿Por qué no Virgin?” Puse en práctica todo lo que había aprendido gracias a Student y trabajé duro para promocionar la apertura de aquella primerísima tienda Virgin Records en Oxford Street. Hicimos que fuera un lugar cool para los estudiantes; pusimos cojines mullidos y grandes en el suelo, y cabinas donde podrían escuchar los discos antes de comprarlos. Una tienda nos llevó a una segunda y esta a una tercera. Pronto tuvimos una tienda Virgin Records en casi todas las ciudades importantes, y todavía tenía menos de veinte años. Mis primeras experiencias en los negocios fueron increíbles. Aprendí muchas cosas: no sólo que si quieres hacer algo, sencillamente deberías hacerlo, sino que también tienes que prepararte bien, tener fe en ti mismo, ayudar a los demás y por encima de todo, no abandonar.

¡Pásalo bien! He leído en varios artículos que todo lo que toco lo convierto en oro. A pesar de que eso no es cierto, no niego que he hecho las cosas bien y he tenido un éxito considerable. Pero no tengo ningún secreto. Sencillamente trabajo duro, como siempre he hecho. Sin embargo, y sobre todo, intento pasarlo bien. Nuestro trabajo debería inspirarnos y satisfacernos. Pasamos tanto tiempo trabajando para ganarnos la vida que hacer algo que detestamos no tiene ningún sentido. A propósito de pasarlo bien, tengo que contarles que nunca sabes lo que puedes encontrarte en una playa soleada... Mientras estaba de vacaciones, me hice con una isla desierta y unas aerolíneas. Sucedió por casualidad, cuando trabajaba duro para levantar Virgin Music en 1976. Mike Oldfield ya había sido nuestro primer gran éxito con el álbum Tubular Bells y continuábamos trabajando para fichar a los Sex Pistols, Human League y a Sting, así que las cosas marchaban bien. La gente dijo cosas como “Branson, un diablo con suerte que se encontró con un éxito enorme como Tubular Bells”, como si de algún modo me hubiera tropezado con él en la calle. Sí, fue un golpe de suerte, pero fuimos los que lo reconocimos y asumimos el riesgo. Mike Oldfield había tocado recientemente en un musical que se representaba en el West End y me hizo escuchar algunas grabaciones de su Tubular Bells. Pensé que tenía ese sonido casi mágico que rara vez se presenta, pero cuando lo hace, sabes que es especial. No teníamos una discográfica, así que lo mandé a otras seis compañías que conocía para que escucharan sus grabaciones. Todas le rechazaron. Nos gustaba tanto como sonaba que formamos esta pequeña compañía, inicialmente para lanzar solamente Tubular Bells. Hacer que funcionara fue duro para un puñado de chicos como nosotros. Se necesitaba mucho dinero para promocionar su música y a nosotros no nos sobraba. Así que tuvimos que espabilarnos. Mike era demasiado tímido para promocionar el álbum, pero no abandonamos.

Pensamos de manera creativa, y nos adelantamos a nuestro tiempo haciendo un video que pasamos por televisión. Pusieron mucho el video, pero un gran avance fue que se usase en la banda sonora de El Exorcista. Las ventas fueron enormes. De la noche a la mañana Virgin Music era mundialmente conocida. A pesar del éxito, nunca dejamos de buscar nuevos sonidos y nuevos talentos. Por aquel entonces estaba pasando una mala racha a nivel personal porque mi novia Joan y yo habíamos roto. Quería hacer un viaje memorable con ella, pero no tenía dinero porque me lo había gastado todo fichando a varias bandas de música en Jamaica. Había oído que si querías comprar una propiedad en el Caribe te ofrecían una gran visita guiada gratis. Llamé a un agente inmobiliario de las Islas Vírgenes, y le dije que tenía una discográfica y que quería comprar una isla para hacer un estudio de grabación en ella. Afortunadamente para nuestra escapada romántica, el agente respondió como esperaba. Joan y yo volamos a las Islas Vírgenes, donde nos trataron como a la realeza, sin tener intención real de comprar una isla que no podía permitirme. Al final de nuestra estancia nos enseñaron una isla en venta que el agente nos dijo que pertenecía a un lord inglés que nunca había estado en ella. Le pregunté el precio (3 millones de dólares) y yo le ofrecí 200.000. Volvimos bajando una colina y nos metimos en el helicóptero que nos había llevado a la isla. Nuestras maletas nos estaban esperando en la puerta del hotel. Nos habían echado. Pasamos la noche en un bed and breakfast de un pueblo cercano y nos marchamos al día siguiente. Era como si nos hubieran echado del paraíso. Nuestro plan era continuar el viaje yendo a Puerto Rico, pero cuando llegamos al aeropuerto, el vuelo había sido cancelado y la gente vagaba, como si estuviera perdida. Nadie hacía nada. Pero yo decidí que tenía que hacerlo. A pesar de que no tenía ni idea de dónde me estaba metiendo realmente, con bastante aplomo fleté un vuelo chárter por 2.000 dólares y lo dividí entre el número de pasajeros. Pedí prestada una pizarra y escribí: VIRGIN AIRWAYS. 39 DÓLARES BILLETE DE IDA A PUERTO RICO. Los pasajeros agradecidos no dejaron escapar la oportunidad y compraron todos los tickets. La idea de Virgin Airways había nacido en medio de unas vacaciones, aunque en realidad la aerolínea no despegó hasta unos años después. Nunca

antes había fletado un vuelo chárter, pero, al igual que con Tubular Bells, vi la oportunidad y la aproveché. Y tengo que decir con orgullo que hoy en día nuestra aerolínea vuela a más de 300 lugares en todo el mundo y en un futuro próximo ofreceremos vuelos al espacio a través de Virgin Galactic. De vuelta en Londres con Joan después de nuestras vacaciones, todavía tenía como objetivo comprar aquella isla fantástica que nos habían enseñado en nuestro viaje romántico. Hice algunas averiguaciones y descubrí que el dueño de la pequeña isla era rico y que, efectivamente, nunca había ido a verla, por lo que no estaba interesado en ella. Tres meses después cerré el trato por 180.000 dólares. No todos tenemos el dinero para montar un negocio, o bien la suerte, o las oportunidades no surgen. A veces, estás contento de conseguir trabajo, cualquier trabajo, y aceptas un empleo en una fábrica o en una tienda. Puede que lo odies, pero tratas de sacar lo mejor de las cosas. ¿Pero es eso divertido? ¿Es realmente ese trabajo que odias tu única opción? No olvides nunca que no importa quién seas, tienes otras opciones. Si, a pesar de todo, tienes que trabajar para un jefe que no te gusta, como a casi todos les pasa en algún momento, no te quejes de ello. Ten una perspectiva positiva de la vida y sigue con ello. Trabaja duro, gánate el sueldo y haz amigos. Disfruta de la gente con la que entras en contacto a través del trabajo, y si todavía eres infeliz, entonces separa tu vida privada de tu vida personal. Pásalo bien en tu tiempo libre, ten en cuenta que tu jefe o tu empresa te está pagando para que te diviertas, y te sentirás más feliz, y disfrutarás más de la vida y del trabajo.

Valiente Disfruté mucho mientras hacía la serie de televisión en Estados Unidos The Rebel Billionaireporque me pareció muy divertido hacer pasar a un grupo de jóvenes empresarios y a mí mismo por distintos desafíos, muchos de los cuales estaban sacados directamente de películas de James Bond. El objetivo era que al final quedara en el concurso solo la persona con el carácter más fuerte y el más capacitado para conseguir sus metas. El último capítulo de la serie se desarrollaba en mi isla del Caribe donde yo le entregaría al ganador, Shawn Nelson, el premio final, un cheque de un millón de dólares. Pero le pusimos a prueba. Podía quedarse con el cheque o jugarse a cara o cruz un premio mayor. Si no acertaba, lo perdería todo. “¿Cuál escoges? –le dije- ¿La moneda o el cheque?” La vida está llena de decisiones difíciles. ¿Por cuál optaría? Al final se decantó por el cheque. Yo me alegré mucho y mientras sacaba el cheque del bolsillo y se lo entregaba, le dije: “si hubieras escogido lanzar la moneda, me hubieras decepcionado”. Había escogido la opción correcta no jugándosela a algo que no podía controlar. Siempre busco ese algo concreto en la gente como Shawn que les hace diferentes de los demás. Así que una de las cosas que hago en Virgin es intentar que la gente piense en sí misma y se vea de una manera más positiva. Creo firmemente que nada es imposible. Yo les digo: “Cree en ti mismo. Puedes hacerlo”, a la vez que añado: “Se valiente pero no te la juegues”. Recibo miles de propuestas de negocio todas las semanas, son las metas y sueños de la gente. Muchas son únicas y originales con mucho potencial, pero son demasiadas para que las pueda ver todas. En su lugar, mis empleados las leen primero y hacen una criba. Yo veo las mejores. Una decisión de la que no me arrepiento fue una proposición que un joven abogado estadounidense me envió en 1984. Quería que invirtiera en una nueva línea aérea transatlántica. Incluso antes de leer su plan quería hacerlo.

La idea me cautivó a medida que recordaba el embrión de “Virgin Airways” de la excursión caribeña. Era emocionante y podía imaginármelo, visualizaba el éxito que podía tener. Me pasé un fin de semana meditándolo. El domingo por la noche ya había tomado una decisión. Sencillamente lo haría. El lunes por la mañana llamé a Boeing. Me llevó bastante tiempo dar con la persona adecuada. Quería saber cuánto podía costarme un Jumbo. Se quedaron muy sorprendidos conmigo pero me escucharon. Me dijeron que tenían un Jumbo de segunda mano que podía ser mío. Les pregunté si se lo podía devolver si el proyecto no salía bien y aceptaron, lo que nos protegería en caso de fracaso. Al día siguiente me reuní con mis socios de Virgin Music para discutirlo. Me dijeron que estaba loco. Yo les dije que Virgin Music estaba ganando mucho dinero, gracias a bandas como Culture Club, y que el dinero necesario para empezar una compañía aérea era menos de un tercio de los beneficios de un año. Al final, mis socios aceptaron a regañadientes. La nueva compañía se llamaría Virgin Atlantic. Prefería, como siempre, crear una empresa desde cero –frente a la alternativa de comprar una ya existente- para darle nuestra impronta personal. Me puse a trabajar de forma frenética. Una aerolínea correctamente fundada no tomaba atajos, cumplía todas las regulaciones y criterios de seguridad y estaba correctamente asegurada. Una vez que tuve el avión, en los términos en los que me lo podía permitir, elaboré un plan de supervivencia de flujo de fondos. Luego contraté a la gente adecuada y formé un gran equipo. Fue un trabajo duro, pero tuve perseverancia. Y créeme, hubo infinidad de problemas. British Airways intentó jugar sucio con nosotros. Incluso trataron de destrozarnos arruinando mi nombre. Pero los llevé a los tribunales por difamación, y gané. Muchas de las compañías que en 1984 dijeron que no lo conseguiríamos están, a día de hoy, fuera del negocio. Fui valiente, sí, pero no insensato. No era todo o nada, como podía haber sido con el ganador de The Rebel Billionaire, y había tenido en cuenta cómo manejar los riesgos. Fue la misma estrategia atrevida, pero controlada, que tuve en mi siguiente aventura, en 1991, cuando decidí fundar Virgin Trains, aprovechando la política liberalizadora de los ferrocarriles británicos. La verdad es que una opción es

optar por una vida segura, pero haciéndolo así nunca sabrás qué se siente al ganar.

Válete por ti mismo

“Si quieres leche, no te sientes en medio del campo con la esperanza de que una vaca se te acerque”. Este viejo dicho podría haber sido una de las citas de mi madre. Ella habría añadido, “Vamos, Ricky. No te quedes sentado sin hacer nada. Atrapa la vaca”. Una vieja receta de pastel de conejo decía, “Primero caza el conejo”. Observad que no decía, “Primero compra el conejo”, o “Siéntate hasta que alguien te de un conejo”. Lecciones de este tipo me las enseñaba mi madre desde que era pequeño y son las que me han hecho valerme por mí mismo. Me entrenaron para pensar por mí mismo y ser capaz de hacer cosas. Es en lo que los británicos como nación solemos creer, pero hay algunos niños hoy en día que parece que quieren todo servido en bandeja. He tenido mucha suerte con tener unos buenos padres. Ellos y su generación han vivido dos guerras mundiales y la palabra consentir no está en su vocabulario. Mi padre siempre estaba ahí para nosotros, pero mi madre era la que nos educaba para que sacáramos lo mejor de nosotros. De ella aprendí sobre los negocios y el dinero. Decía cosas como, “El ganador se lo lleva todo”, y, “Persigue tus sueños”. Mi madre sabía que perder no siempre era justo, pero así es la vida. No es una buena idea enseñar a los niños que pueden ganar todas las veces. Sé que algunos padres mantienen a sus hijos al margen de su trabajo y no comparten sus problemas, pero pienso que sus hijos nunca aprenderán realmente el valor del dinero, o el de los ingresos y las facturas. Sólo una vez perdí la fe en mí mismo, y esto ocurrió en 1986. Por aquél

entonces, Virgin era una de las compañías privadas británicas más grandes, con 4.000 empleados. Todo iba tan bien que me dijeron que debería empezar a cotizar en bolsa. No estaba seguro y desde luego dos de mis socios no estaban de acuerdo. Me conocían bien y decían que no me gustaría perder el control. Pero al final tomé la decisión de salir a bolsa, en parte porque la financiación bancaria se nos estaba complicando y necesitábamos capital. Nunca olvidaré cuando estaba en la City (el barrio financiero de Londres) y vi las filas de gente haciendo cola para comprar acciones de Virgin. Me emocioné tanto que caminé por la cola arriba y abajo agradeciendo a la gente su confianza y algunas de sus respuestas quedarán grabadas para siempre en mi memoria. En cierto momento me di cuenta de que algunos fotógrafos me estaban sacando una fotografía del pie. No lo entendía. Luego miré hacia abajo y vi con asombro que, con las prisas que me vestí, me había puesto zapatos de distinto par. En fin, todo fue emocionante. La salida de Virgin a Bolsa atrajo más solicitudes del público que cualquier otro debut en el mercado de valores, sin contar las privatizaciones masivas del gobierno. Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que llegase a odiar la forma de actuar de la City. En lugar de tener reuniones informales con mis socios para discutir sobre qué bandas contratar, tenía que preguntárselo a una junta directiva. En lugar de poder contratar a alguien que fuese bueno, tenía que esperar cuatro semanas para reunirme con la junta, y para entonces, ya era demasiado tarde. En medio de toda esta burocracia doblamos nuestros beneficios pero las acciones de Virgin empezaron a bajar, y por primera vez en mi vida, me sentía deprimido. Luego hubo una gran quiebra del mercado bursátil y las acciones empezaron a caer rápidamente. No era culpa mía, pero sentía que estaba defraudando a toda esa gente que había comprado acciones de Virgin. Muchos eran amigos y familiares, así como nuestros propios empleados. Otros eran como la pareja que me había dado los ahorros de su vida. Tomé una decisión. Compraría de nuevo todas las acciones al precio que cada uno las había comprado. No tenía por qué, pero no quería defraudar a la gente. El día que Virgin volvió a ser una compañía privada fue una liberación para mi. No sentí nada excepto alivio. Una vez más, era el capitán del barco y el amo de mi destino. Creo en mí mismo. Creo en las manos que trabajan, en el

cerebro que piensa y en los corazones que aman.

Premiar el talento y delegar He aprendido a recompensar siempre el talento. Aunque alguien sea contratado para hacer una cosa, si tiene buenas ideas, o puede hacer algo más, sencillamente déjale que lo haga. Por eso me gusta pasear, pidiéndole consejo a la gente por la calle, en el avión o en el tren. Es verdad lo que dicen –el hombre de la calle a menudo tiene más sentido común que muchos grandes jefes. Ken Berry es un buen ejemplo. Ken empezó en una de nuestras tiendas de discos como dependiente. Su primer trabajo consistía en comprobar la recaudación, pero después de poco tiempo hacía muchas otras cosas. Siempre que yo quería llevar algo a cabo, no importaba qué, llamaba a Ken. Parecía que él sabía todo sobre todo. Hoy, la gente recurre a Google o a Yahoo. Nosotros sencillamente preguntábamos a Ken. Dos de sus mejores rasgos eran que se llevaba bien con la gente, y que no se lo tenía creído. Descubrimos que era muy bueno tratando con cualquiera, desde las súper estrellas hasta sus abogados. Pronto le tuvimos manejando contratos. Era obvio que su talento se estaba desperdiciando como dependiente, así que se unió a nuestro pequeño equipo para dirigir Virgin. Se convirtió en consejero delegado de Virgin Music y, algunos años después, cuando vendí Virgin a EMI, él continuó en esa posición. La gente me pregunta cómo puedo tener tanto tiempo libre para llevar a cabo mis aventuras deportivas por todo el mundo. Mi respuesta es, delegar. Cuando escoges a la gente adecuada, puedes dejarle todo a su cargo. Sabes que las cosas irán sobre ruedas si no estás ahí. En 1987, me encontraba en medio de una batalla en la sala de reuniones para comprar EMI, cuando tuve que salir corriendo. Había acordado volar en globo sobre el Atlántico, y el tiempo era bueno. Si lo retrasábamos, podíamos perder la oportunidad. Me fui, sabiendo que tenía a la gente adecuada para discutir el acuerdo. Sin embargo, ante la posibilidad de que muriera (en numerosos viajes en globo había estado a punto de hacerlo), las negociaciones se congelaron hasta que volviera, si volvía.

El huracán de octubre de ese año se llevó todos nuestros sueños de poseer EMI. El mercado de valores quebró y el valor de nuestras acciones cayó. Los bancos no tenían fe en que las cosas fueran a mejorar de nuevo y no nos dejaban el dinero. Irónicamente, durante el “asunto del juego sucio” con British Airways, cuando estaba luchando por mantener a flote la aerolínea, tuve que vender Virgin Music por quinientos millones de libras. Fue uno de los días más tristes de mi vida y recuerdo ir andando por Oxford Street después de haber firmado el acuerdo, cuando vi un cartel del Evening Standard en un puesto de periódicos que de repente me hizo darme cuenta, más que ninguna otra cosa, de lo que había hecho. “Branson vende por 510 millones de libras en efectivo”. Los ojos se me cegaron de lágrimas. Pero en los negocios tienes que tomar algunas decisiones difíciles. Si la línea aérea hubiera quebrado, cientos de familias habrían perdido sus trabajos. Esos mil millones de dólares nos mantuvieron a salvo durante una buena temporada y me dieron dinero en efectivo para empezar nuevos negocios. Además, Virgin Music también estaba a salvo. Todos sobrevivimos que era lo importante. Si alguien me preguntara en qué crees por encima de todas las cosas, diría que en mi familia. Creo firmemente en mi familia. Sé que a veces las familias se dividen, y yo he vivido en persona algo de eso. Sé que algunas personas no tienen a nadie. Pero los amigos cercanos pueden ser como una familia. Todos necesitamos una red fuerte de apoyo. A pesar de que me enseñaron a valerme por mí mismo, sin mi familia y fieles amigos estaría perdido.

Ten respeto Una de las cosas de las que he aprendido mucho fue cuando hice algo ilegal. Me pillaron y pagué por ello. En ese momento me sentí como un pirata de pelo largo. Incluso me parecía un juego. Pensé que estaba siendo valiente – pero también estaba siendo imprudente. Algunos riesgos no merecen la pena. Mi estafa parecía un truquito ingenioso y me convencí de que era prácticamente legal. Empezó por accidente en la primavera de 1972. Virgin era conocida por vender discos buenos a bajo precio, y teníamos un gran pedido de Bélgica. Si exportabas discos a Bélgica, no tenías que pagar impuestos por ellos; así que compré estos discos libres de impuestos directamente a las grandes discográficas y alquilé una furgoneta para llevarlos por el canal en ferry. Mi plan era llegar a Francia y conducir hasta Bélgica. No sabía que en Francia tenías que pagar impuestos, incluso si estabas de camino a otro sitio. En Dover la gente de la aduana me selló los papeles con la cantidad de discos que llevaba. Cuando llegué a Francia, me pidieron que demostrara que no iba a vender los discos allí. Les enseñé el pedido de Bélgica y les dije que solo estaba de paso, pero no me sirvió de nada. Como no quería pagar los impuestos, tuve que regresar a Dover con todos los discos todavía en la furgoneta, enfadado por haber perdido el tiempo y un buen pedido. Volviendo a Londres, caí en la cuenta de que ahora tenía una furgoneta llena de discos libres de impuestos. Incluso tenía el sello de la aduana que lo probaba. Pensé que todavía podía venderlos por correo o en las tiendas Virgin y sacar unos jugosos beneficios. Era ilegal, pero sencillamente pensé que estaba forzando las leyes un poco y aprovechándome de una situación que yo no había provocado. Siempre había tratado de no saltarme las reglas y, pensándolo bien, esto no era diferente. Habría salido impune si no hubiera sido codicioso. En lugar de vender solo esa única carga de la furgoneta, y estar satisfecho con la ganancia inesperada, hice un total de cuatro viajes a Francia, explicando en cada viaje que los

discos eran para exportar, pero dando la vuelta nada más pisar suelo francés, antes de pasar por su aduana. La última vez ni siquiera me molesté en subirme en el ferry. Estoy seguro de que si no me hubieran pillado, habría seguido haciéndolo. ¡Era tan fácil! Lo que pasaba es que no era tan fácil. Me estaban vigilando. El problema de verdad era que yo solo era una pieza pequeña en una estafa mucho mayor operada por compañías discográficas que estaban haciendo lo que yo había descubierto por accidente, a una escala mayor y más cínica. Hicieron un registro de nuestros almacenes y tiendas y me arrestaron. Mis padres siempre me habían repetido hasta la saciedad que todo lo que teníamos en la vida era nuestra buena reputación. Podías ser rico, pero si la gente no confiaba en ti, no valía de nada. Me tumbé sobre un colchón de plástico que había en la celda y juré que nunca volvería a hacer algo así. Me pasaría el resto de mi vida haciendo lo correcto. Por la mañana, mi madre vino al juzgado para darme su apoyo. No tenía dinero para un abogado y solicité uno de oficio. El juez me dijo que si solicitaba un abogado de oficio no conseguiría salir bajo fianza, establecida en unas desorbitadas 30.000 libras. No tenía esa cantidad, así que mi madre aportó su casa como garantía. La manera de recuperar el propio respeto fue pagar la multa que me impusieron sin quejas. De hecho, me beneficié. Una vez más, estando contra el paredón, mi objetivo fue ganar dinero, pero legalmente. Trabajamos como locos abriendo nuevas tiendas de Virgin y desarrollamos buenas ideas para expandirnos. La reputación lo es todo. Si empiezas un negocio y me pides un consejo, te diría, “Sé justo en tus negocios. No hagas trampas, pero ansía ganar”. Esta regla también debe extenderse a tu vida privada. Mi lema es: “nunca hagas nada que no te deje dormir por la noche”. Es una buena norma a seguir.

El hombre marca Hace poco estuve colgado de una grúa, aparentemente en cueros, en los alto de Times Square en Nueva York, con el reparto de The Full Monty de Broadway, aparentemente también desnudos, colgados a mi lado. En realidad, llevábamos bodies que simulaban el desnudo, y las partes creativas estaban sujetas por móviles Virgin. Otro montaje escandaloso para lanzar un nuevo producto –en este caso, Virgin Mobile en Estados Unidos- y, como sucedía a menudo, yo era el centro de atención, la cara visible y pública de la marca. La gente de marketing había elegido el lema de Virgin Mobile, “nada que esconder”, para enfatizar que nuestro servicio no tiene costes ocultos, y habían decidido que hacer el “Full Monty” encima de uno de los lugares más famosos del mundo –Times Square- realmente conseguiría que el mensaje llegase. He estado gritando el mensaje desde que Freddie Laker me aconsejó que lo hiciera cuando lanzamos Virgin Atlantic en 1984. Básicamente me dijo que tenía que hacerlo, porque si iba a luchar políticamente contra los monopolios de aerolíneas de titularidad estatal, y contra las grandes compañías dominantes de Estados Unidos, la marca debía tener una cara. Puede que hubiera sido más fácil contratar una empresa de relaciones públicas y asignarles la tarea de la publicidad, pero Freddie tenía razón; tenía que hacerlo yo mismo. Así que durante unos años hice cualquier cosa, por disparatada que fuera, para conseguir que Virgin estuviera en las portadas (con el anuncio de “Full Monty” conseguimos que The Wall Street Journal nos concediera el premio al peor anuncio del año –nunca se lo agradeceré lo suficiente-). En nombre de la fama, y por el bien de la marca, terminé saliendo del mar en helicóptero; me vestí con un traje de novia con volantes para promocionar nuestras tiendas de Virgin Bride; caminé por la cuerda floja entre dos globos e hice puenting sobre las cataratas Victoria; y docenas de hazañas más que resultaron muy divertidas. Sé que suelo enfurecer a los expertos en marketing porque rompo casi todas sus reglas. Pero siempre le digo a todos los emprendedores en ciernes que, “Cualquiera que sea tu campo, tienes que estar muy apasionado y crear emoción en todo

lo que haces. Defiéndelo a capa y espada, y mira más allá de lo que es obvio”. Estiraré los parámetros normales siempre que pueda, porque, ante tanta competencia, hay que salirse del rebaño. En Virgin queremos crear la marca más respetada del mundo, algo a lo que aspirar. Pero una marca sólo es tan buena como lo son sus productos, y a menudo eso significa ser muy cuidadoso. Si la gente tiene una buena experiencia en nuestros aviones o trenes, o si consiguen contactar directamente con la gente de Virgin Mobile, entonces probarán el siguiente producto que lancemos. Puede ser cualquier cosa, y de hecho, tenemos una gran cantidad de cosas que puede que quieran probar, incluyendo vodka y vino, tarjetas de crédito, gimnasios y mucho más. Con 350 compañías de la marca Virgin en todo el mundo, si ofendemos a una persona por una mala experiencia o un servicio deficiente, entonces habremos perdido potencialmente cientos de clientes. Una marca es algo que se construye a lo largo de muchos años y es muy importante hacerlo bien. Los profesionales del marketing definen una buena marca como la que tiene atractivo sexual. Esto significa que el cliente se enamora de ella, la desea, la quiere... y la compra. Lo atractivo es joven, está de moda, es divertido, fresco, cualquiera que sea tu edad. Quiero que Virgin sea la marca más cool del planeta y por eso estoy dispuesto a colgarme en cueros sobre Times Square, volar sobre el Everest en globo, o encontrarme enganchado a varios metros por debajo de un helicóptero para aterrizar entre 100 guapas socorristas en la Playa de Bondi para promocionar Virgin Blue. ¡No todo es tan difícil! Si estás empezando tu propia compañía, una buena lección sería pensar mucho en tu imagen y cómo marcarla. Puedes hacer mucho más que simplemente escuchar las palabras de Freddie Laker: “sal y utilízate a ti mismo”. Si te apasiona tu producto, conseguirás que otra gente también crea en él.

Rumbo al espacio En el mundo de hoy, tremendamente competitivo, el ritmo de desarrollo va en aumento. La ventana de las oportunidades puede desaparecer en un abrir y cerrar de ojos. Si se te ocurre una idea, agárrala y desarróllala rápido. Ten cuidado, pero no seas lento. No dejes que la burocracia te atasque, o que te sobrecoja el papeleo. Solo porque “siempre lo has hecho así” no significa que no debas cambiar y adaptarte. Estas son las cosas que he aprendido durante los cuarenta años que llevo de emprendedor creativo. Mucha gente piensa que Virgin se mueve rápido; y a menudo, si podemos, lo hacemos, pero prepárate para que te llamen lunático, como cuando lanzamos Virgin Atlantic con un solo avión a nuestro nombre. Desde la idea, hasta conseguir volar, sólo pasaron 3 meses extenuantes y delirantes. No creo que Superman hubiera podido moverse más rápido. Sin embargo, una lección importante que he aprendido es pensar a largo plazo: tener una idea y esperar a que la tecnología llegue en el momento apropiado para alcanzar el objetivo. Esto es lo que sucedió cuando decidí meterme en lo que llamé turismo espacial. Como muchas ideas innovadoras, se inició de una manera casi casual. Pero el secreto de muchos avances revolucionarios es ver el ángulo, no importa lo pequeño que pueda parecer al principio. Fui uno de aquellos adolescentes de los sesenta que vio el alunizaje con sus padres. Fue emocionante y siempre creí que algún día tendría la oportunidad de volar al espacio. Aquel sueño de millones de personas se destruyó en gran parte en 1985 cuando la primera turista espacial real del mundo, Christa McAuliffe, una maestra estadounidense, murió trágicamente al explotar el transbordador espacial Challenger. De golpe, el sueño de la gente corriente de ir al espacio se esfumó. Mi intención es llevar a civiles a dar una vuelta por el espacio a través de mi empresa Virgin Galactic empezando en el 2008 y, a excepción de Joan, a quien le disgusta tanto volar que me estruja la mano cada vez que volamos a

algún sitio, mis padres, mis dos hijos, Holly y Sam, y yo seremos los primeros pasajeros del vuelo inaugural del SpaceShipTwo. El primer mercado que estamos co nsiderando para este nuevo producto único es el turismo espacial. Pero el sistema en sí mismo es mucho más que simplemente llevar a la gente a la experiencia de su vida. Vamos a usar el turismo espacial como medio para demostrar la seguridad y la viabilidad comercial de nuestro sistema de lanzamiento espacial. Alcanza las 4.000 millas por hora, sin dañar el medioambiente de ninguna forma. Poniéndolo en un contexto medioambiental, el SpaceShipTwo es un verdadero gran paso adelante. Cada vez que el transbordador de la NASA se lanza, tiene casi el mismo impacto medioambiental negativo que la ciudad de Nueva York durante un fin de semana. Pero el SpaceShipTwo puede llevar a 6 personas o el peso equivalente de carga al espacio por el mismo CO2 que produce un pasajero de clase Business de Londres a Nueva York. La NASA es un organismo magnífico, pero las necesidades conflictivas del gobierno, de la política y del ejército le han obstaculizado. A veces, cuando empiezas desde cero, con el papel en blanco, con el lema de hacer las cosas sencillas, consigues resultados que no serían posibles dejándoselo a los supuestos expertos.

Conclusión Siempre he vivido la vida prosperando ante las oportunidades y la aventura. La fuerza que me impulsa ha sido siempre establecerme retos y tratar de alcanzarlos. Todas las lecciones que he aprendido han sido resultado directo de estas pruebas. Algunas de ellas son: sencillamente hazlo; piensa positivamente; desafíate a ti mismo; ten metas; diviértete; marca la diferencia; mantente sobre tus propios pies; sé leal; vive la vida al máximo; si no arriesgas, no ganas. Mi momento favorito del día es el atardecer, en Necker, sentado alrededor de una gran y feliz mesa, con mi familia, mis amigos, pasándolo bien. Esta isla paradisíaca combina muchos de mis sueños y propósitos en la vida. Cuando Joan y yo descubrimos la isla por primera vez, comprarla se convirtió en un objetivo. Reunir el dinero y construir una casa, y luego conseguir agua dulce, fueron grandes retos que tuvimos que resolver. Nunca dije “no puedo”. Fui a por ello, y lo hice. Hoy es un lugar en el que disfrutamos familia y amigos. Es donde me relajo y pienso; muchas de las mejores ideas surgen cuando menos te lo esperas. Algo ocurrido recientemente parece resumir lo que soy y cómo veo la vida. Sucedió cuando un huracán atravesó las Islas Vírgenes. Mi hogar, la Gran Casa de Necker, está construida de materiales naturales, principalmente de madera, y puede parecer bastante frágil, pero fue construida para resistir vientos de 180 millas por hora. Sin embargo, no me refugié dentro. Los huracanes solo llegan a Necker una vez cada cincuenta años y odio la idea de no experimentar algo, especialmente un evento tan raro y dramático como este, Estar ahí fuera, en medio de la tormenta, fue una oportunidad poco frecuente, así que me metí en la piscina y mantuve la cabeza sumergida a medida que los vientos bramaban sobre mí. Fue una experiencia completamente maravillosa: ver el mar chocando contra el arrecife, sentir la velocidad del viento, oír el increíble ruido. Capear la tormenta fue fantástico. Y así es mi vida. Estar ahí fuera en el huracán, y sobrevivir.

Resumen “Todos somos un poco raro” por Seth Godin INTRODUCCION El mercado de consumo masivo —que fabrica productos normales para gente normal— lo inventaron organizaciones que tienen que mantener sus fábricas y sus sistemas funcionando de manera rentable. Detente un segundo y piensa en la naturaleza regresiva de esa frase. Primero fue la fábrica, la cual condujo al mercado de masas. No al revés. Las instituciones típicas (una compañía de seguros, un sello discográfico, una fábrica de camas) no podían permitirse una personalización masiva, no podían permitirse hacer un producto diferente para cada usuario. La mentalidad era así: este es el próximo disco de The Eagles. Tenemos que hacer un disco que sea comprado por la masa, porque, de lo contrario, no será un éxito y las masas comprarán otra cosa. Todo se basa en esta idea de que todo el mundo es igual, al menos por lo que respecta al marketing. Los profesionales del marketing llegaron a la conclusión de que cuanto más se ajustase el mercado a la rígida definición de masa, más dinero ganarían. La masa nos proporcionó rentabilidad y productividad, haciéndonos (a algunos) ricos. La masa nos proporcionó naciones enormes, concediéndonos (a algunos) poder. La masa permitió a los poderosos influir en millones de personas, otorgándonos (a algunos) el control. Y ahora, la masa se muere. La corriente ha cambiado de sentido, y la masa como motor de nuestra cultura ha desaparecido para siempre. Ahora, el mundo tiene más información, más opciones, más libertad y más interacción. Y sí, más rareza. Esa idea puede resultarte incómoda. Si tu trabajo gira en torno a encontrar a las masas, crear para las masas, o vender a las masas, este cambio parece muy amenazador. Algunos, sin embargo, lo consideran la oportunidad de su vida. El fin de las masas no es el fin del mundo, pero sí representa un cambio

enorme, y este manifiesto te ayudará a reflexionar acerca de la oportunidad que representa.

Bienvenidos a lo raro

Me encuentro en la esquina de la Primera Avenida y la Calle Ocho en Manhattan. ¿Existe alguna esquina comercial más efervescente en Nueva York? Mira, ahí está el centro cultural islámico al otro lado de la calle, justo al lado del establecimiento de alitas de pollo Atomic Wings. A la vuelta de la esquina se encuentra Veniero’s, una legendaria panadería italiana. Puedo ver a un grupo de veinte turistas chinos delante, simplemente pasando el rato. Detrás de mí está Momofuku, una versión moderna de los tradicionales bares de fideos orientales, dirigido por un chef coreano que se crio en Virginia. Cruzando la calle hay un rico abogado de la parte alta que camina acompañado de un chico tatuado de barrio (o tal vez se trata de un abogado tatuado y un turista bien vestido). La acera está tan repleta de gente que tienes que bajar a la calzada si quieres detenerte. Ni siquiera he mencionado el lugar en que se venden hierbas hidropónicas, al chico que vende bulbos de azafrán de las Indias, o el Nuyorican Poets Café, donde poetas, famosos y desconocidos se reúnen mientras el dueño los interrumpe desde el fondo. Hay panaderías que venden pan sin gluten, o panaderías veganas. Nada de lo que sucede a mi alrededor sería considerado normal por un visitante que viajase en el tiempo desde 1965. Por el contrario, hay choques de ideas, culturas y conceptos, todos inesperados, a menudo llenos de energía positiva. El consultor de McKinsey y profesor de Oxford Eric Beinhocker calcula que hay diez mil millones de artículos a la venta solamente en la ciudad de Nueva York. Eso es mucho más que los doscientos artículos que había hace aproximadamente quinientos años.

Cuando las cantidades son de miles de millones son demasiado grandes para contarlas, demasiado grandes para almacenarlas, demasiado grandes para acaparar el mercado. Diez mil millones de artículos, todos ellos reclamando nuestra atención, todos ellos gritando que los compremos, todos ahí, esperando que los elijamos. ¿Podemos estar de acuerdo en que prácticamente todo lo que hay en esa lista interminable es raro?

Las cuatro fuerzas de lo raro En este manifiesto no hablo de quienes son raros de nacimiento. Me refiero a las personas que deciden voluntariamente ser raras. Paradójicamente, la mayoría de las personas que toman esa decisión buscan ser aceptadas. No por todo el mundo, desde luego, sino por su tribu, por las personas a las que admiran y por las que esperan ser respetadas. Los raros no son solitarios. Tampoco están solos. Los raros son raros porque han renunciado a la comodidad y a la rentabilidad de la masa y, en cambio, forman grupos más reducidos, grupos en los que su rareza es, de hecho, algo que se espera. Raro (no normal) significa que has tomado una decisión, que has luchado por lo que crees y has hecho lo que has querido, no lo que quieren los publicistas. Esto es exactamente lo que está sucediendo cada vez más. Estos son cuatro de los factores más significativos que están cambiando lo que hacemos y lo que estamos dispuestos a aceptar: ● Primera fuerza: la creación se amplifica. ● Segunda fuerza: la riqueza nos permite hacer lo que queramos, y queremos ser raros. ● Tercera fuerza: el marketing es mucho más eficaz a la hora de llegar a los raros. ● Cuarta fuerza: las tribus están mejor conectadas.

Primera fuerza: la creación se amplifica. Publicar un libro, vender un cuadro, personalizar tu coche o diseñar una casa, sea cual sea tu pasión, es fácil llevarla a cabo, puede hacerse rápidamente y hay más probabilidades de que el mundo (parte de él) se entere de lo que haces. La capacidad de llegar a quienes están a tu alrededor y cambiarlos ha cambiado para siempre con la conexión a internet y el hecho de que cualquiera, en cualquier sitio, pueda publicar para el mundo. La revolución Pro-am —el creciente impacto de los amateurs que trabajan según estándares profesionales— significa que los amateurs, no consagrados por ninguna entidad oficial, pueden publicar, crear y conectar. Significa que un único individuo puede cambiar nuestra mentalidad acerca del método de fabricación justo a tiempo, los disfraces de Halloween, o cualquier otra cosa. Las tribus con miembros Pro-am dan impulso a ideas emergentes y las expanden en un circuito de retroalimentación que fomenta que haya cada vez más creación. Detente un momento y plantéate que esto era imposible hace cuarenta años. Imposible. La posibilidad de que un ciudadano corriente pudiese crear una historia, un cuadro, un dispositivo o un algoritmo que cambiase la perspectiva era ínfima. Hoy en día, el camino de la idea a la conversación y a la decisión es mucho más claro. La puerta abierta es una invitación que refuerza el impulso para crear. Hace quinientos años, el gobierno portugués declaró delito el hecho de publicar un mapa del Nuevo Mundo o de otros territorios donde habían llevado a cabo exploraciones imperialistas. No querían que nadie viese qué había allí. Internet y las tribus a las que apoya están violando esa ley. Todo el mundo sigue publicando mapas detallados para que otros exploradores puedan avanzar más rápidamente. Segunda fuerza: la riqueza nos permite hacer lo que queramos, y queremos ser raros.

Matt Ridley analizó cuánto tiempo (o trabajo, o dinero, que, en definitiva, es lo mismo) nos cuesta la luz, una pieza fundamental de nuestra civilización. Hace doscientos años, tenías que trabajar cincuenta horas para comprar una hora de luz de una linterna de aceite de sésamo. Hoy puedes comprar una hora de luz limpia y brillante en aproximadamente medio segundo.

El rápido incremento de la disponibilidad de las cosas que ahora damos por sentadas —comida, transporte, cobijo— significa que el mundo se ha vuelto más rico a una velocidad extraordinaria. Ahora que la mayoría de nosotros puede sobrevivir sin pasarse el día trabajando, tenemos que averiguar cómo gastar el resto de nuestro tiempo y nuestro dinero, y los profesionales del marketing idean cada vez más formas para que elijamos. Hoy en día, hay personas que pueden ganarse la vida como pintores, jugadores de bolos profesionales e incluso poetas. Hay diez millones de hogares con un patrimonio neto de más de un millón de dólares. Y hay millones (tal vez mil millones) de personas que ganan suficiente dinero con su trabajo diario para hacer algo que les permita disfrutar de su tiempo libre. Cada vez con más frecuencia, disfrutan con algo raro. Elegimos elegir. Entra en Etsy y podrás comprar una máquina de escribir, reconstruida a mano, con un cable USB saliendo de la parte trasera. Te costará unos cuatrocientos dólares poder mecanografiar una novela en tu iPad utilizando una máquina de escribir de cincuenta años de antigüedad. El mercado (y nuestra reciente riqueza) permitió a Jack Zylkin dedicarse a su afición y a ti tener algo que ningún vendedor de artículos de consumo masivo se habría planteado nunca fabricar. Por tan solo cien dólares más, cualquiera puede comprar un billete de JetBlue con una validez de un mes. Esto es lo que ofrece: cientos de aviones, fabricados en Seattle o Francia, mantenidos por miles de mecánicos, controlados por ordenadores (con un coste de miles de millones de dólares en investigación y desarrollo), con miles de pilotos titulados y personal de vuelo,

esperando todos ellos a que decidas a dónde ir. Y entonces te llevan, de manera segura. Y podrías volver a hacerlo. A la ciudad que quieras. Todos los días. Estamos rodeados de milagros, de ventajas y de las oportunidades creadas tras diez mil años de creciente productividad. ¿Acaso es de extrañar que tengamos mucho donde elegir, que lo esperemos y que lo exijamos? Ser pobre significa no tener alternativa, de manera que el proveedor es quien elige. Los artículos eran lo mejor que ibas a conseguir, de modo que el marketing se limitaba básicamente a “Eh, ¿quieres?”. Si solamente puedes permitirte alubias y arroz, las alubias y el arroz son lo que hay. No hay demasiado espacio para la iniciativa ni para nada de lo que podemos denominar raro. Pero, una y otra vez, vemos que cuando a la gente le das la oportunidad de elegir la aprovecha. Tercera fuerza: el marketing es mucho más eficaz a la hora de llegar a los raros. Es más fácil que nunca llegar a bolsas concretas de gente rara con los productos que les obsesionan. Eso hace que sea mucho más fácil obsesionarse, porque los profesionales del marketing están dispuestos a adaptarse a tus deseos, en lugar de obligarte a hacer solo lo que ellos quieren. Si no te sientes solo, es más fácil ser raro, lo cual va en contra de nuestra idea de que un individuo raro es también un solitario. La aceptación social del comportamiento raro hace que ser raro sea más popular. Este efecto de refuerzo provoca que las tribus se escindan rápidamente de la idea de masa, que actualmente se está desvaneciendo. La persona rara le parece normal a su pequeño grupo de compañeros que han tomado la misma decisión, pero no, ese comportamiento no es lo suficientemente importante para resultar atractivo al marketing de masas. El comerciante de masas sigue sin entender. Está demasiado ocupado buscando grupos gigantes en lugar de organizarse para servir a tribus más

pequeñas y trabajar con ellas. Probablemente valga la pena aminorar el paso y leer de nuevo esa frase, ya que nuestra inclinación a la masa es tan fuerte y está tan arraigada que a menudo la pasamos por alto. Los comerciantes inteligentes ya están apoyando a quienes desean poder elegir. Independientemente de cuál sea tu predilección o pasión, los comerciantes más inteligentes pueden venderte algo y les interesa. Disney te ayudará a que te cases en Orlando, Zappos te venderá exactamente el zapato que tienes en mente en el número que quieras. Netjets tendrá un jet privado esperando para llevar a tu consejero delegado a donde desee si avisa con una hora de antelación. Estamos tan acostumbrados a tener opciones que casi nos resulta chocante cuando no las tenemos: ¿qué quieres decir?, ¿que nadie fabrica botas de esquí anchas? Threadless va mucho más allá. No tienen un departamento artístico que diseñe sus camisetas. Las diseñan sus clientes y luego ellos las venden a otros clientes. ¿Quieres una camiseta en la que ponga “Los hábitos alimenticios de los osos”? Estarán encantados de vendértela. Además de poder hacer lo que el mercado quiera, esta nueva raza de comerciantes es también mucho mejor a la hora de averiguar qué es lo que el mercado quiere. Y, al identificar esos nichos de interés fuera de la masa y conectar con ellos, están fomentando aún más las rarezas en el campo de que se trate. Si quieres vender rifles de 900 dólares hechos a mano a coleccionistas empedernidos, la forma más fácil de aumentar tus ventas es cultivar el mercado de los coleccionistas empedernidos de rifles. Eso significa que los especialistas en marketing fomentan esa rareza en aquellos que pueden quedar embelesados por ella. Y entonces, a medida que el mercado crece, van más allá, ampliando los límites, haciendo rifles cada vez más ligeros y deseables... lo que significa ampliar el límite de lo que supone estar obsesionado. A más opciones, menos masificación. El ciclo continúa, los comerciantes aprecian la naciente chispa de rareza, la avivan y la devuelven al mercado, el cual se vuelve aún más raro y los

impulsa a continuar por el mismo camino. Cuarta fuerza: las tribus están mejor conectadas. Dado que puedes encontrar a otras personas que comparten tus intereses, irracionalmente, lo raro se está volviendo más normal, al menos en las pequeñas tribus en las que nos congregamos. La comunidad que elijas puede ser un espejo y un amplificador, impulsando tus intereses y animándote a ir más allá. Internet conecta y protege a los raros al conectar y amplificar sus tribus. Exactamente igual que los profesionales del marketing han trabajado activamente para amplificar el ciclo de retroalimentación que hace que lo raro sea más aceptable, los individuos están haciendo lo mismo, incluso aunque el dinero no cambie de manos. La razón por la cual la gente se está alejando de la masa es para poder comprar más cosas. Los bienes materiales y el comercio no son el objetivo, son simplemente una consecuencia. El objetivo es la conexión. Si vas a un mitin del Tea Party tienes más probabilidades de salir de la corriente política general y entrar en la corriente del Tea Party. Visita una web de tatuajes artísticos extremos y es más probable que acabes con más tinta; asiste a una conferencia sobre la teoría de la fabricación justo a tiempo y tendrás más probabilidades de impulsar a tu empresa para que vaya cada vez más rápido. ¿Obvio? Por supuesto. Pero ha sido únicamente en las últimas décadas cuando esas herramientas de conexión se han vuelto tan omnipresentes como eficaces, y el paso hacia múltiples silos en lugar de permanecer en una comunidad gigante se está acelerando rápidamente. La naturaleza interconectada de internet ha ido más allá de la atracción secundaria del auge de las puntocom y ha acabado influyendo en todo lo que se hace, se vende, se distribuye y se discute. Antes era posible (e incluso ventajoso) ignorar todo el revuelo digital. Céntrate en tu trabajo y a quién le importa si Oprah está o no en Twitter. Ahora, sin embargo, es básicamente imposible interactuar con el futuro (o el presente) sin determinar cómo van a cambiar las reglas del juego las

interacciones digitales. Aunque seas un humilde campesino de Georgia, el precio de tus suministros, el mercado de tus artículos, la disponibilidad de tu mano de obra, todo está siendo manipulado digitalmente, mucho antes de que tú entres en escena. Durante siglos, estuvimos limitados por la geografía. Las cosas que podíamos comprar, las iglesias de las que podíamos formar parte, las lenguas que podíamos aprender, la música que podíamos escuchar, los alimentos que podíamos comer; todo estaba delimitado por lo que estaba disponible físicamente. Podías ir con “malas compañías”, pero solo si podías encontrarlas...

La curva de campana se amplía

Hemos vivido con la masa tan asumida durante tanto tiempo que ni siquiera nos damos cuenta de que asumir que todo tiene que ser normal está profundamente arraigado. Nos han enseñado desde que nacimos a adaptarnos al statu quo. Tenemos tendencia a la mayoría. A complacer a la mayoría. A organizarnos para servir a la mayoría. Admiramos a los políticos en función de cuántos votos obtienen de la mayoría. Escuchamos Los 40 Principales para oír lo que escucha la mayoría. Nuestras fuerzas armadas están formadas por una mayoría que lucha contra una mayoría en nombre de una mayoría. Las corporaciones eligen empresas de consultoría basadas en la mayoría. Las cafeterías sirven a la mayoría, igual que las autopistas que construimos y las medicinas en las que invertimos. Sorpresa. Los raros son ahora más importantes que la mayoría, porque los raros son la mayoría. La distribución de una población se muestra a menudo como una curva de campana. Por ejemplo, si le pidieses a todos los niños de un colegio que se pusieran en fila por orden de estatura, la gráfica de cuántos niños había de cada estatura tendría la forma de la clásica campana; tendrías tantos niños de un metro veinte como niños de un metro ochenta y en el medio un montón más de un metro cincuenta.

No es de extrañar que esta curva se denomine de distribución normal. Es increíblemente habitual en prácticamente todos los fenómenos en que te fijes (uso de internet, kilómetros de desplazamiento al trabajo, longitud del pelo). Sin embargo, está sucediendo algo sorprendente. Los defensores de la masa, la normalidad y la adaptación están descubriendo que muchas de las curvas

de campana que describen nuestro comportamiento se están ampliando. Los profesionales del marketing estaban asombrados y encantados de disponer de un siglo en el que los mercados en los que vendían no solamente estaban definidos en campanas bastante fáciles de encontrar, sino que las campanas eran a su vez estrechas. Prácticamente todo el mundo bebía Pepsi o Coca-Cola. Prácticamente todo el mundo calzaba Keds. Prácticamente todo el mundo hablaba inglés. Regentar una cafetería era fácil porque todo el mundo comía a la misma hora. Dirigir una agencia de viajes era fácil porque todo el mundo quería ir a los mismos sitios. Las distribuciones de conductas permanecen, pero, dado que las anclas que sujetaban esas conductas se han aflojado, las campanas se han ampliado como una escultura de hielo que se derrite. Si quieres que te compre, tal vez deberías reconocer y respetar mi rareza. La prima de los Mad Men. ¿Por qué son tan valiosas marcas como 7Up, Nationwide Insurance, AlkaSeltzer y Tide? Es fácil pasar por alto la respuesta: durante más de cuarenta años, los anuncios de televisión eran demasiado baratos. La televisión ofrece la masa a los comerciantes. Compra los anuncios suficientes y comprarás confianza. Confianza y espacio en las estanterías. La combinación no solo te daba ventas hoy, sino también mañana. A lo largo de tres generaciones, la televisión generaba bastante más valor a los anunciantes que el coste que les suponía. Los anuncios ni siquiera tenían que ser magníficos, ni siquiera buenos. Las marcas solo tenían que aparecer en muchos. Lo sorprendente es que relativamente pocos comerciantes lo entendieron, de modo que el número de marcas de primerísima línea no es ni por asomo todo lo grande que podría haber sido. Hacía falta valor para gastarte todo tu dinero en anuncios de televisión y muy pocos corrieron el riesgo.

El resultado de esta extraordinaria rebaja: algunos comerciantes se engancharon a la masa. Se volvieron adictos a la idea de que podrían crecer y obtener beneficios y alcanzar las cifras trimestrales, creando productos corrientes para gente corriente y anunciándolos mucho. Y entonces la cosa dejó de funcionar. De manera bastante repentina, la televisión se escindió y, de pronto, ya no era una ganga impresionante. De repente, la máxima “Gástate todo lo que puedas” ya no funcionaba. Esto deja plantados a miles de teleadictos y marcas, sin ningún sitio al que acudir y sin un plan. Son adictas a la masa y no hay masa disponible. Tom Harrison dirige el grupo DAS en Omnicom, el segundo holding de comunicación del mundo. Aquí viene lo sorprendente: el grupo de Tom, que incluye todas las partes de la compañía no relacionadas con los anuncios, toda la publicidad, los elementos promocionales y los servicios, ha pasado de representar el 11 por ciento de los ingresos a casi el 60 por ciento en menos de quince años. Así es, más de la mitad de los ingresos de la segunda agencia publicitaria del mundo proceden de actividades que no son los anuncios masivos. El juego ha terminado. Si sigues insistiendo en ser todo para todo el mundo, fracasarás. La única alternativa, por tanto, es ser algo importante para poca gente. ¿Cómo se llega ahí? Para llegar ahí tienes que decepcionar a unas cuantas personas normales ligeramente comprometidas, las cuales, a decir verdad, pueden vivir sin ti. La estación de esquí de Jackson Hole tiene dos opciones: ser aún más atractiva para los practicantes de esquí extremo que van en busca de pistas para expertos, o bajar el nivel con el fin de ser asequible para los esquiadores normales que representan el grueso de los turistas que se plantean viajar hasta allí. Probablemente estarás oyendo el argumento en tu cabeza. “Pero ¡si no abrimos más pistas para principiantes y construimos nuevos alojamientos

perderemos a esos clientes porque se irán a Aspen!”. No es fácil apartarse de lo corriente, porque lo corriente representa a la masa, o la promesa de la masa. La posibilidad de convertirse en el próximo Wonder Bread/Budweiser/Chevi es seductora, pero ya no es práctica. El campo está demasiado concurrido y crear una marca normal y corriente no tiene demasiadas ventajas. Si sirves a los normales, decepcionarás a los raros. Y, dado que el mundo se vuelve cada vez más raro, es una estrategia poco inteligente. ¿Es alguno de esos microsectores lo bastante grande para ganarse la vida en él? Posiblemente no. No obstante, a medida que el mercado se va haciendo más asequible y menos anónimo, la eficiencia que se gana compensa con creces el pequeño tamaño del mercado. En lugar de llegar al 5 por ciento de los bichos raros de tu sector, la combinación de marketing autorizado y la conexión entre tribus puede permitirte llegar al 20 por ciento. El mercado puede estar mucho más especializado (y ser, por tanto, mucho más pequeño), pero tu parte es mayor. Los mercados que hoy parecen grandes oportunidades eran minúsculos errores de redondeo durante la pasada generación.

La lucha entre la masa y lo raro

Raro, pero auténtico. Mi amigo Chip fundó una cadena de hoteles en la zona de San Francisco. Cuando empezó hace veinticinco años, cada hotel era personal y auténtico (y diferente). Entrabas en un hotel y decías: “Oh, es para mí, este es mi sitio”. O tal vez decías: “¿Qué diablos es esto?”. La información era correcta. El Phoenix estaba en un barrio malo de San Francisco y ni siquiera era un hotel. Era un motel con una piscina pintada a mano y fiestas durante toda la noche. Era el lugar favorito de Linda Ronstadt (reservó todo el hotel para su banda cuando su gira recaló en la ciudad). A medida que la tendencia de los hoteles con encanto cobró forma y empezó a crecer, algunas de las cadenas hoteleras masivas (como Hyatt) echaron una ojeada y dijeron: “Bueno, son hoteles baratos con precios relativamente altos. Copiemos algunos y desplumemos una nueva parte del mercado de masas”. Al fin y al cabo, pueden ahorrarse la bañera, el espejo de aumento, el escritorio caro y el servicio de lavandería. Escribo esto desde el escritorio de mi habitación en el hotel Andaz de Los Ángeles, el intento de Hyatt de ser raro. Solo que no es raro, al menos para mí. No del todo. El álbum de los Beatles enmarcado en la pared es demasiado predecible. La pequeña goma de borrar con la palabra “oops” impresa. El ingenioso bloc de notas diseñado por un comité, no por una persona que se preocupa. Es obra de un experto en marketing de masas que trata de hacerle el juego a la vanguardia, en lugar de alguien vanguardista que habla a los miembros de su tribu. Y no funciona. No funciona porque mientras hacían las cosas de la superficie, las cosas fáciles, las cosas baratas, no conseguían hacer el trabajo duro de ser (y asumir ser) raros. Se trata más bien de una rareza para las masas, no del trabajo de un

ser humano real con intereses. Aquí no hay riesgos. Tampoco hay humanidad. Incluso quienes trabajan en el mostrador están siguiendo un guion, fingiendo ser raros: no son de los nuestros, los auténticos raros, los casos atípicos que el hotel trata de atraer. La paradoja es que esas masas a las que apunta Hyatt, las que preferirían una rareza ficticia a una rareza real, tampoco se van a quedar aquí; no van a hablar de él ni salir en su búsqueda. No, prefieren la normalidad real, no la normalidad ficticia. A medida que la autodeterminación y la elección siguen triunfando, no puedes aprovecharte de ellas fingiendo que no eres un comercializador de masas. De hecho, tienes que dejar de ser un comercializador de masas.

Lo móvil es tan raro como lo sean los medios de comunicación. Los medios de comunicación de masas consistían en tres canales de televisión. Lo más probable era que pudieses llegar a todo el mundo. El cable los fragmentó en veinte, treinta o cuarenta silos. Internet fue un paso más allá. Ahora hay más de mil millones de sitios web, junto a interacciones asíncronas como el correo electrónico. Pero el móvil es la más rara de todas. Ello se debe a que, además de mi silo (solo yo), añado tiempo (lo quiero ahora o nunca) y ubicación (lo quiero aquí o no lo quiero). La urgente implantación de dispositivos móviles es una prueba más de que los individuos quieren conectar con su tribu (sus amigos de Facebook, su círculo de Foursquare, los colegas a los que envían mensajes asiduamente) más que con el mundo más corriente (más normal). La tecnología móvil recompensa aquí mismo, ahora mismo, el pensamiento totalmente individual, lo cual es un anatema para el comercializador centrado en la fábrica que busca la masa. Dado que cada mercado es actualmente un mercado de uno y de ahora, el comercializador no tiene más remedio que abandonar cualquier pretensión de acceder a las masas. Si estoy en la esquina de Houston y Greene Street a las tres en punto de la

tarde, lo que quiero, ahí y en ese momento, es el único contenido audiovisual que estoy dispuesto a consumir. No me hables de una oferta especial en The Gap ni de una manera de reducir los gastos empresariales de mis empleados. No, solo quiero saber dónde conseguir un sorbete de chocolate dentro de los tres minutos siguientes. Puedes rechazar la idea por ser demasiado rara o puedes trabajar conmigo (y los mil millones de personas como yo que no son como yo). Depende de ti. El mundo de “los tres trajes” es cosa del pasado. Cuando tenía trece años, necesitaba un traje. Me sobraban nueve kilos y era bajo para mi edad. El único lugar de Buffalo donde se podía comprar un traje era Jenss. Sinceramente, no recuerdo si había algún otro lugar en mi ciudad donde comprar ropa de vestir o de gala, pero, por lo que yo sabía, era en Jenss o en ningún sitio. “Tenemos tres trajes de tu talla”, nos dijeron a mi madre y a mí. Uno feo, uno más feo y uno que no me iba. El razonamiento era lógico, aunque no me gustara: solo tenía sentido servir al centro del mercado. Era demasiado arriesgado y caro confeccionar trajes para niños bajos y gorditos. ¿Por qué preocuparse? No es que hubiera muchos otros lugares compitiendo por mi negocio. Por muy vivo que esté el recuerdo en mí, hoy en día resulta ridículo. En cualquier lugar donde haya un centro comercial (o una conexión a internet), el número de opciones es casi infinito. Hay trajes de poliéster que serían adecuados para la película Superfly; hay trajes hechos a medida y a mano en México por 350 dólares y otros incluso más baratos procedentes de Tailandia. El término medio es para los vendedores que no tienen suficiente información para ser precisos. Si solo tienes una pierna puedes comprar un único zapato en Nordstrom online. Ya se encargarán ellos de encontrar un destino para la otra mitad del par. Un aumento espectacular del suministro, de las tiendas, y una batalla brutal

por la cuota de mercado han provocado que “ellos” se replanteen la imagen del mercado. Lo que han averiguado es que la masa, el centro de la curva, está muy bien si lo consigues, pero los pocos clientes que quedan en el medio no bastan. Se pierden demasiados casos atípicos. TGI Fridays llega a Union Square. Union Square en Nueva York es el lugar donde el dinero y la rareza se dan la mano. Allí es donde se encuentra el mayor mercado verde de Nueva York, el restaurante más popular de Zagat y una cambiante serie de muestras de arte público. También era donde se encontraba el Zen Palate, una cadena indiscutiblemente pequeña de restaurantes chinos veganos. El alquiler subió demasiado, Zen Palate no pudo asumirlo y fueron sustituidos por un avatar identificativo de otra cadena, TGI Fridays. Aparentemente, lo raro no basta. Esta vez no. La escasez de inmuebles favorece la normalidad. En una batalla entre alguien que lucha por lo atípico y alguien que recoge los restos de la masa en el medio, el medio triunfará si solo hay espacio para uno. El cambio: los inmuebles, hoy, importan menos. La escasez importa menos. Las opciones importan más. En el mundo exterior a las inmobiliarias hay espacio para más de uno. El medio se está escindiendo y volviéndose a escindir. Nadie tiene la masa que quiere tener y, en el mundo de larga cola de la elección, eso significa que quienes sean lo bastante valientes para buscar lo raro prosperarán.

Conclusión

Durante cinco mil años, si querías pan, lo horneabas. Lo horneabas tal como lo hacía tu madre, con ingredientes locales, probablemente con cereales integrales. No era bonito, pero probablemente estaba bueno. La industrialización trajo consigo la panadería y luego la panificadora y luego Wonder Bread. Wonder es blanco, refinado, puro, y siempre es igual. Wonder es un pan corriente para gente corriente, anunciado, promocionado y homogeneizado. Wonder es lo normal. En menos de un siglo, pasamos de la cultura de lo personal a la cultura de la industrialización. La masa se impuso. Y entonces, por supuesto, la empresa propietaria de Wonder quebró, los anuncios desaparecieron y la curva se amplió. Lo normal ya no es necesariamente el pan corriente para la gente corriente. Por ejemplo, Daniel Leader dirige una panadería llamada Bread Alone (Solo pan) que gana millones de dólares vendiendo todo tipo de pan, excepto pan estilo Wonder. Vende panes orgánicos, panes de espelta, panes de masa madre y también panes de girasol. No solo a pequeños nichos del mercado, sino a decenas de miles de personas normales que compran en mercados agrícolas y se aprovechan de la capacidad de elección. No existe una panificadora industrial en Estados Unidos que pueda permitirse seguir ignorando ese sector alternativo durante más tiempo. El centro se está vaciando y el margen se está convirtiendo en la fuerza impulsora de lo que los panaderos hacen y de lo que comemos. Es fácil darse cuenta de que ha desaparecido uno de los principios fundacionales de nuestra cultura. La masa ha muerto. Bum, ya no está. Este único cambio cultural ha abierto la puerta a un enorme flujo de creatividad,

innovación y arte. Es tu turno. ¡Larga vida a lo raro!

Resumen “Piense y Hágase Rico” por Napoleon Hill Introducción Publicado en Estados Unidos en 1937, uno de los peores años de la Gran Recesión, Piense y hágase rico inauguró el género de la literatura de superación personal, más conocido en nuestros días como autoayuda. Esta obra pionera se convirtió en un éxito instantáneo gracias al boca a boca y ha sido traducida a los principales idiomas europeos así como al chino, el hindi, el árabe y el japonés. Desde su publicación ha vendido más de 70 millones de copias legales. Considerado por algunos como la guía práctica de negocios más relevante del siglo XX, sus sucesivas ediciones han venido avaladas por los testimonios de personalidades de la empresa, la política y el deporte. Napoleon Hill desencadenó una polémica que continúa afectando al género de la superación personal. Mientras sus partidarios subrayan su utilidad a la hora de guiar y encauzar los períodos de crisis, cambio y transición, sus detractores le achacan voluntarismo vano, sensacionalismo y superficialidad. Este asunto ha sido objeto de varios estudios, algunos de los cuales respaldan la efectividad de la autoayuda como sustituta de la terapia. En cambio, otros la ponen en tela de juicio. Sea como fuere, Piense y hágase rico inauguró una nueva época. Salvando las obvias distancias temporales y culturales, buena parte de los libros de negocios y autoayuda actuales son deudores del enfoque pragmático y la metodología práctica expuestos por Napoleon Hill, así como su estilo directo, personal y exhortador.

Piense y hágase rico

Todo ser humano que alcanza la edad de comprender la razón de ser del dinero quiere conseguirlo. Pero quererlo no basta. Hay que desear la riqueza con un estado mental que se convierta en una obsesión, y luego planificar formas y medios definidos para adquirirla y ejecutar estos planes negándose a aceptar el fracaso. En este libro práctico aprenderemos la magia de la autodirección, la planificación organizada, la autosugestión y las asociaciones inteligentes. Junto a un sistema revelador de autoanálisis, planes para vender sus servicios personales y ejemplos de grandes hombres, aprenderemos a ser dueños de nuestro propio destino y a usar el poder que tenemos de controlar nuestros pensamientos. En este libro se habla del secreto de cómo ganar dinero, un secreto que me contó Andrew Carnegie y que funciona con más éxito cuando uno lo descubre y surge de forma evidente. Si usted ha estado desanimado o ha tenido que superar dificultades extraordinarias, si ha intentado algo y ha fracasado, si se ha visto disminuido por la enfermedad o defectos físicos, la aplicación de la fórmula de Carnegie puede demostrarle que en el Desierto de la Esperanza Perdida existe el oasis que usted ha estado buscando. Este libro es el fruto de veinte años de investigación en los que analicé a centenares de hombres famosos, muchos de los cuales admitieron que habían acumulado sus vastas fortunas mediante la ayuda del secreto de Carnegie. Entre ellos, Henry Ford, Thomas Edison, John D. Rockefeller, Alexander Graham Bell y Jennings Randolph. No he conocido a nadie que, inspirado por el secreto, no alcanzara un éxito notable en el campo que hubiera elegido. La clave para conocerlo reside en una frase del propio Carnegie: “¡Todo logro, toda riqueza ganada tiene su

principio en una idea!”. Es decir, los pensamientos son cosas. Este libro le ayudará a crear ideas útiles y a entender que todo aquello que la mente humana pueda concebir y creer puede alcanzarse. Pero ¿qué hay del hombre que no tiene el tiempo ni la inclinación para estudiar el fracaso en busca del conocimiento que pueda conducirlo al éxito? ¿Dónde y cómo va a aprender el arte de convertir los fallos en escalones hacia la oportunidad? Lo que sigue se ha escrito precisamente para responder a esas preguntas y para cambiar nuestro enfoque, que debe reorientarse del fracaso al éxito.

Del deseo a la autosugestión

Todo comienza con un deseo ferviente y obsesivo que orienta la acción y que debe traducirse en un propósito inicial y preciso que nos permita aprovechar las oportunidades cuando éstas surjan. Por tanto, el deseo es el primer paso hacia la riqueza. No obstante, este deseo debe ser vehemente, palpitante y al mismo tiempo definido. No bastan las ganas y la esperanza, sino que debemos estar dispuestos a quemar todas nuestras naves y a apostar nuestro futuro a nuestra capacidad para conseguir lo que queremos. Un deseo ardiente de ser y hacer es el punto inicial desde el que el soñador debe lanzarse. Pero los sueños no están hechos de indiferencia, pereza o falta de ambición. Recuerde que los que triunfan suelen tener un mal comienzo y que pasan por muchas dificultades antes de llegar. El cambio en las vidas de las personas de éxito suele surgir además en el momento de alguna crisis, a través de la cual les es presentado “su otro yo”. En definitiva, no es lo mismo suspirar por algo que hallarse preparado para recibirlo. El estado mental inicial debe ser la convicción, y no la mera esperanza o el anhelo. La mente abierta es esencial para creer, la cerrazón de ideas no inspira fe, ni coraje ni convicción. Precisamente esta fe, que consiste entre otras cosas en aceptar que no hay limitaciones para la mente, es el segundo paso hacia la riqueza. La fe es una de las principales emociones positivas y puede acrecentarse con la afirmación o con reiteradas instrucciones al subconsciente a través de la autosugestión. Mediante la autosugestión convencemos al subconsciente de que crea que recibirá lo que pide. A su vez, el subconsciente nos devolverá esta creencia en forma de fe acompañada de planes precisos para lograr lo que deseamos. Esto es así porque todos los pensamientos que han sido emocionalizados y mezclados con la fe empiezan a traducirse en su equivalente físico.

Teniendo en cuenta que nosotros somos los creadores de nuestro propio infortunio a causa de las creencias negativas, nada impide que embauquemos a nuestro subconsciente mediante otras instrucciones de carácter positivo que aceptará y ejecutará de inmediato. Para conseguirlo, debe poner por escrito algún planteamiento de su propósito principal u objetivo primordial de forma precisa, memorizarlo y repetirlo en voz alta todos los días hasta que las vibraciones auditivas hayan alcanzado su subconsciente. Quizá al hacer esto realice un inventario de sus recursos y capacidades mentales y descubra que su mayor debilidad sea la falta de confianza en sí mismo. Esta desventaja también puede superarse por medio de la autosugestión. Para empezar, repítase que tiene la capacidad de alcanzar el objetivo marcado y que se exige y se promete acción perseverante y continua hasta conseguirlo. A continuación, y puesto que los pensamientos dominantes de su mente se traducirán en actos externos y físicos, dedique media hora del día a pensar en la persona en que se propone convertirse para crear una imagen mental clara de la misma. En tercer lugar, dedique diez minutos al día a pedirse una mayor confianza en sí mismo. Después, recuérdese que no debe dejar de esforzarse hasta que haya conseguido la suficiente confianza en sí mismo para alcanzarlo. Por último, escriba, firme y repita en voz alta cada día la siguiente declaración: “no hay riqueza ni posición que pueda durar mucho tiempo a menos que se haya formado sobre la lealtad y la justicia; por tanto, no participaré en ninguna transacción que no beneficie a todos a los que afecte. Tendré éxito atrayendo hacia mí las fuerzas que deseo emplear y la cooperación de otras personas. Induciré a otros a servirme por obra de mi disposición a servir a otros. Eliminaré el desprecio, la envidia, los celos, el egoísmo y el cinismo y cultivaré el amor a toda la humanidad porque sé que una actitud negativa hacia los demás nunca me dará éxito. Haré que los demás crean en mí porque yo creeré en ellos y en mí mismo”. Una vez asentado el deseo de riqueza, para transmutarlo en su equivalente monetario debe realizar estos seis pasos prácticos y concretos: En primer

lugar, determine la cantidad exacta de dinero que desea. Segundo, determine con exactitud lo que se propone dar a cambio de ese dinero. En tercer lugar, establezca un plazo determinado el que se propone poseer el dinero. A continuación, trace un plan preciso para llevar a cabo su deseo y empiece de inmediato sin que importe si se halla preparado o no. Quinto, escriba todo lo anterior. Finalmente, lea el memorándum en voz alta dos veces al día, una antes de acostarse y otra al levantarse. Mientras lo lee, vea, sienta y piénsese ya en posesión del dinero. Un ejemplo de inicio de memorándum sería el siguiente: el [fecha] seré poseedor de [cantidad] que afluirán a mí en diversas sumas en un plazo de [plazo]. A cambio de ese dinero prestaré los servicios más eficientes de que soy capaz en la mayor cantidad posible y con la mejor calidad como [servicio o mercancía que se propone vender]. Para el no iniciado, que no se ha educado en los principios fundamentales de la mente humana, quizá estas instrucciones parezcan poco prácticas. Pero debe saber que los seis puntos recomendados fueron cuidadosamente estudiados por Thomas A. Edison, quien les estampó su sello de aprobación por ser esenciales no sólo para la acumulación de riqueza, sino para la consecución de cualquier objetivo. La aplicación eficaz de estos pasos exige imaginación para que veamos y comprendamos que la acumulación de dinero no puede dejarse al azar, la buena suerte o el destino. Todos lo que han logrado amasar grandes fortunas primero han soñado, anhelado, pensado y planificado antes de ganar el dinero. A su vez, esta imaginación requiere concentración, una cualidad que igualmente podemos fomentar de forma práctica. Como ha escrito la cantidad de dinero exacta que desea, por lo menos una vez al día concéntrese en esa cantidad con los ojos cerrados hasta que pueda ver el aspecto físico del dinero. A medida que progrese en este ejercicio, sumado al de la autoconfianza y la autosugestión, llegará a verse a sí mismo con el dinero y posteriormente prestando el servicio o proporcionando la mercancía que se propone dar a cambio de dinero.

De la mente a la acción

Uno de los pasos más importantes hacia la riqueza es el conocimiento especializado, que se distingue del general, impartido en las universidades, en que está organizado e inteligentemente dirigido mediante planes prácticos de acción. A este respecto, recuerde que un hombre educado es el que ha cultivado sus facultades mentales hasta el punto de que puede adquirir cualquier cosa que se proponga sin violar los derechos de los demás. ¿Cómo podemos obtener conocimientos? Las fuentes de información más importantes, además de la propia experiencia y formación, son las disponibles a través de la cooperación de otras personas, las escuelas y universidades, las bibliotecas y los cursos especializados nocturnos o a distancia. Este último elemento es especialmente importante para quienes buscan conocimientos especializados porque entre otras cosas fomenta la autodisciplina y es la mejor forma de entrenar la decisión, la puntualidad y el hábito de terminar lo que se empieza. Estas cualidades son las que constituyen el liderazgo. Detrás de todas las ideas hay conocimientos especializados. Por desgracia, para aquellos que no encuentran riqueza en abundancia, el conocimiento especializado es más abundante y se adquiere con más facilidad que las ideas. La capacidad que le permitirá combinar estos conocimientos con las ideas en planes organizados pensados para alcanzar la riqueza es la imaginación. La imaginación es el lugar donde se plasman todos los planes del hombre. Al impulso, al deseo, se les da forma, perfil y acción mediante la ayuda de la imaginación. La imaginación funciona de dos formas, mediante la imaginación sintética y a través de la imaginación creativa. La primera nos permite compaginar viejos conceptos, ideas o planes en nuevas combinaciones. Esta facultad no crea y es la que más usa el inventor. Sin embargo, el genio recurre a la imaginación creativa cuando puede resolver un problema mediante la imaginación sintética.

La imaginación creativa es la facultad gracias a la cual se reciben presentimientos e inspiraciones. Esta cualidad sólo funciona cuando la mente esté trabajando a un ritmo extremadamente rápido, como por ejemplo cuando es estimulada por medio de la emoción de un deseo poderoso. La imaginación es fundamental a la hora de trazar el plan preciso de su memorándum que le permita desarrollar la idea que ha puesto por escrito. Sin imaginación, esa idea no recibirá el impulso necesario que se cristalizará en acción. Una vez que ha pasado de lo abstracto, el deseo, a lo concreto gracias a la imaginación, debe trazar su plan práctico de acción. Y para ello debe comenzar a organizar, y esto conlleva la formación de grupos de trabajo y la puesta en práctica del principio del trabajo en equipo. Nadie tiene suficiente experiencia, formación, capacidad innata y conocimientos para acumular una fortuna sin la cooperación de otras personas. Por consiguiente, el trabajo en equipo le conferirá el poder necesario para transformar sus planes en acción. El trabajo en equipo es un paso hacia la riqueza porque actúa como fuente impulsora de sus planes. Además, dado que no todos los conocimientos están disponibles a través de la experiencia acumulada, el trabajo en equipo le permitirá acceder a otra fuente de conocimiento, la experimentación e investigación. El trabajo en equipo podría definirse como coordinación de conocimiento y esfuerzo, en espíritu de armonía, entre dos o más personas para el logro de un objetivo definido. El trabajo en equipo genera lo que denomino fase psíquica, una afinidad que surge cuando un grupo de cerebros se coordina y funciona en armonía. Mediante un proceso de fusión de nuestras mentes podemos encontrar la solución a una gran variedad de problemas. El procedimiento es sencillo. Consiste en exponer con claridad al equipo el problema que hay que considerar. A continuación, hablamos de él de modo que cada miembro del equipo contribuya con lo que se le ocurra. Esta mesa redonda estimula la mente porque pone a cada participante en comunicación con fuentes de conocimiento desconocidas y situadas al margen de la experiencia propia. Pero lograr esto requiere la posesión de liderazgo, una cualidad que puede adquirirse. De hecho, casi todos los grandes líderes empezaron en el puesto de seguidores. Con muy pocas excepciones, un hombre que no puede estar a

las órdenes de un líder de manera inteligente nunca llegará a ser un líder eficaz. Esto es así porque un seguidor inteligente tiene muchas ventajas, entre ellas la oportunidad de adquirir conocimientos de su líder. Las características principales del líder son, en primer lugar, el valor inquebrantable. Ningún seguidor desea tener un líder falto de coraje y de confianza en sí mismo. Por otra parte, el autocontrol nos permite controlar a los demás y actúa como ejemplo poderoso para los seguidores. Los más inteligentes lo emularán. Además, un claro sentido de la justicia nos permite mantener el respeto de nuestros seguidores. En cuarto lugar, la precisión en la toma de decisiones y la exactitud en los planes evitan las vacilaciones. De nuevo, un hombre que no está seguro de sí mismo o que se mueve como una nave sin timón no puede conducir a otros con éxito. Hacer más de lo que le corresponde es uno de los inconvenientes del liderazgo, pero el líder debe estar dispuesto a ello. Asimismo, el líder debe tener una personalidad agradable porque los seguidores no respetarán a alguien descuidado, y mostrar simpatía y comprensión hacia sus seguidores y sus problemas. En noveno lugar, un liderazgo eficaz exige el dominio de los pormenores de la posición de líder. Además, un líder debe estar dispuesto a asumir la responsabilidad por los errores y descuidos de sus seguidores. Y por último, el líder debe comprender y aplicar el principio del esfuerzo cooperativo y ser capaz de impulsar a sus seguidores a hacer lo mismo. El liderazgo requiere poder, y el poder exige cooperación. Existen dos tipos de liderazgo, el del consentimiento y la simpatía y el de la fuerza. La historia está repleta de pruebas de que el liderazgo por la fuerza no perdura. Por tanto, también conviene saber lo que no hay que hacer como líder. Un líder genuino jamás estará demasiado ocupado para hacer lo que se le pida en su condición de líder. Tampoco debe negarse a prestar servicios modestos porque es bien sabido que “el mejor de vosotros será el siervo de todos”. Tampoco debe gratificar por lo que los demás saben, sino por lo que efectivamente hacen, y no debe temer la competencia de sus seguidores. En vez de eso, a través del conocimiento de su trabajo y su magnetismo personal debe aumentar la eficacia de los demás e inducirlos a rendir más y mejor.

La falta de imaginación para superar las emergencias y reclamar el honor por el trabajo ajeno genera resentimiento. Por su parte, la intemperancia destruye el respeto de los seguidores. Si a eso le sumamos la deslealtad, el mayor de los defectos de cualquier líder, el resultado será el desprecio. Finalmente, acentuar el aspecto autoritario del liderazgo y la insistencia en los títulos ante los seguidores denota incapacidad. Si usted aspira al liderazgo, estudie cuidadosamente estos defectos y asegúrese de no cometerlos, pues cualquiera de ellas basta para hacerle fracasar.

Evite el fracaso: el autoanálisis

La mayor tragedia de la vida es la de los hombres y mujeres que se empeñan en fracasar. La mayoría abrumadora de las personas fracasan, de modo que debe conocer cuáles son las causas del fracaso y saber cuáles de ellas se interponen entre usted y el éxito. Entre las causas más frecuentes de fracaso están: Las biológicas y familiares, como antecedentes hereditarios desfavorables, la mala salud, una formación deficiente, las influencias ambientales desfavorables desde la niñez y la posesión de poder que no haya sido adquirido mediante el propio esfuerzo y la falta de capital. Junto a ellas pueden aflorar otras como la falta de propósito definido en la vida, la falta de ambición para elevarse por encima de la mediocridad, la carencia de autodisciplina, la dilación, la falta de perseverancia y de entusiasmo, la personalidad negativa, la inmoderación y la intolerancia. Además, algunas decisiones pueden acarrear el fracaso. Entre ellas están la selección errónea de la pareja y de los socios en los negocios, el gasto indiscriminado, la incapacidad de cooperar con los demás y la elección errónea de su profesión. Otros hábitos y actitudes dañinas son la falta de control del impulso sexual, el deseo de conseguir algo por nada, el miedo y la precaución excesiva, la falta de honradez, el egoísmo y la vanidad y la costumbre de adivinar en vez de pensar. Para evitar el fracaso es fundamental que conozca su valía y que esté al tanto de sus progresos o retrocesos mediante un inventario personal. Para elaborar este inventario puede recurrir a un cuestionario que le permitirá elaborar o reelaborar su plan práctico. Las cuatro primeras preguntas son si ha alcanzado el objetivo que se propuso, si ha ofrecido sus servicios de forma suficiente o podría haberlo hecho mejor (¿compraría sus propios productos o servicios?), si ha dado todo de lo que era capaz y si le gusta su trabajo. En cuanto a su relación con los demás, ¿ha sido armonioso y cooperativo? ¿Ha sido egoísta o injusto? ¿Ha inducido a sus colaboradores a respetarle?

A continuación, llegan las preguntas sobre la dilación (si la habido, ¿cómo y en qué medida?), la constancia, la toma de decisiones rápida y definitiva, el miedo, la prudencia excesiva, el desperdicio de energía por falta de concentración y la actitud abierta y tolerante o no. En definitiva, ¿podría afirmar que ha mejorado su personalidad? Y en cuanto a sus hábitos concretos de vida y de trabajo, debe preguntarse si ha mejorado su capacidad de trabajo, si ha tomado decisiones basándose en análisis o en conjeturas, si administra su tiempo y su dinero de forma conservadora y si ha trabajado más y mejor de lo que le exige su salario. El resultado es una evaluación final que le permita medir su grado de éxito. Al primer cuestionario debe añadir otro que también le ayudará a conocerse a sí mismo mejor que la mayoría de las personas. Debe responder con total honradez, ya que el cuestionario debe revisarse una vez a la semana durante cinco meses. En primer lugar, ¿suele quejarse de sentirse mal? Si es así, ¿cuál es la causa? ¿Encuentra defectos en las otras personas a la menor provocación? ¿Comete con frecuencia errores en su trabajo? ¿Se muestra sarcástico y ofensivo? ¿Le parece que lleva una vida inútil y carece de esperanza de futuro? Pregúntese a continuación si su aspecto personal es descuidado y si se considera débil o temeroso. También si posee fuerzas espirituales que le permitan librar a su mente de esos temores. Piense en su día a día y calcule el tiempo que dedica a su trabajo, a dormir, a divertirse y relajarse, a adquirir conocimientos útiles y a malgastar el tiempo. Por otra parte, debe preguntarse si se compadece de sí mismo y por qué, y si siente envidia. Igualmente, ¿dedica la mayor parte de su tiempo a pensar en el éxito o en el fracaso? Y ¿se muestra ahora más o menos confiado en sí mismo que antes? En cuanto a las otras personas, ¿permite que alguien le preocupe?, ¿quién le inspira más? Y ¿quién y cómo le fastidia? También debe preguntarse si dispone de algún método para protegerse contra la influencia negativa de los demás y si se deja influir fácilmente por otros. ¿Podría ser que su mejor amigo sea en realidad su peor enemigo debido a su influencia negativa? Piense quién le estimula, le previene y le desanima más, si sus mejores

amigos son mentalmente superiores o inferiores a usted y si su presencia es negativa para los demás. Asimismo, pregúntese si anima a otras personas a exponerle sus preocupaciones, si valora a los demás por su estatus, y mencione a la persona más eminente que viva en la actualidad. ¿En qué aspecto es superior a usted? Varias de estas preguntas se dirigen hacia un mal extendido que denomino susceptibilidad a las influencias negativas y que es un terreno abonado para el fracaso. Tenga en cuenta que este mal es especialmente difícil de dominar porque suele golpear cuando usted no es consciente de su presencia. Además, su arma es intangible porque consiste simplemente en un estado mental. El mejor remedio para protegerse es reconocer que todos somos susceptibles a las sugerencias que cuadran con nuestras debilidades, para a continuación buscar deliberadamente personas que influyan en que pensemos y actuemos por nosotros mismos. Por tanto, cite sus tres debilidades más nocivas y pregúntese qué hace para corregirlas. Por último, ¿cuál es su mayor preocupación? (y ¿por qué la tolera?). También piense si afronta directamente las circunstancias que le hacen desgraciado. ¿Bebe, fuma o consume narcóticos para tranquilizarse? Si es así, pregúntese por qué no usa la fuerza de voluntad en su lugar. El cuestionario finaliza con la pregunta “¿cuánto tiempo ha dedicado a estudiar y contestar a todas estas preguntas?”. Se necesita al menos un día para analizarlo y responder a todas las preguntas de la lista. El objetivo del inventario es eliminar a los tres mayores enemigos del éxito, que son la indecisión, la duda y el temor. Estos tres elementos se encuentran íntimamente relacionados y pueden germinar y crecer sin ser detectados. Los cuestionarios anteriores sirven para analizarlos y eliminarlos por medio del autoconocimiento. Sin embargo, también debemos conocer bien a nuestros enemigos para poder dominarlos. Es el caso de los seis temores básicos, cuyas causas debemos conocer para proceder a su cura. Recuerde que si todo pensamiento tiene una tendencia a transformarse en su equivalente físico, los temores pueden traducirse en pérdida de valor y de ganancias. El primer temor básico es a la pobreza. Pobreza y riqueza son caminos incompatibles entre sí porque el miedo a la pobreza paraliza la facultad de

razonamiento, destruye la imaginación y la confianza en uno mismo y socava el entusiasmo y la iniciativa. También conduce a la incertidumbre, estimula la dilación e imposibilita el autocontrol. Por último, mata el amor y desanima la amistad. Es sin duda el temor más destructivo, y por tanto requiere un análisis de sus síntomas, que son la indiferencia (falta de ambición), la indecisión (mantenerse al margen), la duda, la preocupación excesiva y la dilación. En vez de esperar la pobreza, debemos exigir y exigirnos la riqueza y relacionarnos con aquellos que piensen así. El temor a la crítica es algo secular. La crítica ha acarreado y acarrea en algunos países castigos severos. La crítica priva al hombre de iniciativa, destruye su imaginación y le arrebata su confianza en sí mismo. Los padres, con sus tremendas profecías como “acabarás en la cárcel” y los jefes son fuentes importantes de este temor, que se manifiesta por medio de la timidez, la falta de personalidad, el complejo de inferioridad, la extravagancia y la falta de iniciativa y de ambición. El temor a la enfermedad tiene sus orígenes en la herencia física y social y está estrechamente asociado a las causas del temor a la vejez y a la muerte. Un destacado médico estimó que el 75% de los pacientes sufre de hipocondría. Las desilusiones en los negocios y en el amor se encuentran a la cabeza de las causas inmediatas de temor a la enfermedad. La autosugestión negativa, al punto de disfrutar de la enfermedad, así como la mencionada hipocondría, la falta de ejercicio, la susceptibilidad, la auto indulgencia y la falta de moderación son sus principales síntomas. El temor a la pérdida del amor surge del hábito del hombre polígamo de robarle la compañera a su semejante. Es el temor que quizá cause más daño al cuerpo y a la mente, y afecta más a las mujeres que a los hombres porque los hombres son polígamos por naturaleza. Sus síntomas son los celos, el hábito de descubrir imperfecciones en los demás, y jugar, robar y engañar y correr riesgos. Esto puede provocar despilfarro económico y a la postre falta de autocontrol y mal carácter. Contra esto, debemos saber que podemos salir adelante sin amor. El temor a la vejez surge porque la vejez puede traer consigo la pobreza. La posibilidad de mala salud contribuye asimismo a este temor. Los síntomas más comunes de este temor son la tendencia a reducir la actividad y a

desarrollar complejo de inferioridad en la madurez y hablar de uno mismo como pidiendo disculpas por ser viejo, en vez de expresar gratitud por haber alcanzado la edad de la sabiduría y la comprensión. Este miedo mata la iniciativa, la imaginación y la confianza en nosotros mismos porque creemos falsamente que somos demasiado viejos para ejercer esas cualidades. El temor a la muerte es para algunos el más cruel de todos. La razón resulta evidente. Para contrarrestarlo, debemos pensar que en el mundo sólo hay dos cosas, energía y material. Si algo es la vida, es energía. Si es imposible destruir la energía, tampoco se puede destruir la vida. Incluso si la muerte no fuera un cambio, sino un sueño eterno, el sueño no es algo que haya que temer. En todo caso, es un cambio inevitable de debemos aceptar. Todos estos temores crean un estado de ánimo caracterizado por la preocupación. Por tanto, debemos poner en práctica los consejos mencionados más arriba para enfrentarnos a cada uno de los temores básicos tomando la decisión de que no hay nada en la vida por lo que valga la pena preocuparse. Con esta decisión alcanzará serenidad, paz mental y claridad de pensamiento, todo lo cual le producirá felicidad.

Conclusión

La única cosa sobre la que usted tiene control absoluto es su pensamiento. Es el único medio que posee para controlar su destino. Por tanto, debe aprender a orientar su mente para que dé la espalda a la duda y la negatividad. Por desgracia, la mayoría de las personas, las que no alcanzan el éxito, conocen todas las razones que explican el fracaso y disponen de una lista inmensa de justificaciones para explicar su falta de logros. El propósito de este libro es que usted se vea como es en realidad, descubra sus errores y se corrija comenzando por lo que desea. Esto le permitirá crear hábitos que le ayudarán a desarrollar la perseverancia y la fuerza de voluntad necesarias para lograr el éxito económico y personal. Esto es así porque los pensamientos combinados con emociones constituyen una fuerza magnética que atrae otros pensamientos similares o relacionados. Así como el viento arrastra una nave hacia el este y el oeste, usted será elevado o hundido por la ley de la autogestión, que formulada en términos positivos es la siguiente: Si piensas que eres superior, lo eres. Has tenido que pensar en alto para ascender. Has tenido que estar seguro de ti mismo antes de ganar algún premio. Las batallas de la vida no siempre favorecen al hombre más fuerte o al más rápido, pero tarde o temprano el hombre que gana es el hombre que puede.

Resumen ¿Eres imprescindible” por Seth Godin Introducción Desde la Revolución Industrial se ha seducido, manipulado y lavado el cerebro de la población para que se adapte, siga instrucciones y trabaje a cambio de un jornal. Si aprendíamos a ser trabajadores de fábricas, si estábamos atentos en el colegio, seguíamos instrucciones, éramos puntuales y nos esforzábamos, entonces cuidarían de nosotros. No hacía falta ser brillante, ni creativo, ni correr ningún riesgo. Era un trato bastante tentador que seducía a la mayoría y que durante mucho tiempo ha funcionado. Pero a causa de la competencia y la tecnología, el modelo ha entrado en crisis. El crecimiento del empleo se encuentra estancado. Los salarios han entrado en un ciclo negativo en muchos sectores. La clase media está más agobiada que nunca, y el futuro se presenta desalentador. La causa del sufrimiento es el deseo de las organizaciones de convertir a sus empleados en piezas sustituibles de su enorme maquinaria. Cuanto más fáciles de sustituir son las personas, menos hay que pagarlas. Contrariamente a lo que podemos pensar, esta situación brinda una magnífica oportunidad de disfrutar de lo que hacemos, de significar un cambio para los compañeros y clientes, y de desatar el genio que llevamos encerrado en nuestro interior. Es la hora de convertirnos en imprescindibles. El empleado imprescindible aporta humanidad, conexión y arte a su organización. Es el jugador clave, una persona muy buscada y que tiene un perfil único. El empleado imprescindible, el “eje”, es alguien a quien merece la pena encontrar y conservar. El autor Seth Godin, experto en marketing y una de las plumas más leídas de la red, nos explica en este libro la mejor manera de vendernos a nosotros mismos. Nos da las herramientas necesarias para convertirnos en “ejes”, es decir, para desarrollar los atributos que nos convierten en imprescindibles.

El nuevo universo laboral

En su libro La riqueza de las naciones, Adam Smith deja claro que la prosperidad de las empresas está condicionada por su capacidad de dividir la producción de bienes en pequeñas tareas, que pueden llevarse a cabo por gente mal pagada y capaz de seguir instrucciones sencillas. Smith habla de lo eficiente que puede llegar a ser una fábrica de alfileres comparada con una serie de artesanos que hacen los alfileres a mano. No hay necesidad de contratar a un artesano de alfileres de gran talento cuando diez obreros de la fábrica apenas formados, con una máquina y trabajando de forma sincronizada, pueden producir mil veces más alfileres y mucho más rápido de lo que puede hacerlo una sola persona con talento. Durante casi trescientos años, esta era la forma dominante de trabajar. Lo que querían los propietarios de las fábricas eran piezas dóciles, infrapagadas y sustituibles que hicieran funcionar sus eficientes engranajes. Las fábricas creaban productividad y la productividad generaba beneficios. Pero nuestra sociedad está en conflicto porque, en los momentos de cambio, lo último que se necesita en un equipo son burócratas, anotadores, literalistas, lectores de manuales, empleados obsesionados con que llegue el fin de semana, seguidores de mapas y empleados asustados, todos ellos bien pagados. Las masas obedientes no son de mucha ayuda cuando el porvenir es incierto. Lo que queremos, lo que necesitamos, lo que debemos tener son personas imprescindibles. Necesitamos a gente con ideas originales, a provocadores y a gente implicada. Necesitamos profesionales de marketing capaces de liderar, a vendedores capaces de arriesgarse al contacto humano, a apasionados del cambio dispuestos a ser rechazados si es preciso para defender sus ideas. Toda organización necesita a personas que jueguen el papel de ejes, capaces de hacer cuadrar las cosas y de darles un nuevo rumbo. Aunque haya organizaciones que todavía no se han dado cuenta, lo que se necesita ahora son artistas.

Los artistas son personas con el genio para encontrar una nueva respuesta, una nueva asociación o una manera nueva de hacer las cosas. Esos artistas podríamos ser cualquiera de nosotros. El mito del trabajo de oficina. Muchos oficinistas llevan traje y corbata, pero siguen en la fábrica: usan bolígrafo o procesan solicitudes o teclean cosas en un ordenador. Es trabajo de fábrica porque está planificado, controlado y medido, y porque se puede optimizar para ser más productivo. Se suponía que el trabajo de oficina tenía que salvar a la clase media, porque no era algo que pudieran hacer las máquinas. Pero, hoy en día, las máquinas ya han reemplazado a los empleados de oficina. Peor todavía: las presiones de la competitividad han animado a la mayoría de organizaciones a convertir a sus trabajadores en máquinas. Un trabajo, si se puede medir, se puede hacer más rápido. Si se puede poner en un manual, lo podemos externalizar. Si lo podemos externalizar, lo podemos obtener más barato. El resultado final son hordas de empleados frustrados, todos ellos desperdiciados, trabajando como autómatas, luchando contra el reloj para conseguir otra póliza, completar otra interacción, ver a otro paciente, etc. La media ya no vale. Nuestro mundo ya no compensa con justicia a las personas que hacen de piezas de un enorme engranaje. Hay estrés porque, para muchos de nosotros, esto es lo único que sabemos hacer. Las escuelas y la sociedad han reforzado esa actitud durante generaciones. No obstante, lo que necesitamos son dones, conexiones, humanidad… y los artistas que los crean. A los líderes no les dan un mapa o un conjunto de normas. Vivir sin un mapa requiere una actitud diferente: requiere que seamos un eje. Los ejes son las piezas esenciales de las organizaciones de calidad del futuro. No aportan capital ni maquinaria cara, ni siguen ciegamente instrucciones. Los ejes son imprescindibles y el motor de nuestro futuro. Gente excepcional.

A lo largo de muchas décadas, las empresas hacían productos normales para gente normal a la que llamaban la atención con la publicidad, hasta que, finalmente, esta última dejó de ser efectiva. En la actualidad, la única forma de crecer es destacar, crear algo de lo que realmente merezca la pena hablar, tratar a la gente con respeto y provocar que esta se encargue de pasar el mensaje. Lo que vale para las corporaciones es igualmente válido para las personas: la única manera de triunfar es destacar, conseguir que hablen de nosotros, ejercer un trabajo emocional, ser considerado imprescindible y producir interacciones que resulten muy importantes para las organizaciones y las personas.

Pensar en nuestra opción ¿Podemos hacernos imprescindibles? Sí, podemos. Lo primero que hay que saber es que otras personas lo han hecho antes que nosotros y eso significa que no es imposible. Lo segundo, es que la gente que ha dado ese paso en absoluto es mejor que nosotros. En todos los casos, los ejes de nuestro entorno no han nacido con un talento mágico, sino que es gente que ha tomado la decisión de que es importante hacer un nuevo tipo de trabajo y se han formado para ello. Ser alto nos ayuda a destacar en baloncesto, pero no por eso todos tendremos la oportunidad de jugar en la NBA. La cuestión no son nuestros talentos naturales, sino lo que hacemos. Enseñar a destacar. Pocos de los grandes artistas han salido de una escuela diseñada. Una experiencia académica excepcional no nos impedirá destacar, pero, por lo general, no basta para garantizarnos que lo hagamos. En este sentido, hay algo más en juego. Las escuelas excelentes pueden funcionar; las malas, por supuesto, no juegan a nuestro favor. A menudo, la sociedad se esfuerza muchísimo por eliminar a quienes han nacido con un don natural para ser artistas. Cuando intentamos machacar a alguien para que sea sumiso y obediente, estamos aplastando al artista que lleva dentro. A veces, nosotros mismos nos esforzamos en enterrar nuestros instintos innatos. La mayoría llevamos arte dentro, aunque a veces está oculto. El arte es lo que los mercados están pidiendo a gritos. Necesitamos dar un paso al frente y destacar. Ser humanos, contribuir, interactuar. Correr el riesgo de que alguien se moleste por nuestra iniciativa, innovación y conocimiento. Los consumidores afirman que lo único que quieren son productos baratos, pero, cuando tienen alternativa, la mayoría de ellos, casi siempre, elige arte. Buscan experiencias y productos que ofrecen más valor, más contacto y más

experiencia, y que los cambian a mejor. Podemos aprender a hacerlo si queremos. ¿Limitado o ilimitado? Podemos ver el mercado como algo limitado, un juego de suma cero en el que para que uno gane, otro tiene que perder. O también podemos verlo como ilimitado, un lugar en el que el talento crea crecimiento y el mercado aumenta de tamaño. La Programmers Guild, una organización de programadores informáticos de EE. UU. sin ánimo de lucro, presiona al Congreso estadounidense para que limite o prohíba los visados a los programadores de la India o China, porque cree que estos quitan los puestos de trabajo a los programadores nativos. Con este punto de vista, resulta muy difícil mostrarse generoso. Es un juego de resultado cero: los generosos son los tontos, de los que los otros se aprovechan. En cambio, si creemos que los grandes talentos aportan más innovación y mayor productividad, lo que, a su vez, contribuye a una mayor demanda, la generosidad es la mejor estrategia. Si un país amplía el pastel atrayendo a los mejores programadores de todo el mundo, resultará inevitable que se creen asimismo muchísimos trabajos para el talento local. El eje ve el mundo de una manera distinta. Una visión, una productividad y una generosidad excepcionales hacen que los mercados se amplíen y se vuelvan más eficientes. Esta situación atrae más oportunidades y, finalmente, compensa a todos los implicados. Cuanto más aporta, más le devuelve el mercado. El nuevo sueño americano. Todos hemos oído del viejo sueño americano. Su mensaje tocó la fibra sensible a millones de personas, dentro y fuera de EE. UU. Podríamos resumirlo más o menos como sigue: ● Mantén la cabeza agachada, ● sigue las instrucciones,

● sé puntual, ● trabaja duro, ● sé pelota… … y se te recompensará por ello. Este sueño hace tiempo que ya ha terminado. Hay, sin embargo, un nuevo sueño americano, el que los mercados de todo el mundo están abrazando lo más rápidamente posible: ● Destaca, ● sé generoso, ● crea arte, ● toma decisiones según tu conciencia, ● conecta personas con ideas… … y no nos quedará más remedio que recompensarte. “No es mi trabajo”. Estas palabras pueden cargarse toda una organización. A medida que el mundo avanza cada vez más rápido y los compromisos se vuelven más fluidos, la categoría “no es mi trabajo” crece cada vez más. Un viernes, debido a un error no intencionado, miles de libros de contenido homosexual quedaron fuera del catálogo de Amazon. Durante todo el fin de semana, decenas de miles de personas comentaron en sus blogs y en Twitter la “censura” que ejercía Amazon. La empresa no respondió hasta la última hora del domingo: probablemente tardó tanto porque controlar Internet y responder con autoridad por parte de Amazon no era el trabajo de nadie. Si somos un eje, hacer un trabajo que nadie está haciendo resulta esencial. El adoctrinamiento: cómo hemos llegado hasta aquí La obediencia mediocre. Nos han enseñado a ser piezas reemplazables de una maquinaria gigante. Nos han enseñado a consumir como atajo hacia la felicidad. Nos han enseñado a que no nos importen ni nuestro trabajo ni nuestros clientes. Y nos han

enseñado a adaptarnos. Pero nada de esto nos ayuda a obtener lo que merecemos. Parece natural vivir de la manera en que muchos de nosotros vivimos, pero, de hecho, es bastante reciente y totalmente pensado por el hombre. Existimos dentro de un marco de producción corporativa, tan total que cualquiera que esté fuera de él aparece como una rareza. Pero, desde hace algunos años, cada vez está más claro que las personas que rechazan lo peor del sistema actual tienen, de hecho, más posibilidades de triunfar. El biólogo evolucionista Stephen Jay Gould escribió: “La violencia, el sexismo y la maldad general son biológicos, puesto que presentan un subconjunto de una gama posible de comportamientos. Pero la tranquilidad, la igualdad y la bondad son igual de biológicas… y puede que veamos crecer su influencia si somos capaces de crear estructuras sociales que las permiten florecer”. La obediencia mediocre es también algo de lo que somos capaces, pero si tomamos la iniciativa y le añadimos un poco de valentía, el liderazgo artístico es algo tan o más posible y productivo. Nos han enseñado a creer que la obediencia mediocre es un hecho genético incorporado a la mayoría de la población, pero es curioso que este rasgo no aparezca hasta después de varios años de escolarización. El diminuto margen de maniobra. El autor y director de orquesta Roger Niemberg, cuando impartía una lección, usaba una orquesta sinfónica como ejemplo. Primero le pedía al grupo que tocara la obra de la manera mejor sincronizada posible. Luego les pedía que volvieran a tocarla, pero con el matiz de que cada persona debía hacerlo a la manera que quisiera, sin adaptarse a la del grupo. Para los oídos especializados ahí presentes, las dos versiones resultaban difíciles de diferenciar. Eso era porque enseñamos a la gente a mantenerse dentro de un margen muy estrecho: no queremos que los mínimos sean demasiado bajos, de modo que también limitamos los máximos. Los integrantes de la orquesta no podían ni siquiera imaginarse a sí mismos

actuando fuera de los límites que se les habían establecido. Lo vemos en organizaciones de todo tipo: le pedimos a alguien que haga algo original y solo cambia algún pequeño detalle, en vez de hallar la raíz de una solución creativa. No es casualidad. Es lo que se les ha enseñado a hacer. La oportunidad reside en cambiar el juego, cambiar la interacción o incluso cambiar la pregunta. Lo que deberían enseñar en el colegio. Solo se deberían enseñar dos cosas: 1. A resolver problemas interesantes. Responder a preguntas como “¿Cuándo ocurrió la guerra de 1812?” es una habilidad inútil en un mundo en que siempre tenemos la Wikipedia a mano. Resulta mucho más útil saber responder a las preguntas para las que Google no sirve de nada como “¿Qué debo hacer a continuación?”. 2. A liderar. Los colegios pueden enseñar liderazgo con la misma facilidad con la que enseñan a conformarse. Nos pueden enseñar a ser socialmente listos, a estar abiertos al contacto, a entender los elementos que constituyen una tribu.

Convertirse en el eje

No podemos llegar muy lejos sin uno. Un eje es una pieza de ferretería sin pretensiones, algo que podemos adquirir por unos céntimos en la tienda de la esquina. No es algo que tenga glamour, pero resulta esencial. Sujeta la rueda al vagón, el chisme a la cosa. Toda organización próspera tiene al menos un eje; otras tienen docenas, incluso miles. El eje es el elemento esencial, la persona que mantiene unida a una parte de la operación: sin el eje, la cosa se desmonta. Tal vez nadie sea insustituible en una organización, pero la gente más esencial resulta tan difícil de reemplazar, tan arriesgada de perder y tan valiosa, que casi lo es. Hay corporaciones enteras construidas alrededor de un eje o un ramillete de ejes, es decir, alrededor de individuos esenciales a los que merece la pena retener. Nuestra empresa necesita más ejes. Da miedo apoyarse en un empleado en particular, pero en una economía posindustrial, no hay más remedio. Nosotros somos capaces de convertirnos en un eje. Y si lo hacemos, descubriremos que el esfuerzo valió la pena. Los ejemplos más claros de ejes son los directores ejecutivos y los empresarios, porque son ellos quienes se llevan toda la atención. Steve Jobs en Apple, Jeff bezos en Amazon, Ben Zander en la Filarmónica de Boston o Anne Jackson en Flowerdust.net. Vemos a estos líderes y decimos: “Claro que son el eje. Esta organización no sería la misma sin ellos”. ¿Y cómo nos sentimos cuando entramos en una tienda de ropa y zapatos de mujer como Anthropologie o abrimos una tableta de chocolate Lake Champlain o mandamos un paquete a través de la página web de FedEx? La experiencia podría ser meramente normal, una simple dosis más de algo

aceptable. Pero no lo es. Es mágica. La ha creado alguien que la ha cuidado, que ha aportado su toque, que ha hecho más de lo que le pedían: en definitiva, detrás de ella estaba un eje. Anthropologie tiene un encargado de compras, Keith Johnson, que se pasa seis meses al año viajando por el mundo, visitando ferias y mercadillos, y buscando objetos extraordinarios para decorar las tiendas. No es fácil contratar a un Keith Johnson, y eso es precisamente el motivo por el cual su trabajo resulta tan esencial para el éxito de la empresa. Si nuestra organización dejara de ponernos trabas y nos diera la oportunidad de subir al escenario, se crearía la oportunidad. Marissa Mayer. Marissa ha creado valor equivalente a miles de millones de dólares en el tiempo que lleva en Google. Sin embargo, ella no es el cerebro del departamento de programación, ni tampoco es responsable de finanzas, ni de relaciones públicas… Marissa es un eje. Aplica criterio artístico combinado con trabajo emocional. Hace que las interfaces funcionen (la del usuario y la interfaz entre los ingenieros y el resto del mundo) y dirige a la gente que hace el trabajo. Google funciona porque la forma en que su página acepta nuestra consulta y nos responde contiene una disciplina y una claridad de visión que la gente prefiere incluso aunque los resultados de sus búsquedas no sean mejores que los que ofrecen Yahoo! o Microsoft. La tan adorada interfaz de usuario de Google es ahora, de hecho, más valiosa que su propia tecnología de búsqueda. Google también funciona porque la interfaz entre los ingenieros y lo que el público quiere y necesita es muy cercana. Marissa lideró el camino obligando a que la página de inicio de Google fuera tan sobria como es. Ella resuelve problemas que la gente no ha previsto, ve cosas que la gente no ha visto y conecta a gente que necesita estar en contacto.

¿Es posible hacer un trabajo difícil en un cubículo?

Trabajo significa ‘dificultad’. Un tipo de esfuerzo que importa de verdad en el trabajo es el esfuerzo emocional. Gracias a él, un trabajo se hace importante, incluso cuando no resulta fácil. El esfuerzo emocional es difícil de afrontar, pero fácil de evitar. Cuando lo evitamos, hacemos que no valga la pena buscarnos. Presentarnos y no estar dispuestos a poner esfuerzo emocional es una estrategia a corto plazo, porque, con el tiempo, las organizaciones no pagarán más a alguien que se limita a hacer las cosas fáciles. Ahondar en la difícil tarea del trabajo emocional es exactamente lo que se espera (y se necesita) que hagamos. El trabajo no es más que una plataforma para el arte, al que el esfuerzo emocional va asociado. El don del trabajo emocional. Cuando hacemos un esfuerzo emocional, salimos ganando. El acto de sonreír a alguien, de conectar con otro ser humano, de tomar la iniciativa, de resultar sorprendente, de ser creativo, de hacer el número, etc., son cosas que hacemos gratis toda la vida. Pero luego llegamos al trabajo y esperamos hacer únicamente lo que nos piden y que nos paguen a cambio. Esta brecha crea tensión. Si nos reservamos nuestro esfuerzo emocional para cuando estamos fuera de servicio, pero trabajamos todo el tiempo, nos quedamos sin la alegría que obtenemos al hacer este esfuerzo. Ahora no estamos regalando nada cuando estamos de servicio, pero tampoco estamos mucho tiempo fuera de servicio. Si pasamos ocho, diez o doce horas al día en el trabajo, no nos queda mucho tiempo para las acciones humanas que nos convierten en la persona que somos y que deseamos ser. Así que conviene que regalemos nuestro don al trabajo.

¿Qué obtendremos a cambio? Hay empresas como JetBlue que valoran este tipo de esfuerzo y lo estimulan. Cada vez más organizaciones acogen esta idea y contratan y recompensan esta actitud. Pero en la mayoría de casos, se recompensa poco. Al menos, poco en forma de informes en nuestra ficha personal o de bonificaciones en nuestra paga extra. Pero sí nos beneficia. Primero, nos beneficiamos al hacer y al dar. El acto de dar es, en sí mismo, una recompensa. Y, segundo, nos beneficiamos de la respuesta de nuestro entorno: cuando desarrollamos el hábito de aportar este don, nuestros compañeros de trabajo se vuelven más abiertos, nuestros jefes más flexibles y nuestros clientes más fieles. Una razón práctica para hacerse artista. El motivo por el que ahora podemos elegir acoger al artista que llevamos dentro es que será el camino hacia nuestra seguridad económica. Cuando es época de despidos, el trabajo más seguro es el del artista, el eje, aquel que no puede ser externalizado ni sustituido fácilmente. En la actualidad, ninguno de los trucos de marketing predecible, reduccionista e industrial (cupones de descuento, publicidad machacona, política agresiva de precios, etc.) funciona ya. Ahora es más fácil fijarse en el éxito de una marca como Jones Soda no porque su fundador, Peter van Stolk, siguiera las normas, sino porque es un artista. Él rompió todas las normas del reglamento. Puso fotos de sus clientes en las botellas. Lanzó un sabor de puré de patatas. Abrió la puerta de su planta embotelladora a la gente que quería visitarla. Y muchos iban a visitarla. Tal vez el motivo por el que no somos capaces de recordar una marca de tofu es que ningún artista se ha tomado todavía la molestia de vendérnosla bien.

La poderosa cultura del regalo

Dar, recibir, dar. Hay tres motivos por los que ahora urge comprender cómo funciona la cultura del regalo. Primero, Internet (así como los bienes digitales) ha rebajado el coste marginal de la generosidad. Segundo, es imposible ser artista si no entendemos el poder que genera dar un regalo. Y tercero, la dinámica de dar regalos puede hacer disminuir la resistencia y permitirnos llevar a cabo nuestro trabajo de una manera mejor. Al principio existía la cultura de la aportación comunitaria y los regalos. La cultura cavernícola tiene una larga tradición de reciprocidad y esta fue utilizada para establecer relaciones y poder. En el Pacífico noroccidental, los jefes de las tribus indígenas americanas establecían su poder dándolo todo. Podían permitirse darle a cada uno un regalo porque eran muy poderosos, y los regalos eran un símbolo de ese poder. Cualquier líder que se guardara los tesoros veía como su poder disminuía rápidamente. Sin embargo, y de manera bastante repentina, esta tradición antigua cambió. El dinero y la sociedad estructurada dieron la vuelta al sistema y ahora obtenemos, no damos. En nuestra sociedad, el ganador es la persona que más regalos recibe. Pero en la economía del eje, los ganadores vuelven a ser los artistas que dan regalos. Regalar nos convierte en alguien imprescindible. Inventar un regalo, crear arte… eso es lo que busca el mercado, y los que dan son los que se ganan nuestro respeto y atención. Parte del motivo de este cambio es la naturaleza digital de nuestro nuevo sistema de regalos. Si creamos una idea, Internet permite que esta idea llegue a todas partes, con bastante rapidez y sin que a nosotros nos cueste nada. Los regalos digitales y las ideas que se divulgan permiten a los artistas ser mucho más generosos de lo que podrían ser en un mundo analógico.

Thomas Hawk es el fotógrafo más conocido del mundo. Ha tomado decenas de miles de fotografías para alcanzar su meta de llegar a hacer un millón durante su vida. Lo notable del éxito de Hawk es que sus fotos están registradas como Creative Commons y todo el mundo las puede compartir de manera gratuita, sin que se necesite permiso para su utilización. Thomas es artista y también una persona que regala. El resultado es que encabeza una tribu, tiene un montón de trabajo remunerado y es conocido por sus talentos: en definitiva, es alguien imprescindible. Cuando los usuarios de la página web de críticas Yelp asaltaron una pizzería de San Francisco, la dirección no los denunció. En vez de hacerlo, la pizzería Delfina vistió a sus camareros con unas camisetas que llevaban estampada la crítica más ridícula de una estrella que el establecimiento había recibido. La idea circuló y sus camisetas han aparecido online por todo el mundo. Casi no costaron nada, pero arrancaron una sonrisa a millones de personas. Delfina hizo un regalo a sus clientes fieles riéndose de sí misma.

No hay ningún mapa Visión, criterio y ‘prajna’. La mejor manera de convertirnos en alguien imprescindible es ser notable, perspicaz, un artista, alguien que aporta: en definitiva, liderar. Las peores, conformarse y convertirse en una pieza más del enorme engranaje. ¿Qué hay que tener para liderar? La distinción clave es la capacidad de forjar nuestro propio camino, de descubrir un camino todavía no pavimentado, medido y cuantificado. Hay tantas ocasiones en que deseamos que alguien nos diga lo que tenemos que hacer, y tantas veces nos equivocamos con ello… Los talladores de diamantes tienen en sus manos una percepción intrínseca del mineral. Pueden tocarlo y ver exactamente cuáles son las mejores líneas, lo saben. Los mayores artistas hacen exactamente lo mismo: miran y entienden los retos que tienen delante, sin llenar la mochila de expectativas o compromisos. El tallador de diamantes no se imagina el diamante que quiere, sino que ve el diamante que es posible. No podemos trazar un mapa a menos que seamos capaces de ver el mundo tal y como es. Hemos de saber dónde estamos y adónde iremos antes de averiguar cómo lo haremos. No obstante, nadie tiene una visión totalmente transparente. De hecho, todos cargamos con nuestra visión personal, los sesgos, las experiencias y las expectativas que tiñen nuestra manera de percibir el mundo. El capitalista que arriesga su capital tiene una visión del mundo modelada por sus años de fundar docenas de empresas. Recuerda las burbujas por las que ha pasado, y tiene sus cicatrices para demostrarlo. Así, cuando le presentamos nuestro plan de negocio, no solo ve ese plan, sino también los recuerdos de los planes pasados, que tiñen su percepción. El empleado fiel también tiene su propia visión del mundo. Desea un lugar estable en el que trabajar y confía en nosotros. Así, cuando le enseñamos nuestro plan, su visión del mundo cambia sus sentimientos y su análisis de nuestro plan. Y el abogado y el escéptico y el competidor y la suegra, todos tienen sus propios puntos de vista, sus propios sesgos y sus propias expectativas. Nadie conoce la verdad absoluta, por supuesto, pero el objetivo es enfocar una

situación con el menor sesgo posible. Así el jefe y el inversor buscan a un empleado con criterio, con capacidad de ver las cosas tal y como realmente son. En el budismo esto se llama prajna. Una vida sin compromisos y sin estrés puede aportar la libertad para ver las cosas tal y como son y para llamarlas por su nombre. Si tuviéramos esa capacidad, seríamos un gran activo para nuestra organización.

Elegir

Buscar algo que haga reaccionar o responder. En la fábrica de la vieja escuela, el manual nos decía lo que teníamos que hacer mientras que la cadena de montaje aseguraba el progreso del trabajo. Nuestro trabajo no era decidir. Ahora buscamos algo que nos distraiga: es la cultura de Internet, combinada con la del trabajador de cubículo vestido con traje y corbata, combinada con el miedo. No queremos tomar la iniciativa ni asumir la responsabilidad, así que consultamos nuestro correo electrónico, Twitter y los comentarios a nuestro blog. Y este proceso se puede repetir siempre. No acaba nunca. La alternativa es dibujar el mapa y ponerse al frente. Podemos adaptarnos o subir al escenario, no las dos cosas a la vez. O bien cuestionamos el statu quo, o bien lo defendemos. Jugar a la defensiva e intentar que todo esté bien, o liderar, provocar y esforzarse para que todo vaya mucho mejor. O nos entregamos al drama de nuestra vida cotidiana, o miramos al mundo tal como es. Esta es la elección, las dos opciones no son posibles. Destacar un poco es una estrategia perdedora. El más soso entre los sosos puede hacerlo, y lo ha hecho. El eje imprescindible funciona y es el futuro, pero los espacios intermedios son arriesgados. Jefe, tú ganas. Tal vez el mayor cambio que ha traído la nueva economía es la autodeterminación. El acceso al capital y los contactos adecuados ya no son tan necesarios como lo eran antes: los ejes se hacen, no nacen. No hay duda de que el entorno sigue desempeñando un papel muy importante. Un profesor adecuado o una familia que nos apoya, o peculiaridades como la raza o el lugar donde hemos nacido, siguen siendo factores significativos. Pero las nuevas normas significan que, aunque tengamos el historial adecuado, no triunfaremos a menos que elijamos hacerlo.

Se trata de opciones internas, no de factores externos. Cómo respondemos ahora a las oportunidades y a los retos del mundo externo determina hasta qué punto el mundo externo nos valora. ¿Cómo funciona un eje? En un mundo en el que solo hay unas pocas personas imprescindibles, al eje le quedan dos opciones elegantes que elegir: 1. Contratar a un montón de operarios. Recortar gastos como un loco. Aprovecharse del hecho de que la gente quiere un mapa: casi todo el mundo está dispuesto a trabajar cobrando poco, a trabajar en la fábrica. Él gana porque extrae valor de su trabajo, que los demás hacen a cambio de poco. 2. Encontrar un jefe incapaz de vivir sin un eje, que valore su contribución y el hecho de que haya pocos como él, y que le recompense con libertad y respeto. Al eje le queda hacer su obra y marcar la diferencia. Si actualmente no nos encontramos ante una de estas dos opciones, neguémonos a conformarnos. Nos merecemos algo mejor.

La cultura de la conexión

Los cinco elementos de la personalidad. La mayoría de los psicólogos está de acuerdo en que hay cinco características esenciales en la manera en que la gente nos mira: mentalidad abierta, escrupulosidad, extroversión, disposición positiva y estabilidad emocional. Lo curioso es que estas son también las características del eje. Si esperamos tener éxito porque somos capaces de conectar y trabajar con otras personas, eso nos exigirá mejorar nuestra personalidad en cada uno de estos cinco elementos. Crear una cultura de la conexión. Pensemos en las ventas de una empresa a otra. El elemento clave que diferencia a los vendedores que visitan otra empresa raramente es el precio, sino el vínculo que se percibe entre el cliente potencial y la organización. En cuanto a la satisfacción laboral, el punto clave de distinción entre lugares de trabajo no es el trabajo que pediremos al empleado que desempeñe, sino la conexión percibida entre el empleado y la gente con la que trabaja. Así, el individuo de la organización que recoge, conecta y cuida las relaciones resulta imprescindible. Únicamente un ser humano puede cuidar las relaciones. Hay que hacerlo con estilo y transparencia, no puede hacerse de acuerdo con un guion. Los recuerdos y las conexiones de la persona que está en el centro de esta cultura son difíciles de reducir y cuesta sustituirlas. Y eso convierte a esa persona en imprescindible. El secreto de Frank en Comcast. Frank Eliason ha salido en la portada de The New York Times, por televisión

y en Internet un montón de veces. Frank es la cara online de Comcast Cable, el dinosaurio de la televisión por cable tantas veces odiado y algunas veces amado. Frank se dio cuenta de que los clientes enfadados usaban a menudo Twitter para airear su rabia contra Comcast y su servicio (o contra su ausencia). Un día, decidió dar la cara y responder. No porque estaba en el manual hacerlo o porque alguien se lo hubiera dicho, sino porque deseaba ayudar. Estaban honestamente deseosos de conectar y su generosidad llegó a sus receptores. Los tuiteros se quedaron encantados. Estaban asombrados de que una persona de verdad, con nombre, los escuchara. En menos de un minuto, pasaron de sus enemigos a admiradores incondicionales. Así de desesperadamente anhelamos el contacto humano. Eso es lo que el regalo de la atención de otra persona significa para nosotros.

Las siete habilidades del eje

Los ejes hacen dos cosas por su organización. Ejercen un trabajo emocional y trazan un mapa. Estas contribuciones adoptan muchas formas. He aquí una manera de pensar en la lista de lo que nos hace imprescindibles: 1.

2.

3.

4.

5.

Ofrecer una interfaz única entre miembros de la organización. En las grandes organizaciones existe un sentido de la misión. La tribu acumula logros, se dirige hacia algún lugar. La misión no ocurre por accidente. Un eje ayuda a dirigir y conecta a la gente de la organización de manera activa y diplomática. Eso implica y conlleva una labor emocional y no puede hacerse siguiendo las instrucciones de un manual. Aportar una creatividad única. La creatividad es algo personal, único, inesperado y útil. Una creatividad única requiere conocimiento del terreno, una postura de confianza y la generosidad de contribuir realmente. Gestionar una situación u organización de gran complejidad. Cuando la situación empieza a complicarse demasiado, resulta imposible seguir el manual, porque no existe. Los ejes trazan sus propios mapas y así permiten a las organizaciones navegar más rápido de lo que jamás serían capaces si tuvieran que esperar a la masa paralizada a la espera de saber cómo hay que actuar. Dirigir a los clientes. El modelo tradicional de comercio se basa en un pequeño grupo que define un producto o marca y en un equipo que lo vende. El nuevo modelo es interactivo, fluido y descentralizado. Esto significa que cualquier persona que interactúa con un consumidor está ejerciendo el marketing como liderazgo. Inspirar a la plantilla. La mayoría de las organizaciones modernas son amorfas, la responsabilidad no es tan clara, los servicios no son tan mensurables y las metas no están tan claramente definidas. De manera que las cosas se ralentizan. El eje cambia este panorama. Entender que nuestro trabajo consiste en hacer que las cosas ocurran cambia lo que hacemos durante el día.

6.

7.

Aportar un conocimiento en profundidad del terreno. Tener un conocimiento profundo del terreno por nosotros mismos raramente basta para convertirnos en alguien imprescindible. Pero combinar este conocimiento con la toma de decisiones inteligentes y con una disposición generosa a colaborar lo cambia todo. Poseer un talento único. Si queremos ser un eje, el poder que aportamos al conjunto ha de ser muy difícil de reemplazar. Hay que ser más valiente y aspirar a más. No dejar que nada nos detenga. Si no somos los mejores del mundo en nuestro talento único, este deja de serlo y a nosotros nos quedan solamente dos opciones: (1) desarrollar los otros atributos que nos convierten en eje, o (2) mejorar mucho en nuestro talento único.

Conclusión

No podemos llegar a ser más corrientes y beneficiarnos. No podemos llegar a ser más homogéneos, más obedientes o más baratos y beneficiarnos. Si todos los empleados no son más que un CV y los CV se pueden escanear, entonces no debe extrañarnos que nuestros ordenadores acaben encontrando a gente media y anónima para cubrir nuestros puestos de trabajo medios y anónimos. Deseamos que nos traten como a personas. Nuestra pasión por contribuir y por las posibilidades, la pasión que hemos sofocado en el colegio y en el mundo corporativo, es la única salida que tenemos. Toda organización próspera está construida en torno a las personas: seres humanos que hacen arte; personas que interactúan con otras personas; hombres y mujeres que no se limitan a intercambiar dinero, sino que interactúan, regalan y conectan. El verdadero arte ha de contener un elemento que sea un regalo, algo que acerque al artista al espectador, no algo que los aísle el uno del otro; de modo que debemos recordar cómo se es artista. Los mejores artistas ven el mundo con mayor claridad que la mayoría de nosotros. Tienen prajna, un sentido de lo que realmente es, no tan solo su punto de vista. Esta visión honesta les permite ver el futuro más allá del horizonte nuboso. Lo único que nos impide ser uno de esos artistas es la resistencia, aquello dentro de nosotros que nos dice que no lo podemos hacer de ninguna manera, que no nos lo merecemos, que la gente se reirá de nosotros. No tenemos escasez de talento, tenemos escasez de entrega. Cualquiera que elija superar la resistencia y tenga la perspicacia de trazar el mapa correcto puede convertirse en un eje de éxito.

Resumen “El pensamiento creativo” por Edward Bono Introducción El pensamiento creativo es una destreza que se puede aprender al igual que otras disciplinas, como las matemáticas o la música. A veces se considera que la creatividad es tarea de aquellas personas que poseen un talento natural especial o poseen cierta dosis de locura. Esta es una creencia errónea. La creatividad es necesaria para revelar el potencial de una empresa y de sus miembros. Nos permite adelantarnos y buscar más allá de las pautas conocidas o los caminos establecidos. Nos posibilita lograr cambios que no se limiten a ir al son de los competidores y colocarnos en el lugar de los renovadores de ideas. La aplicación de la creatividad no resulta tan fácil como puede parecerles a algunas personas que creen que basta con organizar una sesión de “tormenta de ideas” de vez en cuando, o con pedirles a los miembros de la firma que presenten sugerencias. A menos que la aplicación se controle adecuadamente, la creatividad puede llegar a convertirse en una especie de lujo periférico, de escasa importancia para las operaciones de la organización. La creatividad, sin embargo, tiene una importancia seria, y esa importancia aumentará cada vez más. La creatividad seria es necesaria y es imprescindible aplicarla creativamente. Para ello veremos algunas de las técnicas y métodos más potentes para ayudar a desarrollar el pensamiento creativo, incluso en aquellas personas que nunca se han considerado especialmente aptas para ello. La necesidad de pensamiento creativo

Tony O'Reilly, director ejecutivo de Heinz, relató una vez como un intento de reducción de costes en su compañía disminuyó la mano de obra en una planta procesadora de atún hasta conseguir que una gran parte del pescado se

descartara y solo quedaran las espinas. Finalmente, hubo que volver a contratar más personal, los gastos aumentaron, pero se ahorró una cantidad de pescado suficiente para cubrir los nuevos costes y aumentar las ganancias. En el caso de esta planta procesadora de atún, el programa de reducción de costes había fracasado. Es fácil reducir los gastos disminuyendo el número de trabajadores y después esperar que los sobrevivientes se hagan cargo de todo. Pero, hoy en día, ese procedimiento se considera peligroso e ineficaz. Es preciso reconsiderar y reestructurar el trabajo antes de reducir personal. Y eso requiere creatividad. Cambiar la manera de actuar suele resultar mucho más eficaz que disminuir la producción. Las mismas reflexiones pueden aplicarse a los programas de calidad. En algunas ocasiones es necesario introducir la creatividad como instrumento para lograr cierto objetivo vinculado a la calidad. También se debe tener en cuenta que producir los viejos productos con más calidad no suele ser la respuesta adecuada. Tal vez resulte más necesario cambiar lo que se está haciendo. A veces, los programas de calidad son engañosos porque parten del supuesto de que lo que se está haciendo es lo que hay que hacer, y de que lo único necesario es mejorar la calidad de lo que ya existe. Producir lo mismo con una calidad cada vez mejor no impulsará súbitamente a producirlo de otro modo. No tergiversemos el significado de la palabra calidad intentando que englobe “todo lo que se debe hacer”. Calidad significa, sencillamente, realizar lo mismo, pero con mejor calidad, no realizar algo nuevo de una manera diferente. Otro aspecto relacionado con las reflexiones anteriores son los programas de “mejora continua”. De vez en cuando la mejora o mejoramiento puede necesitar, evidentemente, un aporte de creatividad. Si algo se ha ejecutado siempre del mismo modo, quizá sea preciso introducir el pensamiento creativo para cuestionar esa manera de hacer y, quizás, encontrar otra mejor. El “mejoramiento” supone una de las principales áreas de aplicación del pensamiento creativo. Aunque rara vez se comenta, muchos gerentes y altos ejecutivos tienen una actitud de “mantenimiento”. Creen que su trabajo consiste en procurar que

todo siga funcionando y en resolver los problemas a medida que se presentan. Preocuparse por los productos, la estrategia o las finanzas es asunto de otros. Desviarse de este tipo de gestión de mantenimiento supondría un alto riesgo, con posibilidades de fracaso. Lamentablemente en un mundo muy competitivo, la gerencia de mantenimiento ya no es el concepto poderoso de antes. Porque mientras uno trata de conservar su posición, los competidores tratan de adelantarse. Pero incluso dentro de la gestión del tipo de mantenimiento se necesita la creatividad para resolver los problemas que se presentan de vez en cuando. Este es el aspecto “reparador” de la creatividad. Arreglar los problemas a medida que surgen no es suficiente para asegurar la supervivencia de una organización. A veces, puede resultar conveniente introducir el pensamiento creativo de una manera sistemática en la resolución de problemas o conflictos. Incluso la competencia clásica misma forma parte de la gerencia de mantenimiento. Hay que mantenerse a la par de los competidores en términos de precio, calidad, distribución y promoción. Se debe buscar cierta diferenciación del producto y tomar algunas alternativas de comercialización. La palabra competencia significa “buscar juntos”. En el futuro, ya no será suficiente la competencia y será necesario “buscar por encima”, o sea, crear nuestra propia carrera. Esto implica la creación de nuevos “monopolios de valor”. Estos monopolios de valor se basarán fundamentalmente en “valores integrados”. Por ejemplo, un automóvil ya no es simplemente una máquina: sus valores integrados incluyen muchos otros factores, como la facilidad para comprarlo, venderlo y asegurarlo; también, el seguro contra robo. Los valores integrados recogen además la posibilidad de estacionar en las ciudades. Cierta vez le sugerí a la Ford (del Reino Unido) que comprara la empresa poseedora de la mayor parte de las plazas de estacionamiento en Reino Unido y luego restringiera el derecho a estacionar en ellas a quienes no fueran usuarios de la marca Ford. En Japón, las firmas Honda y Nissan adoptaron la idea, y no me sorprendería que la difundieran por todo el mundo. En las negociaciones y los conflictos de las relaciones laborales también hay un espacio para la creatividad. También hay que crear aquí nuevos valores y encontrar maneras aceptables de aplicarlos. El diseño de nuevas alternativas

supera el análisis y es un proceso verdaderamente creativo. La publicidad, las relaciones públicas, el diseño de envases, de fabricación de productos y de procesos son áreas especiales y requieren una gran creatividad. La mayoría de los ejecutivos, muchos científicos y casi todos los diplomados de las escuelas de comercio creen que si uno analiza los datos, obtendrá ideas nuevas. Lamentablemente, esa creencia es totalmente errónea. La mente solo ve lo que está preparada para ver. Analizar datos permitirá al analista seleccionar de su repertorio de viejas ideas aquellas que podrían servirle. Pero analizar datos no produce nuevas ideas. Si queremos una idea realmente nueva tendremos que ser capaces de generarla en nuestra propia mente, con creatividad, y luego compararla con los datos. En Occidente se depende mucho de la investigación y el análisis de mercado. Esta investigación aporta las razones “lógicas” para la acción y para prever la situación que se producirá si el producto fracasa. El análisis de mercado puede indicar, por ejemplo, que los hombres beben whisky y otras bebidas fuertes. Por lo tanto, no vale la pena gastar dinero en publicidad de estos productos en revistas femeninas. El análisis de mercado nos informa de “lo que es”, pero no de “lo que podría ser”. Tal vez, una campaña publicitaria dirigida a aumentar el consumo de whisky entre las mujeres lograría producir nuevos consumidores. Pero, en todo caso, las mujeres efectúan la mayor parte de las compras de bebidas para la casa, de modo que incluso sobre esa base habría razones más que suficientes para hacer publicidad de marcas de whisky en revistas femeninas. El peligro del análisis de mercado consiste en que es estático y no refleja los circuitos de interacción ni las diferentes posibilidades. Hay una gran necesidad de creatividad para interpretar los datos y examinar las posibilidades. ¿De qué otro modo podríamos analizar este tema? ¿Qué explicaciones diferentes podría haber en este punto? Quizás aquí esté sucediendo otra cosa. ¿Qué podría ocurrir? Los que se sientan a esperar que el análisis de la información les indique lo que deben hacer serán totalmente sobrepasados por los renovadores de ideas. La creatividad desempeña un papel importante incluso en la recopilación de información. Siempre se necesita idear mejores maneras de recoger información. Algunas de esas

maneras surgirán del pensamiento creativo enfocado hacia la recolección de datos. El pensamiento lateral: instrumentos y técnicas

La lluvia que cae sobre el suelo forma arroyos, ríos y valles. Cuando estos accidentes se han formado, la lluvia se canaliza a lo largo de ellos. Así interactúa con el paisaje para formar canales, que luego condicionarán el modo de acumulación y organización del agua de las futuras lluvias. Este es un sistema autoorganizado en el que los propios elementos que lo componen ordenan internamente el curso de la acción. Este es también el modo en el que funciona nuestro cerebro, donde la información que entra establece una secuencia de actividad que, con el tiempo, desarrolla unas pautas, modelos o caminos por los que se canaliza la información. A través de las pautas podemos reconocer las cosas en función de la experiencia previa. El pensamiento lateral es una clase de pensamiento que no es lineal ni secuencial ni lógico. La entrada en el Concise Oxford Dictionary reza así: “Tratar de resolver problemas por medio de métodos no ortodoxos o aparentemente ilógicos”. Aquí la palabra clave es aparentemente. Los métodos pueden parecer ilógicos en comparación con la lógica normal, pero fueron elaborados según la lógica de los sistemas constructores de pautas. El pensamiento lateral implica cambiar nuestro modo de percibir y nuestros conceptos para que, en lugar de discurrir a lo largo de una pauta conocida, la atravesemos y la eliminemos momentáneamente para regresar al punto de partida a través de un camino o pauta nuevos. El pensamiento creativo se puede aprender como cualquier otra disciplina como, por ejemplo, las matemáticas. Veremos a continuación una serie de métodos y técnicas para desarrollar de forma sistemática el pensamiento creativo; estos son los seis sombreros para pensar, la pausa creativa, el foco, el cuestionamiento, alternativas, el abanico de conceptos, la provocación y el movimiento, la aportación del azar y técnicas de sensibilización. Los seis sombreros para pensar.

El método de los Seis Sombreros es extremadamente simple, pero esa simplicidad resulta poderosa. Se puede utilizar en una reunión pidiendo a todos los presentes que se pongan uno u otro sombrero en función del momento. En este método, el pensador es desafiado a usar los diferentes sombreros y experimenta realmente una sensación de libertad porque ya no tiene que limitarse a adoptar una sola posición. La gran virtud del método de los Seis Sombreros es que se puede cambiar de pensamiento sin ofender a nadie. Si le decimos a una persona que deje de ser “tan negativa”, posiblemente se ofenderá. Pero si le pedimos que “se pruebe el sombrero amarillo”, no habrá ofensa. Veamos en qué consiste esto: El sombrero blanco trata de dejar de lado las propuestas y los razonamientos, y concentrarse en la información. ¿De qué información disponemos? ¿Qué información falta? ¿Qué información nos gustaría que hubiera? ¿Cómo la obtendremos? Por el momento, todos los participantes de la reunión averiguan de qué información se dispone, cuál se necesita y cómo se podría obtener. El sombrero rojo se relaciona con los sentimientos, la intuición, los presentimientos y las emociones. Se supone que en una reunión seria nadie expondrá sus emociones, pero, sin embargo, casi todas las personas lo hacen, disfrazándolas de razonamientos lógicos. El sombrero rojo otorga permiso para expresar los sentimientos y las intuiciones sin disculparse, sin explicaciones y sin necesidad de justificación. Tiene que ver con la intuición... Poniéndome el sombrero rojo, esta es la impresión que tengo del proyecto... Tengo una corazonada: no va a funcionar... No me gusta la forma como se están haciendo las cosas... Mi intuición me dice que los precios caerán pronto. El sombrero negro es para el juicio crítico. Indica por qué no se puede hacer algo. El sombrero negro señala por qué algo no será provechoso... Las reglamentaciones no nos permiten hacerlo... No tenemos suficiente producción para aceptar ese pedido... La última vez que subimos los precios las ventas cayeron. El sombrero negro es valioso. Es el sombrero más usado y posiblemente el más útil. Pero es fácil matar la creatividad con una negatividad temprana. Por tanto, hay que tener cuidado al utilizarlo porque

emplearlo demasiado puede acarrear problemas. El sombrero amarillo es para el optimismo y para una visión lógica y positiva de los hechos. Busca la factibilidad y una manera de actuar. El sombrero amarillo persigue los beneficios, pero estos deben tener una base lógica... Esto podría funcionar si trasladáramos la planta de producción más cerca de los clientes... El beneficio surgiría de la repetición de las compras... El alto coste de la energía haría que todos vigilasen más al gastarla. Muchas veces el sombrero de pensar amarillo exige un esfuerzo deliberado para encontrar los beneficios, que no son siempre inmediatamente obvios y podríamos tener que buscarlos. Toda idea creativa merece cierta atención del sombrero amarillo. El sombrero verde es para el pensamiento creativo. Para las ideas nuevas. Sirve para las alternativas adicionales. Para plantear posibilidades e hipótesis. El sombrero verde requiere esfuerzo creativo... Aquí necesitamos algunas ideas nuevas... ¿Hay alternativas adicionales...? ¿Podríamos hacerlo de una manera diferente...? ¿Podría haber otra explicación...? El sombrero verde nos permite pedir directamente un esfuerzo creativo. Pone el tiempo y el espacio a disposición del pensamiento creativo. Aunque no surja ninguna idea creativa, el sombrero verde pide el esfuerzo creador para tratar de encontrarla. El sombrero azul se utiliza para el control de los procesos. Prepara la agenda para pensar e indica el próximo paso para el razonamiento. Exige la elaboración de resúmenes, conclusiones y decisiones. Puede pedir la utilización de otros sombreros... ¿Podríamos elaborar un resumen de sus opiniones...? Pienso que debemos examinar las prioridades... Sugiero que probemos un poco de pensamiento de sombrero verde, para conseguir algunas ideas nuevas. El sombrero azul sirve para organizar y controlar el proceso de pensamiento para que se torne más productivo. Se emplea para pensar sobre el pensamiento. La pausa creativa. Si se bloquea temporalmente un río, el agua encontrará rápidamente nuevos canales para fluir. A veces basta la mera interrupción del rápido flujo del

pensamiento para abrir nuevas líneas de pensamiento. Si uno se detiene mientras come, percibirá mejor el sabor de lo que está comiendo. Si uno se detiene mientras piensa, prestará mayor atención al punto en el que se ha detenido. Si nos paramos en el cruce de dos caminos podremos leer los indicadores. La pausa creativa es una interrupción en el suave flujo de la rutina y está destinada a prestar atención a algo, deliberadamente. No es necesario que exista una razón ni un objetivo específicos para detenerse en determinado punto. Y es mejor que no haya razones, porque cuando empezamos a buscarlas solo haremos la pausa cuando exista una justificación y eso frustraría el propósito general de la pausa creativa. Esta es la más simple de todas las técnicas creativas, pero no por ello fácil de realizar. Se requiere mucha disciplina para detener el flujo constante del pensamiento y realizar una pausa creativa. Esta pausa debe convertirse en un hábito mental en toda persona que desee ser creativa. No se trata de una reacción ante algo. Es el resultado de su intención de parar. “Aquí podría haber una idea nueva”, “Allí debe haber una idea nueva”, “Quiero hacer una pausa para pensar sobre el tema”. El foco. Usted está bebiendo en una copa. Entonces, pone el foco en el borde del recipiente. ¿Podría tener otra forma? ¿Podríamos inventar un borde desechable para aumentar la higiene? Usted está haciendo cola en el aeropuerto y concentra su atención en la fila de personas. ¿Se podría utilizar ese tiempo para que la gente se informe o se entretenga? Quizá podríamos volver a producir películas “mudas”, para pasarlas en lugares donde no se puede añadir más ruido. El foco consiste en centrar la atención en un aspecto que se utiliza como base para generar nuevas ideas. Sin embargo, el “foco simple” tiene valor como ejercicio aunque no se intente desarrollar ideas dentro de esa área de foco. El mero ejercicio de escoger áreas de enfoque inusuales tiene gran valor y sirve como referencia para trabajar la creatividad en ese foco con posterioridad. Por tanto, este ejercicio puede convertirse en hábito aunque no se lleven a cabo acciones creativas concretas. Con el tiempo, una persona puede resultar muy eficiente para la localización de puntos focales. Una vez establecido el hábito es

posible la aplicación del pensamiento creativo formal al foco elegido. De hecho, para empezar tal vez sea mejor desarrollar este hábito de elegir puntos focales como fines en sí mismos, sin la intención de generar ideas. El intento de producir ideas puede resultar decepcionante y frustrar el establecimiento del hábito. El cuestionamiento. El “cuestionamiento creativo” es algo muy particular. ¿Por qué esto se hace de este modo? ¿Por qué hay que hacerlo así? ¿Existen otras maneras? Lo primero que debemos tener claro es que el cuestionamiento creativo difiere totalmente del cuestionamiento crítico. El cuestionamiento crítico trata de evaluar si el modo actual de hacer algo es correcto. El cuestionamiento creativo, en cambio, opera sin intención de juzgar. Es un incentivo para lograr la “singularidad”. Casi siempre se da por sentado que la manera presente de trabajar debe de ser la mejor, por diversas razones. Existe una especie de acuerdo tácito de que, mientras no se demuestre lo contrario, la actual manera de hacer las cosas es la mejor posible. El cuestionamiento creativo pone esto en duda sin atacarlo. Sencillamente busca la posibilidad de una alternativa a lo existente haciéndose preguntas. El cuestionamiento creativo supone que, el modo actual, aunque esté en vigencia por razones diversas, es solo uno entre varios. Habitualmente el cuestionamiento creativo se expresa por medio de la pregunta “¿por qué?”. ¿Por qué los platos son redondos? Porque antiguamente se fabricaban en un torno de ceramista que producía objetos redondos. Porque la gente está acostumbrada a usar platos redondos. Porque es más fácil colocarlos en la mesa, ya que no importa la forma como se coloquen. Al preguntar “¿por qué?” no solo buscamos una explicación, sino que estamos preguntando también por qué la manera actual debe de ser la única. Alternativas. La operación básica de la creatividad es la búsqueda de alternativas. ¿Cuáles son las alternativas? ¿Qué más se puede hacer? Aunque la búsqueda de alternativas es fundamental para la creatividad, el proceso no es tan fácil

como supone la mayoría de las personas. En primer lugar, hay que detenerse. Es muy difícil detenerse para buscar alternativas cuando las necesitamos. Cuando uno se encuentra en una situación en la que el siguiente paso lógico es fácil, lo da sin pararse a pensar si es la mejor manera posible y si existen otras opciones. A veces las alternativas están dadas y lo único que hay que hacer es elegir. ¿Qué corbata me pondré esta noche? Miro en el armario y las alternativas están desplegadas ante mí. Sin embargo, aunque las alternativas parezcan claras, es importante tener actitud de “diseño”. Esto significa negarse a considerar una situación como si fuera fija. Significa cambiar los límites y los elementos para crear alternativas nuevas. Debemos crear un “punto fijo” del que partir en la búsqueda de alternativas en una determinada situación. Esto es, buscar un concepto que nos sirva de referencia para valorar las diferentes posibilidades. Uno puede decir que va a “viajar” por cierto camino. Eso es un concepto. Pero uno tiene que hacer algo específico: caminar, ir en bicicleta, desplazarse en automóvil, tomar un autobús. El modo específico de viajar es la idea o alternativa. El abanico de conceptos. Supongamos que quiere colocar algo en el techo de una habitación. La solución es simple: necesita una escalera. Pero no la consigue. ¿Qué hará? Una escalera es solo una manera de “elevarme sobre el suelo”. Este es el concepto que se convierte en el punto fijo. Las alternativas posibles incluyen subirme a una mesa o que alguien me sostenga en alto. Pero “elevarme sobre el nivel del suelo” es solo una manera de “reducir la distancia entre el objeto y el techo”. Este es otro concepto que se convierte en el nuevo punto fijo y nos dedicamos a buscar alternativas a partir de él. Una de ellas consiste en “alargar mi brazo”, que en sí mismo es otro concepto que puede realizarse “usando un palo”. En este ejemplo podemos comprobar cómo pasamos de una idea (la escalera) a un concepto que se convierte en el punto fijo para otras ideas. Pero, al mismo tiempo, vamos creando conceptos nuevos que se convierten en el punto fijo para ideas alternativas. Este proceso se denomina “abanico de conceptos”. Los tres niveles del abanico de conceptos son los siguientes: 1) Direcciones:

son conceptos o enfoques muy amplios; el más amplio que uno puede concebir se convierte en la dirección. 2) Conceptos: son los métodos generales de hacer algo. 3) Ideas: son las maneras concretas y específicas de poner en práctica un concepto. Una idea debe ser específica; debe ser posible su puesta en práctica directamente. Podemos utilizar la siguiente analogía: si uno se dirige al norte, esa es su “dirección”. Hay muchas rutas que van hacia el norte. Estas son las maneras; por lo tanto, son los “conceptos”. Pero uno tiene que hacer algo específico para viajar por una de esas rutas (viajar en automóvil, caminar...). Esa acción específica es la “idea”. A algunas personas les desconcierta que establezcamos una diferencia entre “conceptos” y “direcciones”, ya que la diferencia es relativa. Una “dirección” consiste simplemente en el concepto más amplio que uno puede concebir. Si después pensamos en un concepto aún más amplio, este se convierte en la dirección. Provocación y movimiento. La provocación es una especie de experimento mental. Muchas ideas nuevas surgen por azar, accidente, error o “locura”. Estos hechos producen una discontinuidad que nos obliga a rebasar los límites actuales de lo “razonable” establecidos por nuestra experiencia. La provocación deliberada es un método sistemático que puede producir los mismos efectos. No tenemos que esperar el cambio, el accidente o el error. Podemos ser temporalmente “locos”, solo durante treinta segundos cada vez, y controlar la situación. Podemos conectarnos y desconectarnos de la locura a nuestro arbitrio. Por eso la provocación es un aspecto tan fundamental del pensamiento lateral y de la creatividad en general. La provocación consiste en lanzar una frase que a priori puede parecer completamente imposible. Anteponemos a la frase la palabra provocación para indicar que se trata de una provocación. Por ejemplo: “Provocación, los automóviles tienen ruedas cuadradas”. Esta afirmación que parece, a primera vista, ilógica e incluso alocada, nos permite pasar del sistema de pautas principal o establecido al desvío. La finalidad de la provocación es precisamente desviarnos del recorrido habitual del pensamiento. A partir de la provocación avanzamos hasta encontrar un nuevo punto que, retrospectivamente, parece ventajoso. Lo que verdaderamente

importa es el modo de salir del camino establecido. Para establecer sus caminos principales el cerebro tiene que trabajar, y esto constituye la esencia misma de su excelencia. Al mismo tiempo, necesitamos métodos para esquivar estos caminos principales, a fin de poder ser creativos. Por eso la provocación desempeña un papel fundamental en el pensamiento lateral. La provocación, al igual que la hipótesis, nos proporciona un nuevo marco de trabajo para la consideración del tema. Pero la provocación supera la hipótesis. Una hipótesis trata de ser racional, mientras que una provocación pretende ser “irracional” a fin de sacar nuestro pensamiento de sus canales habituales. Tanto la hipótesis como la provocación son especulaciones que construimos en nuestra mente y que luego usamos para perfeccionar nuestro pensamiento respecto a la situación dada. Tanto la hipótesis como la provocación forman parte del proceso creativo y son diferentes del análisis. El análisis examina lo que está presente. La provocación y la hipótesis introducen algo ausente anteriormente. El acto de la provocación se relaciona con el “movimiento”, que es una operación mental activa. Este proceso puede aprenderse, practicarse y usarse deliberadamente. El movimiento no consiste meramente en una ausencia de juicio. En el juicio, cuando llegamos a una idea la comparamos con nuestras pautas de experiencia. Si la idea no encaja, la rechazamos. En el movimiento, llegamos a una idea y no nos interesa saber si es correcta o errónea o si encaja en nuestra experiencia; solo nos interesa saber hacia dónde podemos desplazarnos a partir de ella. Tratamos de avanzar. ¿Cómo avanzamos desde una provocación “imposible” hasta algo útil? En la creatividad, lo que nos interesa es conseguir ideas prácticas, válidas y útiles, y existen muchas maneras de alcanzar ese objetivo. Además, no es necesario que el juicio convalide cada uno de los pasos del proceso. Una de las técnicas más poderosas del movimiento es la técnica de “minuto a minuto”. En ella imaginamos la provocación hecha realidad, aunque ello signifique entregarnos a la fantasía. Visualizamos lo que sucedería minuto a minuto. No nos interesa el resultado final, sino la observación de los acontecimientos que se van produciendo. Luego, a partir de esta observación, tratamos de desarrollar un concepto o

una idea interesantes. Veámoslo con un ejemplo: Provocación, los automóviles tienen ruedas cuadradas. Imaginamos un automóvil con ruedas cuadradas. La rueda cuadrada se levantaría en cada ángulo. Esto produciría un desplazamiento brusco. Pero la suspensión podría anticiparse a la elevación y compensarla. Esto nos lleva al concepto de la adaptación de la suspensión. Y, a su vez, a la idea de un vehículo para transitar por terrenos accidentados. Una rueda accesoria le indicaría el estado del terreno a la suspensión, que se adaptaría para que la rueda se levantara para seguir el “perfil” del terreno. De este modo el coche, en vez de avanzar bruscamente se deslizaría con suavidad. Sugerí esta idea por primera vez hace unos veinte años. Actualmente, varias compañías, como la Lotus (parte de GM), están desarrollando una “suspensión inteligente” que se comporta de una manera muy similar.

La aportación del azar. Esta es la más simple de todas las técnicas creativas y es una de las técnicas sistemáticas para usar la provocación deliberadamente. Actualmente es muy usada por grupos de diseño de productos nuevos, agencias de publicidad, grupos de rock, conjuntos de teatro, etcétera. Esta técnica es muy poderosa, pero parece totalmente ilógica. Supongamos que tenemos un foco creativo donde necesitamos la aportación de ideas nuevas. Entonces introducimos una palabra que no tenga conexión alguna con la situación y la unimos a esta: Fotocopiadora provocación nariz. A partir de esta yuxtaposición tratamos de elaborar ideas nuevas. Cualquier persona que aplique la lógica tradicional señalará lo absurdo de la iniciativa. Cualquier palabra vale para cualquier tema. Esto parece el colmo de lo ilógico. En realidad, no podemos “elegir” un punto de partida al azar, porque lo elegiríamos según nuestros hábitos de pensamiento, y entonces no habría provocación. Por lo tanto, necesitamos un método que incluya lo aleatorio. Una manera de hacerlo es confeccionar una lista de 60 palabras (fuego, escritorio, zapatos, nariz, perro, avión, hamburguesa...). Cuando necesite una palabra al azar, simplemente mire su reloj y fíjese en qué número marca el segundero. Use ese número para elegir una palabra de su lista. La técnica de la aportación del azar es muy buena para producir nuevas líneas de pensamiento y también ideas a las que no se hubiera llegado nunca mediante procedimientos lógicos o analíticos. Esta técnica resulta especialmente valiosa en situaciones de estancamiento, bloqueo, cuando no sabemos por dónde empezar o cuando necesitamos ideas adicionales sobre un foco. Técnicas de sensibilización. Las técnicas de sensibilización consisten en proponer algo “para ver qué sucede”. Como el cerebro es un sistema constructor de pautas, si se estimulan ciertas áreas, estas se preparan para tomar parte en las siguientes secuencias del pensamiento. Esta preparación se denomina sensibilización. Si, por ejemplo, en un estadio deportivo, una persona decide identificar a todos los espectadores que visten de amarillo, al recorrer el estadio con la mirada

distinguirá fácilmente a los que vistan de ese color. El cerebro se ha “sensibilizado” al amarillo. El propósito de las técnicas de sensibilización consiste en incorporar ideas en la mente a fin de generar líneas de pensamiento. Las técnicas no son tan potentes como las de provocación deliberada, pero pueden generar nuevos conceptos y nuevas ideas.

La aplicación del pensamiento creativo

Introducir seriamente la creatividad en una organización es una cuestión personal que requiere liderazgo. Puede que todos los miembros de un comité estén de acuerdo con la iniciativa y se declaren convencidos de que la creatividad es algo valioso. Sin embargo, el proyecto no se concreta, porque siempre se interpone alguna crisis, surge un problema o el programa de reducción de costes es prioritario. La creatividad es un lujo que nadie combate, pero que tampoco defiende nadie. Es necesario que el presidente mismo de la firma (o un alto ejecutivo) se convierta en el “campeón del proceso”. Todo dependerá de su energía y su capacidad política. Cuanto antes arroje la creatividad resultados tangibles, más rápida será su aceptación en la organización. E, incluso, más que una persona especialmente creativa, el paladín del proceso debe ser una persona con una gran habilidad política y energía organizativa. ¿Qué características debe reunir un paladín del proceso? En primer lugar, como apuntábamos, no es indispensable que sea muy creativo. Con frecuencia, hay dentro de una organización alguien que está motivado para ser creativo y que se ha creado la reputación de experto en creatividad. Esta persona ha establecido un nicho del que es difícil salir y puede no ser la más adecuada para la tarea. Las personas creativas suelen ser competitivas y casi siempre tienen una fuerte tendencia a criticar las ideas ajenas. Por estas razones el paladín del proceso debe tener un interés y una motivación para la creatividad, pero no es necesario que sea especialmente creativo. En el nivel de la gerencia, es preciso que se entienda la importancia y la

lógica de la creatividad. No debe ser considerada como un lujo superfluo sino como un recurso fundamental. Es preciso poner los hábitos y las técnicas del pensamiento lateral al alcance de todas las personas que actúan desde la gerencia. Algunos ejecutivos seguirán usando estos métodos a lo largo de toda su vida y otros no lo harán. Ciertas técnicas, como el método de los Seis Sombreros para pensar, deben pasar a formar parte del comportamiento habitual en el campo del pensamiento. En algunos niveles, profundizar no resulta factible, aunque sería beneficioso hacerlo. En estos casos, conviene destacar el valor de la creatividad y transmitir algunas técnicas básicas, de modo que toda persona que desea ser creativa disponga de ciertos instrumentos específicos para lograrlo. Las exhortaciones a “pensar” aportan un valor práctico muy limitado. La estrategia de la corporación debe consistir en un uso importante de la creatividad, debido a la necesidad de “diseñar” conceptos y alternativas. Las numerosas incertidumbres (el futuro, la competencia, las presiones ecológicas, el comportamiento del gobierno) requieren diseños flexibles y cambios de dirección. Algunos de estos cambios pueden efectuarse mediante el análisis lógico y la utilización de conceptos tradicionales. Pero muchas veces se necesita un concepto nuevo. ¿Podemos acaso estar seguros de que los conceptos tradicionales nos ofrecen todo el valor de una situación dada? ¿Cuánto estamos dispuestos a invertir en el proceso creativo? Si los beneficios pueden ser altos (como lo son en el nivel de la estrategia general de la corporación), vale la pena invertir mucho en las posibilidades creativas. A fin de cuentas, todas las ideas creativas tendrán que someterse al juicio del pensamiento del sombrero negro, de modo que no se corra el peligro de quedar atrapados en una idea impracticable. Hay que mejorar tanto la destreza para generar ideas creativas como las técnicas de evaluación y juicio: esa es la mejor combinación posible.

Conclusión

Actualmente muchas empresas declaran que creen en la importancia de la creatividad e introducen innovaciones superficiales. Otras se enorgullecen de los pequeños esfuerzos creativos que realizan. Pero, en general, todavía se considera la creatividad como algo superfluo o costoso. Las organizaciones exitosas del futuro serán aquellas que ya han empezado a pensar de otro modo. La creatividad es fundamental para liberar todo el potencial de una empresa y de su gente. Por otra parte, si alguien quiere introducir la creatividad en su organización y usarla de forma seria, los medios para lograrlo están a su alcance. Lamentablemente, hay gente que practica la creatividad y sin embargo cree que para desarrollarla en otras personas basta con instarlas a ser un poco alocadas. La “locura” está muy lejos de ser suficiente. La creatividad seria es realmente necesaria. A veces creemos que una idea es tan maravillosa y potente que arrastrará tras de sí a todo el mundo. Casi nunca ocurre. Por el contrario, siempre es necesario “hacerla funcionar”. Tiene que haber una persona o un grupo resueltos a hacerla funcionar y dispuestos a superar inconvenientes y obstáculos para lograrlo. El intento de encontrar una idea que funcione sin trabajo y esfuerzo es una ilusión vana. Los diamantes en bruto no son muy bellos; pero la destreza del orfebre que los talla revela su belleza. Del mismo modo, también el valor de una idea suele revelarse cuando alguien decide aplicarla satisfactoriamente.

Resumen “Hazlo Distinto y Triunfa” por Willian C. Taylor Introducción Este libro pretende ser una guía para los líderes de cualquier ámbito que aspiren a resolver los problemas de su organización, lanzar nuevas iniciativas con una elevada probabilidad de éxito y replantearse la lógica del propio liderazgo, al tiempo que agrupan a sus colegas en torno a una agenda de renovación. William C. Taylor, el cofundador y editor de Fast Company, una de las revistas de gestión empresarial más admiradas del mundo, nos describe los esfuerzos y éxitos de más de veinticinco organizaciones que consiguen resultados espectaculares bajo algunas de las condiciones más adversas imaginables. Se trata de una serie de innovadores muy diversos y de una gran variedad de sectores: una destacada empresa de venta por internet que ha reinventado el servicio al cliente de la era digital y de paso ha creado una marca emblemática; el indomable multimillonario que ha rescatado una industria relojera suiza prácticamente caída en el olvido y la había convertido en un coloso global; un banco que ha sabido ofrecer sus productos de siempre de una forma innovadora; o una empresa de software que sabe aprovechar la creatividad de sus empleados de una manera muy ingeniosa. Todos estos innovadores no se vieron frenados por el grado de dificultad asociado a su agenda de renovación; de hecho, se sintieron estimulados por él. Hicieron que pasaran cosas importantes innovando, introduciendo mejoras e impulsando transformaciones que iban a determinar la fortuna de sus respectivas organizaciones y el futuro de su sector durante muchos años.

Primera parte: transformar nuestra empresa

De lo que ves depende lo que quieres cambiar: las virtudes del vujà dé. Estamos viviendo en una era de disrupción, de brusca ruptura con lo anterior. Ya no podemos hacer nada importante si nos conformamos con hacer las cosas un poco mejor que los demás, o de una manera un poco diferente de como las hacíamos en el pasado. Los ejecutivos más eficaces no se unen a sus colegas para superar a la competencia o mejorar sus resultados anteriores; se esfuerzan por redefinir las condiciones de la competencia adoptando ideas únicas en su especie en un mundo en el que impera la filosofía del “yo también”. Se trata de responder a una pregunta definitiva en épocas de gran confusión: ¿qué ves que otras organizaciones no ven? Dicho de otra forma: los mejores líderes demuestran una capacidad de vujà dé (contraria al déjà vu): estar en una situación o ver algo que nos resulta familiar (una empresa o productos en los que hemos trabajado durante décadas) y sentirnos como si no los hubiéramos vivido o visto nunca, y con esa visión fresca y nueva, desarrollar un punto de vista diferente sobre el futuro. Los líderes más visionarios son tan conservadores como revolucionarios. Tienen una perspectiva fresca de los problemas de sus organizaciones y un plan de reforma de gran alcance, a la vez que saben apreciar y reconocer las ideas y la experiencia que en un momento dado hicieron fuerte su organización. Son celosos defensores de los cambios estratégicos y estructurales, a la vez que meticulosos administradores de la historia y la tradición. Nicolas G. Hayek, el brillante multimillonario que durante veinticinco años fue la imagen de la industria relojera suiza, personifica esta mentalidad de liderazgo. Este ejecutivo fue el artífice de una de las recuperaciones más espectaculares de la historia: la reinvención de la industria relojera, considerada perdida en las brumas del tiempo. En 1983, justo antes de que Hayek tomara las riendas de la situación, la industria relojera suiza estaba en las últimas. Swiss Corporation for Microelectronics and Watchmaking (SMH) tenía unas ventas de 1000

millones de dólares, unas pérdidas de 124 millones de dólares y una inquieta fuerza laboral de quince mil personas. Diez años después, SMH había renacido de sus cenizas, alcanzando unas ventas de 2000 millones de dólares y unos beneficios de 286 millones de dólares. En 2008, la empresa, rebautizada como SwatchGroup se erigía en el gigante indiscutible de la industria relojera, con 19 marcas, 26 000 empleados y más de 720 millones de dólares en beneficios. Aun más increíble que la evolución de la empresa en los últimos 15 años de su historia es el plan que diseñó su presidente para invertir su tendencia a la irrelevancia. Sin duda, Nicolas Hayek fue un innovador de producto vanguardista con un olfato muy desarrollado para el marketing. El superasequible Swatch ha sido una fuente inagotable de estilos llamativos y modelos divertidos: el primer reloj transparente, el primero con olor y modelos de edición limitada creados por artistas y directores de cine. En el fondo, Hayek fue un líder profundamente conservador que utilizó los 450 años de tradición relojera suiza como una fuente de fortaleza, y no como una carga. No reinventó una organización golpeada por la crisis renegando de su legado y buscando soluciones diseñadas por especialistas del cambio y en malabarismos financieros; lo que hizo fue darse cuenta de que para diseñar un plan de juego para el futuro tenía que utilizar las ideas en torno a las cuales se había construido la organización en el pasado, que se habían perdido o difuminado a lo largo de décadas de liderazgo falto de inspiración. Su estrategia de cambio transgredía prácticamente todas y cada una de las recomendaciones estándares de los costosos consultores y titanes de Wall Street, no porque fuera reacio a romper con el pasado, sino porque sus cambios radicales estaban basados en una apreciación genuina de este. La rica tradición de la empresa proporcionó a Hayek la confianza necesaria para dictar sus propias reglas de gestión. La primera regla de la competencia global es buscar la producción a bajo coste en cualquier rincón del mundo. No obstante, las más de 160 fábricas del Grupo Swatch permanecen concentradas en las ciudades y los pueblos que rodean las montañas del Jura, en la frontera de Suiza con Francia, el corazón

de la relojería suiza tradicional. La segunda regla es la especialización: eliminar o externalizar las actividades que no son imprescindibles para el éxito. No obstante, el Grupo Swatch sigue siendo una fortaleza verticalmente integrada. Monta todos los relojes que vende y produce prácticamente todos los componentes de los relojes que monta. Esto significa cientos de millones de productos terminados y decenas de miles de millones de componentes cada año. La tercera regla es el marketing de nicho: identificar el segmento de clientes más rentable e ignorar el resto. Sin embargo, las 19 marcas del grupo Swatch cubren todos los mercados geográficos y todas las gamas de precio imaginables. Al insistir en que su organización permaneciera asentada en Suiza, a pesar de que compitiera en todo el mundo y en todos los segmentos de mercado, Hayek ejerció una gran presión para que se produjeran cambios importantes en diseño, producción y rendimiento, una presión mucho más intensa y útil que la ejercida por la reingeniería financiera tradicional. Una de sus exigencias más simples y transformacionales fue que cada vez que sus ingenieros diseñaran un producto nuevo, el coste de la mano de obra directa tenía que representar menos del 10 % de los costes totales. El producto estrella de su empresa, el Swatch, un reloj barato y con estilo, es el máximo exponente de este cálculo estratégico. El Swatch ha sido un fenómeno mundial del mercado de masas, el producto más vendido en la historia de la industria, la versión del iPod de Apple del mundo de los relojes. Una nueva audacia en la imaginación. Incluso en las circunstancias más difíciles, las organizaciones pueden refrescar y reinterpretar lo mejor de lo que les precedió como un medio para diseñar el futuro. En su intento de llevar a cabo un cambio fundamental, los líderes pueden ahondar en el pasado para redescubrir lo que ellos y sus colegas han olvidado, la sensación de tener una finalidad que antaño fue su orgullo y que puede ser relevante en la actualidad, o filones de maestría que pueden llevarlos a destacar en un mercado cambiante. Pero esta no es la única manera de provocar un vujà dé. Los líderes también pueden saltar los muros de su organización y traspasar las fronteras de su sector para descubrir qué

han pasado por alto ellos y sus colegas. Para ver los problemas como si se vieran por primera vez se puede buscar en una gran variedad de sectores ideas que hayan funcionado durante mucho tiempo. Un ejemplo clásico de este fenómeno es lo que hizo el Commerce Bank, una de las instituciones más pintorescas de la historia de la banca minorista, para cambiar el juego. Durante su ascenso, el banco no cesó de introducir una innovación tras otra: servicio siete días a la semana, máquinas para contar monedas de forma gratuita que se hicieron muy populares entre los clientes y otras experiencias inusuales. El término que la empresa utilizó para describir su estrategia fue retailtainment: conseguir que fuera divertido para los clientes operar en un sector que carecía de personalidad. Los miembros del equipo de liderazgo del banco se mostraron categóricos en su desprecio a los métodos tradicionales de tomar como referencia a la competencia y a los bancos tradicionales. No se comparaban o medían con Citigroup, el Bank of America o Wells Fargo; se medían con “minoristas fuertes” como Starbucks, Target o Best Buy. Así, por ejemplo, el banco decidió ampliar el horario de sus sucursales de 70 a 80 horas semanales, incluidos los sábados y los domingos, una idea sencilla pero hasta ese momento impensable en la banca. Incluso las empresas más importantes y sus líderes pueden aprender a buscar ideas nuevas en sitios desconocidos. Veamos un ejemplo muy fácil de imitar: Maxine Clark, fundadora y directora de la empresa Build-A-Bear Workshop, hizo un intercambio de experiencias durante un día con Kip Tindell, cofundador y director general de la empresa Container Store, a instancias de la revista Fortune, que preparaba un artículo sobre “las mejores empresas para trabajar”. Ambas organizaciones eran grandes, habían crecido rápido en el ultracompetitivo mundo de la venta al detalle, aunque tenían muy poco en común en lo que respecta a sus clientes objetivo, espíritu de las tiendas o misión corporativa. Sin embargo, fueron las diferencias las que hicieron que el intercambio resultara tan valioso: el director general de Container Store quedó sorprendido por la eficacia de la estrategia de ventas “intenta conseguir cinco” de Build-A-Bear, que consistía en tratar de vender a los clientes cinco artículos durante su visita; mientras que la directora de Build-A-Bear quedó

impresionada por lo bien que Container Store se comunicaba con sus empleados de primera línea, mediante múltiples gestos sencillos que transmitían señales muy importantes. Del mismo modo que lo que cambiamos depende de lo que vemos, lo que vemos depende de dónde miramos. Ideas rutinarias en un sector pueden ser totalmente revolucionarias al migrar a otro, especialmente cuando desafían los supuestos imperantes y la sabiduría convencional que han llegado a definir tantas industrias.

Segunda parte: revolucionar nuestro sector

Pensamiento extremo: las empresas con las opiniones más firmes ganan. Siempre parece arriesgado empezar de cero y hacer algo nuevo, ya sea lanzar un proyecto empresarial o promover un cambio radical dentro de una organización establecida. Hay tantas incertidumbres y tantas cosas que pueden salir mal, especialmente en un entorno que deja muy poco margen de error... Pero cuando se trata de prosperar en una era de incertidumbre generalizada y de cambios extremadamente rápidos, la única cosa más preocupante que hacer demasiados experimentos y cambios puede ser hacer demasiados pocos, especialmente cuando hay demasiados competidores intentando captar pocos clientes con productos y servicios muy parecidos. Si hacemos las cosas igual que los de nuestro sector, no podemos esperar que nos vaya mejor. Los líderes de una empresa no pueden pretender superar a la competencia cuando sus propios empleados no son capaces de explicar lo que los hace distintos de esa misma competencia y mejores de lo que han sido en el pasado.

Este es el auténtico problema de muchas organizaciones en la actualidad. También es una magnífica oportunidad para los ejecutivos, emprendedores e innovadores de todo tipo que estén dispuestos a provocar una revolución en su sector haciendo algo realmente diferente. Ray Davis, presidente y director general del banco Umpqua Holdings, con sede en Portland (Oregón), asumió la dirección de la empresa en 1994. Desde entonces Umpqua ha sido una de las estrellas en ascenso de la banca regional. Cuenta con 150 oficinas repartidas desde el valle de Napa hasta Seattle, unos activos valorados en 8000 millones de dólares y una estrategia única que la posiciona como una marca con estilo propio, y no como otro banco local más. La trayectoria de crecimiento de Umpqua en los últimos quince años tiene poco que ver con los productos que ofrece, ya que estos son similares, si no idénticos, a los que ofrecen otros bancos. Acumula depósitos, emite tarjetas de crédito, concede hipotecas y ofrece líneas de crédito a las empresas y financiación inmobiliaria, igual que la competencia. Lo que distingue a Umpqua de los demás tiene que ver con su forma de ofrecer estos productos, con su compromiso de reimaginar la experiencia de interacción con un banco. Por eso Umpqua diseña sus sucursales para atraer todos los sentidos. Sus oficinas evocan el espíritu de un lugar de encuentro impecable y elegante, más parecido a un Starbucks o a una galería de arte que al banco de la esquina. Muchas oficinas están decoradas con obras de artistas locales, que es una forma de hacer que el entorno sea actual y visualmente atractivo. Además, el banco contrata a grupos emergentes dentro de su proyecto Discover Local Music(con el eslogan “La banca a tu propio ritmo”) e invita a los clientes a escuchar sus canciones en las cabinas de sus oficinas o a descargarlas de la web. Los empleados de la oficina invitan a sus clientes a una taza de café Umpqua Blend y, al finalizar cada transacción, les ofrecen una chocolatina envuelta en papel dorado en una bandeja de plata. El banco también organiza clubes de lectura, sesiones de cine nocturnas, reuniones de vecinos, campeonatos de bolos de la Wii, etc. Umpqua se toma tantas molestias para cambiar el diálogo con los clientes y la

sociedad, para despertar interés en un mundo en el que la mayoría de los bancos se consideran aburridos y para convertirse en una marca que despierte pasiones en un sector desprovisto de pasión. Crea un entorno en el que la gente dice: “Ha sido divertido, hemos de volver”. La lección que nos ofrece este banco es tan simple como subversiva: ya no basta con ser “bastante bueno” en todo. Ahora hay que ser mejor en algo: el más elegante, el más original, el más receptivo o el más especializado. Los emprendedores y las organizaciones más exitosas tratan de crear lo que la profesora de Harvard Business School Youngme Moon denomina “marcas idea”, productos y servicios cuyo rendimiento y personalidad desafían los límites y los supuestos de todas las categorías. Según la profesora Moon, las marcas idea comparten tres características: ofrecen algo que es difícil de conseguir, reflejan un compromiso con una idea brillante y son intensamente humanas. Zappos.com, Inc., la empresa de venta de zapatos por internet, es una perfecta ilustración de lo que es una marca idea. Una visita a su central, ubicada en Henderson (Nevada), es casi tan entretenida como una visita al Strip de Las Vegas. Los 700 empleados de Henderson parecen una serie de personajes creados por el boom de internet. La joven plantilla lleva ropa divertida, tatuajes llamativos y algún que otro piercing. Disponen de comida gratis y de una sala para echar la siesta, y la decoración es muy poco convencional. Letreros colgados por las oficinas proclaman los valores de la empresa, desde “Pasárselo bien” hasta “Ser aventurero, creativo y abierto” y “Ser humilde”. Zappos, que en junio de 2009 celebró su décimo aniversario, es una empresa que ha crecido deprisa, ha ganado dinero y ha redefinido los estándares del servicio de la venta minorista por internet. De la importancia de Zappos habla el hecho de que Amazon decidiera comprarla. Fue una operación enorme y muy inesperada que, sorprendentemente, tenía mucha lógica. Sin duda, Amazon es famosa por su servicio al cliente, pero su modelo no tiene mucho secreto: costes bajos, enormes almacenes, software inteligente. Zappos tiene todo eso, pero lo que la convierte en especial es la profundidad de las conexiones humanas que

establece con sus clientes. ¿Cómo ha conseguido Zappos provocar tanta agitación en el brutalmente competitivo mundo de la venta al por menor? Una parte importante de la respuesta, como en el caso de Amazon, radica en la economía y la logística. La empresa ofrece una selección increíble de zapatos, ropa, bolsos y complementos de moda, aunque el calzado sigue siendo la base de sus operaciones. Zappos solo vende la mercancía que tiene en stock (no hay retrasos ni se admiten encargos) y realiza sus envíos a los clientes de forma totalmente gratuita. Además, ofrece la devolución total del dinero y envío gratuito a los clientes que devuelven sus compras hasta un año después de su pedido. La eficiencia operativa de Zappos y las políticas de devolución abierta hacen posible que los clientes que no están seguros de la talla o del modelo que quieren puedan pedir varios modelos diferentes, quedarse con el que más les guste y que les siente bien, y devolver el resto. Es evidente que la propuesta de Zappos es una propuesta ganadora. Pero es el estilo de operar de la empresa lo que realmente hace que lo sea. Todo lo que hace Zappos está pensado para tranquilizar, divertir y atraer a los clientes, a pesar de que se ajusta a lo básico por lo que al precio, la selección y el envío se refiere. Por ejemplo, la política de envío gratuito de la empresa garantiza que los pedidos llegarán en un plazo máximo de cuatro o cinco días laborables, un plazo perfectamente razonable. Pero, como el almacén está justo al lado del centro de expedición de UPS, algunas veces los artículos pueden salir a la una de la madrugada y llegar a la mañana siguiente. Así, para los clientes que repiten, Zappos casi siempre ofrece entrega gratuita en veinticuatro horas como “mejora sorpresa”, un beneficio inesperado que deja una impresión duradera. Además, a diferencia de cualquier otra empresa de venta por internet — incluida Amazon—, Zappos anima a sus clientes a comunicarse por teléfono. Publica su número 800 en la parte superior de todas las páginas de su web, cuenta con empleados muy bien formados en sus centros de atención telefónica sin imponerles guiones concretos ni límites de tiempo, e inyecta

una amplia dosis de personalidad en el proceso. Zappos hace que sea muy natural descolgar el teléfono, hablar con un ser humano, explicar lo que se necesita y pedir ayuda, por rara que sea la pregunta o por larga que sea la respuesta. Puesto que la empresa no vende artículos que no tiene en stock, los clientes que no logran encontrar lo que necesitan en la página suelen llamar pidiendo ayuda. Una de las reglas más estrictas de Zappos es que si un cliente llama peguntando por un modelo específico en una talla específica y no lo tiene en stock, el responsable tiene que buscarlo en al menos tres competidores de Zappos y, si encuentra el modelo en stock, tiene que dirigir al cliente a ese sitio; en otras palabras, tiene que facilitar todo lo posible que el cliente haga la compra en otro sitio. Aunque así pierde la venta, Zappos hace un servicio al cliente. Muchas empresas consideran el teléfono como un gasto, pero Zappos lo ve como uno de los mejores mecanismos de branding. Por teléfono tienen toda la atención de sus clientes. Son conscientes de que si tienen una buena interacción y se concentran en hacer lo mejor para el cliente, este lo recordará siempre y hablará de ello a sus amigos y parientes. Si bien Umpqua y Zappos son dos empresas muy diferentes entre sí, todavía son más diferentes del resto de las empresas de sus respectivos sectores. Son “extremistas” en el mejor sentido de la palabra. Han apostado fuerte por ideas que consideran indispensables y que muchos de sus rivales estiman insondables. No solo poseen estrategias, sino también opiniones que no gustan a todo el mundo, y eso es precisamente lo que las hace mucho más atractivas que las organizaciones que piensan como la mayoría. Cinco nuevas reglas para crear algo nuevo. ¿Qué diferencia hay entre los directivos que se conforman con mejorar lo que ya existe y los innovadores que se arriesgan a empezar algo nuevo? Según la profesora Saras D. Sarasvathy, de Darden Graduate School of Business, los primeros tienen un razonamiento “causal”, mientras que los segundos se caracterizan por un pensamiento “efectual”. El razonamiento “causal”

empieza con un objetivo predeterminado y una serie de medidas determinada, y trata de identificar la alternativa óptima (la más rápida, la más barata, la más eficiente, etc.) para conseguir ese objetivo. Es el mundo de los planes de negocios exhaustivos, de los cálculos de la rentabilidad de la inversión muy precisos y de la diversificación de la cartera. Por el contrario, el razonamiento “efectual” no empieza con un objetivo específico, sino con una serie concreta de medios y deja que los objetivos vayan emergiendo poco a poco a partir de la imaginación y de las distintas aspiraciones de los innovadores. Ese es el mundo de la experimentación sin fin, de los prototipos rápidos, del marketing de guerrilla y de la fe ciega. Pero la auténtica diferencia que existe entre los ejecutivos tradicionales y los emprendedores innovadores es que abordan el futuro de forma diferente. El razonamiento causal se basa en la idea de que en la medida en que podemos predecir el futuro, podremos controlarlo. Por eso las grandes empresas dedican tanto tiempo a los grupos de discusión, los estudios de mercado y los modelos estadísticos que a menudo provocan parálisis en la toma de decisiones. El razonamiento efectual, sin embargo, se basa en la idea de que controlamos el futuro inventándolo: haciendo más con menos, reaccionando con rapidez a los contratiempos y sorpresas en lugar de angustiarnos y evitarlos, y no perdiendo nunca de vista por qué empezamos. Tanto si aspiramos a provocar un cambio profundo en nuestro sector con una start-upindependiente, como a provocarlo en nuestra empresa con un proyecto interno, tenemos que atenernos a las siguientes cinco reglas: 1. No basta con ser “bastante bueno” en todo. Los innovadores se las ingenian para llegar a ser los mejores en algo. 2. Ser “el mejor en algo” no significa que no podamos hacer muchas cosas diferentes. Ser único no implica ser limitado. 3. El éxito a largo plazo depende de algo más que de pensar más y mejor que la competencia. Depende de comprometerse (con los clientes, con el trabajo) más que la competencia. 4. En un mundo con una oferta ilimitada, las empresas tienen que conquistar a los consumidores emocionalmente y no solo satisfacerles

racionalmente. 5. Crear algo nuevo no siempre significa crear una empresa nueva. No es preciso ser un emprendedor desde cero para adoptar una mentalidad nueva. Algunas grandes organizaciones pueden convertirse en las “mejores en algo” de su sector si son capaces de encontrar la manera de desafiar la filosofía conformista y desarrollar opiniones firmes que respondan a los mercados rápidamente cambiantes, las tecnologías en rápida evolución y los caprichos de los clientes.

Tercera parte: plantearse nuevos desafíos

Liderar sin tener todas las respuestas: ambición, “humbición” y el poder del genio oculto. En una era de presiones constantes y profundos cambios, para triunfar como líder sin perder la cabeza hay que cambiar el concepto tradicional e imperante de lo que significa el liderazgo. Para muchos ejecutivos, la fascinación por el estilo de liderazgo sabelotodo se ha convertido en una receta segura para el desastre, personal y de su organización. El problema de ensalzar virtudes de genios únicos como Steve Jobs es que, por desgracia, hay muy pocos. No es buena idea urgir a los ejecutivos a comportarse como el puñado de líderes extraordinarios cuyo éxito es, casi por definición, imposible de copiar. La respuesta a este desafío es reconocer que la mejor manera de crear una agenda ambiciosa para nuestra organización es enriquecer nuestro estilo personal con un sentimiento de “humbición” (humildad+ambición) como parte de nuestro bagaje de líder. La “humbición” es una mezcla de humildad y ambición que mueve a los empresarios más exitosos, un antídoto para combatir la arrogancia que infecta y anula a muchos ejecutivos y emprendedores. Los líderes de empresa más listos son lo suficientemente inteligentes para admitir que no pueden atribuirse todo el merito de sus éxitos. Lo más probable es que lo que han conseguido sea una combinación de buena suerte, compañerismo y la colisión aleatoria de personas inteligentes e ideas brillantes. Los líderes más eficientes ya no quieren que su trabajo consista en resolver los problemas más graves de su organización o en identificar las mejores oportunidades. Antes bien, reconocen que las mejores ideas pueden proceder de los sitios más insospechados: del genio discreto enterrado en lo más profundo de la organización; del genio colectivo que rodea a la organización; del genio oculto de los clientes, proveedores y otros que estarían encantados de compartir lo que saben si se les preguntara.

Este es el motivo por el cual, con espíritu de “humbición”, IBM ha lanzado todo tipo de iniciativas para provocar un cambio en su cultura, desafiar su legado de control jerárquico y sacar a la luz ideas de ingenieros y ejecutivos de todo el mundo, incluidas sus Sesiones de Innovación, un notable experimento para descubrir lo que piensan sus empleados. Gracias a estas sesiones, decenas de miles de empleados contestan preguntas, comparten ideas e influyen en el punto de vista de la empresa sobre nuevos mercados, tecnologías prometedoras y problemas emergentes. En 2006, la empresa envió información detallada sobre tecnologías que se habían desarrollado en sus laboratorios e invitó a todos los empleados a sugerir ideas para convertir estas tecnologías nacientes en empresas reales. Una parte muy importante del éxito de la sesión corresponde directamente al director general Samuel J. Palmisano, que quedó impresionado por el potencial de muchas de las tecnologías desarrolladas en los laboratorios de IBM, pero no sabía cómo él y un pequeño grupo de ejecutivos iban a ser capaces de decidir qué tecnologías comercializar y cuándo comercializarlas. Una tecnología prometía predecir el tiempo con tanta precisión que los distritos escolares podían decir si su barrio iba a tener un centímetro o dos más de nieve que sus vecinos y, por lo tanto, si se tenía que cerrar el colegio. Otro proyecto iba a permitir crear una página web en la que los compradores podían visitar tiendas en 2D y ver demostraciones de productos realistas en 3D. Y otro programa de software traducía y subtitulaba un discurso televisivo en tiempo real. La respuesta de Palmisano fue hacer que 150 000 participantes de 104 países se pasaran 72 horas debatiendo cuáles eran las tecnologías más prometedoras y cuáles eran los métodos más efectivos para lanzarlas al mercado. Al final, IBM acabó invirtiendo un total de 100 millones de dólares en las 10 ideas más atractivas, desde un ingenioso sistema de pago por la atención sanitaria hasta redes de servicios públicos inteligentes, sistemas de información del tráfico y un servicio bancario sin sucursales para los mercados remotos. El genio discreto: “Solo sabemos que no lo sabemos todo”.

Hay modelos de liderazgo lo suficientemente humildes como para pedir menos de un pequeño número de ejecutivos y lo suficientemente ambiciosos para invitar a las personas brillantes de la organización a compartir sus conocimientos, talento e ideas. Uno de los mejores ejemplos de ello se encuentra en la empresa RiteSolutions, dedicada al desarrollo informático de sistemas de mando y control para submarinos y buques de guerra, sistemas de simulación y entrenamiento para personal de policía y seguridad del Estado, y todo tipo de tecnologías avanzadas. Sus fundadores, Jim Lavoie y Joe Marino, ven su papel en términos totalmente “humbiciosos”: “Como fundadores, lo único que sabemos es que no lo sabemos todo. Nuestro trabajo es crear un entorno en el que la gente pueda expresar sus ideas, independientemente del lugar que ocupen en la organización, y luego dar sentido a todas las ideas que emergen”. En la práctica, esto significa crear una cultura más libre, más flexible y más humana que la que existe en la mayoría de las organizaciones que trabajan para la defensa. Rite-Solutions está llena de programadores de software brillantes, de experimentados científicos e ingenieros y de expertos que durante mucho tiempo trabajaron para organizaciones que no eran precisamente las que más favorecían la apertura y la espontaneidad. Por ello, Lavoie y Marino han tenido que ser muy creativos para ser capaces de infundir un aire de informalidad, personalidad e incluso frivolidad en el entrono de su empresa. Por ejemplo, una furgoneta de bienvenida reparte flores, una cesta de fruta y una tarjeta a la familia de los nuevos empleados para señalar que la vida en Rite-Solutions será distinta de la que han experimentado en otras empresas. Los nuevos empleados cumplimentan una “partida de nacimiento” antes de aceptar su trabajo, en la que anotan su historial profesional, aficiones, mascotas, intereses, apodos y otros datos personales. Un ingenioso invento tecnológico desarrollado por la empresa muestra la partida de nacimiento cada vez que un empleado contacta por teléfono o internet con otro, lo cual es una forma rápida de encontrar un terreno común e iniciar una conversación. El primer día de su trabajo, cada empleado es recibido con una especie de fiesta de bienvenida a la empresa, con regalos de todo tipo y una sensación general de buen ambiente y

camaradería. Esta variada serie de prácticas en el lugar de trabajo crea una sensación contagiosa de energía y da un tono divertido a la organización. La prueba de que hay algo profundamente diferente en Rite-Solutions respecto a una empresa-contratista militar típica es que los nuevos empleados reciben el primer día 10 000 dólares —el llamado “dinero de opinión”— y se les invita a formar parte de la bolsa de ideas interna de la empresa, una tecnología que Lavoie y Marino diseñaron para fomentar la creatividad. Esta bolsa es un mecanismo para llevar la relación con los empleados más allá del nivel de la mera transacción y permitirles opinar, ser escuchados y recompensados por las buenas ideas que tengan. La bolsa funciona de la siguiente manera: cualquier empleado de la empresa puede proponer que Rite-Solutions adquiera o desarrolle una tecnología nueva, entre en una nueva línea de negocio, o haga una mejora de la eficiencia que reduzca los costes. Estas propuestas se convierten en títulos, acompañados de sus propios identificadores, listas de discusión y alertas por correo electrónico. Cada título va acompañado de una descripción detallada y empieza a negociarse a un precio de 10 dólares. Los empleados muestran su entusiasmo por una idea invirtiendo en el título y, mejor aún, ofreciéndose voluntarios para trabajar en el proyecto, para contribuir a los llamados ítems budge it (pequeños pasos que hacen que una idea prospere). Los voluntarios comparten sus beneficios en forma de dinero real si el titulo genera beneficios reales. La bolsa actualiza regularmente la lista de las veinte ideas más exitosas, que reciben una atención especial como resultado del apoyo que obtienen. El mercado bursátil de ideas es una aplicación tecnológica muy ingeniosa, pero también es una metáfora muy convincente de lo que puede pasar cuando los directivos combinan grandes ambiciones para su empresa con una humildad auténtica con relación a cómo hacer realidad esas ambiciones. La innovación no puede depender de unos cuantos especialistas en desarrollo

de producto. Es muy importante contar con los soñadores y los emprendedores, los cerebritos y los maníacos, los pensadores y los manitas. Cinco hábitos de los líderes altamente “humbiciosos”. En una organización, no se pueden hacer cosas nuevas y excitantes, especialmente en condiciones difíciles, con las mismas viejas ideas de lo que significa liderar. Los mejores ejecutivos y emprendedores saben que hay una gran diferencia entre defender objetivos ambiciosos —aspirar a cambiar el juego en nuestra empresa o sector— y asumir que sabemos mejor que nadie cómo conseguir esos objetivos. La confianza inquebrantable en uno mismo y la sensación de infalibilidad como líder solían ser el sello del éxito. En la actualidad son una señal de advertencia de fracaso, ya sea por un mal criterio, por la baja moral de los compañeros desilusionados o por el agotamiento provocado por la presión de tener que hacerlo todo siempre bien. Pero esto no significa que los líderes tengan que ponerse el listón bajo, solo que saben cómo resolver problemas y hacer que ocurran cosas en un mundo en el que nadie —ni siquiera ellos— puede pretender tener todas las respuestas. Lo que les caracteriza son los cinco hábitos altamente “humbiciosos”: 1. No pretenden saberlo todo. 2. No solo aprovechan el poder del genio oculto para atraer nuevas ideas, sino que se benefician de las virtudes del genio colectivo para evaluar las ideas que atraen. No solo animan a que se aporten ideas, sino también a votar las ideas propuestas por los demás. 3. No todas las nuevas ideas son buenas ideas. Por lo tanto, los líderes que quieren que les propongan muchas ideas tienen que saber rechazar las malas sin desmoralizar a los que las han propuesto. Es vital que los líderes demuestren que han tenido en consideración las ideas de todo el mundo y que no ha habido nada arbitrario o caprichoso en la decisión de que diseños, algoritmos o planes de negocio se van a convertir en productos o proyectos. 4. Los líderes que quieren que los de fuera compartan sus ideas con ellos

tienen que estar dispuestos a compartir sus ideas con los de fuera. La enseñanza crea un tipo de presencia distinta en el mercado y un mayor sentido de la lealtad entre los que aprenden de nosotros. Y ayuda a la empresa a conseguir no solo clientes para sus productos, sino también una audiencia para sus ideas que, a su vez, está deseando compartir sus ideas con la empresa. 5. La “humbición” puede ser algo más que un estilo de liderazgo individual. Puede ser un estilo de vida organizativa. Lo mejor que pueden hacer los líderes es dejar que el mayor número de participantes emerjan como líderes y se sientan responsables de aportar nuevas ideas.

Conclusión

Como líderes, no podemos controlar los índices de crecimiento a largo plazo, las tasas de interés a corto o el ritmo al que la tecnología redefine los sectores y los mercados. Sin embargo, podemos controlar nuestras actitudes y nuestra motivación espontánea. Los momentos difíciles pueden ser una magnífica oportunidad para replantearse las hipótesis estratégicas tradicionales de nuestra empresa, cuestionarse décadas de sabiduría convencional y obligarse a aprender, crecer e innovar. Las organizaciones e individuos que tengan las respuestas más convincentes a las siguientes diez preguntas de la innovación radical serán los que tendrán más probabilidades de triunfar: 1. 2. 3. 4. 5.

¿Ve oportunidades que la competencia no ve? ¿Tiene ideas nuevas sobre dónde buscar nuevas ideas? ¿Es el mejor en algo? Si su empresa cerrara mañana, ¿quién la echaría de menos y por qué? ¿Ha averiguado de qué forma la historia de su empresa puede ayudar a configurar su futuro? 6. ¿Tiene clientes que no pueden vivir sin usted?

7. ¿Muestran más interés por los clientes sus empleados que la competencia? 8. ¿Está obteniendo las mejores contribuciones de mucha gente? 9. ¿Es consistente su compromiso con el cambio? 10. ¿Está aprendiendo tan deprisa como el mundo está cambiando?

10.

Resumen ¿Quién me ha robado el cliente?” por Harvey Thompson Introducción Según los expertos, los clientes habituales generan para las empresas un rendimiento nueve veces mayor al que proporcionan los nuevos clientes. Pero la realidad diaria del mundo de los negocios nos dice que, a pesar de lo contundente de la cifra, nunca antes había sido tan difícil mantener la lealtad de los antiguos clientes. ¿Por qué nos abandonan? ¿Quién nos roba a los clientes? ¿Quién me ha robado al cliente? es el resultado de las experiencias de Harvey Thompson como directivo a nivel global. A lo largo de sus páginas, el autor nos ayudará a contestar a esa pregunta y a muchas otras interrogantes que nos puedan surgir. Thompson sostiene la tesis de que gestionar y retener a los clientes debe ser una prioridad en la agenda de los directivos de todo el mundo. Ha llegado la hora de desarrollar y definir, desde dentro y fuera de nuestra empresa, una visión capaz de mantener a nuestros clientes fieles a los servicios de nuestra empresa.

El abandono de los clientes: un asunto para ponerse en marcha

En el ambiente contemporáneo de los negocios, los productos de una empresa tienden a parecerse mucho a los de sus competidores. Puede que cuando una empresa introduce un nuevo producto en el mercado, en ese momento la idea sea única. Sin embargo, al poco tiempo de su aparición, los competidores copian el producto y se crean versiones similares que en ocasiones mejoran al original. Pero más allá de las similitudes entre los productos, existen razones específicas por las cuales los clientes se decantan por unos o por otros. ¿Podemos decir que una decisión de compra se basa en los productos o servicios o hay otros factores que entran en juego? ¿La decisión se debe a su conocimiento de los productos y servicios de esa empresa? ¿La experiencia del cliente con los “puntos críticos en el proceso de compra” o “touchpoints”(búsqueda de información, selección, compra, pago, entrega, utilización del bien o servicio y servicio postventa) influye en su decisión de volver a comprar esa marca o, por el contrario, abandonarla? En el pasado, los clientes, a pesar de los malos servicios que pudiesen recibir, permanecían vinculados a las empresas porque era más difícil encontrar productos y servicios. Aspectos como proximidad geográfica o relaciones previas podían dar base a una relación comercial más duradera. Hoy en día, los avances tecnológicos, en los medios de comunicación y en los mismos servicios, han disminuido el valor de esos dos factores en el momento de realizar una compra. Los servicios de entrega nocturna o al día siguiente, así como Internet, han hecho que la búsqueda de un producto que se adecue a nuestras necesidades sea global. Nuestras experiencias durante los puntos críticos en el proceso de compra o “touchpoints” cobran mayor relevancia para mantener un vínculo o abandonar una empresa con la que tenemos una relación. Y es que la alternativa del cambio está al alcance de nuestras manos: basta con oprimir un botón de nuestro ordenador. Cuando nuestras anteriores ventajas y fortalezas son la causa de nuestra actual debilidad.

Las interacciones durante los puntos críticos en el proceso de compra y la infraestructura de apoyo están diseñadas desde la perspectiva de la empresa para optimizar los procesos internos, basándose en una comprensión mínima de aquello que satisface al cliente. La realidad es que muchas empresas imponen a sus clientes criterios que ellas mismas no están dispuestas a permitir que se les apliquen en sus tratos con otras empresas. Es necesario entender que los consumidores solo quieren un trato justo y productos que se adecuen a sus necesidades diarias. Por ello, comprender las expectativas y necesidades de grupos de consumidores es clave para retenerlos como clientes. Tomemos el ejemplo de un fabricante de coches de prestigio en los Estados Unidos que fue adquirido por una empresa europea. La compañía comenzó a perder rápidamente una importante cuota de mercado, en torno al 70%. Los directivos no entendían por qué sucedía. En una de las juntas salió a relucir que en muchos de sus salones de exposición, los clientes, tras ver los coches, se quejaban de que estos no tenían un sujeta vasos para el café. Inmediatamente, uno de los directivos europeos protestó y señaló de manera furiosa que ellos fabricaban coches para conducir y no para tomar café. Los propios directivos eran el peor enemigo de la empresa y los responsables del problema. La fortaleza y los éxitos anteriores como firma enfocada a productos de marca se habían convertido en su mayor evidencia de debilidad. El mundo había cambiado y también las necesidades de los consumidores, pero los directivos no. Las empresas de gran éxito deben andarse con cautela porque se enfrentan a dos elementos negativos: la arrogancia y la inercia, que no permiten ver a sus directivos cuándo los mercados evolucionan. Por tal motivo, las empresas exitosas necesitan gestores capaces de percibir los cambios y reaccionar para hacer los ajustes y transformaciones necesarios. Los mismos atributos que han contribuido al ascenso de una empresa, como el orgullo por sus productos o el servicio basado en un conocimiento especializado, pueden provocar su caída si no se escuchan atentamente las sugerencias de los consumidores. Muchas compañías tienen en sus propias plantillas personas que pueden asesorar a la propia empresa sobre sus

necesidades o hacer las compras sin tener que recurrir a nadie para que les asesore. No requieren que ningún vendedor les diga qué necesitan o cómo se usan sus productos. Pero también existen los directivos para quienes “la cultura de la empresa” establece que tienen poco que aprender de la “gente de afuera”. Como nadie conoce mejor que ellos su negocio, no prestan atención a consultores externos. Los años de éxito de la empresa les avalan… Este tipo de empresas marcadas por los dos pecados cardinales del mundo empresarial, la arrogancia y la resistencia al cambio, se halla próximo a perder a muchos de sus clientes, que se irán a otra parte a buscar soluciones a sus necesidades. ¿Quién les robó a sus clientes? El concepto de “boutique” o la alternativa estratégica de los noventa. ¿Qué cosa es más difícil de gestionar que una empresa joven y luchadora? Una empresa exitosa y con antigüedad, porque cuanto más éxito haya tenido en el pasado, más difícil será volver a alcanzarlo en el futuro. Además, el éxito puede encubrir malos modos de gestión, que han sido aceptados y tolerados como normas debido a que nunca se afrontó una situación que pusiese en duda su eficacia. Por ejemplo, el sector automotriz ha sido un tipo de industria históricamente centrado en el producto y no en los clientes ya que impone sus criterios a los consumidores. Por eso, cuando hablamos del producto final, debemos enfatizar si ha sido elaborado bajo el punto de vista o criterio de la empresa. Esta es una tendencia que alcanzó su máxima cota entre las décadas de los ochenta y noventa. A comienzos de los noventa, algunas empresas de servicios (especialmente de servicios financieros) comenzaron a basar sus apuestas en la diferenciación estratégica y a centrar sus servicios en el cliente, al identificar y tomar en consideración sus necesidades durante la prestación del servicio. Firmas como el MBNA-America Bank fueron pioneras y lograron alcanzar una fuerte posición competitiva. Rápidamente, algunas de ellas lograron granjearse una reputación de ser empresas “orientadas al cliente”. Pero a pesar de hacerse increíblemente notorias por sus estrategias de dar servicio al cliente, las empresas de orientación tradicional veían estas apuestas como una anormalidad.

En esas fechas, las estrategias centradas en el cliente de firmas como British Airways, Federal Express, MBNA- America Bank, Home Depot, Lands End, American Express o Stapples eran percibidas como estrategias “de estilos de vida alternativos” o de “boutique”. La corriente principal continuaba centrada en el producto y descansaba en la experiencia interna, el conocimiento y las capacidades de la firma. No obstante, se produjo un inesperado fenómeno paralelo cuando las empresas orientadas al cliente comenzaron a tener mejores resultados, crecimientos y valoración de los accionistas de acuerdo con los criterios de S&P 500. Pero no será hasta los inicios de la década presente cuando se produzca el cambio y la “estrategia alternativa” se convierta en el imperativo estratégico y en asunto de supervivencia para los años venideros. La supervivencia en los negocios y el imperativo estratégico. Como hemos señalado, la tecnología ha permitido que la mayor parte de los productos novedosos sean fácilmente copiados en muy poco tiempo tras su entrada al mercado. Hoy en día, el hecho de realizar mejoras en un producto o de que este tenga mejor calidad que otros, ya no garantiza disfrutar del liderazgo en un sector por mucho tiempo. Por el contrario, las empresas deben buscar continuamente nuevas formas de aproximarse a los clientes, para lograr atraerlos en un mercado cada vez más competitivo y en donde existen pocas diferencias entre los productos. Es posible que alguna vez los lectores se hayan preguntado: ¿cuáles son la verdaderas diferencias entre un modelo de coche marca Nissan y un modelo Toyota? ¿Qué ventajas brindan los servicios financieros de American Express frente a los de sus competidores? ¿Cuál es la diferencia entre alquilar un coche con Avis o con Hertz? ¿Qué distingue un modelo de televisor marca RCA de un modelo Sanyo? ¿El precio? ¿La calidad del producto? ¿Los descuentos a través de las tarjetas de fidelización? En la actualidad, nada de esto marca la diferencia, porque la mayoría de las empresas apuesta ahora por una nueva baza para diferenciarse y competir entre sí: la exitosa “estrategia alternativa o de boutique”, que se centra en el cliente como la única vía de crear valor. La estrategia de los negocios se ha

convertido en la estrategia de los clientes. Estar volcados en el cliente es un imperativo; ya no se trata de algo opcional o alternativo. Aspectos como la gestión de los clientes, los procesos de trabajar cara a cara con ellos durante la transacción, la experiencia y el valor que recibe el cliente durante la interacción son ahora los puntos clave para el éxito de las empresas. La interacción durante los puntos críticos en el proceso de compra o “touchpoints” (búsqueda de información, selección, compra, pago, entrega, utilización del bien o servicio y servicio postventa) se ha revalorizado hasta el extremo de que la mayoría de las empresas trabaja ahora en su rediseño para “ganarse el favor del cliente”. Con las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías como Internet o el data mining, se ha creado una impresionante cantidad de productos y servicios orientados al cliente y categorías de productos para clientes preferentes. Ejemplos de ello los encontramos en los descuentos para viajeros frecuentes, en los cupones de compra o en los servicios informáticos o por Internet que pueden ser construidos a partir de las necesidades, gustos y preferencias de los usuarios. Este hecho ha provocado que los consumidores esperen los más altos niveles de atención y expresen su disgusto rápidamente si no se les provee el servicio como “ellos esperan”. En estos momentos, está desarrollándose una segunda etapa en el proceso de este significativo cambio: se ha pasado de las relaciones con el cliente y de la gestión de la satisfacción a la lealtad del cliente y la gestión del desgaste que sufre el cliente con el paso del tiempo. Según los resultados de varios estudios realizados entre directivos de cientos de empresas globales, la retención y la fidelidad de los clientes son dos de los temas de mayor preocupación en el mundo actual de los negocios. Incluso, en opinión de algunos directivos, muy por encima de las tres prioridades fundamentales para las empresas que se mantuvieron constantes durante décadas: incrementar los ingresos, reducir los costos y aumentar la rentabilidad. Hoy en día, los instrumentos de gestión creativos y las capacidades decisivas para la retención (no la adquisición) de nuevos clientes son imprescindibles, hasta el punto de que, hace muy pocos años, hubiese resultado muy difícil escuchar a algún alto directivo hablar de temas como atención al cliente,

“customer centricity”, fidelidad de los clientes y gestión del desgaste de los mismos como parte de la estrategia de los negocios y de las inversiones. En estos momentos, la constante es trabajar para distinguir entre “atraer” y “retener” clientes. Hay que recalcar la importancia que tiene la retención de clientes como el imperativo estratégico de esta década. Si se logra reducir en las empresas el porcentaje de deserción de clientes entre un 5 y un 10%, los rendimientos pueden aumentar hasta un 75%. Comprendiendo la fidelidad del cliente

La conducta de los clientes es sumamente compleja. Por ese motivo, la gestión de la fidelidad es un arte y una ciencia no siempre fácil de comprender, explicar o poner en práctica. A tal fin, las empresas han identificado y elaborado una extensa lista de las necesidades y deseos de los clientes. Mediante la utilización de encuestas y otros instrumentos, intentan medir el nivel de satisfacción de los clientes respecto a cómo ha sido su desempeño frente a aquellos. Pero estas empresas casi nunca se fijan en CUALES de esas necesidades y deseos tienen mayor impacto en que los clientes compren de nuevo. En otras palabras: ¿para qué quieren las empresas clientes satisfechos? ¿Para tener clientes con una sonrisa de oreja a oreja? La respuesta es: no. Quieren clientes satisfechos para que vuelvan a comprar de nuevo. El gran error que cometen universalmente los llamados negocios enfocados al cliente es su fracaso en distinguir entre la satisfacción del cliente y la fidelidad del cliente, además de errar en la medición de ambas y en su gestión. ¿Qué significa todo esto? En primer lugar, significa que se debe realizar un estudio de mercado para comprender las necesidades de los clientes y averiguar por qué brindan su fidelidad a nuestros productos. Tras este paso, vienen los estudios de satisfacción. Estos deben estar dirigidos a identificar (y aislar) aquellos deseos y necesidades que hacen que los clientes nos abandonen si no logramos complacerles. Pero, además, deben incluir aquellos otros deseos y necesidades que pueden diferenciar a nuestra firma y

procurarnos nuevos clientes si optamos por ofrecer dichos servicios. De aquí saldrán los elementos que determinan la fidelidad, los cuales se incluirán en las siguientes encuestas que realice nuestra empresa. En segundo lugar, debemos comprender, más allá del mercado de satisfacción, cuáles son las necesidades. Y, por supuesto, no perder de vista que los elementos que favorecen la fidelidad pueden variar entre diferentes grupos de consumidores y su impacto debe ser tomado de modo relativo. Por último, la fidelidad es la conducta de un consumidor influenciado por múltiples factores que no pueden identificarse fácilmente en un solo estudio de satisfacción. Algunos de los elementos que pueden condicionar la fidelidad son tan diversos como el precio del producto frente a la percepción que el cliente tiene de su valor; los atributos del producto y las cualidades del servicio y cómo ambos se combinan con las expectativas del comprador; la facilidad para conseguir y usar el producto; el trato y la orientación que ofrecen los agentes de ventas; la imagen de la marca o la reputación de la compañía; factores económicos, como periodos de recesión, que alteran los patrones de consumo, o aspectos legislativos que condicionan el acceso a los productos por precios o disponibilidad. La segmentación de los clientes. El grado de impacto que los diferentes factores pueden ejercer sobre la fidelidad de los clientes es variable: puede oscilar según necesidades específicas, según sus expectativas y también de un cliente a otro. Por ello es necesario que cada empresa defina qué significa fidelidad para el negocio, cómo quiere competir y cómo puede atraer nuevos adeptos. La empresa debe establecer los elementos sobre los que construir la fidelidad. Previamente, habrá identificado los segmentos de clientes a los que piensa dirigir sus productos, y será sobre las opiniones y los puntos de vista de estos en los que basará la consecución de dicha fidelidad. No hace falta decir que quedarán otros grupos de clientes en otros segmentos, con otras necesidades o con las mismas pero con diferentes prioridades.

Integrando dos puntos de vista La visión del cliente como una oportunidad. Los puntos críticos en el proceso de compra mientras el cliente interacciona con la plantilla (búsqueda de información, selección, compra, pago, entrega, utilización del bien o servicio y servicio postventa) representan la mayor oportunidad que existe para empujar su fidelidad sin tener que recurrir a iniciativas basadas en el producto. Por ese motivo, los mejores resultados que pueden obtenerse se logran mediante el diseño de una relación con el cliente personalizada, duradera y consistente a través de los diferentes procesos, canales y departamentos de la organización que debe atravesar el cliente. En primer lugar, hay que saber que cada interacción es percibida por el consumidor desde un estado mental particular, que depende de su personalidad y del segmento de necesidades donde se sitúa. En función del segmento al que pertenece, cada uno posee un conjunto de necesidades específicas y expectativas que determinarán su nivel de lealtad y si regresa o no a nuestra empresa. En segundo lugar, debemos tener en mente que los clientes afrontan la interacción en cada punto crítico del proceso de compra dependiendo de dónde se encuentren en su “ciclo de vida como clientes”. Esta expresión se usa con frecuencia entre las compañías de productos y servicios (especialmente en los servicios financieros). El concepto está diseñado tomando en consideración las principales etapas de la vida de los usuarios, y toma forma en la ficha de datos particulares, donde se lleva un registro de los principales acontecimientos de la vida del cliente (nacimiento, estudios, empleo, matrimonio, niños, compra de vivienda, jubilación y muerte). De ese modo, disponen de un banco de datos que les permite dilucidar cómo esas etapas pueden tener un impacto en las necesidades de sus clientes. Identificando esas necesidades, existe una alta probabilidad de que el cliente acepte ofertas de servicios que se ajusten a ellas. La cultura de la empresa como un riesgo.

Desde sus inicios, todo proyecto dirigido hacia el cliente está expuesto a confrontar diferencias en el modo en que la compañía ve las cosas y la manera como las percibe el cliente. Si no se hace con equilibrio, se puede perder todo el potencial beneficio que supone la inversión. La manera ideal de ganar la experiencia del cliente, es mediante el diseño de los puntos críticos en el proceso de compra o “touchpoints” desde una perspectiva externa a la empresa, en la cual los clientes dan su opinión. El proceso supone grandes riesgos, pero las ventajas que ofrece merecen la pena. En primer lugar, y desde la perspectiva de la empresa, los “touchpoints” casi siempre son vistos como canales de distribución: tan solo son mecanismos para distribuir o colocar productos en el mercado. Pero desde la óptica del cliente, son canales para acceder a los productos, servicios o información de una firma. Como se ve, las cosas no significan lo mismo para cada uno de ellos. Las empresas (tomando como ejemplo a los bancos) han optado por crear unidades autónomas o individualizadas que venden sus distintos productos y cuyo único contacto entre sí son los canales de distribución (oficinas bancarias, oficinas virtuales en Internet, call centers,...). Cada una considera que tiene sus propios derechos, incluso se permiten el lujo de duplicar canales de distribución y, a pesar de que lo único que pueden tener en común es algún cliente, no intercambian su información entre sí. Sin embargo, los clientes ven las sucursales bancarias o los call centers como vehículos para acceder a la información del banco o para comprar productos o servicios. Es como si llamáramos a un teléfono de atención al cliente para contratar una nueva tarjeta de crédito y nos informaran que dicho teléfono exclusivamente es para atender reclamaciones, por ejemplo. Mientras que el cliente ve un solo banco cuando accede a un canal de distribución, desde dentro de la empresa varias unidades independientes tratan de vender sus propios productos sin compartir información entre ellas. Los consumidores quieren una única y estrecha relación con las empresas y desconfían de aquellas que se encuentran fraccionadas en unidades independientes y desvinculadas entre sí, porque dificultan los canales de comunicación y les resultan confusas. En términos generales, la “política de silos” resulta muy

costosa para las empresas.

Ganar la relación con el cliente

Diez mitos acerca de lo que desean los clientes. En el momento de desarrollar unas políticas centradas en el cliente, una firma debe cambiar su orientación, el diseño de sus capacidades de negocio, su infraestructura y, además, medir su éxito desde fuera utilizando la perspectiva del cliente. Este proceso plantea una serie de problemas. El primero tiene que ver con las creencias que pueden tener los directivos de una firma acerca de sus clientes, porque estas percepciones (que pueden estar basadas en errores o prejuicios) marcan sus políticas, influyen en los procesos de toma de decisiones y sobre lo que hacen o no hacen sus empleados durante las interacciones con los clientes. Muchas veces ocurre que las empresas están tan ensimismadas que no perciben su desacierto hasta que ya es tarde. En otras ocasiones, esta conducta es deliberada, pues dentro de las empresas existen grandes resistencias a adoptar el punto de vista del cliente. Por todo esto, es necesario asegurarnos un curso de acción que esté fuera de la visión tradicional de la empresa. Es preciso derribar ciertos mitos que pueden afectar la eficacia de esta al impedir tener una imagen precisa del cliente y de cómo su conducta puede afectar el negocio. ¿Cuáles son las creencias o percepciones más comunes sobre el cliente? Mito 1:Nuestros clientes solo buscan el precio más bajo y nada más. Mito 2: Nosotros sabemos lo que quieren y no quieren nuestros clientes. Mito 3: Los clientes no pueden anhelar los productos o servicios que no existen. Mito 4: Los clientes nunca desean que se les llame a casa. Mito 5: A los clientes siempre les disgusta que les vendan servicios durante el transcurso de una llamada que han realizado para solicitar información.

Mito 6: A los clientes les desagrada dar información personal. Mito 7: Los clientes odian que les transfieran a otro operador durante el transcurso de una llamada que han realizado para solicitar algún tipo de información o servicio. Mito 8: Las disculpas nunca son suficientes; por eso nunca se ofrecen. Mito 9: Las necesidades de nuestros clientes son únicas y exclusivas. Mito 10: Nosotros sabemos qué cosas necesitan nuestros clientes (y también las cosas que no desean pero necesitan). Percibiendo qué necesitan los clientes. Los deseos y las necesidades de los clientes son dos cosas de las que se habla mucho pero se comprende poco. La mayoría de las empresas todavía no sabe en qué se diferencian; solo las empresas de éxito conocen la distinción. Mientras que el deseo de un cliente se define como el resultado de una cosa que espera conseguir u obtener, la necesidad es el valor subyacente o beneficio que dirige sus deseos. Por lo tanto, las oportunidades de brindar nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente son infinitas. Ideas como los cajeros automáticos, el discman, las compras por Internet o el código de barras han surgido para atender necesidades específicas de los consumidores. Conocer la diferencia entre el deseo y la necesidad del cliente es un arma extremadamente poderosa: ofrece una perspectiva para percibir el mayor desarrollo posible del valor del cliente en cada interacción. El problema radica en que las empresas no solo creen conocer lo que desean los clientes, sino que además creen que conocen también sus necesidades. Este hecho ha provocado que las empresas se vean sobrecargadas de problemas y sean incapaces de afrontar económicamente lo que parece una lista infinita de deseos y necesidades. Es imprescindible que aprendan a realizar un buen uso de sus recursos, porque muchas veces emprenden iniciativas bien

intencionadas pero ineficaces para afrontar las “necesidades y deseos del cliente”, ya que estos han sido determinados por ellas mismas. Además, paradójicamente, el hecho de satisfacer las necesidades y deseos del cliente no les asegura forzosamente su fidelidad como consumidor. Por lo tanto, es necesario racionalizar y programar aquellas necesidades y deseos que se van a satisfacer. Las empresas de consultoría y las que realizan estudios de mercado pueden ayudar a estructurar y diseñar un modelo específico que podamos aplicar a grupos de clientes concretos (si bien es cierto que cuando los clientes tienen la oportunidad de expresar sus necesidades y deseos, estos se repiten en casi un 70% de los casos). También pueden identificarse patrones de conducta que hacen que los clientes abandonen una firma. En el primer puesto de las razones para que se produzca una deserción figura la falta de cortesía. Los consumidores actuales definen la cortesía como algo más que la ausencia de rudeza. Se espera que sea la manifestación visible del estado mental de una empresa volcada en el cliente y en solucionar sus problemas. Cuando se ejerce la “cortesía ideal”, aquella que los clientes esperan, se produce una empatía entre las partes. La falta de competencia o de precisión de un empleado en el desempeño de sus funciones es la segunda causa para que los clientes abandonen una empresa. Los clientes esperan, además de una conducta positiva y cortés, que las personas que les atienden sean eficaces y competentes en su trabajo, de manera que generen confianza y credibilidad al realizar una tarea libre de errores. Ante sus ojos, las destrezas y capacidades de los empleados demuestran el compromiso que la empresa asume con ellos, poniendo a su disposición una plantilla que conoce cómo funcionan sus productos y es capaz de ofrecer recomendaciones y sugerencias eficaces. De otra parte, los clientes confían en encontrarse con empresas y plantillas sensibles, que sepan reaccionar ante las distintas situaciones que se les plantean no solo con una conducta acertada, sino de manera rápida y puntual. Demandan que se les ofrezca un servicio individualizado que se ajuste a sus necesidades particulares, de manera que se les haga sentir su valor como

clientes de la firma. En la tendencia actual a pensar en productos que resuelvan las necesidades de los clientes no deja, por otra parte, de haber una trampa, pues limita el pensamiento y no permite ver el sistema de valores del cliente al cual se quiere alcanzar. En el fondo, los consumidores no quieren productos: quieren una solución a su problema, a sus planteamientos o a sus demandas. Al final, la lealtad se consigue cuando la empresa logra encontrar el valor subyacente o el beneficio que obtiene el cliente cuando recibe una solución. ¿Cómo institucionalizar la fidelidad? Las buenas intenciones y la buena gestión no son suficientes para producir mejoras en la empresa. Esta debe establecer procesos sistemáticos y metódicos que aseguren la consecución de las necesidades y deseos de los clientes. Las infraestructuras, los procesos y la tecnología, así como la cultura de la empresa, deben encauzar todos sus propósitos hacia la consecución de la lealtad del cliente. La aplicación eficaz de estas iniciativas requiere un compromiso de los directivos y de todos los empleados, para que, dentro de lo contemplado en el plan estratégico, se logre crear una estructura que institucionalice la lealtad. La meta que se persigue no es inalcanzable: existen muchas empresas que ejemplifican que esa aspiración es posible. No se puede permitir que las personas, las organizaciones o las estructuras que se sienten amenazadas por los cambios maten las grandes ideas. De lo contrario, nos seguiremos preguntando: ¿quién nos robó al cliente?

Resumen “Saltos Creativos” por Michael Newman Introducción En su libro Saltos creativos, Michael Newman nos presenta “diez lecciones de publicidad efectiva”. Newman aprendió estos “Saltos creativos” en la filial australiana de Saatchi & Saatchi durante los doce años que pasó trabajando con algunos de los mejores expertos mundiales en publicidad, por lo que él considera que dicha experiencia fue como recibir “lecciones magistrales de publicidad”. Saltos creativos no es “un libro de reglas”, es una colección de nociones en la que se analizan diez conceptos esenciales de la publicidad actual tanto de forma teórica como práctica. Newman los ejemplifica mediante el estudio de casos extraídos de algunas de las campañas publicitarias más exitosas que ha lanzado a lo largo de su carrera profesional.

Lección 1: Sencillez

En el actual paisaje de marcas, los responsables del marketing compiten entre sí para lograr que la gente les preste atención. Podríamos decir que estamos en una economía de la atención. Su primer cometido es hacerse con la atención del público y, luego, utilizarla de la mejor manera posible. Como los niños pequeños, la gente sufre un déficit de atención y pierde el interés tan rápidamente que, en la actualidad, un largometraje debe crear un clímax de argumento fuerte en 19 minutos, mientras que la escena que aparece antes de los créditos de apertura de las series televisivas de una hora debe poseer un atractivo irresistible, e incluso los titulares de prensa que tienen menos de 10 palabras son más leídos que los de mayor extensión. Las ideas deben ser realmente sencillas para que lleguen a la gente. La sencillez en sí es un principio supremo resumido en la ya tópica norma gerencial informal: “KISS” que significa “Keep it Simple, Stupid” (¡Simplifícalo, idiota!). Los grandes anuncios son perfectamente simples y una idea sencilla es casi siempre una idea mejor, con la ventaja de que brillará con cualquier presupuesto. Un valioso consejo sobre este particular es habituarse a la pregunta: “¿Cuál es el póster para esta idea?” Independientemente de los medios que se utilicen, resulta útil ilustrar la idea en una imagen o expresarla en un titular de una línea. Las cosas que parecen sencillas son a menudo las más complicadas, de la misma manera que alcanzar la sencillez no carece de complejidades pero suele dar como fruto ideas a prueba de producción, es decir, ideas que no serán destrozadas por un presupuesto bajo o por malos estándares de producción. Para alcanzar la sencillez se debe editar despiadadamente en cada fase del proceso hasta que sólo quede lo esencial. El problema de las grandes ideas es que atraen imitadores con rapidez y, por tanto, pierden su significado. Si un anuncio es parte de una tendencia, no solamente no destaca sino que además tiene una fecha de caducidad porque

las modas son pasajeras. Además, la mayoría de los anuncios terminan pareciéndose y son ignorados. Según los estudios de Saatchi, los anuncios “anunciosos” son “evitados de forma activa por el ojo moderno; poco convincentes para el cerebro del siglo XXI; y considerados condescendientes por una audiencia avezada y recelosa”. Los logotipos (especialmente los más grandes) sólo empeoran la situación. La gente está adiestrada instintivamente para evitar los anuncios y la única forma de contrarrestar esa reacción automática es ser entretenidos, estimulantes, intrigantes e inmediatos. Existen dos clases de publicidad, la grandiosa y la invisible. La publicidad grandiosa agrega de cinco a 15 puntos a las ganancias de los accionistas, mientras que la publicidad invisible tan sólo supone un alto coste. A pesar de lo difícil que resulta definirlos, los grandes anuncios tienen un toque novedoso, son relevantes y generan sentimientos positivos.

Lección 2: Una palabra

La publicidad debería considerarse no como parte del sector de servicios, sino como un sector industrial cuyo producto final son las ideas. La materia prima en la cadena de producción es un informe (briefing) en el que el cliente define las líneas maestras. La mayor parte de los informes están basados en datos objetivos y carecen de un toque humano, tienen un exceso de información y un defecto de inspiración. Muchas agencias han seguido un modelo de informe en el cual varias personas tienen que ponerse de acuerdo sobre lo que los anuncios deben decir, por lo que la parte más importante del informe era la “proposición unificada” o “single-minded proposition” (SMP, por sus siglas en inglés); que más tarde fue reemplazada por una “proposición única de venta” o “unique selling proposition” (USP), que a su vez muchas agencias han sustituido por una “proposición emocional de venta” o “emotional selling proposition” (ESP). Los grandes informes creativos deben hacerse eco de la actividad comercial en torno a la que gira la necesidad de hacer publicidad, aclarando cuáles son las transformaciones que se persiguen en la imagen de marca o en las actitudes de los consumidores. Ello conduce a informes de plan libre, que dejan el campo abierto para huir de los lugares comunes. Derribar todos los prejuicios es un reto de por sí. Ante todo, para cumplir la promesa de hacerlo se deben evitar las descripciones estereotipadas del consumidor basadas en perfiles demográficos. Resulta mucho más útil imaginar a alguien que conoces. El siguiente reto es conocer al cliente y sus productos, lo cual conlleva alejarse de todos los tópicos y hacer preguntas originales para obtener respuestas originales. La mayoría de las ideas están basadas en experiencias previas, por lo que para ser verdaderamente original hay que descubrir detalles que han sido ignorados con anterioridad. Se podría hablar con gente que adora la marca y averiguar a través de sus respuestas qué es en concreto lo que la marca les ofrece. Uno debería proponerse seriamente encontrar una palabra para identificar la

marca y posicionarla en la mente de los consumidores. Esa única palabra que automáticamente vendrá a la mente de la gente cuando oiga el nombre de la marca. Por ejemplo, el Toyota HiLux está posicionado en la mente de los consumidores australianos como “irrompible”, el Corolla como “confiable”, el Celica como “rendimiento” y el Landcruiser como “invencible”. De hecho, estos cuatro pilares soportan el “templo estratégico” de Toyota a nivel mundial.

Lección 3: Escriba los medios visuales

Todas las culturas humanas son culturas de la belleza. La belleza apacigua a las fieras. Aparte de ser atractiva para el ojo, la visión de la belleza actúa para la mente como una señal de que debe dejar de evaluar, seleccionar y criticar. El diseño es una puerta abierta a la atracción atávica. Los publicitarios deben analizar qué es lo que mira la gente en realidad, qué busca y cómo lo mira, porque un producto es tan sólo un reflejo de su marca que a su vez aparece refractada en los anuncios. Se ha calculado que los anuncios tienen 1,5 segundos para captar la atención de los lectores. Así pues, para hacer que el mensaje llegue al receptor los publicitarios deben dar a conocer su propósito lo más claro posible. David Ogilvy aconsejaba no utilizar más de tres elementos en un diseño porque cuanta más información se pone en un anuncio, menos lo comprende la gente. Aquello que se elimina de un anuncio es en realidad lo que lo hace más impactante. Por tanto, el truco es minimizar las distracciones sustrayendo elementos. “Sistema de prioridades de atención” es un término utilizado para el diseño editorial en prensa que conforma estas directrices. Consiste en diseñar la portada de un periódico como si fuese un paquete, colocando en un lugar prominente la mejor fotografía y el titular más impactante y ordenando jerárquicamente los elementos secundarios. Dado que el ojo humano está programado para moverse a sacudidas, los anuncios deben adaptarse a la mecánica ocular dirigiendo el ojo para que fluya en una dirección determinada: “1-2-3-y-4”, apoyándose en el color, la forma y la disposición del anuncio. En algunos anuncios, el titular se debería leer en primer lugar, mientras que en otros las imágenes se ven primero y luego se lee el titular. Las palabras y las fotos son dos mitades de un todo. Por ejemplo: el número 1 representa la imagen, el número 2 al titular, el número 3 al logotipo que suele localizarse en la esquina inferior derecha y el número 4 al texto publicitario.

Con tan sólo 1,5 segundos de atención para atrapar el ojo, los anuncios deben ser lo más sencillos posible. Un gran número 1 reclama la atención, el número 2 es leído con rapidez, luego el ojo busca el número 3 y con bastante frecuencia ignora el número 4. Añadir un quinto elemento (número 5) debilitaría el impacto de los números 1, 2 y 3. El departamento de ventas en ocasiones desea añadir una línea en la base donde figuren las direcciones de los distribuidores, lo cual daría lugar a un elemento número 6 apelotonado en letra pequeña en la parte inferior, sobrecargándola y empujando al ojo para que se marche. Incluso podríamos encontrar sitio para un elemento número 7 amoldándolo con estilo en alguna parte de la composición, pero cuantos más elementos se incluyan más difícil resulta para los publicitarios ofrecer la información y para los lectores digerirla. Se pueden añadir más fotos (números 8, 9 y 10), así como el inevitable cartel de “nuevo” atravesando en diagonal (número 11). Llegados a este punto, conviene replantearse el tema y volver al inicio: las imágenes, el titular y el logotipo. Cuanto más se parezca a un póster, más rápido llegará el mensaje al público. ¿Podría aparecer el nombre del producto y así ahorrarnos también el logotipo? O lo que es más: ¿Puede decirlo todo la imagen? El cerebro humano intercepta una imagen infinitamente más rápido de lo que descifra las palabras. Una imagen visual que penetra en la retina tarda un cuarto de segundo en adentrarse en nuestras percepciones conscientes. Cuando miran un anuncio, los seres humanos ya cuentan con bastantes distracciones como para molestarse en fijarse en elementos secundarios. Escriba ideas visuales. La ambigüedad y la sorpresa son lo que impulsa el interés de la gente.

Lección 4: Venda historias, no material publicitario

Los anuncios tradicionales se guiaban por una filosofía de “porque podemos”, es decir, intentaban vender convenciendo al consumidor de las cualidades del producto. Sin embargo, las palabras mágicas hoy en día son “porque usted lo quiere”. Las marcas consisten en establecer conexiones humanas mediante la intención, no mediante los atributos del producto. Vivimos en una sociedad hedonista que gira en torno al individuo, quien a diario realiza un “test de relevancia” preguntando antes de tomar una decisión de compra: “¿Qué resulta importante para mí?”, “¿Qué es lo que quiero de la vida?” La gente cada vez está más absorta en sí misma, su familia, y su seguridad. Por tanto, mediante la publicidad buscamos vender la idea de una marca, no el producto en sí. Debemos apelar a las más profundas emociones de las personas para moverlas a actuar, hacerlas enamorarse de las imágenes de sí mismas reflejadas en nuestra marca, tal y como los adolescentes se enamoran de sus ídolos. Las marcas desempeñan el papel de motivadores emocionales en las decisiones de compra; así pues, según Kevin Roberts, deberían evolucionar de marcas comerciales a marcas sentimentales. Y dentro de todo este proceso, debemos construir pensamientos originales. Los seres humanos poseen un deseo inherente de completar un círculo de comunicación para sí mismos: disfrutan pensando, adivinando acertijos, participando y compartiendo su iluminación con los demás para sentirse satisfechos e involucrados. Todo ello forma parte de su “necesidad cognitiva”. En estos momentos el marketing necesita un cambio que lo devuelva a la era de los “cuentacuentos”, necesita trasladar su enfoque de la Sociedad de la Información a la Sociedad de los Sueños. La gente sólo lee lo que le interesa: un libro, una revista, un artículo del periódico y a veces un anuncio. Los textos publicitarios son el hogar de los cuentos maravillosos. Incluso en un espacio reducido se puede contar un cuento corto.

Al contar una historia, siempre debemos tener presente al receptor y cómo encandilarle para que se quede con nosotros hasta el final del cuento. La primera frase debe ser tan fascinante como el titular. Un montón de recompensas se debería diseminar por todo el texto: bromas, juegos de palabras, acertijos, etc. Los subtitulares deben utilizarse con moderación para tirar del ojo y también se debe introducir más acción que descripciones. Asimismo, es aconsejable incluir un párrafo por pensamiento en pro de la claridad y utilizar el presente de indicativo y la primera persona con la finalidad de que el texto publicitario se parezca más a una historia que se ha escrito tal y como fue contada.

Lección 5: Sea un evangelista de las ideas

La publicidad solía aspirar a quedar para el recuerdo, pero ahora debería “aspirar a la fama”. El objetivo es que la gente hable de nuestra marca porque el boca a oreja es todavía la publicidad más efectiva. El 80% de las decisiones de compra están influenciadas por recomendaciones personales. La comunicación en sí crea valor añadido, lo que los japoneses denominan “el beneficio invisible” –ese algo extra que se percibe en las marcas fuertes y por lo que merece la pena pagar más. La gente alberga sentimientos positivos hacia una marca cuya publicidad es famosa porque experimenta un sentimiento de pertenencia a algo especial. En cuanto al eslogan de una marca, debería colocarse en lo más alto. Una buena idea es la de incluir el nombre de la marca en el eslogan para obtener lo que se denomina un “esLOGOn”, tal y como hace Coca Cola. Un buen eslogan puede convertirse en un mantra para la marca, un principio básico para los empleados, una filosofía para la empresa y un medio para conducir a la corporación entera a comercializar una emoción. Lección 6: Accione un detonador; use TNT

Un “detonador” es una idea diseñada para desencadenar los tópicos que subyacen en una campaña para que todo el mundo hable de su próximo lanzamiento, así como para captar la atención de los “medios de comunicación gratuitos”. No está diseñado para adelantar demasiados detalles de la campaña real; es un ejercicio por separado cuya misión es suavizar los mercados, un objetivo en preparación para la publicidad que vendrá a continuación. En tal caso, será el último anuncio que se prepare una vez la campaña esté lista. Tras encender el detonador y lanzar la campaña, la siguiente oportunidad que

nos sale al paso es la de utilizar dinamita, o lo que es lo mismo: hacer anuncios TNT (tópicos y tácticos). Dichos anuncios conforman la mayoría de los tópicos de conversación de la cultura popular, lo cual constituye una prueba del éxito de la campaña.

Lección 7: El ingenio invita a la participación

El humor hace que un anuncio tenga más probabilidades de ser repetido verbalmente. Mediante el humor, la personalidad de una marca nos demuestra su humanidad, estableciendo un vínculo con la personalidad del público y haciendo de la marca un puente que une al público con el producto. Además, el humor tiene la capacidad de llegar al público de una manera en que ninguna otra herramienta de venta llega a hacerlo. Muchos clientes desearían utilizar el humor en sus campañas publicitarias, pero temen que no represente bien la seriedad de su empresa. La ironía resulta todavía más incomprendida y a menudo es observada con recelo, pero es también una forma de sintonizar con el público. Los jóvenes, por su parte, quieren ser aceptados por su círculo de amistades y al mismo tiempo plantar cara a sus padres. Buscan marcas que les hagan sentirse “guay” y conectan con los anuncios que deshacen estereotipos y rompen con los tabúes. En una época en que los viejos adolescentes nunca mueren (en la actualidad, un individuo de cincuenta años se siente más cercano a otro de treinta que a uno de sesenta) y los adolescentes son cada vez más jóvenes, no podemos menospreciar el poder del “ser guay”. Las campañas globales de Nike han logrado su éxito llegando a una amplia variedad de “adolescentes” de todas las edades. En el Reino Unido gran parte de la publicidad aspira a ser inteligente y admirada, mientras que a los australianos les encanta el ingenio y son irreverentes. Lo cierto es que la mayoría de los anuncios son publicitariamente divertidos, pero hay pocos anuncios realmente divertidos. El humor es el género al que recurren muchos escritores de material publicitario para radio con la finalidad de captar la atención de los oyentes, ya que el sentido del humor puede endulzar incluso los mensajes políticos más agresivos. Los anuncios necesitan ser divertidos porque la aburrida verborrea publicitaria nos expone al peligro de perder al oyente en el momento crítico.

Sin embargo, pocos escritores de material publicitario para radio igualan a los guionistas cómicos que preparan los programas matutinos de la emisora. Sería buena idea contratar a alguno de ellos. La prueba de fuego para un buen material publicitario para radio sería el ser divertido incluso cuando el ejecutivo de cuentas lo lea en voz alta.

Lección 8: La propiedad genera riqueza

Las propiedades de una marca tales como el Cowboy de Marlboro, el Hombre Michelin o Ronald McDonald otorgan a una marca presencia física en el mundo real, más allá del producto en sí, creando para la marca un beneficio tangible que crea valor añadido. Podría resumirse en la ecuación “Producto + Personalidad = Marca”. Según un artículo aparecido en The Economist, “la propiedad intelectual es el petróleo del siglo XXI”. Las propiedades de una marca son activos de la marca a los que se da vida, es decir, son motores en movimiento para producir beneficios. La diferencia entre una propiedad y un activo en este sentido es que la propiedad está mejor adaptada a las comunicaciones, por lo que la gente puede establecer una conexión personal con una propiedad de la marca. Las palabras pueden ser una de las propiedades de la marca. Debido a su falta de control sobre la imagen de la mercancía que almacenan y venden, los minoristas de categorías múltiples encuentran dificultades para crear asociaciones de marca que dejen huella. Combinar los beneficios funcionales tradicionales con los beneficios relacionales y emocionales de una propiedad de la marca puede ofrecer a los minoristas un filón de cara a los consumidores. Tal realce de la marca es mucho más valioso para muchas empresas que centrarse en la actividad principal. Además de lo anteriormente expuesto, las propiedades de la marca se pueden utilizar contra la competencia. Es una forma de recolocar a la oposición; las propiedades negativas de una marca pueden asociarse a su producto. Un ejemplo de ello son las campañas de publicidad electoral en las que suelen explotarse las propiedades negativas de los oponentes.

Lección 9: Ideas más grandes que los anuncios

Si las ideas son la divisa del futuro, restringir las ideas de una marca a la publicidad resulta bastante limitado. Las ideas de marketing que no están ligadas a los medios de comunicación tradicionalmente utilizados para hacer publicidad han sido utilizadas durante décadas, pero se les denominaba relaciones públicas. En 1998 el huracán Mitch causó serios destrozos e inundaciones en Honduras; como parte de una campaña patrocinada por la UNICEF, en Sydney se marcaron los niveles a los que llegó la inundación en los muros de los edificios públicos y en los terrenos en obras se colocaron carteles que decían “El huracán Mitch dejó países enteros como este lugar”. El mundo real se encuentra con publicilandia gracias a ideas que –como estas- son más grandes que los anuncios. Pero convertirse en un invasor del espacio público no está desprovisto de riesgos. Cuando se hace de forma brillante la gente recordará siempre lo que ha visto sólo una vez; sin embargo, si se hace mal, se convierte en un agravio público.

Lección 10: Mejora continua

Por último, la Gestión de Calidad Total (TQM o Total Quality Management, en inglés) y la Mejora Continua de la Calidad (TCI o Total Continuous Improvement, en inglés) con el trabajo en equipo son dos filosofías de gestión que nacieron en Japón. Posteriormente fueron aplicadas en EE.UU. y desde allí se propagaron a otros países del mundo. La mejora continua (kaizen en japonés) aplicada a la publicidad puede contribuir a mejorar la idea desde que es un concepto hasta que se concreta el guión final. No existe hoja de ruta para la creación de ideas y los creativos son los únicos navegadores que poseen una intuición para guiarse sin mapa en el universo de la creación. Sin embargo, todo el mundo aporta mejoras a las ideas: directores, fotógrafos, etc. Como dicen los japoneses, “ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”. Hoy en día en que vivimos en un mundo globalizado, las ideas más que nunca son y deben ser universales. Las metodologías, la tecnología y las experiencias locales pueden inspirar acciones globales porque todos tenemos la imaginación, la capacidad y el poder para transformar las ideas en lecciones universales, no importa de qué parte del mundo éstas provengan.

Conclusión

En la actualidad vivimos en un “brandscape” (paisaje de marcas), ya que cada día somos el blanco no sólo de entre 1.600 y 3.000 anuncios, sino también de incontables mensajes comerciales no publicitarios. Sin embargo, al cabo del día sólo conseguimos recordar tres o cuatro de ellos. Como ciudadanos de la sociedad de la sobre-información, hemos aprendido a apagar el interruptor de la publicidad de nuestros cerebros y por eso la mayor parte de los anuncios pasan desapercibidos. Para la mayoría de los consumidores, la publicidad se ha convertido en un caso serio de contaminación indeseable porque siempre está en todas partes (radio, televisión, prensa). Para hacer publicidad efectiva en este entorno, debemos ante todo afrontar su aspecto negativo: la publicidad no es la razón por la que la gente compra el periódico, al contrario, ralentiza las noticias y, por lo tanto, es “casi tan bien recibida como un vendedor a domicilio”. El “infierno de la publicidad” nos rodea… En el siglo XXI, la relación básica entre el producto y el consumidor se ha metamorfoseado en algo bastante novedoso. Existe una relación emocional entre ellos. Los usuarios de la misma marca forman una especie de comunidad que guía el destino del productor, quien sólo puede albergar la esperanza de dirigir la elección de los consumidores desde las sombras. La irreversible transferencia de poder de las empresas a los consumidores es un signo de nuestro tiempo y la publicidad debe hacerle frente respondiendo con mayor flexibilidad, siendo más colaboradora y entablando un diálogo con sus clientes. Las marcas predilectas, que juegan con ventaja, confían en su capacidad de transmitir sentimientos que a su vez se reflejan en beneficios positivos para los accionistas. El sentimiento es el mensaje. Los profesionales del Marketing han prestado demasiada atención a los datos, olvidándose de la comprensión, de profundizar en el conocimiento y de conectar con el lado humano de la gente. Si el marketing –especialmente como lo realizan las grandes empresas- ha muerto, una sobredosis de datos podría ser el asesino. Igualmente, las grandes palabras que comienzan con “i” (ideas, intuición,

inspiración, innovación e imaginación) parecen estar cayendo víctimas de una sobredosis de otra palabra que también comienza por “i”: la información. Las decisiones de los consumidores son más una cuestión de inteligencia emocional que de coeficiente intelectual. Para tener éxito, las marcas deben tocar la fibra sensible utilizando una forma de pensar mágica, creativa y emocionalmente impactante.