• Author / Uploaded
• Pedro Gabriel González

• Categories
• Lean Manufacturing (Manufactura esbelta)
• Calidad (Negocios)
• Inventario
• Euro
• Papel

Citation preview

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA

PRÁCTICA No.1: SIMULACIÓN LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE AVIONES DE PAPEL

EQUIPO: SHINGO’S No. Lista

Apellido paterno, materno y nombre

9

González García Pedro Gabriel

12

Hernández Herrera Gamaliel

14

Hernández Linares Mauro

18

Macuil Juárez José Manuel

19

Molina Félix Sahid Constantino

M.C. MARÍA LIBIA E. SALGADO GARCÍA

18/SEPTIEMBRE/ 2018

INTRODUCCIÓN Uno de los objetivos principales del Lean manufacturing es el de permitir a una empresa la capacidad de identificar todos aquellos desperdicios en los cuales incurre e implementar una serie de acciones para poder eliminarlos y así tener procesos eficaces y altamente eficientes.

El proceso para poder eliminar tales desperdicios, se lleva acabo realizando una serie de actividades los cuales tienen el objetivo de documentar, analizar y evaluar las acciones del proceso para así identificar los tipos de desperdicios e implementar propuestas de mejora para optimizar el proceso de producción, siendo estas las siguientes: cuadro de valor, diagrama de flujo, diagrama de flujo de spaghetti, clasificación de desperdicios y formato Kaizen.

OBJETIVO

Identificar los tipos de desperdicios e implementar una propuesta de mejora para optimizar la producción de aviones de papel.

MATERIAL Y EQUIPO 

Cinta de aislar para delimitación del layout y señalización.



Procedimiento estandarizado para elaborar aviones de papel (impreso).



Hojas de re-uso.



Regla (para marcado de doblez).



Cronómetro.



Estaciones de trabajo, mesas y sillas.



Herramientas de mejora (Poka Yoke para trazado de dobleces).



Formatos de apoyo para medir 1ª y 2ª corrida (Diagrama de flujo, layout, ficha Kaizen).

DESARROLLO La práctica consistió en las siguientes partes: corrida piloto, 1° corrida y análisis, 2° corrida y análisis y por último la prueba de calidad. Además de estas actividades, y como parte de un ejercicio complementario pero de suma importancia, se agregó el planteamiento que por cada avión aceptado en la prueba de calidad, se “pagarían” $50, además de considerar que la materia prima tendría un costo de $20 por hoja de papel, esto con el fin de ver el impacto que tiene el manejo de todo un sistema de manufactura en el resultado de las utilidades de una empresa.

Los problemas de diseño y distribución de planta son fundamentales para cada tipo de empresa. La distribución de la planta que se observa en la Figura 1, fue empleada para la corrida de la línea de producción de aviones de papel.

Figura 1. Distribución de la planta.

A continuación se muestran las actividades realizadas en cada una.

Corrida piloto Esta consistió en la realización de una corrida de producción en la cual, con previos datos de una realizada antes de la práctica, se comprobó las condiciones de lo planteado previamente por los equipos para así identificar aspectos a mejorar para las ejecuciones de producción principales. Particularmente hablando, en nuestro equipo se habían identificado con antelación las actividades a realizar y su respectivo flujo de valor, el cual se ve reflejado en el siguiente cuadro de valor (Fig. 1)

Fig. 1 Cuadro de valor realizado previo a la realización de la práctica. En el anterior, se identificaron aquellas actividades las cuales dependiendo su grado de necesidad y valor aportado al proceso son realizadas. En nuestro caso fueron planteadas seis de las cuales las de mayor valor crítico era la elaboración de los aviones empleando el procedimiento previamente estandarizado, el cual cabe mencionar que aportamos un valor agregado al anexarle ciertas medidas que debe de tener el doblez, siendo específicamente los del paso tres y siete del procedimiento de elaboración de aviones (anexo 1), además de incorporar una plantilla de doblado en la cual se indican los patrones de medida mencionados para así facilitar al trabajador la elaboración del avión, con las cuales garantizamos un mejor avión en comparación con lo que mostraba el procedimiento estándar establecido. Cabe mencionar que la anterior plantilla patrón se considera como una implementación de Poka Yoke para evitar errores en el proceso.

Complementando lo anterior, en el anexo 2 se muestra el diagrama de flujo de proceso, documento en el que se da un orden secuencial con tiempos y distancias de las actividades realizadas. Un diagrama de espagueti es la representación de cómo es el movimiento de los operarios dentro de su puesto de trabajo en base a un Layout. Para nuestro diagrama de espagueti figura c, cada una de las áreas, excepto el área de embarque, se encuentran empalmadas entre sí. Cuentan con una anchura de 0.5 m y una longitud de 1 m. La distancia que hay desde el área del producto terminado hasta la caja para transporte es de 0.50 m. Las dimensiones de la caja son de 0.30 x 0.30 m.

Figura 2. Distribución de la planta. Por otra parte, el tiempo promedio que se registró durante las 2 corridas (de 3 minutos cada una) se puede ver en la siguiente figura:

Figura 3. Tiempo promedio de fabricación por avión.

De acuerdo con la figura anterior. El tiempo que se empleó para elaborar 1 avión fue de 1:26 minutos. Aunado a eso, para fabricar 2 aviones se emplearon alrededor de 2:52 minutos. El tiempo sobrante, que corresponden a 0:08 segundos no era empleado en alguna actividad que agregara valor al producto. Simplemente era un tiempo que no era aprovechado después de la fabricación. Como sabemos que, “lo que no se mide, no se puede mejorar” este plan, disposición, no fue la excepción.

Con información de la corrida de producción anterior a la práctica, el tiempo previamente estimado para la realización de un solo avión era de 1:30 minutos. Luego de realizado este proceso de producción piloto en el cual se estableció un estándar de tiempo de 5 minutos, se tuvo el siguiente resultado:

Cantidad de aviones realizados

14

Primera corrida Luego de los resultados obtenidos en la prueba piloto de producción, entre el líder del equipo y los trabajadores, se determinó la cantidad a fabricar para la primera corrida de producción, en la cual el tiempo se estandarizó en tres minutos. Para ello la estimación calculada arrojó que nuestra línea de producción tendría capacidad para elaborar 8 aviones. Los resultados de éste proceso para el tiempo asignado son los siguientes:

Cantidad de aviones realizados

8

El resultado anterior demuestra que la preparación tenida antes de la práctica regularizó la estructura y comportamiento, con el cual se puede determinar que nuestro sistema de producción se encuentra en cierta forma controlado.

Fig. 4 Área de trabajo dividido en 2 células de trabajo, obsérvese que en medio de la mesa se encuentra el área de embarque.

Segunda corrida Luego de los datos que se obtuvieron en la primera corrida, se consensó en el equipo si el proceso daba la capacidad para poder brindar mayor capacidad y producir más aviones, pero se llegó a la conclusión que si se sobrecargaba de trabajo o sobreesfuerzo a

los operadores se podían tener problemas de fabricación, lo cual repercutiría en la calidad de los aviones y no cumplirían con el tiempo de verificación adecuado para determinar si cumplen con las especificaciones requeridas. Es por ello, que se determinó seguir con una producción de 8 aviones en 3 minutos, para poder cumplir con los tiempos de fabricación y verificaciones correspondientes a cada avión. Los resultados de éste proceso para el tiempo asignado son los siguientes: Cantidad de aviones realizados

8 Uno de los aspectos más importantes, es el de tener claro cuál es el objetivo o fin de nuestras acciones, tener definida la meta a la que queremos llegar y conocer qué esperan de nosotros, es clave para ser realmente productivos. De esta manera podemos asegurar que hay menos riego de tener defectos de calidad, que el operador estará en un ambiente laboral adecuado y que se ha nivelado y entregado el producto satisfaciendo eficientemente la demanda del cliente.

Prueba de calidad En esta parte los aviones producidos en la segunda corrida fueron puestos a prueba por parte de los líderes de cada equipo. Para ello éste procedimiento consistió en hacerlos volar y aquellos que lograran llegar a cierta distancia se les daban el sello de aprobación.

Fig. 5 Realización de prueba de calidad

Para nuestro equipo, los resultados fueron los siguientes: Aviones puestos a prueba

Aprobados

8

5

RESULTADOS Desperdicios identificados Luego de haber realizado la práctica, en cuanto al análisis de los desperdicios identificados encontramos las siguientes:

Muda: Tiempo de espera En el proceso de producción se observó que al finalizar el tiempo de 3 minutos que era el tiempo estándar para una corrida, algunos operarios terminan antes por lo que llegaban a quedarse con un tiempo de 10 a 3 segundos sin realizar ninguna labor, además de que un operador esperaba a que otro acabara para poder transportar el producto hacia la zona de embarque. Este desperdicio nos indica que al proceso le falta balanceo para de esta forma no tener cuellos de botella. Algunas acciones Lean que podemos aplicar para evitar este desperdicio son: Se puede utilizar nivelación de la producción o Heijunka, equilibrando el trabajo de cada operador para que realicen los aviones en un tiempo estandarizado como el de los demás trabajadores y al mismo tiempo hacer un adiestramiento polivalente en los trabajadores para que todos estén bien capacitados y puedan realizar todas las partes del avión en el menor tiempo posible. Para hacer los traslados más rápidos y no tener tiempos de espera podemos utilizar el sistema de fabricación en células en U para que los traslados sean más eficientes no perdiendo el tiempo en hacer traslados del avión extras.

Muda: Defectos Uno de los desperdicios que más nos afectaron en la práctica, debido a que perdimos utilidades debido al rechazo por mala calidad de los aviones, esto se logró observar al producir 8 aviones y solo poder vender 5, algunas causas que se plantean pueden ser: Procesos no capaces por estar mal diseñado el layout, técnicas inapropiadas por parte de operadores y errores de operación pudiendo ser por mala capacitación o falta de inspección en el proceso. Algunas acciones Lean planteadas son: Estandarización de los pasos por medio de una capacitación extra a los operarios, proponer una mejora a nuestros mecanismos anti error, como lo son bloque que no permitan el movimiento de la hoja, adición de pestaña para facilitar el doblado y aseguramiento de calidad en puesto por cada uno de los operarios.

Mura Debido a la irregularidad de nuestro proceso, se observaron tiempos muertos por la falta de estandarización de los procesos, lo que nos llevó a no aumentar la producción de aviones de la primera a la segunda corrida por el hecho de que algún operario si podía pero en conjunto debido a la variabilidad no se contaba con el tiempo para fabricar más.

Estado de resultados A continuación se presenta el estado de resultados del ejercicio complementario de la práctica del cual se obtuvieron datos sobre la afectación que tienen las utilidades debido a aquellos defectos en el producto, y consecuentemente los desperdicios que presenta el proceso de fabricación. Los datos se muestran en la tabla 1.

Estado de resultados Ideal: 8 aviones producidos; 0 defectuosos. Ventas

8 aviones Utilidad bruta

$ 400.00 $ 400.00

100%

Mano de obra

- $ 20.00

- 5%

Materia prima

- $160.00

- 40%

Utilidad en operación

$220.00

55%

Otros gastos

- $ 40.00

- 10%

Utilidad neta

$180.00

45%

Gastos de operación

Real: 8 aviones producidos; 3 defectuosos. Ventas

5 aviones Utilidad bruta

$ 250.00 $ 250.00

62.5%

Mano de obra

- $ 20.00

- 5%

Materia prima

- $160.00

- 40%

Utilidad en operación

$ 70.00

17.5%

Otros gastos

- $ 40.00

- 10%

Utilidad neta

$ 30.00

7.5%

Pérdida por defectos

- $150.00

- 37.5%

Gastos de operación

Tabla 1. Estado de resultados ideal vs. Real del proceso. Esta tabla muestra el Edo. De resultados teniendo en cuenta dos casos, el primero el ideal el cual contempla que se fueron aprobados por su calidad los 8 aviones producidos, y que además considera todos los gastos del proceso así como la utilidad esperada, siendo del 45% sobre las ventas; el segundo muestra la situación real en la que por defectos solo se vendieron 5 aviones de 8, con lo cual se ve reducida la utilidad al bajar a un 7.5%, considerando invariables los gastos mismos que conlleva el proceso.

Ficha Kaizen Otro resultado importante es que de acuerdo con la identificación de desperdicios, y del resultado de ventas totales luego de la inspección de calidad y el gran impacto que tiene esto en las utilidades de la empresa, podemos establecer acciones para obtener una mejora continua que nos permitan superar los anteriores problemas identificados. Para ello se hizo uso de la ficha Kaizen (remítase al anexo 3) en la cual se muestra el análisis realizado y las propuestas para así superar tales dificultades detectadas. Dentro de las mejoras propuestas tenemos las siguientes:



Nivelación de tiempos de fabricación entre operarios.



Aplicación de mejoras al instrumento Poka Yoke de fabricación.



Identificación de procedencia de avión (Se identificará quién elaboró el avión).



Modificación de layout que permita una reducción de tiempos de embarque.



Adición de marca o distintivo de la empresa, así como del operador que fabricó.



Capacitación para tener personal polivalente.

En la figura 6, se pude observar la modificación del layout con mejoras en la distribución de la planta. Cuya finalidad es reducir movimientos innecesarios y la reducción de tiempos. Estos pueden ser durante la fabricación, o, a la postre de la misma. Para verificar lo anterior, es necesario llevar a cabo una nueva corrida y registro de los datos.

Figura 6. Diagrama de espagueti mejorado.

CONCLUSIÓN Un indicador fundamental que nos permite analizar la situación e identificar los fallos es el estado de resultados, dado a que con el identificamos las deficiencias de nuestro proceso y el costo económico que producen. De acuerdo a los datos obtenidos por el estado de resultados, se tiene una utilidad neta de $30.00 lo que representa un 7.5% de la utilidad bruta ideal ($400.00), debido a los 3 aviones defectuosos que representan una pérdida de $150.00 (35.7%), la cual repercute en la utilidad de la empresa, ya que los gastos de operación y otros gastos son constantes y se cubren en su totalidad. En los gastos de operación se muestran por materia prima; 8 hojas con un precio unitario de $50.00 y por mano de obra que incluye el salario de los operadores y el líder. Es de gran importancia hacer las correcciones en el proceso, las cuales se han identificado en la ficha Kaizen agregada al proyecto, para poder cubrir con la demanda del cliente y lograr la utilidad neta ideal ($180.00 – 45%) que se ha fijado como objetivo. Si no se aplican las correcciones, el estado de resultados nos permite ver que los errores afectan gravemente a los intereses económicos de la empresa e incluso pueden llevarla a una situación crítica.

CUESTIONARIO

1.- ¿Cuál es la importancia de desarrollar un modo de producción sin errores en la práctica de aviones de papel? Es muy importante debido a que el tener errores y que estos sean rechazados por mala calidad tiene un impacto muy significativo en la utilidad de nuestra producción ya que al no tener errores la utilidad sería de 45% pero por 3 errores en nuestra producción la utilidad solo es de 7.5%. 2.- ¿Cómo se determina el porcentaje de pérdidas por rechazos en un estado de resultados?

Se toma como referencia base al total de dinero por ventas esperadas (ideal) en un proceso de producción ya que se ha invertido diferentes recursos para producir todos los productos (aviones), en nuestro caso de 8 aviones de a $ 50, la base sería de $400, y el porcentaje de pérdidas se toma la cantidad de cuánto dinero he perdido no sólo por perdidas por material sino también por las ganancias que no logre obtener, en nuestro caso no es sólo $20 que gaste en material sino es $50 que incluye el costo del material, mano de obra, tiempo, instalaciones, etc. por lo que al tener 3 rechazos nos da una pérdida de $150 que en porcentaje corresponde al 37.5% de mi total de $400. 3.- ¿Qué método se puede utilizar para encontrar errores en nuestro proceso de producción? Podemos utilizar un diagrama de Ishikawa o causa-efecto que nos permite visualizar las causas de un problema que en nuestro cado es el de no cumplir con calidad requerida por el cliente, para utilizarlo debemos identificar el problema y enumerar causas posibles para detallarlo en subcausas y de esta forma encontrar la raíz del problema para proponer soluciones.

4.-¿Cómo determinar cuál de los operadores no está cumpliendo con estándares de calidad en nuestro proceso de producción? Se puede poner un número de lote en los aviones para identificar quien los realiza para de esta forma poder establecer acciones correctivas y así evitar las perdidas relacionadas a los defectos.

5.-¿ Para qué sirve el estado de resultados y que nos indica? Es un estado financiero que muestra de manera detallada todos los ingresos, gastos, así como el beneficio o pérdida que se genera en una empresa durante un período de tiempo determinado (por ejemplo, un trimestre o un año). Esto es con el objetivo de tener una mejor visión de la situación financiera y nos indica la rentabilidad de la empresa. 6.-¿ Cuáles son los gastos que debemos tomar en cuenta para realizar un estado de resultados? Gastos generales, de venta y administrativos. Son aquellos que la empresa require para su normal funcionamiento, como el pago de luz, agua, teléfono, alquiler, impuestos. Gastos financieros: Son aquellos gastos relacionados con servicios de financiamiento.

7.- ¿Qué se debe tomar en cuenta para implementar un sistema pull en el sistema de producción? El sistema pull está basado en la idea de que la demanda determina la producción de y gracias a esto se se generan bajos costes por inventarios, y un riesgo bajo por obsolescencia del producto. Se toma en cuenta: 1. Determinación de los artículos que se fabrican para stock y los que se fabrican bajo pedido. 2. Cálculo de la cantidad en almacén de los productos que se fabrican para stock. 3. Organización y control del almacén de productos terminados. 4. Elección del proceso regulador ( pacemaker process ) de la cadena de valor para llevar a cabo la programación y elección del sistema pull. 5. Nivelación de producción en el proce so regulador. 6. Transmisión de la demanda y tipo de kanban a utilizar. 7. Control de la producción entre procesos y departamentos. 8.-¿Qué se debe tomar en cuenta para nivelar la producción?

1. Takt time: El tiempo que se tarda en terminar un producto para satisfacer la demanda del cliente 2. Nivelación de producción por volumen: Producir en un día o un lapso de tiempo una cierta cantidad de pieza y hacerlo al otro día igual. 3. Nivelación de producción por tipo: Esencialmente, hacer cada producto cada día y tener en cuenta en la capacidad de producción los tiempos de cambio. 4. Caja de Heijunka: Un diagrama de trabajo de nivelación según el tipo y el volumen de producción. 5. Trabajar lenta y consistentemente: Taiichi Ohno, fundador del Sistema de Producción Toyota, lo dice mejor: “La tortuga más lenta pero constante causa menos desperdicio y es mucho más deseable que la liebre veloz que corre adelante y de vez en cuando se para a dormir. El Sistema de Producción Toyota sólo se puede realizar cuando todos los trabajadores se convierten en tortugas”. 6. Tiempo de cambio: La reducción de los tiempos de cambio ayuda a estrechar el flujo de valor entre la oferta y la demanda. 7. Inventario intermedio: Tener algún producto listo para enviar al principio de cada proceso de producción es esencial para nivelar la producción y nivelar la demanda a velocidades y calidad constantes, de manera que los desperdicios de recursos se reduzcan al mínimo en las líneas de producción. 8. Estandarización. 9. Utilización de células de trabajo: máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo de producto, lo cual mejorará el tiempo 10. Flujo pieza por pieza

9.- ¿Qué Kpi´s podemos utilizar para verificar el rendimiento de acciones tomadas para mejorar el proceso? Podemos utilizar el porcentaje de materiales que se compran con relación a las que se venden y también el porcentaje de utilidad ideal en relación a la utilidad real. 10.- ¿Cuáles son los métodos de producción, y cuál es el recomendable para nuestro proceso?

Producción por trabajo o pedido: fabricación de un producto individual de principio a fin y cumple con requerimientos específicos del cliente

Producción por lotes: producción de un número limitado de productos idénticos (conocido como lote). Producción en línea o flujo: diferentes operaciones continuas y progresivas llevadas en secuencia. Producción en masa o gran escala: productos estandarizados fabricados en grandes, cantidades usualmente por líneas de ensamblaje. La recomendada para el proceso es la de producción por lotes o producción en línea debido a que tenemos menos tiempo de producción para realizarlos lo que nos genera más beneficios.

FUENTES CONSULTADAS 

Smalley, A. (2004). Creating level pull. The Lean Enterprise Institute. E.U. Consultado

en:

https://www.lean.org/Bookstore/ProductDetails.cfm?SelectedProductId=104 

Heijunka: Cómo nivelar la producción con lean manufacturing. (s.f.). Recuperado de: https://leanmanufacturing10.com/heijunka-como-nivelar-la-produccion-con-leanmanufacturing



Hernández, J & Vizán, A. (2013). Lean Manufacturing. Conceptos, técnicas e implantación. España. Escuela de Organización Industrial.

Anexo 1

PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE AVIONES TIPO “PLANEADOR”. Dobla por la mitad y a lo largo una hoja de papel carta o A4. Marca bien el pliegue y después desplegarlo. A continuación, dobla las esquinas siguiendo las líneas de puntos, tratando de ser muy preciso en este paso. Dobla la punta hacia atrás siguiendo la línea de puntos. Otra vez, con la mayor precisión posible.

Ahora dobla la punta amarilla hacia arriba siguiendo el pliegue hecho en el paso 3.

Dobla el avión al medio, dejando a la vista todos los pliegues hechos en los pasos anteriores.

Marca dos puntos de referencia a 2cm y 2.5cm. Haz un pequeño pliegue a la punta (2cm), trázalo bien y volverla a desplegar.

Dobla las esquinas superiores por las líneas de puntos Este último pliegue es el más importante de todos. En hasta la marca de ambos lados, dobla hacia abajo por la línea punteada para formar las alas. La referencia de la punta es a 2.5cm.

1.3cm y de la parte trasera del avión a 5cm, hacerlo con la mayor exactitud posible. ¡Felicitaciones, terminaste!

Anexo 2

Diagrama de flujo de proceso Diagrama Num: 1

Resumen Actual 1.17 min

Hoja Núm 1 de 1

Actividad

Objeto: Aviones de papel modelo "Planeador" Actividad: Fabricación de aviones tipo "Planeador" Método: Actual/Propuesto Lugar: Lab. de Manufactura ITP Operario (s): Pedro Gabriel; Sahid; Ficha núm: 1 Gamaliel; Manuel; Mauro.

Aprobado por: M.C. Ma. Libia Elena Salgado García

Operación Transporte Espera Inspección Almacenamiento Distancia (m) Tiempo (min-hombre)

Propuesta 1.17 min

6s 3s

3s 10 s

3m 1.26 min

3m 1.30 min

1.48 min Simbolo

1.30 min

Economía

Fecha: 13/09/18 Total

Descripción

Cantidad

Recepción de hojas de papel Contabilización de material Transporte de materia prima hacia la celula Recepción de material Fabricación de aviones Verificación de aviones fabricados Colocación de producto terminado en área de embarque

Embarque de aviones a contenedores

Total

Tiempo Distancia

5s 2m 15 s 10 s 2m 10 s 1.17 min 3 seg 6 seg 0.5m 0.5m

1.26 m in

3m

Observaciones Lider Lider Lider

Realizado por operarios Realizado por operarios Realizado por operarios

Anexo 3

FICHA KAIZEN Área: Manufactura

Equipo: Shingo’s

Título del Kaizen: Mejora continua de proceso de fabricación de aviones de papel modelo “Planeador”

No. 1

Impacto numérico: KPI de calidad 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜 8 = = 62.5% 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜 5

PDCA-A VSM

Se tiene pérdida del 37.5 %

Antes de Kaizen (Describir problema)

El principal problema identificado en la línea de producción, se ve reflejado en la cantidad de aviones aceptados por el cliente, debido a la revisión de calidad. Esto ocasiona que se tengan pérdidas considerables en la utilidad de la empresa. Este problema tiene que ver con la existencia de variabilidad en el proceso por un diseño ineficiente del Poka Yoke usado en la fabricación de los aviones, ya que un doblez crítico en la elaboración no se puede realizar de forma precisa y uniforme.

Impulsor: Pedro Gabriel González García Evento Kaizen A1 A2 Otros

Después de Kaizen (Describir mejora) La mejora está enfocada a conseguir el 100% de calidad en el producto, además de la efectividad del proceso, para ello se implementarán las siguientes mejoras:  Nivelación de tiempos de fabricación entre operarios.  Aplicación de mejoras al instrumento Poka Yoke de fabricación.  Identificación de procedencia de avión (Se identificará quién elaboró el avión).  Adición de marca o distintivo de la empresa, así como del operador que fabricó.  Capacitación para tener personal polivalente.  Modificación de layout que permita una reducción de tiempos de embarque.

Evidencia (Colocar evidencia grafica o imagen que describa el problema)

Poka Yoke antes de la mejora, con solo las marcas de doblado.

Mejora del Poka Yoke agregando una pestaña para doblez.

Realizó

Revisó

Pedro Gabriel González García

M.C. Ma. Libia Elena Salgado García

_________________________________________

_________________________________________