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UNIVERSIDAD GALILEO DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS REDES Y ALIANZAS ESTRATEGICAS, SECCIÓN A DR. SAMUEL REYES

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN RENDIMIENTO DE LAS ALIANZAS

LEE AARON CRUZ BATZ GALINDO

11003079

HERBERT ARIONI BATZ GALINDO

11004278

INTRODUCCIÓN

Los negocios entre personas es una actividad que consiste en llevar una mercadería, un producto, y un servicio o una innovación al consumidor, actividad que se ha llevado a cabo a lo largo de la historia, sin embargo, la evolución que ha tenido esta relación es precisamente la introducción de la tecnología, las nuevas formas de relación social que se han convertido desde relaciones locales, en seguida nacionales y por ultimo mundiales, este último fenómeno conocido como globalización. La globalización ha traído cambios en la forma de realizar negocios, uno de esos casos es establecer alianzas estratégicas con empresas, con el fin de ser competitivos en un mercado donde se ofrecen gran cantidad de bienes y servicios para satisfacer al consumidor. El objetivo de una alianza es ofrecer una respuesta rápida frente a competidores que poseen una alianza con empresas rivales, además de reducir costos y obtener más ganancias. En este documento de investigación, se muestra herramientas que pueden medir el desempeño de una alianza, con el fin de proporcionar al lector del documento el conocimiento esperado, para ofrecer una solución sobre dudas existentes sobre cómo llevar a cabo esta actividad. Esperando que ayude a clarificar y entender este proceso.

Los autores.

RENDIMIENTO DE LAS ALIANZAS

Alianzas estratégicas

La alianza estratégica es uno de los principales instrumentos que utilizan las organizaciones para resolver exitosamente los desafíos planteados por la globalización y competitividad. Es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Para su realización, hay que cambiar la mentalidad y volver a mirar el escenario que rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando aquello que conviene y que también les podría convenir.

Finalidad de las alianzas estratégicas

Se mencionan varias finalidades que las empresas persiguen al establecer una alianza estratégica, se mencionan las siguientes finalidades:



Cumplir con los objetivos específicos de la empresa. Es decir, para conseguir todo aquello que le conviene de manera directa (ganancia económica, consolidación institucional, bases de estabilidad, contactos, prestigio, influencias, etc.)



Ayudar a crear un sistema de convivencia más armonioso, favoreciendo así al conjunto de toda la sociedad.



Generar oportunidades de desarrollo que no sólo sirvan para la propia empresa, sino para que otros también se beneficien. De esa manera, hay también un beneficio indirecto, pues habrán más clientes, más amigos, más aliados, más apoyos, una interacción más agradable y más posibilidades para todos.



Mejorar la integración social y para propiciar formas de participaciones más eficaces. Si las alianzas estratégicas se multiplican, será más fácil entenderse entre los distintos sectores; la gobernabilidad será más simple y eficiente; la coordinación práctica de actores diferentes será más fluida y efectiva; y se incrementarán las posibilidades para mejorar la información, la participación en las decisiones, en las acciones y en los beneficios, por parte de todos los sectores.



Lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores oportunidades de desarrollo humano a todos los miembros de la sociedad, es decir, las alianzas estratégicas pueden ser un factor clave en el desarrollo integral de un país.

Formalización de una alianza estratégica

Las alianzas estratégicas son instrumentos que pueden ponerse en práctica con todas las personas naturales o jurídicas con quienes se relaciona, de allí que lo importante es establecer prioridades y evaluar con quienes resulta más conveniente y hasta imprescindible su establecimiento. En principio, hay que desarrollarlas con todo el mundo, pues así como todos tienen defectos, también todos tienen algo positivo que aportar. Hasta quienes aparentemente son insignificantes, pueden ser útiles y su alianza para la empresa puede resultar beneficiosa. Sólo en lo que se refiere al beneficio directo de la empresa, los candidatos más obvios son:



Proveedores



Trabajadores de la propia empresa



Clientes reales (los que ya son)



Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...)



Competidores (el antagonismo aparente, puede dar paso a un racional entendimiento para lograr beneficios comunes)



Representantes del gobierno central (ministerios, etc.) o de gobiernos seccionales (juntas parroquiales, municipios, consejos provinciales)



Representantes de la sociedad civil (fundaciones, ONG´s, entidades culturales, deportivas, religiosas, financieras, etc.)



Agencias internacionales de desarrollo.



En general, toda persona, natural o jurídica, toda institución, que quiera lograr algo similar o coherente a lo que se quiere lograr, es decir, todo el mundo, ya que siempre habrá aspectos de interés común y siempre será posible identificar beneficios compartidos que pueden ser alcanzados mediante la cooperación.



Evitar los dogmatismos. Quien cree tener verdades definitivas puede sufrir grandes frustraciones y grandes fracasos. Hay que respetar y evaluar con mucho cuidado a grandes y a pequeños. Si se maneja mal alguna situación, cualquiera puede hacer daño. Si se maneja de una manera correcta la situación, cualquiera puede ser útil.

Factores que facilitan una alianza estratégica

Existen múltiples aspectos a ser considerados para lograr que una alianza sea exitosa, por ello lo fundamental es seguir una metodología apropiada de modo de aumentar las probabilidades de éxito, por ello es necesario que considerar lo siguiente:

1. Dos o más actores sociales, que tengan la capacidad potencial de identificar intereses comunes.

2. Una convocatoria a un diálogo, la cual puede provenir de cualquiera de las partes, o puede ser impulsada por otra institución, pública o privada, a la cual le interesa promover formas de concertación social.

3. Una estrategia de concertación, que incluya:



La convocatoria a diálogos.



Objetivos específicos a lograr.

4. Un plan de persuasión (pues lo fundamental es convencer y cambiar actitudes, para ello es necesario saber qué plantear y cómo hacerlo).

5. Lograr consensos sobre problemas y soluciones compartidas.

6. Expresar esos consensos en un Plan de Acción, que deberá ser el sustento conceptual y operacional de la alianza, y que deberá ser elaborado siguiendo los principios de la Planificación Participativa.

Los aspectos cruciales a considerar para verificar las condiciones básicas de la alianza son:



El grado de interés de los posibles aliados.



La conveniencia mutua, la cual debe responder a un sentido de equilibrio y justicia.



La disponibilidad de los recursos requeridos que surgen a raíz de la alianza.



La capacidad de administrar el proceso de negociación y su posterior puesta en marcha, incluyendo la retroalimentación y evaluación de logro de los objetivos.



La disponibilidad de los mecanismos de información que garanticen la transparencia en el proceso.

Rendimiento de las alianzas

Luego de entender que es una alianza estratégica y sus características, la finalidad que persiguen es obtener un beneficio económico a través de una serie de ventajas competitivas, ya sea por medio de una concentración de sus recursos en una o en pocas empresas adoptando estrategias de crecimiento basadas en investigación y desarrollo, además de enumerar las siguientes ventajas:

       

Diversificación del riesgo. Reducción de costos. Economías de escala y de alcance. Aumento de ingresos. Aprender de la competencia Introducción de nuevos mercados. Crecimiento. Rentabilidad o maximizar el valor de la empresa.

Observando estas características se puede observar que el principal objetivo es la búsqueda para contrarrestar los esfuerzos de las empresas rivales; donde sobrevive el más fuerte. El rendimiento de una alianza enumera tres factores importantes que deben ser considerados:

  

La rentabilidad. Sostenimiento de la inversión Sostenimiento del crecimiento.

La rentabilidad se obtiene maximizando el valor de la empresa, creando valor para el accionista, ello indica si la alianza fue un éxito o fracaso. El sostenimiento de la inversión es esperar que el retorno de la misma sea mayor.

Por último el crecimiento de la empresa a través de una diversificación; puede ser más caro que un crecimiento interno, pero su desarrollo es más rápido de realizar y permite anticiparse, contrarrestar o responder a un movimiento determinado por la competencia y del ambiente en que se desarrollan.

Principales herramientas que se utilizan para medir el rendimiento de una alianza Medidas financieras

ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros son los documentos que debe preparar la empresa al terminar el ejercicio contable, con el fin de conocer la situación financiera y los resultados económicos obtenidos en las actividades de su empresa a lo largo de un período. Constituyen una representación de la gestión realizada por los administradores con los recursos que se les han confiado.

Además, los estados financieros son informes preparados para su suministro a terceros, pero también son empleados por los administradores del ente que los emite. La responsabilidad por la preparación de los estados contables corresponde a los administradores del ente emisor y no debe ser confundida con la de quienes le presten servicios de auditoría.

Objetivo de los Estados Financieros

El objetivo de los estados financieros con propósitos de información general es suministrar información acerca de la situación financiera, del desempeño financiero y de los flujos de efectivo de la entidad, que sea útil a una amplia variedad de usuarios al momento de tomar sus decisiones económicas.

Importancia de los Estados Financieros

Los estados financieros son importantes porque sirven para la toma de decisiones, debido a que son un reflejo de los movimientos en los cuales la empresa ha incurrido durante un período de tiempo. El inversionista y otros usuarios de la información se

convierten en tomadores de decisiones respecto de dónde obtener los recursos, en qué invertir, cuáles son los beneficios o utilidades de las empresas cuándo se debe pagar a las fuentes de financiamiento y cuando se deben reinvertir las utilidades.

Es por ello, importante que en toda empresa se preparen estados financieros y que las operaciones que en ellos se revelen, sean independientes a la de los dueños.

Otras Consideraciones Generales Los estados financieros reflejarán fielmente, la situación, el rendimiento financiero y los flujos de efectivo de la entidad.

Estados Financieros Básicos

La NIC 1 (Normas internacionales de Contabilidad) establece que un conjunto completo de estados financieros incluye:   

 

Un balance Un estado de resultados Un estado de cambios en el patrimonio neto que muestre: todos los cambios habidos en el patrimonio neto; o bien los cambios en el patrimonio neto distintos de los procedentes de las transacciones con los propietarios del mismo, cuando actúen como tales Un estado de flujos de efectivo; y Notas, en las que se incluirá un resumen de las políticas contables más significativas y otras notas explicativas.

Métodos de Análisis de Estados Financieros

Durante el proceso de análisis de estados financieros se dispone de una diversa gama de posibilidades, para satisfacer los objetivos emprendidos al planear y llevar a cabo dicha tarea de evaluación. El analista puede elegir, entonces, las herramientas que mejor satisfagan el propósito buscado, dentro de las cuales se destacan las siguientes:



Análisis financiero vertical

  

Análisis financiero horizontal Control presupuestal Punto de equilibrio

Estos métodos ayudan a descubrir deficiencias en la empresa como las siguientes:

Deficiencia Efectivo

=

Insuficiencia o exceso

Cuentas por cobrar

=

Sobre inversiones

Inventarios

=

Insuficiencia o sobre inversión

Propiedad P. y E.

=

Sobre inversión

Cuentas por Pagar

=

Mala utilización de crédito

Método de Análisis Financiero Vertical

A este método se le conoce como estático por tratarse de análisis de estados financieros que corresponden a un mismo período, en nuestra legislación tributaria del 1 de enero al 31 de diciembre del mismo año calendario, por lo que podemos concluir que el método análisis vertical se utilizará para estados financieros de un año. Entre las clases de análisis verticales están las que son para uso interno que son las que sirven para aplicar los cambios efectuados en las situaciones de una empresa así también para ayudar a medir y regular la eficiencia de las operaciones que lleva a cabo, permitiendo apreciar el factor de productividad. Las de uso externo son las que tienen por objeto saber si conviene conceder un crédito y hacer determinadas inversiones en la empresa examinada, ya que permite conocer los márgenes de seguridad con que cuenta el negocio para cubrir sus compromisos y también apreciar la extensión de créditos que resiste o necesita la empresa en función de los elementos que concurren para garantizar su reembolso. Los métodos de análisis vertical son:   

Método de porcientos integrales Razones simples Razones estándar

Razones Simples Razón es la relación lógica de algunas partidas cuyos elementos analizados tienen un comportamiento lógico. Es la comparación de dos cifras que permiten establecer la interdependencia lógica sobre una y otra. El método de razones simples es el más utilizado para el análisis, y consiste en relacionar una partida con otra partida, ó bien, un grupo de partidas con otro grupo de partidas. Las razones simples pueden agruparse en:

  

Estáticas Dinámicas Estático-dinámicas

Las razones estáticas son las que nos expresan la relación cuantitativa que existe entre los valores de partidas que se agrupan en el Balance General . Las razones dinámicas son las que nos expresan la relación cuantitativa que existen entre partidas o grupo de partidas de un Estado de Resultados. Las razones estático-dinámicas son las que nos expresan la relación cuantitativa que existe entre los valores de partidas del Balance General, con partidas de un Estado de Resultados. Las razones simples pueden clasificarse en:

   

Razones de solvencia Razones de estabilidad Razones de rentabilidad Razones de actividad

Principales medidas estándar para analizar razones

Las principales medidas estándar son:   

Media o promedio aritmético Mediana Moda

 

Media armónica Media geométrica

MEDIA O PROMEDIO ARITMÉTICO (SIMPLE X) Se aplica para calcular el valor promedio de cantidades, a cada uno de los cuales está asociado un número o peso que la pondera. X=t/n t = Sumatoria de la Variable n = Número de elementos (o años)

MEDIANA Md La mediana es un valor de la variable X que deja por debajo de él un número de casos igual al que queda encima, o bien es un valor de posición que divide una serie de casos en dos partes iguales, cada uno con el 50%. X=(n+1)/2 Su cálculo es simple, el número de elementos más uno, y esto se divide entre dos.

MODA Mo Es la medida estadística que se define como el dato o valor que más se repite en el conjunto o serie de información. Su determinación depende de la observación.

MEDIA ARMONICA (PROMEDIO ARMÓNICO) Se emplea la media armónica para obtener un valor representativo de un conjunto de datos expresados en forma de tasas, esto es, tantas unidades de un tipo por cada unidad de otras especies. La media armónica se define:

MEDIA GEOMETRICA (PROMEDIO GEOMÉTRICO)

Hay dos usos principales de la media geométrica: 1) para promediar porcentajes, índices y cifras relativas; y 2) para determinar el incremento porcentual promedio en ventas, producción u otras actividades o series económicas de un período a otro.

La media geométrica (M.G.) de un conjunto de n números positivos se define como la raíz n-esima del producto de los n números.

Método Financiero Horizontal

Se comparan cifras homogéneas correspondientes a dos fechas, a una misma clase de estados financieros pertenecientes a diferentes períodos. Se refiere a la comparación de los estados financieros en varios años para mostrar el crecimiento o disminución que se han dado en las operaciones de la empresa y sobre los cambios que han ocurrido en su posición financiera para observar si se ha fortalecido o debilitado.

Aumentos y Disminuciones Se toman dos estados financieros (Balance General o Estado de Resultados) de dos períodos consecutivos, preparados sobre la misma base de valuación. Se presentan las cuentas correspondientes de los estados analizados. Se registran los valores de cada cuenta en dos columnas, en las dos fechas que se van a comparar, registrando en la primera columna las cifras del período más reciente y en la segunda columna, el período anterior. Se crea otra columna que indique los aumentos o disminuciones, que indiquen la diferencia entre las cifras registradas en los dos períodos, restando de los valores del año más reciente los valores del año anterior. (Los aumentos son valores positivos y las disminuciones son valores negativos). En una columna adicional se registran los aumentos y disminuciones en porcentajes. (Este se obtiene dividiendo el valor del aumento o disminución entre el valor del período base multiplicado por 100).

Tendencias Al igual que el método de estados comparativos, el método de tendencias es un método horizontal de análisis. La comparación de estados financieros en una serie larga de períodos permitirá evaluar la dirección, velocidad y amplitud de la tendencia, así a como utilizar sus resultados para predecir y proyectar cifras de una o más partidas significativas. Para realizar este análisis se seleccionará un año como base y se le asignará el 100% a todas las partidas de ese año. Luego, se procede a determinar los porcentajes de tendencias para los demás años con relación al año base. En el análisis financiero, esta herramienta es útil porque tiene la ventaja deconsiderar el factor tiempo proporcionando un panorama más dinámico que las razones financieras, que generalmente se refieren sólo al último o últimos dos ejercicios. Al aplicar este método y observar una tendencia de incremento en ventas, es importante conocer qué parte de ese aumento corresponde al volumen de artículos vendidos. Una vez conocidos y analizados esos datos, se puede evaluar la posibilidad de que si las condiciones persisten, se mantenga la tendencia. Es importante no sobrestimar la significación de los datos del pasado, los cuales no necesariamente determinan el futuro de un negocio. La información de varios años atrás puede no ser relevante y si se malinterpreta puede conducir al establecimiento de premisas falsas. Por ello es importante realizar al mismo tiempo el análisis de las proyecciones, para determinar si la tendencia que muestran los estados financieros históricos se mantiene en las proyecciones y si no, investigar por qué su comportamiento será distinto, por esta razón es importante que la empresa solicitante proporcione los supuestos que han servido de base para la elaboración del flujo de fondos proyectado, sin los cuales no debería considerarse válida la proyección presentada. Es importante analizar minuciosamente el movimiento reflejado en el estado de resultados, ya que esto permitirá evaluar de mejor forma el presupuesto de efectivo para determinar si es razonable y si el solicitante tiene capacidad de pago.

Control Presupuestal

El control presupuestal es un instrumento elaborado con datos estimados y pronósticos que deben ser utilizados por las empresas para dirigir todas sus operaciones, cuyos contenidos se comparan contra los datos reales del mismo período.

Los principios del control presupuestal son:

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•

•

Organización: Indica que los presupuestos deben aplicarse a una empresa altamente organizada y con un nivel de eficiencia importante. Predictibilidad: Consiste en prever lo que sucederá en el período sujeto a control presupuestal lo cual debe comprender todos los aspectos de la organización. Determinación cuantitativa: Es importante que las causas y efectos en los presupuestos no sólo se determinen cualitativamente, sino también cuantitativamente, es decir, cada uno de los planes de la empresa para el período presupuestal debe valuarse en términos monetarios. Objetivo: Los objetivos de la organización deben estar perfectamente establecidos y coordinados entre sí. Precisión: Los presupuestos, por ser planes de acción, deben ser conocidos en la forma más precisa y concreta evitando vaguedades que impidan su correcta ejecución. Costeabilidad: Es importante conocer las ventajas que se van a obtener del control presupuestal y su repercusión en las utilidades, ya que han de superar el costo mínimo de instalación y funcionamiento del sistema. Flexibilidad: Todo plan preciso debe prever en lo posible los supuestos cambios que puedan ocurrir en la organización, por aquellos acontecimientos inesperados o no previstos.

El Punto de Equilibrio El punto de equilibrio (PE) representa el nivel de producción y ventas en el que la utilidad es igual a cero, es decir, es el nivel en el que la utilidad marginal es suficiente sólo para cubrir los gastos y costos fijos.

Medidas no financieras

La TQM como camino hacia las medidas no financieras. La gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas) es una rica fuente de métodos para la medición del rendimiento, que apuntan a evaluar los resultados de la estrategia corporativa global. Debe existir armonía entre la estrategia y el sistema de medición. Las medidas de la TQM presentan tres características importantes que ayudan a poner en paralelo las acciones cotidianas con los objetivos de largo plazo:

• •

Miden la productividad y la calidad desde el punto de vista del cliente se orientan a las operaciones, más que a la contabilidad y al control contable; y (3) están desagregadas y son específicas de cada función (Wruck et al. (1998)). El resto de esta sección muestra cómo las herramientas de la TQM, las normas del tipo ISO 9000, y el benchmarking, fijaron la tendencia hacia la introducción de una variedad de medidas de rendimiento empresarial. También se presenta brevemente el concepto de tablero de comando.

Los estándares ISO 9000.

El cambio de tendencia se percibe en los nuevos estándares, como la norma ISO 9000:2000, que incorpora los siguientes aspectos para evaluar los sistemas de calidad en las organizaciones: · · · · · · · ·

Organización orientada al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque basado en procesos Gestión basada en sistemas Toma de decisiones basada en hechos Mejora continua de los procesos Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores.

Una idea fundamental de estos sistemas es que “las cosas que importan deben ser medidas”. A la gente de la TQM le gusta decir: “lo que no se mide no se puede mejorar y, aunque se lo mejorara, no habría forma de enterarse”. Es esta una idea centenaria, vivida hoy a diario por el movimiento de la calidad, pero inicialmente propuesta por Lord Kelvin: "Cuando puedes medir aquello de lo que hablas, y expresarlo en números, sabes algo acerca de ello; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es de tipo escaso e insatisfactorio: puede ser el comienzo del conocimiento, pero has avanzado escasamente, en tus pensamientos, a la etapa de la ciencia.”

Benchmarking

Un componente importante del movimiento de la calidad es el benchmarking, es decir, “la comparación de procesos y resultados que representan las mejores

prácticas y el mejor rendimiento para actividades similares, sean en el mismo sector de negocios al cual pertenece la organización o en cualquier otro”. La comparación de procesos y resultados se realiza a través de medidas financieras y no financieras, y son estas últimas las más importantes para la mejora continua. El impacto del benchmarking es en gran parte psicológico, puesto que los directores y empleados toman conciencia de las posibilidades de los procesos y cambian sus actitudes. Además, el benchmarking permite a las organizaciones fijarse objetivos sobre la base de datos concretos, más que sobre la base de la intuición; facilita la implementación de las mejoras de proceso; e incrementa el grado de conciencia sobre los beneficios de las nuevas tecnologías. El benchmarking supone lo siguiente: 1. La empresa conoce sus fortalezas y debilidades operativas 2. La empresa conoce a sus competidores y a los líderes de su industria 3. La empresa está decidida a incorporar los mejores métodos para ganar superioridad, imitando y superando la fuerza de los líderes de la industria.

Estos supuestos hacen obligatorio el diseño y uso de un sistema sólido de medición del rendimiento.

Los tableros de comando.

Los tableros de comando (balanced scorecard, o BSC) nacieron como respuesta a las debilidades de los enfoques tradicionales de medición y gestión, que hacen mucho hincapié en la información contable. El concepto fue ideado por Robert Kaplan y David Norton en la década pasada, y busca proveer, además de información “balanceada” sobre la marcha de una compañía, una nueva forma de gestionar la estrategia. En efecto, el BSC es un sistema de medición y un sistema de gestión. En este último sentido, ayuda a traducir la estrategia de la empresa en acciones concretas. La medición y la marcha de la estrategia están íntimamente vinculadas a través de la retroalimentación de información sobre los procesos claves del negocio y los resultados que ellos van produciendo. Según Kaplan y Norton: "El balanced scorecard mantiene las medidas financieras tradicionales. Pero las medidas financieras nos cuentan la historia de acontecimientos pasados, una historia adecuada para las compañías de la era industrial para las cuales las inversiones en capacidades de largo plazo y las relaciones con los clientes no eran críticas para el éxito. Estas medidas financieras son inadecuadas, sin

embargo, para guiar y evaluar el viaje que las compañías de la era de la información deben hacer para crear valor futuro a través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación." El BSC desarrolla cuatro familias de medidas para evaluar a una organización y determinar su estrategia; cada familia integra diversas perspectivas, a saber:

1. 2. 3. 4.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento Perspectiva de los procesos del negocio Perspectiva del cliente Perspectiva financiera. Estas cuatro familias de medidas generan e integran la información que la alta gerencia requiere para determinar y gestionar su estrategia.

SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN

Construcción de un sistema de medidas del rendimiento

Hay diversas rendimiento.

formas sistemáticas

de

diseñar

un

sistema

de

medición del

Utilizamos en este trabajo la metodología de Thor. Thor presenta 10 reglas para construir un sistema de medidas, divididas (a) en reglas de planificación y (b) reglas de instalación y management. Estas reglas se reproducen en la siguiente imagen, con algunos comentarios. Asimismo, Thor propone una familia de medidas y comienza distinguiendo entre tres usos diversos de las medidas: control, diagnóstico y planificación. Las medidas de control son en general simples, físicas (no financieras), frecuentes y fáciles de comprender. En el otro extremo del espectro, las medidas para la planificación son complejas, financieras e infrecuentes. Podemos condensar el método de Thor en los siguientes pasos:



Determinación de lo que se medirá. La organización debe determinar qué es importante medir, estudiando ante todo su misión global y la misión de cada grupo que la integra, las características de sus clientes (internos y externos), y la naturaleza de sus productos y servicios.



Establecimiento de un ranking. La organización debe establecer luego un ranking para determinar, dentro del cúmulo de medidas posibles, cuáles son las más importantes. Esta determinación puede realizarse por medio de un comité, del jefe de un área o por participación de todos, con metodologías adecuadas.



Integración de las medidas elegidas. Independientemente del método de selección, las medidas deben constituir una familia agregada, que integre un resultado neto con medidas individuales.

Existen otras formas de determinar el rendimiento de una alianza, para ello se mencionan algunas:



Las empresas nacionales realizan una alianza a través de una asociación, en donde se establece un precio para vender en el territorio o exportar, con el fin de no competir entre ellos mismos, teniendo resultados cuantificables, dejando la opción al consumidor.



Se elige a un representante de la asociación ante las autoridades competentes, con el fin de establecer las negociaciones correspondientes, por ejemplo la negociación de impuestos a contribuyentes especiales.



La alianza entre empresas para abarcar más territorio en los servicios y productos a brindar, en los que se analiza el aumento de los clientes por regiones, lo que abarca la otra empresa con la que se realiza la alianza.



La alianza entre empresas en el estudio de nuevos productos o servicios especializados, estableciendo un departamento específicamente para ello, y concordar en la forma de venta del producto patentado, estableciendo el % correspodiente, lo acordado entre ellos.



Las alianzas para las negociaciones realizadas entre países regionales, hacia otras regiones del mundo estableciendo los aranceles e impuestos, dando un impacto en las importaciones y exportaciones, siendo cuantificable en el estado de resultados.

CASO PRACTICO

Se realizó una alianza entre una empresa guatemalteca con paises centroamericanos, con el propósito de prestar servicios de investigación de mercado, con la visión de desenvolverse tanto en el mercado guatemalteco como centroamericano. Es por ello que se establece XYZ, S.A. entidad privada con fines de lucro, ubicada en el territorio guatemalteco, la cual debido a su crecimiento y reconocimiento de la calidad de sus servicios, quiere expandirse a nivel centroamericano. Su visión ser la empresa No. 1 en la rama de Mercadeo a nivel nacional y centroamericano y prestar servicios de calidad proporcionando información confiable con el objetivo de que el cliente esté satisfecho de la información obtenida y que sean recurrentes en la contratación de este servicio. Su actividad principal la constituye la investigación de mercado a través de investigaciones cualitativas que incluyen: entrevistas profundas y grupos focales; investigaciones cuantitativas que están conformadas por: estudios de imagen de marca, evaluación de empaque, usos y actitudes del consumidor, monitoreo o tracking, pruebas de producto, estudios de opinión y auditorías de campo.

A continuación se presenta los estados financieros para el analisis del rendimiento de la alianza estrategica:

BALANCE GENERAL COMPARATIVO XYZ, S.A. Al 31 de Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO XYZ, S. A. Del 01 de Enero 2007 al 31 de Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO COMPARATIVO XYZ, S. A. Del 01 de Enero 2007 al 31 de Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO XYZ, S. A.

Al 31 de Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

Análisis Financiero Vertical Método de Porcentajes Integrales (Parciales) XYZ, S. A.

Al 31 Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

Análisis Financiero Vertical Método de Porcentajes Integrales (Totales)

XYZ, S. A. Al 31 Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

Análisis Financiero Vertical Razones Estándar

XYZ, S. A. Al 31 de Diciembre 2008

RAZONES DE SOLVENCIA

Análisis Financiero Horizontal Método de Aumentos y Disminuciones (Balance General) XYZ, S. A. Al 31 Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

Análisis Financiero Horizontal Método de Aumentos y Disminuciones (Estado de Resultados) XYZ, S. A. Del 01 de Enero 2007 al 31 Diciembre 2008 (Expresado en Quetzales)

ANÁLISIS DE LA TENDENCIA ANUAL DEL MARGEN BRUTO

Control Presupuestal XYZ, S. A. Al 31 de Diciembre 2007 y 2008 (Cifras en Quetzales)

Análisis del Flujo de Efectivo XYZ, S. A. Al 31 de Diciembre 2008 ( Cifras en Quetzales )

Punto de Equilibrio XYZ, S. A. Al 31 de Diciembre 2008 ( Cifras en Quetzales )

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL PUNTO DE EQUILIBRIO XYZ, S. A. Al 31 de Diciembre 2008

Se puede observar el rendimiento de la alianza, analizando la situación financiera, en este caso, un método medible y cuantificable, con lo que se estableció que la alianza no ha beneficiado a la empresa, debido a la disminución de ganancia neta, a través de la variación en comparación con el ejercicio anterior, incluyendo la variación de lo presupuestado, por lo que la empresa decidió ya no seguir la alianza. Es importante considerar que los dueños, accionistas de la empresa quieren resultados, por tal motivo, se ha establecido este método con el fin de comprender la forma cuantitativa.

Conclusión La medición del rendimiento de las alianzas estratégicas se realiza, hasta cierto punto, de una validez empírica de medidas. Valorar la validez de las medidas es necesaria para: evaluar la solidez de las conclusiones derivadas de las relaciones entre el rendimiento de las alianza estratégica, y otras construcciones teóricas; ayudar a futuros investigadores a seleccionar sus medidas de rendimiento; y para poder presentar recomendaciones a directivos, basadas en los resultados de una investigación a fondo. Existen diversas formas para establecer el rendimiento de una alianza entre empresas, se mencionaron las más importantes y comunes de observar en el mercado, entre países y personas. Una herramienta utilizada son los índices financieros, que constituyen herramientas importantes en la determinación de la fortaleza financiera y la rentabilidad de la empresa para observar el impacto que ha tenido en la alianza. El análisis financiero es una herramienta fundamental para evaluar el rendimiento de una alianza. Permite que ambas empresas complemente productos, tecnologías, capacidades productivas y redes de comercialización, obteniendo así las bases para el fortalecimiento de la posición competitiva y la orientación de ambas empresas. Es una base para competir a nivel internacional, que se debe considear los puntos de fuerza y de debilidad de cada empresa participante.

Refencias Bibliograficas

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