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ORIENTACIONES PARA LA ESTRUCTURA ORGANICA: DEPARTAMENTALIZACION 4.1

ESTRUCTURA ORGANICA Y DEPARTAMENTALIZACION. Se denomina Departa mentalización al proceso mediante el cual se efectúa la división del trabajo, para determinar la estructura orgánica de una entidad; es decir se establecen las secciones, departamentos o unidades orgánicas necesarias para su funcionamiento. Al respecto es necesario, remarcar que las funciones orientan la configuración de la “Estructura Orgánica”, la cual es un conjunto de órganos ordenados e interrelacionados racionalmente entre sí, para cumplir funciones pre-establecidas que se orientan en relación a objetivos derivados de la finalidad asignada a la institución. Dichos elementos están ordenados y se les adjudica grado de responsabilidad y autoridad de acuerdo a la importancia y jerarquía que se establezca. La departamentalización consiste en el agrupamiento de actividades en secciones con fines directivos. El problema se sintetiza en: Cómo agrupar funciones (conjunto de actividades necesarias, permanentes, afines y coordinadas), de tal forma que éstas alcancen sus objetivos y produzcan los resultados más efectivos. Al respecto revisaremos cuales han sido los criterios más frecuentes en el proceso de determinación de la estructura de una organización.

4.2

CRITERIOS UTILIZADOS EN LA DEPARTAMENTALIZACION. Hay modelos de departamentalización que corresponden a criterios que orientan la conformación de la estructura orgánica, los más usuales son los siguientes: 4.2.1 POR

PRODUCTOS

O

SERVICIOS.

En este caso, se agrupan las actividades asociadas a un producto o servicio que se genera en la institución. Tiene la ventaja que el conocimiento especializado del producto o servicio promueve la mejor coordinación de las diversas actividades vinculadas entre sí. Asimismo, es más fácil localizar la responsabilidad Unidades Orgánicas por los resultados alcanzados.

de

las

4.2.2 POR TIEMPO. Se aplicaría cuando las operaciones durante un día o una se extienden más allá del periodo normal de trabajo individuo.

semana de un

En tales casos se añade con frecuencia un segundo relevo que realiza operaciones similares a las que se realizan en las horas de trabajo normal. Se establecen acciones diferentes sobre la base del tiempo como norma general. Las cuestiones de organización más difíciles residen en la complejidad del servicio, en la autonomía de cada relevo y en las relaciones que deben establecerse entre ejecutivos especializados que trabajan solamente horas normales y los hombres que desarrollan una misión semejante durante las demás horas.

2

4.2.3 POR CLIENTE. Se aplicaría cuando la atención de todos o cierto tipo de usuarios requieren atención especializada e incluso se señalen políticas de personal diferentes. Tal agrupación permitirá el empleo de conocimientos especializados y detallados en la atención y coordinación de las actividades relacionadas con los clientes o usuarios de la organización garantizando un adecuado tratamiento. 4.2.4 POR PROCESOS. La agrupación de actividades puede basarse en etapas claramente definidas en una secuencia de operaciones. Este tipo de agrupamiento permitirá la especialización que se alcanza con la concentración y prioridad en un proceso único. Evitaría la tendencia a realizar inversiones en elementos iguales y cuando el proceso se realiza en un ligar determinado la posibilidad de mejorar la supervisión. 4.2.5 POR FUNCIONES. Este principio también se conoce por propósito u objetivo. Es la forma más usual de departamentalización. Se conforman los órganos por algún aspecto particular de dirección, por la similitud de trabajo, o en una similitud de habilidad. La característica principal y una ventaja de esta forma de agrupamiento es la especialización. Por la concentración de una base única o en grupo similar de actividades pueden ser utilizados plenamente el conocimiento especializado y la aptitud. Permiten también que las secciones funcionales, establecidas aseguren se preste la atención debida a las respectivas actividades. 4.2.6 MIXTOS. Los criterios de agrupamiento que hemos anotado dan origen a los modelos típicos pero cada uno de ellos deja muchas cosas de resolver. Por ello señalaremos que los modelos de departamentalización, subrayan a lo sumo, la característica predominante en el agrupamiento de funciones de una sección, departamento o unidad orgánica. 4.3

FACTORES CLAVES EN LA DEPARTAMENTALIZACION. Los modelos anteriores anotados presentan ventajas y limitaciones. La experiencia demuestra que ninguna fórmula o regla aplicada mecánicamente da resultados; por el contrario, la estructuración de una entidad es área influenciada por su objetivo, tamaño, personal, estabilidad, requerimientos, problemas, etc. Una forma práctica de diseñar una organización es identificar los factores y operaciones vitales y luego hacer combinaciones de actividades para que den resultado óptimos según estos factores.

Factores claves en la departamentalización: 4.3.1 APROVECHAMIENTO DE LA ESPECIALIZACIÓN.

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Las ventajas de esta “División del Trabajo” (especialización, implica la máxima utilización de las actividades distintas de los individuos), a través de una atención concentrada en un tiempo limitado de trabajo, una persona mejore su habilidad lo que le permite aumentar aún su rendimiento. De acuerdo con este concepto de especialización funcional puede ser preferible agrupar en una sola Unidad Orgánica a todas las personas que realizan la misma clase de trabajo. En otros casos, la especialización se basará en un producto o servicio. 4.3.2 FACILIDAD DE CONTROL. El agrupamiento de actividades puede complicar o facilitar la labor de control. Puede tomarse como pautas, establecer confrontaciones independientes (separando una actividad que sirva como comprobante a otras). Paralelismo convencional, estableciendo dos o más secciones paralelas para confrontar sus resultados, diferenciación clara, establecimiento responsabilidades claras en el trabajo, especialmente cuando dos o más secciones están estrechamente interrelacionadas. Facilidad y supervisión, preservando la efectividad del control y supervisión efectiva, aún a costa de una supervisión más experta, pero lejana. 4.3.3 FACILIDAD DE COORDINACIÓN. Actividades completamente diferenciadas pueden ser agrupadas cuando la

coordinación

es

crucial

o

difícil

y

se

necesita

que

estén

estrechamente coordinadas. 4.4

RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANICAS. a) La estructura de una Organización es el ordenados e interrelacionados destinados a funciones, tareas o actividades.

conjunto de órganos cumplir determinadas

b) Al diseñar una estructura orgánica se debe tener previamente establecida las funciones que le toca desempeñar, pues técnicamente la funciones la que define la estructura. Optar en contrario es concebir una estructura desfasada de la realidad. c) La estructura de una organización técnicamente se presenta a través de un organigrama, pero el organigrama es solamente una representación gráfica, más no es la organización. Por esta razón el organigrama solamente es un elemento auxiliar de la organización, susceptible de ser modificado según el tipo de enfoque. d) Al diseñar siguiente: -

una

estructura

orgánica,

se

debe

tener

presente

lo

Cada unidad orgánica debe desarrollar un conjunto de funciones básicas, coherentes y articuladas. Cada unidad orgánica debe estar constituida por un numero racional y homogéneo de cargos. Cada unidad orgánica debe fijar con precisión sus líneas de comunicación, coordinación y participación interna y externa.

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-

Cada unidad orgánica debe estar dirigida por u Responsable o coordinador con tres condiciones básica: Ser un técnico. Ser un político. Ser poseedor de una moral capaz de comunicar permanentemente valores y actitudes positivas.

e) La estructura orgánica se puede diseñar a través de cualquiera de las siguientes formas: clásica (piramidal), circular, semicircular, radial, sistemática por proyectos, por objetivos, etc. En la práctica cada una de ellas ofrece ventajas e inconvenientes. f) Se considera que una estructura orgánica por proyectos es la más recomendable porque ofrece las siguientes ventajas: -

Incentiva la creatividad del trabajador. Permite desarrollar trabajos integrados. Facilita la comunicación, coordinación y participación de los trabajos. El trabajo se ejecuta en equipo. Las decisiones se toman con participación de todos. Existe mayor flexibilidad en el trabajo. Permite apreciar con mayor nitidez las características del trabajador.

g) La estructura clásica o piramidal, utilizada en la mayoría de las organizaciones tienen los siguientes inconvenientes : -

Tendencia a la rutina y al trabajo repetitivo. Desarrollo de acciones desarticuladas o inconexas. Incomunicación y descoordinación entre los trabajadores. Tendencia al trabajo individual. Los trabajadores no participan en las decisiones. Rigidez, formalismo y pérdida de tiempo. Verticalismo, autoritarismo y centralismo en las decisiones. Pérdida del sentido de horizontalidad en el trabajo.

h) Algunas recomendaciones en caso de optar por estructuras orgánicas del tipo clásico o piramidal : -

-

Evitar la departamentalización y armonización de la estructura, es decir ni dividirla excesivamente en su concepción horizontal vertical y espacial, pues se corre el riesgo de burocratizar la organización. Evitar la creación de excesivos niveles organizacionales, pues estos conducen a una intermediación peligrosa que dificulta las comunicaciones, alarga el trámite de los procedimientos y demora la concreción de las decisiones.

LA RACIONALIZACION APLICADA La armonía nada busca fuera de si misma Es lo que debe ser, expresa el bien, el orden, La ley y la verdad: es superior al tiempo y representa lo eterno.

AMIEL

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OBJETIVOS. La racionalización es factible de aplicarse en diversos aspectos de las actividades empresariales, en cualquier tipo de empresa de que se trate, cuando se refieren especialmente a actividades de personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o ambientes, reducción del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad se está buscando es la disminución de costos en la producción (en la industria), y la eficiencia en las gestiones de carácter administrativo. Además su aplicación eliminará ciertas incertidumbres, evitando desordenes y/o paralizaciones de funciones o logrando su disminución parcial o total, con lo cual se alcanzará más eficiencia en el propósito deseado. La aplicación de la racionalización, permitirá a los ejecutivos una mejor visión en general de sus empresas, en el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de ella, así como a ejercer una coordinación y un control más efectivo en la marcha de sus entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y recomendando las acciones pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse. IMPORTANCIA. La importancia que tiene la racionalización, aplicada a algunos elementos de la empresa, se determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones serán muy diferentes, así se trate de la parte industrial o comercial, ( que buscan el incremento de sus utilidades), o si se trata de una organización tipo administrativa donde se busca mayor rapidez y exactitud en los servicios que presta. En los países en vías de desarrollo, como en el caso de Latinoamérica, la importancia de su aplicación es mayor, por cuanto su técnica no está ampliamente difundida y su profesionalización es lenta. Por lo tanto no existe personal ampliamente capacitado para su implantación en las mejores condiciones, pero si es evidente que la necesidad de su aplicación inmediata, es cada día mayor, tanto en empresas privadas como en las Estatales, en la de propiedad social o en las mixtas. Solo así se podrá, en primer lugar, disminuir los actos que permitirán competir en precios y calidad, con los artículos importados y en segundo lugar, adaptar los servicios a sus normalmente reducidos presupuestos. Algunos autores han tratado de resaltar la importancia en la aplicación de esta ciencia , mediante el establecimiento de una serie de normas, que las denominan “Mandamientos”, que son expresados en forma similar, pero que en esencia son los mismos preceptos y que se refieren a:

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SISTEMAS

OPERATI VO

F I N A L I D A D

POLÍTICA “Ä”

SE TRADUCE EN :

ESTRATE G

. OBJETIVO EMPRESARIA L

ADMINIST RATIVO

POLÍTICA “B”

ESTRATE G..

PROCEDIMIENTOS CONTROL

FUNCIONES GENERALES E STRUCTURA

FUNCIONES ESPECIFICAS ORGANIZACION

-DSCONCENTRAS -DESCENTRALIZADA

P L A N D E

Reglamento, Organización y Funciones “QUE” Manual de Procedimientos “COMO”

A C C I O N

PROBLEMA Programa de actividades. “CUANDO” “QUIENES” “CUANTO”

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1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

Asignar a cada miembro de la Dirección, responsabilidades precisas y bien definidas. Combinar las responsabilidades con la autoridad correspondiente. No modificar nunca el alcance de las responsabilidades de un puesto, sin que todos los interesados conozcan y comprendan dicha modificación. Ningún ejecutivo o empleado desde el momento en que ocupa un puesto en la organización debe recibir ordenes de mas de una autoridad. No dar nunca una orden a un subordinado sin contar con la anuencia de su jefe directo. Criticar en privado a los subordinados, mientras sea posible, en ningún caso criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de empleados de igual o inferior categoría. Ningún litigio sobre autoridad o responsabilidad debe considerarse como insignificante, que no exija una decisión pronta y cuidadosa. Siempre hacer aprobar por el ejecutivo inmediato superior, los ascensos, aumentos de salarios o sanciones disciplinarias. No se debe esperar que un ejecutivo o empleado, sea a la vez ayudante y critico de otras personas. A todo ejecutivo sujeto a inspecciones regulares se le debe proporcionar ayuda y dar los medios materiales necesarios para que verifique por si mismo, la calidad de su trabajo.

RACIONALIZACION DE PERSONAL. Uno de los objetivos más importantes de la racionalización es participar en lo referente a personal en la medida que su adecuado empleo implica una significativa economías ya que: -

Evita gastos en la fabricación (funcionamiento) por indebido en carecimiento de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.

-

Reduce las cargas burocráticas de la empresa. Es decir que , tender a un racional empleo del personal del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros y la empresa, permitiendo una relación de orden y armonía, de, cantidad, y calidad de personal con el volumen de la producción o prestaciones.

Este es un problema “humano”que además de las técnicas, requiere de mucho tino en su aplicación ya que cualquier modificación o cambio en su modus operandi, casi siempre encontrará una seria resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el jefe hasta el último empleado, los cuales reaccionan en forma negativa. Lo que en realidad se busca el racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que el hombre de lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo y en las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable. Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se procederá a determinar y a designar al personal que se encargará de llevar a cabo las acciones especificas para cada cargo, indicándosele el limite del trabajo que le corresponde. En realidad el procedimiento de racionalizar el persona, se debe iniciar, desde el momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y elección lo cual debe ajustarse a las técnicas y a la realización de pruebas, en

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estrecha coordinación con el Jefe o Gerente de Personal y el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que, un determinado empleo se obtenga por concurso, sin las consabidas recomendaciones, influencias o tarjetazos, se debe tener en cuenta la capacidad real de la persona para asignarle para asignarle el puesto, de acuerdo a su profesión , a su oficio, o aptitudes demostradas. Sin embargo, el problema real para racionalización se presenta, cuando hay que buscar que ubicar a una determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no se encuentran aún laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones, cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no justificable, o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto. Cualquiera de estos casos anteriores son incómodos para el racionalizador, pero que requieren que se tomen acciones en forma fría y drástica, donde es necesario contar con el cambio de las actitudes como un medio para lograr el progreso. SELECCIÓN DE PERSONAL. Cuando la selección de personal se efectúa desde el inicio en forma técnica es posible que llegado el momento los problemas de racionalización se simplifiquen grandemente ya que se convertiría solo en un asunto de reubicación o de la aplicación de normas que tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado. En estos casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo a resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de selección, correctamente conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como: 1.-

LA ENTREVISTA PERSONAL

O INICIAL.

Como una de las formas simples y dinámicas de evaluar personalidad del candidato. Se efectúa normalmente después evaluar la documentación respectiva. 2.-

la de

LA REALIZACIÓN DE LOS TEST PSICOLÓGICOS EN GENERAL. Tales como: a) TEST DE INTELIGENCIA. Como un intento de medir el nivel general de la persona incidiendo principalmente en la comprensión verbal, el razonamiento matemático y el calculo numérico. b) TEST DE PERSONALIDAD. Para descubrir la totalidad integrada del carácter. Existen varios tipos de estos Test tales como: - Los cuestionarios “Tipos de “Personalidad” que se refiere a la confianza en sí mismo, el auto aprecio, afán de prepotencia, etc. - Test de técnicas proyectivas para extraer del postulante datos de personalidad que no surgen voluntariamente. c) TEST DE APTITUD. Para descubrir alguna inclinación hacia determinada tarea que le gusta realizar al candidato. Estos Test miden las aptitudes visuales, auditivas, mecánicas.

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d) LOS EXAMENES PARA PROFESIONALES Y TÉCNICAS ESPECIALES.

(Cuando

son recién egresados de Centros Superiores de Estudios)requieren complementarse con otro tipo de pruebas, tales como las de: • • •

3.-

Cultura General, en el campo profesional o Técnico. Conocimientos para el puesto especifico. Prácticas, que requiere de los servicios de asesoramiento de un especialista profesional para su formulación y evaluación.

ENTREVISTA FINAL. Con esta prueba el administrador de personal ultima y completa los datos que le falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede ser individual, estandarizada, colectiva o mixta.

4.-

CUADRO DE MERITOS. Dado por diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por las que fueron sometidos los candidatos. Es motivo de una acta que sirva de base para elegir a los más aptos.

5.-

EXAMEN MEDICO. Es la evaluación psico-física de los postulantes que ocupan los primeros lugares en el Cuadro de Méritos y de acuerdo al numero de vacantes. En algunas ocasiones estas pruebas son previas al concurso mismo.

La selección de personal conducida siguiendo técnicamente los lineamientos anteriores expuestos auguran la captación de personal idóneo en cuyo caso se podría asegurar también que no existan problemas futuros de personal. LA RACIONALIZACION PROPIAMENTE DICHA. Si efectuásemos una rápida encuesta sobre las empresas que respetan estos procedimientos para la selección de su personal, llegaríamos a la conclusión que el porcentaje es mínimo. Consecuentemente los resultados a obtenerse son decepcionantes, repercuten grandemente en la producción y economía de la empresa. Esta es la razón por la cual se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la técnica de racionalización de personal a fin de corregir errores iniciales. Esta situación se agrava más si se tiene en cuenta los continuos cambios de situaciones socioeconómicas por las que atraviesa el país, que implica actualizar las técnicas de selección de personal. Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes: •

Cuando hay que eliminar definitivamente personal por su ineptitud.

•

Cuando hay que disminuir personal en una dependencia por exceder a sus necesidades,

•

Cuando se trate personas en otros puestos.

de

reubicar

10

a

una

persona

o

grupo

de

No debe perderse de vista que si en el aspecto de personal se ha llegado a esta situación es para lograr ese orden y armonía de cantidad y calidad de personal que hemos enunciado anteriormente. 1.-

ELIMINACIÓN DEFINITIVA. En realidad al eliminar en forma definitiva al personal inepto, es una alternativa que no tenga ningún análisis , ni estudio, porque siempre se llegará a la conclusión de que su permanencia en la empresa va a ser antieconómico y perjudicial. La adopción de esta medida, si en verdad es “dolorosa”al punto de vista humano, solo requiere del cumplimiento de algunos dispositivos laborales, legales y tale vez, hacer frente a ciertos conflictos sindicales, pero que son superables, en, en la medida que la empresa cumpla con llevar adelante todos estos dispositivos en forma correcta. Por eso, es recomendable que se observe muy de cerca la actuación del personal nuevo que toma la empresa , a fin de que esta separación definitiva se produzca dentro del periodo de prueba que establece el código laboral. Pasado este periodo de prueba, el trabajador contará con el apoyo de la estabilidad laboral. Es práctica frecuente que durante los periodos de prueba la persona “se asegure” y “demuestre”voluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una persona que quiere hacer bien las cosas. Pero superado este periodo, viene otro de abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta que la empresa no debe dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes.

2.-

DISMINUCIÓN DE PERSONAL. El exceso de personal de una oficina o dependencia cualquiera , se debe casi siempre, a la no existencia de un organigrama, ni un Cuadro para Asignación de Personal (CAP), a deficiencias, en la organización de dicha dependencia, en donde se ha sobre-estimado el trabajo por hacer, se ha sub.-valuado la capacidad del personal a reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misión u objetivos de la empresa. El racionalizador detecta esta anormalidad, después que ha hecho un estudio o análisis de la Carta de Distribución del Trabajo, a través de la cual llegará a conclusiones como estas: -

Operaciones que toman tiempo y su determinación sobre si procede o no.

-

Existencia de esfuerzos mal dirigidos (en trabajos innecesarios u operaciones sin importancia).

-

Empleo del personal habilidades.

-

Si se efectúan muchas tareas, no relacionadas entre sí.

en

la

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mejor

forma

posible

y

según

sus

-

Existencia de tareas repetidas, a cargo de dos o más empleados diferentes. (duplicidad de esfuerzo).

-

Distribución equitativa del trabajo.

De estas conclusiones se vale el racionalizador p[ara mejorar el sistema de trabajo, reduciendo el número de personal a cargo de una tarea o una función, en una oficina o dependencia determinada. Cuando se presenta esta situación, el racionalizador debe tomar acciones o presentar recomendaciones para que en el puesto permanezca:

3.-

o

El personal de mayor experiencia en el cargo, o

o

El personal que proyecciones.

demuestre

tener

mejores

condiciones

o

REUBICACIÓN DE PERSONAL. El problema de reubicación se suscita con el personal “excedente” a fin de emplearlo en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento. Para esto, si hasta ese momento no se tienen en su Legajo o file Personal, los datos que nos puedan dar mas luces o elementos de juicio para determinar su mejor empleo, se tendrá que efectuar una serie de pruebas, hasta donde sea necesario, de acuerdo a lo que se ha expuesto en la b. 2, como si se tratase de personal nuevo, luego se procede a asignarlo a un empleo en donde existe vacantes, dentro de la organización de la empresa. Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para desempeñarse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo motive o estimule, dándole oportunidad y costeándole si fuera posible, cursos de instrucción o perfeccionamiento en cent5ros de capacitación adecuados. Sólo así se garantizará un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal. RACIONALIZACION DE MAQUINAS Y EQUIPOS. ASPECTOS GENERALES. La racionalización de la maquinaria y equipo de una empresa, está íntimamente ligada a la racionalización del tiempo, por cuanto se tiende a descubrir los periodos muertos, durante los cuales no son empleados, y a la racionalización de personal, por la influencia que tiene éste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundará en su rendimiento, que está en relación directa a su capacidad. La racionalización de este aspecto, se hace cada vez más necesario, por el alto costo que significa su adquisición, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se procure alcanzar su más alto rendimiento. Dentro del proceso de instalación de una empresa que requiere el empleo de maquinarias o equipos, debe tenerse en cuenta que la

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adquisición de este material se hace en función de los objetivos o metas de producción. Que la empresa se impone. Es posible y es normal que al inicio de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no se requiere que estas maquinaria o equipos, trabajen en un 100% de su capacidad instalada. En estos casos no hay problemas. Pero cuando la empresa debe alcanzar una capacidad de operación de acuerdo a su capacidad instalada, es donde se requiere que su racionalización se coordinada perfectamente bien, con la racionalización del tiempo y de personal. Si no se logra alcanzar una sección conjugada de estos tres elementos, difícil será alcanzar los objetivos de la empresa en las optimas condiciones de producción (funcionamiento) y económica. El rendimiento de la maquinaria o equipo esta dada por su capacidad de producción o por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que se tome (hora , día, etc). Entonces en este aspecto, se trata de que el material trabaje en condiciones que alcance el rendimiento normal, de acuerdo a las características de su diseño. ASPECTO TÉCNICO Para lograr un máximo rendimiento, de la maquinaria o equipo, es preciso de durante su racionalización se estudie y tenga en cuenta aspectos técnicos que influyen en forma determinante. 1.-

La forma como han sido instaladas las maquinarais, es un aspecto que debe hacerse de acuerdo a las especificaciones técnica de los fabricantes. De no seguirse estas instrucciones puede significar reducción en su rendimiento o la aparición de frecuentes fallas de funcionamiento.

2.-

Una consideración importante es la antigüedad o tiempo de empleo de la maquinaria toda vez que su construcción, se hace para determinado tiempo de funcionamiento, a partir del cual se supone debe ser dada de baja o pasar a disposición final. Durante ese tiempo es que debe efectuarse la devaluación progresiva de la maquinaria (generalmente en porcentajes), de tal manera que su reposición por otra nueva, se haga una vez que se haya recuperado el capital invertido. Sin embargo, en países subdesarrollados o en empresas de economía endeble, las maquinarias y equipos son usados en exceso, exponiéndose a que trabajen en inferiores condiciones y lógicamente proporcionado exiguos rendimientos.

3.-

Otro aspecto técnico que influye en el rendimiento y racionalización de la maquinaria y equipo es el mantenimiento. Un adecuado mantenimiento preventivo y/u operativo, procurará su normal funcionamiento sin interrupciones y asegurará una más prolongada vida útil de la maquinaria. Por eso el racionalizador debe preocuparse porque se cumplan estas medidas y determinar hasta donde se están cumpliendo las instrucciones de mantenimiento que figuran en los catálogos y folletos editados por los fabricantes.

4.-

Las conclusiones a que puede llegar un racionaizador, muchas veces se concretizan en las recomendaciones de “cambiar de maquinaria o equipo”, a pesar de son ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada y ser bien operada. El

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origen de este gran mal se puede debe a una mala elección del tipo apropiado de la maquinaria para el trabajo a realizar o la mala calidad de ella. Por estas razones, la calidad y elección de maquinaria son básicas en toda empresa para evitar que se tomen medidas tan drásticas como llegar al cambio prematuro de ellas. Por eso se recomienda el asesoramiento no de las firmas vendedoras o de los fabricantes, sino de técnicos que no estén interesados en la venta de tal o cual equipo. 5.-

Un factor también importante, es la forma como son operadas las maquinarias o equipos. Esto nos está indicando la necesidad de contar con personal técnico idóneo en su manejo, que asegure un efectivo rendimiento de la maquinaria o equipo.

RACIONALIZACION DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES). OBJETO. La racionalización, en uno de sus aspectos, tiende también a facilitar una eficiente empleo del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya que: Se puede aumentar el rendimiento (producción), utilizando adecuadamente el espacio limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y -

Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a ampliaciones de locales, generalmente muy costosos.

La racionalización incide en buscar los espacios mal o insuficientemente utilizados, mejorando los medios de transmisión de órdenes, de dar curso a gestiones en forma más expeditiva y evitando congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando orden y armonía en el trabajo. NORMAS DE UTILIZACIÓN DE ESPACIOS. En toda empresa, la utilización de espacio es influye en el total de los costos de operaciones.

muy

importante

porque

Aunque se conoce el alto costo de los locales o espacios (propios o arrendados, generalmente se le presta poca atención o se le da una importancia menor que la de la mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas de utilización de espacio, a pesar también que el control eficaz de este aspecto es más fácil y barato que efectuar la racionalización del tiempo, de personal, etc. Las normas de espacio se basan sencillamente en la medición de metros cuadrados o metros cúbicos del local, edificio o ambiente. El metro cuadrado es de mas fácil empleo que el metro cúbico, el cual puede variarse utilizando sobre una misma área, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere el espacio como un factor variable, por la utilización vertical del espacio. TÉCNICAS PARA RACIONALIZAR ESPACIOS.

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El establecimiento de la utilización de espacios, se debe considerar dos casos generales: 1)

CASOS DE LOCALES O EDIFICIOS. La disposición a adoptarse, se hace en base a un diseño o proyecto o en base al mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes). a)

Nuevos diseños. Cuando se trate de diseñar un nuevo proyecto, el problema se soluciona en forma fácil, contratando sólo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros especializados, quienes con el asesoramiento del personal técnico de la empresa interesada, inician su trabajo con el establecimiento de todas las necesidades del local proyectado. Esto se traduce en un listado donde se indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los ambientes. Luego se formula el cálculo de las áreas para cada ambiente, según su utilización, cantidad de personal que en él va a trabajar, cantidad de máquinas, equipo o muebles que debe recibir, etc. Desde luego el equipo encargado del proyecto debe ir incluyendo y dando las características técnicas que se requieran específicamente para el fin a que vaya a estar destinada la construcción y en donde debe predominar las ideas siguientes: -

De Zonificación, agrupando áreas para aquellas actividades que requieran usos independientes o comunes.

-

De confort y calidad, antes que el aspecto exterior (fachada) de la obra (responsabilidad de los arquitectos).

-

De condiciones de seguridad y solidez, (responsabilidad de os ingenieros calculistas).

-

La circulación tanto de las personas como de las cosas, debe ser fluida en el sentido horizontal como vertical (diseñadores).

-

Buena iluminación diurna y nocturna (artificial), así como un eficiente abastecimiento de agua y otras instalaciones (red de desagüe, aire acondicionado. Calefacción, etc.).

-

Las condiciones de acústica en la repartición debe ser favorable a la finalidad que se le va a dar.

-

No descuidar aspectos de acabado en lo referente a decoración, lo cual es también responsabilidad de personal especializado. Indudablemente que el cumplimiento de todos estos requisitos y otros más sofisticados, están en razón directa de la capacidad económica de la empresa, para poder sufragar los gastos que demande el proyecto. b)

Locales construidos. Sin embargo, será frecuente el caso de tener que emplear construcciones ya existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que cumplan la finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles.

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En estos casos es recomendable:

2)

-

Estudiar detenidamente las características y amplitud de los diferentes compartimientos de la construcción, para buscarle una utilización apropiada.

-

Disponer de un plano de la construcción apropiada caso contrario, confeccionarlo.

-

De acuerdo a las necesidades propias de cada caso, zonificar la construcción, es decir establecer áreas que puedan diferenciarse desde el punto de vista de su uso(por tamaño y forma).

-

A nivel de ambiente será necesario hacer un estudio de la factibilidad en cuanto a ubicación interior de maquinarias, muebles, etc.

-

Realizar las mejoras que sean indispensables en los aspectos de iluminación, instalaciones, circulación, confort, etc. Para lo cual se debe establecer un orden de prioridades.

existente,

a

escala

CASOS DE AMBIENTES ESPECIFICOS. En estos casos es fundamental tener en consideración, la finalidad a que va a ser destinado el ambiente (instalación de maquinarias, oficinas administrativas, etc.). Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que puede ser muy peculiar en su estudio, pero en todo caso, es conveniente considerar: •

Conocer la cantidad y dimensiones de las maquinas, equipo o muebles que se van a ubicar.

•

Determinar el orden o secuencia con que se generará la producción, se efectuará la gestión o se hará el recorrido interno.

•

Efectuar un diagrama de recorrido o movimiento, de acuerdo a la técnica descrita del diagrama de recorrido. a) Dentro del proceso de producción a base de maquinarias, la materiales procesados tiene generalmente un orden de empleo, de tal manera que no conviene alterar esa progresividad, en detrimento del tiempo empleado o espacio recorrido. Esto impone efectuar un análisis de la disposición que tiende a mejorar la producción o el servicio.

-

Esto que sucede en un local destinado a la producción, también es aplicable a otros tipos de ambientes, pero en cualquier caso, se tiende dar mayor comodidad física al mayor número de empleados u obreros y encontrar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites, documentación, etc. b) Conocida la cantidad de maquinaria o muebles que va a ubicarse en un ambiente, lo que interesa ahora es conocer, en qué orden deben ser colocado. Este orden es consecuencia de: El ordenamiento con que se realizan las tareas, o De las dimensiones de las maquinarias, muebles, etc. Un procedimiento práctico, usado comúnmente consiste en:

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-

-

Disponer o prepara un plano a escala conveniente (1/50 ó 1/20) del local (oficina, sala de máquinas, almacén etc.) Sobre cartulina o un material adecuado, dibujar cada uno de los muebles o maquinarias (según el caso), según su proyección horizontal (plano), a la misma escala que el plano del ambiente, para después recortarlos. Conociendo de otro lado, la secuencia en el proceso de producción, la ubicación funcional del personal y/o el movimiento del trámite por efectuar, (Diagrama de RECORRIDO). Se ensaya cada una de las alternativas posibles, moviendo los muebles dentro del plano a que se ha hecho mención.

DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY OUT) Un diagrama de Recorrido es un plano de la fábrica u oficina, no muy detallado que destaca la posición correcta de las maquinas y/o puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in situ, se trazan los movimientos del producto o de sus componentes usando en parte de simbología del cursograma, para indicar las actividades que se efectúan en los diversos puestos. Llamado también LAY-OUT (disposición, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo o recorrido). Con este diagrama se consigue la expresión gráfica para analizar la disposición de los elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposición. Lo que se busca es: Mejorar la producción o servicio. Prever las mejores comodidades (física para el mayor número de empleados u obreros Procurar la distancia mas corta y recta en el proceso y recorrido de los tramites o de personal Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las mismas facilidades. Establecer el recorrido de un solo producto o proceso Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente, entre las alternativas planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes: -

la circulación debe seguir líneas rectas, cortas y con un mínimo de retrocesos o cruces: Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de otras< Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca de ls personas que más lo usan. Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio para otros fines. La iluminación y ventilación deben ser utilizados dando prioridad a quines tienen trabajaos más delicados,. Deben respetarse las medidas de protección y seguridad. Conservar los espacios mínimos para el desplazamiento del personal (pasadizo mínimo de 0.60 m) el personal que va a recibir visita debe ubicar4se cerca de la entrada de las oficinas Siempre es aconsejable hacer un doble juego de diagramas de acuerdo al procedimiento (Racionalización del Espacio, sobre normas de utilización de Espacios), en donde aparezca la situación inicial, antes de comenzar el trabajo y otro diagrama para la solución que se propone y donde se

17

pueda hacer comparaciones y se pueda ver claramente las ventajas que se obtienen. El algunos casos sólo bastará ojear un diagrama de recorrido muy sencillo, en el que se represente por ejemplo los movimientos de material requerido para montar y soldar patas a los armazones de los asientos de ómnibus, para darse cuenta que habían demasiadas idas y vueltas del material, en el lugar de trabajo. En este caso particular luego de examinar los correspondientes diagramas de recorridos y cursogramas se logró reducir el recorrido de 575 mts a sólo 194, sin que se afectara la productividad.

EL MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA. Desconfió de todos los sistemas y Huyo de ellos. La voluntad del Sistema es una deslealtad. NEITZSCHE. FINALIDAD. El sistema de Racionalización debe estar orientado o tender a optimizar la gestión empresarial de cualquier tipo, a través de la adecuación y armonización permanente de los objetivos, funciones, estructuras y procedimientos particulares, como un medio para alcanzar el fin, para el cual fue creada la empresa, con la mayor rentabilidad y productividad posible. PROCESOS DE RELACION. a)

OBJETIVOS. Los objetivos de la empresa deberán estar orientados a una mejor consecución de los fines específicos y adecuados al contorno económico, político y social del país. b) FUNCIONES. Las funciones de la empresa deberán estar claramente definidas y permanentemente actualizadas con la finalidad de posibilitar un adecuado logro de los objetivos empresariales. Es importante hacer notar que al hablar de funciones, deben tenerse en cuenta: -

Las Funciones Básicas, referidas a la empresa. Las Funciones Generales, referidas a la Unidad Orgánica, y Las funciones Especificas, que se traducen en los cargos puestos de trabajo.

o

ESTRUCTURA. Es el conjunto de órganos ordenados e Inter.-relacionados racionalmente entre sí, para cumplir funciones pre-establecidas que permitan el logro de la misión asignada, determinando y adjudicando grados de autoridad y responsabilidad. La determinación de a organización empresarial permitirá el cumplimiento de los objetivos y el desarrollo óptimo de las funciones de la empresa. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA.

18

En la formulación de un Modelo Convencional de Sistema de racionalización, tienen responsabilidad: A)

LOS ORGANOS DE DIRECCIÓN. En cuanto permanentemente, deben: 1.

Promover el racionalización en la Empresa.

2.

Evaluar y aprobar los proyectos de racionalización que competen a su novel de decisión.

B)

desarrollo

del

Sistema

de

LOS OTROS ORGANOS DE LA EMPRESA. La que corresponde a ellos: 1.

Formular y/o proponer los proyectos de racionalización sometiéndolos a los niveles de decisión correspondientes y aprobar los que competan a su nivel de decisión.

2.

Implementar racionalización aprobados a persiguen los mismos.

C)

adecuadamente los fin de lograr los

proyectos objetivos

de que

EL ORGANO DE RACIONALIZACION. El Órgano Central de racionalización de la Empresa, es el responsable de conducir la racionalización integral de la misma, brindando la asesoría a los órganos de la empresa, en la formulación e implementación de los proyectos de racionalización. Es decir que no debe perderse de vista en ningún momento que “Racionalizar, es una tarea permanente de todos los integrantes de una empresa”.

PROCESO

PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA.

Con los lineamientos que se exponen, se pretende esbozar a manera de guía u orientación, un proceso general para la formulación y comprensión del problema, con el propósito de organizar y ordenar nuestro pensamiento, para lograr el modelo deseado. a) MODELO : El término “modelo”fue empleado como expresión científica, en el siglo XVII, para denotar lo que hoy se designa como “Concepción Heliográfica”. Su uso es generalizado a partir del siglo XIX, aunque su significado sigue siendo muy ambiguo. En efecto, el término “Modelo”se aplica tanto en la ideología política (como cuando se habla de “Modelo de sociedad o modelo finalistas), así como en la ciencia (cuando se refiere a modelos metodológicos, para ordenar datos, facilitar la formulación de hipótesis o de teorías, etc.). Los modelos permiten asentar principios generales a partir de la observación y análisis de hechos particulares e inversamente facilitan las derivaciones practicables en un sistema deductivo. Un modelo debe tomarse como una representación de una teoría científica (pensar el objeto o el acontecimiento) y no como una teoría misma, es

19

por eso que su uso oculta un peligro si es que no se tiene definido que las “teorías científicas se piensan mediante modelos”. La resultante o derivada del análisis para a creación de un organismo, modificación, estructura, función , etc. que permita lograr el objetivo propuesto en el estudio de la empresa, es loo que constituye el modelo. b)

PROCESO PARA LLEGAR AL MODELO: Se trata de proponer los lineamientos para un Plan de Implementación de un Modelo Convencional de Racionalización. Con el propósito de llevar a cabo el trabajo propuesto, es indispensable aplicar una metodología. Sin embargo existen otros procedimientos o métodos de estudio y/o trabajo que se puede utilizar, tales como el establecimiento de programas, Apreciación de la Situación (Método General), y Toma de Decisiones (Cómo planear). El Proceso para llegar al modelo podría comprender los siguientes pasos: 1.Análisis de la situación: En realidad este párrafo podría concluir con un diagnostico, ya que en él se hará el análisis situacional de la empresa u organismo, para efecto de su diseño, rediseño o racionalización. Es decir, se debe especificar lo que se va a ejecutar, lo podría incluir ser analizado en dos sub-párrafos: -

cual

Elenco de hechos, y Determinación de objetivos.

2.-

Planeamiento: En este paso del proceso, se debe definir: a.

Qué se va hacer. los lineamientos para un plan consideraciones generales como: -

b.

c.

Es decir, se debe establecer implementación que incluya

Finalidad Alcance. Política y Doctrina. Objetivos (generales y por áreas funcionales).

Cuándo debe hacerse. Es establecerá ;la secuencias, programación de la producción, etc. De acuerdo a los pasos disponibles. prioridades: -

d.

de

Quién va a

ejecutarlo. Se

Papel de la Oficina de racionalización. Papel del sistema de Oficinas. Medidas de adecuación (potencial responsabilidades, coordinación , etc.).

establecerá

humano,

autoridad,

Cómo va a ejecutarlo. Vale decir, es la estrategia a aplicarse en el desarrollo del Plan en sus diferentes fases (inicial, de expansión, de generalización). Es la fase de determinar la forma de llevar a cabo la implementación del modelo de racionalización o cambio organizacional.

20

e.

Recursos necesarios. Hay que tener en cuenta: Los bienes, servicios, finanzas, instalaciones, seguridad, etc.

3.ejecución. Se refiere al inicio del trabajo, de acuerdo a lo planeado y con la debida orientación empresarial, en el tiempo programado, con los recursos disponibles, con precisión de los resultados a obtenerse, con las informaciones permanentes, avances de trabajos con factores de productividad, etc. 4.- Control a) Qué se ha hecho. Cantidad del resultado, Estadística y Análisis de la producción, costo, comparación de lo planeado con lo alcanzado, etc. b) Qué se hizó. Cantidad del resultado, reacción de la colectividad, comportamiento y motivación al potencial humano, etc. c) Debe continuar haciéndose. Análisis del mercado, costos finales, análisis del trabajo en conjunto, etc. 5.- Evaluación y Seguimiento. Es el proceso que permite medir y apreciar el grado de eficiencia y eficacia en la aplicación del modelo formulado como respuesta al diagnóstico o análisis organizacional. Es el proceso de permanente retroacción para analizar racionalmente los hechos y fenómenos producidos al implantar el modelo o un proceso de cambio e introducir los ajustes necesarios. -

Como podrá mejorarse lo hecho . Rediseñar y/o simplificar funciones, estructura sistemas, y procedimientos, productos, administración de personal, abastecimiento y/o finanzas y aquellos procedimientos usados, planear, ejecutar y controlar las actividades futuras de la institución, análisis del tiempo, tareas, investigación de operaciones, etc.

6.- Modelo Operativo Convencional de un Sistema de Racionalización. El Modelo Convencional que se presenta, ha sido el resultado del Primer Seminario de Racionalización de la Empresa del Estado, realizado en el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) en el que trabajo un equipo especial de técnicos experimentados en Racionalización, de Empresas Estatales. Se piensa que este mismo Modelo, con las modificaciones y reajustes pertinentes, se podría aplicar a Sistemas de Racionalización de Empresas Privadas teniendo en consideración básicamente, la misión u objetivo de cada empresa. DISEÑO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DE RACIONALIZACION. De acuerdo con el esquema , el modelo estaría materializado documento que comprenderá esencialmente los puntos siguientes: a)

en

un

DOCTRINA Y POLÍTICA. La política debe entenderse como las orientaciones generales respecto a cómo ir pensando cuando habrá que tomarse acuerdos de mayor alcance que las estrategias. En este sentido el modelo Convencional del Sistema de Racionalización, se basará en un conjunto de conocimientos de carácter universal, coherentes y sistemáticamente adquiridos, que se fundamentan en la Ciencias, el Arte , la Técnica y la ética., cuya aplicación debe

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encuadrase en un determinado tiempo y realidad dentro de la gestión empresarial. La adecuación de la doctrina deberá responder al medio en el que va a ser aplicado. b)

CONCEPTO Y NATURALEZA. El sistema de racionalización, deberá entenderse como un conjunto de procesos permanentes y evolutivos de cambio, sustentados en una actitud y criterio lógicos, aplicados en forma ordenada, sistemática, integral y evolutiva en la gestión empresarial y su acción reformadora. La naturaleza es esencialmente normativa y reguladora de manera que responda a las reales exigencias y condiciones especiales

c)

FINALIDAD Y OBJETIVOS. La finalidad del sistema de racionalización está orientada a contribuir al desarrollo armónico e integral de las e presas con eficiencia y eficacia. En cuanto a sus objetivos son: Optimizar la relación insumo-producto de la gestión empresarial. Perfeccionar la gestión o actualización de la gestión empresarial a través de la definición de políticas y orientación en su implementación. Coadyuvar el desarrollo integrado de la gestión empresarial a través del cambio de actitudes y valores de los responsables de la empresa. Promover y orientar el cambio y adecuación sistemática de la organización a los fines de la empresa. Participar en el planeamiento y control de la gestión empresarial.

 



  d)

AMBITO. 1.-

AMBITO MATERIAL. El modelo deberá estar orientado a la consecución de : a) b) c) d) e) f)

2.-

Participar en la definición de objetivos institucionales. Participar en la formación o formulación de políticas y estrategias. Participar en la programación de la gestión empresarial. Formular y diseñar los modelos organizativos y sistemas de información gerencial. Participar en la supervisión y evaluación de la gestión empresarial durante el desarrollo de sus actividades. Conducir los procesos de reorganización y redimensionamiento de la empresa en su conjunto.

AMBITO FORMAL. El ámbito formal se refiere a la jurisdicción o alcance de las competencias del sistema. Teniendo en consideración que un sistema de Racionalización es de naturaleza a nivel institucional, es que se considera que el sistema de racionalización debe actuar en la empresa en su conjunto y en cada uno de sus componentes.

22

e)

ESTRUCTURA. Estructuralmente el Modelo deberá estar constituido por los sistemas y elementos que desarrollen actividades vinculadas a su ámbito materia y formal. Dicho sistema de racionalización formará parte de la función de dirección empresarial para garantizar la eficiencia y eficacia de la empresa. El sistema de racionalización no debe diseñar órganos que conformen una estructura sin tener claramente conceptuada la función para la cual se crean, dado que la función determina la estructura.

f)

PROCESOS. El sistema de racionalización debe estar constituido por procesos técnicos entendidos como un conjunto de fases sucesivas que posibiliten desarrollar los campos funcionales del ámbito material, los mismos que sustentados en la doctrina y la políticas de la racionalización optimicen los resultados de la gestión empresarial. Estos es : funciones, estructuras, cargos y procedimientos. El proceso no debe concebirse como algo estático, sino más bien dinámico, vale decir en pleno funcionamiento de las entidades en su conjunto.

g)

INTERRELACIONES. El modelo debe definir las diferentes relaciones tanto internas como externas de los sistemas y elementos que concurren en los procesos del sistema de racionalización, en especial con los sistemas internos de Dirección, Operación y Administración aplicables a las empresas. Estos es, las relaciones que deben existir entre las oficinas de racionalización de las diferentes niveles del sistema, entre oficinas de su mismo nivel y con otras oficinas de racionalización para los fines de coordinación, asesoramiento o de supervisión.

h)

DINAMICA. El modelo convencional del sistema de racionalización deberá estar sujeto a la dinámica propia de las empresas, expresada en la aplicación de las políticas, estrategias y tácticas. El actuar del sistema deberá encuadrarse dentro de la metodología de investigación científica, utilizando las técnicas e instrumentos más adecuados a la realidad y a las características de cada empresa.

PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACION. En nuestro medio la metodología del proceso integral de racionalización ha sido desarrollada por la Cía. L y C. ASOCIADOS, con singular éxito, a través de la realización de una serie de etapas. La metodología del Proceso de Racionalización contempla la realización de las siguientes etapas: a) b)

Diagnostico Integral. Diseño Organizacional.

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c) d) e) f) g) h) i)

Preparación del Reglamento Orgánico. Elaboración del manual de Organización y Funciones (MOF). Confección del manual de Cargos. Diseño del Sistema de Remuneraciones, Confección del manual de Procedimientos. Distribución Racional del Espacio Físico. Clasificación del personal y asignación de los clasificados Elaboración del programa de capacitación Preparación del sistema de información gerencial Asesoramiento en la implantación del sistema Mantenimiento y control del sistema

j) k) l) m)

cargos

A continuación se expresan algunos conceptos sobre la realización de cada uno de estos pasos. Sin embargo se hacen las anotaciones respectivas, a fin de que el lector pueda recurrir a mayor información complementaria que le permita abordar cada uno de estos puntos, con la amplitud. Requerida. a.-

Diagnostico Integral. Esta etapa se refiere a la identificación de problemas o “síntomas”, entre las diferentes áreas funcionales de la empresa a través de las siguientes acciones: 1.Levantamiento y análisis de la organización tal como está funcionando, su estructura orgánica y relaciones funcionales como sistema. 2.Levantamiento y análisis de funciones de la organización, órganos componentes hasta los mínimos niveles y de los cargos existentes. 3.Levantamiento y análisis de los procedimientos utilizados en los procesos administrativos, incluyendo los formularios y registros utilizados para cada uno de ellos. 4.Estudio de los me’todos diferentes áreas funcionales.

de

trabajo

5.Levantamiento y ambientes de trabajo.

del

plano

análisis

empleados de

por

distribución

las de

6.Sistemas de personales para determinar los niveles técnicos, sicológicos y motivacionales. 7.Levantamiento utilizados. 8.-

y

estudio

del

sistema

de

remune3raciones

Estudio de los sistemas de información gerencial existente.

Al término de esta etapa se presenta un informe detallados sobre la situación organizacional de acuerdo a las acciones antes mencionados. b.-

Diseño Organizacional. Tomando como base el diagnostico integral efectuado y después de un exhaustivo análisis se diseña una estructura orgánica con diferentes alternativas, indicando ventajas de cada una de ellas con relación al; ambiente y recursos existentes.

24

Para el desarrollo de esta etapa se realizan coordinaciones permanentes con ejecutivos y funcionarios de la empresa, para lograre el máximo aprovechamiento de la experiencia de ellos en sus respectivas áreas funcionales. c.-

Preparación del Reglamento Orgánico. Consiste en la elaboración de un documento normativo que establece claramente los objetivos generales de la organización, órganos componentes, relaciones de autoridad, funciones generales y especificas a nivel de órgano componente y cargos necesarios en las diferentes áreas funcionales. El Reglamento Orgánico es importante porque permite un ordenamiento de la empresa y proporciona herramientas para una mayor administración y control de sus actividades integrándolas bajo el criterio sistemático. En empresas estatales este reglamento Orgánico tiene su base en la Ley Orgánica, mediante la cual se crea la empresa. En empresas privadas es el Estatuto Constitutivo el que se toma como base.

d.-

Manual de Organización y Funciones. Su estructura es similar a la del Reglamento Orgánico, siendo éstos más detallados y específicos en las relaciones de dependencia y funciones, las que se especifican hasta el nivel de cargo. Los Manuales de Organización y Funciones son importantes porque establecen la estructura de la unidad orgánica normando las relaciones de autoridad, funciones especificas y asignación de cargos, logrando que el personal se identifiquen con las funciones asignadas a sus cargos, permitiendo una adecuada supervisión y control.

e.-

Manual de cargos Clasificados. Es un documento normativo complementario al Cuadro Para Asignación de Personal (CAP), donde figuran todos los cargos necesarios para las diferentes áreas funcionales de la organización, clasificados y jerarquizados, indicando su naturaleza, funciones típicas y requisitos mínimos.

f.-

Sistema de remuneraciones. Este sistema debe ser confeccionado en estrecha coordinación con el Gerente o Jefe de Personal y de Presupuesto. Consiste en la estructuración de los sueldos y salarios asignados a los cargos establecidos para las diferentes áreas funcionales de las empresas, estableciendo los niveles correspondientes, tomando en consideración diferentes factores como son: 1.2.3.4.5.-

Movilidad. Esfuerzo. Responsabilidad. Condiciones de Trabajo. Otros.

El diseño del sistema de remuneraciones se debe formular respetando y aplicando la política de remuneraciones de la empresa y es de gran importancia porque permite una adecuada retribución económica al

25

trabajador en compensación por la tarea que ejecuta considerando su nivel, características, complejidad u otros factores que de una u otra manera afectan al desarrollo de sus funciones. g.-

Manual de Procedimientos. Esta etapa consiste en la elaboración de documentos normativos que señalan las “secuencias de las acciones a ejecutar”para la realización de un determinado trabajo. Describe, en su secuencia lógica, las distintas operaciones o partes de que se compone el proceso señalado generalmente: Dónde, Cuándo, Cómo, Para Qué y Tiempo en que deben realizarse. La importancia siguiente:

de

los

manuales

de

procedimientos

radica

en

lo

1)

Proporcionan en forma ordenada y sistemática, información referente a los procedimientos administrativos utilizados por las diferentes unidades orgánicas a través de acciones desarrolladas por los involucrados.

2)

Contribuye a la ejecución correcta de las tareas asignadas a los cargos y propicia la uniformidad de métodos de trabajo.

3)

Contribuye al ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo, evitando la repetición constante de instrucciones y órdenes de rutina por parte de los jefes y supervisores.

4)

Sirve como medio de capacitación e información para l personal que interviene en el procedimiento.

5)

Precisa las atribuciones y responsabilidades de unidad orgánica involucrada.

6)

Prevé elementos de juicio para la retroalimentación de estudio de racionalización, de métodos y sistemas de trabajo.

cada cargo y

Facilita la supervisión y control de las acciones.

8)

Elimina a los “indispensables” que existen en algunas empresa.

h.-

7)

Distribución de Espacio Físico. Tiende esencialmente a conseguir la mejor utilización posible del espacio físico disponible. Se consigue este objetivo a base de reducir las distancias existentes entre puestos de trabajo que con más frecuencia se relacionan entre sí, en base al estudio y valorización de ls desplazamientos de las personas y los recorridos de la documentación o del material entre dos o más servicios determinados reduciéndose al tiempo y costo de las operaciones.

i.-

Clasificación de Personal y Asignación de cargos. Esta etapa consiste en la evaluación del personal que ocupa los diferentes cargos en la organización bajo los aspectos técnicos y sicológicos, con una ponderación de ambos factores para conocer la capacidad para determinar cargos y potencial para otros supervisores a los que previa capacitación puedan ser promovidos.

26

Además del estudio del trabajador y las evaluaciones anteriores citadas, se procede a la aplicación de entrevistas personales con cada una de ellas para consignar datos relacionados al ajuste laboral, índice de conflicto e interés por modificar su estilo de vida laboral. Para el procedimiento de resultados efectuamos análisis estadísticos de los datos obtenidos para una mejor objetividad de los resultados. Estos resultados permiten la adecuada asignación e los trabajadores a los diferentes cargos de acuerdo a su idoneidad y como consecuencia de estrecha coordinación con el Gerente o Jefe de Personal de la Empresa. j.-

Programas de Capacitación. En base a la calificación del personal se procede a la elaboración de un programa de capacitación con la finalidad de completar y/o elevar su nivel técnico profesional cubriéndose los vacíos existentes para lograr la máxima eficiencia del trabajador en el desarrollo de las funciones asignadas. Esta es otra etapa que requiere ser realizada mediante una muy estrecha coordinación con el Jefe de Personal y/o de Capacitación.

k.-

Sistema de Información Gerencial. Consiste en la elaboración de un sistema de generación y flujo de información a través de los diferentes niveles organizacionales, establecimiento de archivos y banco de datos para a elaboración de estadísticas y resúmenes útiles para una adecuada toma de decisiones en los diferentes niveles de responsabilidad. De acuerdo al volumen y ciclicidad de las operaciones, el sistema integral o parte de él, puede ser procesado en computadoras para lograr agilidad en el flujo, disponibilidad, veracidad, calidad y oportunidad de la información. El sistema de información gerencial incluye todas las áreas de la organización.

l.-

Asesoramiento de la implantación del Sistema. Esta etapa consiste en el asesoramiento en la aplicación del reglamento orgánico, manuales y otras recomendaciones resultantes del proceso de racionalización efectuado para su adecuada interpretación y puesta en marcha.

m.-

Mantenimiento y Control del Sistema. A partir del momento en que se implanta el nuevo sistema comenzará a ejecutarse un control de resultados, el cual se efectuará durante un periodo a determinarse, mediante el método de visitas periódicas con una frecuencia que indiquen las circunstancias.

27

28

5.1.

FORMALIZACION DE ORGANIZACIONES. 5.1.1

CONCEPTO Y DEFINICIÓN. En sentido amplio, formalización es el conjunto de normas, pautas e instrucciones que indican las especificaciones organizacionales y regulan el comportamiento de los individuos dentro de la organización a la que pertenecen. También se le define como la técnica organizacional de prescribir cómo, cuándo y por quién deben ser desempeñadas las tareas. Podemos afirmar que toda organización para ser tal, en mayor o menor grado está formalizada.

5.1.2

NIVELES DE FORMALIZACION. Las organizaciones e inclusive una misma organización, ofrece diferentes niveles de formalización. Así se señala: FORMALIZACION MÁXIMA. Cuando de antemano procedimiento necesario para producir un objetivo está detallado sin posibilidades de variación por individuo, las tareas del procedimiento son fijas, e invariables y además su ejecución estereotipada y y por lo tanto el individuo tiene reducida al discrecionalidad. FORMALIZACION las tareas ejecutarlas, criterio para

todo el o servicio parte del constantes rutinizada máximo su

MINIMA. Cuando no están precisadas en detalle para producir un bien o servicio ni como por tanto, es posible usar la inventiva y resolver y adecuar estas cuestiones.

Existe relación entre formalización y la iniciativa o discreción del individuo dentro de la organización. Cuando mayor sea el grado de formalización de una organización menor será el grado de la discrecionalidad del individuo. Inversamente, cuanto menor sea la formalización mayor será la discrecionalidad del individuo. Esto es así, porque la formalización no es nada más que normas, reglas, imperativos, pautas, dirigidos a regular la conducta del individuo. 5.1.3

FACTORES

QUE INTERVIENEN.

29

Son exigidos obtenerlos. explica sólo necesidades formalización configuración

5.1.4

por los fines y la necesidad u obligación de Mas esta determinación es abstracta, es decir la presencia de la formalización, pero no las especificas particulares y concretas, la es una variable dependiente sobre cuya inciden muchos otros factores.

-

En general, la mayor o menor distribución del poder de decisión(centralización o descentralización) incide directamente sobre el grado de formalización de la organización. Así cuando una organización es altamente centralizada, generalmente presentará un alto grado de formalización.

-

El tipo de tecnología (técnica, materiales utilizados) y conocimientos o incluye sobre los procedimientos productivos (trabajo) en dos posibles sentidos: Rutiniza o no el trabajo. Si es rutinizable, se formaliza rigurosamente el trabajo. Si no lo es, la formalización es baja.

-

Las organizaciones que se ubican y desarrollan en un medio social muy tradicional es probable que observen muchos las normas y valores de este carácter y que por ende sean altamente formalizados. CONSECUENCIAS. La ausencia o escasez de normas que definan causas y especificaciones en una entidad puede derivar en la anarquía. Por otro lado, la multiplicación irrestricta de normas, la proliferación de reglas que especifican que debe hacerse en cada caso y qué no debe hacerse, reducen o anulan la iniciativa del individuo lo inducen a un conformismo paralelizante de sus facultades creativas, lo vuelven tímido, temeroso de enfrentar riesgos y lo hacen buscar y valorar sobre todo y ante que nada la seguridad. La valoración de la norma por si misma (el fetichismo de la norma) induce a su aplicación ciega e ilógica a realidades sustantivamente diferentes. De este modo, disminuyen las posibilidades de flexibilidad y adaptación de la organización y su capacidad de innovación en el medio sobre el cual se desenvuelven para alcanzar sus objetivos.

5.1.5

APLICACIÓN. Como ejemplos de documentos que recogen la formalización de una entidad, tenemos los siguientes documentos de gestión: -

Ley Orgánica. Estatuto. Reglamento de Organización y Funciones. Cuadro para asignación de Personal. Presupuesto Analítico de Personal. Manuales de Organización y Funciones. Manuales de Procedimientos. Guía de Servicio al Ciudadano.

30

5.2.

Manuales de Políticas. Plan de Trabajo Institucional.

REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES. 5.2.1

CONCEPTO. El Reglamento de Organización y Funciones (ROF), es un instrumento normativo de gestión institucional en el cual se precisan la naturaleza, finalidad, funciones generales, las atribuciones de los titulares de la unidades orgánicas y sus relaciones de acuerdo a la norma legal de creación y disposiciones complementarias. Así mismo establece la estructura orgánica y funciones de las dependencias hasta el tercer nivel organizacional tipificándose las atribuciones de los cargos directivos, especificándose la capacidad de decisión y jerarquía del cargo así como el ámbito de supervisión. El Reglamento de Organización y Funciones contendrá los elementos de la organización siguientes: Funciones, Unidades Orgánicas, relaciones Funcionales previstas y atribuciones especificas.

5.2.2

UTILIDAD. El Reglamento de Organización y Funciones debe ser empleado como un instrumento de gestión administrativa para establecer campos funcionales, precisar responsabilidades y como un medio para efectuar el proceso de dirección y control. El Reglamento de Organización y Funciones no será empleado para crear nuevas unidades orgánicas de segundo nivel distintas a las contenidas en la norma legal que da origen a la Entidad, salvo que exista una disposición legal que faculte en tal sentido, tampoco se utilizará para crear cargos. El Reglamento de Organización y Funciones , solo deberá formalizar las Unidades Orgánicas de tercer nivel que se consideran necesarias y que se encuentren justificadas técnicamente.

5.2.3

CARACTERISTICAS. El Reglamento de Organización características siguientes:

y

Funciones

tendrá

las

a)

Debe contener información pertinente, concreta y clara.

b)

Debe ser funcional para permitir identificación y actualización.

c)

La estructura del reglamento de Organización y Funciones se presentará según se requiera, en Títulos, Capítulos y Artículos, teniendo en cuenta el desarrollo del esquema básico recomendado por la Dirección nacional de racionalización del Instituto nacional de Administración Pública.

31

su

fácil

manejo,

d)

5.2.4

La conducción del proceso de elaboración del Reglamento de Organización y Funciones, corresponde a las Oficinas de racionalización Institucional, en dicho proceso debe observarse la metodología recomendada por la Dirección nacional de Racionalización, órgano central del Sistema nacional de racionalización.

FORMULACION, APROBACIÓN, DIFUSIÓN Y ACTUALIZACION REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (ROF).

DEL

La Directiva Nº005-82-INAP/DNR aprobada por el D.S. 002-83-PCM, establece las normas siguientes para el proceso de formulación, aprobación, difusión y actualización del Reglamento de Organización y Funciones. a)

Formulación: La Oficina de racionalización Institucional deberá proponer a la Alta Dirección el Plan para la formulación del Reglamento de Organización y Funciones, el mismo que contendrá los responsables, actividades, alcance, plazas, acciones de orientación y capacitación que se requieran a fin de obtener los resultados previstos. Las autoridades de cada una de las Unidades Orgánicas de la Entidad en coordinación con la Oficina de Racionalización Institucional formularán la parte del reglamento de Organización y Funciones correspondiente a su dependencia en calidad de anteproyecto lo remitirán a la oficina de racionalización institucional, la que se encargará de hacer ajustes y la consolidación para la elaborar el proyecto integral del reglamento de Organización y Funciones Institucional, que será elevado a la Alta Dirección para su aprobación. Los Órganos de Asesoramiento, Apoyo y Control Institucionales deberán tomar en cuenta en el proceso de elaboración de sus respectivos anteproyectos del Reglamento de Organización y Funciones, las disposiciones legales y de carácter técnico administrativo que hayan dictado las respectivas oficinas centrales de los Sistemas administrativos. Al formularse el reglamento de Organización y Funciones deberá desarrollarse la descripción de cada órgano en hojas independientes a fin de facilitar la sustitución de las hojas para la actualización.

b)

El Reglamento de Organización y Funciones será aprobado por Resolución del Titular del Pliego.

c)

Difusión: La publicación del reglamento de Organización y Funciones podrá hacerse atendiendo a la disponibilidad de recursos e intereses de la Entidad, empleando los formatos A-4 o A-5 normalizado por ITINTEC. La distribución del Reglamento de Organización y Funciones deberá necesariamente comprender a: -

Alta Dirección. Direcciones de Línea, Apoyo y Asesoría.

32

d)

Oficina de Control. Oficina de Comunicación e Información. Biblioteca y/o Archivo de la Institución. Dirección Nacional de Racionalización del Nacional de Administración Pública. Oficina de Racionalización Institucional.

Instituto

Actualización: La Oficina de racionalización Institucional o la que haga sus veces, es responsable de la actualización del Reglamento de Organización y Funciones, para lo cual deberán incorporar en su programación anual las actividades correspondientes. Procederá la modificación del Reglamento de Organización y Funciones cuando se apruebe o modifique una disposición que afecte directamente o indirectamente la naturaleza, funciones, atribuciones y/o servicios que ofrece la Entidad. La Oficina de racionalización Institucional incluirá en sus Planes de Trabajo Anual, las acciones que le permitan actualizar el Reglamento de Organización y Funciones en forma eficaz y oportuna. Formulario para la actualización Organización y Funciones:

del

reglamento

de

DENOMINACIÓN DE LA PARTE NUMERO Y FECHA DE OBSERVAC. DEL ROF. QUE SE MODIFICA LA DISPOSICIÓN O SUPRIME ACTUALIZADA

5.2.5

ESQUEMA DEL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES. El esquema de los rubros que debe contener el Reglamento de Organización y Funciones, recomendado por la Dirección nacional de Racionalización, es el siguiente: Esquema: 1)

Introducción.

2)

Índice.

3)

Generalidades.

33

4)

Titulo Primero: De la Naturaleza, Finalidad, Objetivos y Funciones Generales.

5)

Titulo Segundo: Atribuciones.

De

la

Estructura,

Funciones

6)

Titulo Tercero:

7)

Titulo Cuarto:

Del Régimen Laboral,

8)

Titulo Quinto:

De las Disposiciones Complementarias.

y

De las Relaciones Interinstitucionales.

9)

Titulo Sexto: De las Finales. 10) Organigrama General. 11) Glosario de Términos.

disposiciones

Transitorias

y

ANEXO Nª 01 INSTRUCCIONES PARA DESARROLLAR LOS RUBROS QUE CONTIENE EL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES. Referencia:

DIRECTIVA Nª 005-82-INAP/DNR.

CONTENIDO DEL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES. 1.

INTRODUCCIÓN. Describirá la interrelación entre la naturaleza del organismo público y las políticas y acciones de desarrollo que pretende alcanzar el Sector o la Institución en el corto, mediano y largo plazo. Relacionará la ley Orgánica respectiva y las disposiciones complementarias con la necesidad de operativizarlas para que éstas se cumplan. Describirá las características del Reglamento de Organización Funciones (ROF), resaltando la función de los Órganos de Línea.

2.

y

INDICE. Constituido por la relación clasificada de Títulos, capítulos y Asuntos o anexos que contiene el Reglamento de Organización y Funciones, señalando su respectiva ubicación por el numero de cada pagina.

3.

GENERALIDADES. Este rubro consignará básicamente información referida a los siguientes aspectos: Contenido y ámbito de aplicación del reglamento, Domicilio de la Entidad y tiempo de funcionamiento.

4.

TITULO PRIMERO. NATURALEZA, FINALIDAD, OBJETIVOS Y FUNCIONES GENERALES. Se precisará la naturaleza y finalidad de la Entidad. Por naturaleza debe entenderse la esencia y propiedad característica permanente del Organismo Público y que ha recibido por delegación del Gobierno.

34

Como finalidad, se consignará la razón fundamental para la que ha sido creada la Institución y a la que debe orientar su existencia en forma permanente por mandato gubernativo. Objetivos, son el o los resultados que la Institución pretende alcanzar en el corto o en el mediano plazo, en cumplimiento de su finalidad permanente. Funciones Generales, conjunto de acciones fundamentales o actividades globales que debe realizar la Entidad para lograr la finalidad u objetivo(s) establecido. 5.

TITULO SEGUNDO. DE LAS FUNCIONES, FACULTADES

Y ATRIBUCIONES.

En esta parte se describirá la naturaleza, las funciones y la estructura organizacional de la unidades orgánicas comprendidas hasta el tercer nivel organizacional de cada uno de los órganos de la entidad. Asimismo contendrá las interrelaciones que se prevé llevar a efecto tanto internas como externas. De igual manera se señalarán las funciones de cada Director o Jefe de el Órgano en el ejercicio del cargos y las facultades y atribuciones de los actos administrativos de su competencia, desarrollándose la prescripción autoritativa. Todos estos aspectos se desarrollarán en capítulos. 6.

TITULO TERCERO. DE LAS RELACIONES INTERINSTITUCIONALES. Se especificará la facultad que tiene el organismo, de mantener relaciones con personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, cuyos objetivos sean concurrentes o complementarios a los fines que persigue la Entidad.

7.

TITULO CUARTO. DEL REGIMEN LABORAL. Se debe consignar con precisión el o los regímenes laborales en los cuales se encuentren comprendidos los funcionarios y servidores de la entidad.

8.

TITULO QUINTO DEL REGIMEN ECONOMICO. Consignar los recursos con que el organismo, con precisión de sus fuentes, así como el origen de su patrimonio.

9.

TITULO SEXTO. DE LAS DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS. Considerar todas aquellas disposiciones que coadyuven a la aplicación de las normas tipificadas en los rubros anteriores.

35

mejor

10.

TITULO OCTAVO. DE LAS DISPOSICIONES TRANSITORIAS. Consignar todas aquellas disposiciones que deben aplicarse en forma temporal para inadecuada implementación de la Entidad.

11.

TITULO NOVENO. DISPOSICIONES FINALES. Indicar las disposiciones legales que se derogan, modifican o se dejan en suspenso con las normas previstas.

12.

ORGANIGRAMA GENERAL Contendrá la estructura orgánica total de la entidad, resaltando los órganos de línea y los desconcentrados según el caso, hasta el tercer nivel organizacional.

13.

GLOSARIO DE TERMINOS. Deberá definirse aquellos términos técnicos empleados en el Reglamentos, que requieren aclaración de su significado, debiendo ser presentados en orden alfabético.

14.

FORMULARIO PARA ACTUALIZACION. DENOMINACIÓN DE LA PARTE DEL NUMERO Y FECHA DE LA OBSERV. REGLAMENTO QUE SE MODIFIQUE O DISPOSICIÓN ACTUALIZADA. SUPRIME

ANEXO Nª02 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES. Para precisar y establecer en el Reglamento de Organización y Funciones la estructura funcional y orgánica de la entidad, deberá seguirse el proceso siguiente: 1.

FIJACION DE LA NATURALEZA, FINALIDAD Y ALCANCE. La naturaleza, Finalidad y Alcance, se formularán a partir de lo establecido en la Ley Orgánica del Sector y/o creación de Organismos Públicos Descentralizados, debiéndose precisar las características particulares del Organismo que definan su personalidad jurídica dentro de la Organización del Estado Peruano. Asimismo, deberá consignarse en forma concreta la finalidad y objetivos básicos que se pretenden alcanzar a fin de orientar los esfuerzos de las dependencias que constituyen la entidad.

36

2.

DETERMINACIÓN DE LAS FUNCIONES. Se determinarán a partir de la finalidad y de los objetivos básicos en forma tal que se delimiten los campos de acción de las diferentes áreas funcionales, cuidando de no incurrir en omisiones o interferencias. Las funciones que se determinen deben permitir que los órganos cumplan con los propósitos de planeamiento, organización, dirección, coordinación, ejecución y control de sus actividades. Las funciones definidas deben de contribuir a definir los niveles de decisión en los procesos y procedimientos que competen a nivel central, regional, departamental y local, según sea el caso.

Las funciones asignadas a cada dependencia deben ser homogéneas y concordantes con los objetivos determinados para cada Departamento o Unidad Orgánica así mismo deben permitir el cumplimiento de las disposiciones vigentes. Para precisar y establecer las funciones contenidas en las disposiciones que dan origen a la entidad, deberá verificarse previamente sí las necesidades sociales o situaciones de conflicto que dieron lugar a la creación de la entidad, se mantienen o han tenido alguna variación. La verificación debe ser el resultado de los análisis del diagnóstico situacional u otros estudios de evaluación de la organización y gestión institucional que periódicamente deben realizar las entidades. La derivación de funciones se realizará teniendo en consideración los siguientes aspectos: a) b) c)

d) e)

La verificación de la situación actual por la que atraviesa la entidad. La finalidad u objetivos institucionales. La naturaleza de las funciones, facultades o atribuciones que le han conferido por Ley y/o disposiciones administrativas a los titulares de las Unidades Orgánicas. El tipo de bienes y/o servicios que ofrece la entidad. Las características de la población, tipología de usuarios u otras características que permitan un análisis integral, sistemático y realista de las funciones que tienen que cumplir la entidad.

Las funciones podrán agruparse de acuerdo a uno de los tres criterios que se indica a continuación u otros que se consideran pertinentes a fin de establecer campos diferenciados funcionales. a)

POR SISTEMAS. De Decisión, comprenderá aquellas funciones que se refieren a la determinación de líneas o pautas de acción que orienten las acciones generales de la entidad o regulen de manera general las relaciones entre sus integrantes y la colectividad.

37

Estas a su vez son susceptibles de agruparse de acuerdo con su naturaleza en dos tipos de Dirección Política y Dirección Administrativa. De Gestión, abarcará todas la funciones que se refieren a los procesos de transformación de medios a fines o productos. Las funciones carácter en:

de

gestión

podrán

agruparse

de

acuerdo

con

su

a)

Técnico – Normativos, en los casos que se refiere al condicionamiento especifico de un determinado campo de actividad sectorial o funcional.

b)

Ejecutivos, en los casos tengan como responsabilidad aplicar servicios o producir bienes.

de órganos que normas, brindar

Auxiliares, comprenderá aquellas funciones referidas al mantenimiento, supervivencia o conservación de la entidad administrativa y que son soporte para el cumplimiento de las funciones de dirección y gestión. Las funciones auxiliares corresponden en su mayoría a los que se refieren a los procesos técnicos de los denominados Sistemas administrativos, estos pueden ser de equilibrio, entre los cuales se encuentran: Planificación, Presupuesto, Racionalización, Jurídico; y de Insumos entre los cuales se encuentran: Estadística, abastecimiento, Capacitación, Personal, Información, Contabilidad Tesorería. b)

POR EL PROCESO ADMINISTRATIVO. Comprende aquellas funciones que se encuentran vinculadas a las fases o etapas en la cual se descompone el Proceso administrativo. Los Organismos u Órganos, podrán agrupar sus funciones por áreas funcionales de planificación, organización, dirección y control.

c)

POR ORGANOS Los Órganos que conforman la estructura orgánica de una entidad, organismo, permiten orientar la agrupación de las funciones de acuerdo con la naturaleza de cada uno de ellos: • • • • •

Órganos de Dirección. Órganos de línea Técnico-Normativos o de Ejecución. Control. Asesoría Apoyo.

La agrupación de funciones especificas deberá efectuarse igualmente aplicando los criterios de afinidad, integración de procesos, mejor servicio, disponibilidad de información, medidas de desconcentración. Asimismo se tendrá en cuenta las limitaciones del potencial humano, los recursos económicos, financieros y materiales.

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El Reglamento de Organización y Funciones consignará todas las facultades o atribuciones que son necesarias realizar para lograr el mejor funcionamiento de la entidad y permitir la desconcentración administrativa Las Facultades o atribuciones de los Titulares, de las unidades orgánicas, se precisarán o establecerán como base las que se encuentren en las disposiciones legales o administrativas que les confieren autoridad para resolver actos administrativos para lo cual deberán consignarse expresamente las disposiciones autoritativas. Tanto las funciones como las facultades o atribuciones deberán expresarse en un verbo en tiempo infinitivo. 3.

DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANICA.

Para precisar y establecer los órganos y sus unidades orgánicas, deberá procederse a definirse la política institucional referente a los niveles organizacionales y jerárquicos, así como los tipos de departamentalización a emplearse. El diseño de la estructura orgánica deberá efectuarse sobre la base de criterios de objetividad, simplicidad, funcionalidad, flexibilidad, economía de recursos y teniendo en cuenta la estructura organizacional básica contenida en las disposiciones de creación. En todo caso deberá tomarse en consideración la agrupación de funciones y establecimiento de facultades y atribuciones para proceder a establecer las formas de departamentalización y jerarquización, mediante los procesos de estructuración vertical y horizontal. La estructura siguientes: • • • • • •

de organización de una entidad, deberá contener los órganos

Órganos de Alta Dirección. Órganos Consultivos Órganos de Control. Órganos de Asesoramiento. Órganos de Apoyo. Órganos de Línea. • Técnico- Normativos. • De Ejecución.

Estos órganos podrán contener una o más unidades orgánicas de acuerdo con la naturaleza de las funciones que tiene que desarrollar la Entidad, carga de trabajo, naturaleza, complejidad y volumen de funciones, tipo de bienes o servicios que debe producir o brindar. La nomenclatura de los órganos de acuerdo a la naturaleza de la entidad, será la siguiente: Para la Alta Dirección. • • • •

Despacho Ministerial. Jefatura. Presidencia. Consejo Municipal.

39

• • • • • •

Alcaldía. Rectorado. Despacho Vice- Ministerial. Vice- Rectorado. Dirección Técnica o Autoridad equivalente. Dirección Municipal.

Para los Órganos de Línea. • • • • • • •

Dirección General. Dirección Ejecutiva. Dirección. Sub-Dirección. División. Departamento. Sección.

Para los Órganos de Asesoramiento, Apoyo y Control. • • • • • •

Oficina General. Oficina General Adjunta o Ejecutiva. Oficina Unidad Área Equipo

La desagregación de la estructura orgánica, será efectuada de la manera más racional, de acuerdo con las estrictas necesidades funcionales y buscando la desburocratización de la entidad. El proceso de departamentalización podrá acuerdo a los criterios siguientes: • • • • • • •

efectuarse entre otros, de

Por funciones o propósitos. Por procesos o técnicas. Por productos. Por clientes. Por territorio o geográfico. Por turnos. Mixtas.

Los Consejos Consultivos no son susceptibles de desdoblarse en unidades orgánicas. Pueden adoptar modalidades de trabajo. Los asesores directivos de la Alta Dirección tampoco deben constituir unidades orgánicas. El número y/o desdoblamiento de la unidades orgánicas no requerirá necesariamente seguir el orden mencionado en el numeral 3.3. del presente anexo. La denominación que se adopta dependerá de la aplicación de una serie de criterios tales como los siguientes: a)

Grado de discrecionalidad que decisiones.

40

se requiere en la toma de

b)

Importancia o trascendencia de las funciones que se asigne a la Unidad Orgánica, así como el número, tipo y naturaleza de las decisiones. c) Ámbito de supervisión y cobertura de las acciones por desarrollar. d) Política de la institución referente al nivel de decisión que se debe otorgársele a la unidad orgánica. 4.

DETERMINACION DE LAS RELACIONES. El Reglamento de Organización y funciones deberá indicar en forma precisa las líneas de interrelación (autoridad, responsabilidad y coordinación), tanto internas como externas, en los casos que se requiera tratar asuntos entre dos o más órganos de la entidad, así como otras instituciones. Las

interrelaciones de los órganos, deben establecerse claramente de acuerdo a las previsiones tanto en la manera o contenido de la interrelación como la naturaleza y tipo de la misma. Asimismo, debe consignar la autoridad que le ha conferido a los responsables para llevar a cabo el desempeño de las funciones bajo su responsabilidad, sobre quién ejerce la autoridad y ante quien es responsable. INTERPRETACIÓN OPERACIONAL DE TERMINOS VINCULADOS AL REFGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.

1.

ACTO ADMINISTRATIVO. Decisiones de autoridad u órgano de la administración pública que, en ejercicio de sus propias funciones, resuelven sobre intereses, obligaciones o derechos de las entidades administrativas o de los particulares respecto a ellas. Los actos Administrativos son los desatinados a organizar y a hacer funcionar los servicios públicos o las actividades de dicha administración (Decreto Supremo Nª 006-SC, 11 de Noviembre 1967. Art. 116ª).

2.

ATRIBUCIÓN O FACULTAD. Términos que se emplean indistintamente para señalar el poder o capacidad de decisión que mediante una disposición legal se le confiere al titular del cargo de un órgano o entidad administrativa y por tanto la persona que lo desempeña

3.

DEPARTAMENTALIZACION. Es el proceso mediante el cual se efectúa la división del trabajo para determinar la estructura orgánica de una entidad, es decir, se establece las unidades orgánicas necesarias para su funcionamiento. Se conoce también como proceso de estructuración horizontal.

4.

DESCONCENTRACIÓN ADMINISTRATIVA. Principio organizativo según el cual se genera delegación de atribuciones y decisiones, desde un nivel de autoridad superior hacia niveles de autoridad subordinados, de menor jerarquía funcional o territorial, dentro del ámbito de la misma persona

41

jurídica. La autoridad que tenga sigue siendo responsable y consecuentemente puede revocar la delegación o revisar las decisiones. La delegación debe ser por disposición expresa. 5.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL. En el análisis organizacional, el diagnóstico situacional constituye el conocimiento integral de la problemática de la entidad para generar medidas correctivas.

6.

ESTRUCTURA FUNCIONAL. Es el conjunto de funciones armónica y gradualmente distribuidas en una entidad administrativa. Cada órgano cumple funciones distintas dentro de la organización de la entidad.

7.

ESTRUCTURA ORGANICA. Es un conjunto de órganos ordenados e interrelacionados racionalmente entre sí, para cumplir funciones pre-establecidas que permitan el logro de la misión asignada determinando y adjudicando grados de autoridad y responsabilidad.

8.

FUNCION. Conjunto de factores interrelacionados orientados a un objetivo institucional. Tales factores son entre otros los siguientes: a) b) c)

Objetivo. Una o más actividades o tareas. Naturaleza: Decisoria, asesora, ejecutora, auxiliar o de apoyo. d) Responsabilidad. Igualmente se entiende como un conjunto de actividades necesarias, permanentes, afines, coordinadas que se desarrollan para alcanzar objetivos. La función es la razón principal para la existencia de la existencia. Se desprenden o derivan de los objetivos que dan origen a una entidad. 9.

FUNCIONES DIRECTIVAS. Son las funciones generales que se cumplen en todo órgano o unidad administrativa, formal o informalmente como instrumento de trabajo, siendo las principales: Planeamiento, Organización, Dirección y Control.

10.

GESTION ADMINISTRATIVA. Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.

11.

JERARQUIZACION. Es el proceso mediante el cual se establecen los diversos escalones o posiciones que ocupan en la estructura organizacional las unidades

42

orgánicas a los cuales se les confiere la suficiente autoridad para asumir la dirección y control sobre una o más unidades administrativas. Se conoce también como el proceso de estructuración vertical. 12.

NIVELES O ESCALONES ORGANIZACIONALES. Son los términos que se emplean indistintamente para designar el conjunto de unidades orgánicas que se encuentran ubicadas en un mismo plano o altura de la estructura o9rgánica en una institución, debido al carácter análogo de sus funciones en lo que respecta a magnitud e importancia.

13.

NIVELES JERÁRQUICOS. Son los diversos escalones o posiciones que ocupan en la estructura organizacional los cargos o las personas que los ejercen y que tienen suficiente autoridad y responsabilidad para dirigir o controlar una o más unidades administrativas.

14.

UNIDADES ORGANICAS O ADMINISTRATIVAS. La unidad orgánica o administrativa son términos que se emplean indistintamente para tipificar el campo diferenciado de funciones y/o actividades de naturaleza afín e interrelacionadas que están orientadas a cumplir objetivos comunes. Las unidades pueden tener diferente envergadura y nivel jerárquico de acuerdo con la complejidad y responsabilidad de las funciones asignadas a ella. Ejemplo: Dirección de Personal, División de Reclutamiento y Selección, Departamento de Reclutamiento, etc.

43

5.3.

MANUALISTICA. 5.3.1

DEFINICION DEL MANUAL. Un manual es un documento que describe con detalle y en forma ordenada y sistemática, la información y/o instrucciones sobre organización, funciones, procedimientos, etc. De una entidad o dependencia que se consideran necesarias para la ejecución de un trabajo.

5.3.2

FINES DE LOS MANUALES.

44

Los fines de los manuales dependen de lo que se pretende llevar a cabo, sin embargo podemos señalar en forma general lo siguiente: a)

Delimitar en forma escrita las responsabilidades y autoridad de cada cargo.

b)

Normalizar procedimientos.

c)

Adoctrinar al personal nuevo responsabilidades en la entidad.

d) e) 5.3.3

y

controlar

los

funciones,

trámites

sobre

sus

de

los

funciones

y

Adiestrar y orientar al personal en servicio. Identificar coordinación.

los

canales

de

comunicación

y

de

TIPOS DE MANUALES. De acuerdo a su contenido, los principales tipos de manuales son los siguientes: -

Manuales de Políticas.

-

Manuales de Organización y Funciones.

-

Manuales de procedimientos.

a) Manuales de Políticas y Normas. Son los documentos que contienen en forma ordenada la colección de reglas o preceptos dados por la autoridad competente para la ejecución de una Ley u otro dispositivo legal, para el régimen de un sector o de un organismos, etc. Trata sobre las principales directrices o guías básicas de acción. -

Generales: Cuando se refiere a la entidad como un todo. Departamentales o Específicos: Cuando se refieren a una dependencia de una entidad descrita.

Ejemplos: De Manual General: salud.

Manual de Políticas del Ministerio de

De Manual Departamental: Manual de Dirección General de programas de salud.

Políticas

de

la

b) Manuales de Organización y Funciones. Son documentos de exponen con detalle la Estructura y funciones de la entidad o dependencia de que tratan, las relaciones de cada unidad y de cada cargo, la especificación de la autoridad y responsabilidad inherente al cargo, las líneas de responsabilidad, canales de comunicación, etc.

45

Los manuales de Organización finalidad principal:

y

Funciones

tienen

como

•

Indicar las funciones básicas de cada delimitando la naturaleza y amplitud del trabajo.

•

Indicar la ubicación de cada cargo dentro de la estructura general de la entidad o dependencia, y señalar las funciones fundamentales de los mismos( Los cargos).

•

Enmarcar pertinentes.

•

Describir las interrelaciones formales y funcionales de la entidad y/o dependencia y de los cargos hacia el exterior e interior.

la

autoridad

dentro

de

los

unidad

límites

c) Manuales de procedimientos. Llamados también manuales de operaciones o de practicas estándar, son documentos que presentan en forma ordenada y sistemática los trámites precisos a seguir para lograr el trabajo de una dependencia, de acuerdo a métodos previstos. Los manuales principales: a)

procedimientos

tiene

como

finalidades

Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las alteraciones arbitrarias.

b)

Facilitar las labores de inspectoría.

c)

Simplificar la determinación de responsabilidades.

d)

Enseñar el trabajo a los nuevos empleados.

e)

Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.

f) g) 5.3.4

de

Facilitar la elaboración de las Guías de Servicio al ciudadano. Construir una base para el análisis.

RESPONSABILIDAD EN LA ELABORACIÓN DE MANUALES. La responsabilidad recae en : -

La Oficina de Organización y Métodos, cuando la entidad o dependencia cuenta con esta oficina.

-

El Personal administrativo capacitado, oficina o personal de Organización y Métodos.

-

El Jefe de la dependencia, cuando no hay ni personal de Organización y Métodos ni personal Administrativo capacitado.

5.3.5

METODOLOGIA PARA LA CONFECCION DE UN MANUAL.

46

cuando

no

hay

Se emplean los siguientes pasos: a)

Planeamiento. En este paso se determina: 1.- Propósito(s) del manual. 2.- Asignación de la responsabilidad por su elaboración. 3.- Los usuarios del manual.

b)

Recopilación. Es el acopio de la información necesaria para su elaboración mediante: 1.

La investigación datos de sus actividades intervienen.

2.

Entrevistas a empleados para obtener datos de sus actividades y operaciones en que intervienen.

3.

Entrevistas a los jefes o responsables de la dependencia para completar, aclarar y aprobar la información obtenida.

4.

Observación directa del funcionamiento de la dependencia o del proceso.

c)

documental para obtener y operaciones en que

Estudio y Análisis de la Información. En esta etapa se hace el examen concienzudo de la información obtenida y se analiza para eliminar contradicciones, ambigüedades, duplicaciones y cualquier otro defecto.

d)

Redacción del Proyecto del manual. Se confecciona un Proyecto de manual con la información obtenida y revisada, pero durante su redacción debe consultarse con el jefe responsable y los usuarios acerca de dichos proyectos, que debe reflejar la realidad exacta. En seguida se prepararan las gráficas necesarias. El lenguaje a usar debe ser claro y sencillo, sin dar lugar a dudas o diferentes interpretaciones, se emplea el infinitivo de los verbos al inicio de cada párrafo, por ejemplo: -

e)

Dirigir, coordinar y controlar el funcionamiento de las diferentes dependencias. Administrar la documentación. Coordinar la supervisión especializada a los organismos ejecutivos periféricos, etc. Revisión y Aprobación.

47

Al terminar el manual, se le presenta a la autoridad superior respectiva de la dependencia para hacer las correcciones finales. Una vez hecha la corrección final, se le remite a la autoridad competente, con el fin de que lo apruebe y puede tener vigencia legal. f)

Presentación El Manual

aprobado se hace imprimir.

1.- Se recomienda se hagan en hojas sueltas, lo cual permite hacer

modificaciones

parciales

sin

alterar

todo

el

fácil

manejo

o

documento. 2.- En hojas de tamaño A-4. 3.- Guardarlos

en

fólder

que

permita

su

intercambio. 4.- Utilizar

clave

para

la

numeración,

lo

cual

evitará

transtornos mayores en la sustitución. 5.g)

No usar letra muy pequeña ni muy grande. Divulgación

El manual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de la dependencia con quién debe coordinarse, así mismo se enviará ejemplares a la Oficina de racionalización y a las que se juzgue pertinente. h)

Actualización del Manual Desde el momento que el manual comienza a ser utilizado debe ser controlado continuamente para proceder a estudiar y verificar si el documento ha cumplido con el objetivo, qué puntos hay que mejorar o sustituirlos por otros, etc.

5.4.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES. 5.4.1

OBJETIVOS DEL MANUAL. El Manual de Organización y Funciones tiene por objetivos: •

Describir las funciones principales de cada dependencia, delimitando la amplitud, naturaleza y campo de acción de la misma.

•

Determinar los cargos dentro orgánica y las funciones que le competen.

• funcionales • 5.4.2

de

la

estructura

Precisar las interrelaciones jerárquicas internas y externas de la dependencia.

Describir racionalizados.

los

UTILIDAD Y LIMITACIONES.

48

procedimientos

y

administrativos

Tanto para la institución, como para el personal presenta las siguientes ventajas: -

Son una fuente permanente de información técnica que presenta en forma clara y definida la estructura orgánica, funciones, actividades y tareas de la dependencia descrita.

-

Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. Las normas no escritas son en general de difícil institucionalización. En cambio no ocurre lo mismo si está incluidas en el manual, ya que nadie puede aducir desconocimiento.

-

Facilita la normalización, evaluación y control de las actividades.

-

Permite que el personal conozca con claridad los deberes y responsabilidades del cargo que le ha sido asignado, así como la autoridad de quienes es responsable.

Las principales limitaciones a tener en cuenta serian:

5.4.3

-

No es la solución a todos los problemas administrativos, si bien constituyen un instrumento que puede propiciarla.

-

Si no se le actualiza permanentemente, pierde vigencia.

-

Su costo de confección y revisión puede ser onerosos.

-

Los aspectos informales de la organización no se hallan contenidos en el él.

PROCEDIMIENTOS DE FORMULACION. Generalmente comprende las siguientes etapas: a)

Planeamiento. En esta fase se determinará las siguientes etapas:

b)

-

Propósitos del manual.

-

Usuarios del manual.

-

Designación del personal responsable de su elaboración.

-

Actividades a desarrollar. Cronograma de trabajo.

-

Recursos materiales necesarios.

-

Establecer el método a utilizarse en la recolección de datos y análisis de la misma. Recopilación de la Información.

Se recopila información, de acuerdo al método fijado en la fase del planeamiento. Puede ser la investigación documental

49

de archivos, entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de las actividades y operaciones en que intervienen, la observación directa, etc. ES recomendable emplear el método mixto o sea el uso de la encuesta con cuestionarios y en los casos especiales y dudosos la entrevista. c)

Estudio y Análisis. Se procederá al estudio exhaustivo de la información obtenida para establecer se encuentra ambigüedades, contradicciones o duplicidad al describir tanto las funciones generales como especificas. En este estudio puede enfocarse en dos formas: 

De lo especifico a lo general, o sea partiendo del análisis desde el cargo como célula básica del órgano, hasta llegar a establecer las funciones generales que posibiliten el logro del objetivo.



De lo general a lo especifico, es decir iniciando el análisis del objetivo de la dependencia e ir desagregando en funciones generales, funciones especificas de cada una de las unidades estructurales, ;luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo conjunto constituye el cargo. Es recomendable utilizar este segundo método por que es parte de una realidad, de la razón de ser de la dependencia y no de un supuesto.

d)

Redacción del Proyecto. Un vez analizada la información y delimitados los campos de acción de las unidades orgánicas que integran la dependencia, se procederá a la redacción del manual, de acuerdo al esquema que luego detallamos. Se recomienda utilizar el lenguaje claro, sencillo, concreto y breve. Al describir las funciones ,m se deberán emplear el infinitivo de los verbos al hincar cada párrafo. Ejemplo: revisar, redactar, supervisar, formular, etc.

e)

Revisión y Aprobación. Redactado el proyecto del manual, será presentado a la autoridad superior de la dependencia descrita para que haga las correcciones necesarias, lo revise y otorgue el visado al documento. Con la visación del Jefe de la dependencia interesada y el VoBo de la Oficina de racionalización, se formulara en coordinación con la Oficina de asesoría Jurídica la norma que lo aprueba y lo ponga en vigencia, de acuerdo a los niveles de desconcentración de atribuciones.

f)

Presentación e Impresión. El Manual aprobado se hace imprimir:

50

o

Se recomienda se haga en hojas sueltas , que permita hacer modificaciones parciales sin alterar todo el documento.

o

En hojas de tamaño A4.

o

Guardarlos en fólder que permita su fácil manejo o intercambio.

o

Utilizar clave para la numeración, transtornos mayores en la sustitución.

o

que

evite

No usar letra muy pequeña ni muy grande.

g)

Difusión. El Manual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de la dependencia y el personal directivo de las oficinas con quienes debe coordinarse, debe enviarse copias a la Oficina de racionalización y Personal.

h)

Actualización. Periódicamente se procederá a estudiar y verificar si el documento ha cumplido con el objetivo, qué puntos hay que mejorar o sustituirlos por otros.

5.4.4

ESQUEMA Y CONTENIDO DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF) a)

Esquema del manual. Esquema de siguiente:

un

Manual

de

organización

y

Funciones

es

el

Introducción -

Finalidad

-

Alcance

-

Contenido

-

Aprobación y Actualización.

Base Legal Objetivos Políticas. Líneas de Autoridad, Responsabilidad y Coordinación. Funciones Generales. Organización. Funciones de las Unidades Estructurales. Cuadro Orgánico de asignación de Cargos. Funciones especificas a nivel de cargo. Organigrama. b)

Contenido del manual. A.

INTRODUCCIÓN

Se consignará las generalidades, teniendo en cuenta los puntos siguientes:

51



Finalidad. Se deberá señalar el propósito del manual, es decir, que es lo que se quiere lograr con el documento.



Alcance.

Se enfocará el ámbito material sobre el cual tiene jurisdicción del manual. Ejemplo: El contenido del presente documento debe ser cumplido por todos los trabajadores que integran la Oficina XX.  Contenido. Enumerar brevemente los desarrollan en el manual. 

capítulos

o

puntos

que

se

Aprobación y Actualización. Señalar la autoridad que debe aprobarlo y el dispositivo legal que lo ampara así como establecer los canales adecuados que permitan mantenerlo actualizado.

B.

BASE LEGAL

Se puntualiza el o los dispositivos legales que amparan la existencia y organización de la dependencia. C. OBJETIVOS Señalar el objetivo u objetivos, que la dependencia trata de alcanzar o sea la razón de su creación. Estos pueden estar explícitos o implícitos en los dispositivos legales. D.

POLÍTICAS Consignar los lineamientos de actividades de la dependencia. general que guía la acción de entidad o dependencia para trazados.

E.

acción que guiarán las La política es una pauta los integrantes de una alcanzar los objetivos

LINEA DE AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y COORDINACIÓN Establecer claramente la dependencia del órgano en relación a los demás, así como la dependencia jerárquica de personal, teniendo en consideración el principio de “Unidad de Mando”, el que dice que el personal debe recibir órdenes de un solo jefe y ser responsable de su labor sólo ante él. También deberá considerase que la responsabilidad y autoridad van paralelas, no pueden existir una sin la otra, además se fijara los canales de coordinación, tanto interna como externa.

F.

FUNCIONES GENERALES Describir todas las funciones a nivel de la dependencia considerándola como un todo indivisible sin tomar en cuenta la estructura orgánica interna. Generalmente

52

estas funciones son las mismas que están consignadas en el Reglamento de Organización y Funciones de la Entidad. G.

ORGANIZACIÓN Señalar la estructura orgánica enumerando las unidades estructurales internas de la dependencia en orden decreciente desde la mayor jerarquía hasta el mínimo escalón orgánico. Ejemplo: - Oficina - Unidad - Equipo.

H.

FUNCIONES DE LAS UNIDADES ESTRUCTURALES Describir las funciones de las dependencias señaladas y enumeradas en el punto anterior y siempre en orden decreciente.

I.

CUADRO ORGANICO DE ASIGNACIÓN DE CARGO. Enumerar los diversos cargos que conforman cada una de las unidades estructurales de la dependencia descrita de acuerdo al orden señalado anteriormente y siguiendo el siguiente modelo: NOMBRE DE LA DEPENDENCIA DIRECCIÓN Unidad

J.

X, Y

XX

NUMERO DE CARGOS 1 1 1 1

DENOMINACIÓN DE CARGO CLASIFICADO DIR.PROG. SECT. III CHOFER INGENIERO III SECRETARIA I

DENOMINACIÓN DELCARGO ESTRUCTURAL DIR. GENERAL CHOFER JEFE VDE UNIDAD SECRETARIA

FUNCIONES ESPECIFICAS A NIVEL DE CARGO. En este rubro se describirán las funciones actividades o tareas sólo de los cargos que además de estar presupuestados, estén cubiertos ya sea por personal nombrado, contratado o destacado. Al finalizar la enumeración cargos es conveniente poner:

de

las

funciones

de

los

“Y otras que le asigne (aquí se pone la denominación del cargo de jefe inmediato respectivo de quien depende)”. En caso de existir varios cargos con denominación igual y que desempeñen funciones similares, bastará describirlo una sola vez. Por ejemplo: si existen varias secretarias jefes de unidad o especialistas, pero todos en su respectivo grupo que desempeñan funciones similares, basta considerar una sola vez, pero si hay diferencias se debe poner uno por uno. K.

ORGANIGRAMA

53

Diagramar la estructura que representa la situación actual de la entidad o dependencia descrita en el manual en el momento de su elaboración. Puede ser un organigrama analítico, sintético o de cargos. 5.4.5

DIFERENCIA ENTRE ROF Y MOF. Tanto el Reglamento de Organización y Funciones como el Manual de Organización y Funciones son documentos técnico normativo sobre la organización y funciones de la entidad u órgano de que se trate. Sin embargo presenta las diferencias siguientes: El Reglamento de Organización y Funciones regula y establece la organización interna de una entidad sobre la base de objetivos y funciones establecidas en su Ley Orgánica, mientras que la formulación del Manual de Organización y Funciones esta supeditado a un Reglamento, el cual le sirve de base legal.  El Reglamento de Organización y Funciones contiene información general, mientras que los manuales son más específicos, tienden a aclarar las normas, enfatizar los procedimientos y relacionan instrucciones de procedencia diversa. 

54

NORMAS PARA LA ELABORACIÓN, APROBACIÓN, DIFUSIÓN, CONTROL ACTUALZIACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF).

Y

DIRECTIVA Nº001-95-INAP/DNR.”NORMAS PARA LA FORMULACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES”, aprobada por Resolución Jefatural Nº095-95-INAP/DNR. Del 11-07-95.

El Manual de Organización y Funciones(MOF), es un documento técniconormativo de la gestión institucional, que describe la estructura, objetivos y funciones y precisa las interrelaciones jerárquicas, funciones internas y externas, etc. De cada una de las dependencias de la entidad. El MOF determina los cargos dentro de la estructura orgánica y las funciones que le compete. El MOF, tiene el siguiente esquema: Introducción, que corresponde la finalidad, el alcance, el contenido, la aprobación y la actualización, base legal; objetivos; Políticas; líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; funciones generales, Organización y funciones de las unidades estructuradas; Cuadro orgánico de asignación de cargos; funciones especificas a nivel de cada cargo y el correspondiente organigrama. I.

OBJETIVOS. 

Normar el proceso de formulación, aprobación y actualización del manual de Organización y Funciones (MOF), en los organismos de la administración Pública.



Asegurar que las entidades públicas adopten un contenido y un proceso uniforme en la elaboración del Manual de Organización y Funciones (MOF).

II.

BASE LEGAL. 

Decreto Legislativo 534 Ley Orgánica del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP) desactivado por Ley 26507 del 19-07-95.



Decreto Supremo 002-83-PCM del 02-02-83 que aprueba las Directivas 004 y oo5-82-INAP-DNR sobre el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y Cuadro para Asignación de Personal (CAP).

 INAP.

Resolución Jefatural 052-95-INAP/DNR que aprueba el ROF del



Resolución Jefatural 095-95-INAP/DNR del 11-07-95 que aprueba la Directiva 001-95-INAP/DNR Normas para la formulación del Manual de Organización y Funciones.



Decreto Supremo 074-95 PCM del 04-01-96 Transferencia de funciones del ex - INAP.

55

III.

ALCANCE Las normas y procedimientos contenidos en la presente Directiva, son de aplicación por todos los organismos de la administración pública, salvo los que estén exceptuados por norma expresa.

IV.

DISPOSICIONES GENERALES. 4.1

La jerarquía de los documentos organización, es como sigue:

de

gestión,

en

materia

de

 Ley Orgánica o de creación.  Estatuto.  Reglamento de Organización y Funciones (ROF).  Cuadro para Asignación de Personal (CAP).  Manual de Organización y Funciones (MOF). 4.2

El MOF, es un documento normativo que describe las funciones especificas a nivel de cargo o puesto de trabajo, desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el ROF, así como en base a los requerimientos de cargos considerados en el CAP.

4.3

El MOF, es útil, porque : a)

Determina las funciones especificas, responsabilidades, autoridad y requisitos mínimos de los cargos dentro de la estructura orgánica de cada dependencia.

b)

Proporciona información a los funcionarios y servidores públicos, sobre sus funciones y ubicación dentro de la estructura general de la organización, así como sobre las interrelaciones formales que corresponda.

c)

Ayuda a institucionalizar la simplificación administrativa, proporcionando información sobre las funciones que le corresponde desempeñar al personal al ocupar los cargos que constituyen los puntos de trámite en el flujo de los procedimientos; y

d)

Facilita el proceso de inducción del personal nuevo y el de adiestramiento y orientaciones del personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad sus funciones y responsabilidades del cargo al que han sido asignados, así como aplicar programas de capacitación.

4.4

El MOF, no será utilizado para crear nuevas unidades orgánicas distintas a las contenidas en el ROF. Tampoco se utilizará crear cargos al margen de los establecidos en el CAP.

4.5

El MOF, se elaborará independientemente en cada unidad orgánica de segundo nivel organizacional, llamase Dirección Nacional. Dirección General, Dirección Técnica, Oficina u Órgano de nivel equivalente.

56

V.

DISPOSICIONES SOBRE EL PROCESO DE FORMULACION DEL MOF. 5.1

ELABORACION. 5.1.1 Las jefaturas de cada una de las unidades orgánicas del segundo nivel organizacional de las entidades públicas, elaborarán los correspondientes MOF, en base a las normas y orientaciones técnicas que emita la respectiva oficina de racionalización o la que haga sus veces, dentro del contexto dispuesto en la presente Directiva y tomando como punto de partida el correspondiente Cuadro Orgánico de Cargos elaborado en base al CAP aprobado.

ANEXO

01

CUADRO ORGANICO DE CARGOS NUMERO DE ORDEN

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGÁNICA Y CARGOS CLASIFICADOS Y/O ESTRUCTURALES.

TOTAL DE CARGOS

NUMERO DEL CAP

OBSERVACIONES.

Resolución Jefatural 095-95-INAP/DNR.

INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL CUADRO ORGANICO DE CARGOS.  EN LA COLUMNA NUMERO DE ORDEN: Considerar en orden correlativo los cargos por dependencia.  EN LA COLUMNA DE DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA Y CARGOS CLASIFICADOS Y/O ESTRUCTURALES: Anotar el nombre de la Unidad Orgánica a desarrollar y luego la relación de cargos agrupados en ella. Se utilizará la denominación del cargo clasificado y/o estructural, siguiendo las pautas desarrolladas para la elaboración del Cuadro para Asignación de Personal.  EN EL RUBRO TOTAL DE CARGOS: Anotar el numero total de cargos que cuentan con igual denominación.  EN OBSERVACIONES: indicaciones que se cargo.

Se recomienda anotar consideren pertinentes a

las cada

5.1.2 El responsable de la elaboración del MOF, dispondrá la recopilación de la información relacionada con la ubicación, funciones, líneas de autoridad y responsabilidad e información adicional sobre cada cargo o puesto de trabajo, a través del denominado “Formulario de Descripción del Cargo”, del anexo 02, para efecto de análisis.

57

La información recopilada complementarse, a través de:

podrá

verificarse



La investigación documental en los archivos.



Entrevistas con los trabajadores y,



La

observación

directa

del

desarrollo

de

y

los

trabajos.

ANEXO

02

FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DEL CARGO. 1.

2.

3.

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO: 1.1

TITULO DEL CARGO.

1.2

NOMBRE Y APELLIDO DEL TRABAJADOR.

1.3

DIRECCION GENERAL, OFICINA GENERAL, DIRECCIÓN, OFICINA, DIVISIÓN, UNIDAD.

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 2.1

FUNCIONES ESPECIFICAS.

% TIEMPO.

2.2

FUNCIONES EVENTUALES O PERIÓDICAS

FRECUENCIA

LINEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. 3.1

4.

EJERCIDA

3.2

RECIBIDA

INFORMACIÓN DEL JEFE INMEDIATO: 4.1

REQUISITOS MÍNIMOS: 4.1.1

EDUCACIÓN 4.1.2 EXPERIENCIA.

4.2 4.3 4.4

OMITIÓ COMSIDERÓ FECHA

DEMÁS ........................ FIRMA DEL JEFE INMEDIATO

58

INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DEL CARGO. 

NUMERAL 1: IDENTIFICACIÓN DEL CARGO: En los items 1.1 y 1.2, anotar la denominación del cargo correspondiente y el nombre del trabajador que desempeña dicho cargo. En el items 1.3, indicar la ubicación del cargo dentro de la estructura orgánica de la entidad; en caso de no corresponder, adecuar a las denominaciones que se utiliza en su entidad.



NUMERAL 2: DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: En el items 2.1, describir las funciones especificas que desarrolla el trabajador durante un ciclo normal de trabajo y en orden de importancia o en la secuencia en que se desarrollan, señalando el tiempo en términos porcentuales, que se dedica aproximadamente a cada función. En el items 2.2, describir las funciones menos frecuentes, periódicas y/o eventuales que se desarrollan en el ejercicio del cargo. Ejemplo: cada semana, quincenalmente, una vez al año.



NUMERAL 3:

LINEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

En el items 3.1, indicar el número y denominación del cargo de los trabajadores que se supervisa y en el items 3.2, indicar de qué nivel superior se recibe supervisión. 

NUMERAL 4: INFORMACIÓN DEL JEFE INMEDIATO: En el items 4.1, indicar la información del jefe, referente a los requisitos mínimos que requiere el cargo para el cabal cumplimiento de sus funciones. En los items 4.2 y 4.3, señalar las omisiones en que haya incurrido el trabajador, así como la descripción de funciones que no corresponde al cargo que se analiza. En el items 4.4, indicar la fecha en que se efectúa la remisión de la información, así como la firma del jefe inmediato.

5.1.3 Una vez analizada la información, las funciones de los cargos serán descritas en hojas de especificaciones dc funciones individuales, teniendo en cuenta los siguientes elementos: a)

La acción infinitivo.

59

a

realizar,

expresada

en

verbo

b)

Asunto sobre el que trata la acción; y

c)

El ámbito formal del asunto, cuando una mejor compresión de la función lo hace necesario.

Ejemplo: Redactar (Acción) el reporte mensual de denuncias de simplificación administrativa (asunto) en las entidades de la administración publica(ámbito formal). ANEXO 03 HOJA DE ESPECIFICACIÓN DE FUNCIONES Código: _____________ ___________________________________ (Denominación del Cargo) FUNCIONES ESPECIFICAS: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------LINEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------REQUISITOS MINIMOS: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

(R.J.095-95-INAP/DNR) 5.1.4 Formulado el proyecto de MOF, será enviado a la Oficina de Racionalización o la que haga sus veces, la que efectuará el análisis técnico correspondiente y formulará las recomendaciones a que hubiere lugar y lo devolverá para su corrección final, de ser el caso o para su aprobación. El estudio del MOF buscará establecer la consistencia y coherencia de las funciones especificas a nivel de cargo, en relación a las denominaciones de los cargos considerados en el CAP y a las funciones generales establecidas en el ROF, a efecto de: a)

Determinar si las funciones especificas del cargo, se encuentran enmarcadas dentro de las funciones generales de la respectiva unidad orgánica.

b)

Detectar si existe alguna función desarrollada a nivel de cargo y,

c)

Verificar si se presenta duplicidad en las funciones especificas del cargo, frente a las desarrolladas por otro de la misma o de diferente unidad orgánica.

60

general

no

5.1.5 Las jefaturas correspondientes de cada unidad orgánica, describirán las funciones especificas de los cargos vacantes, reservados y aquellos que se encuentren previstas en el CAP. 5.2

APROBACION. 5.2.1 El MOF, será aprobado por Resolución Directoral de la unidad del respectivo órgano de segundo nivel organizacional, quien a su vez lo pondrá en vigencia. El MOF de la alta dirección será aprobado por Resolución de la autoridad inmediata al Titular del Pliego a propuesta de la oficina de Racionalización o quien haga sus veces. 5.2.2 Es requisito para la aprobación de los MOF, la opinión favorable de la Oficina de Racionalización o quien haga sus veces.

5.3

ACTUALIZACION. 5.3.1 El MOF se evaluará y revisará por lo menos, una vez al año. También podrá ser actualizado en los siguientes casos: a) b) c) d)

Por disposición de la Alta Dirección. A solicitud del Director o Jefe del Órgano interesado. A solicitud de la oficina de Racionalización o quien haga sus veces. Cuando se apruebe o modifique una disposición que afecte las funciones generales y atribuciones de la unidad orgánica respectiva.

La actualización del MOF será aprobado s CONTENIDO DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.

VI. 6.1

ESQUEMA. I. Presentación. II. Índice. 5.3.2 egún lo dispuesto en el numeral 5.2 de la presente Directiva. III. Organigrama estructural del órgano. IV. Cuadro Orgánico de Cargos. V. Descripción de las funciones especificas a nivel de cargos.

6.2

DESARROLLO DEL ESQUEMA. I.

PRESENTACIÓN: Aquí se señalará

II. III. IV. V.

DE CARGOS.

ÍNDICE. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL ÓRGANO. CUADRO ORGÁNICO DE CARGOS. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ESPECIFICAS A NIVEL

61

VII. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS:

62

CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL NORMAS PARA LA FORMULACION, APROBACIÓN, REVISIÓN Y MODIFICACIÓN DEL CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL (C.A.P) DIRECTIVA Nº 004-82-INAP/DNR. I.

OBJETO. Establecer normas de carácter permanente para la formulación, aprobación, revisión y modificación del Cuadro para asignación de Personal (CAP).

II.

III.

FINALIDAD. •

Establecer mecanismos de planeamiento administrativo a través de la previsión racional de las necesidades de cargos.

•

Formalizar la planta orgánica de la Entidad, las situaciones diferenciales de los cargos, así como los puntajes correspondientes a las remuneraciones complementarias al cargo, tipificados en las normas legales y administrativas.

BASE LEGAL 1) Decreto Legislativo Nº534 Ley Orgánica del Instituto Nacional de la Administración Publica (INAP). Desactivado por Ley 26507 del 19 de julio de 1995. 2) Decreto Ley. Nº 22404, Ley General de remuneraciones para funcionarios y servidores de la administración pública y demás Normas complementarias vigentes a la dicha ley y otros dispositivos legales emitidos a la fecha. 3) Resoluciones Supremas Nº 013-75. y 010-77-PCM/INAP-DNR, que aprueba el manual Normativo de Clasificación de cargos y su aplicación en el Gobierno Central, Instituciones Públicas Descentralizadas y Municipalidades. 4) Resolución Jefatura Nº 182-79. INAP/DNR. Que aprueba las normas generales del Sistema de Racionalización. 5) Resolución Jefatural Nª 109-95INAP/DNR del 23 de julio de 1995. que aprueba la directiva Nª002-95-INAP/DNR : Lineamientos Técnicos para formular documentos de gestión en un marco de modernización administrativa.

63

6) Decreto Supremo Nª075-95-PCM del 04 Transferencia de funciones del exINAP. IV.

de

enero

de

1995:

ALCANCE. La presente Directiva, es de aplicación y observancia y cumplimiento por todas las Entidades de la administración Pública, excepto aquellas que cuenten con disposición legal expresa en contrario.

V.

NORMAS GENERALES. 1. El Cuadro para asignación de personal (CAP), es un documento técnico-normativo de gestión institucional que contiene los cargos necesarios que la Alta Dirección institucional prevé como necesarios para el normal funcionamiento de una entidad, en base a la estructura de la organización vigente. 2. En el Cuadro para Asignación de Personal (CAP), deben consignarse los puntajes a otorgarse por concepto de las remuneraciones complementarias al o cargo, señaladas en el Decreto Ley Nº 22404 y demás disposiciones legales y administrativas vigentes a la fecha. 3. El Cuadro para asignación de Personal (CAP), deberá elaborarse tomando como base el reglamento de Organización y Funciones y la Clasificación de cargos Institucional aprobada y vigente. 4. El Cuadro para asignación de Personal (CAP), deberá ser utilizado como un documento de previsión de la planta orgánica de una Entidad; para un periodo definido; así mismo como un mecanismo de regulación para la previsión de plazas contenidas en el Presupuesto analítico de Personal (PAP). 5. El Cuadro para asignación de personal (CAP), deberá ser elaborado, en forma obligatoria por la Oficina de racionalización Institucional, bajo responsabilidad del Director o Jefe de Dicha Oficina, de manera que se constituyan en verdaderos instrumentos de previsión y organización para una mejor gestión administrativa.

VI.

PROCEDIMIENTO 1. FORMALUCION DE CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL (CAP).

La oficina de racionalización Institucional de cada uno de los Organismos de la administración pública, es la responsable de conducir el proceso de formulación del respectivo Cuadro para asignación de Personal (CAP). Para tal efecto, coordinarán sus acciones con las Oficina de Personal así como con los directores y Jefes de la Unidades correspondientes. El Cuadro para Asignación de Personal (CAP), se formulará a partir de la estructura orgánica debidamente aprobada y se hará tomando como referencia la Ley de Creación y/o Ley Orgánica y Modificaciones, el reglamento de Organización vigente y los cuadros Estructurales de Cargos Clasificados aprobados de acuerdo a normas sobre la materia.. El Cuadro para asignación de personal (CAP), se formulará únicamente hasta el tercer nivel organizacional, el mismo que supone el ejercicio de

64

autoridad o orgánicas.

mando

sobre

un

conjunto

de

personas

y/o

sobre

Unidades

Para los efectos de normalizar la interpretación del termino nivel organizacional, las oficinas de Racionalización del Sector Público conformante del Sistema Nacional de Racionalización, entenderán por dicho concepto como el escalón o nivel que ocupa una unidad Orgánica en la estructura de organización de la Entidad, en relación con las funciones, magnitud, importancia, complejidad y responsabilidad que se les reconoce en los documentos que formalizan la organización de sus respectivos organismos. El Cuadro para asignación de Personal (CAP), será formulado empleando la nomenclatura aprobada en los Cuadros Instituciones de cargos Clasificados, en caso de contar con dicho instrumento emplearán la denominación del cargo estructural, hasta que se efectúe el proceso de Clasificación de cargos, de acuerdo a las normas que regulan esta materia. El Cuadro para asignación de Personal (CAP), debe ser formulado en forma obligatoria por: •

Ministerios.

•

Organismos Centrales con rango ministerial.

•

Instituciones Públicas descentralizadas.

•

Corporaciones Depar5amentales de Desarrollo.

•

Municipalidades.

•

Universidades nacionales; y

•

Organismos Autónomos del Estado, señalados en la constitución Política del Estado. Así mismo por todas aquellas Entidades que cuentan con personal bajo el régimen del decreto ley Nº 22404.

El Cuadro para asignación de Personal (CAP), deberá ser elaborado en los formularios que responden al diseño e instrucciones que se presentan en los anexos 1 y 2. Asimismo, en la medida de lo posible se tomarán en cuenta las orientaciones metodológicas del anexo 3. 2. METODOLOGÍA PARA LA FORMULACION DEL CUADRO PARA ASIGNACION DE PERSONAL Las Oficinas de Racionalización Institucional, propiciarán la conformación de equipos institucionales para la formulación de Anteproyecto del Cuadro para asignación de Personal (CAP) El Anteproyecto del Cuadro para Asignación de Personal (CAP), será analizado y discutido con los Directores y Jefes de la Unidades Orgánicas que constituyen o conformen la estructura orgánica en coordinación con la Oficina de racionalización Institucional, a fin de establecer un equilibrio organizacional, justificar las necesidades de cargos y analizar sus características diferenciales. Hechas las modificaciones a que haya lugar en el anteproyecto, se formulará el Proyecto del Cuadro para asignación de Personal(CAP), en

65

cuatro (04) ejemplares, con su respectiva Resolución y con el Vº Bº de la Oficina de racionalización Institucional serán elevados al titular del pliego para su correspondiente aprobación. El Proyecto del Cuadro para asignación de Personal (CAP), deberá estar acompañado con un informe de carácter técnico donde especifiquen y justifiquen el total de cargos y sus niveles jerárquicos por cada órgano de la Entidad; así como los puntajes asignados por remuneraciones complementarias al cargo. 3. APROBACIÓN DEL CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL. Los cuadros para Asignación de Personal, serán aprobados por el titular del pliego, de acuerdo a las disposiciones legales vigentes. Los Cuadros para asignación de personal entran en vigencia a partir de la fecha de su aprobación. Los Cuadros para asignación de Personal (CAP) debidamente aprobados, deberán ser remitidos dentro de un plazo de no exceda de quince (15) días posteriores a su aprobación y bajo responsabilidad del funcionario correspondiente a la: •

Dirección General del Sistema Nacional de Racionalización del Instituto Nacional de Administración pública.

•

Contraloría General de la república.

•

Dirección General de Presupuesto público del Ministerio de Economía y finanzas y Comercio.

La Oficina de Racionalización Institucional, deberá conservar el original del Cuadro para asignación de Personal. Con su respectiva resolución. Todos los Cuadros para asignación de Personal (CAP), deberá ser remitidos con la resolución aprobatoria y con indicación de los cargos que han sido objeto de creación o variación, así como con sus puntajes respectivos por concepto de las remuneraciones complementarias al cargo y la documentación sustentatoria. 4. REVISION DEL CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL La Dirección Nacional de racionalización del Instituto Nacional de administración pública, realizará la revisión y análisis del Cuadro para asignación de Personal (CAP) de cada una de las Entidades de la administración Pública obligadas a formular dicho documento. Recepcionados el Cuadro para asignación de Personal (CAP) debidamente aprobado por el titular del pliego, la Dirección nacional de racionalización (DNR) realizará una análisis exhaustivo de dichos Cuadros con la finalidad de determinar si: •

Los cargos previstos para cada Órgano, responden a los objetivos y políticas institucionales así como a la complejidad de las funciones encomendadas, en forma racional.

66

•

Los puntajes asignados por concepto de las remuneraciones complementarias al cargo, se ajusten a lo dispuesto en las normas legales vigentes.

•

Los Cuadros para Asignación de Personal (CAP) modificados cuentan con la autorización respectiva.

•

Las denominaciones de los cargos clasificados y sus respectivos códigos se han utilizado en forma correcta de acuerdo al manual Normativo de Clasificación de Cargos.

•

Existe un equilibrio en el ordenamiento de los cargos Directivos, Profesionales, técnicos y Auxiliares en cada área de trabajo.

•

Las entidades que han utilizado la nomenclatura de los cargos clasificados en el Cuadro para asignación de Personal (CAP), cuentan con su respectivo Cuadro institucional de cargos clasificados, debidamente aprobados por la Dirección Nacional de Racionalización del Instituto Nacional de Administración pública. (INAP).

Concluido este proceso, la Dirección nacional de racionalización del Instituto Nacional de Administración Pública, elaborará un informe sobre el análisis del Cuadro para asignación de Personal (CAP) con las observaciones que hubiere al respecto, el mismo que será remitido al Titular de la Entidad y a la Contraloría General de la república para las acciones del caso. 5. MODIFICACIONES DEL CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL. Las Entidades de la administración pública solo podrán modificar el Cuadro para asignación de Personal (CAP) en los siguientes casos: •

Cuando la Entidad haya sufrido cambios sustantivos en los objetivos y funciones, como producto de reestructuración, reorganización y acciones de racionalización, dispuestas por disposiciones legales vigentes.

o

Cuando la entidad haya sido autorizada mediante Ley, Decreto Supremo o Resolución Suprema para modificar y/o crear plazas. En este caso se podrá modificar las páginas del Cuadro para asignación de Personal (CAP) de los órganos involucrados.

En ambos casos se deberán tomar en cuenta las disposiciones legales y administrativas que para el efecto rige. Toda modificación del Cuadro para asignación de Personal (CAP) requerirá un estudio previo por parte de la Oficina de racionalización Institucional, este deberá efectuarse en coordinación con las respectivas Oficinas de Personal y con los Jefes de las respectivas Unidades Orgánicas. La Dirección Nacional de Racionalización del Instituto Nacional de Administración pública, prestará la asesoría correspondiente como Órgano Central del Sistema de racionalización.

67

La creación, modificación y/o supresión de cargos, en los casos que tengan que efectuar como resultado de los cambios producidos en la organización y que están de acuerdo a disposiciones legales y administrativas que expresamente así lo determinen, deberán ser justificados por los Titulares de las Dependencias que hacen el requerimiento en termino de funciones por desarrollar, costo que representa y requisitos que deben exigirse. Toda modificación del Cuadro para asignación de Personal (CAP) seguirá los procedimientos señalados en la presente Directiva. VII.

NORMAS COMPLEMENTARIAS. 1) Las Oficinas de Racionalización Institucional o la que haga sus veces propondrán las normas internas complementarias que se consideren necesarias para la mejor aplicación de la presente Directiva. 2) Todas la Oficinas de Racionalización Institucional o las que haga sus veces en las Entidades de la administración Pública, tiene la obligación de velar por el estricto cumplimiento de la presente Directiva.

VIII.

DISPOSICIÓN FINAL. La presente Directiva sustituye a la Directiva Nº 001-79-INAP/DNR aprobada por Resolución Jefatural Nº 004-79-INAP/DNR y la Directiva Nº 001-81-INAP/DNR aprobada por resolución Jefatural Nº 028-81INAP/DNR del 19 de febrero de 1991. Lima 02 de Noviembre de 1992.

ANEXO Nª 02 INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DE LOS RUBROS QUE CONFORMAN EL CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL (CAP). Referencia: Directiva Nº004-82-INAP/DNR “Normas para la formulación, Aprobación, Revisión y/o Modificación de los Cuadros para Asignación de Personal (CAP) de los Organismos de la Administración Publica aprobada por Decreto Supremo 002-83-PCM del 02-02-83 y la Directiva 002-95 INAP/DNA “Lineamientos técnicos para formular documentos de gestión en un marco de modernización administrativa, aprobada por Resolución Jefatural 109-95-INAP/DNA del 23-07-95

I.

INSTRUCCIONES GENERALES. 1. ENCABEZAMIENTO. En la parte superior se anotará el título de identificación del formulario. SECTOR. Se colocará el nombre del Sector de la actividad pública a la que pertenece la entidad. Los organismos autónomos del Estado así como las Municipalidades obviarán el llenado de este recuadro. ENTIDAD. En este rubro se indicará la denominación de la Entidad que la Ley la reconoce.

68

CODIGO. Este recuadro siguientes:

deberá

llenarse

siguiendo

las

instrucciones

El código indicado constará de dos dígitos, indicándose en “00” que estará reservado para la Sede Central o equivalente, debiendo utilizarse numeración ordinal correlativa para identificarse a cada uno de los órganos desconcentrados ( Ejemplo: 01, 02, 03, etc.). Dicha numeración deberá guardar relación con la asignada por cada entidad para designar a sus órganos desconcentrados. En el caso de las Municipalidades podrá asignar un código a cada Municipalidad Distrital que se halle en su jurisdicción UBICACIÓN. Se anotará la ubicación geográfica del órgano desconcentrado. AÑO. Se indicará el año correspondiente de formulación del Cuadro para asignación de Personal. Nº

DE HOJA

En este recuadro se anotará correlativa corresponda.

el

número

de

hoja

que

en

forma

2. CUERPO DEL FORMULARIO. 1ª. COLUMNA:

Nª

DE ORDEN.

 En esta columna se colocará en forma correlativa el Nª DEL CARGO ejemplo: 00001, 00002, 00003, etc.  Cuándo se trata de dos o más cargos similares se consignará los números inicial y final. Ejemplo: 00005-09, 000010-20, 000021-30, etc.  En el caso de que existan varios cargos que tengan iguales puntajes por remuneraciones complementarias al cargo, se deberá proceder en forma similar a la situación presentada en el párrafo anterior.  Cuando los cargos tengan factores de remuneraciones complementarias al cargo con distinto puntaje se procederá conforme se señala en el párrafo del ítem. 2.  Cuando se autorice a los órganos desconcentrados a formular separadamente su cuadro para asignación de personal, cada uno de ellos iniciará el número de orden de sus cargos con el número 0001. 2ª

COLUMNA:

CARGOS CLASIFICADOS.

69

Esta columna sólo debe ser llenada por las Entidades que tienen sus Cuadros Institucionales de cargos Clasificados, aprobado con dictamen del INAP. Comprende dos (02) siguientes Sub-columnas. SUB-COLUMNA 2.1:

Nº

DE

NOMENCLATURA.

Debe contener los datos siguientes: Denominación del Órgano, conforme a lo estipulado en numeral 1.2 del proceso de formulación de la Directiva.

el

Denominación de las unidades Orgánicas que se desprenden de cada órgano. Denominación de los diferentes cargos previstos para cada unidad orgánica, presentándolos en orden jerárquica, de acuerdo con la estructura de cargos clasificados. SUB-COLUMNA 2.2:

CODIGO.

Se indicará el código establecido para cada cargo o clase de cargos, en Manual Normativo de Clasificación de cargos. 3ª

COLUMNA:

CARGOS ESTRUCTURALES.

Los cargos se presentarán por Órganos y Unidades Orgánicas, en orden jerárquico estructural. Esta columna la utilizarán las entidades de la administración pública que no hayan efectuado el proceso de clasificación de cargos así como aquellas que no tienen aprobados, respectivamente, sus Cuadros Institucionales de cargos Clasificados. Indicarán la denominación de los cargos empleados en el ejercicio presupuestal del año anterior en el Presupuesto Analítico de Personal, según sea el caso, de acuerdo al numeral 1.6 del proceso de Formulación de la Presente Directiva. Las entidades que tienen aprobados sus Cuadros Institucionales de Cargos Clasificados emplearán esta columna para consignar, especialmente, la denominación estructural de aquellos cargos que de acuerdo con las normas vigentes, les corresponde percibir remuneraciones complementarias al cargo, cuidando de guardar correspondencia con el ordenamiento de la sub-columna 2.1. 4ª

COLUMNA:

TOTAL NECESARIO-

En esta columna se consignará el número de cargos previstos como necesarios para el cumplimiento de la función, lo cual será concordante con él o los números correlativos correspondientes. 5ª

COLUMNA:

PUNTAJE POR REMUNERACIÓN COMPLEMENTARIA AL CARGO.

6ª

Se anotará el puntaje que corresponda por este concepto a los cargos según el nivel y de acuerdo al numeral 2, de las Normas Generales de la presente directiva. COLUMNA: OBSERVACIONES.

70

En esta columna se recomienda anotar las indicaciones que se consideren pertinentes a cada cargo. Se puede diferenciar los cargos previstos, los que están presupuestados, diferenciando su situación de contratado o nombrado. 3. DATOS ADICIONALES:

SUB-TOTALES

TOTAL

Al finalizar cada órgano, se establecerá un sub-total por grupos ocupacionales en la columna 4ª y 6ª. Posteriormente, al finalizar el Cuadro Para Asignación de Personal se obtendrá un total que será la sumatoria de los sub-totales obtenidos anteriormente, el cual será presentado en hoja(s) aparte. Al finalizar el CAP, deberá considerarse un resumen del total de cargos Directivos(D),Profesionales(P), Técnicos(T) y Auxiliares(A), así como de Obreros Permanentes o eventuales, si fuera el caso. ANEXO 02 CUADRO PARA ASIGNACION DE PERSONAL SECTOR : ENTIDAD : Nª DE

CARGOS CLASIFICADOS (2)

CARGOS

ORDEN

NOMENCLATURA

CODIGO

ESTRUCTURALES

1

2.1

2.2

3

TOTAL

% BONIFICACIÓN

SITUACION DEL CARGO

NECESARIO ESPECIAL AL CARGO

6 P

S/P

OBSERVAC.

TOTAL: P:Presupuesto S/P : Sin Ppto.

II.

INSTRUCCIONES COMPLEMENTARIAS. 1.

El formulario denominado “Cuadro para Asignación de Personal” (CAP), será elaborado empleando el formato A-4 de las Normas Técnicas (Dimensiones del Formato A-4: 210xs297 m.m)

2.

El formulario será llenado a máquina a espacio y medio pudiendo efectuarse también mediante impresoras de sistemas computarizados.

3.

El Cuadro Para asignación de Personal, será formulado agrupando a los cargos de las diferentes unidades orgánicas, conforme a lo indicado en los ítem 1.3, 1.5 y 1.5 del proceso de formulación de la presente directiva, debiendo iniciarse la enumeración de los diferentes órganos en hojas independientes a

71

fin de facilitar su eventual modificación, sin que ello afecte al Cuadro para Asignación de Personal en su conjunto. 4.

Las hojas se deberán numerar consecutivamente iniciándose en 001 el que será seguido de una diagonal y a continuación el número total de páginas. Ejemplo: página 001/300; Pág. 002/300, Pág. 010/300.

5.

Cuando en razón de modificaciones haya necesidad de sustituir el contenido parcial o total de una o más páginas del Cuadro para asignación de Personal, éstas serán reemplazadas por otras que llevan la misma numeración, a las mismas que se les colocará, en la parte céntrica y superior, un sello que indique MODIFICACIÓN, señalándose el número y fecha de la resolución que la apruebe.

6.

Cuando por modificación del Cuadro para Asignación de Personal haya necesidad de eliminarse definitivamente el contenido de una o más páginas, a cada una de las páginas por eliminarse le colocará un sello que indique ANULADA, consignándosele el número y fecha de Resolución que la apruebe. En hoja adicional se colocará la síntesis de las razones que motivaron la disminución de cargos.

7.

En caso de que las modificaciones al Cuadro para asignación de personal implique el tener que agregar hojas, las adicionales llevarán la misma numeración de aquellas que son objeto de modificación colocándoselas, un guión y una letra mayúscula a fin de no variar la numeración correlativa, ni tener que rehacer todo el Cuadro para asignación de Personal. Ejemplo: 010-A/300; 010B/300. Dichas páginas también llevarán el sello de MODIFICACIÓN así como el número y fecha de la resolución aprobatoria.

8.

En caso que por razones de modificación en una determinada unidad orgánica tenga que agregarse nuevos cargos no previstos en el Cuadro para asignación de personal, en la 1era. Columna: NUMERO DE ORDEN, dichos cargos se consignarán a partir del último número de orden establecido originalmente para la unidad y llevarán como numeración este último numero de orden seguido de un punto digito(s) . Ejemplo: 0031.1, 0031.2, 0031.3, etc. ANEXO Nª

03

ORIENTACIONES METODOLOGICAS PARA ESTABLECER LAS NECESIDADES DE CARGOS. Para establecer las necesidades institucionales de cargos, que se formalizan con el Cuadro para Asignación de Personal, se seguirán las orientaciones metodologicas que a continuación se presentan: 1.

ANALIZAR LOS OBJETIVOS. Este primer paso permite precisar los fines y objetivos que la organización ha determinado alcanzar. Esto servirá posteriormente, parta establecer con mayor grado de detalle, lasa funciones que son necesarias parea alcanzar las metas previstas. Para el análisis, se emplearan los documentos de referencia siguientes:

72

•

Ley de

•

Reglamento y Manuales de Organización y Funciones.

•

Planes de Desarrollo.

•

Plan Operativo Institucional.

•

Otros documentos que orienten las acciones de la

Creación y/o Ley Orgánica.

entidad. 2.

DETERMINAR LAS FUNCIONES BASICAS. En base a los fines y objetivos analizados, se procederá a determinar las funciones básicas que corresponde desarrollar a la Entidad. Para el efecto se tendrá en consideración que las funciones están constituidas por un conjunto de actividades afines o interrelaciones que permitan alcanzar los objetivos previstos.

3.

ESTABLECER LA ESTRUCTURA BASICA. Definidas las funciones básicas, se procederá a estudiar la manera de agruparlas para establecer las Unidades Orgánicas que se consideren necesarias, en relación a la naturaleza y número de actos administrativos a desarrollar y complejidad de sus operaciones. Luego, atendiendo a la naturaleza de sus funciones y a las necesidades de la entidad, las Unidades Orgánicas podrán ser agrupadas en los tipos de órganos siguientes:

4.

•

De Dirección.

•

De Control.

•

De Asesoramiento.

•

De Apoyo.

•

De Línea.

•

Técnico-Normativos.

•

De Ejecución.

DETERMINAR LAS ACTIVIDADES A DESARROLLAR ASI COMO LOS SERVICIOS Y/O PRODUCTOS. Establecidas las Unidades Orgánicas y agrupadas éstas en Órganos, deberá precisarse las actividades a desarrollar para brindar determinados servicios, así como los productos que debe obtenerse. La finalidad, es contar con mayores elementos de juicio para establecer, con objetividad, los diversos cargos que requiere la organización.

5.

ESTABLECER LA PLANTA ORGANICA. Para poder determinar la cantidad y características, de los cargos ( Puestos de Trabajo) necesarios para proporcionar los servicios u obtener los productos antes señalados, se seguirán entre otros los criterios siguientes: 5.1. El alcance o cobertura de las acciones que debe desarrollar cada unidad orgánica.

73

5.2.

Complejidad de

éstas acciones.

5.3. Cantidad de servicios y/o productos que cada unidad orgánica debe brindar u obtener. 5.4.

Disponibilidad de orden presupuestal.

5.5. Meses / hombre necesarios para cumplir las actividades asignadas a la Unidad Orgánica. 5.6. Dificultad de obtención de determinado personal idóneo para determinar cargos. 6.

ESTABLECER LAS SITUACIONES DIFERENCIALES DE LOS CARGOS. Definidos los cargos, se establecerá la situación diferencial de los mismos, para los efectos de la asignación de las remuneraciones complementarias al cargo.

7.

ESTABLECER LA NOMENCLATURA DE CARGOS. Una vez definidos los cargos se procederá a ordenarlos de acuerdo con la nomenclatura de cargos definida en el respectivo Manual Normativo de Clasificación de Cargos.

8.

FORMULAR EL CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL Luego deberá formalizarse las previsiones de cargos elaborando el respectivo Cuadro para Asignación de Personal para lo cual se empleará el formulario aprobado y las instrucciones correspondientes (Anexo Nº 01 y Nª 02).

74

75

NORMAS PARA LA FORMULACION DEL PRESUPUESTO ANALÍTICO DE PERSONAL (PAP) EN LAS ENTIDADES DEL SECTOR PUBLICO. Resolución Jefatural Nª

019-82-INAP/DIGESNAP

DIRECTIVA PARA LA FORMULACION DEL PRESUPUESTO ANALÍTICO DE PERSONAL (PAP). Directiva Nº 001-82-INAP/DNP 1)

FINALIDAD. Establecer normas de carácter permanente para la formulación del Presupuesto Analítico de Personal – PAP – de las entidades del Sector Publico y asegurar que las mismas respondan a criterios de racionalidad, uniformidad, flexibilidad y dinamismo.

2)

REFERENCIA LEGAL Y ADMINISTRATIVA. Ley General del Presupuesto Publico. Directivas para la programación de los Presupuestos del Sector Publico, así como las directivas metodologicas para la formulación de los mismos.

 

3)

ALCANCE. La presente Directiva es de aplicación para todas las Entidades del Sector Público, que se encuentran sujetas a los alcances del Decreto Ley 22404 Ley General de Remuneraciones para el Sector Público.

4)

RESPONSABILIDAD. Los Jefes de las Oficinas de Personal de cada Entidad Pública son los responsables del cumplimiento de la presente Directiva, los que deberán efectuar y/o disponer las acciones de coordinación necesarias, especialmente con las Oficinas de Racionalización, Presupuesto o las que hagan sus veces y con los Jefes de Programa o equivalente. La Dirección Nacional del Personal – DNP – del INAP, brindará el asesoramiento que requiera el caso; asimismo efectuará la revisión, evaluación y seguimiento de los PAP y su aplicación.

5)

DISPOSICIONES GENERALES. 5.1

Los PAP, son documentos en los cuales se consideran el presupuesto para los servicios específicos de personal permanente y del eventual, en función de la disponibilidad presupuestal y el cumplimiento de las metas de los sub- programas, actividades y/o proyectos de cada programa presupuestario, previamente definidos en la estructura programática, teniendo en cuenta los CAP y lo dispuesto por las normas de austeridad en vigencia.

5.2

Los PAP, se formularan a nivel de programa y se sustentarán en los elaborados a nivel de Sub-programa , actividad y/o proyecto y

76

de asignaciones especificas, consolidar a nivel de pliego. 5.3

6)

tal

manera

que

posibiliten

Los PAP son: 

5.4

de

Del personal empelado nombrado; del personal empleado eventual; del personal obrero permanente, del personal obrero eventual.

Los PAP se utilizan: 

En la etapa de la formulación del presupuesto de la entidad, para conciliar con la respectiva disponibilidad presupuestal, los montos requeridos para las asignaciones especificas.



En la etapa de elaboración del proyecto de presupuesto de la entidad a nivel de programa y pliego para la consolidación correspondiente.



En la etapa de ejecución del presupuesto aprobado de la entidad como documento bas4e para efectuar procesos técnicos de personal como nombramiento, ascensos, reasignaciones y otros; así como para efectuar modificaciones del propio PAP, a nivel de programa, su-programa, actividad y/o proyecto, según el caso.



Como base indispensable para la formulación de la Planilla Única de Pagos – PUP -, la que debe ajustarse Al correspondiente PAP.



Como fuente informativa para estudio del gasto público en el áreas de remuneraciones, tanto de la entidad como de la administración Pública.

DISPOSICIONES ESPECIFICAS. 6.1

Los PAP de las entidades del Sector Público tendrán vigencia de conformidad con lo que determinen las disposiciones legales en materia de presupuesto y, remuneraciones para cada periodo.

6.2

Para la formulación de los PAP de empelado nombrado, empleado eventual se tendrán en cuenta las disposiciones legales y administrativas vigentes sobre presupuesto y remuneraciones, apertura programática, metas correspondientes: el CAP y PAP respectivo en vigencia.

6.3

Los referidos PAP serán elaborados cada uno en dos formularios. 6.3.1

Formulario de detalle, denominados por la letra A, B o D correspondiente al personal empleado nombrado, empleado eventual, obrero permanente y obrero eventual respectivo. Este formulario contiene en detalle la distribución de los cargos con sus correspondientes plazas y montos, habilitados para el funcionamiento de la entidad, pudiendo seguir en su formulación el orden de la estructura orgánica contemplada en el CAP, hasta el nivel de desagregación que se requiera, pudiendo ser cargo por cargo o agrupándolos según denominación, remuneración

77

básica y duración o de acuerdo a como más convenga a la entidad. Este formulario es flexible y dinámico, no sujeto a rigidez alguna por cuando responde a las necesidades de la gestión institucional, así como es un instrumento valioso para la ubicación de las plazas y personas en función de los cargos. 6.3.2

Formulario de resumen, denominado por la letra A1,B1,C1,D1; según corresponda a su respectivo formulario de detalle. Contiene el consolidado de las plazas, cuya distribución a los cargos correspondientes se han efectuado en el formulario anterior, más los montos adicionales para cubrir posibles eventualidades no susceptibles de ser previstas específicamente en los casos exceptuados por las normas de austeridad. Este formulario, solo es modificable en los casos que la Ley autoriza.

6.4

6.5

Para formular el PAP empelado Nombrado, se tendrá en cuenta lo siguiente: 6.4.1

Las plazas presupuestadas en el ejercicio inmediato anterior (periodo previo), deben ser presupuestadas para el ejercicio vigente (periodo propuesto) con el nuevo monto de la remuneración básica, según dispongan las normas vigentes sobre el particular. Dichas plazas deben incluir a la totalidad del personal nombrado.

6.4.2

La creación, fusión o supresión de plazas originar otras, conforme lo permita las vigentes, estarán supeditadas a los cargos los correspondientes CAP y ajustadas a la presupuestal.

Para formular el CAP siguiente: 6.5.1

vacantes para disposiciones consignados en disponibilidad

empleado eventual se tendrá en cuenta lo

Se deberá consignar la denominación de los cargos o funciones previsibles y la cantidad especifica de acuerdo con la disponibilidad presupuestal de la asignación respectiva, jornada de trabajo, duración y monto correspondiente. La remuneración total de contrato del empleado eventual deberá fijarse en relación al monto total que correspondería al equivalente cargo permanente, debiendo tener pr4esente el límite máximo de contrato fijado para el sector público por las normas vigentes salvo las excepciones dispuestas por Ley y las normas internas de la entidad.

6.5.2

6.6

Se podrá considerar un monto adicional para cubrir posibles eventualidades no susceptibles de ser previstas específicamente en los casos exceptuados por las normas de austeridad para celebrar contratos de servicios personales.

Para formular el PAP siguiente:

Obrero Permanente se tendrá en cuenta lo

78

6.6.1

6.7

Deberá consignarse los cargos respectivos a funciones permanentes que correspondían al periodo previo, el jornal básico diario no menor del jornal básico mínimo vital de la región, conforme a las normas legales vigentes sobre el particular con las correspondientes totales, mensual y anual.

Para formular el PAP Obrero Eventual , se tendrá en cuenta lo siguiente: 6.7.1

Se deberá consignar la denominación de los cargos o funciones previsibles, la cantidad especifica de acuerdo con la disponibilidad presupuestal de la designación, correspondientes, la jornada de trabajo, duración, jornal diario, mensual y total. El jornal diario del obrero eventual deberá fijarse en relación con el jornal diario que correspondería al equivalente cargo permanente.

6.7.2

6.8

Se podrá considerar un monto adicional para cubrir posibles eventualidades no susceptibles de ser previstas específicamente en los casos exceptuados por las normas de austeridad para celebrar contratos de servicios personales.

De la aprobación Los PAP serán aprobados por el Titular del Pliego Presupuestal o por el funcionario a quien se delegue en forma expresa esta competencia. Los formularios que conforman el PAP para el acto de aprobación mediante Resolución y cuyo contenido no puede ser modificado, salvo autorización expresa de Ley, son los correspondientes a los resúmenes de plazas presupuestadas A1, B1, C1, D1, los que a su vez deben ser remitidos a las entidades que fija la Ley, para efectos de control e información estadística.

7)

DISPOSICIONES ESPECIALES. 7.1

Los PAP aprobados y consolidados a nivel de Pliego Presupuestal, serán remitidos por las oficinas de personal del más alto nivel a la Dirección General de Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas dentro de los quince (15)días calendarios posteriores a su aprobación ,acompañando copia o transcripción de la Resolución aprobatorio y copias de los formularios A1,B1,C1,D1 correspondientes a nivel de pliego.

7.2

La previsión de plazas vacantes de empelados nombrados y de obrero permanente, mediante nombramiento, ascenso, reasignación o contrato a plazo indeterminado, según el caso, sólo podrá efectuarse cuando se cuente con el respectivo PAP aprobado.

7.3

De la Modificación. 7.3.1

Los presupuestos analíticos de personal podrá modificarse cuando las normas legales vigentes lo permitan, así como por las siguientes causales:

79

a)

Por variación de las remuneraciones básicas resultante de la recategorización, en cumplimiento de disposiciones legales. En los casos de plazas cuyas remuneraciones básicas se calculan en función del sueldo mínimo vital-SMV-, no es necesario se modifique periódicamente en el PAP, el monto básico respectivo cada vez que se varia el sueldo mínimo vital (SMV), sino que esta acción formal de modificación se efectuará anualmente, sin perjuicio que se actualice de oficio en el nuevo nivel remunerativo en la Planilla Única de Pagos (PUP); las veces que corresponda.

b)

c)

Por creación de plazas, supresión, fusión o modificación de vacante, legalmente autorizado para habilitar cargos con empleados ene CAP en vigencia.

7.3.2

La modificación de los PAP estará supeditada a las necesidades específicamente establecidas en el correspondiente CAP, a la disponibilidad presupuestal de la entidad y a las normas legales vigentes sobre el particular.

7.3.3

Las modificaciones de los PAP motivada por la reestructuración del Sector Público y/o por transferencia de personal, se sujetará a las disposiciones legales y administrativas vigentes, para lo cual se deberá tener presente lo siguiente:

7.3.4 8)

Por reestructuración de la entidad.

a)

Se pueden transferir plazas y personal dentro de una misma entidad o sector, así como entre sectores de la administración pública, siguiendo el procedimiento que indique al respecto el Presupuesto General de la Republica.

b)

El personal que tiene asignado la plaza a transferir pasa con todas sus remuneraciones que perciba mensualmente con este fin se transfiere la dotación presupuestal que comprende a la básica y demás remuneraciones complementarias y especificas que le corresponda.

c)

En los casos de reestructuración no se debe exceder el limite de los recursos asignados alos organismos incursos, salvo disposición legal en contrario.

En la modificación de los PAP se seguirá los procedimientos establecidos para la formulación.

mismos

FORMULARIOS. 8.1

La formulación de los PAP se efectuará utilizando los formularios siguientes:

80

8.1.1

Formulario A: Detalle de la distribución de plazas del empleado nombrado.

8.1.2

Formulario A1: Resumen de plazas del Empelado Nombrado.

8.1.3

Formulario B: Detalle de la distribución de plazas de empleado eventual.

8.1.4

Formulario B1: Resumen de plazas del Empelado Eventual.

8.1.5

Formulario C: Detalle de la distribución de plazas del Obrero Permanente.

8.1.6

Formulario C1: Resumen de plazas de Obrero Permanente.

8.1.7

Formulario D: Detalle Obrero Eventual.

8.1.8

Formulario D1: Resumen de plazas de Obrero Eventual.

81

de la distribución de plazas del

82

NORMAS PARA LA ORIENTACIÓN, FORMULACION, APLICACIÓN, EVALUACIÓN Y ACTUALIZACION DEL PLAN DE TRABAJO INSTITUCIONAL CORRESPONDIENTE A LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA. Resolución Jefatural Nº 003-94-INAP-DNR NORMAS PARA LA ORIENTACIÓN, FORMULACION, APLICACIÓN, EVALUACIÓN Y ACTUALIZACION DEL PLAN DE TRABAJO INSTITUCIONAL. Directiva Nº 002-94-INAP/DNR. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

OBJETIVO. FINALIDAD ALCANCE. ORIENTACIONES GENERALES. ETAPAS. DISPOSICIONES TRANSITORIAS ANEXOS.

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