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ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES TEMA: INSTRUMENTOS DE GESTION PARA LA RACIONALIZACION DEL TRABAJO

CURSO: RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA

DOCENTE: Mg. Delgadillo Sanchez Julio Cesar Ciclo VII – Sección 1

INTEGRANTES: Quispe Maita Joselin Mamani Mamani Leidy Mansilla Ala Brighitte Vargas Martinez Valeria Tapay Tejeda Vivia AREQUIPA - 2018

INTRODUCCION El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor. A Esta Corriente se le llama Administración Científica Por la Racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Podemos hablar de racionalización del trabajo desde el momento en que el mismo hombre en su afán de reducir costos, gastos, tiempo y mano de obra empieza a implementar métodos que conlleven a que una empresa o un país tengan mayor ganancia invirtiendo cada día menos en la producción y así lograr una mayor productividad en menos tiempo y con iguales o más condiciones que satisfagan a los compradores. Es entonces cuando surge implementar la tecnología a las empresas muchas veces sin importar el costo de ella ya que esto se ve reflejado a largo plazo pero reduce mano de obra evitando costos y muchas veces asegura un producto más perfecto y mejor diseñado. Esto ha generado una mayor ganancia en las empresas pero al mismo tiempo ha creado inconformismo con los empleados quienes han visto esto como una amenaza para sus empleos y formas de sostenerse.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO 1. Racionalización del Trabajo: Frederick Taylor, pionero de la Administración Científica, ingeniero mecánico norteamericano, propugnaba en los estados unidos por sus ideas de una “Administración Científica” basada en la racionalización del trabajo del obrero con miras a aumentar su productividad. Taylorismo y Racionalización del trabajo son los nombres con los que también se conoce esta aproximación a las organizaciones centrada en la maximización de la productividad del trabajo humano. El desarrollo tecnológico surgió al final de siglo XIX en los Estados Unidos, en las tres décadas que en la historia del país se han llamado la “era progresista” (1880-1920), Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo. 2. Principios de la administración científica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: a) Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. b) Principio de la preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. c) Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. d) Principio de la ejecución: distribuir distinta mente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

INSTRUMENTOS DE GESTION PARA LA RACIONALIZACION DEL TRABAJO 1. JUST IN TIME El método justo a tiempo, «JIT», (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota. Permite reducir costos, especialmente de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de JIT es que los suministros llegan a la fábrica, o los productos al cliente, "justo a tiempo", eso siendo poco antes de que se usen y solo en las cantidades necesarias.1 Esto reduce o hasta elimina la necesidad de almacenar y trasladar la materia prima del almacén a la línea de producción Es una filosofía que define la forma en que debería optimizar un sistema de producción, mejoramiento continuo, a través de un profundo compromiso de todos y cada uno de los integrantes que constituye la empresa.  

“El habito de ir mejorando para conseguir la excelencia” “Eliminación de prácticas desperdiciadoras”

Se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto terminado. 1.1.      

Relación costo/ calidad optima Reducir basuras no deseadas Adoptar el trabajo técnico para la mejora continua de los trabajadores Aumentar al máximo la eficacia Identificar y contestar las necesidades de los consumidores Relación fiable con los proveedores

1.2.    

Objetivos:

Caracteristicas:

Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminas despilfarros, eliminar todas la actividades que no añaden un valor al producto. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.

1.3.    

Se considera que el exceso de existencias:

Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma Genera mayores costos de almacenaje Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

1.4.

LA TEORÍA DE LOS 5 CEROS

Cuando hablamos de la teoría de los 5 ceros nos referimos, precisamente, a esos cinco ceros perseguidos por el Just in time. Si conseguimos mantener el casillero de estos conceptos a cero habremos conseguido aplicar correctamente el JIT. CERO DEFECTOS Cuando hablamos de cero errores, nos referimos a hacer las cosas bien a la primera. Cometer errores causa mermas, y, estas, causan retrasos, averías, stocks y burocracia. CERO AVERÍAS Una avería, igual que un error, comporta retrasos, stocks, burocracia y errores. Para evitar averías es necesario un mantenimiento de las herramientas de trabajo correcto y programado. También pueden servir otras herramientas como el método de las 5 eses

CERO STOCKS Los stocks generan costes de almacén y de oportunidad, tiempo, espacio y tener inmovilizados recursos pecuniarios; con lo que obligan a una infraestructura y una logística mayor, cuanto mayor sea la producción. Además obligan a tener una vigilancia y pueden conllevar algunos vicios ocultos, que pueden provocar mermas y/o retornos, con todo lo que ello conlleva. CERO RETRASOS Los retrasos hacen acumularse los stocks, con ellos puede verse afectada la calidad del producto, pero lo que, seguro, se verá afectado es la calidad del servicio y la imagen de la empresa, lo que nos puede conllevar pérdida de clientes. Por ello, todo el proceso productivo, de compras, de ventas y de logística debe ser una rueda perfecta y debe estar, por tanto, perfectamente planificado. CERO BUROCRACIAS Hasta ahora, este paso era el más complicado de llevar a cabo. Eliminar/reducir los archivos era una ardua tarea. Pero ello es necesario para implementar con éxito la técnica de los 5 ceros. La simplicidad es una máxima en el Just in time. Afortunadamente hoy hay aplicaciones y programas que nos ayudan a conseguir esta finalidad. 1.5.

Las 5’s

El movimiento de las 5´s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que son: a) b) c) d) e)

Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente Seiton: orden Seiso: limpieza Seiketsu: limpieza estandarizada Shitsuke: disciplina 1.5.1. SEIRI

(Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartarlos innecesarios.) Por ejemplo en:     

El trabajo en proceso Las herramientas innecesarias La maquinaria no ocupada Los productos defectuosos Los papeles y documentos

Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos, muchos otros artículos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro lejano. Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.

1.5.2. SEITON (Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios). Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente), Por ejemplo en el área de producción debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Un ingeniero mecánico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinatti. Solo después de que sé unió a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton". 1.5.3. SEISO (Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo). Mantener limpio el lugar de trabajo, incluidos pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha comprobado que la mayoría de las veces las fallas o averías en la máquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introducción de partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados. 1.5.4. SEIKETSU (Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores) Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona. Es muy fácil hacer el paso 1 (Seiri) una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Para realizar esto continuamente, la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad. 1.5.5. SHITSUKE (Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo). Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.

Las 5´s pueden considerarse como una filosofía, como una forma de vida en nuestro trabajo diario. En la actualidad practicar las 5´s se ha vuelta algo casi indispensable para cualquier empresa que participa en el área de manufactura. Estos 5 puntos representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser reconocida como un fabricante responsable apto para un status de clase mundial. 1.6.

BENCHMARKING

“El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa, comparado con otras empresas”. BENCHMARKING es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. 1.6.1. Importancia La importancia se encuentra en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil para lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. El Benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos. 1.6.2. TIPOS DE BENCHMARKING 

Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores. Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa. 

Interno

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la compañía. Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.



Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector. Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

1.6.3. ¿Cuándo aplicar el benchmarking en la organización? 

 

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la mejora de determinados procesos clave, sean de producción técnica o de atención al cliente. Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio. Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

1.6.4. Ventajas del Benchmarking     

Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo. Nos ubica frente a la competencia. Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación. Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión.

1.6.5. Etapas del benchmarking Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa, recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis, acción y seguimiento.

a) Planificación El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas: -¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar. -¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector. -¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo. b) Datos La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras. c) Análisis Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora. Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

d) Acción El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras. Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes. e) Seguimiento y mejora En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

1.6.6. Ejemplos de benchmarking Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de sus productos. Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los

utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos.

La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era evidente. Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado. En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de mejora continua.

CONCLUSIONES PRIMERA: El estudio de Benchmarking nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global. SEGUNDA: Mediante el trabajo recién presentado se pudo comprender a la racionalización como un proceso o actividad que conlleva a la aplicación de un conjunto de técnicas de administración " de organización que buscan la correcta dimensión " adjudicación de los recursos, en función de una visión, objetivos, metas estratégicas para la mejora de la eficiencia y eficacia, mejor servicio entendiendo este como una mayor satisfacción de los distintos grupos de interés.

INFOGRAFIA http://teoriandoando.blogspot.com/2009/11/la-organizacion-y-laracionalizacion.html https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo http://simpleproductividad.es/blog/just-in-time-teoria-de-los-5-ceros/ http://www.academia.edu/7920634/NOTA_T%C3%89CNICA_JUST_IN_TIME_La s_5_s https://www.gestiopolis.com/5s-seiri-seiton-seiso-seiketsu-y-shitsuke-base-de-lamejora-continua/ https://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-ejemplos/ https://es.scribd.com/presentation/290401102/Instrumento-de-Gestion-Para-LaRacionalizacion-Del-Trabajo-Expo