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Sistemas de Información Gerencial

Docente: Ing. Gladys Coronado

¿QUÉ OCURRIÓ CON CITICORP? Durante la época de los setentas, Citicorp surgió como el número uno en banca de detalle, pionero en innovaciones de tecnología de información como los cajeros automáticos. El Citi era frecuentemente mencionado como un ejemplo brillante de una empresa que empleaba sistemas de información de manera estratégica para crear una ventaja competitiva. Aparentemente el Citi no cometería errores. Veinte años después, Citicorp se encontró con fuertes pérdidas, atado por malos préstamos y retiros masivos. Su clasificación había caído al tercio medio en el mercado global de servicios bancarios. Tuvo que cortar por lo sano con las innovaciones y consolidar algunos de sus sistemas y redes. ¿Qué ocurrió? El banco se embarcó en un ambicioso programa para descentralizar sus sistemas de información esperando acelerar el desarrollo de nuevos productos y servicio al dar a sus unidades de negocios la responsabilidad de desarrollar sus propios sistemas. El Citi quedó lisiado por los inoperantes préstamos al tercer mundo y en bienes raíces realizados durante los ochentas. Estos malos préstamos continuaron creciendo. En el otoño de 1992, el 7 por ciento de los préstamos del Citicorp fueron reportados como incobrables o tan complicados que su pago total era improbable, lo que dio a Citicorp el octavo peor lugar entre las cincuenta empresas bancarias de los Estados Unidos. La tasa de fraudes entre los préstamos hipotecarios era cuatro veces la del promedio nacional. Los auditores bancarios federales criticaron las prácticas defectuosas de préstamos hipotecarios que no podían identificar adecuadamente los préstamos riesgosos y que sobrecargaban a muchos clientes que confiaban a Citibank el control de los pagos mensuales de sus hipotecas. Se dijo que Citibank había calculado de manera incorrecta el volumen de dinero de los clientes acumulado en las cuentas de depósitos para impuestos prediales y seguros. Un total 1,100 millones de dólares de créditos hipotecarios tenían hasta 360 días de vencimiento pero no habían sido identificados como en cartera vencida. Citi lanzó una campaña de reducción de costos de 1,500 millones de dólares y trató de mejorar su posición financiera al descargar activos. Vendió el 50 por ciento de su empresa Ambac, su aseguradora municipal de obligaciones por 330 millones, y liquidó 1,200 millones en acciones preferentes convertibles a la vista. También

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redujo costos reduciendo o cortando proyectos favoritos, como el de Quotron Systems Inc., y el Citicorp POS Services Inc. Estos proyectos fueron diseñados para ubicar a Citicorp en el "negocio de información". En su cenit, se decía en broma que Citicorp era una empresa de software disfrazada de banco. Contaba con más de 150 centros de cómputo, más de 100 diferentes redes de telecomunicaciones y 4,000 desarrolladores de programas. Muchos de éstos fueron recortados o fusionados para disminuir costos. En 1991, el presidente John Reed anunció reducciones en costos por 1,500 millones para los siguientes dos años, lo que incluía un corte de puestos de trabajo de 95,000 a 86,000. En los setentas el Citi adquirió Transaction Technology Inc., para el desarrollo del software y el hardware de sus sistemas pioneros de Cajeros Automáticos (CA). Éstos fueron un éxito al instante. El empuje del Citi de la banca a los consumidores se sumó a los ingresos del Citi, ya que más clientes realizaban más operaciones con el banco. Mientras que los competidores instalaron los CA principalmente para reducir costos, el Citi los empleó para atraer más clientes. En promedio, el 75 por ciento de los clientes del Citi prefiere los CA que personas en caja en comparación al 43 por ciento de otros bancos. Cuando surgieron los nuevos sistemas de CA como el Cirrus de Mastercard Inc., que surgió para competir con Citi, el Citicorp se rehusó a interconectarse con ellos. Los clientes salieron en desbandada porque el Cirrus y otras redes semejantes les permitían hacer sus actividades bancarias en cualquier CA en vez de tener que buscar un cajero automático Citicorp. Posteriormente, el Citi se enlazó al Cirrus porque deseaba una disponibilidad total de acceso para los clientes a los CA para el caso de efectivo. Pero el daño ya estaba hecho. Los CA de Citi, que al principio estaban a la vanguardia, no pudieron seguir el paso de los sistemas de los rivales. El temprano éxito de los CA de Citi convenció a la alta dirección del poder de las unidades de negocios para crear sus propias innovaciones tecnológicas. La dirección comenzó a promover la descentralización, creyendo que esto estimularía el espíritu emprendedor y un uso más estratégico de la tecnología. Así se inició el proyecto Paradise, que hizo que se derramaran a los gerentes de los bancos millones de dólares para desarrollar los sistemas que deseaban. Nadie pensó en la compatibilidad. Pero el banco tenía tanto éxito que no reconoció la redundancia en los sistemas creada por el proyecto Paradise hasta mediados de los ochentas. Entonces se dio cuenta de que muchos de sus sistemas no necesariamente ayudaban al cliente sino que se trataba de actividades burocráticas internas. Muchos consideraron que el peor error estratégico de Reed fue en 1984, con la compra de Quotron en 680 millones de dólares. Quotron era el sistema de

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cotización de acciones líder del mercado con unas 100,000 terminales de cotización de acciones en las empresas de corretaje. Los competidores de los sistemas de cotización de acciones iniciaron su florecimiento. La Automatic Data Processing adquirió a Bunker Ramo, un competidor de Quotron, y extendió su servicio de cómputo a corredores. La Reuters Holdings Plc. inició la venta de información sobre cotizaciones en sus terminales. El grueso de los clientes de Quotron eran empresas de servicios financieros que no se sentían a gusto comprando productos de Citi, al que veían como un competidor. Quotron cayó a la posición número 2 en información sobre cotización de acciones, con sólo 60,000 terminales, mientras que la ADP creció hasta 70,000 terminales. Poco tiempo después de adquirir a Quotron, el Citi creó Reward America, un negocio de puntos de venta que trató de crear nuevos productos y servicios para la industria de ventas al detalle y la de viajes mediante la captura de la información en la caja registradora. En teoría este proyecto no era una mala idea. pero resultó impráctica. Capturar información cada vez que se opera la caja registradora no era práctico porque los datos se tenían a nivel de tiendas individuales; por ejemplo. empresas como Coca-Cola en general no están interesadas en una sola tienda sino en todo el mercado de Boston. Reward America cerró operaciones en 1990 y su administración paso a los negocios de tarjetas del Citi. Algunos cientos de empleados de POS aún capturan datos de compradores en tiendas para fines de mercadotecnia directa. Esperando disminuir costos y reafirmar el control administrativo. Citi a la fecha consolida sus centros de cómputo y sus redes. Espera ahorrar 100 millones de dólares al año al consolidar sus redes 100 plus en una única red de información, Global lnformation Netvvork. El Citi no desea tampoco eliminar la flexibilidad local. Espera que cuando alguna de sus unidades locales de negocios saque algún nuevo producto. su arquitectura simplificada le ayudará a "transferir el éxito" más rápidamente que antes. Pero no es fácil eliminar las redundancias, ya que comparando con la reducción en los precios ésta implica cambios culturales muy importantes. Fuentes: Bruce Caldwell, "Paradise No More" , InformationWEEK, abril 6, 1992; Michael Quint, "Citicorp Criticized on Mortgages that Expose It to Too Much Risk", The New York Times, septiembre 3, 1992 y "Citicorp's Stock Hits 6-Month Low", The New York Times, octubre 7, 1992.

Preguntas del caso de estudio 1. Emplear los modelos de las fuerzas de la competencia y de la cadena de valor para analizar la situación de Citicorp.

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2. 3. 4. 5.

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¿Cuáles fueron las fuerzas de la competencia con las que Citicorp tuvo que enfrentarse? ¿Qué clase de sistemas estratégicos de información usó el Citicorp? ¿Qué tanta ventaja estratégica le proporcionaron a Citicorp sus sistemas de información? ¿Qué tan sustentable era la ventaja estratégica del Citicorp? ¿Por qué? ¿Qué factores de administración. organización y tecnología contribuyeron a los problemas de Citicorp? Si usted fuera un administrador del Citicorp, ¿Qué soluciones podría recomendar? ¿Se recomendarían nuevas aplicaciones de sistemas de información?