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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CIUDAD JUÁREZ

SEP

CGUT

“SET-UP CAMBIO DE SABOR A MAQUINA 1” PROYECTO INTEGRADORA QUE PRESENTAN:

ERNESTO VALVERDE BENAVIDES JORGE RAMOS FUENTES VICTOR MADERO RODRIGUES LUCIO CASTAÑEDA MARTINEZ ADRIAN MUÑOS

CD. JUÁREZ, CHIH. AGOSTO DEL 2015

ÍNDICE DE CONTENIDO Índice de contenido……………………………………………….……(1) Marco Teórico…………………………………………………….....….(3) Antecedentes, estudios e investigaciones de SMED en otras empresas…………. ………………………………………………….....(3) Definiciones, conceptos, términos y explicaciones……………..…..(4) Fases del SMED…………….……………………………………..…...(5) Beneficios del SMED……………………………………………………(7) Introducción…………………………………………………...…………(7) Antecedentes de la empresa……………………………………..…...(7) Misión, Valores, Visión…………….……………………………..……(9) Descripción del proceso……….…………..…………………………(10) Scada…………………………………………………………….……..(10) Pasos del proceso……………………………………,………………(10) Planteamiento del problema………………………………..…..……(13) Definición del problema……………………………………..………..(13) Justificación…………………………………………………...…..…...(13) Tiempo muerto…………………………………………………….......(13) Diagrama de pescado…………………………………………….…..(16) Formulación del problema……………………………………………(17) Pasos para el set-up (cambio de sabor)………..…………………..(17) Objetivos……………………………………………….……………….(18) Objetivos generales……………………………………………………(18) Objetivos específicos………………………………………………….(18)

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Desarrollo…………………………………………………………….(19) Cambio de modelo………………………………………………….(19) Diagrama de flujo para cambio de sabor cs-1…………………..(26) Tiempos del cambio de modelo…………………………………..(28) Propuesta de cambio…………………………..………………….(30) Conclusiones……………………………………………………….(36) Bibliografía………………………………………………………….(37) Anexos………………………………………………………………(38)

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1. MARCO TEORICO 1.1 ANTECEDENTES, ESTUDIOS E INVESTIGACIONES DE SMED EN OTRAS EMPRESAS En el caso de Jugos del Valle, Planta Tepotzotlán, en el Estado de México, una empresa perteneciente a Coca Cola y Femsa,

empezó a vivir una situación

conflictiva en sus líneas de envasado denominadas “Hot Fill”, – por el proceso que emplean de envasado en caliente para fabricar un producto “Comercialmente Estéril”, que es capaz de matar todos los microorganismos que podrían crecer y reproducirse a las temperaturas en que el producto es normalmente almacenado y distribuido. En esas líneas se envasan productos como Powerade® Minute Maid® y distintas variedades de Jugos del Valle que se ofrecen en diferentes presentaciones, las que cada vez se han incrementado más, reduciendo su capacidad de producción. Dado lo anterior, el gerente de producción, decidió aplicar el Sistema SMED (Single Minute of Exchange of Die) para reducir los tiempos para cambio de producto y presentación en sus líneas de Hot Fill y poder así satisfacer las necesidades del mercado, mejorando adicionalmente sus niveles existentes de productividad. La Implementación de SMED Una vez definido el problema y habiendo escogido la herramienta para la mejora, se decidió iniciar este esfuerzo empleando la metodología de Kaizen. Kaizen es un término japonés cuyo significado es “cambiar para mejorar”. La manera más práctica de aplicar Kaizen es a través de “Eventos Kaizen” o eventos de mejoramiento. Un Evento Kaizen, es un taller de aplicación práctica en el que se define un problema, se selecciona una herramienta de mejora, se establece un objetivo o meta, se integra un equipo de trabajo que recibe un breve entrenamiento en el uso de la herramienta de mejora y se dedica de tiempo completo a solucionar el problema hasta lograr el objetivo. Para este evento, se formó el equipo de mejora, integrado básicamente por personal de producción, mantenimiento, ingeniería y calidad. Se hizo la selección de las líneas de producción y el cambio de producto que debía ser mejorado y se 3

organizó la filmación de un video de un cambio como típicamente ocurre. Por la duración del cambio analizado, se programó un evento Kaizen para cuatro días en el que se reunió el grupo de trabajo para recibir un entrenamiento básico en la técnica del Sistema SMED, filmaron y observaron el cambio, posteriormente realizaron un análisis detallado de todo lo ocurrido y aplicando la metodología del Sistema SMED finalmente desarrollaron un nuevo método de trabajo mejorado. El nuevo método fue analizado conjuntamente con los operadores y las personas que físicamente harían el cambio y se realizaron todos los preparativos para la ejecución. El último día del evento se llevó a cabo el cambio de producto bajo el nuevo método. Los Resultados de SMED aunque inicialmente se había fijado una meta del 50% de reducción en el tiempo de cambio, al finalizar el evento realmente se logró una reducción del 68% en comparación con el tiempo anterior para cambio de producto. Durante el desarrollo del cambio, los participantes observaron muchas otras oportunidades de mejora, con lo que concluyeron que el nuevo tiempo logrado podría reducirse aún más. Al finalizar el cambio, el grupo se reunió de nuevo para compartir sus experiencias y observaciones, concluyendo que con algunas mejoras adicionales al método de trabajo, el tiempo podría reducirse aún más, tal vez entre un 25% y un 30% sobre el nuevo tiempo logrado. Entre las cosas que más impacto provocaron al grupo participante en el evento Kaizen para aplicación de SMED destacan que las mejoras logradas se alcanzaron sin ninguna inversión. Todo fue mejora en el método empleado. La técnica es tan sencilla que los mismos técnicos y operarios pueden emplearla logrando resultados similares. Aunque se logró una mejora de gran magnitud (68% de reducción), pudieron ver un potencial adicional de mejora que se podía alcanzar con relativamente poco esfuerzo y sin inversión adicional de dinero. Para la gerencia de producción, haber aplicado SMED significó cumplir en mejor forma con el programa de entrega a los clientes, sin tener que recurrir a corridas largas de producción y la consecuente elevación de inventarios y mejor aún, con menos tiempo muerto, lo que en el caso de Jugos del Valle significó disponer de varios turnos adicionales de producción cada semana, que

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representaron un incremento importante en su capacidad de producción. (Latinoamerica, 2011) 1.2 DEFINICIONES CONCEPTOS TÉRMINOS Y EXPLICACIONES La manufactura esbelta es una filosofía japonesa El proceso esbelto (o simplemente lean en inglés) está basado en el Sistema de Producción Toyota (SPT), desarrollado principalmente por los japoneses Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Actualmente en la literatura en inglés este tema usualmente sólo se identifica con la palabra lean, que su traducción literal es: delgado, flaco, sin grasa. En español no hay un término plenamente reconocido para identificar esta metodología. Aunque generalmente se le da el de “proceso esbelto” (Gutierrez Pulido, 2010). Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al producto se considera un desperdicio o muda. Los productores tradicionales tienen metas limitadas por ejemplo, aceptan la producción de algunas partes defectuosas y mantienen inventarios. Los productores esbeltos ponen su mirada en la perfección: ninguna parte defectuosa, cero inventarios, sólo actividades que agreguen valor, y ningún desperdicio. Cualquier actividad que no agrega valor a los ojos del cliente es un desperdicio. El cliente define el valor del producto. Si el cliente no quiere pagar por él, es un desperdicio. Taiichi Ohno, destacado por su trabajo en el Sistema de producción Toyota, identificó siete categorías de desperdicio. Estas categorías se vuelven populares en las organizaciones esbeltas y abarcan muchas de las formas en que las organizaciones desperdician o pierden su dinero. Se identifican siete tipos de desperdicio: sobreproducción, esperas, transportación, sobre procesamiento, inventarios, movimientos y retrabajos. Aunque

también

se

suele

contar

como

un

desperdicio

el

no

utilizar

adecuadamente el talento humano de los trabajadores. (Heizer Jay, 2009) Una de las técnicas más exitosas en la reducción de los tiempos perdidos por preparación es la metodología SMED (Single Minute Exchange Die - Cambio de Matriz en Solo un Minuto). Esta metodología desarrollada por Shingeo Shingo es 5

de origen japonés, y fue implementada por primera vez para Toyota en la década de los setenta. La hipótesis en que se fundamenta el SMED supone que una reducción de los tiempos de preparación nos permite trabajar con lotes más reducidos, es decir, tiempos de fabricación más cortos, lo cual redunda en una mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en tránsito. (Salazar López, 2012). 1.3 FASES DEL SMED 1. Separar las operaciones internas de las externas Esta primera fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada (preparación interna) y la preparación con la máquina en funcionamiento (preparación externa). En el primer caso se hace referencia a aquellas operaciones que necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En el segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con la máquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de operaciones, es decir, cuando la máquina está parada no se debe realizar ninguna operación de la preparación externa. En las operaciones con la máquina parada se deben realizar exclusivamente la retirada y la colocación de los elementos particulares de cada producto (moldes, matrices, ajustes etc.). Una actividad de apoyo que puede soportar esta fase es la realización de un vídeo, el cual nos ayudará a separar estas operaciones y ver el tiempo real de cambio, así como también las mejoras de tiempo. 2. Convertir operaciones internas en externas Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin embargo, la conversión de actividades internas en externas no se limita de ninguna manera a efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando esta se encuentra operando, puesto que existen un sinnúmero de actividades que constituyen una conversión de actividades internas en externas sin compromisos de seguridad, como por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes de inyección, previo a montarse en la máquina. El método SMED ha sido aplicado 6

con éxito en fórmula 1, específicamente en los conocidos "Pit stop", y en estas paradas podemos observar gran aplicación de esta fase del método, como por ejemplo, los pre-ajustes que tienen los elementos de sujeción de las llantas, esto constituye la conversión de una actividad interna en una externa. 3. Organizar las operaciones externas Esta fase se basa en la disposición de todas las herramientas y materiales (matrices, elementos de fijación, etc.) que soportan las operaciones externas. Estos elementos deben estar dispuestos al lado de la máquina tras haberse realizado toda reparación de los componentes que deben entrar. Es usual que en esta fase se deba realizar algún tipo de inversión en activos de manutención, almacenamiento, alimentación o transporte. Por ejemplo, en el alistamiento de moldes para inyección, una actividad crítica es el transporte de estos, razón por la cual una grúa o montacargas especializado y con ajustes específicos se constituye en una muy buena herramienta, así mismo, el lugar en el que se almacenan los moldes tiene un efecto corolario en la distancia recorrida (implica tiempo) para efectuar un eventual cambio. Para tener una visión clara de esta fase, es recomendado observar la disposición de las herramientas en un "pit stop". 4. Reducir el tiempo de las operaciones internas Esta fase consiste básicamente en reducir al mínimo los procesos de ajuste. Se considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las operaciones de preparación interna. Uno de los mejores métodos de reducción es la estandarización de las características de los sistemas de sujeción de los elementos móviles de las máquinas. Otro aspecto clave en esta fase pasa por los tiempos de parametrización y ajuste para lograr la calidad del producto, en este caso, debemos centrarnos en fijar un estándar de las operaciones del proceso de cambio de utillajes que se relacionen directamente con los parámetros de calidad. En este caso se recurre frecuentemente a mejoras de ingeniería para obtener tales resultados.

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1.4 BENEFICIOS DEL SMED (García, 2011)   

Mayor flexibilidad Entregas más rápidas Reducción del lead time (tiempo de espera que se establece para el

   

cumplimiento de un proceso) Mejor calidad Menos scrap Reducción de costos Mayor productividad

2. INTRODUCCION 2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA LIDERLAC .:: Planta Yoghurt ::. Cd. Juárez, Chihuahua. Cobertura: SLP, Reynosa, Chihuahua, Querétaro, Sinaloa, Sonora, Mexicali. Razón Social: Pasteurizadora de los Productores de Leche S.A. de C.V. Datos Generales: Ave. Tecnológico No. 7351, Int. H. Parque Industrial Zaragoza. C.P. 32685. Tel. (656) 208 96 00 al 05

En 1936 Pedro y Rafael Zaragoza, inician la empresa Zaragoza Hermanos, con tan solo 10 vacas dando origen al sueño de una gran empresa lechera. A fines de los 60's los hermanos Zaragoza se independizan, y en 1971 Don Pedro inicia Lechería Zaragoza. Bajo una nueva administración encabezada por Pedro 8

Zaragoza Fuentes, hijo del fundador, la producción y venta crecen, y deciden adquirir 600 hectáreas en Cd. Delicias para crear uno de los ranchos productores de leche más grandes de Latinoamérica. En 1991, Pedro y Jorge Zaragoza Fuentes (hijos del fundador) adquieren la planta Pasteurizadora ubicada en Cd. Chihuahua, la cual se encontraba con problemas de liquidez, cientos de trabajadores, logran conservar su fuente de empleo y comienza una expansión a lo largo y ancho del país. Con la finalidad de tener un sello distintivo en el mercado a nivel nacional, a inicios del año 2012 Grupo Agroindustrial Zaragoza decide consolidar a más de 13 reconocidas empresas bajo un solo nombre: Líderlac, que define el esfuerzo de nuestra gente que diariamente, basados en estándares de la más alta calidad dan lo mejor de sí para producir los mejores productos y servicios a nuestros consumidores. En Líderlac hemos estado presentes nutriendo a las familias mexicanas y brindando un servicio excepcional a nuestros clientes desde hace más de 80 años a través de 13 reconocidas empresas. Con más de ochenta años de trabajo continuo, consolidamos nuestras empresas y nos unimos en un solo grupo: Líderlac. Actualmente grupo en Grupo Líderlac contamos con 1 rancho dedicado especialmente al criadero de ganado Holstein, cultivo de forrajes y producción de la mejor leche fresca de vaca. Nuestro rancho está dividido en varias secciones de producción, esto, para poder tener un mejor control sobre varios aspectos como lo son: salud, nutrición y reproducción. Además contamos con cuneros, médicos veterinarios y nutriólogos que elaboran diariamente las dietas de nuestro ganado. En cada sección de producción nuestro rancho cuenta con una sala de ordeña, diseñada de acuerdo al tamaño y peso del ganado. Contamos también con nuestros propios laboratorios los cuales son los responsables del monitoreo y aseguramiento de la calidad de nuestra leche.

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RANCHO ZARAGOZA Fundado a mediados de los años '70 en la ciudad de Delicias, Chihuahua nuestro Rancho Productor de Leche es catalogado en la actualidad como uno de los más grandes productores de leche a nivel Latinoamérica, ya que cuenta con una superficie de 600 hectáreas y con una plantilla de ganado de 20,292 vacas de los cuales 8,492 se encuentran en producción. Diariamente se producen 340,000 litros de leche que son llevados a Chihuahua, Baja California, Sinaloa, Aguascalientes, Tamaulipas, Querétaro, Jalisco y San Luis Potosí. En promedio cada una de nuestras vacas reinas produce alrededor de 40 litros diarios. La raza del ganado es Holstein, proveniente de Holanda, acostumbrada a climas fríos, con la finalidad de proporcionales un ambiente ideal, en el rancho se cuenta con aire acondicionado en los corrales para que se mantengan frescas y confortables. MISION Contribuir a la nutrición del mexicano con una variedad de productos de calidad superior que respondan a los gustos y preferencias de la diversidad social de nuestro país. VALORES Servicio Respeto Honestidad Integración Mejora continua e innovación Congruencia 10

Disciplina Lealtad VISIÓN Ganarnos la confianza del consumidor a través de la calidad Nuestra gente tiene un compromiso en la mejora continua Somos una empresa responsable Tenemos una empresa institucional 2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO La máquina 1, básicamente, está destinada para la realización del yogurt bebible. En ella se realizan tanto el Bona Yogurt (fresa,durazno), así como el Levia (miel canela, fresa y ciruela pasa.)

SCADA El proceso en la línea, podríamos decir que tiene un preámbulo en esta área de Scada. Aquí se realiza toda la base del yogurt, se lleva el proceso de pasteurización, hasta que llegan a los tanques, donde el Departamento de Calidad tiene que liberarlos previamente para su utilización.

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PASOS DEL PROCESO Antes de iniciar labores el operador debe contar con los gaylords que contiene el envase. Se requiere que el rollo foil este completo, el video jet funcionando, los selladores en su temperatura correcta. El operador echa los envases dentro de la máquina, utilizando como herramienta una reja.

Una vez dentro los envases son arrastrados por la máquina que los va subiendo hasta caer en el “remolino”. Al caer en el “remolino” los envases se van acomodando en la máquina por acción de la fuerza centrífuga. Luego, salen de ahí uno a uno, y caen en la banda transportadora donde se van agrupando hasta entrar al dosificador.

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Posteriormente, pasan a los dosificadores donde son llenados del producto, siendo guiados por un gusano de plástico y la banda transportadora. Al ser dosificados, pasan hasta el lugar donde se les pone el foil (tapa), realizado por la troqueladora, para luego ser sellados y marcados, con la caducidad y lote, mediante el video jet.

Enseguida, pasan a la banda Delkor donde son agrupados en conjuntos de 24, para ser manipulados por las ventosas. Después, son absorbidos por las ventosas, que los colocan en el cartón con pegamento ya previamente calentado. Ulteriormente, siguen avanzando hasta entrar a la máquina que los envuelve en plástico, para ser calentados.

13

A continuación, ya que han sido calentados el plástico toma la forma del pack. Finalmente, un operador los va estibando para ser introducirlos al Cuarto frío en espera de ser enviados al cliente.

14

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA La empresa Liderlac del grupo Zaragoza, tiene un proceso de set-up para el cambio de sabor en la maquina 1 o línea 1. El problema es que los operadores se tardan demasiado en realizar el proceso de set-up y que no cuentan con un horario y día fijo y esto afecta a la empresa en la producción. 3.2 JUSTIFICACIÓN Basándonos en las encuestas realizadas a 2 operadores de la empresa Liderlac y en la siguiente tabla. De acuerdo con la encuesta 1 realizada (véase anexos) a la operadora Erika Arriaga las conclusiones a las que llegamos es que uno de los inconvenientes más notorios es que el operario no cuenta con herramienta propia, por lo que tiene que pedirla prestada, que se traduce en tiempo muerto, ya que tiene que buscar quién le preste o si está ocupada esperar a que se desocupe. Según la encuesta 2 (véase anexos) realizada al operador Cesar Mejía lo más tardado para él es poner la ventosas, sin embargo, esto se lleva a cabo sólo cuando hay un cambio de Bona a Levia. Otro aspecto importante es que igual que la operadora anteriormente entrevistada, tampoco cuenta con herramienta propia, y en caso, de algo tiene que pedir prestado. 3.3 TIEMPO MUERTO Cómo se indica en la tabla 1 de los anexos el tiempo muerto dentro de la maquina 1 es por diferentes causas, sin embargo en este proyecto lo que importa es para el Set-up, así que tomado de esa tabla aquí se muestran los tiempos muertos referentes a esta actividad.

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Ajuste por Personal de Producción Arranque de Llenadora

OPERACIÓN

Limpieza de Áreas Exceso de Tiempo para Lonche Cambios de Películas o Rollo Cambio de Película, Plástico, Banderola, Aluminio, Tapas Cambio de Contenedor de Fruta Cambio de Sabor/Producto Personal Incompleto

2.8 3 0.7 5 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 8 0.0 0 3.8 3 5.0 0

2.42

2.33

0.17

3.42

5.83

0.67

0.75

1.44

1.17

0.25

1.00

1.83

0.33

1.50

1.67

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.67

1.13

0.92

0.58

0.17

1.75

2.33

0.92

1.00

1.67

0.33

0.67

0.33

0.50

0.33

0.67

1.25

0.83

1.17

0.17

1.25

2.25

0.00

0.00

0.00

Otra de las causas que también hacen lento el arranque de la línea es que antes de que empiece a correr se necesita que la maquina tenga una limpieza a fondo, ya que al ser producto alimenticio se requiere a inocuidad del producto Sin embargo, el problema no es que se haga esta limpieza, ciertamente necesaria, sino que a veces no se programa bien o se hace junto con el Set-up, lo que hace atrasar el arranque porque el operario tiene que hacer las dos actividades, la limpieza y se le exige que inicie para la producción. Lo que genera desacuerdos entre el departamento de Producción y Calidad. Véase la tabla 2 de los anexos para ver el check list de limpieza de la máquina. O a veces en la limpieza externa de la maquina habría que buscar criterios comunes para buscar agilizar el liberado de su limpieza externa. Por estas razones optamos por proponer un proceso de SMED para mejorar el proceso de cambio de modelo en la empresa Liderlac para mejorar estos tiempos muertos y el scrap, así como mejorar el tiempo de set-up para que sea más rápido. 16

Hay otros problemas que afectan a la línea 1 en su producción, y hacen que no siempre sea un flujo continuo en la producción. Uno de ellos es que al momento de salir los envases del remolino se caen continuamente en la banda, otro es que se atoran en el remolino. En el lado de la spot Pack los envases no corren libremente y se atascan cuando van a entrar a la encajonadora por lo que el operador tiene que estar constantemente desatorándolos, aunque muchas veces por ocuparse en la estiba o en meter las tarimas a cuarto frío se atoran y paran el proceso. Estos son algunos de los retos encontrados en esta línea. Sin embargo, no es ahí donde nos vamos a centrar, pero nos pareció oportuno mencionarlos para darnos una idea global de los problemas de la maquinaria. En la siguiente tabla podemos ver los problemas que sucedieron en un día cotidiano de producción que nos pusimos a observar a los operadores.

1 2 3 4 5 6 7 8

OPERADOR 1 Envases se caen seguidos al salir del remolino. Muchos de los problemas de la maquina son por falta de ajustes. Se movió base de cartón. En 5 min, 5 envases derribados. Se derribaron envases de nuevo. Cada 15 min se caen se caen 4 envases. 10 minutos transcurridos y cayeron 3 envases más. Es más el tiempo que el operador tarda en acomodar envases.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

OPERADOR 2 (SPOT PACK) Espera a que llegue producto y se acomoda en el pallet. Regreso el operado y detuvo el equipo. Hora de cafetería. Regreso 45 min después de cafetería. Realizo algunos ajustes en la maquina (problemas de empaque). Regreso el producto, para ser empacado de nuevo. Arranque de máquina. Retira producto empacado y se coloca en el pallet. Tiempo muerto. Tiempo muerto. Se coloca en la línea para revisión de producto para ser empacado. Tiempo muerto. Tiempo muerto. Tiempo muerto. Regresa para colocar producto en el pallet. Tiempo muerto.

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3.4 DIAGRAMA DE PESCADO En el siguiente diagrama de pescado tratamos de plasmar de una manera general aquellos problemas que a nuestra opinión son los que más afectan al momento de Set-up de la maquinaria. Tanto en el arranque del equipo cuándo comenzará su producción como en el de cambio de sabor.

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3.5 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Para el cambio de modelo o sabor en la Maquina DLB6-TA fue difícil darse cuenta cuales eran los pasos del cambio, ya que al manejar lotes grandes para producir el tiempo de cada cambio de modelo es bastante largo. Además, no siempre se cuenta con una ayuda visual para hacer un cambio o son pocos los que saben hacer el cambio, por lo tanto aquellos operadores nuevos tienen que acercarse con los de más experiencia, pero no siempre se cuenta con una buena capacitación. No obstante, acercándonos con gente de experiencia y que tiene tiempo laborando en la empresa, estos fueron los pasos que se llevan a cabo en un cambio de modelo. 3.6 PASOS PARA EL SET-UP (CAMBIO DE SABOR) 1. Verificar 2. 3. 4. 5.

que

la

maquina

1

marque

falta

de

producto,

parando

automáticamente Quitar guía de los envases en dosificadores Colocar el recolector de lavado a dosificadores Colocar tubo de purga Manipulación touch de controles ESCADA para desactivar los tanques 6 o 7

de la maquina 1. 6. Se abre pulmón para que fluya el agua y limpie la tolva 7. Volvemos a controles de la maquina 1 -marcamos entrada de producto -entras a producción

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-asegurarse que la tolva este llena -Opción, purga -cierra la entrada de producto, hasta lograr el vaciado total -repetir el proceso hasta que el agua salga limpia sin rastros de yogurt 8. Se cierra pulmón 9. Sanitizado(CRÍTICO) -Cambiar codo -Ir a tolva y cambiar conexiones -Echar 1 vaso y medio de Perabac -Llenar un poco más del Sensor -Poner iniciar lavado en control de máquina -Muestra a Calidad -Purga de agua 10. Volvemos a controles touch ESCADA y se activa el tanque que se utilizara 11. Controles de maquina 1 -entrada de producto -asegurarse que la tolva este llena -cierra la entrada de producto -purga -repitiendo el proceso hasta que salga bien el yogurt 12. Tomar muestra para calidad.

4. OBJETIVOS 4.1 OBJETIVO GENERAL Hacer una propuesta de SMED como lo propone la manufactura esbelta para mejorar el procedimiento de SET-UP atacando puntos críticos, cambiando actividades internas por externas para lograr un mejor flujo del proceso.

20

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS     

Realizar un listado de pasos del Set-up Hacer un diagrama de flujo de proceso del Set-up Identificar actividades internas y externas Proponer una mejora Presentar la propuesta a Gerente de producción

5. DESARROLLO 5.1 CAMBIO DE MODELO Para la consecución de estos pasos para hacer un cambio de sabor, fue un poco complicado conseguirlos, ya que cada operario lo hace como se lo enseñaron, pero no siempre es la misma persona para todos, además, no

hay un

procedimiento a la vista para ayudar a saber hacerlo, tal y como dicho documento lo propone. Sin embargo, luego de preguntar e informarnos logramos conseguir estos pasos en los que la mayoría coincide. Verificar que la máquina marque falta de producto

Quitar guía de los envases en dosificadores

21

Colocar recolector de lavado en dosificadores

Colocar el tubo de purga

Desactivar tanques (6 o 7) En controles de Scada

22

Se abre pulmón para que fluya agua y limpie la tolva de la máquina

Volvemos a controles de la máquina 1: • • • • • •

Marcamos entrada de Producto Entramos a producción Asegurar que tolva este llena Se marca purga Se cierra entrada de producto Repetir proceso hasta que agua salga sin rastros de yogurt

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Cerrar pulmón

Cambiar codo (SANITIZADO)

Cambiar conexiones en tolva (SANITIZADO)

24

Agregar un vaso y medio de Perabac (SANITIZADO)

Llenar tolva de tal modo que cubra arriba del sensor (SANITIZADO)

Iniciar lavado en controles de máquina (SANITIZADO) 25

Tomar muestra de la tolva para Calidad (SANITIZADO)

Reconectar el codo a su posición original (SANITIZADO)

Purgar agua 26

En los controles touch de Scada activamos el tanque a utilizar (6 o 7)

En controles de la maquina 1 • • • • • •

Marcamos entrada de Producto Entramos a producción Asegurar que tolva este llena Se marca purga Se cierra entrada de producto Repetir proceso hasta que agua salga el bien el yogurt

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Tomar muestra para Calidad

Como se ve el proceso es bastante largo y complicado, sin tomar en cuenta que para ir a los controles de Scada y la tolva del sanitizado hay que hacer un recorrido de un lugar a otro lo que toma aproximadamente unos 2.5 minutos. Además son aproximadamente 6 veces las que hay que transportarse hacia Scada. A continuación en el siguiente diagrama de flujo se presenta el cambio de modelo.

28

5. 2 DIAGRAMA DE FLUJO PARA CAMBIO DE SABOR CS-1

Colocar recolector de lavado en dosificadores

Tubo para purgar

NO

Controles touch ESCADA

Entrada de agua (Limpieza de tubería)

SI

Controles de proceso en máquina, Entrada de producto (Cambio de sabor en Yogurt)

Se agrega sustancia de Perabac para sanitzado de nuevo yogurt.

Se Repite entrada de agua, hasta que el líquido se encuentre limpio y de un color trasparente. 29

Entrada de Yogurt]

SI

NO

Se repite entrada de yogurt, hasta que salga libre de agua. Y un color concentrado.

Liberación de muestra por personal de calidad

Colocar recolector de lavado en dosificadores.

Tubo para purgar.

Controles Touch Scada. Apagar tanques 6 y 7 de la maquina 1.

Se abre pulmón, para que fluya agua y limpie la máquina.

Volvemos a controles de la maquina 1.*Entrada de producto. *Tolva llena *Opción purga. *Cierre entrada, hasta lograr un vacío total. Se sanitiza con sustancia de perabac.

30

Volvemos a controles touch Scada para activar tanque 6 y 7 de la máquina. 1 *Entrada de producto. *Asegúrese que la tolva este llena. *Cierre entrada de producto. Repetir proceso hasta que salga yogurt concentrado. Tomar muestra para ser liberado de calidad.

5.3 TIEMPOS DEL CAMBIO DE MODELO Los tiempos del cambio de modelo, tal y como veíamos en el apartado anterior son bastante tardados, y lo son todavía más si sólo uno es el que se dedica a llevar a cabo dicho cambio. Una de las desventajas con las que contamos, es que no hay un tiempo exacto en el que se haga dicho cambio, sino que está subordinado a la producción que haya, por lo cual fue complicado para nosotros tener tiempos exactos de las actividades involucradas. Sin embargo, uno de los integrantes del equipo trabaja en la empresa y fue como logramos obtener tiempos aproximados de cada actividad, y es así que gracias a su experiencia pudimos realizar las siguientes tablas.

31

Esta primera tabla la realizamos haciendo diferentes pruebas que hicimos en tres actividades que fue el cambio de tubo de purga, el traslado a los controles en Scada y el tiempo del sanitizado. Como se ve casi 2.5 minutos lleva caminar de ahí de la maquina a Scada y eso sin tomar en cuenta las distracciones que puede tener el operador en el camino, o que se la haya olvidado algo y tenga que regresarse de nuevo.

32

En esta segunda tabla vemos el nombre de cada una de las actividades, y la columna “ejecutado” se refiere a la cantidad de veces que se hace cada actividad, así por ejemplo podemos ver que el traslado a Scada, es decir, caminar de la maquina hacia allí es un total de 6 veces. Ahora bien, si lo vemos así es una gran cantidad de tiempo el que se pierde caminando de un lado a otro, eso sin tomar en cuenta los inconvenientes. Otra actividad que también lleva un poco de tiempo es el recolectar todo el material sobrante del producto anterior, y todavía tener que llevarlo hacia el Almacén.

Al parecer, ahora podría reducirse este tiempo porque ya hay una

persona que se dedica a ser el materialista, por lo que este tiempo se reduciría ya que el operador sólo tendría que juntar los envases y devolverlos al gaylord, y ya no tendría que ir hasta Almacén a entregarlos, con todo lo que implica la devolución. Nuestra propuesta es hacer de este cambio de modelo una actividad conjunta, un trabajo coordinado para que los dos operadores que están en la línea 1 realicen 33

este cambio, sabemos que más que cambio de equipo, implica un cambio de método y de actitud lo cual no siempre es tan fácil de aplicar, por la natural resistencia al cambio que todo ser humano tiene. En el siguiente apartado se muestra cómo es que proponemos hacer del cambio un trabajo de equipo. 5.4 PROPUESTA DE CAMBIO La siguiente tabla muestra de una manera compartida las actividades del cambio, del lado izquierdo se encuentran las actividades del operador 1(el que está del lado del dosificado) y el operador 2(el de la Spot Pack). Dividimos para cada uno de los dos cierto número de actividades. Como se dijo anteriormente, es sólo una propuesta y no se ha contado con el tiempo exacto para hacer pruebas y llevarlo a cabo y ver cuánto es

el tiempo ya en la práctica que se ahorre. Pero

aproximadamente nosotros estimamos que se ahorraría un poco menos de 25

min.

34

35

36

37

38

La propuesta está asociado fuertemente al sentido común y por eso su implementación exige una adecuada preparación donde todos, directivos y empleados estén comprometidos a cambiar sus forma de pensar y de trabajar. También es importante el desarrollo de un pensamiento estratégico que permita “hacer más con menos” y brindar una manera de hacer el trabajo en un ambiente más

agradable

y

satisfactorio,

para

convertir

el

desperdicio

en

valor.

Definitivamente se debe aprender a trabajar en equipo. Además, para implementar esta mejora tan sencilla en el procedimiento, pero complejo en su filosofía, es determinante el compromiso de la alta dirección, que con sentido común debe invertir en formación para respaldar esta clase de proyectos. Condiciones de éxito que como vemos, implica más el cambio de actitud para estar dispuesto al trabajo en equipo, además de darse el tiempo para llevar el entrenamiento a cabo de los operadores. Sin embargo, sin el apoyo de la gerencia ningún cambio será efectivo.

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6. CONCLUSIONES Como se puede ver ha sido una experiencia enriquecedora el haber participado de este proyecto, sin embargo, fueron varios los inconvenientes con los que contamos al hacer este trabajo. Entre ellos fue el tiempo, ya que no eran prácticas profesionales no teníamos todo el tiempo disponible, ya que aún seguíamos en nuestras clases normales. Para la realización de una propuesta como lo es SMED, o alguna otra propuesta de la Manufactura Esbelta, como 5 S, Poka Yoke, entre otras, es necesario un cambio de mentalidad que vaya comenzando desde los puestos gerenciales hasta los operativos, porque si no se ve un compromiso serio por parte de la directiva, difícilmente el personal operativo se comprometerá en algo que los altos mandos no le toman la mínima importancia. Son muchas las áreas de oportunidad, para trabajar en la empresa, no obstante, en nuestra opinión todo depende del seguimiento que se le dé a las propuestas emprendidas. Reconocemos que aún queda mucho trabajo por realizar, empero, sería recomendable que se siguiera buscando el apoyo ya sea de un practicante a tiempo completo, o de lo que la empresa considere apto, para que pueda trabajar 40

en otras áreas. Que se buscará aplicar 5S, Poka yokes, una mejor distribución del lugar, porque cuando muchas máquinas están activas se hace difícil el movimiento por el lugar. Agradecemos a la empresa la oportunidad que se nos brindó para realizar esta práctica, al ing. Walter Olvera, gerente de planta, al ing. Sabino Salazar Gerente de Producción y a Carlos auxiliar del Gerente de Producción por su apoyo.

7. BIBLIOGRAFÍA

García, J. (28 de Noviembre de 2011). Metodología SMED. Obtenido de Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=6VBALCyzKaQ Gutierrez Pulido, H. (2010). Calidad Total y productividad. México: Mc Graw-Hill. Heizer Jay, B. R. (2009). Principios de Administración de operaciones. México: Pearson. Latinoamerica, P. (2011). Productivity Latinoamerica. Obtenido de http://www.productivityla.com/app/download/757611899/SMED+Caso+de+Exito+en+la+Industria+ de+Bebidas.pdf. Salazar López, B. (2012). Técnica SMED. Recuperado el 20 de Junio de 2015, de Ingeniería industrial online: http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/producci%C3%B3n/t%C3%A9cnica-smed-cambio-de-matriz-enun-solo-minuto/

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8. ANEXOS

OPERACIÓN

PARO PROGRAMADO

RESUMEN GENERAL DE TIEMPO MUERTO

ene15

feb15

mar15

abr15

may15

jun15

DESCRIPCION

L1

L1

L1

L1

L1

L1

Lavado Llenadora Liberación de Llenadora Drenado/Producto Pruebas/Materiales/Productos Armado de Llenadora Sacar Materiales Cambio de Formato Evento (Festivo/Reunión) Sin Orden de Producción Mantenimiento Preventivo (Tec y Mb) Modificaciones de Mejora Limpieza y Fumigación de Planta Alimentos Ajuste por Personal de Producción Arranque de Llenadora Limpieza de Áreas Exceso de Tiempo para Lonche Cambios de Películas o Rollo Cambio de Película, Plástico, Banderola, Aluminio, Tapas Cambio de Contenedor de Fruta Cambio de Sabor/Producto Personal Incompleto Falla de sistema de Llenado Falla en el Corte del Envase Falla en la Encajonadora Ajustes Personal de Mantenimiento Falla Transportador de Envase Alimentación de Tapa (falla en Carrillera, Disco y Jirafa)

4.50 0.00 0.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.33 5.50 2.83 0.75 0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.33 5.83 2.42 0.67 1.00 0.00 0.67

0.00 0.00 0.17 0.00 0.00 0.00 0.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6.00 2.33 0.75 1.83 0.00 1.13

0.00 0.00 0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6.67 0.17 1.44 0.33 0.00 0.92

2.00 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8.67 3.42 1.17 1.50 0.00 0.58

1.50 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.40 0.00 0.00 5.50 5.83 0.25 1.67 0.00 0.17

0.08

1.75

2.33

0.92

1.00

1.67

0.00 3.83 5.00 0.25 0.00 1.00 0.00 0.00 0.17

0.33 0.67 1.25 0.25 0.00 2.08 0.75 0.00 0.25

0.67 1.25 2.25 0.00 0.00 6.67 1.00 1.83 0.17

0.33 0.83 0.00 1.67 0.58 1.50 0.58 0.50 0.17

0.50 1.17 0.00 0.00 0.00 2.33 2.17 0.00 0.33

0.33 0.17 0.00 2.17 0.25 0.17 2.08 0.17 0.00

42

MANTENIMIENTO CALIDAD ALAMCEN MPY ETIQUETADO SERVICIOS PROGRAMACION

Sellado (Falla en Selladores) Problemas de Volúmen Mal centrado de la Película Falla en troquel de salida Falla en Etiquetadora (PE) Cambio de Formato por Mantenimiento Falla de Formado de Vaso Falla de centrado de Foil, Falla en Sensor Falla con Cadena de Arrastre Falla con Máq. Ryver o Emplayadora Falla en Bomba de Fruta Falla en Bomba de Base Falla en Mezclador Dinámico Falla en Posicionador de Botella Falla en Troquel de Tapa Falla en Video Jet Falla en Sistema de Scada Falla en Válvula Material con Fallo o Mala Calidad Calidad de Bases Calidad de Fruta Liberación de Producto Liberación de Físicoquímica (°Brix) Liberación de Organoléptica (Color) Ausencia de Inspector de Calidad en Línea de Producción Revisión Contenido Neto de Producto Falta de Liberación por Falta de Sanitización

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.92 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.75 0.00 0.00 0.08 0.67 0.50

0.42 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.00 1.08 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.17 0.42 0.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.23 0.00 0.42 0.00 0.00 0.08 0.33 0.00

0.00 0.00 0.33 0.00 0.17 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.50 0.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.33 0.00 0.00 1.33 0.00 2.37 0.67 0.00 0.00 0.20 0.42 0.17 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

0.00 0.83 0.00 0.17 0.00 0.17 0.00 0.00 0.33 1.58 0.00 0.00 0.00 0.00 0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

0.00

0.17

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00 0.00

0.00 0.00

0.00 0.00

0.00 0.00

0.00 0.00

0.00 0.00

Falta de Ingredientes

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

Falta de Material de Empaque/Embalaje

0.00

0.00

0.33

1.00

0.92

0.00

Falta de Envase Falta de Foil de Aluminio Espera Almacenista para Entrega de Materiales Falta de Producto Pasteurizado (en Silos y Tanques) Cambio Repentino en el Programa de envasado Falta de Programa

0.00 0.00 0.00

1.08 0.17 0.00

0.00 0.83 0.00

2.58 0.00 1.17

2.33 0.17 0.00

0.00 0.00 0.00

8.00

7.75

13.50

0.83

3.00

0.00

0.00 0.50

0.00 0.00

0.00 0.00

0.00 0.00

0.00 0.00

0.00 0.00

Saturación de Camára/Almacenes

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

Falla de Energía Eléctrica Baja Presión de Vapor Falta de Agua de Enjuague

1.33 0.00 0.00

0.83 0.00 0.00

3.33 0.00 0.00

0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 0.00

Falla en el Sistema de Aire Comprimido

0.00

0.00

0.00

0.00

0.42

0.00

Falta de Envase Etiquetado Producto Mal Codificado Producto Mal Etiquetado

0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 0.00

Envase Dañado

0.00

0.42

0.00

0.33

0.00

0.00

23.7 7

37.6 5

26.15

39.33 31.45 50.78

43

FIGURA 1. LISTA TIEMPO MUERTO

PASTEURIZADORA DE LOS PRODUCTORES DE LECHE PLANTA YOGURT CONTROL DE CALIDAD FOLIO CHECK DE LIBERACION DE LIMPIEZA DE ENVASADO Fecha 1.- Envasadora 2.- Limpieza por CIP .

Hora de Revisión DLB6

LIGHTNINIG

6

Prueba de sosa

Operador de Scada

Veredicto

Reviso

Hora

3.- Solos en caso de no pasar la Primera recisión LIGHTNINIG

Prueba de sosa

Operador de Scada

Veredicto

Reviso

Hora

Observaciones

4.- Limpieza externa de envasado 4.1 Envasora

4.5 Sanitizado de maquina SI

NO

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Estación de dosificado limpio Estación de sellado limpio Estación de colocación de domo limpio Plataforma de colocación de granola limpia Área de elevadores limpias Cámara de purgado limpia Tolvas y tuberías limpias Cadena limpia plataforma de maquina limpia 4.2 Área externa de la maquina Bomba y tubería de fruta limpia Canaletas limpias Tina de retorno al CIP limpia Piso limpio Área ordenada Ventanas de envasadora limpias

Resultado

Observaciones

Libero: Dpto. de Calidad

4.3 Área de video jet soporte y video jet limpio Supervisor de Producción

4.4 Área de embalaje Mesa de apoyo limpia Transportador y banda limpio Área y piso limpio Posicionador de charola limpio

Hora de Liberación

FIGURA 2. REPORTE DE LIMPIEZA DE EMBAZADO

ENCUESTA DE SET-UP MAQUINA 1 Operador: Érica Arriaga 1.- ¿Qué herramientas utilizas cuando realizas el Set-up? No cuento con herramienta propia, hay que pedir prestado las herramientas siguientes   

Llave 13 para el foil. Desarmador plano. Pinzas mecánicas.

2.- ¿Cada cuando realizas el set-up? 

Lunes o martes, no se sabe con exactitud por imprevistos

3.- ¿Qué medidas de seguridad utilizas? 4.- ¿Aproximadamente cuánto tiempo te llevas en este proceso? 45



30 minutos

5.- ¿Cuáles son los pasos del Set-up?     

Poner la banda Poner los Discos Purgar Libere calidad Estar al pendiente ante una falla

6.- ¿Qué es lo que más se te dificulta? 

Poner la banda

7.- ¿Qué mejorarías en el Set-up para agilizarlo? 

Calidad se tarda en criterios de liberación

ENCUESTA DE SET-UP MAQUINA 1 Operador del lado de banda Delkor: Cesar Mejía ¿Qué herramientas utilizas cuando haces el Set-up? Tiene que pedir prestado. Sólo pinzas perras ¿Cada cuando lo realizas? Cuando se hace cambio de bona a Levia. Cuando inicia a correr la maquina 1 ¿Qué medidas de seguridad tienes? Nada ¿Aproximadamente cuánto te tardas? 30 min

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¿Me podrías decir cuáles son los pasos del Set-up? Poner banda Poner guías Poner las ventosas Poner los pernos ¿Qué es lo que más se te dificulta? Poner las ventosas ¿Qué mejorarías del Set-up para hacerlo más ágil? Acomodar bien los separadores Arreglar la plaquita que está saliendo del Video- Jet

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FIGURA 3. REGISTRO DE PRODUCCION

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