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UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración Propuesta de toma física de inventarios perecederos en la Sucursal Plaza Crystal del Grupo Chedraui

TESIS para obtener el Título de:

Licenciado en Administración Presenta:

Rafael Véliz Castillo Asesor:

Dr. Erika Yesica Galán Amaro

Xalapa-Enríquez, Veracruz

Agosto 2012

UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración Propuesta de toma física de inventarios perecederos en la Sucursal Plaza Crystal del Grupo Chedraui

TESIS para obtener el Título de:

Licenciado en Administración Presenta:

Rafael Véliz Castillo Asesor:

Dr. Erika Yesica Galán Amaro

Xalapa-Enríquez, Veracruz

Agosto 2012

DEDICATORIA Es común o tradicional que para escribir este apartado se consulten obras realizadas con anterioridad para tener noción de lo que debo de escribir, parte de ello es para no salirme del margen que encuadra la seriedad que amerita mi tesis. Tomando en cuenta esta premisa, decidí no hacerlo, desde que comencé mis estudios académicos percibí que los maestros y tutores encierran al alumno dentro de las normas y políticas que la sociedad acepta, un individuo no siempre se puede expresar con libertad, porqué puede ser rechazado o repudiado por acciones desalineadas. He pasado demasiado tiempo pegado a libros y computadoras; me arden los ojos, tengo callos del lápiz, un dolor de espalda insoportable por jorobarme cuando escribo, y que lo último que me faltaría sería mencionar con halagos y adulaciones a las personas que me ayudaron a llegar a este trascendente momento; concluir mi tesis para obtener la licenciatura en administración, por ello a continuación, mencionare a las personas que desde mi percepción son las que con esmero, cariño y compromiso me han asistido en los momentos más estresantes y laboriosos dentro de mi trayectoria académica: A Dios, por permitirme ver, oler, sentir, oír y pensar de la manera correcta. Por haberme colocado con una pareja tan recta como lo son mis padres. Te agradezco por permitirme despertar cada mañana y cuidar de mí cada día, hora y minuto que paso fuera de casa. Espero que siempre te sientas orgulloso de mis actos. A mi papá, Rafael Véliz Flores, un hombre ejemplar y mi amigo más práctico para aprender. Siempre que lo veo en casa se muestra cansado, desgastado de jornadas de trabajo que lo vuelven un esclavo de sus responsabilidades de padre; aun así siempre tiene las palabras exactas para hacerme sentir único y privilegiado de ser su hijo. Te quiero panzón. Ahora que me encuentro trabajando me doy cuenta de porque llegabas tan cansado, de que es difícil darle afecto a un hijo cuando se llega tan estresado a casa, pero fueron tus actos los que me

enseñaron a ser lo que soy, un individuo responsable, tolerante, inteligente, como tú papá. A mi mamá, María del Carmen Castillo Sánchez, una mujer que siempre muestra valor y coraje, capaz de resolver los problemas que se le presentan con seriedad y madures, la persona que me enseño a leer y escribir, a ver siempre lo positivo y ser perseverante. Siempre necia pero consiente de la realidad, es una persona por la que nunca pasaran los años, siempre ha sido la misma, por eso siempre tendrá quince años. Señora me dí cuenta desde hace años que eres insuperable por otra mujer. A mi hermano, Iván Véliz Castillo, mi mejor y único amigo que haría lo que fuera para estar siempre conmigo, aunque nunca me lo ha dicho, sé que atrás de su cara seria y carácter de hombre fuerte, se encuentra una persona sencilla y sumisa que me adora. Ha intentado enseñarme hábitos para ahorrar y ha ser una persona paciente, cosa que aun sigo intentando aprenderle. Solo me basta decirte que te describiría como dice una canción que ya conoces: “en todo camino y jornada estas siempre conmigo, aunque eres un hombre aun tienes alma de niño, siempre me has dado tu amistad, tu respeto y cariño. Siempre que han pasado duros momentos, tú nunca cambiaste por fuerte que fueran los vientos”. Te amo hermano. A mi esposa, Jessica Martínez García, una mujer que no es común en la actualidad, trabajadora y responsable con sus labores de la casa, siempre me apoyo en momentos difíciles. Este trabajo no lo hubiera concluido sino controlara a mi hija, dejándome estudiar cuando más lo necesitaba. Sacrifico sus estudios universitarios, por dejarme concluir los míos. Espero poder recompensarlos de alguna forma en el futuro mí amor. A mi hija, Ivanna Véliz Martínez, mi peque, esa pequeñísima mujer tan estresante es la que me motiva a continuar cuando me encuentro cansado, espero poderle enseñar los valores suficientes para hacerla una persona de bien como mis padres lo hicieron conmigo. Tener la suficiente paciencia para comprender sus actos.

A mi directora de tesis, mi maestra Erika, que sin su conocimiento y actitud no hubiese encontrado pies y cabeza para formar mi trabajo recepcional, es increíble como pueden existir personas con tanto talento dentro de su área como lo demuestra ella. Siempre quise expresarle por qué la escogí para asesorarme, es una persona con una gran capacidad para solucionar los problemas, he visto su determinación y habilidad para explicar e inculcar sus experiencias laborales con alegría y carisma. Le agradezco maestra por haberme aceptado desde el comienzo, sin pero alguno. Espero no haber olvidado ha nadie, pero como tampoco quiero alargarme mencionare a aquellas personas que han contribuido con sus experiencias y conocimientos para la elaboración y conclusión del presente trabajo: 

Al Grupo Chedraui por apoyarme con mis estudios a lo largo de estos cuatro años.



Lic. Reyna Hernández Romero (Coordinadora de la fundación del Grupo Chedraui y Directora del Liceo de Artes y Oficios del mismo)



Lic. Ricardo Ramírez Reyna (Fundador de la filosofía del Grupo Chedraui y pionero dentro del mismo)



Lic. Armando Iván Rendón Jiménez (Gerente de la Sucursal Carolino Xalapa II 657)



Al personal en general de la Sucursal Plaza Crystal.



Guadalupe Véliz Flores (Mi prima, Lupita).



A mi amigo Gonzalo, mi Coach.



A mi abuelita, Rogelia Sánchez Ceballos.

Espero seguir conociendo gente tan responsable y ética como lo son todos los aquí nombrados, sin más por mencionar: ¡Gracias!

ÍNDICE Tabla contenido DEDICATORIA ÍNDICE ................................................................................................................... IV RESUMEN .............................................................................................................. 1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2 Capítulo 1. Generalidades del control de inventarios .............................................. 6 1. Generalidades del control de inventarios .......................................................... 7 1.1.

Concepto de inventarios............................................................................. 7

1.2.

Objetivos y tipos de inventarios ................................................................ 10

1.3.

Logística dentro del inventario ................................................................. 15

1.3.1.

Tipos de almacenes........................................................................... 28

1.3.2.

Mantenimiento del almacén ............................................................... 36

1.3.3.

Alternativas de almacenamiento ........................................................ 38

1.3.4.

Almacenamiento comercial ................................................................ 40

1.3.5.

Inversión y obsolescencia .................................................................. 41

1.4.

Gestión de inventario ............................................................................... 43

1.4.1.

Modelos de aprovisionamiento .......................................................... 45

1.4.2.

Método ABC ...................................................................................... 46

1.4.3.

Justo a tiempo ................................................................................... 48

1.4.4.

Método de pedido óptimo .................................................................. 49

1.5.

Inventarios y el flujo de efectivo ............................................................... 50

1.5.1.

Avalúa de inventario .......................................................................... 51

1.5.2.

El inventario en los balances ............................................................. 54

1.5.3.

El inventario en el estado de resultados ............................................ 55

1.5.4.

Análisis de razones financieras de inventario .................................... 57 IV

1.5.5.

Los almacenes y su proyección en las empresas ............................. 62

1.5.6.

Aspectos contables y fiscales ............................................................ 64

1.6.

Toma física de inventarios ....................................................................... 65

1.6.1.

La planeación en la toma física de inventario .................................... 66

1.6.2.

Objetivos de la toma física de inventarios ......................................... 67

1.6.3.

Ubicación de la mercancía ................................................................ 69

1.6.4.

Registro de inventarios ...................................................................... 70

Capítulo 2. Tienda Plaza Crystal de Grupo Chedraui ............................................ 72 2. Antecedentes históricos .................................................................................. 73 2.1

Desde el siglo XX ..................................................................................... 74

2.2.

Semblanza del Grupo CHEDRAUI ........................................................... 78

2.2.1.

Historia de la oficinas del Grupo Chedraui ........................................ 89

2.3.

Responsabilidad Social ............................................................................ 93

2.4.

Expectativas de las nuevas unidades de negocio .................................. 100

2.5.

Precedente de la Sucursal Plaza Crystal ............................................... 103

2.5.1.

Estructura organizacional de la unidad de negocio ............................. 111

Capitulo 3. Fundamentos y propuesta de la toma física dentro del Grupo Chedraui ............................................................................................................................ 113 3. Fundamentos y propuesta de la toma física dentro del Grupo Chedraui ...... 114 3.1.

Elementos de una tienda de autoservicio ............................................... 115

3.2.

Logística en tienda de autoservicio ........................................................ 116

3.3.

Plan de Aseguramiento Operativo ......................................................... 117

3.3.1.

Procedimientos de toma física en inventarios perecederos............ 118

3.3.2.

Plan de aseguramiento operativo dentro del inventario ................... 121

3.4.

Propuesta de toma física de inventario .................................................. 130

V

3.5.

Retroalimentación .................................................................................. 143

CONCLUSIONES................................................................................................ 145 FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................................... 149 GLOSARIO.......................................................................................................... 152 ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................... 154

VI

RESUMEN El presente trabajo se realizó para demostrar la importancia de la planeación dentro de un inventario; se adopto como objeto de estudio dentro del complejo proceso de administración de inventario, la toma física de esté, limitándolo al área de alimentos perecederos, de la unidad de negocio Plaza Crystal propiedad del Grupo Chedraui. Así mismo la presente investigación exhibe las generalidades y fundamentos de la toma física de inventario; también incluye la historia de la sucursal y trascendencia de la compañía, se concluye con la propuesta de procesos administrativos que evalúan la confiabilidad de los datos obtenidos al terminar una toma de inventario. Esta última premisa es donde se funda la problemática que actualmente vive la sucursal con los procesos ya establecidos en sus políticas y procedimientos, por ello se observó y evaluó el proceso antes y después de proponerse dentro de la validación de cifras que se proyecta por la existencia física frente al actual sistema de planificación de recursos.

1

INTRODUCCIÓN

En la actualidad son pocos los autores que hablan sobre procesos tan particulares como es la toma física de inventarios. Son procesos únicos e irrepetibles dentro del control de almacenes, están marcados por tiempo y espacio, todo esto depende de los individuos que se encuentran responsables de la administración de los bienes de la empresa. Por esto y más, es de suma importancia el conocimiento de este activo, que ocupa significativamente en las empresas la inversión y capital destinados a corto y largo plazo. Un inventario es más que un almacenamiento de bienes dentro de una bodega, atrás de este proceso que se observa tan simplista como tomar la mercancía y exhibirla para su venta, se encuentra toda una telaraña de métodos e información, operaciones y decisiones cruciales para poder lograr tener este activo saludable y equilibrado. Todo comienza desde la compra, saber elegir a proveedores cabales y responsables; en el caso de estudio se observa un centro de distribución que posee la capacidad para suministrar bienes a varias unidades de negocio que se encuentran dentro del perímetro de la figura abastecedora. Utilizando métodos estadísticos, sistemas de planificación de recursos, se puede continuar con la cadena logística que pasa del almacén del centro de distribución, al almacén de la sucursal, se explica también con estos sistemas la importancia de la zonificación para el control interno de la mercancía, de flujogramas que detallan las actividades de cada uno de los colaboradores del almacén, delimitando las responsabilidades del equipo que conforma la operación de esta unidad de negocio; concluyendo con la toma de estibas para la colocación en las góndolas piso de venta. El inventario es tan importante que se analizarán razones financieras, describiendo este activo como elemento remanente para mantener el flujo operativo de la cadena logística, las unidades de negocio, y por tal motivo el de la compañía. Otro punto que sobresale es el apego a políticas y procedimientos que se describen zurcidas a la ley, el estudio de material fiscal como la Ley de ISR, IVA, IETU, entre otros para delimitar la frontera de la ley y las irregularidades. Además se espera que el presente trabajo sirva a los administradores de depósito o de bodega, a los encargados del control no financiero de inventarios y ha 3

demostrar a los propietarios de pequeños negocios la naturaleza esencial del inventario desde los puntos de vista financiero, físico, de pronóstico y operativo. El propósito último de este trabajo recepcional es proveer información de aplicación inmediata en los campos de distribución y del control físico, y el reconocimiento y solución de problemas. Estos materiales les permitirán: entender que la práctica moderna no contempla mantener grandes cantidades de inventario y alienta tener a mano sólo lo necesario para los requerimientos del momento. Y por último captar el significado de controlar inventarios reales y a mano como objetos tanto físicos en los estantes; como intangibles en registros y valores monetarios. Un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de limpiador de vidrios empleada como parte del programa de mantenimiento de un edificio, o algo más complejo, como una combinación de materias primas y subensamblajes que forman parte de un proceso de manufactura. El inventario forma parte del corazón que activa a la empresa para poder bombear a las demás áreas para subsistir. Un buen administrador toma en cuenta información de los sistemas que recopilan análisis de oferta y demanda, pero también su juicio es algo que no se puede medir tan fácil, es de gran valor para tomar dediciones que trascenderán en la permanencia

dentro

del

mercado

que

actualmente

posee

demandantes

informados, analíticos y críticos. Se debe tener capacidad para predecir fluctuaciones de demanda, inestabilidad de suministro, protección de precios, mermas y devoluciones, y ética para relacionarse en el exterior. Por tal motivo el

control

del

inventario es uno de

los aspectos de

la

administración que pocas veces es atendido, esto debido a que no se tienen registros fehacientes, un responsable, o sistemas que le ayuden a dicho control. Por esta razón con la implementación del modulo de inventario; busca alcanzar dicho control, y por medio de este trabajo recepcional se ofrece una guía clara y específica que contiene la descripción de los procedimientos, garantizando el óptimo desarrollo del proceso de registro, control y seguimiento de las entradas y salidas de los artículos de almacén.

4

Es así que el objetivo principal del trabajo es demostrar que una eficiente toma física de inventarios, puede contribuir ha mejoras operativas y productivas en la administración de inventarios de una empresa comercial. Por otra parte se analizara a detalle el proceso de planeación de la toma física de inventarios perecederos dentro de la Sucursal Chedraui Plaza Crystal. Se medirá y cuantificara este proceso con los lineamientos operativos que actualmente se utilizan, del mismo modo que se pretende mejorarlo con procedimientos y políticas que resultan de dicho análisis. Por último se explica y profundiza como la administración de la toma física de inventario es el proceso que determina con exactitud el volumen de los bienes suministrados por toda la cadena de suministros; este proceso nos provee la información necesaria para realizar compras y pedidos, notificándonos desde el comienzo nuestro stock de seguridad, nuestro colchón para futuros golpes de demanda, conocer que mercancía se encuentra como faltante, sobrante de temporada, excedente e incluso que bienes no se desplazan dentro de un área geográfica. Es el principio dentro del control de este activo.

5

Capítulo 1. Generalidades del control de inventarios

1. Generalidades del control de inventarios En el presente capitulo se abordan los conceptos, objetivos y modalidades de un inventario, las gestión e importancia de la cadena logística, los modelos de control de inventarios. El inventario se analizo desde el punto de vista financiero, fiscal y operativo. Además se fundamentó con procesos específicos que competen a la operación de esté, dentro de un almacén. Finalizando se presenta un análisis completo de la toma física de inventario, explicando la planificación y control del mismo. Este capitulo delimita el tema explicando el marco teórico, que permitirá en los siguientes temas los procesos más detallados y partículas de las operaciones diarias de una empresa comercial, por tal motivo es relevante mencionar todo aquello que concierne a la administración de un almacén y de un inventario; señalar que los inventarios existen en el sistema como artículos físicos y como artículos que figuran en los registros. Hay muchas razones para constituir y mantener inventarios, y éstos pueden desempeñar diversidad de papeles en la vida de cada organización. Con el fin de controlar y manejar los artículos que entran, pasan y salen de las instalaciones, es importante entender no sólo dónde se encuentra físicamente determinado artículo en un momento dado, sino también de qué manera se reconoce su existencia dentro del sistema.

1.1. Concepto de inventarios Con el fin de controlar y manejar los artículos que entran, pasan y salen de las instalaciones, es importante entender no sólo dónde se encuentra físicamente determinado artículo en un momento dado, sino también de qué manera se reconoce su existencia dentro del sistema.

7

El inventario es un cúmulo de materiales que se utilizan para facilitar la producción o para satisfacer las demandas de los clientes. Los inventarios típicos incluyen la materia prima, la producción en proceso y los productos terminados. Muller, M. (2001) lo define como: Cualquier tipo de recurso inactivo que tiene un valor económico potencial y que permite considerar a los equipos o a los trabajadores inactivos como un inventario; sin embargo, los recursos inactivos aparte de los materiales es una forma de capacidad (p. 43). Desde una perspectiva administrativa y contable, es esencial distinguir entre inventario y capacidad. La capacidad proporciona el potencial para producir, mientras que el inventario es el producto en algún punto dentro del proceso de transformación y de distribución. Molina, V. (2002) menciona que: Los depósitos de inventarios se localizan en diversos puntos dentro del proceso de producción, y los flujos de materiales conectan a un punto del inventario con otro. La tasa a la cual se repone el inventario es la oferta, y la tasa de agotamiento del inventario es la demanda. El inventario actúa como un amortiguador entre la tasa de oferta y la de la demanda (p. 81).

El autor da una definición de inventario como si hablase de un almacén, un lugar o espacio físico para el almacenaje de bienes y, en su caso, su venta al por mayor. Apoyando en las propiedades del mercado para complementar el ambiente, donde se desenvuelve. Cada autor expone al inventario de formas distintas, unos mas operativos, figurativos o simplemente con analogías. Por ejemplo, en el caso de: Schroeder, R. (2011) dice que: Es como la analogía de un tanque de agua; el nivel del agua en el tanque corresponde al inventario. La tasa de flujo que va hacia el tanque es análoga a la tasa de la oferta, y la tasa de flujo que sale 8

del tanque corresponde a la tasa de demanda. El nivel del agua (inventario) es el amortiguador entre la oferta y la demanda. Si la tasa de la demanda excede a la de la oferta, el nivel del agua disminuye hasta que las tasas de oferta y de demanda vuelvan a estar en equilibrio o hasta que el agua (inventario) se agote. Si la tasa de la oferta excede a la de la demanda, el nivel del agua (inventario) aumenta (p. 358). La similitud que se manejan son parecidas, se abordan desde distintas percepciones, van de lo sistemático con términos rebuscados, hasta lenguaje mas personal e imaginativo. El Diccionario de la Real Academia Española señala: “Inventario: Asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión” (RAE, 2012). Esta es una definición puramente básica y general. Por el contrario hay autores que lo describen más complicado y en ocasiones lidioso. Soffer, S. (2005) indica que: Por inventario se define al registro total de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión. Por extensión, se denomina inventario a la comprobación y recuento, de las existencias físicas en sí mismas y/o con las teóricas documentadas (p. 56).

Tomando todas las anteriores definiciones se puede obtener que el inventario comprende al almacenamiento de bienes de gran utilidad para la empresa, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de producción que se pueda tener en un periodo. El administrador del inventario debe tener la información pertinente para tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional. En el campo de la gestión empresarial, el inventario registra el conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta a los clientes, 9

considerados como activo corriente. Así pues se aclarará que bienes son los que conforman un inventario. Una empresa o una industria suele tener un inventario razonable de bienes para asegurar su funcionamiento continuo. En forma tradicional se considera a los inventarios como un mal necesario: si son muy pocos, causan costosas interrupciones; si son demasiados equivalen a tener un capital ocioso. El problema del inventario determina la cantidad que equilibra los dos casos extremos.

1.2. Objetivos y tipos de inventarios Taha, H. (2004) agrupa en ocho grupos los bienes que se pueden inventariar: 1. Materias primas y partes compradas 2. Insumos y materiales (materias primas de segundo nivel) 3. Unidades parcialmente terminadas, llamados: Productos en proceso. 4. Productos terminados 5. Productos en embalaje 6. Partes de remplazo, herramientas, consumibles. 7. Bienes en tránsito a empresas o clientes. 8. Bienes de la empresa (p 386). En general, describir las modalidades de los inventarios origina enumerar una serie de circunstancias diferentes que se relacionan estrechamente con el tipo de toma física de bienes y servicios, es decir, el conjunto de condiciones que se deben reunir para que se puedan disponer de ellos, en las operaciones normales del negocio, por tener el derecho de propiedad. Gaither, N., & Frazier, G. (2000) detalla las modalidades de los inventarios: Inventarios finales: se realiza cada vez que se cierra el periodo fiscal, normalmente el 31 de diciembre. Inventarios periódicos: aquel que se realiza cada determinado tiempo dentro de una empresa. 10

Inventarios iniciales: es aquel en el cual se registra todos los bienes de la empresa. Solo se documenta los bienes existentes en el o en los días de elaboración. Por lo general se elabora al inicio del periodo contable, que suele ser el 1 de enero. Inventarios de liquidación legal. Inventarios de Productos en Proceso de Fabricación. Inventarios de Materias Primas. Inventarios de Suministros de Fábrica. Inventarios de Producción en Proceso. Inventarios de Productos Terminados. Inventarios de Materiales y Suministros. Inventarios de Seguridad. Inventarios puntuales. Inventarios forestales. Inventarios de gestión. Inventario perpetuo. Inventario físico. Inventario mixto. Inventario en tránsito. Inventario en consignación. Inventario máximo. Inventario mínimo. Inventario disponible. Inventario en línea. Inventario agregado. Inventario en cuarentena. Inventario de provisión. Inventario de mercaderías. Inventario de fluctuación. Inventario de anticipación. Inventario intermitente. 11

Inventario de lote o de tamaño de lote. Inventario estacional. Inventario permanente. Inventario cíclico. Inventario ABC (p 422). El autor nos dice que los inventarios generalmente incluyen todos aquellos bienes y servicios de propiedad personal tangible, los que debido a su naturaleza, cantidades y condición, serán vendidos o entraran en la producción de artículos para ser vendidos en el curso ordinario del negocio; dentro de un periodo razonable de tiempo. Además nos da su concepto en forma enumerativa; materias primas y accesorios, artículos terminados y en proceso de manufactura, y mercancía en nuestro poder, en tránsito; en bodegas o consignados a otros al final de un período contable. El principal propósito de los inventarios es desconectar las diversas fases de las operaciones y de la cadena de suministro. El inventario de materia prima desconecta a un productor de sus proveedores, lo cual significa que el proveedor puede producir las partes en un tiempo conveniente dentro de su propio programa y que puede usar posteriormente esos materiales en el momento apropiado para su proceso de transformación. De modo similar, el inventario de producción en proceso desconecta las diferentes etapas de manufactura y el inventario de productos terminados desconecta a un productor de sus clientes. Schroeder, R. (2011) detalla que existen cuatro razones fundamentales por las que las empresas deben llevar un inventario:

1. Protección contra las incertidumbres. En los sistemas de inventarios, existen incertidumbres en la oferta, en la demanda y en los tiempos de espera. El inventario de seguridad es aquel que se mantiene para protegerse contra esas incertidumbres. Si la demanda del cliente es conocida, es factible aunque no necesariamente 12

económico producir a la misma tasa que la del consumo (p. 298 299). Ejemplo de esto es una carpintería donde normalmente se maneja sobre pedido, es decir, ya se sabe con exactitud los que la demanda exige. En este caso, no se necesitaría un inventario de productos terminados; no obstante, todo cambio en la demanda ocasionaría que el sistema de producción también cambiará, lo que resultaría en una carga de trabajo muy desigual. En lugar de un acoplamiento tan estrecho, se mantienen inventarios de seguridad de productos terminados para absorber los cambios en la demanda de modo que la producción pueda conservar un ritmo separado e incluso más uniforme. De manera similar, se mantienen inventarios de seguridad de materias primas para absorber las incertidumbres en las entregas por parte de los proveedores en términos tanto de cantidad como de la oportunidad de la entrega. Se mantienen inventarios de seguridad de producción en proceso para permitir irregularidades

inesperadas,

trabajadores

poco

confiables

y

modificaciones en el programa. La mayoría de los inventarios de seguridad pueden reducirse mejorando la coordinación con los proveedores y los clientes en la cadena de suministro. 2. Permitir una producción y compras económicas. Con frecuencia, resulta económico producir inventarios en lotes, ya que ello permite la producción en un punto en el tiempo; posteriormente, no se realiza alguna otra producción del mismo artículo hasta que el lote esté casi agotado. Ello hace posible distribuir el costo de la preparación de la producción a lo largo de un alto número de artículos. La producción o el ordenamiento en lotes también posibilitan el uso del mismo equipamiento de producción para distintos productos. Se obtiene un beneficio similar para la compra de materias primas. Debido a los costos de ordenamiento, a los descuentos por cantidades y a los costos del transporte, algunas veces es económico comprar en grandes lotes aun cuando una parte del lote se mantenga en el 13

inventario para un empleo posterior. El inventario resultante de la compra o producción de materiales en lotes se denomina inventario del ciclo, ya que los lotes se producen o se compran sobre una base cíclica, la mayoría de las empresas trabajan para reducir los tiempos y los costos de preparación de las máquinas mediante la alteración del producto o del proceso, ejemplo de ello es la automatización dentro de operaciones técnicas, es decir, la utilización de robótica. Tal esfuerzo puede dar como resultado tamaños de lotes más pequeños e inventarios mucho más bajos. Idealmente, el tiempo de preparación de las máquinas puede reducirse para que el tamaño del lote económico sea de una unidad. 3. Cubrir los cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Hay varias situaciones en las cuales se esperan cambios en la demanda o en la oferta, lo que ocasiona que las organizaciones mantengan un inventario anticipado. Los cambios esperados en el precio o en la disponibilidad de la materia prima originarán un gran acopio de materias primas. Otra fuente de anticipación es una promoción planeada del mercado en la cual una gran cantidad de productos terminados pueden almacenarse antes de una venta. Las empresas con negocios estacionales casi siempre anticipan la demanda para uniformar el empleo. Ejemplo de esto son empresas que se dedican al cultivo de pinos navideños, flores estacionales, producciones agrícolas regionales. 4. Prever el tránsito. Los inventarios que se desplazan de un punto a otro en la cadena de suministro se conocen como inventarios en trámite o inventarios en tránsito. Dichos inventarios son afectados por las decisiones de ubicación de la producción y por la elección del transportista y pueden tener un tamaño significativo cuando se emplean barcos en lugar de aviones para transportar los bienes. Obviamente, las organizaciones comparan los factores de costos y de tiempo al evaluar las opciones de transporte. Los bienes 14

sensibles al tiempo serán más productivos cuando se transportan con un flete aéreo costoso, pero rápido, porque llegan al mercado con gran rapidez (p. 359 – 360). En términos generales, es fácil deducir que hay muchas razones para que las empresas mantengan inventarios: éstos las ayudan a satisfacer la demanda de los clientes y les permiten programar la producción de manera económica. Además de que proporcionan una herramienta a la unidad de almacén, control de inventario, para lograr mantener el control y la eficiencia de los movimientos de insumos, una distribución adecuada de los bienes y materiales así como el registro y documentación oportuna de los movimientos que se generen durante el proceso, es decir, nos ayudan a lograr una adecuada administración de la logística de la empresa.

1.3. Logística dentro del inventario En estos últimos años se está introduciendo en las empresas una nueva disciplina: la logística. Se trata de una técnica empleada originariamente por los ejércitos y que consistía en el traslado, transporte y abastecimiento de las tropas. La actividad económica y empresarial es cada vez más dinámica y, por ello, requiere incorporar nuevas técnicas y disciplinas que optimicen los procesos y mejoren los resultados, como la logística, que se convierte en el objeto de nuestro estudio. Taha, H. (2004) alude: Podemos definir logística como la planificación, organización y control de una serie de actividades de transporte y almacenamiento, que facilitan el movimiento de los materiales y productos desde su origen hasta el consumo de los mismos, con el fin de satisfacer la demanda al menor costo, incluidos los flujos de información y control, ofreciendo el mayor servicio posible al cliente (p. 265) El recorrido que realiza un producto comienza en el centro de producción, desde ahí es trasladado por diferentes medios de transporte a otros centros 15

intermediarios, donde se almacenará durante el tiempo requerido hasta suministrarlo al punto de venta, para finalmente ser vendido al consumidor. El flujo de materiales se podría representar de la forma siguiente (Fig. 1.1), en la que, como podemos observar la logística comprende una serie de actividades entre las que diferenciamos: Una primera fase, que podemos denominar dirección de materiales, en la que se incluye la preparación de las materias primas y el trasporte de las mismas hasta el centro de producción. Otra segunda fase, denominada de distribución o comercialización, que se inicia cuando el producto terminado sale de la fábrica y finaliza con la entrega al consumidor. El conjunto de intermediarios y actividades constituye lo que se denomina la red logística. Ésta puede ser más o menos extensa según sea el tipo de producto, la localización de los mercados, etc. En la red logística pueden intervenir suministradores, fabricantes, almacenes varios y puntos de venta, hasta que el producto llega al cliente.

Figura 1.1 Flujo de materiales a través de una red logística. Fuente: (Muller, M. 2001, p. 22)

16

Todos los agentes que intervienen en el proceso suponen un incremento del costo del producto, es cierto, pero si analizamos un poco más la situación veremos que también aportan una serie de ventajas para la empresa tales como: 

Financiación.



Distribución del riesgo entre los intermediarios.



Disminución de los costos de transporte y almacenaje.



Acercamiento del producto al consumidor.



Reducción del número de contactos entre productor y consumidor. Taha, H. (2004) dice: Un almacén es un elemento que interviene en la red logística y tiene gran importancia tanto para la empresa en particular, como para la red logística en general, ya que sirve de elemento regulador en el flujo de mercancías (p. 128).

Un almacén bien gestionado da equilibrio a la gestión empresarial en general, pues es capaz de estabilizar la producción con la demanda, ya que intenta sincronizar las distintas carencias entre la fabricación y la demanda y además supone un suministro permanente a los clientes. Por ejemplo, si para la construcción de un automóvil se requiere un plazo de una semana, mientras que la demanda del mismo es diaria, semanal, mensual. Es necesario para lograr un ajuste entre oferta y demanda producir una cantidad de automóviles que constituya un conjunto de existencias, con el fin de ofrecerle al cliente el automóvil en un tiempo prudencial y que éste no se vaya a la competencia. Un almacén bien gestionado requiere un buen control y gestión de las existencias que en él se depositan. Es necesario fijar un volumen máximo y un volumen mínimo de existencias, conocer la cantidad de producto que se debe solicitar y cuándo se debe solicitar, así como los costos que se generan por la realización del pedido y del almacenamiento, con el fin de equilibrarlos y minimizarlos.

17

El almacén garantiza la oferta permanente de algunos productos principalmente materias primas, como productos agrarios, forestales o pesqueros que se obtienen durante un periodo de tiempo concreto y que se demandan durante todo el año en el proceso

productivo.

Por ejemplo, una fábrica de muebles

necesita

constantemente madera para su proceso productivo y la tala de los árboles para la madera se suele realizar durante el invierno. Como podemos observar, el almacén se convierte en una pieza clave en la gestión de productos. Se sugiere que podemos definir el almacén como: “el recinto donde se realizan las funciones de recepción, manipulación, conservación, protección y posterior expedición de productos” (Schroeder, R. 2011, p. 322) Las funciones básicas dentro de la logística para el inventario es que todo almacén dependiendo de la clase, del tipo de productos y que se componga de: 1. Recepción de productos “La recepción de productos abarca el conjunto de tareas que se realizan antes de la llegada de los productos al almacén, desde la entrada hasta después de su llegada” (Molina, V. 2002, p. 129). La recepción se divide en varias fases. 

Antes de la llegada

Antes de la recepción de los productos, se deberá disponer de la documentación necesaria: tanto la originada por el departamento de aprovisionamiento, en la que consten los pedidos confirmados con el detalle de los productos solicitados a los suministradores, como los documentos correspondientes al departamento de ventas, con los datos referentes a las devoluciones de los clientes.

18



Llegada de los productos

Este momento es importante, ya que se traspasa la custodia y la propiedad de las mercancías del proveedor al cliente. Es en este instante cuando se verifica el pedido, es decir, se comprueba si los artículos recibidos coinciden con los que constan en los documentos que corroboran el traspaso de propiedad de los mismos. Al mismo tiempo deberá procederse a la devolución de aquellos productos que no reúnan las condiciones estipuladas. 

Después de la llegada

Una vez que se han recibido los productos, se procede al control e inspección de los mismos, en lo que se refiere a la calidad y si se ajusta a las condiciones estipuladas en el contrato de compraventa. Finalizada la inspección y control, se repaletiza la mercancía si procede y se le asignan los códigos internos del almacén, emplazándola en su ubicación definitiva. 2. Almacenaje y manutención Entre las actividades realizadas en el propio almacén podemos distinguir las correspondientes al almacenaje propiamente dicho y a la manutención de los productos. Vamos a describir en qué consisten cada una de ellas: 

Almacenaje Muller, M. (2001) lo define: Es la actividad principal que se realiza en el almacén y consiste en mantener

con

un

tratamiento

especializado

los

productos,

sistemáticamente y con un control a largo plazo. Esta función no añade valor al producto. El almacenaje requiere unos recursos que generan una serie de costos: La maquinaria y las instalaciones, que suponen una serie de inversiones, generando costos, tales como el valor de la adquisición 19

y mantenimiento de los equipos de transporte interno, las estanterías y las instalaciones en general. La obsolescencia, que consiste en la depreciación del valor que sufren los productos almacenados, como consecuencia de la irrupción en el mercado de productos nuevos. Otra causa es la originada por la moda que, cada vez más, obliga a sustituir un producto por otro aunque esté en perfectas condiciones, como los teléfonos móviles, los ordenadores personales, etcétera. El inmovilizado, constituido por el valor de la nave o del espacio destinado al almacenamiento de los productos y de los equipos industriales. Los recursos humanos, el conjunto de personas que trabajan en el almacén, dedicados a la conservación y mantenimiento de los productos y de los equipos que conforman el inmovilizado. El costo financiero que implica el valor del capital empleado en la compra de los productos que constituyen los stocks. Los costos informáticos de gestión del almacén, que están en torno al 5 %. 

Manutención Soffer, S. (2005) indica: La manutención o manejo de mercancías se refiere a la función que desempeñan los operarios del almacén, empleando los equipos e instalaciones para manipular y almacenar los productos con el fin de alcanzar una serie de objetivos estipulados, teniendo en cuenta un tiempo y un espacio determinados (p. 89).

Las operaciones de manutención pueden ser simples o complejas. Las operaciones de manutención simples se caracterizan por realizarse manualmente y en ellas se manipula un número reducido de productos, por ejemplo en el almacén de una tienda de ultramarinos. Las operaciones de manutención 20

complejas se caracterizan por la incorporación de equipos automatizados, que manejan grandes volúmenes y pesos de producto. Por ejemplo, las operaciones de estiba que se realizan en un buque portacontenedores para ubicar los contenedores en los slots asignados. 3. Preparación de pedidos Soffer, S. (2005) menciona: Este proceso también es conocido por el término inglés picking y se refiere principalmente a la separación de una unidad de carga de un conjunto de productos, con el fin de constituir otra unidad correspondiente a la solicitud de un cliente. Una vez preparada la nueva unidad, se acondicionará y embalará adecuadamente (p. 90). La preparación del pedido tiene un costo más elevado que el resto de actividades que se desarrollan en el almacén, debido a que: Los costos de manutención recaen siempre sobre las unidades individualizadas y no sobre la carga agrupada. La mecanización de esta operación es compleja y no llega a automatizarse en su totalidad. En la mayoría de las ocasiones, las unidades de expedición no coinciden con las recibidas (las primeras suelen ser inferiores a las segundas). Generalmente, en los almacenes se suelen recibir paletas completas de productos y se expiden cajas o medias paletas. Cuando las expediciones son de mayor volumen suelen prepararse paletas completas, pero de distintos productos, incrementando la tarea de manipulación. “Un estudio realizado para estimar los costos que se generan en la manipulación de productos en almacenes arroja los porcentajes que podemos ver” (figura 1.2). (Muller, M. 2001, p. 28).

21

Figura 1.2 Estimación de costos Fuente: (Muller, M. 2001, p. 28)

La expedición consiste en el acondicionamiento de los productos con el fin de que éstos lleguen en perfecto estado y en las condiciones de entrega y transporte pactadas con el cliente. Las actividades que, de forma genérica, se realizan en esta fase son: 

El embalaje de la mercancía, que consiste en proteger ésta de posibles daños ocasionados por su manipulación y transporte.



El precintado, que pretende asegurar la protección de la mercancía y aumentar la consistencia de la carga. Para ello se suele emplear el fleje y las películas retráctiles.



El etiquetado, es decir, las indicaciones que identifican la mercancía embalada, así como otro tipo de información de interés para su manipulación y conservación, o información logística.



La emisión de la documentación, ya que toda expedición de mercancías debe ir acompañada de una serie de documentos habituales que deben cumplimentarse en toda operación de compraventa; los más utilizados son el albarán o nota de entrega y la carta de porte (Muller, M. 2001, p.32).

Debemos destacar que las tareas enumeradas anteriormente son responsabilidad del vendedor, según lo indicado en la normativa española y en los Incoterms, a no ser que se pacte lo contrario. 22

4. Organización y control de las existencias La organización y el control de las existencias dependerán del número de referencias a almacenar, de su rotación, del grado de automatización e informatización de los almacenes, etc. Independientemente de esto, para una buena organización y control deberemos tener en cuenta dónde ubicar la mercancía y cómo localizarla, para: 

Minimizar los costos correspondientes al manejo de las mercancías en lo que se refiere a la extracción y preparación de pedidos.



Maximizar la utilización del espacio.



Tener en cuenta algunas condiciones exigidas por los propios productos a almacenar, como seguridad e incompatibilidad entre los mismos.

Además de tener en cuenta las consideraciones anteriores, una buena organización y control de las existencias se basa principalmente en: 

La situación de las mercancías dentro del almacén, es decir, el sistema que se emplea para la distribución de las existencias dentro del área de almacenaje.



El modo de extraer los productos de su lugar de almacenamiento, con el objetivo de disminuir la manipulación de los mismos en el momento de preparar los pedidos requeridos por los clientes.



La trazabilidad por lotes, es decir, el sistema mediante etiquetado y gestión de la información en diferentes soportes que permite introducir un producto en la cadena de suministro y poder averiguar cuál es el origen del stock.

Distribución en el almacén El recinto del almacén se divide en distintas áreas, en las que se desarrollan unas actividades específicas. Según el tamaño y el tipo de almacén habrá unas zonas u otras. Vamos a ver qué zonas son las más habituales:

23



Zona de descarga

Es el recinto donde se realizan las tareas de descarga de los vehículos que traen la mercancía procedente de los proveedores, principalmente, y de las devoluciones que realizan los clientes. En este recinto se encuentran los muelles, que ocupan tanto la parte interna como la parte externa del almacén. Las zonas externas comprenden los accesos para los medios de transporte a su llegada, espacio suficiente para que los vehículos realicen las maniobras oportunas, zona para aparcar y el espacio reservado para su salida. Muller, M. 2001 se refiere a la zona de descarga: Cada vez más, esta zona requiere de equipamiento específico como es el caso de las rampas de carga. Éstas se ajustan al medio de transporte, al nivelar la altura del muelle con la plataforma de carga del vehículo, lo que permite la descarga mediante carretillas, agilizando el proceso. También se impone la utilización de cubiertas que protegen la zona de las inclemencias del tiempo, asegurando así la integridad de los productos y evitando su posible deterioro (p. 45). 

Zona de control de entrada

Una vez descargada la mercancía, ésta se traslada a un recinto donde se contrasta lo que ha llegado con los documentos correspondientes a lo solicitado. En primer lugar se realiza un control cuantitativo, en el que se comprueba el número de unidades que se han recibido, bien sean paletas, bultos, cajas, etc. Posteriormente se hace un control cualitativo, para conocer el estado en que se encuentra la mercancía, el nivel de calidad, etc. Algunos productos exigen que se preparen salas especializadas y personal técnico para realizar este tipo de control como, por ejemplo, productos alimenticios, los elaborados en la industria química y farmacéutica. 24



Zona de envasado o reenvasado

Encontraremos esta zona en aquellos almacenes en los que se requiere volver a envasar o repaletizar en unidades de distinto tamaño las cargas recibidas, por exigencia del sistema de almacenaje, por razones de salubridad o simplemente para etiquetar los productos recibidos. Por ejemplo, un proveedor suministra sus productos en paletas cuyas dimensiones son de 1 • 1,2 • 2 m (isopaleta) y para el sistema de almacenaje instalado se emplean paletas de 0,8 • 1 • 1,2 m (europaleta); obligatoriamente, al recibir productos de este proveedor se deberá traspasar la mercancía de un tipo de paletas a otro para poderlas almacenar. 

Zona de cuarentena

Sólo algunos almacenes tienen esta zona. En ella se depositan los productos que, por sus características especiales, la normativa exige que pasen unos análisis previos al almacenamiento para conocer si están en buen estado o no. Hasta que no se realicen esas pruebas el producto no se puede tocar ni almacenar. Una vez haya superado los controles necesarios, se procederá a su almacenamiento definitivo. Los almacenes que suelen disponer de esta zona son los que almacenan productos farmacéuticos y agroalimentarios. 

Zona de almacenamiento

Se denomina zona de almacenamiento al espacio donde se almacenan los productos hasta el momento en que se extraen para proceder a su expedición. En esta zona se diferencian dos áreas: Un área que se destina al stock de reserva o en masa, desde donde se trasladan los productos a otras áreas donde se preparan para la expedición. Para ello se requieren equipos de almacenamiento específicos como, por ejemplo, la habilitación de los pasillos para la correcta manipulación de la mercancía.

25

El área denominada de picking, que es donde se extraen los productos para su expedición. Se caracteriza por que los recorridos de la mercancía y el tiempo de preparación del pedido son más cortos. En esta zona se emplean equipos de manutención específicos, que facilitan al operario la realización de tareas de picking. 

Zona de consolidación

Este espacio está destinado a reunir el conjunto de tareas y productos variados correspondientes a un mismo pedido. En algunos almacenes esta zona no existe, por lo que la tarea de reagrupamiento de los productos destinados a un mismo cliente la realiza, generalmente, la empresa de transporte. 

Zona de embalaje para la expedición

En esta zona se procede al embalaje del conjunto de mercancías dispuestas para ser servidas al cliente. Este embalaje puede ser manual o bien se puede realizar a través de equipos automatizados. En algunos almacenes en que no existe esta área, el embalaje se realiza en la zona de consolidación. Es importante que la zona de almacenamiento esté próxima a los utensilios de envasado y disponer de medios informáticos para la edición de etiquetas y confección de listados. 

Zona de control de salida

En este recinto se verifica que las mercancías relacionadas en el pedido se corresponden con las referencias que se han preparado para servir al cliente y si la cantidad de productos coincide con la solicitada. La tarea de control se puede agilizar mediante la incorporación a los productos de etiquetas provistas de código de barras, así el operario recogerá la información de las mismas mediante un lector óptico con el fin de comprobar que la unidad de expedición es correcta.

26



Zona de espera

Esta zona se reserva en algunos almacenes para hacer frente a diversos imprevistos, tales como la rapidez o lentitud en la preparación de las mercancías que pueden ocasionar adelantos o retrasos a la hora de cargar los medios de transporte, o el retraso del transportista en el momento de cargar. La superficie reservada para este área debe ser igual a la plataforma del vehículo que vaya a cargar la mercancía. Se señaliza con una raya blanca pintada en el suelo para delimitar la zona, con el fin de facilitar la tarea a los operarios de las carretillas y evitar así que se produzca cualquier desorden. 

Zona técnica

Es la zona destinada a cargar las baterías de los medios de transporte interno y la zona de mantenimiento de las carretillas. También se trata de una sala para los elementos informáticos y donde se puede realizar la distribución eléctrica del almacén, según su magnitud, pudiéndose incluso incluir en este espacio una subestación de tensión media. Es además un espacio destinado para los elementos deficientes, como paletas, embalajes, etcétera. 

Zona administrativa

“Es el espacio destinado a las oficinas del almacén, donde encontramos al responsable del almacén, a los administrativos, la centralita para la recepción y realización de llamadas telefónicas, el espacio para atender a los transportistas, etcétera” (Muller, M. 2001, p. 56). 

Zona de servicios

Esta zona estará destinada a cubrir ciertas necesidades del personal que trabaja en el almacén. Allí encontramos los vestuarios y aseos, el comedor, la zona de descanso, la sala de reuniones, etcétera.

27

1.3.1. Tipos de almacenes Por regla general, toda actividad empresarial requiere la existencia de almacenes. Cada tipo de almacén tiene una serie de características diferentes, que nos sirven para poderlos clasificar y agrupar atendiendo a una relación de criterios como los que exponemos a continuación: Molina, V. (2002) nombra a los tipos de almacenes: 

Según su función en la red logística podemos distinguir los almacenes siguientes: o Almacén de consolidación. Es el almacén en el que se concentra una serie de pequeños pedidos de diferentes proveedores, para agruparlos y así realizar un envío de mayor volumen. Este tipo de almacén tiene la ventaja de que reduce los costos de transporte al agrupar varios pedidos en uno de mayor tamaño; permite aplicar la técnica del Just in Time y favorece el flujo de los productos a los clientes. o Almacén de división de envíos o de ruptura. Es el almacén en el que se realiza la función contraria a la del caso anterior, es decir, cuando un pedido es de gran volumen para enviarlo al cliente, en este almacén se divide para realizar envíos de menor tamaño.



Según su situación geográfica y la actividad que realicen, podemos distinguir entre: o Almacén central. Es el almacén más próximo a los centros productivos con el fin de disminuir los costos. Una de las funciones que tiene este tipo de almacén es suministrar productos a los almacenes regionales. Se caracteriza por que en él se manipulan unidades de carga completas, tales como paletas. o Almacén regional. Es el almacén que se localiza cerca de los lugares donde se van a consumir los productos. Se caracteriza por su especial diseño: adecuado para recibir grandes vehículos para la descarga de mercancía y con una zona de expedición menor. La 28

ruta de distribución de los productos del almacén a los centros de consumo no debe ser superior a un día. o Almacén de tránsito. Se trata de un recinto especialmente acondicionado para la recepción y expedición rápida de productos. o Se suele localizar en algún punto intermedio entre el almacén regional y el lugar de consumo, cuando entre ambos hay una distancia que se tarda en cubrir un tiempo superior a un día. Suele aplicar equipos y sistemas de almacenaje sencillos. 

Según el tratamiento fiscal que reciben los productos almacenados, podemos distinguir los siguientes tipos de almacenes: o Almacén con productos en régimen fiscal general. Es aquel en el que los productos almacenados no gozan de exenciones fiscales, por lo que se les aplican los impuestos vigentes y de forma general. o Almacén con productos en régimen fiscal especial. Es el almacén cuyos productos están exentos de impuestos ordinarios mientras estén situados en ese espacio en concreto; un ejemplo de ello son las zonas francas, los depósitos aduaneros, etcétera (p. 138).

La valuación del inventario en estos casos donde las operaciones se realizan dependiendo del tipo de almacén, podría aplicarse la toma físicas de inventarios sobre precios de venta en el mercado, menos los costos estimados para llegar a la terminación y venta. También tomando como base lo que costaría comprar el inventario en el volumen y condiciones en que se encuentra en el momento de la toma y valorización del inventario. Aunque el más conservador es la valuación al costo. Respecto a las pequeñas herramientas, dentro de los almacenes como parte del inventario se valoran a un costo nominal o a base de un valor actual; en el momento que se desechan pasan a formar parte del costo de operación en el período en que se eliminan. En las figuras siguientes se ejemplifica:

29

Figura 1.3 Funcionamiento de un almacén de consolidación. Fuente: (Muller, M. 2001, p. 32)

En la figura 1.3 se observa la metodología de un almacén de consolidación, ejemplo de ello son los centros de distribución del Grupo Chedraui que opera bajo este esquema. Son almacenes en el que se concentra una serie de pequeños pedidos de diferentes proveedores, para agruparlos y así realizar un envío de mayor volumen.

30

Figura 1.4 Funcionamiento de un almacén de división de envíos. Fuente: (Muller, M. 2001, p. 32)

La figura 1.4 ilustra a compañías como LG y SONY que utilizan este tipo de distribución dentro de su cadena logística. El funcionamiento de un almacén de división de envíos; es el tipo de almacén en el que se realizan técnicas contrarias a la del caso anterior, es decir, cuando un pedido es de gran volumen para enviarlo al cliente, en este almacén se divide para realizar envíos de menor tamaño.

31

Figura 1.5 Situación de los distintos almacenes en la red logística. Fuente: (Muller, M. 2001, p. 34)

Por regla general, toda actividad empresarial requiere la existencia de almacenes. Cada tipo de almacén tiene una serie de características diferentes; en la figura 1.5 nos muestra como nos sirven los almacenes para poderlos clasificar y agrupar atendiendo a una relación de criterios como los que exponemos a continuación: 32

Soffer, S. (2005) complementa la información de los tipos de almacenes: 

Según el recinto del almacén, tenemos los siguientes tipos: o Almacén abierto. Es aquel que no requiere ninguna edificación, la superficie destinada a almacenaje al igual que los pasillos queda delimitada por una valla, o bien por números o señales pintadas. Debe almacenarse productos que no se deterioren cuando estén expuestos a la intemperie. Se ejemplifica en la figura 1.6.

Figura 1.6 Almacén abierto Fuente: Almacenes. Recuperado el 07 de Junio de 2012, de http://es.123rf.com/photo_8474866_operador-del-montacargas-en-almacen-de-paletas-en-elabierto.htm

o Almacén cubierto. Es el almacén cuya área destinada al depósito de los productos está constituida por un edificio o nave que los protege. En ocasiones hay productos que necesitan estar protegidos de la luz, tener unas condiciones térmicas especiales, etc., por lo que debe existir un edificio adecuado para estos casos. Se ilustra en la figura 1.7.

33

Figura 1.7 Cámara de refrigeración de alimentos Fuente: Almacenes. Recuperado el 07 de Junio de 2012, de http://salamanca.olx.com.mx



Según el grado de mecanización podemos distinguir distintos tipos de almacenes, en función de cómo se manipulen los productos, se usen los equipos y se apliquen los sistemas de almacenaje: o Almacén convencional. Es aquel cuyo equipamiento máximo de almacenaje consiste en estanterías para el depósito de paletas, con carretillas de mástil retráctil; en la figura 1.8 se observa. Esto influirá en las dimensiones del almacén, cuya altura oscilará entre 6 y 7 m; además deberá tener pasillos anchos para que discurran sin dificultad las carretillas.

34

Figura 1.8 Mueble de carga Fuente: Almacenes. Recuperado el 07 de Junio de 2012, de http://www.virreyesequipa.com.ar/gondolas.htm

o Almacén mecanizado. Es el almacén en el que la manipulación de productos se realiza mediante equipos automatizados (se observa en la figura 1.9), por lo que reduce al mínimo la actividad realizada por los trabajadores. Su altura sobrepasa los 10 m, por lo que permite almacenar mayor volumen de productos. Todo esto requiere que las unidades de carga tengan las mismas dimensiones (p. 138).

Figura 1.9 El Autostadt de la empresa Volkswagen. Fuente: Almacenes. Recuperado el 07 de Junio de 2012, de www.pixelydixel.com/2006/05/autostadt-de-volkswagen.html

35

Las clasificaciones atienden distintos tipos de inventarios, los almacenes son de suma importancia para el inventario, este es el lugar donde se resguardan los bienes, por ello se expuso por los autores las determinantes más relevantes de estos y su influencia dentro de la toma física de inventario. 1.3.2. Mantenimiento del almacén Existen dos tendencias totalmente antagónicas acerca de la existencia de almacenes: los que consideran necesario mantener los almacenes y los que son partidarios de eliminarlos. Las teorías que están a favor de la existencia de almacenes alegan que son necesarios. Molina, V. (2005) expone que se necesitan: 

Para poder compensar los posibles desfases en los diferentes tramos de la escala productiva. Si el productor fabrica un volumen considerable de producto puede generar economías de escala: al producir una mayor cantidad, los costos fijos se distribuyen entre más unidades producidas y, por tanto, el costo unitario es inferior.



Por el equilibrio que se logra con los productos de temporada. Como ya hemos visto anteriormente, hay productos que solamente se pueden obtener en determinados periodos del año, por lo que se pueden almacenar para poder hacer uso de ellos durante todo el año.



Por motivos de especulación y de costos. En las relaciones comerciales habitualmente en las condiciones de compraventa suelen realizarse descuentos por la cantidad adquirida de producto, por lo que al comprar gran volumen de artículos el comprador se puede beneficiar de descuentos. En aquellos productos cuya tendencia de precios es ascendente, el comprador puede realizar grandes compras con el objetivo de mantener los precios de venta frente a la competencia o para incrementar el margen de los mismos.

36



En las empresas fabriles, el almacén sirve para mantener un ritmo constante en el proceso productivo; el almacén debe tener suficientes materias primas para proporcionar un suministro constante, con el fin de que no haya ninguna parada ni tiempo muerto en la fabricación.



Los productos están expuestos a la obsolescencia, por lo efímera que es la moda; además, ésta afecta cada vez más a todos los sectores productivos.



El costo de oportunidad del capital invertido, tanto en la adquisición de terrenos, instalaciones y medios de transporte interno como en las existencias (p. 94)

Además de estas razones, podemos añadir que en las últimas décadas del siglo XX se comenzó a implantar una nueva filosofía de gestión, denominada: Justo a tiempo, en inglés, Just In Time y, por tanto, también conocida como JIT. Esta filosofía nació en la empresa Toyota y tiene como objetivo eliminar el derroche y emplear al máximo la capacidad de los trabajadores. Según esta filosofía, tener existencias en el almacén es el principio de problemas y dificultades, es el núcleo de excesos perjudiciales para la empresa, ya que enmascara los problemas existentes. Esta técnica contribuye a la disminución de las existencias inútiles del almacén, así como de las existencias medias y de seguridad; con ello se pretende reducir los costos de almacenamiento incrementando de esta forma la rotación del capital y aumentar la flexibilidad y capacidad de respuesta de la empresa ante cambios en el mercado. Esta filosofía pretende obtener el suministro de productos suficientes, en la cantidad necesaria, en el momento preciso y con la máxima calidad. Ésta es una técnica que no se cumple en su totalidad, pero lo importante es que se entre en esta dinámica de gestión y que en un futuro se pueda conseguir el objetivo plenamente. Esto llevaría a la eliminación o reducción al máximo de los almacenes. 37

Por otra parte, nos encontramos con las teorías de los que son partidarios de eliminar los almacenes, o bien reducirlos al máximo, porque: 

“La inversión en terrenos e instalaciones es elevada.



El almacén requiere de buenos sistemas de almacenaje, de administración y gestión que generan una serie de gastos considerables para la empresa”. (Soffer, S. 2005, p. 48).

1.3.3. Alternativas de almacenamiento Como hemos visto en el apartado anterior, disponer de un almacén en las condiciones adecuadas supone una fuerte inversión y origina unos costos de almacenamiento. Por otra parte, la implementación de la filosofía JIT es bastante compleja. Veamos ahora qué alternativas de almacenamiento tiene una empresa según sean sus posibilidades: 1. Almacén en propiedad Esta alternativa consiste en que la propia empresa disponga de un recinto propio destinado a almacenar sus productos. Este almacén puede ser muy simple una pequeña nave cubierta donde deposite la mercancía o un gran almacén donde la manipulación de los productos se realice de forma automatizada, con apenas intervención de los trabajadores. Las ventajas son: 

Control total de las funciones de recepción, almacenamiento y expedición.



Mayor aprovechamiento del almacén, con el objetivo de reducir el costo de almacenamiento.



Adecuación del recinto y del sistema de almacenaje a los productos de la empresa.

38



El personal y el equipo que manipula las existencias son especialistas en los productos, ya que forman parte de la plantilla de la empresa y los conocen perfectamente.

Los inconvenientes son: 

Inversión en los terrenos.



Inversión en las instalaciones y en los medios de transporte interno.



Costos de almacenaje.

2. Alquiler de espacio Esta opción consiste en disponer mediante alquiler de una superficie; ese alquiler puede además incluir las tareas de recepción, almacenamiento y preparación de pedidos, todo dependerá del costo que se esté dispuesto a asumir. Existe una variada oferta, pero destacamos las siguientes: 

Almacenes que se dedican a almacenar productos empaquetados o envasados.



Almacenes frigoríficos para almacenar productos que necesitan bajas temperaturas para su conservación.



Almacenes generales donde se almacena todo tipo de productos y de gran variedad; en éstos no se requieren condiciones específicas.

Las ventajas son: 

No se requiere una inversión, por lo que los costos que se generan están en función de la mercancía almacenada.



El costo de almacenamiento se limita al espacio utilizado.



Flexibilidad tanto en la ubicación de la empresa como en la localización del mercado, ya que no dependen de la situación del almacén.

Entre los inconvenientes encontramos que:

39



Los productos a almacenar se deberán adecuar a las características del almacén y no al revés.



El personal del almacén es generalista, por lo que no es conocedor de los productos, y esto puede acarrear algunos problemas en el momento de la manipulación de los mismos.

3. Almacén en régimen de leasing (arrendamiento) Esta tercera alternativa consiste en la construcción y adquisición de un almacén por parte de una empresa de leasing que posteriormente alquila a otra empresa. Esta segunda empresa lo utilizará como almacén propio hasta una fecha acordada por ambas partes mediante un contrato; tras esa fecha, podrá adquirirlo en propiedad por un valor estipulado en el momento de realizar el contrato, denominado valor residual, o bien, al finalizar el contrato, formalizar otra operación de leasing. Entre las principales ventajas, encontramos que: 

La empresa puede controlar las operaciones de almacenaje que se realicen en el mismo.



Tanto los sistemas de almacenaje como el personal es especializado en los productos almacenados.



La empresa obtiene una serie de beneficios fiscales al llevar a cabo este tipo de operación.

Y entre los inconvenientes, uno fundamental es que: 

Los intereses para financiar este tipo de operaciones, que suelen ser elevados.

1.3.4. Almacenamiento comercial Podemos clasificar los almacenes según el tratamiento fiscal que reciben los productos en ellos almacenados. Corresponde ahora analizar con más dete40

nimiento aquellos que reciben un tratamiento fiscal especial, mientras los productos permanecen en ellos. Éstos son: 

Depósito aduanero.



Zona o depósito franco.



Local autorizado.

1.3.5. Inversión y obsolescencia Con el fin de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan los sistemas pertinentes para valuar sus carencias de mercancías, esto para fijar su posible masa de producción y regateo. Por no todas las empresas están de acuerdo con alimentar un inventario, las razones por las cuales las empresas mantienen un inventario son heterogéneas. Molina, V. (2002) las describe: 

Reducir costos de pedir: Al pedir un lote de materias primas de un proveedor, se incurre en un costo para el procesamiento del pedido, el seguimiento de la orden, y para la recepción de la compra en almacén. Al producir mayor cantidad de lotes, se mantendrán mayores inventarios, sin embargo se harán menos pedidos durante un periodo determinado de tiempo y con ello se reducirán los costos anuales de pedir.



Reducir costos por material faltante: Al no tener material disponible en inventario para continuar con la producción o satisfacer la demanda del cliente, se incurren en costos. Entre estos costos mencionamos las ventas perdidas, los clientes insatisfechos, costos por retrasar o parar producción. Para poder tener una protección para evitar faltantes se puede mantener un inventario adicional, conocido como inventario de seguridad



Reducir costos de adquisición: En la compra de materiales, la adquisición de lotes más grandes pueden incrementar los costos de 41

materias primas, sin embargo los costos menores pueden reducirse debido a que se aplican descuentos por cantidad y a menor costo de flete y manejo de materiales. Para productos terminados, los tamaños de lote más grande incrementan los inventarios en proceso y de productos terminados, sin embargo los costos unitarios promedio pudieran resultar inferiores debido a que los costos por maquinaria y tecnología se distribuyen sobre lotes más grandes (p. 164 – 165). Ejemplo de esto es cuando iniciamos la producción de un lote, el riesgo que resulten muchas piezas defectuosas es grande. Los operarios podrán estar aprendiendo, quizás no se alimenten los materiales correctamente, las máquinas necesitan ajuste y deberá producirse una cierta cantidad de producto antes que la situación se estabilice. Lotes de mayor tamaño, menos cambios por año y menos desperdicio. A su vez, hay empresas que van en contra de los principios antes mencionados, son aquellas que incurren en gastos operativos altos por mantenerlos, como lo son las joyerías por poner un ejemplo; mas adelante Víctor Molina Aznar menciona las razones para no mantener un inventario. Se desea reducir los inventarios debido a que, al aumentar los niveles, ciertos costos aumentan, tales como: Molina, V. (2002): 

Costo de almacenaje: Entre los costos en los que se incurren para almacenar y administrar inventarios se encuentran: intereses sobre la deuda, intereses no aprovechados que se ganarían sobre ingresos, alquiler del almacén, acondicionamiento, calefacción, iluminación, limpieza, mantenimiento, protección, flete, recepción, manejo de materiales, impuestos, seguros y administración.



Dificultad para responder a los clientes: Al existir grandes inventarios en proceso se obstruyen los sistemas de producción, aumenta el tiempo

42

necesario para producir y entregar los pedidos a los clientes, con ello disminuye la capacidad de respuesta a los cambios de pedidos de los clientes. 

Costo de coordinar la producción: Inventarios grandes obstruyen el proceso de producción, lo cual requiere mayor personal para resolver problemas de

tránsito,

para

resolver congestionamiento de la

producción y coordinar programas. 

Costos por reducción en la capacidad: Los materiales pedidos, conservados y producidos antes que sean necesarios desperdician capacidad de producción. .



Costos por productos defectuosos en lotes grandes: Cuando se producen lotes grandes se obtienen inventarios grandes. Cuando un lote grande sale defectuoso se almacenen grandes cantidades de inventario defectuoso. Los lotes de menor tamaño (y con ello una reducción en los niveles de inventario) pueden reducir la cantidad de materiales defectuosos (p. 166 – 167).

Es así que se dice que el propósito de un inventario es determinar la existencia física de los suministros, insumos, repuestos y otros bienes o materiales de propiedad de la empresa que se encuentren almacenados en los diferentes almacenes o depósitos. Dicha verificación deberá ser contrastada con las existencias que figuran en los registros contables de la empresa a la fecha del inventario; además los inventarios deben gestionarse como se explica a continuación.

1.4. Gestión de inventario Los inventarios, existencias o stocks son los materiales que la empresa tiene almacenados para facilitar la continuidad del proceso productivo. La gestión de inventarios tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de producción. 43

Dentro de un inventario las existencias se clasifican según Soffer (2005) por: 

Materias primas: mediante la transformación o elaboración se destinan al proceso productivo



Productos semiterminados: productos que la empresa fabrica pero no destina a la venta hasta otra posterior elaboración



Productos terminados: productos fabricados por la empresa y destinados al consumo final



Mercaderías: materiales comprados por la empresa y destinados a su posterior venta sin transformación



Otros aprovisionamientos: envases, embalajes, combustible (p. 49).

La empresa necesita disponer de recursos almacenados (inventarios) para evitar la ruptura de stocks, es decir, no quedarse sin productos si hay un incremento inesperado de demanda, además que disminuye las posibles diferencias entre ritmo de producción y distribución, es así que cuando la demanda depende de la época del año. Por ejemplo: se producen abrigos todo el año pero se venden casi todos en invierno. Los costos se generan y clasifican dentro del inventario de la siguiente manera. Muller, M. (2001) lo define: 

Costos de pedido: costos de realizar un pedido: administrativos (gestión con proveedores), transporte, descarga, seguros. Existe relación inversa al volumen de inventarios, porque cuanto mayor volumen de existencias menor número de pedidos a realizar en el año.



Costos de almacenamiento: costos de mantener las existencias en el almacén: espacio, administrativos (personal y sistema gestión), económicos (obsolescencia, depreciación), financieros (intereses de financiar capitales invertidos).



Costos de ruptura de stocks: costos que tiene la empresa cuando se queda sin existencias, no puede producir o no puede entregar el pedido a un cliente. 44



Costos de adquisición: costos de comprar el producto al proveedor (p. 88).

A continuación se explicarán los modelos y métodos de aprovisionamiento que agrupan a los inventarios. Los modelos en que basar el aprovisionamiento se agrupan en dos categorías principales, según la demanda sean dependientes o independientes. 1.4.1. Modelos de aprovisionamiento Para poder administrar con eficiencia y eficacia una empresa, se necesita contar con excelente información, que muestre lo que está sucediendo al interior de la misma y lo que está ocurriendo a su alrededor. Por consiguiente, se necesita de una herramienta que suministre dicha información a la gerencia. Por lo que, la búsqueda de esa herramienta mediante la administración basada en modelos de aprovisionamiento acerca las operaciones a el logro de las metas de la empresa. Taha, H. (2004) los clasifica en: 

Modelos para Aprovisionamiento no Programado: En los que la demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común es el lote Económico de Compras.



Modelos para Aprovisionamiento Programado: En los que la demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas. Responden a peticiones de reaprovisionamiento establecidas por ERP (los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales, o ERP, por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) basadas en técnicas de optimización o simulación (p. 89).

A su vez, los modelos no programados se catalogan, por Taha, H. (2004) en:

45



Modelos de Aprovisionamiento Continuo: En los que se lanza una orden de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote económico de compra".



Modelo de Aprovisionamiento Periódico: En los que se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo (p. 90).

Vale la pena decir que, estas gestiones varían de una empresa a otra debido a que comúnmente existe la jefatura de compras y la jefatura de almacén; ambas suelen trabajar de manera independiente, por tal motivo es infrecuente que dentro de la realidad de una dirección de producción o comercialización que se logre ejercer ambas funciones, según sea la prioridad que se presente en cada una de estas. Los métodos de aprovisionamiento se acompañan de las políticas de inventarios que siguen las empresas, a continuación se describen algunas de ellas. 1.4.2. Método ABC En empresas industriales o comerciales que operan con gran variedad de artículos está comprobado que un porciento reducido de artículos representa un alto valor del mismo (%) en los inventarios. Y al contrario, un porciento elevado de artículos representa un pequeño (%) de dicho valor. El método ABC clasifica por importancia relativa las diversas existencias de una empresa cuando hay mucha variedad de productos y no puede destinar el mismo tiempo ni los mismos recursos a cada uno de ellos. Cuanto mayor sea el valor de los elementos inventariados mayor será el control sobre ellos. El método ABC según, Ramírez (1991), consiste en clasificar las existencias en: 46



Existencias A: los artículos más importantes para la empresa, son en torno al 20% de los artículos de almacén y equivalen en torno al 70-80% del valor total de las existencias. La empresa debe controlar sus stocks detalladamente, reducir todo lo posible las existencias y minimizar el stock de seguridad. Por ejemplo: para una empresa que confecciona pantalones: telas de mayor valor



Existencias B: existencias menos relevantes que las A. Se debe mantener un sistema de control aunque mucho menos estricto que el anterior. Son en torno al 30% de los artículos del almacén, con un valor de 10-20% del total de las existencias. Por ejemplo: cremalleras y botones



Existencias C: existencias con muy poca relevancia para la gestión de inventarios, por lo que no se controlan específicamente. Se usan métodos simplificados y aproximados. Representan en torno al 50% de las existencias, pero tan solo el 5-10% del valor total del almacén. Por ejemplo: folios (material oficina)



Para las existencias B y C la mera observación puede ser un método de control válido. Para ellas se pueden usar modelos periódicos de inventario (p. 39).

Aunque para muchos el ABC es considerado como un sistema, se trata de un método de costeo de la producción basando en las actividades realizadas en su elaboración. El método es diseñado para las empresas de manufactura, sin embargo gracias a los buenos resultados en el manejo del mismo su aplicación se extiende a las empresas de servicios. Puede simpatizar con los sistemas tradicionales. La información que proporciona se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, más que para emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuación operacional.

47

El ABC es una filosofía actual pero se utilizaba desde hace varios años en numerosas empresas sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la producción como se hace ahora, simplemente se llevaban a cabo 1.4.3. Justo a tiempo Es un sistema integrado de gestión de la producción y aprovisionamiento que usan las principales empresas industriales a escala mundial. Surgió en Toyota (Japón) para producir más coches sin que los costos le asfixiaran financieramente. El JIT se fundamenta en que la empresa no fabrica ningún producto hasta el cliente no realiza un pedido en firme. La demanda inicia el proceso productivo, al revés que hasta entonces en que la empresa lanzaba su producto al mercado sin haber recibido ningún pedido. Una empresa que siga el sistema JIT de gestión de inventarios se caracteriza, según Ramírez (1991) por: 

Reducir las existencias en inventario a las necesarias para la satisfacción inmediata de los pedidos de clientes (el inventario JIT es el nivel de existencias mínimo para mantener el funcionamiento de la producción y del aprovisionamiento eficazmente).



Reducir los plazos de producción y de entrega a los clientes, reaccionando ágilmente ante los cambios de la demanda.



Disponer de un sistema integrado de calidad total que persiga la mejora continua, que identifique rápidamente los problemas operativos. Lo que implica fomentar la innovación y participación del personal para lograr la mejora continua de los procesos de producción y aprovisionamiento (identificar problemas y proponer soluciones rápidas y dinámicas).



Tener calidad total: tendencia a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.



Inducir a la flexibilidad en el trabajo: adecuar el número y funciones del personal a las variaciones de demanda (p. 83). 48

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. 1.4.4. Método de pedido óptimo Este método tiene como objetivo determinar el volumen o cantidad de pedido que minimice el costo total de la gestión de inventario. Este modelo es aplicable cuando se dan una serie de supuestos, Ferrero los explica: 

“Siempre se realizan pedidos (lotes) del mismo tamaño (Q = tamaño del pedido).



La demanda del producto es constante y conocida.



El plazo de entrega es constante” (Ferrero, 1998, p. 59).

La evolución del nivel de existencias que se mantienen en inventario sigue la siguiente gráfica (figura 1.10)

49

Figura 1.10 Variación del nivel del Inventario Fuente: Almacenes. Recuperado el 07 de Junio de 2012, de http://www.material_logistica.ucv.cl/Modelo%20estoc%E1stico%20de%20un%20solo%20art%EDcu lo(CPE).htm

Cuando el nivel de existencias baja hasta el punto de pedido se gestiona un nuevo pedido siempre del mismo tamaño (Q). Mientras transcurre el plazo de aprovisionamiento el nivel de existencias ha bajado hasta el stock de seguridad. Al gestionar inventarios se busca equilibrio entre el riesgo de quedarse sin inventarios (que produciría ruptura de stocks) y el de almacenar un volumen excesivo de existencias (que supone un costo elevado). Para establecer el pedido óptimo (que minimice el costo total de la gestión de inventarios) hay que tener en cuenta los costos de gestión y la inversión en los inventarios.

1.5. Inventarios y el flujo de efectivo ¿Por qué debe tenerse cuidado con los aspectos financieros de los inventarios? Porque los inventarios representan dinero, aun si no se cuenta con capacitación financiera, es importante entender y persuadirse de que la información sobre inventarios en los estados financieros puede ser de utilidad para el funcionamiento de una empresa. Una comprensión básica de la manera en que aparecen los inventarios en los balances y su efecto sobre el estado de resultados y la 50

declaración de flujo de caja mejora la capacidad de contar con el artículo adecuado, en la cantidad adecuada, en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Existen tres tipos básicos de inventario, Ferrero (1998) los numera: 

Materias primas. El inventario de materias primas se compone de artículos materiales que van a ser utilizados en la elaboración de productos terminados, como por ejemplo tuercas, tornillos, harina o azúcar.



Productos en proceso. El inventario de productos en proceso, o (PEP), está compuesto por materiales que han ingresado al proceso de producción, pero no se encuentran aún completos, como por ejemplo los subensamblajes.



Productos terminados. El inventario de productos terminados está compuesto por los productos completos que se van a vender, como por ejemplo los asientos de un bar, el pan o las galletas. (p. 122)

La mayoría de los inventarios se ajusta a una de estas categorías generales, aunque el tamaño de cada una de ellas varía considerablemente, dependiendo de las características específicas del sector o el negocio de que se trate. Por ejemplo, los tipos de inventario que se encuentran en los ambientes de distribución son fundamentalmente diferentes a los que se hallan en una fábrica. Los negocios de distribución suelen dedicarse principalmente a la reventa de producto terminado, mientras que una fábrica generalmente tiene menos producto terminado y más materias primas y productos en proceso. Tomando en cuenta estas diferencias, es natural que las opciones de contabilidad varíen entre los entornos de distribución y el manufacturero. 1.5.1. Avalúa de inventario Con el fin de asignar un valor de costo al inventario, deben hacerse algunas suposiciones en relación con el inventario que se posee. De acuerdo con las leyes

51

federales de impuesto a la renta de México y EUA, una empresa sólo puede hacer tales suposiciones una vez por cada año fiscal. El tratamiento en materia de impuestos suele ser la principal preocupación de una organización en relación con el avalúo de inventarios. Existen cinco métodos comunes para este avalúo, Muller (2001) los describe: 

Primeros en entrar, primeros en salir (FIFO, por las siglas de su nombre en inglés, First-in, First-out), también llamado PEPS:

Método de avalúo de inventarios presume que las primeras mercancías adquiridas

son

las

primeras

que

se

utilizan

o

se

venden,

independientemente del momento real de su utilización o venta. El método está estrechamente relacionado con el flujo físico real de las mercancías inventariadas. 

Últimos en entrar, primeros en salir (LIFO, por las siglas de su nombre en inglés, Last-in, First-out), también llamado UEPS. Este método de avalúo de inventarios presume que las mercancías compradas o adquiridas más recientemente son las primeras que se utilizan o se venden, independientemente del momento real de su utilización o venta. Puesto que los artículos que se acaban de comprar suelen costar más que aquellos que se adquirieron en el pasado, este método establece una mejor correspondencia entre los costos corrientes y los ingresos corrientes.

En la figura 1.6 se detalla:

Figura 1.11 Costo promedio Fuente: (Molina, V. 2002, p.65)

52



Método del costo promedio. Este método de avalúo de inventarios identifica el valor del inventario y el costo de las mercancías vendidas mediante el cálculo del costo unitario promedio de todas las mercancías disponibles para la venta durante un período de tiempo dado Este método de avalúo presume que el inventario final está formado por todas las mercancías disponibles para la venta.



Método de costo específico (también Método de costo real). Este método de avalúo de inventarios presume que la organización puede rastrear e) costo real de un artículo que entra, se encuentra o sale de sus instalaciones. Dicha capacidad permite asignar el costo real de un artículo dado a producción o a ventas. El costeo específico generalmente sólo lo emplean compañías con sofisticados sistemas de cómputo y se reserva para artículos de alto valor, como obras de arte u objetos fabricados por encargo.



Método de costo estándar. Este método de avalúo de inventarios suelen utilizarlo las empresas manufactureras para proporcionar a todos sus departamentos un valor uniforme de cada artículo durante todo un año dado. El método consiste en un cálculo aproximado basado en los costos y gastos conocidos, como los costos históricos y cualquier cambio que se pueda prever en el futuro inmediato. No se emplea para calcular la utilidad neta real ni para efectos de impuesto sobre la renta. Es una herramienta de trabajo, más que un enfoque formal de contabilidad (p. 135).

En el sistema de inventario permanente existen varios métodos para calcular el monto de los inventarios, los más usados son: el de primeras entradas, primeras salidas (PEPS); el de últimas entradas, primeras salidas (UEPS), el método de promedio móvil. Las empresas que utilizan este sistema de inventario llevan el control de la circulación de sus mercancías, en unas tarjetas previamente elaboradas para tal fin. El diseño de estas tarjetas no es estándar, cada empresa puede tener su propio modelo adaptado a las necesidades y requerimientos particulares. Cualquiera sea el modelo que se utilice, un buen control con 53

información suficiente para los efectos administrativos y contables requiere de una ficha de control de existencias que contenga las siguientes partes: nombre del artículo,

código,

unidad,

ubicación,

mínimo,

máximo,

proveedor,

fecha,

comprobante, cantidades, precio unitario, monto. 1.5.2. El inventario en los balances Los balances muestran la situación financiera de una compañía en una fecha específica. Proporcionan detalles para la ecuación básica de la contabilidad: Activos = Pasivos + Patrimonio. En otras palabras, los activos son los recursos de los que dispone una compañía, mientras que los pasivos y el patrimonio constituyen la forma en que se financian tales recursos. 

Los activos representan los recursos de una compañía. Los activos pueden existir en forma de dinero en efectivo u otros artículos que tengan valor monetario, incluidos los inventarios. Los activos se componen de (a) activos corrientes (activos que existen en forma de dinero en efectivo o son fácilmente convertibles en dinero dentro del plazo de un año, como las cuentas por cobrar, los títulos valores y el inventario), (b) activos de más largo plazo, tales como las inversiones y los activos fijos (propiedades / planta / equipos), o (c) activos intangibles (patentes, derechos de autor y el buen nombre).



Los pasivos representan las cantidades que se adeudan a los acreedores (deuda, cuentas por pagar y obligaciones de leasing).



El patrimonio representa la propiedad o los derechos sobre los activos de la compañía (acciones ordinarias, capital adicional pagado e ingresos retenidos).

Por lo general, los inventarios se cuentan entre los activos corrientes de la compañía, por cuanto se pueden vender dentro del plazo de un año. Esa información se utiliza para calcular las proporciones financieras que ayudan a evaluar la solidez de la compañía (ver Análisis de proporciones o razones y lo que significan, más adelante). Nótese, sin embargo, que los balances no son el único 54

lugar en que los inventarios desempeñan un papel en el análisis financiero de una compañía. En realidad, los inventarios figuran en el estado de resultados bajo la forma de costo de mercancías vendidas. 1.5.3. El inventario en el estado de resultados El estado de resultados es un informe que identifica los ingresos de una compañía (ventas), sus gastos y las utilidades resultantes. Mientras que los balances pueden describirse como una foto instantánea de una empresa en una fecha específica (por ejemplo, 30 de junio), el estado de resultados cubre un período de tiempo dado (1° al 30 de junio). El costo de las mercancías vendidas es el renglón del estado de resultados que refleja el costo del inventario que sale de la empresa. El viejo refrán "hacer dinero cuesta dinero" explica el costo de las mercancías vendidas. Se hace dinero mediante el uso o la venta del inventario. Tal inventario ha costado algo. El costo de las mercancías vendidas representa (en la declaración de ingresos) el valor de las mercancías (inventario) vendidas durante el ejercicio respectivo. El valor de las mercancías que no se venden está representado en los balances por la cifra del inventario final, calculado como se observa en la figura 1.7. Molina (2002) precisa cada una de sus formulaciones:

Figura 1.12 Valor de las mercancías Fuente: (Molina, V. 2002, p.67)

Esta información es útil, además, porque puede emplearse para mostrar cómo una compañía da cuenta "oficialmente" del inventario. Con ella se puede avalar el costo de las compras sin conocer los costos reales al darse vuelta a la ecuación, se ilustra en la figura 1.8.

55

Figura 1.13 Valor de compras Fuente: (Molina, V. 2002, p.68)

También es posible estimar el costo de las mercancías vendidas si se sabe cuáles son las compras realizadas, mediante el siguiente cálculo que esta esquematizada en la figura 1.9, se observa la formulación.

Figura 1.14 Costo de mercancías vendidas Fuente: (Molina, V. 2002, p.69)

Finalmente, al vender o utilizar el inventario y obtener ingresos por ello, se resta del ingreso el costo de los artículos. El resultado es la utilidad bruta (p. 67 – 69).

Los dueños y gerentes de negocios necesitan tener información financiera actualizada para tomar las decisiones correspondientes sobre sus futuras operaciones. La información financiera de un negocio se encuentra registrada en las cuentas del mayor. Sin embargo, las transacciones que ocurren durante el período fiscal alteran los saldos de estas cuentas. Los cambios deben reportarse periódicamente en los estados financieros; uno de los activos mas participativos es el inventario. En el complejo mundo de los negocios, hoy en día caracterizado por el proceso de globalización en las empresas, la información financiera cumple un rol muy importante al producir datos indispensables para la administración y el desarrollo del sistema económico, por ello es importante que la contabilidad de los inventarios contribuya a complementar la información financiera de la empresa, así como ha evaluar su comportamiento a través de las razones financieras. 56

1.5.4. Análisis de razones financieras de inventario Para responder a la pregunta de sí algo es bueno o malo, la podemos obtener comparando una cosa con otra. Esto es lo que significa "razón" o "proporción": Es la expresión de cuántos artículos o valores de una clase están contenidos dentro de otra Las proporciones y las razones pueden utilizarse en el mundo de los negocios seleccionando parte de los estados financieros de una organización y comparando un conjunto de condiciones financieras con otro. Los estados financieros de una compañía contienen aspectos fundamentales del negocio. Al revisar estos aspectos se puede establecer la solidez económica de una organización. Por ejemplo, si se tuvieran $200 pesos en efectivo y deudas por valor de $ 100, se podría dividir el efectivo (activos) por la deuda (pasivos), obteniendo una proporción de 2 a 1. En otras palabras, se tiene el doble de activos que de pasivos. Las proporciones son herramientas útiles para explicar tendencias y resumir resultados empresariales. Por ejemplo los bancos, suelen emplear las proporciones para determinar la capacidad de crédito de una compañía. Las razones, en sí mismas, tienen escaso significado. Sin embargo, cuando se comparan con otras cifras o estándares específicos de otro sector y/o compañía, pueden convertirse en poderosos instrumentos para analizar los resultados actuales e históricos de una empresa. Las compañías del mismo sector tienen con frecuencia proporciones o puntos de referencia semejantes de liquidez pues suelen tener estructuras de costos semejantes. Las proporciones de una compañía pueden compararse con: 

Períodos anteriores



Metas o presupuestos proyectados de la compañía



Otras compañías del sector



Compañías de otros sectores



Compañías de regiones geográficas distintas

57

En particular, se presentan a continuación tres tipos de proporciones útiles al evaluar inventarios. Soffer (2005) explica la primera: 

Razón corriente. La razón corriente evalúa la liquidez total de la organización e indica la capacidad de una compañía de satisfacer sus obligaciones de corto plazo. En otras palabras, mide si una empresa podrá o no pagar sus cuentas. En términos técnicos, la razón corriente indica cuántos dólares de activos se tienen por cada dólar de pasivos que se adeudan. La razón corriente se calcula del siguiente modo:

Razón corriente = Activos corrientes + Pasivos corrientes Con activos corrientes se hace referencia a los activos que se encuentran en forma de dinero en efectivo o que pueden convertirse con facilidad en dinero en efectivo dentro del plazo de un año, como por ejemplo las cuentas por cobrar, los títulos valor y el inventario. Por pasivos corrientes se entienden los pasivos adeudados y que deben pagarse dentro del plazo de un año, como son las cuentas por pagar, los títulos valor por pagar y la parte de corto plazo de la deuda de largo plazo. Los estándares de la razón corriente varían de un sector a otro. En las compañías del sector de servicios, que tienen poco o ningún inventario, la razón corriente por lo general oscila entre 1,1 y 1,3, es decir, US$ 1,30 en activos corrientes por cada dólar de pasivos corrientes. Las compañías que mantienen inventario tienen razones corrientes más elevadas. Este último grupo incluye a las empresas del sector manufacturero, cuyas razones corrientes suelen variar entre 1,6 y 2,0; no sólo tienen inventarios en forma de productos terminados listos para la venta, sino que también poseen inventarios de productos en proceso no dispuestos aún para la venta. En términos generales, mientras mayor sea el tiempo que tome a una compañía fabricar el inventario y mayor sea el inventario que debe mantener a mano, mayor será la razón corriente (p. 98).

58

¿Qué puede significar la razón corriente? Una razón corriente baja puede indicar que una empresa tiene problemas de liquidez, o que tiene dificultades para satisfacer sus obligaciones de corto y largo plazo. En otras palabras, la organización puede adolecer de carencia de flujo de caja para cubrir los gastos operativos y de otro tipo. Como resultado, las cuentas por pagar pueden estarse acumulando a un ritmo mayor que las cuentas por cobrar. Nótese, sin embargo, que se trata solamente de un indicador, y debe utilizarse en conjunto con otros factores para establecer la situación financiera global de una organización. En realidad, algunas compañías pueden soportar razones corrientes inferiores al promedio debido a que mueven su inventario con mayor rapidez y/o son más veloces para cobrar a sus clientes y por consiguiente tienen un buen flujo de caja. No necesariamente es deseable una razón corriente alta. Puede indicar que la compañía conserva inventario de alto riesgo o puede estar haciendo un mal manejo de sus activos. Por ejemplo, los minoristas de confecciones pueden tener un inventario costoso, y al mismo tiempo pueden hallar bastante difícil deshacerse de él si han elegido una línea de prendas equivocada. Esto convertiría al negocio en cuestión en una compañía de alto riesgo, forzando a los acreedores a exigir garantías financieras mayores. Por otra parte, si una razón corriente alta es resultado de la posesión de una cuenta de dinero en efectivo muy grande, esto puede indicar que la compañía no reinvierte su dinero de manera adecuada. Aun si la razón corriente parece estar bien, deben tomarse en consideración otros factores, pues pueden subsistir problemas de liquidez. Por cuanto la proporción tiene en cuenta la cantidad y no la calidad, es importante mirar en qué consisten los activos corrientes para determinar si los forma un inventario de salida lenta. Con el fin de evaluar el impacto del inventario sobre la liquidez, debe tomarse en consideración otra prueba de liquidez: la proporción rápida (o prueba ácida).

59

Molina (2002) explica las próximas proporciones: 

Razón rápida o prueba ácida. La proporción rápida compara los activos corrientes de mayor liquidez de la organización con sus pasivos corrientes. La proporción rápida se calcula como sigue:

Razón rápida = (Activos corriente - Inventarios) + Pasivos corrientes Supóngase que una empresa que vende a crédito tiene una razón rápida de al menos 0,8. En otras palabras, la compañía tiene al menos 80 centavos de activos líquidos (probablemente en forma de cuentas por cobrar) por cada dólar de pasivos. Las empresas con ventas considerables en efectivo (como las tiendas de comestibles) tienden a ser aún más bajas. Igual que en el caso de la razón corriente, una razón rápida baja es indicativa de problemas de flujo de caja, mientras que un alta puede señalar un deficiente manejo de activos, pues el dinero en efectivo puede no estarse reinvirtiendo de modo adecuado o los niveles de las cuentas por cobrar pueden estar fuera de control. La capacidad de una organización para recaudar con prontitud sus cuentas por cobrar tiene un efecto significativo sobre esta razón. Mientras más rápido se haga el recaudo, mayor liquidez tendrá la empresa. 

Tasa de rotación de inventario. La proporción de rotación de inventario mide cuántas veces en promedio se renueva el inventario en un período de tiempo. En su sentido más simple, una rotación de inventario sucede cada vez que se recibe un artículo, se utiliza o se vende, para luego restituirse. Si una unidad de existencias llegara dos veces al año, se utilizara o se vendiera y luego se repusiera, habría dos rotaciones anuales. Si lo anterior sucediera una vez al mes, serían doce rotaciones al año, y así sucesivamente. (p. 70 – 71).

La rotación de inventario es una medida importante, por cuanto la capacidad de mover el inventario con rapidez tiene un efecto directo sobre la liquidez de la compañía.

60

La rotación de inventario se calcula como le ilustra la figura 1.10, este proceso es sencillo.

Figura 1.15 Tasa de rotación de inventario Fuente: (Molina, V. 2002, p.73)

En esencia, cuando un producto se vende, se resta del inventario y se transfiere al costo de las mercancías vendidas. Por consiguiente, esta proporción indica con cuánta rapidez se mueve el inventario para efectos contables. No refleja necesariamente cuántas veces se manipulan los artículos físicos reales dentro de la propia instalación. Esto es cierto porque la cifra del costo de las mercancías vendidas puede comprender artículos que se han vendido pero que nunca se manejaron físicamente. Por ejemplo, los artículos que se compran y se despachan directamente a un cliente nunca ingresan en las instalaciones propias. Una medición más precisa de cuántas veces se renueva el inventario físico real dentro del local sería de como lo ejemplifica la figura 1.11, esta formulación es muy importante, para el logro de objetivos.

Figura 1.16 Tasa de rotación Fuente: (Molina, V. 2002, p.69)

Nótese que si el inventario ha aumentado o disminuido de manera significativa durante el año, el inventario promedio del año puede sesgarse y no reflejar con exactitud la tasa de rotación que se produce. Así mismo, si la compañía emplea el método LIFO (UEPS) de contabilidad, la proporción puede resultar inflada por cuanto el LIFO puede subvalorar el inventario.

61

En contraste con la razón corriente y la razón rápida, la tasa de rotación de inventario no presenta un rango homogéneo. Las organizaciones con productos muy perecederos pueden tener rotaciones de inventario 30 veces al año o más. Las compañías que conservan grandes cantidades de inventario o que necesitan largos períodos para acumularlo, pueden tener rotaciones sólo dos o tres veces al año. En términos generales, la tendencia de conjunto en los negocios es en la actualidad reducir los costos de llevar inventario limitando en todo momento la cantidad de inventario en existencia. Como resultado, tanto las rotaciones físicas individuales como los promedios sectoriales en este campo se han aumentado en los últimos años. Es importante comprender, sin embargo, que existen muchos factores que pueden causar una baja tasa de rotación de inventario. Es posible que el inventario que mantiene la compañía no sea el adecuado, puede haber falta de calidad, o puede haber problemas de ventas o de marketing. 1.5.5. Los almacenes y su proyección en las empresas El tema de los inventarios, así como todo lo que a ellos se refiere (compras, almacenamiento, costo de ventas, etc.), es el tema central de cualquier negocio en que se manejen mercancías. También desde el punto de vista de la contabilidad las existencias ofrecen aspectos interesantes, tanto de control como de estimación e interpretación de resultados. Con base en lo anterior es conveniente recordar algunos aspectos:

1. La mercancía se compra a un precio (costo) y se vende a otro (venta) normalmente superior. 2. De la diferencia de ambos precios se forma el resultado. 3. Para conocer el resultado de las operaciones realizadas con mercancías es necesario calcular el costo de lo vendido.

62

Este cálculo puede hacerse de dos formas: a) “Multiplicando el costo de cada unidad vendida por el número de unidades vendidas. b) Sumando a las compras el inventario inicial y restándole el inventario final” (Molina, 2002, p.97)

Tomando como base estas ideas podemos entrar a ciertos pormenores relativos a la organización del almacén. Arbones dice: “El almacén es el lugar perfectamente establecido donde se guardan debidamente clasificados, los artículos, los materiales, las materias primas, los artículos elaborados y los productos terminados que pueden ser utilizados para la producción, venta y servicio de la misma empresa” (Arbones, 1989, p. 43). Hoy como nunca, los almacenes tienen gran importancia, la cual se manifiesta por las siguientes razones: Muller (2001): 1. Por lo que representa su importe dentro de los estados financieros: Empresa industrial (25 % a 30 % de activo en inventario) Empresa comercial (80 % o más). 2. Por el costo del dinero: Una parte de los recursos invertidos en los inventarios. Proviene de créditos bancarios. Siendo muy elevado el costo financiero para la empresa. Diferentes cobros. 3. Por el I.V.A. El I.V.A. Pagado al comprar representa una inversión. En tanto que las mercancías no sean vendidas y permitan su recuperación. 63

4. Por el I.S.R. Debido a las distintas exigencias fiscales.

La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación económica de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas. Todos los datos relativos al mantenimiento y la existencia de mercancías se encuentran en el departamento de contabilidad a través de las notas de entrada, notas de salida y los inventarios. Los inventarios son la base para establecer un control adecuado de la inversión de mercancías. 1.5.6. Aspectos contables y fiscales A continuación mencionamos algunos puntos que consideramos debemos de tener presentes con motivo de las reformas fiscales, así como, otros puntos de aplicación inmediata. Soffer (2005)

menciona las generalidades de los aspectos fiscales y

contables de los inventarios: El artículo 28° del "Código de Comercio" dice: "El libro de Inventarios y Cuentas anuales se abrirá con el balance inicial detallado de la empresa. Al menos trimestralmente se transcribirán con sumas y saldos los balances de comprobación. Se transcribirán también el inventario de cierre de ejercicio y las cuentas anuales". Para interpretar correctamente el texto anterior debemos acudir al artículo 34 del Código de Comercio, en el que se dispone que "al 64

cierre del ejercicio, el empresario deberá formular las cuentas anuales de su empresa, que comprenderán el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y la memoria". Según esto, lo que el artículo 28 denomina "balance inicial detallado" e "inventario de cierre de ejercicio" no tiene nada que ver con las cuentas anuales que cita el artículo 34, sino que estos dos documentos hay que identificarlos con lo que se entiende por inventario (aunque el texto legal cite a uno de ellos como "balance inicial detallado") (p.86). Por lo tanto, aunque el empresario esté obligado a presentar las cuentas anuales al cierre del ejercicio, en el libro de Inventarios y Cuentas anuales deberán constar también obligatoriamente el inventarío inicial (al comenzar la actividad o al comenzar cada ejercicio económico) y el inventario final (al cesar la actividad o al cerrar cada ejercicio económico). Hasta ahora se ha mencionado las generalidades y fundamentos de los inventarios, adelante se prosigue con procesos especializados dentro de este. La toma física de inventario, esta herramienta es utilizada para medir la capacidad de los bienes y estructura de los activos de la empresa, su importancia se debe a la determinación exacta u equivoca de la mercancía.

1.6. Toma física de inventarios La toma física de inventarios, es un proceso que en la actualidad se esta llevando acabo como punto de partida para controlar un almacén, desde su distribución hasta la venta de los bienes. Este proceso Ferrero dice: “es necesario practicar recuentos físicos con la frecuencia que las circunstancias lo indiquen” (Ferrero, 1998, p. 132) Es una labor importante, sobre todo por los efectos que tiene para el cálculo del resultado:

65



La utilidad o pérdida va en razón directa del valor del inventario.



Es una labor de carácter físico que requiere sujetarse a ciertas normas y procedimientos.

El problema general es el mismo: contar, pesar o medir los materiales o mercancías almacenados, poner a cada uno de ellos su precio unitario, calcular su importe y obtener el gran total de esta inversión. 1.6.1. La planeación en la toma física de inventario La planeación nos dice Muller (2001) es: Planeación es la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un objetivo plenamente deseado satisfactorio (p. 23). En la actualidad, así como en un futuro próximo, la planeación tendrá que adaptarse a las características de la empresa y de la situación en que se realiza. Sin embargo, existen ciertas normas de carácter generalmente aceptable. Podemos tratar de determinar las posibilidades de planeación, encontrar la filosofía adecuada para enfocarla, tener una idea respecto a la mejor forma de organizarla y sistematizarla, así como los mejores métodos, técnicas y herramientas que se les pueden integrar. La ciencia que se relaciona con la planeación se ha desarrollado rápidamente en época reciente. No obstante, incluso la mejor planeación de que seamos capaces, requiere la misma cantidad de arte que de ciencia, siempre deben estar implícitos ambos aspectos. La contribución principal de los científicos a la planeación no consistiría en el desarrollo y uso de las técnicas e instrumentos correspondientes, sino más bien en la sistematización y organización del proceso de planeación y, por consiguiente, en el mejor conocimiento y evaluación del mismo. 66

El proceso de planeación dentro de la toma física de inventario se resume en los siguientes puntos, por Soffer (2005): 

Determinar si el recuento físico es total o parcial.



Determinar la fecha en que se llevará a cabo, así como el horario de trabajo.



Señalar un responsable único, ya que no es conveniente que hubiera más de una autoridad.



Preparación de la papelería y los enseres que habrán de utilizarse.



Determinar que personal habrá de participar.



Elaborar por escrito las instrucciones relativas al inventario.



Establecer el número de recuentos.



Arreglar convenientemente el almacén.



Verificar que el equipo susceptible de ser utilizado esté en buenas condiciones de uso.



En caso de utilizarse marbetes, se colocarán en todos y cada uno de los artículos a recontar (p. 102)

1.6.2. Objetivos de la toma física de inventarios Sión Soffer, dice: “la toma física de mercancía tiene el objetivo de determinar la existencia de los suministros, insumos, repuestos y otros bienes o materiales de propiedad de la empresa que se encuentren resguardados en los diferentes almacenes o depósitos” (Soffer, 2005, p.104). Los objetivos de los inventarios son por Muller (2001) los siguientes: 

Reducción del riesgo. Se desconoce con certeza la demanda de productos terminados. o Stock de seguridad de productos terminados, para evitar un desabastecimiento de demanda ante un aumento. o Stock de seguridad de materias primas, para evitar una detención del proceso de producción. 67



Abaratar las adquisiciones y la producción. La producción por lotes permite reducir costos, puesto que se distribuye el costo fijo de las máquinas. La adquisición de materias primas por lotes permite descuentos, reparto de costos de transporte, etc. En ambas se necesita un gran nivel de inventarios (de productos terminados y de materias primas).



Anticipar las variaciones previstas de la oferta y la demanda. Por ejemplo, la escasez de un producto debido a una huelga de sus productores, disminuye la oferta con lo que se debe acumular en los inventarios. Materias primas o

productos terminados sometidos a

variaciones estacionales aumentan la demanda, con lo que se acumulan en almacenes. 

Facilidad al transporte y distribución del producto. Si los productos se consumen en un lugar distinto al que se producen, el transporte no puede ser realizado de una forma continua, con lo que se realizará por lotes.



Especulación. Acumulación de productos ante futuras subidas de precio (p. 112)

El objetivo de la conteo físico de un inventario sostiene planificar la realización del inventario físico en los almacenes de la empresa, preparar el material necesario para la toma de inventario físico y organizar la toma de inventario físico de almacén de tal manera que el mismo se lleve a cabo utilizando criterios de racionalidad, eficiencia y economía. Los objetivos varían según el criterio de cada autor, pero todos coinciden con la importancia que este provoca sobre la administración de este activo sobre la contabilidad de la empresa, en vista a eso, la planeación y control de los mismos sea tan estricto y monótono.

68

1.6.3. Ubicación de la mercancía Indudablemente que la ubicación de los almacenes dentro de una empresa es de gran importancia. esto depende de varios factores : si es comercial o industrial, si hay uno o varios almacenes, si es sólo matriz o hay sucursales, etc. para nuestro propósito consideramos que es empresa única ya sea industrial o comercial. La norma general es que el almacén se ubique en un lugar lo mismo accesible a la recepción como al suministro. Si hubiera que escoger entre el que esté más cerca del área de recepción o la de suministro, es mejor optar por esta última. De no ser así, Schroeder (2011) dice que acarrea las siguientes consecuencias: o Pérdidas de tiempo. o El equipo se desgasta más. o Riesgo de daños para los artículos que se suministran. o Mayor esfuerzo por parte del personal. o Las ventajas de la ubicación: o Se evita perder tiempo para los suministros. o Es más fácil entrenar al personal de nuevo ingreso (p. 59). Arbones menciona: “la importancia de la distribución de la mercancía, respecto a la localización de los artículos en los almacenes, debe seguir algunas normas para evitar problemas en su suministro” (Arbones, 1989, p. 65). Es por ello que Arbones (1989) sugiere la siguiente clasificación: 

Los artículos más voluminosos deben colocarse en la parte inferior de los anaqueles, o bien en el piso.



Los artículos de mayor peso deben recibir igual tratamiento que los voluminosos.



Los artículos que por su volumen y peso resulten poco atractivos para robos, es preferible colocarlos en el patio.

69



Los artículos que se pueden incendiar fácilmente deben estar fuera del almacén pero sujetos a control.



Los que tengan caducidad deben estar separados por lotes, preferentemente

con

indicación

de

la

fecha

crítica

para

ser

desplazados. 

Los granos deben colocarse en silos o bien en patios.



Aquellos artículos que requieran de aparatos o de cuidados especiales para su transportación, deben moverse lo menos posible.



Los artículos que deben pesarse o medirse, deben ir colocados en la parte contigua a los aparatos de pesar o medir (p. 66).

Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas. En una empresa manufacturera el inventario equilibra la línea de producción si algunas maquinas operan a diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas, productos semiterminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan las ventas o los volúmenes de producción, lo que nos da otra razón para el control de inventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de producción, facilitando su programación. 1.6.4. Registro de inventarios Un registro computarizado de inventarios común incluye los siguientes segmentos de datos: el segmento de datos maestros de los artículos contiene el número de parte, el cual es el identificador único del artículo, e información como el tiempo de ciclo y el costo estándar. El segmento de estatus del inventario abarca un plan completo de materiales para cada artículo a lo largo del tiempo. Finalmente, el segmento de datos subsidiarios comprende información que se relaciona con las órdenes pendientes, los cambios requeridos, la historia detallada de la demanda y otros aspectos similares.

70

En la práctica, es indispensable un esfuerzo constante para conservar la exactitud en los registros de los inventarios. Habitualmente, la exactitud del inventario se garantiza con el conteo anual físico del inventario, cuando la planta se cierra durante un día o dos y todo se cuenta de pared a pared. Se ha descubierto que, debido a que personas inexpertas hacen con frecuencia el conteo, la misma cantidad de errores que se introducen por este procedimiento son los que deben corregirse. Después de que se toma el inventario, el inventario total en dólares es exacto para propósitos financieros porque los errores positivos y negativos se compensan entre sí. No obstante, los conteos de los artículos individuales a menudo no son lo suficientemente exactos para propósitos de la ERP. En consecuencia, se desarrolló el conteo del ciclo como un sustituto para el inventario físico anual. Con el conteo del ciclo, el personal del almacén efectúa diariamente un conteo de un pequeño porcentaje de los artículos. Los errores se corrigen en los registros y se hace un intento para encontrar y modificar el procedimiento que los ocasionó. Al desarrollar una alta consideración por la exactitud y al adoptar diariamente el conteo del ciclo, las compañías pueden eliminar la mayoría de los errores en los registros de inventarios. El resultado es tan confiable que muchos auditores ya no requieren inventario anual cuando se ha adoptado un sistema efectivo de conteo del ciclo. Una vez analizado los conceptos de inventario, almacenes, la gestión y registró contable, así como la toma física de este; a continuación se iniciara el análisis del caso práctico donde se aplicó la toma física del inventario.

71

Capítulo 2. Tienda Plaza Crystal de Grupo Chedraui

2. Antecedentes históricos En el presente capitulo se especificara la historia del objeto de estudio, también la trascendencia de las tiendas de autoservicio, comenzando en la década de 1920 donde apertura el Grupo Chedraui, pasando por 1980 donde se empieza la expansión de la compañía, hasta la actualidad. La relevancia de precisar la historia de la unidad de negocio que es objeto de estudio dentro del Grupo Chedraui, es por la necesidad de mostrar las referencias de infraestructura que se han tenido en esta sucursal. Además de mostrar más adelante los cambios dentro de la administración de los almacenes de inventario; también observar la descripción organizacional que opera las unidades de negocio de una sucursal de autoservicio del Grupo Chedraui, ejemplificando la delimitación de responsabilidades de los inventarios, así como la clasificación de mercancía dentro de estos últimos. Así mismo detallar como el Grupo Chedraui ha impactado en el mercado local. Desglosando año por año los avances de la expansión a otros municipios y estados de México y la Unión Americana, la creación de labores sociales para el bienestar de la población donde se establece las unidades de negocio.

73

2.1

Desde el siglo XX

Cambios importantes han ocurrido durante los últimos años en las formas de ofrecer alimentos y bebidas a los consumidores en México. Estos cambios están estrechamente ligados con el desarrollo espectacular de los supermercados (tiendas de autoservicio). A la vez, esta forma de ofrecer y vender a los consumidores los productos básicos de primera necesidad ha impactado sobre toda la cadena alimenticia hacia atrás, poniendo a todos los sujetos sociales: productores, intermediarios, mayoristas, etc. ante nuevos retos. El caso de los supermercados, cadenas de fast food y empresas procesadoras tiene como objetivo analizar cómo los cambios institucionales y organizacionales de la concentración en la venta al menudeo, o sea los supermercados han favorecido el acceso de los pequeños productores a los mercados de alimentos, han afectado el empleo rural y han tenido incidencia sobre la pobreza rural. Schwentesius (2001) dice: El primer supermercado del mundo abrió en 1930 en Jamaica, estado de Nueva York, Estados Unidos. A partir de esta fecha los supermercados iniciaron un desarrollo espectacular y hoy en día solamente pocos países en el mundo no cuentan con este tipo de tiendas. El surgimiento y desarrollo de los supermercados coincide con dos fenómenos de desarrollo tecnológico que se han masificado: el coche particular y el refrigerador. El coche permite al consumidor desplazarse a los supermercados y cargar mayores volúmenes de mercancías. El refrigerador le permite almacenar los alimentos y bebidas por mayor tiempo. Las consecuencias no solamente son cambios en los hábitos de compra sino también una fuerte competencia para los sistemas tradicionales de abasto, como son las tiendas de conveniencia, mercados sobre rueda y públicos, que son las opciones tradicionales para los consumidores de obtener alimentos. Por otro lado, los supermercados requieren también de un sistema de distribución central y abastecedores capaces de 74

ofrecer los productos en grandes volúmenes, con calidad uniforme y de manera con durante todo el año. El desarrollo de una infraestructura de carreteras y el transporte refrigerado son por ello otras condicionantes para que los supermercados se puedan desarrollar. Aunque en México el primer supermercado abrió en 1958, no es hasta los años 80 que inicia un proceso de expansión de estas tiendas, porque las precondiciones para la masificación de ellas no estaban dadas antes. Los productos alimenticios llegan a los consumidores mexicanos a través de cinco canales principales: los mercados públicos, los mercados sobre rueda (tianguis), las tiendas de conveniencias (de abarrotes), las tiendas especializadas (fruterías) y las tiendas de autoservicio que incluyen a los supermercados. Algunos canales tienen una historia milenaria y en su conjunto el sistema de abasto es accesible a todos los estratos de la población (p. 2) Las figuras 2.1 y 2.2 ilustran los comienzos de los supermercados.

Figura 2.1 Primeros supermercados del mundo 1941. Suiza Fuente: (Bucklin, P. 1967). Competitive Impact of a New Supermarket. Recuperado el 24 de Mayo de 2012, de http://en.wikipedia.org/wiki/Supermarket

75

Figura 2.2 Primeros supermercados del mundo 1945. EUA Fuente: (Bucklin, P. 1967). Competitive Impact of a New Supermarket. Recuperado el 24 de Mayo de 2012, de http://en.wikipedia.org/wiki/Supermarket

La Asociación de Tienda de Autoservicio y Departamentales (ANTAD, 2000) menciona en uno de sus informes: Los supermercados son el tipo de tienda que durante los años 90 se ha expandido con más dinamismo, al registrar un crecimiento de 9 mil a casi 25 mil establecimientos entre 1993 y 1998, lo que representa una tasa media anual de crecimiento de 18.2% y permite hablar de un proceso de supermercadización en México. No obstante, la importancia de los supermercados en cuanto a la generación de empleo es mayor que su presencia en el total de unidades comerciales. En 1993 se registraron 183,776 (5.7 del total) personas ocupadas y en 1998, 254,497 (6.7

del total), lo que

representó un aumento de 4% en el promedio anual (p. 89). Existen

evidencias

suficientes

para

predecir

que

el

proceso

de

supermercadización continuará durante los próximos años, por cuatro razones. Nos dice la ANTAD en el informe de 2009:

76

1)

Todavía

no

se

registra

un

proceso

generalizado

de

desplazamiento de los otros establecimientos de venta de alimentos al por menor, como lo está ocurriendo por ejemplo en Argentina. Durante el periodo de 1993 y 1998 los otros establecimientos también crecieron en número, aunque a un ritmo menor que los supermercados; 2) La penetración de los supermercados en las ciudades medianas apenas empezó en los años 90 y todavía no es un fenómeno generalizado. Sobre todo en ciudades de carácter rural, como por ejemplo Papantla, Veracruz, aún están ausentes. Este fenómeno contrasta con el proceso de penetración de los supermercados en las zonas rurales de países con altos ingresos de la población, como por ejemplo en Costa Rica; 3) México no cuenta con una estrategia de desarrollo de los mercados tradicionales. Durante los últimos años no se ha invertido en ellos, por lo que quedan rezagados frente a las formas modernas de mercadotecnia de

los

supermercados

en

cuanto

a

organización,

espacio,

condiciones sanitarias, etc. Además, el crecimiento de las ciudades no les permite una adecuación del espacio. 4) Finalmente, muchos de estos establecimientos han surgido en forma espontánea al margen de la ley, además sin contar con las medidas de seguridad públicas mínimas.

En México existen cadenas de supermercados que se caracterizan por su presencia a nivel nacional, a saber: Wal-Mart de México, Comercial Mexicana, Soriana, Casa Ley y Chedraui. Pero también hay un número importante

de

cadenas regionales y tiendas de autoservicio pequeñas que se concentran en la venta de alimentos y bebidas. Ahora mismo se siguen expandiendo las cadenas antes mencionadas, los suministros de alimentos a la población se hacen llegar de modos no antes vistos; ahora bien, dentro del análisis de toma física de 77

inventarios se demostrara como este proceso es la parte medular para administrar un inventario, asimismo, como un inventario forma la parte primordial de los activos líquidos de las empresas de autoservicio; y señalar que el conteo físico de mercancía es el factor determinan del logro de los objetivos de cualquiera de estas empresas. Las tiendas de autoservicio y departamentales fueron vistas en México aproximadamente en 1920 con la llegada de tiendas como Wal-Mart; en el caso de Grupo Chedraui, ellos comienzan en 1927, como se describe en su historia que se detalla en el siguiente apartado.

2.2. Semblanza del Grupo CHEDRAUI La guía de capacitación (2012) de Grupo Chedraui ilustra: El Grupo Chedraui tiene su origen en la ciudad de Xalapa, Capital del Estado de Veracruz, en un negocio denominado el "Puerto de Beirut" el cual es dirigido y administrado por sus fundadores: El Sr. Lázaro Chedraui Chaya y Doña Anita Caram de Chedraui. Esta pareja de origen libanes, provienen de un país de Oriente Próximo que limita al sur con Israel, al norte y al este con Siria, y está bañado por el mar Mediterráneo al oeste (p. 50)

En las figuras 2.3, 2.4, 2.5, 2.6 y 2.7 se ilustra los orígenes del Grupo.

78

Figura 2.3 Republica del Líbano Fuente: Republica Libanesa. Recuperado el 24 de Mayo de 2012, de http://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADbano

Figura 2.4 Bandera ‫ ن‬Lubnān (Bandera de la Republica de Líbano) Fuente: Republica Libanesa. Recuperado el 24 de Mayo de 2012, de http://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADbano

79

Figura 2.5 Puerto de Beirut siglo XIX Fuente: Republica Libanesa. Recuperado el 24 de Mayo de 2012, de http://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADbano

Figura 2.6 Puerto de Beirut 2011 Fuente: Puerto de Beirut. Recuperado el 24 de Mayo de 2012, de http://www.ellibano.com.ar/Economy/reconstru/reconstr01.htm

80

Figura 2.7 El Sr. Lázaro Chedraui Chaya y Doña Anita Caram de Chedraui. Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

El Grupo CHEDRAUI se caracterizo por el impulso de la economía local dentro de la capital del estado de Veracruz, en aquel entonces (año 1920), la ciudad de Xalapa lucia más a un pueblo. Se observa como era la ciudad en aquella época por la figuras 2.8 y 2.9.

81

Figura 2.8 Calle Dr. Lucio Xalapa, Ver (México) 1922 Fuente: Archivo histórico de la Ciudad de Xalapa

Figura 2.9 Vista panorámica de Xalapa, Ver (México). 1923 Fuente: Hachetter & Cíe. (1924). Popular Mechanics Magazine, Chicago: USA p 584.

En el año de 1927, cambia su nombro por el de "Casa Chedraui: La única de Confianza", apareciendo por primera vez el nombre que a la postre será la identidad del Grupo; por el año de 1945 se cuenta con seis personas. En 1957 se 82

hacen las primeras ampliaciones del local incrementándose la plantilla a 15 trabajadores. En la figura 2.10 se observa la tienda la jalapeña, lugar donde después se establecería “La Puerta de Beirut”, primera tienda del Grupo Chedraui figura 2.11.

Figura 2.10 Calle Dr. R. Lucio. Tienda la Jalapeña, Xalapa, Ver (México) 1902 Fuente: Archivo histórico de la Ciudad de Xalapa

Figura 2.11 "Puerto de Beirut" Xalapa, Ver (México) Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

83

El nivel de operaciones fue en aumento y, por ello, en el año de 1961 transforma nuevamente su nombre por el que actualmente prevalece: "Almacenes Chedraui", con un total de 80 empleados, manejándose en ese entonces productos de mercería, ropa y todo tipo de telas con el sistema de mayoreo, semi-mayoreo y menudeo, bajo la dirección de Don Antonio Chedraui Caram, se ilustra en la figura 2.12.

Figura 2.12 Don Antonio Chedraui Caram en la Sucursal Xalapa Centro Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

El año de 1970 es significativo para el Grupo, pues se inaugura la primera Tienda de Autoservicio en la propia ciudad de Xalapa, Veracruz en la céntrica calle de Lucio N° 28: "Súper Chedraui, S.A. de C.V." con un total de setenta personas ; en 1971 se agregan otros Departamentos Incrementándose la plantilla a 180 persona. El crecimiento del Grupo entre los años de 1971 y 1982 es enorme, la guía de capacitación (2012) dice: 

1976 Súper Chedraui Veracruz, S.A. de C.V. en la ciudad de Veracruz, Veracruz.



1980 Chedraui Tabasco, S.A. de C.V. en la ciudad de Villahermosa. Tabasco 84



1981

Chedraui

Coatzacoalcos.

S.A.

de

C.V.

en

Coatzacoalcos, Veracruz. 

1982 Súper Economía, S.A. de C.V. en la ciudad de Xalapa. Veracruz.

En el mes de julio de 1985 se constituye la razón social "Tiendas Chedraui, S.A. de C.V." con lo que el 1° de agosto del mismo año, actuando como fusionante, se hace cargo de la operación de todas las Tiendas que hasta entonces se comportaban como sociedades independientes. Paralelamente a la creación de Tiendas de Autoservicio, en el año de

1983

el

Grupo

incursiona

en

el

ramo

de

Tiendas

Departamentales: "Comercial Las Galas, S.A. de C.V.", siendo la primera de ellas en julio de 1983 en la ciudad de Villahermosa, Tabasco y, en noviembre del mismo año, se inaugura la segunda en la ciudad de Xalapa, Veracruz en el Centro Comercial Plaza Crystal. Sin embargo, en el año de 1997 (abril a septiembre) Comercial Las Galas, S.A. de C.V. fue vendida a otra cadena de tiendas departamentales (actualmente con el nombre de “EL PUERTO DE LIVERPOOL, S.A.B. DE C.V.”) con el propósito de que el Grupo Chedraui se dedicara de lleno a su giro principal: el autoservicio. En el año de 1996 inicia operaciones la División Telas con formato de tiendas de conveniencia enfocadas a la comercialización de todo tipo de telas y mercería. En el año 2002 se transfiere a otra empresa dedicada a la comercialización de telas. En el año 2002 inicia operaciones "El Supercito" bajo el formato de Tiendas de Conveniencia con presencia en las ciudades de Xalapa y de Veracruz. En el año 2005 se venden a la Cadena OXXO. En el año 2005 nace otro negocio Súper Che, tiendas de mediano formato para ciudades pequeñas. Actualmente se tienen 5 establecimientos: Huamantla en Tlaxcala, Papantla y Cardel en

85

Veracruz, Tierra Blanca en Coatzacoalcos, Palenque en Tabasco y Taxco en Guerrero. Consciente de su responsabilidad social y económica, el Grupo ha promovido diversos Centros Comerciales llamados "Plaza Crystal” en diferentes ciudades donde se opera actualmente. De estos Centros Comerciales, sobresale "Plaza Américas" en ciudades de Veracruz y Xalapa, el cual fue edificado con motivo del 500 Aniversario del Descubrimiento de América. Otro Centro Comercial que no tiene el nombre de Plaza Crystal es el de Plaza Olmeca, ubicado en la ciudad de Villahermosa, Tabasco. En el año 2005 inician operaciones las Tiendas de formato medio llamadas "Súper Che" El año 2005 es un año trascendental para el Grupo Comercial Chedraui al lograr adquirir las 29 Tiendas de Autoservicio que pertenecían a la firma Francesa Carrefour y que operaban en la República Mexicana. Con esta importante operación el Grupo da un salto extraordinario de presencia comercial en ciudades importantes donde no se operaba. La segunda expansión del grupo se da mediante la adquisición de la cadena de autoservicio Carrefour México en marzo de 2005 en una operación cercana a los 550 millones de dólares, con lo que incorpora 29 sucursales y la convierten de una empresa regional del Golfo a una empresa nacional, con una fuerte presencia en la Ciudad de México y otros estados en donde Chedraui incursiona por primera vez, iniciándose una fuerte competencia contra Wal-Mart de México, Controladora Comercial Mexicana y Gigante (tiendas que desde el 2008 las renta Soriana a Grupo Gigante). Refuerzan esta expansión la apertura de las nuevas tiendas de autoservicio en formato Súper Che. En 2010 lanza un nuevo formato bajo el nombre de Súper Chedraui ubicado en Ciudad Azteca, negocio de reciente creación y formato más pequeño. 86

A finales de 2007 se lleva un duro golpe cuando la cadena de autoservicios Organización Soriana, proveniente del norte del país pero que ya tenía una fuerte presencia en el norte y occidente, adquiere la operación de las tiendas de Grupo Gigante, y se coloca en segundo lugar a nivel nacional en el ramo, cambiando la relación de fuerzas en este sector comercial, especialmente en la Ciudad de México (p. 52 – 56). Un informe de la BMV (2009) menciona: “El 30 de abril de 2010, la cadena, bajo la razón social de Grupo Comercial Chedraui, S.A.B. de C.V. comienza a cotizar por primera vez en la Bolsa Mexicana de Valores, bajo el nombre de pizarra CHEDRAUI” (p. 14).

El Grupo Chedraui es un grupo comercial integrado por varias empresas, siendo las más representativas: Tiendas Chedraui S.A. de C.V. Cadena de Tiendas de Autoservicios con razón comercial "CHEDRAUI". 

Súper Chedraui, negocio de reciente creación dentro del formato de Tiendas medianas. Actualmente con presencia en los estados de Campeche, Chiapas, Distrito Federal, Estado de México, Guanajuato, Guerrero, Oaxaca, Puebla, Quintana Roo, Tabasco, Tlaxcala, Veracruz, Tabasco, Hidalgo y Yucatán. Hasta Febrero del 2012 son 39 unidades, 144 unidades de formato “Tienda Chedraui”, haciendo un total de 183 unidades de negocio.



Autotransportadora Chedraui, S.A. de C.V., cuya principal función es la ce abastecer de mercancía en forma pronta y oportuna a las unidades del Grupo. Actualmente se cuenta con 80 unidades de transporte pesado, las cuales operan a través de Servicios al Autotransporte Nacional, S.A. de C.V.



División Inmobiliaria la cual surge como resultado del desarrollo del Grupo Chedraui con el propósito de concentrar la mayoría de la 87

tenencia inmobiliaria en una sola unidad de negocio. Su objetivo es la administración v mantenimiento de los inmuebles existentes, nuevos desarrollos mobiliarios y venta de locales en los Centros Comerciales que promueve el Grupo. 

El Corporativos del Grupo, "Servicios Comerciales y Administrativos, S.A. de C.V." tiene su sede en la ciudad de Xalapa, Veracruz lugar donde se centra el trabajo de administración, control y dirección, la oficina de Compras, bajo la misma razón social, se ubica en la ciudad de México, D.F. (GOGCH. 2009, p. 45 – 47).

La Bolsa Mexicana de Valores menciona: “En la actualidad la cadena minorista Chedraui, es la tercera mayor del país, espera un alza de entre 13% y 15% en sus ventas totales y abrir 16 tiendas este año. La primera es Wal-Mart seguida de Grupo Soriana” (BMV, 2010, p. 19) Chedraui estimó además en un comunicado de la BMV: “Las tiendas con más de 12 meses de operación, crecerían en México alrededor de un 4% y entre un 1% y un 2% en unidades de negocio con presencia dentro de Estados Unidos en el 2012” (BMV, 2010, p. 2) Entonces se concluye que actualmente, el Grupo Chedraui es una de las organizaciones comerciales mas sólidas en el panorama económico de la República Mexicana, gracias al esfuerzo de su gente que a lo largo de setenta años ha asumido la responsabilidad y el compromiso de hacer de la actividad comercial una viva y noble tradición compartida por cuatro generaciones que lo atestiguan. La expansión del Grupo es el resultado del gran reto que significa cumplir cabalmente con las expectativas del vasto público consumidor, ofreciendo "siempre los productos de mejor calidad a los precios más bajos del mercado" lográndolo a través de: 

Políticas de comercialización flexibles. 88



Servicio y atención profesional por parte de un personal calificado.



Amplias y confortables instalaciones.



Calidad de los productos.

Una vez revisada la historia general del grupo se analizara el objeto de estudio (Tienda Plaza Crystal).

2.2.1. Historia de la oficinas del Grupo Chedraui Igualmente la creación de sus oficinas corporativas se remontan dentro del edificio que actualmente alberga al Corporativo del Grupo Chedraui tiene una extensión de 7,500 m2 pero, a la par con el crecimiento del Grupo, tiene su propia historia. En la década de los 20's, cuando operaba como Casa Chedraui, la planta superiores del edificio era casa habitación de la familia Chedraui. Antes de 1960, la oficina era tan sólo un cuarto con un escritorio y una caja fuerte (mismos que aún se conservan en el interior de Almacenes Chedraui). En el año de 1965, se incorpora a la actividad del Grupo el Sr. Antonio Chedraui Obeso. Antes de 1966, la oficina se traslada al fondo del primer piso de Almacenes Chedraui en un despacho de madera de cuatro por cuatro con una pequeña ventana desde donde se podía observar toda el área de ventas. En 1966, se traslada el primer piso de Lucio 28, que aún era casahabitación, habilitándose el comedor como "despacho", la sala de la casa funciona como "zona administrativa". La plantilla administrativa era de seis personas y Don Antonio Chedraui Caram era quien llevaba los Pagos, correspondencia, realizaba los pedidos de mercancía, hacia el corte diario de caja y, mas aún, atendía directamente a los clientes. En el año de 1969 se incorpora en forma definitiva el Sr. Alfredo Chedraui Obeso.

89

Llega el año 1970 y con él, la inauguración de Chedraui Centro en Lucio 28. La oficina se traslada al Mezzanine de la Tienda, (actualmente es la Oficina del Gerente), se tiene una sala de juntas y zona administrativa. La oficina de compras también se encontraba en esta área. En este mismo año, Antonio y Alfredo Chedraui Obeso son nombrados directores generales del Grupo Chedraui. En el año de 1975 se incendió el edificio de almacenes Chedraui, por lo que las oficinas tienen que trasladarse temporalmente a la planta baja del edificio localizado en la esquina de Juárez y Madero, y con ello se inicia la remodelación de almacenes. Un año después, en 1976, las oficinas se trasladan a Revolución N° 16, parte posterior de almacenes Chedraui en un espacio de 229 m2 con un total de 30 personas, incluyendo el área de Compras. En este mismo año, se inaugura Chedraui Veracruz. En 1980 el Grupo incursiona por primera vez fuera del Estado de Veracruz para poner en operación Chedraui Tabasco en la ciudad de Villahermosa. Por estas fechas ya se trasladan a la ciudad de México, D.F. las Oficinas de Compras en un espacio ce 80 m2 en la calle de Oriente N° 233, esquina Sur 4, en la Colonia Agrícola Oriental. El volumen de operaciones va en aumento y para este mismo año se hace necesario que las operaciones administrativas y financieras se centralicen en una oficina matriz, de esta manera surge Servicios Comerciales y Administrativos, S.A. de C.V. En 1981 se inaugura Chedraui Coatzacoalcos. En 1982 la Oficina de Compras se traslada e la calle Sur 12 N° 77 en la misma colonia de Agrícola Oriental. En noviembre de este mismo año inicia su operación Chedraui Crystal en la ciudad de Xalapa, Ver. E

90

Figura 2.13 Oficinas Corporativas Xalapa, Zona de Grúa y descarga de fierros. Enero 29 de 1982 Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

Año de 1983, se inicia la remodelación del área de oficinas corporativas de la calle de Revolución N° 16 para aumentar el espacio a 866 m2. Así permanece hasta el año de 1990. En 1983 se inauguran las dos primeras Tiendas de Comercial Las Galas. En julio es en Villahermosa, Tabasco en Plaza las Galas y en noviembre es Galas Xalapa en Plaza Crystal. En enero de 1984 se pone en operación la primera Cafetería RICS en Plaza Crystal Xalapa y en mayo la primera panificados La Hogaza en el mismo Centro Comercial, (las cafeterías RICS ya no operan en la actualidad) El 9 de junio de 1987 abre sus puertas al público Chedraui Floresta en la ciudad de Veracruz, Ver. Y el 3 de diciembre del mismo año hace lo propio Chedraui Córdoba. El 16 de octubre de 1987 son inaugurados los nuevos edificios del Centro de Capacitación Familiar

91

y la Escuela de Artes y Oficios Chedraui, A.C. en la ciudad de Xalapa. Ver. El 29 de enero de 1988 se inaugura el edificio del Centro de Capacitación Familiar de la ciudad de Veracruz, Ver. Año de 1989. En junio inicia Chedraui Tampico; en diciembre Chedraui Tabasco II. Antes, en octubre, Galas Veracruz. El Lic. Antonio Chedraui Eguía es nombrado Director General de Comercial Las Galas. En mayo del mismo año de 1989, las oficinas de compras se traslada a: Av. Rojo Gómez N° 400, Col. San Pedro Ixtapalapa, en México, D.F. En enero del año 2004 se trasladan a la sede actual: Av. Constituyentes N° 1150, Col. Lemas Altas, Delegación Miguel Hidalgo. En marzo de 1990 Servicios Comerciales y Administrativos, S.A. de C.V. se traslada a su sede actual en Privada Antonio Chedraui Caram s/n., Col. El Encinal, Xalapa. Veracruz. Enero de 1995, se nombra al Lic. Antonio Chedraui Eguía como Director General del Grupo. Los Señores Antonio y Alfredo Chedraui Obeso se hacen cargo de la Presidencia del Consejo de Administración del mismo. En el año de 1996 surge le División Telas bajo la dirección del Sr. Ramón Chedraui Eguía, misma que desaparece en el 2000. En el año

de

1997,

el

Grupo

se

desprende

de

las

Tiendas

Departamentales Las Galas. En enero de 1998, se inaugura un nuevo negocio del Grupo: "Chedraui Súper Mayoreo", con razón comercial de CHESUMA dirigida a comercializar productos en pequeños establecimientos. (GOGCH. 2009, p. 45 – 47)

92

2.3. Responsabilidad Social Hernández (2012) dice: Llega 1985, con este entorno y con esta realidad. Es entonces cuando la Dirección General de nuestra empresa, consciente de las necesidades de los colaboradores y de sus familias, inicia un proyecto denominado Centro de Capacitación Familiar, con el firme propósito de fomentar la enseñanza y de elevar el nivel cultural, artístico e intelectual de todas aquellas personas que desean superarse. Este Centro de Capacitación es inaugurado en enero de 1985 en una casita ubicada en la calle de Pino Suárez No. 22. (Se observa en la figura 2.26). Los primeros cursos que se ofrecieron fueron: corte y confección, taquimecanografía, repostería, trabajos manuales y estancia infantil.

Figura 2.14 Inauguración del Centro de Capacitación Familiar, 1985. Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

93

En 1986, un 18 de agosto, se inaugura también el segundo Centro de Capacitación, ubicado en la calle Altamirano No. 710, en la ciudad de Veracruz. Cuentan, quienes lo vivieron, que Don Antonio Chedraui Caram fue invitado a la primera exposición de labores en el pequeño Centro de Capacitación Familiar Xalapa y quedó tan gratamente sorprendido que expresó: “Vamos a construirles un edificio propio” y en 1987, inició su construcción el edificio que hoy alberga al Liceo de Artes y Oficios. (Se ilustra en la figura 2.27) Al mismo tiempo, en el terreno de enfrente, se construía otro edificio, similar en arquitectura. Aún no tenía un propósito definido. Tal vez sería donado a las autoridades educativas veracruzanas, tal vez serían oficinas para la empresa. Sin embargo, al conocer la situación laboral y educativa de Xalapa, el Lic. Ricardo Ramírez Reyna, lanzó una idea al aire “Quedaría perfecta una Escuela de Artes y Oficios” y así nacen las dos primeras estructuras educativas de esta institución: La Escuela de Artes y Oficios, que ofrecería desde entonces capacitación en diversos talleres y carreras cortas a los jóvenes xalapeños y de la región para que en corto plazo se capacitaran y se integraran al campo laboral y el Centro de Capacitación familiar, entorno de enseñanza informal y de actividades recreativas que permiten que los familiares de los colaboradores ocupen su tiempo productivamente.

94

Figura 2.15 Construcción de Centro de Capacitación Familiar. Xalapa, Ver. Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

En la inauguración de estos edificios, Don Antonio lucía orgulloso y feliz (figura 2.28). La Escuela de Artes y Oficios inició su primer ciclo escolar

1987-1988

con

los

talleres

de

electricidad

y

electrodomésticos, tapicería, carpintería, Auxiliar secretarial, auxiliar contable y Soldadura. El Centro de Capacitación, por su parte, agregó a sus ofertas, gimnasio, aerobics y carpintería. La estancia infantil albergaba más de 50 niños.

95

Figura 2.16 Inauguración del Liceo de Artes y Oficios Chedraui Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

Sin embargo la alegría de este año se volvió tristeza. El miércoles 27 de abril de 1988, Don Antonio Chedraui Caram murió (figura 2.29), sin poder ver egresada la primera generación de 125 jóvenes de la Escuela de Artes y Oficios, que recibieron su diploma el 20 de agosto de ese año en un evento nostálgico, austero y triste. Pero la semilla plantada y cuidada con tanto esmero y amor había germinado, daba frutos y crecía con raíces firmes En 1988 se inaugura el edificio Veracruz y en 1989, el edificio Villahermosa. En cada una de estas ciudades se imparten desde entonces, las misma ofertas educativas que en Xalapa.

96

Figura 2.17 Muerte de Don Antonio Chedraui Caram Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

Los años continuaron su paso, las Escuelas de Artes y Oficios siguieron egresando generaciones y en los talleres del centro de Capacitación, la familia Chedraui seguía superándose. En 1997, cuando un Grupo de colaboradores de Corporativo Xalapa, solicita se brinden servicios de Bachillerato, se inicia esta oferta educativa, con la clave 30PBH0449A se ofrecerá Bachillerato general sabatino. Esta primera generación egresa en 2001. Desde entonces Bachillerato Chedraui ha egresado 662 alumnos de los cuales 200 son colaboradores y en las aulas se han atendido aproximadamente, 6000 estudiantes. A partir del 2000 también Veracruz ofrece el mismo servicio de bachillerato general. La labor de Grupo CHEDRAUI, en búsqueda de la superación humana continuó y en 2008, con la finalidad de incrementar la calidad educativa de nuestras escuelas, se establece la Asociación Civil Liceo de Artes y Oficios. Bajo el cuidado y supervisión de la 97

Fundación Antonio Chedraui Caram. En 2009, Los tres edificios son renovados en infraestructura, mobiliario y equipo, se reinauguran Veracruz y Villa, se depuran planes y programas, se mejora la plantilla docente de cada edificio, se establecen vinculaciones con otras Instituciones y empresas que apoyan al Liceo con proyectos tan importantes como La Capacitación de Cisco Sistems, Reading Companion de IBM, Educared, etc. Al mismo tiempo, empresas como Scribe, Maped, Fotorama, Calidad Chedraui y Palmolive, entre otras se unen a nuestra causa con donaciones constantes de material didáctico y de limpieza. En 2010, todas estas acciones, permitieron aumentar significativamente la asistencia de alumnos y las ofertas educativas, pasando de 1000 a 2200 alumnos que se capacitan en más de 80 talleres o carreras diferentes. Han transcurrido 25 años, durante los cuales se han beneficiado más de 25000 alumnos. Si se volvieran nuestros ojos al pasado, recordaremos a Don Antonio Chedraui con su hermosa sonrisa el día de la primera inauguración, (foto de don Antonio), recordaremos a los compañeros docentes y directivos que, en su momento, creyeron en este proyecto y pusieron todo su empeño y capacidad para que nuestras escuelas prosperaran. La fundación del Sr. Antonio Chedraui Caram todavía sigue en expansión (figura 2.30).

98

Figura 2.18 Antonio Chedraui Caram Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

99

2.4. Expectativas de las nuevas unidades de negocio En la actualidad Grupo CHEDRAUI a cambiado ampliamente, los estándares de calidad, el servicio al cliente, la tecnología, y la administración se han vuelto factores decisivos para mantener sustentabilidad y vanguardia en el consumo de bienes y servicios dentro del país. Para el 2012 el Grupo Chedraui sigue renovándose, manteniendo las exigencias de los mercados demandantes. La transición de tiendas de autoservicio a tiendas semidepartamentales exhibe más de 80 años de tradición dentro de las unidades de negocio. A partir del 2011 se comienzan a implementar este nuevo concepto, obteniendo gran variedad de surtido, amplitud y profundidad dentro de los muebles de venta, además de manejo de mercancía de importación de España, China, Francia, Cuba, Italia, Noruega, Suiza, Japón, entre otros. Este concepto no es nuevo, en EU se ha utilizado desde comienzos del año 2000. A continuación se observa las instalaciones que se asemejan a las del primer mundo:

Figura 2.19 Tienda Selecto: Sucursal Ánimas. Depto. Salchichoneria. Xalapa, Ver. 2012 Fuente: Elaboración Propia

100

Figura 2.20 Tienda Selecto: Sucursal Ánimas. Depto. Fuente de Sodas. Xalapa, Ver. 2012 Fuente: Elaboración Propia

Figura 2.21 Tienda Selecto: Sucursal Ánimas. Depto. de Ropa. Xalapa, Ver. 2012 Fuente: Elaboración Propia

101

Actualmente con estos cambios físicos, se unen los cambios de cultura organizacional, estableciendo su misión y visión de la siguiente manera: Misión:

Llevar a todos los lugares posibles, los productos que los clientes prefieren, al mejor precio.

Visión:

Chedraui, empresa Institucional líder en su ramo, que mantiene a vigente en el tiempo y a través de las personas, los valores fundamentales con los cuales se creo la primera tienda Chedraui, precio. Por último cabe mencionar que una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura del Grupo Chedraui está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad. Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.

102

2.5. Precedente de la Sucursal Plaza Crystal Se eligió la sucursal de Plaza Crystal dentro de la ciudad de Xalapa, Ver. Porque su historia y trascendencia marcan la partida de la expansión del Grupo CHEDRAUI, además del nivel de ventas y comercialización de bienes y servicio. Corría el año de 1982, cuando se inició la construcción en Xalapa, Veracruz de la Plaza Crystal, se observa en la figura 2.13, en un lugar denominado “El ranchito”. Se encontraba en las afueras de Xalapa, Entre la Carretera federal, conocida como Circunvalación y el camino al Castillo. El 11 de noviembre de ese año, se inauguraron estas Instalaciones. Toda la transición histórica se ilustra de la figura 2.14 a 2.25. El lugar estaba despoblado, con una población rural, que por su cercanía a la Plaza, empezó a formar parte de Grupo Chedraui, aumentando los colaboradores

a

un

aproximado

de

250

personas

en

Zona

Xalapa.

Cronológicamente se describe la construcción:

Figura 2.22 Ubicación de la Sucursal Plaza Crystal en la ciudad de Xalapa, Ver Fuente: Mapa de Código Postal 91180. Recuperado el 24 de Mayo de 2012, de maps.google.com/help/maps/streetview/

103

Figura 2.23 Carretera al Castillo, lote baldío, actualmente Plaza Crystal (1982) Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

Figura 2.24 Salida por Camino de Castillo, 1982. Xalapa, Ver Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

104

105

Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

Figura 2.25 El 29 de Enero de 1982, Vista Panorámica, se observa un auto sobre la carretera Lázaro Cárdenas.

El 4 de Diciembre de 1982 empezó el D-8 la zanja 35.

Figura 2.26 El 3 de Febrero de 1982 llego a la obra el primer maestro destajista, junto con tres hombres. Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

106

Figura 2.27 Escaleras de la Plaza del Domo a Bodega de Comercios (1982) Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

Figura 2. 28 Finalización del Estacionamiento (1982) Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui 107

Figura 2.29 Fachada a Circunvalación, estacionamiento 1982 Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

Inauguración 11 de Noviembre de 1982

Figura 2.30 Fachada de la Sucursal Plaza Crystal el día de inauguración Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

108

Figura 2.31 Estacionamiento el día de inauguración Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

Figura 2.32 Interior de Plaza Crystal el día de inauguración Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

109

Figura 2.33 Interior de la Sucursal Chedraui Plaza Crystal el día de inauguración Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

Figura 2.34 Interior de la Sucursal Chedraui Plaza Crystal el día de inauguración Fuente: Archivo histórico del Grupo Chedraui

110

2.5.1. Estructura organizacional de la unidad de negocio El organigrama de primer nivel dentro de la Sucursal Plaza Crystal es el siguiente:

Gerente

Jefe de Área Operaciones

Jefe de Área Comercial

Jefe de Área Perecederos

Jefe de Área Administrativo

Jefe de Área R.H.

Figura 3.1 Organigrama de primer nivel dentro de una sucursal del Grupo Chedraui Fuente: Manuales Administrativos del Grupo Chedraui.

A continuación se esquematiza el área de perecederos (figura 3.2); la clasificación de la mercancía dentro de esta área, es muy parecida al organigrama, por ello se desglosará la estructura del objeto de estudio, el área perecedera.

111

112

Fuente: Manuales Administrativos del Grupo Chedraui.

Figura 3.2 Organigrama de primer nivel dentro del área de perecederos

Capitulo 3. Fundamentos y propuesta de la toma física dentro del Grupo Chedraui

3. Fundamentos y propuesta de la toma física dentro del Grupo Chedraui En este capitulo se detallará la estructura de una sucursal de autoservicio, su organigrama y flujogramas de procedimientos, así como se delimitará el área de estudio. También se expondrá los actuales procedimientos para la toma física de inventarios,

la

validación

de

datos

y

la

propuesta

de

procedimientos

administrativos para la optimización de recursos en la sucursal Plaza Crystal del Grupo Chedraui. El objetivo es detallar la planificación, la realización del inventario físico en los almacenes

de

la empresa, preparar el material necesario para la toma de

inventario físico y mostrar la organización de la toma de inventario físico de almacén; de tal manera que el mismo se lleve a cabo utilizando criterios de racionalidad, eficiencia y economía. Por último se mostrará una retroalimentación de la propuesta de toma física de inventario, para observar los resultados cuantitativos y cualitativos que arrojo el proceso. Recalcando la importancia de la investigación científica, orientada a la obtención de nuevos conocimientos y, por esa vía, ocasionalmente dar solución a problemas o interrogantes de carácter científico, en este nivel de investigación se creo una identidad metodológica, teórica y conceptual, de forma tal que los resultados sean más

coherentes

e

integrados.

114

3.1. Elementos de una tienda de autoservicio Una tienda de autoservicio es, a diferencia de las tiendas departamentales, un tipo de tienda donde el cliente puede hacerse, al menos en teoría, de sus propias mercancías para comprarlas o adquirirlas. El manejo de una tienda de autoservicio está compuesto por varios elementos sin los cuales la misma no podría funcionar correctamente: El área operativa se compone de la administración de departamento de: 

Bodega



Recibo y Control de Muelle



Imagen Visual



Limpieza



Mantenimiento y Climas



Línea de Cajas

El área comercial se compone de la administración de departamento de: 

Abarrotes Comestibles



Abarrotes no Comestibles



Variedades



Perfumería



Farmacia

El área de perecederos se compone de la administración de departamento de: 

Frutas y Verduras



Pescados y Mariscos



Carnes



Panadería



Fuente de Sodas 115



Salchichoneria y Lácteos

El área de Recursos Humanos es la encargada de velar por los derechos de los empleados, no se compone de ningún otro departamento, es puramente administrativa. El área administrativa es la encargada re controlar los pagos a proveedores, control de mercaderías (bienes y servicios), administración de ingresos y egresos. Gerencia es el departamento líder de la tienda que se encarga de mandar sobre los demás, generalmente está conformado por un gerente.

3.2. Logística en tienda de autoservicio El Grupo CHEDRAUI viene en los últimos años y de manera constante, efectuando esfuerzos que le permitan adoptar las mejores prácticas de la industria. En lo referente a logística, la etapa en la que estamos persigue establecer, reforzar y optimizar el proceso de distribución en su modalidad de Cross Dock, operado por un tercero, es decir, un centro de distribución. Derivado de lo anterior y persiguiendo el mejor desempeño del gasto de operación más bajo, la Dirección de Operaciones (DO) ha venido analizando y trabajando los cambios que se requieren en los procesos actualmente definidos. Para poder tener suficientes elementos que permitan comprender las necesidades de la operación en cuanto a la logística en tiendas, es necesario recorrer en orden inverso la cadena de suministro interna; esto quiere decir, recorrer la cadena de suministro Interna a partir del momento en que el consumidor se para frente a un anaquel y toma un producto, y en retrospectiva hasta el momento en que se planea la compra para resurtir este anaquel. Uno de los factores importante dentro de la cadena de suministros son los inventarios de mercancía perecedera. Con perecedero me refiero a la mercancía que como su nombre lo indica, es toda aquella que tiene una caducidad, que se echa a perder, y que se le debe dar la debida rotación antes de que se pudra y se 116

haga no apta para la venta, o bien, que se convierta en merma. Actualmente, el sector "Perecederos" dentro de los autoservicios está viviendo un cambio de concepto en cuanto a su visión general; puesto que la palabra "perecederos" tiene connotaciones negativas: "se está muriendo". La nueva visión del sector viene impulsada de esa misma forma por su propio nuevo nombre: "Productos Frescos" que es sinónimo de vida y frescura. Escogí la mercancía perecedera sobre las demás por su difícil control para la venta, sus controles estrictos para el desplazamiento y almacenamiento, su alto grado para crear mermas dentro de los inventarios, su diversidad de especies de animales, la profundidad y amplitud de la mercancía dentro de los anaqueles de venta. A continuación se detallará las políticas y procedimientos del Grupo CHEDRAUI que rigen actualmente dentro de la toma física de un inventario, almacenaje y controles para el registro de la mercancía perecedera.

3.3. Plan de Aseguramiento Operativo El aseguramiento operativo persigue establecer una cultura de calidad en la ejecución de un procedimiento, para obtener cero errores en la ejecución de los procedimientos se requiere la participación directa del nivel de supervisión de la estructura organizacional de la unidad de negocio a saber,

los Jefes de

Departamento, Jefes de Área, Gerentes de Tienda son los medios para establecerla. El aseguramiento operativo parte de que los procesos han sido estandarizados, en

algunos casos automatizados y que su diseño incluye los mecanismos

necesarios para evitar que se presenten errores en la ejecución de un procedimiento, en este caso en especifico de la toma física de un inventario.

117

Los errores son actos mediante los cuales debido a la falta de conocimiento, una actitud errónea o accidente, los colaboradores se desvían o fracasan en alcanzar lo que se debería de hacer. Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones 

Olvidar. El olvido del individuo.



Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto e inadecuado.



Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.



Principiante y novatez. Por falta de experiencia del individuo.



Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas.



Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación



Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema.



Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándar operación o sistema.



Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa.



Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación o integración del individuo con la operación o sistema.

A continuación se describirá en los siguiente flujogramas las operaciones que se realizan, durante la toma física de inventarios. 3.3.1. Procedimientos de toma física en inventarios perecederos A continuación se presenta el procedimiento actual dentro de la toma física de inventario perecedero, figuras 3.3, 3.4, 3.5.

118

Figura 3.3 Flujogramas de inventario: 1 de 3 Fuente: Manuales Administrativos del Grupo Chedraui.

Como se observa, este flujograma resume las actividades que se deben realizar dentro de cada proceso de inventario, todo comienza desde la recepción de la mercancía de proveedor por el andén del almacén de la sucursal.

119

Figura 3.4 Flujogramas de inventario: 2 de 3 Fuente: Manuales Administrativos del Grupo Chedraui.

Una vez recibida la mercancía y coloca en los muebles de carga del almacén correspondiente, se procede ha trasladar la respectiva documentación al proveedor, esto es la entrega de documentos de alistamiento por parte de la sucursal al promotor de la compañía.

120

Figura 3.5 Flujogramas de inventario: 2 de 3 Fuente: Manuales Administrativos del Grupo Chedraui.

Una vez obtenida la información en el sistema ERP de la sucursal, se procede a la toma del inventario, con ello se corrobora alguna diferencia y se procede a investigar sus motivos.

3.3.2. Plan de aseguramiento operativo dentro del inventario Es importante, dejar claro a todos los involucrados en el proceso de inventarios perecedero que será su responsabilidad asegurar cada actividad que el proceso y procedimiento:

121



Creación de conteos de acuerdo a lo establecido en el calendario respetando las reglas establecidas para cumplir con la fecha, nombre y jerarquías que cada conteo debe cumplir.



Aplicar el resultado de Inventario al siguiente día a las 8:00 am para conocer el resultado y proceder con el siguiente punto.

Con esto buscamos comparar todo el stock físico de la bodega con los sistemas de información que se utiliza para manejar bases de datos de todos los productos, referencias,

códigos,

fechas

de

vencimiento,

etc.

Los objetivos de la toma física de un inventario perecedero según el plan de aseguramiento operativo (PAO-IF) (2009) son los siguientes: 

Tener un conteo exacto de toda la mercancía que se encuentra en la bodega.



Garantizarles un mejor servicio a los clientes.



Qué el inventario de físico con el que se maneja en los sistemas de información sean iguales y no halla faltantes ni sobrantes, ni algún otro caso que pueda perjudicar la operación.



Para que los planes de acopio que se maneja en la bodega no tengan ningún margen de error.



Para que todos los productos que sean alistados no presenten ninguna novedad.



Para no tener inconvenientes con los productos que tengan fecha de vencimiento u alguna otra novedad que pueda hacer de que el producto se pierda.



De igual manera para cuando llegue nueva mercancía darles su respectiva ubicación y que no afecte con nuestro inventario.

122



Brindarle un respaldo al cliente de que su mercancía esta debidamente organizada y contada para que pueda hacer sus pedidos con total tranquilidad (p. 67).

La justificación de la toma física de un inventario perecedero son los siguientes: La toma física de inventario es una herramienta donde se debe organizar o utilizar todos los recursos que se necesitan para poder alcanzar los objetivos, los cuales se ha programado en una fecha especifica para la realización de inventario. Procedimiento: Se realizara la operación normal en la bodega de entrada y salida de mercancía hasta el horario de trabajo establecido y se tendrá en cuenta que sea quincenal o semanal el conteo de bienes, de esa forma se organizara la bodega para la toma física que se va a realizar, los inventarios a realizar dentro del área de perecederos son los siguientes: 

Frutas y Verduras de manera quincenal, el cual involucra: hortalizas, verduras, frutas, productos de temporada.



Panificadora de manera quincenal, el cual involucra: toda la materia prima y productos de trasformación (piezas de pan y elaborados)



Panificadora de manera semanal, el cual involucra: toda la materia prima para elaborar un producto terminado.



Pescados y Mariscos de manera quincenal, el cual involucra: todos los productos del departamento, este departamento no es de transformación de materia prima como lo es panificadora, carnes y fuente de sodas.



Carnes de manera mensual, el cual involucra: toda la materia prima y productos de trasformación (piezas del canal de res, capote de cerdo, pollo y otras aves), productos con código de barras (valor agregado) y cualquier corte que resulte como producto terminado.



Carnes de manera semanal, el cual involucra: toda la materia prima para elaborar un producto terminado. 123



Fuente de Sodas y Tortillería de manera semanal: toda la materia prima para elaborar un producto terminado.



Salchichoneria de manera quincenal, el cual involucra: toda la mercancía que se venda a granel, embutidos, semillas, etc.



Lácteos de manera quincenal, el cual involucra: toda la mercancía que se venda con un código de barras.

Para realizar el conteo de las estibas de la estantería de carga y teniendo en cuenta que proceso de toma física de inventario tiene una ocupación aproximada de 230 estibas distribuidas en 4 niveles; se bajara de la estantería a los pasillos de la bodega para ser contados en el piso. Todas las estibas estarán identificadas con su respectiva ubicación para ser fácilmente localizadas en caso de un segundo conteo o para ser colocadas en su respectiva posición dentro de la estantería cuando sea necesario. El plano de zona de bodegas y almacenes se ilustra en la figura 3.6. Aquí se observa el área de centro de distribución (color azul marino), el almacén de perecederos de color verde y las bodegas generales de color rosa y melón.

124

125

Fuente: Manuales Administrativos del Grupo Chedraui.

Figura 3.6 Plano de zona de bodegas y almacenes

Figura 3.7 Plano de piso de venta Fuente: Manuales Administrativos del Grupo Chedraui.

El piso de venta se encuentra en la figura 3.7. Esta es el área donde se comercializan la mercancía que se encuentra dentro del inventario de la sucursal.

126

Se realiza la planeación de la toma física del inventario, entre jefe de área, departamento y colaboradores. Se colocara la ubicación con un marbete que identifique la ubicación de la mercancía para almacenar y cuadrar las cámaras de refrigeración y congelación (figura 3.8, 3.9 y 3.10).

Figura 3.8 Descripción del almacenamiento de mercancía Fuente: Manuales Administrativos del Grupo Chedraui.

Figura 3.9 Posiciones de almacenamiento dentro de un mueble de carga Fuente: Manuales Administrativos del Grupo Chedraui.

127

Figura 3.10 Ejemplo de marbete Fuente: Manuales Administrativos del Grupo Chedraui. El marbete describe la ubicación de la mercancía dentro de cada almacén, muestra el mueble, nivel y tramo del bien. El registró y conteo se realiza dentro del horario establecido del día asignado por el Área de Administración de Mercaderías que se encuentra en el Corporativo del Grupo CHEDRAUI. Se debe tomar toda la mercancía que se encuentra dentro de las jerarquías de mercancía del departamento, tomando en cuenta el piso de venta y los almacenes (cámaras de refrigeración y conservación). Una vez concluido el inventario se procede a la validación de información contra el sistema. El departamento de prevención de perdidas revisa al azar algunos marbetes para corroborar el conteo, el reporte que se imprime para la validación solo lo puede generar por el jefe de área administrativo (J.A.A.) su horario de labor en tienda es de 8:00 - 16:00 horas, los inventarios generalmente se realizan entre las 18:00 horas, y concluyen de las 23:00 – 4:00 horas. Se tiene un horario obligatorio para el cierre contable que es a las 14:00 horas del día siguiente al inventario realizado, ejecutando esta operación solo el J.A.A.

128

129

Fuente: Manuales Administrativos del Grupo Chedraui.

Figura 3.11 Informe resultante de las operaciones de toma física de inventario

La figura 3.11. Detalla las características del reporte generado por el sistema, después del proceso de una toma física de inventario, contiene el almacén donde se capturo la mercancía, su descripción, así como el número de piezas que existen.

3.4. Propuesta de toma física de inventario La propuesta de toma física de inventario es puramente operativa, se involucra sobre el informe resultante y la validación de conteo de inventario que realiza el J.A.A. dentro del sistema SAP/ERP. La limitación principal de estos procesos, es el tiempo para equilibrar el inventario; cuando surgen diferencias positivas y negativas, es cuando podemos observar una falta de planificación dentro de este proceso tan importante. A continuación se describe: La propuesta de procedimientos dentro de la toma física de inventarios somete a prueba las exigencias que se viven dentro de la empresa, la optimización de recursos materiales y humanos, además de reducción de tiempo y esfuerzo. Por tal motivo se disminuyen gastos e incrementan las expectativas de capital. El modelo de validación cifras de inventarios perecederos, capta el valor de las cantidades que se franquean, la información que se tiene en el sistema de planificación de recursos, con lo obtenido al final de la toma física de un inventario. Es la recopilación de datos obtenidos de las existencias físicas comparándolo con lo que virtualmente se tiene en cada almacén. Utilizando las herramientas que se tienen a la mano y que por política son los únicos que se pueden utilizar. Evitando gastos monetarios relacionados con la operación. El modelo de validación cifras de inventarios perecederos, es una plantilla que se desarrolla en el sistema de paquetería Microsoft Excel, en cualquier tipo de versión y el sistema de planificación de recursos del Grupo Chedraui llamado SAP ERP/R2. Procedimiento para obtener el modelo de validación cifras de inventarios perecederos: 130

 Para obtener las cifras del Sistema SAP.

a) Tener a la mano la descripción de la jerarquía de mercaderías, esta se obtiene al consultar el sistema SAP con la opción ZMIM_GLOBAL en la barra de dirección.

b) Obtener del Sistema SAP la información necesaria. Con la consulta ZMIM_GLOBAL seleccionar dentro de la jerarquía de mercaderías la información necesaria que se va a cotejar con la obtenida de la toma física del inventario, es decir, obtener catalogado, purgado, SKU, descripción, existencia total (suma de almacenes) y costo promedio. El costo promedio es aquel que se calcula dividiendo la suma del histórico de costos que realiza el área de compras de un producto especifico, por la cantidad de veces que se realizo la compra del lote del este mismo. Cada producto tiene su propio costo promedio, cuando la información obtenida del sistema SAP no proporciona el costo promedio, significa que dentro de esa unidad de negocio en particular la mercancía no tiene alcance, es decir, no esta dada de alta para la venta.

c) Colocar la información en un libro de Microsoft Excel, colocar filtros para suprimir los artículos que no se encuentran con costo promedio, automáticamente se observara que no se tiene existencia de estos. Las columnas de purgados no afectan dentro del inventario, tampoco la de catalogados.

d) Existe un gran problema dentro de los inventarios, como se sabe, un departamento es una fracción de un área, a su vez un departamento tiene varias clases, las clases tienen subclases y las subclases un sin de números de SKU’s. De este modo el SKU es la unidad mínima de almacenamiento dentro de un inventario. Ejemplo de ello es el departamento de Perecederos, dentro del cual esta el Subdepto de 131

Salchichoneria

y

Lácteos,

la

clase

de

Salchichoneria

tiene

aproximadamente en un SuperChe 1,100 SKU (un SKU esta ligado a un solo producto), la clase de “jamones” 336 SKU´s, la subclase de “virginia” tiene 24 SKU´s.

A continuación se ejemplifica en las figuras siguientes:

Se accede al sistema SAP:

Figura 3.12 Acceso al Sistema SAP/ERP. Pantalla 1 Fuente: Elaboración propia



Se coloca la ruta ZMIM_GLOBAL:

132

Figura 3.13 Acceso al Sistema SAP/ERP. Pantalla 2 Fuente: Elaboración propia



Se selecciona dentro de la jerarquía de mercaderías la mercancía que se esta inventariando:

Figura 3.14 Acceso al Sistema SAP/ERP. Pantalla 3 Fuente: Elaboración propia

133



En la opción lay-out se selecciona Chequeo de Mercado (06), en este modo se obtiene el costo promedio de cada artículo:

Figura 3.15 Acceso al Sistema SAP/ERP. Pantalla 4 Fuente: Elaboración propia



Se ejecuta la operación y desglosa la información solicitada:

Figura 3.16 Acceso al Sistema SAP/ERP. Pantalla 5 Fuente: Elaboración propia

134

Se exporta a Microsoft Excel y elimina columnas innecesarias dentro del procedimiento:

Figura 3.17 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 1 Fuente: Elaboración propia

 Para obtener la información del conteo físico:

a) Utilizar la opción ZINVMMCONTEOP y descargar el archivo en Microsoft Excel para visualizar la plantilla que detalla los SKU´s, descripción, cantidad y marbete (es el almacén virtual donde se registra la mercancía para un control más eficiente). b) Se tiene que contemplar que los errores más comunes son: que falten piezas al capturar la mercancía, que la piezas capturadas excedan la cantidad registradas en el sistema, que las descripciones no coincidan aunque tengan el mismo SKU, que se coloquen cantidades negativas para ajustar, que dupliquen un producto; todas estas variantes y más se tomaron en cuenta.

135

 Procedimiento en Microsoft Excel: Colocar en un libro de Microsoft Excel las columnas que se necesitan del conteo físico: marbete, SKU, descripción y existencia total. Dar formato numérico a los que sean necesarios. La plantilla original de conteo físico es la siguiente:

Figura 3.18 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 2 Fuente: Elaboración propia

La plantilla se debe ordenar de menor a mayor de acuerdo con el SKU, comprobar que no existen artículos duplicados con la formula =CONTAR.SI, con esta y la herramienta de tabla dinámica sumaremos y restaremos aquellos SKU duplicados para colocarlos en una sola celda:

136

Figura 3.19 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 3 Fuente: Elaboración propia

Se elimina la columna de CONTAR.SI, solo es de carácter informativo Se selecciona la columna SKU y ordenan de menor a mayor, después selecciona la tabla, se posiciona en la pestaña insertar, tabla dinámica:

Figura 3.20 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 4 Fuente: Elaboración propia

137

Figura 3.21 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 5 Fuente: Elaboración propia

La tabla dinámica suma todos los valores numéricos, un problema era que las columnas de SKU´s y marbetes eran sumadas (causantes de errores), por ello deben ser seleccionados como promedios, un promedio es la suma de todos los valores numéricos dividida entre el número de valores para obtener un número que pueda representar de la mejor manera a todos los valores del conjunto, pero cuando este valor de la suma es constante el cociente será igual.

138

Figura 3.22 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 6 Fuente: Elaboración propia

Se seleccionan toda la fila de SKU’s y coloca en la hoja de calculo del sistema para eliminar archivos duplicados, el propósito de esto es concluir con una hoja de calculo que tenga la misma cantidad de filas y columnas para franquear.

139

Con la formula =CONTAR.SI, se identificaran faltantes dentro de la tabla del conteo físico, utilizando la herramienta de filtro para sombrearlos y borrarlos; debe quedar al mismo nivel que la tabla del sistema:

Figura 3.23 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 7 Fuente: Elaboración propia

Se ordenan los datos de menor a mayor por SKU, debe colocarse una formula que determine la diferencia en piezas cuando los SKU´s son iguales y multiplicar el costo promedio por la diferencia obtenida en piezas. Por ultimo se vuelve a ordenar de mayor a menor la columna de Diferencia mayores de Costo Promedio.

140

Figura 3.24 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 8 Fuente: Elaboración propia

Al final queda una plantilla de esta forma:

Figura 3.25 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 9 Fuente: Elaboración propia

141

A partir de aquí, se puede tomar acción para corregir diferencias mayores. Básicamente es lo mismo que hace el J.A.A. al día siguiente del inventario, lo que propongo es adelantarnos a realizar el proceso y actuar para corregir diferencias de excedente de mercancía o faltante. Es importante mencionar que la periodicidad de la toma física del inventario va de 8 días, 15 días en su mayoría y 30 días pocas veces. Esta herramienta ayuda a reducir las repercusiones causa – efecto de la toma física de inventarios mal planificados. Ejemplo de ello es que un volumen de mercancía se puede volver negativos, cuando en un comienzo se ajusto positivo, y viceversa. Los artículos a los que se puede aplicar con seguridad dentro del área de perecederos son a familias de mercancía que no recibe una transformación, como lo son departamento de carnes, panadería y fuente de sodas. En ellos esta herramienta puede aplicar de manera informativa, esto se debe a que la materia prima de estos departamento siempre presenta mermas irregulares y en ocasiones difíciles de cuantificar.

142

3.5. Retroalimentación Los altos administradores deben saber lo que los subordinados necesitan dentro de procesos tan complejos y laboriosos como lo es la toma física de un inventario, la implantación de este tipo de procedimientos reduce tiempo de trabajo, duplicidad de labores con validaciones ineficientes dentro del departamento de prevención de perdidas. Este proceso se midió en los inventarios de: salchichoneria, lácteos, materias primas de panificadora, carnes de valor agregado. Los restantes se utilizó solo como medida informativa, se redujeron las diferencias en un 62% durante la utilización de este proceso, medido desde la generación del reporte nocturno de conteo físico, hasta el franqueo de los resultados con el J.A.A. Se redujo el número significativamente de diferencias de inventario. Por intereses de la empresa no puedo mostrar la información detallada. Las ventajas que se observaron con este procedimiento son las siguientes: 

Mejora la administración: obliga a los administradores para poder alcanzar resultados, en vez de solo planear actividades o trabajo. Para cerciorarse de que los objetivos son realistas, se requiere también que los administradores piensen en la forma en que van a obtener resultados determinados, en la organización y en el personal que necesitarán para hacerlo, los recursos y asistencia que requerirán. No existe mejor incentivo para el control, que un conjunto claro de objetivos.



Aclara

la

administración:

tiende

a forzar una

aclaración

de

las

responsabilidades y estructuras de la organización. Hasta donde fuera posible resolver la problemática. 

Genera compromisos: para cumplir con la ejecución, los individuos ya no están simplemente haciendo un trabajo siguiendo instrucciones y esperando guías.



Ayuda a implantar controles efectivos: Proporciona un medio para medir el verdadero aporte de los recursos humanos.

143

Al definir las metas comunes de las personas y de las organizaciones, y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo de equipo estimulando a la vez, la iniciativa personal. Desventajas: 

No puede evaluar e identificar completamente la capacidad del sistema.



Es muy técnico y complejo el proceso dentro del sistema, no cualquier persona lo puede elaborar



No se identifican a detalle por qué existen diferencias.

144

CONCLUSIONES

La falta de una planeación efectiva es uno de los principales problemas que tienen que resolver las empresas actualmente. Encontrar ejecutivos (planificadores) que realicen está función no es tan fácil como se cree, ya que la planeación abarca las demás funciones del proceso administrativo. Los ejecutivos encargados de la planeación de una empresa, deben de ser cuidadosamente seleccionados, porque este proceso requiere de ejecutivos que tienen que reunir características especiales para el logro de los objetivos. Toda empresa debe planear sus operaciones en tal forma que asegure la obtención de sus objetivos generales y particulares. El diseño de la planeación requiere de la participación conjunta y decidida de quienes tienen a su cargo las decisiones más importantes de la empresa; quienes deben señalar acciones concretas y especificas, así como considerar la flexibilidad pertinente que exige el dinamismo del medio ambiente donde se desenvuelve la organización. El avance científico en el campo de la administración de empresas ha servido para que los ejecutivos encargados de llevar a cabo la función de la planeación, tengan herramientas valiosas para cumplirla con éxito. En los últimos años, la tarea de controlar los inventarios ha recibido una gran ayuda con el uso de técnicas matemáticas, sistemas de planificación de recursos. Con la aplicación de estas técnicas se superó la época de la "corazonada", en la que para determinar la planeación de una toma física de inventario, solo se dejaba guiar por intuiciones, sensaciones, sentimientos y emociones. Es importante dejar claro que en este trabajo se manejaron las formas más elementales de resolver el cuándo y el cuánto que integran el control de los inventarios. Ahora bien, las propuestas e iniciativas (como lo fue el modelo de validación de cifras de inventarios perecederos o mejor llamado propuesta de toma física de inventarios perecederos) que vengan del personal con conocimiento empírico son aportaciones que las empresas no deben dejar de lado, en varias ocasiones que 146

se presentan dificultades para solucionar operaciones complejas, estás son la base de las posibles premisas para la resolución. Se conoce que es importante apoyarse en modelos cuantitativos y científicos, siempre evitando cualquier incertidumbre, varias de las veces se observó que la opinión de un subordinado que más un obstáculo y no una salida, es ignorada. Las empresas nunca deben de olvidar la experiencia de su personal por más humilde que sea esté; al final todos trabajan para el logro de los mismos objetivos, solo en agrupación y apoyo se llegara a esté. Los principales problemas de los inventarios perecederos se centran en las variaciones, estas ocasionadas por errores administrativos, por conteos erróneos e inclusive por no tener un plan de trabajo. En la actualidad los administradores encasillan a sus subordinados como enemigos, a pesar de la capacitación, talleres de fortalecimiento de equipo y técnicas novedosas administrativas; las tensiones y estrés provocadas por las operaciones que hacen lograr los objetivos, fundan inquietudes que en un sinnúmero de ocasiones son difíciles de tolerar. Este tipo acciones son el principal problema de las tomas físicas de inventario. La administración apegada a los valores institucionales evitan cualquier desviación hacia practicas que coloquen en conflicto los intereses de la misma, existen administradores que piensan que lo primero que se debe saber, es aprender a luchar, a ser despiadado y cruel, a mentir y faltar a su palabra, y ha estar preparado para viola los principios institucionales y morales cuando le convenga; y a su vez parecer con la alta dirección compasivo, moral y devoto a las políticas y procedimientos. El Grupo Chedraui menciona en su visión empresarial que espera lograr posicionarse a través del tiempo como líder en su ramo, manteniendo los mismos valores con los que se creo la primera tienda. La realidad es que el nivel de crecimiento del grupo esta muy por encima de lo que se esperaba para los años próximos, la empresa debe de actuar rápido y reclutar a administradores que estén consientes de que solo adoptando estos valores, es como se llegaran a los 147

objetivos de forma digna y leal. La ética en los negocios no solo involucra la inferencia de que debemos darnos cuenta de que la moral es el principio rector individual más importante detrás de todo lo que hacemos o decimos. Sino también que debemos de actuar con nuestro equipo de trabajo con compromiso y solidaridad para acodar decisiones diligentes. El objetivo que la administración de inventarios ha tratado de satisfacer en cuanto a lograr mantener existencias suficientes para sostener en actividad alguna operación con el mínimo costo, lo ha conseguido ya, mediante la aplicación de las matemáticas, manipuladas por sistemas de planificación de recursos (ERP). Pero es el recurso humano quien impulsa las decisiones de compra - venta a proveedores, quien designa la zonificación de los almacenes, quienes generan las ordenes de pedido; de ellos depende que las herramientas suministradas por la alta dirección sirvan para rellenar las áreas de oportunidad, siempre adelantarse a prevenir y no a corregir. Algo más difícil que el implantar un sistema de planificación de recursos para dar administración al inventario, lo es darle seguimiento día

a día, las nuevas tendencias para la administración de

almacenes genera espacios mas pequeños, por lo tanto, inventarios que sean lo suficientemente reducidos como para estar en constantemente rotación. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de competitividad que se están presentado en la actualidad, existen tiendas de autoservicio que manejan inventarios tan reducidos que no necesitan almacén, este tipo de administración es el esperado por cualquier empresa que quiera mantenerse a la vanguardia dentro del mercado de autoservicios.

148

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GLOSARIO

Marbete: Etiqueta descriptiva que se adhiere a un objeto con un rótulo que indica su naturaleza o propiedades. SKU: Siglas de inglés 'Stock Keeping Unit', es decir, "Unidad de inventario en almacenamiento" Código de barras: El código de barras es un código basado en la representación mediante un conjunto de líneas paralelas verticales de distinto grosor y espaciado que en su conjunto contienen una determinada información. Trazabilidad: La propiedad del resultado de una medida o del valor de un estándar donde éste pueda estar relacionado con referencias especificadas, usualmente estándares nacionales o internacionales, a través de una cadena continúa de comparaciones todas con incertidumbres especificadas Stock: es una voz inglesa que se usa en español con el sentido de existencias Valuación: es el proceso en que se selecciona y se aplica una base específica para valuar los inventarios en términos monetarios

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1 Flujo de materiales a través de una red logística. ................................ 16 Figura 1.2 Estimación de costos ........................................................................... 22 Figura 1.3 Funcionamiento de un almacén de consolidación. ............................... 30 Figura 1.4 Funcionamiento de un almacén de división de envíos. ........................ 31 Figura 1.5 Situación de los distintos almacenes en la red logística. ...................... 32 Figura 1.6 Almacén abierto ................................................................................... 33 Figura 1.7 Cámara de refrigeración de alimentos ................................................. 34 Figura 1.8 Mueble de carga................................................................................... 35 Figura 1.9 El Autostadt de la empresa Volkswagen. ............................................. 35 Figura 1.10 Variación del nivel del Inventario ........................................................ 50 Figura 1.11 Costo promedio .................................................................................. 52 Figura 1.12 Valor de las mercancías ..................................................................... 55 Figura 1.13 Valor de compras ............................................................................... 56 Figura 1.14 Costo de mercancías vendidas .......................................................... 56 Figura 1.15 Tasa de rotación de inventario ........................................................... 61 Figura 1.16 Tasa de rotación................................................................................. 61 Figura 2.1 Primeros supermercados del mundo 1941. Suiza ................................ 75 Figura 2.2 Primeros supermercados del mundo 1945. EUA ................................. 76 Figura 2.3 Republica del Líbano............................................................................ 79 Figura 2.4 Bandera ‫ ن‬Lubnān (Bandera de la Republica de Líbano) .................... 79 Figura 2.5 Puerto de Beirut siglo XIX .................................................................... 80 Figura 2.6 Puerto de Beirut 2011 .......................................................................... 80 Figura 2.7 El Sr. Lázaro Chedraui Chaya y Doña Anita Caram de Chedraui. ....... 81 Figura 2.8 Calle Dr. Lucio Xalapa, Ver (México) 1922 .......................................... 82 Figura 2.9 Vista panorámica de Xalapa, Ver (México). 1923 ................................ 82 Figura 2.10 Calle Dr. R. Lucio. Tienda la Jalapeña, Xalapa, Ver (México) 1902 ... 83 Figura 2.11 "Puerto de Beirut" Xalapa, Ver (México) ............................................ 83 Figura 2.12 Don Antonio Chedraui Caram en la Sucursal Xalapa Centro ............. 84

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Figura 2.13 Oficinas Corporativas Xalapa, Zona de Grúa y descarga de fierros. Enero 29 de 1982 .................................................................................................. 91 Figura 2.14 Inauguración del Centro de Capacitación Familiar, 1985. .................. 93 Figura 2.15 Construcción de Centro de Capacitación Familiar. Xalapa, Ver. ........ 95 Figura 2.16 Inauguración del Liceo de Artes y Oficios Chedraui ........................... 96 Figura 2.17 Muerte de Don Antonio Chedraui Caram ........................................... 97 Figura 2.18 Antonio Chedraui Caram .................................................................... 99 Figura 2.19 Tienda Selecto: Sucursal Ánimas. Depto. Salchichoneria. Xalapa, Ver. 2012 .................................................................................................................... 100 Figura 2.20 Tienda Selecto: Sucursal Ánimas. Depto. Fuente de Sodas. Xalapa, Ver. 2012 ............................................................................................................. 101 Figura 2.21 Tienda Selecto: Sucursal Ánimas. Depto. de Ropa. Xalapa, Ver. 2012 ............................................................................................................................ 101 Figura 2.22 Ubicación de la Sucursal Plaza Crystal en la ciudad de Xalapa, Ver 103 Figura 2.23 Carretera al Castillo, lote baldío, actualmente Plaza Crystal (1982) 104 Figura 2.24 Salida por Camino de Castillo, 1982. Xalapa, Ver........................... 104 Figura 2.25 El 29 de Enero de 1982, Vista Panorámica, se observa un auto sobre la carretera Lázaro Cárdenas. ............................................................................. 105 Figura 2.26 El 3 de Febrero de 1982 llego a la obra el primer maestro destajista, junto con tres hombres. ....................................................................................... 106 Figura 2.27 Escaleras de la Plaza del Domo a Bodega de Comercios (1982) .... 107 Figura 2. 28 Finalización del Estacionamiento (1982) ......................................... 107 Figura 2.29 Fachada a Circunvalación, estacionamiento 1982 ........................... 108 Figura 2.30 Fachada de la Sucursal Plaza Crystal el día de inauguración ......... 108 Figura 2.31 Estacionamiento el día de inauguración ........................................... 109 Figura 2.32 Interior de Plaza Crystal el día de inauguración ............................... 109 Figura 2.33 Interior de la Sucursal Chedraui Plaza Crystal el día de inauguración ............................................................................................................................ 110 Figura 2.34 Interior de la Sucursal Chedraui Plaza Crystal el día de inauguración ............................................................................................................................ 110

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Figura 3.1 Organigrama de primer nivel dentro de una sucursal del Grupo Chedraui .............................................................................................................. 111 Figura 3.2 Organigrama de primer nivel dentro del área de perecederos ........... 112 Figura 3.3 Flujogramas de inventario: 1 de 3 ...................................................... 119 Figura 3.4 Flujogramas de inventario: 2 de 3 ...................................................... 120 Figura 3.5 Flujogramas de inventario: 2 de 3 ...................................................... 121 Figura 3.6 Plano de zona de bodegas y almacenes ............................................ 125 Figura 3.7 Plano de piso de venta ...................................................................... 126 Figura 3.8 Descripción del almacenamiento de mercancía ................................. 127 Figura 3.9 Posiciones de almacenamiento dentro de un mueble de carga ......... 127 Figura 3.10 Ejemplo de marbete ......................................................................... 128 Figura 3.11 Informe resultante de las operaciones de toma física de inventario . 129 Figura 3.12 Acceso al Sistema SAP/ERP. Pantalla 1 ......................................... 132 Figura 3.13 Acceso al Sistema SAP/ERP. Pantalla 2 ......................................... 133 Figura 3.14 Acceso al Sistema SAP/ERP. Pantalla 3 ......................................... 133 Figura 3.15 Acceso al Sistema SAP/ERP. Pantalla 4 ......................................... 134 Figura 3.16 Acceso al Sistema SAP/ERP. Pantalla 5 ......................................... 134 Figura 3.17 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 1 .................... 135 Figura 3.18 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 2 .................... 136 Figura 3.19 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 3 .................... 137 Figura 3.20 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 4 .................... 137 Figura 3.21 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 5 .................... 138 Figura 3.22 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 6 .................... 139 Figura 3.23 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 7 .................... 140 Figura 3.24 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 8 .................... 141 Figura 3.25 Elaboración de plantilla en Microsoft Excel. Pantalla 9 .................... 141

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