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Por qué los modelos de negocio importan

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por Joan Magretta

Harvard Business Review

Reimpresión R0205F

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Un buen modelo de negocio

comienza con una perspectiva sobre

las motivaciones humanas y termina

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en un abundante flujo de beneficios.

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Por qué los “M modelos de negocio importan

por Joan Magretta

odelo de negocio” fue uno de los grandes términos de moda del boom de Internet, mencionado habitualmente, tal y como señala Michael Lewis, “para glorificar todo tipo de planes a medias”. Las empresas no necesitaban una estrategia ni una competencia especial ni siquiera clientes, todo lo que necesitaban era un modelo de negocio basado en Internet que prometía beneficios descabellados en algún futuro distante y mal definido. Muchas personas (inversores, emprendedores y ejecutivos) se creyeron la fantasía y salieron mal parados. Y a medida que se producía la inevitable reacción de respuesta, el concepto del modelo de negocio pasó de moda casi tan rápido como la extensión .com. Es una pena. Si bien es cierto que se consiguió mucho capital para financiar modelos de negocio defectuosos, la culpa no reside en el concepto del modelo de negocio, sino en su distorsión y uso indebido. Un buen modelo de negocio

Copyright © 2002, Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

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Foco de HBR: Estrategia práctica

Contar una buena historia

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La palabra “modelo” evoca imágenes de pizarras llenas de fórmulas matemáticas arcanas. Los modelos de negocio, sin embargo, son cualquier cosa menos arcanos. En el fondo son historias que explican cómo funcionan las empresas. Un buen modelo de negocio responde a las ancestrales preguntas de Peter Drucker “¿Quién es el cliente? ¿Y qué valora el cliente?”. También responde a las preguntas fundamentales que deben formular todos los ejecutivos, es decir, “¿Cómo ganamos dinero en este negocio? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos ofrecer valor a los clientes a un costo apropiado?”. Piense en la historia subyacente de uno de los modelos de negocio más exitosos de la historia: el cheque de viajero. Durante unas vacaciones por Europa en 1892, J.C. Fargo, Presidente de American Express, tuvo dificultades para convertir sus cartas de crédito en efectivo. “En cuanto me desvié de las rutas más turísticas, no tenían más utilidad que papel mojado. Si el presidente de American Express tiene ese tipo de problemas, piense en los viajeros habituales. Hay que hacer algo al respecto”, dijo a su regreso. 1 Lo que American Express hizo fue crear el cheque de viajero. Y a partir de esa innovación desarrolló un modelo de negocio sólido con todos los elementos de una buena historia, es decir, personajes claramente delimitados, motivaciones plausibles y una trama que se convierte en conocimiento sobre el valor. La historia era sencilla para los clientes. A cambio de una pequeña tasa, los viajeros podrían comprar tanto tranquilidad (los cheques estaban asegurados ante pérdidas y robos) como comodidad (se aceptaban en muchos sitios). Los comerciantes también desempeñaban un papel clave en la historia. Aceptaban los cheques porque confiaban en el nombre de American Express, que era una carta universal de crédito, y porque, al aceptarlos, atraían a más clientes. Cuantos más comerciantes aceptaban los cheques, más sólida era la motivación de los comerciantes para no quedarse al margen. En cuanto a American Express, había descubierto un negocio sin riesgo, porque los clientes siempre pagaban los cheques en efectivo. Precisamente aquí está el nudo de la trama, la lógica económica subyacente que convierte lo que habría sido una operación poco notable en una máquina de

hacer dinero. Todo giraba en torno a la flotación. En la mayoría de los negocios, los costos preceden a los ingresos, es decir, antes de que alguien pueda comprar su producto, tiene que fabricarlo y pagarlo. Los cheques de viajero invirtieron el ciclo normal de la deuda y el riesgo. Como las personas pagaban los cheques antes (y a menudo mucho antes) de usarlos, American Express consiguió algo que los bancos hacía mucho que disfrutaban, véase, el equivalente a un préstamo sin intereses de sus clientes. Además, algunos de los cheques nunca se canjeaban, lo que generaba ganancias adicionales e inesperadas para la empresa. Como muestra esta historia, un modelo de negocio exitoso representa una modalidad mejor que las alternativas existentes. Puede ofrecer más valor a un grupo reducido de clientes, o puede sustituir completamente la anterior forma de hacer las cosas y convertirse en el estándar para la próxima generación de emprendedores. Actualmente, nadie emprendería unas vacaciones cargado con una maleta llena de cartas de crédito. El modelo de negocio de Fargo cambió las reglas del juego, en este caso, el de la economía durante los viajes. Al eliminar el temor a ser víctima de robo y las horas dedicadas a conseguir efectivo en una ciudad extraña, los cheques eliminaron una importante barrera durante los viajes, lo que ayudó a muchas más personas a emprender muchos más viajes. Como todos los modelos de negocio realmente potentes, no solo cambió los ingresos existentes entre las empresas, sino que también creó una nueva demanda incremental. Durante décadas, los cheques de viajero fueron el método preferido para llevar dinero al extranjero, hasta que una nueva tecnología (el cajero automático) empezó a ofrecerles a los viajeros todavía más practicidad. Por lo tanto, crear un modelo de negocio es muy parecido a escribir una nueva historia. En cierta medida, todas las historias nuevas son variaciones de las antiguas, reelaboraciones de los temas universales subyacentes a toda experiencia humana. Del mismo modo, todos los nuevos modelos de negocio son variaciones en la cadena de valor genérica subyacente a todas las empresas. En términos generales, esta cadena tiene dos partes. La primera parte incluye todas las actividades asociadas a la fabricación, es decir, el diseño, la compra de materias primas, la manufactura, etc. La segunda parte incluye todas las actividades asociadas a la venta, que consistiría en encontrar y llegar a los clientes, operar una venta, distribuir el producto o prestar el servicio. La trama de un nuevo modelo de negocio puede suponer el diseño de un producto nuevo para una necesidad no cubierta, como sucedió con el cheque de viajero. O puede suponer una innovación en el proceso, una mejor manera de fabricar, vender o distribuir un producto o servicio ya probada. Piense en el simple negocio que el pionero del marketing directo Michael Bronner creó en 1980, cuando trabajaba en la Boston University. Al igual que sus compañeros de clase, Bronner había comprado ocasionalmente libros de cupones

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es esencial para todas las organizaciones de éxito, ya sea una nueva empresa o un agente establecido. Pero antes de que los ejecutivos puedan aplicar el concepto, necesitan una definición funcional sencilla que elimine la angustia asociada con el término.

Joan Magretta es Consultor de Gestión, Escritor y Ganador del premio McKinsey de HBR. Este artículo se basa en su último libro: What Management Is: How It Works, and Why It’s Everyone’s Business (Free Press, 2002). 3

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Por qué los modelos de negocio importan

enfoque mucho más analítico de planificación, porque todas las partidas importantes podían individualizarse, y permitía analizar y probar sus componentes y subcomponentes. Podía formular preguntas hipotéticas sobre los supuestos críticos de los que dependía su negocio, por ejemplo, ¿qué sucede si los clientes son más sensibles a los precios de lo que pensamos? Y, con tan solo solo unas pulsaciones, podía ver cómo afectaría cualquier cambio a todos los aspectos del conjunto. En otras palabras, podía crear un modelo del comportamiento de un negocio. Esto era algo nuevo. Antes de que la computadora personal cambiara la naturaleza de la planificación empresarial, los modelos de negocio más exitosos, como el de Fargo, se crearon más por accidente que mediante el diseño y la previsión. El modelo de negocio se hacía patente únicamente después de funcionar. Al permitir que las empresas vincularan su conocimiento del mercado mucho más firmemente con la economía resultante (vinculando sus supuestos sobre cómo las personas se comportarían con las cifras de las declaraciones pro forma de pérdidas y beneficios), las hojas de cálculo hicieron posible la creación de modelos de negocio antes de su lanzamiento. Por supuesto, una hoja de cálculo tiene el valor de los supuestos que se introducen en ella. Cuando una empresa comienza a funcionar, los supuestos subyacentes de su modelo, sobre las motivaciones y la economía, se someten a pruebas continuas en el mercado. Y el éxito a menudo depende de la capacidad del equipo ejecutivo de superar o incluso de revisar el modelo sobre la marcha. Cuando EuroDisney abrió su parque temático de París en 1992, optó por el modelo de negocio que había funcionado tan bien en los parques estadounidenses de Disney. La empresa pensó que los europeos dedicarían prácticamente el mismo tiempo y dinero por visita que los estadounidenses en comida, viajes y recuerdos. Cada uno de los supuestos de Disney sobre los ingresos del negocio resultó ser equivocado. Por ejemplo, los europeos no se pasaban todo el día en los diversos restaurantes del parque como hacían los estadounidenses. En cambio, todos esperaban conseguir una mesa exactamente a la misma hora del almuerzo o la cena, lo que sobrecargaba las instalaciones y creaba largas colas de clientes frustrados. Debido a esos errores de cálculo, EuroDisney fue un poco desastroso en sus primeros años. Se convirtió en un éxito solo después de cambiar una docena de elementos clave de su modelo de negocio, uno por uno. Cuando los ejecutivos operan conscientemente a partir

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de descuento para tiendas y restaurantes locales. Los estudiantes pagaban un pequeño importe por los libros de cupones. Pero Bronner tuvo una idea mejor. Sí, los libros creaban valor para los estudiantes, pero tenían el potencial de crear mucho más valor para los comerciantes, que salían beneficiados al incrementarse sus ventas en pizza y cortes de pelo. Bronner se dio cuenta de que la clave para aprovechar ese potencial era una mayor distribución, y eso significaba poner un libro de cupones en la mochila de cada estudiante. Eso planteaba dos problemas. En primer lugar, como bien sabía Bronner, a menudo los estudiantes no contaban con mucho dinero. Dar los libros gratis resolvería ese problema. En segundo lugar, Bronner necesitaba proporcionales los libros a los estudiantes a un costo que no consumiera su margen de beneficios. Así que le hizo una buena propuesta al decano del departamento de residencias universitarias de la Boston University, que consistía en que Bronner elaboraría los libros de cupones y se los entregaría a granel al departamento de residencias universitarias, y el departamento podría distribuirlos gratuitamente por todas las residencias del campus. Esto lograría que el departamento tuviera una buena imagen ante los estudiantes, un público muy difícil de complacer. El decano aceptó. Ahora Bronner podría hacerles una propuesta todavía más interesante a los propietarios de las empresas de la zona. Si accedían a pagar un pequeño importe para aparecer en el nuevo libro, sus cupones llegarían a los 14 000 residentes del campus de la Boston University. La idea de Bronner alzó el vuelo, y muy poco tiempo después, había extendido el concepto a otros campus y, posteriormente, a edificios de oficinas de la ciudad. Así nació Eastern Exclusives, su primera empresa. Su innovación no fue el libro de cupones, sino su modelo de negocio. Funcionaba porque tenía información sobre las motivaciones de los tres grupos de participantes: los estudiantes, los comerciantes y los administradores de las universidades.

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El desarrollo de modelos de negocio es el equivalente ejecutivo del método científico, es decir, parte de una hipótesis, que luego debe probar en la práctica y revisarla cuando sea necesario.

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Vincular la narrativa a las cifras El término “modelo de negocio” comenzó a utilizarse ampliamente con la llegada de la computadora personal y la hoja de cálculo. Antes de la hoja de cálculo, normalmente la planificación empresarial suponía la producción de un pronóstico único y con una hipótesis de base. En el mejor de los casos, se efectuaba un breve análisis de sensibilidad en torno a la proyección. La hoja de cálculo introdujo un

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Foco de HBR: Estrategia práctica

Dos pruebas críticas

participar. Piénselo detenidamente. Las grandes empresas de consumidores han pasado décadas y dedicado miles de millones de dólares para desarrollar la lealtad a la marca. El modelo de Webhouse enseña a los consumidores a comprar en base al precio. ¿Por qué iban a querer los fabricantes ayudar a Webhouse a socavar sus precios y las identidades de marca que tanto trabajo les había costado construir? Sencillamente no lo harían porque la historia no tenía sentido. Para ser un agente potente, Webhouse necesitaba una base enorme de clientes leales. Y, para conseguir esos clientes, primero necesitaba ofrecer descuentos. Como las empresas de productos de consumo se negaron a participar, Webhouse tuvo que pagar esos descuentos de su propio bolsillo. Cientos de millones después, en octubre del año 2000, se le acabó el dinero y se quedó sin inversionistas que todavía creyeran en su historia. Si cree que los emprendedores de Internet tienen el monopolio de los modelos de negocio defectuosos, piense más detenidamente. Tendemos a olvidar las ideas que no salen bien, pero el historial empresarial está plagado de ellas. En la década de los ochenta, el supermercado financiero integral era un modelo de negocio que dio alas a la imaginación de muchos ejecutivos, pero Sears, por citar un ejemplo, descubrió que sus clientes no llegaban a entender la conexión entre las herramientas eléctricas y las rentas anuales. En la década de los noventa, Silicon Graphics invirtió cientos de millones de dólares en la televisión interactiva, pero no logró encontrar clientes reales que sintieran la misma fascinación por la tecnología que los ingenieros que la inventaron. En última instancia, los modelos como estos fracasan porque se basan en supuestos incorrectos sobre el comportamiento del cliente. Son soluciones en busca de un problema. La ironía del uso del concepto de modelos de negocio es que, cuando se utiliza correctamente, realmente obliga a los ejecutivos a pensar rigurosamente en sus negocios. Una gran fortaleza del modelo de negocio como herramienta de planificación es que centra la atención en cómo todos los elementos del sistema encajan en un todo. No es de extrañar que, incluso durante el boom de Internet, los ejecutivos que entendieron los fundamentos del pensamiento del modelo de negocio estuvieran en una mejor posición para liderar a los ganadores. Meg Whitman, por ejemplo, se unió a eBay en sus inicios porque se sorprendió por lo que describió como “la conexión emocional entre los usuarios de eBay y el sitio”.2 La forma en que se comportaban las personas era un indicador temprano del potencial de la marca eBay. Whitman también se dio cuenta de que eBay, a diferencia de muchos negocios de Internet emergentes, simplemente

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de un modelo sobre cómo funcionará el sistema de negocio completo, cada decisión, iniciativa y medición proporciona una valiosa información. Los beneficios son importantes no solo en sí mismos, sino también porque le indican si su modelo funciona. Si no logra los resultados esperados, tendrá que reexaminar su modelo, como hizo EuroDisney. El desarrollo de modelos de negocio es, en este sentido, el equivalente ejecutivo del método científico, es decir, parte de una hipótesis, que luego debe probar en la práctica y revisarla cuando sea necesario.

Un modelo de negocio no es lo mismo que una estrategia, aunque hoy en día muchas personas utilizan los términos indistintamente.

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Cuando los modelos de negocio no funcionan, se debe a que fallan o bien en la prueba narrativa (la historia no tiene sentido) o bien en la prueba de números (las cuentas pérdidas y beneficios no cuadran). Por ejemplo, el modelo de negocio de los supermercados en línea fracasó en la prueba de números. Para empezar, el sector de la alimentación tiene márgenes muy bajos y los comerciantes en línea como Webvan incurrieron en nuevos costos de marketing, servicio, entrega y tecnología. Dado que los clientes no estaban dispuestos a pagar más por los comestibles comprados en línea que en las tiendas, las cifras no cuadraban. Los supermercados de Internet no estaban solos. Muchas empresas en su primera incursión en el mundo del comercio electrónico fracasaron simplemente porque las cuentas básicas fueron erróneas. Otros modelos de negocio fracasaron en la prueba narrativa. Piense en el rápido ascenso y caída de Priceline Webhouse Club. Era una filial de Priceline.com, la empresa que introdujo el concepto de que los clientes determinaran el precio de los pasajes de avión. El entusiasmo inicial de Wall Street alentó al Director General, Jay Walker, a extender su concepto a los comestibles y la gasolina. Esta es la historia que Walker intentó contar. A través de Internet, millones de consumidores le dirían cuánto querían pagar por, digamos, un tarro de mantequilla de cacahuete. Los consumidores podían especificar el precio, pero no la marca, así que podían acabar con Jif o con Skippy. Posteriormente, Webhouse acumularía las ofertas y se dirigiría a empresas como P&G y Bestfoods e intentaría llegar a un acuerdo. Por ejemplo, reduzca 50 centavos del precio de la mantequilla de cacahuete y le pediremos un millón de tarros esta semana. Webhouse quería ser un potente agente para los consumidores individuales. Al representar a millones de compradores, negociaría los descuentos y, posteriormente, trasmitiría los ahorros a sus clientes, quedándose con un porcentaje en el proceso. ¿Cuál era el problema de esta historia? Asumió que empresas como P&G, Kimberly-Clark y Exxon querrían

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Por qué los modelos de negocio importan

medicamentos o juguetes. Demasiadas empresas emergentes se apresuraron a comercializar modelos de negocio idénticos, en lugar de estrategias para diferenciarse en los siguientes aspectos: qué clientes y mercados atender, qué productos y servicios ofrecer y qué tipo de valor crear. Para ver la distinción entre una estrategia y un modelo de negocio, solo hay que observar a Wal-Mart. Podría pensar que el éxito del gigante minorista fue el resultado de un nuevo modelo de negocio, pero no es el caso. Cuando Sam Walton abrió su primer Wal-Mart en 1962 en el pueblecito de Rogers (Arkansas), el modelo de negocio de descuentos minoristas ya llevaba presente algunos años. Surgió a mediados de la década de los cincuenta, cuando unos cuantos pioneros industriales (hoy olvidados) comenzaron a aplicar la lógica de los supermercados a la venta de mercancía general. Desde la década de los treinta, los supermercados han educado a los clientes sobre el valor de abandonar un servicio personalizado a cambio de ofrecer precios más bajos en alimentación, y la nueva clase de minoristas vio que podía adaptar la narración general de los supermercados a la ropa, los electrodomésticos y otros bienes de consumo. La idea era ofrecer precios más bajos que las tiendas convencionales mediante la reducción de los costos. Así, el modelo básico de negocios para minoristas de descuento tomó forma.Primero, elimine los extras físicos de la tienda, como la moqueta y las lámparas de araña. Segundo, diseñe las tiendas para poder acoger a un gran número de compradores eficientemente. Y, tercero, ponga menos vendedores en la tienda y confíe en que los clientes se sirvan ellos mismos. Hágalo bien, y podrá ofrecer precios bajos y ganar dinero. Walton oyó hablar de las nuevas tiendas de descuento, visitó algunas y le gustó su potencial. En 1962, decidió establecerse por su cuenta, para lo cual tomó prestadas muchas ideas para sus primeras tiendas de Kmart y otros. Pero fue lo que decidió hacer de forma diferente, la forma en que puso su propio sello en el modelo de negocio básico, lo que hizo que Wal-Mart tuviera un éxito espectacular. Su modelo era el mismo que el de Kmart, pero su estrategia era única. Desde el comienzo, por ejemplo, Walton eligió servir a un grupo diferente de clientes en un conjunto diferente de mercados. En 1962, los diez minoristas de descuentos más grandes, hoy en día desaparecidos, se centraban en las grandes zonas metropolitanas y ciudades como Nueva York. La “estrategia clave” de Wal-Mart, según las propias palabras de Walton, consistía en “poner tiendas de gran tamaño en pequeñas ciudades que los demás ignoraban”.3 Buscó

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“no podría suceder fuera de Internet”. En otras palabras, Whitman (una ejecutiva con experiencia) observó una narrativa convincente y coherente con el potencial para convertirla en un negocio rentable. Whitman ha permanecido atenta a la psicología y economía que atraen a eBay a coleccionistas, cazadores de gangas, personas que buscan una comunidad y pequeños empresarios. Su modelo de subastas tiene éxito no solo porque Internet reduce el costo de conectar con un gran número de compradores y vendedores, sino también porque eBay ha tomado decisiones sobre el alcance de sus actividades que dan lugar a una estructura de costos adecuada. Tras una subasta, eBay deja que los vendedores y compradores se encarguen de la logística de los pagos y el transporte. La empresa nunca almacena las mercancías ni realiza un inventario. No incurre en costos de transporte ni sufre riesgo de crédito. Y no tiene ninguno de los gastos indirectos asociados con esas actividades.

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Cuando un nuevo modelo cambia la economía de un sector y es difícil de replicar, puede crear una ventaja competitiva sólida.

¿Qué sucede con la estrategia?

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Todas las organizaciones viables se basan en un modelo de negocio sólido, independientemente de que sus fundadores o gerentes actúen o no con esta premisa. Pero un modelo de negocio no es lo mismo que una estrategia, aunque hoy en día muchas personas utilizan los términos indistintamente. Los modelos de negocio describen, al igual que un sistema, cómo encajan las piezas de un negocio. Pero no influyen en la competencia, una dimensión crítica del desempeño. Tarde o temprano, y suele ser más temprano que tarde, todas las empresas se encuentran con competidores. Lidiar con esa realidad es labor de la estrategia. Una estrategia competitiva explica cómo ser mejor que sus rivales. Y ser mejor, por definición, significa ser diferente. Las organizaciones alcanzan un desempeño superior cuando son únicas, cuando hacen algo que ningún otro negocio hace de una forma que ningún otro negocio puede duplicar. Si dejamos de lado la terminología, en eso consiste la estrategia, en ser mejor al ser diferente. La lógica es sencilla, y es que, cuando todas las empresas ofrecen los mismos productos y servicios a los mismos clientes y realizan los mismos tipos de actividades, ninguna empresa puede prosperar. Los clientes se beneficiarán, al menos a corto plazo, mientras que la dura competencia reducirá los precios hasta un punto en que los beneficios no sean rentables. Precisamente este fue el tipo de competencia destructiva (por usar el término de Michael Porter) que se produjo entre muchos minoristas de Internet, independientemente de si vendían artículos para mascotas,

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Foco de HBR: Estrategia práctica

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formas que resultaban difíciles de copiar. Si los rivales de Dell intentaban vender directamente, alterarían sus canales de distribución existentes y se distanciarían de los distribuidores de los que dependían. Atrapados por sus propias estrategias, tendrían problemas si copiaban a Dell y también si no lo hacían. Cuando un nuevo modelo cambia la economía de un sector y es difícil de replicar, puede crear una ventaja competitiva sólida. Sin embargo, lo que a menudo se deja en el tintero en la historia de Dell es el papel que jugó la estrategia en el excelente desempeño de la empresa. Si bien el modelo de negocio directo de Dell estableció de qué actividades de la cadena de valor se encargaría Dell (y de cuáles no), la empresa todavía tenía que tomar decisiones estratégicas cruciales sobre a qué clientes atender y qué tipos de productos y servicios ofrecer. Por ejemplo, en la década de los noventa, mientras que otros fabricantes de computadoras se centraban en las computadoras para el hogar, Dell optó por encargarse de las grandes cuentas empresariales, que eran mucho más rentables. Otros fabricantes de computadoras ofrecían dispositivos de gama baja para atraer a compradores primerizos. A Michael Dell no le interesaba este negocio “sin márgenes”. Defendió su territorio mediante la venta de computadoras más potentes con márgenes más elevados. A continuación, como Dell vendía directamente y podía analizar a sus clientes en profundidad, comenzó a observar que su precio promedio de venta a los consumidores aumentaba, mientras que el del sector caía. Los consumidores que compraban su segunda o tercera computadora y que buscaban más potencia y menos asistencia acudían a Dell, aun cuando no fueran el objetivo de Dell. Solo en 1997, después de un rentable negocio de consumo de miles de millones de dólares, Dell dedicó un grupo a atender al segmento de consumo. Ahora que todos los agentes en su sector venden directamente, la estrategia de Dell ha cambiado para afrontar las nuevas realidades competitivas. Tras una década de liderazgo, Dell es indudablemente el mejor ejecutor del modelo de venta directa. Básicamente es el fabricante de bajo costo por excelencia, así que emplea la ventaja que tiene en materia de costos de las computadoras para competir con el precio, ganar cuota de mercado y expulsar a los agentes más débiles del mercado. Al mismo tiempo, la empresa se apoya en su modelo principal de negocio para abordar oportunidades en nuevos mercados de productos, como los servidores, que tienen mayor potencial de beneficios que las computadoras. El modelo de negocio subyacente es el mismo. Lo que cambia son las decisiones estratégicas sobre dónde aplicar el modelo, es decir, qué mercados geográficos, segmentos, clientes y productos interesan. La claridad sobre su modelo de negocio ha ayudado a Dell de otra manera: como base para la comunicación y la

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ciudades rurales aisladas, como Rogers, con poblaciones de entre 5 000 y 25 000 habitantes. Al haber crecido él mismo en un pueblo pequeño, Walton conocía bien el terreno. La ciudad más cercana seguramente estaba a cuatro horas en coche. Apostó, y con razón, que si sus tiendas podían igualar o mejorar los precios de la ciudad, “las personas comprarían en casa”. Y, como los mercados de Wal-Mart solían ser demasiado pequeños como para incluir a más de un gran minorista, Walton se adelantó a los competidores y los disuadió de entrar en el territorio de Wal-Mart. Wal-Mart también adoptó un enfoque diferente al de sus competidores en cuanto a la comercialización y la fijación de precios, ya que les prometió a los clientes un tipo diferente de valor. Mientras que los competidores dependían enormemente de los bienes de marcas privadas, marcas de segundo nivel y promociones de precios, Wal-Mart prometió marcas nacionales a precios bajos todos los días. Para hacer de esta promesa algo más que un mero lema de marketing, la empresa persiguió la eficiencia y la reducción de costos mediante prácticas innovadoras en áreas tales como la adquisición, la logística y la gestión de la información. El modelo de negocio de venta minorista ha atraído a muchos agentes desde que surgió en la década de los cincuenta. Sin embargo, la mayoría de ellos han fracasado. Algunos, como Wal-Mart y Target, han logrado un desempeño superior a largo plazo porque sus estrategias los diferencian del resto. Wal-Mart ofrece bienes de marca a un precio bajo para una base de clientes cuidadosamente elegida. Target desarrolló su estrategia en torno a un tipo diferente de valor: estilo y moda. Los perdedores del sector, los agentes con bajo desempeño crónico como Kmart, son empresas que intentaron serlo todo y para todos, pero no lograron encontrar formas distintivas de competir.

Un buen modelo no es suficiente

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Hay otra historia más reciente que arroja más luz sobre la relación entre los modelos y las estrategias de negocio. Es la historia de la computadora Dell. A diferencia de Sam Walton, Michael Dell fue un verdadero pionero en el modelo de negocio. El modelo que creó es, hoy en día, bien conocido. Mientras que otros fabricantes de computadoras personales vendían a través de distribuidores, Dell vendía directamente a los clientes finales. Esto no solo eliminó un costoso eslabón de la cadena de valor, sino que también le brindó a Dell la información necesaria para gestionar el inventario mejor que cualquier otra empresa de su sector. Como el ritmo de innovación en el sector era intenso, la ventaja de inventario de Dell significaba evitar el alto costo de la obsolescencia que otros fabricantes de computadoras tuvieron que soportar. Equipado con un modelo de negocio innovador, Dell lleva más de una década por delante de sus rivales. En este caso, el modelo de negocio de Dell funcionó de forma parecida a una estrategia, ya que diferenció a Dell en

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motivación de los empleados. Un modelo de negocio cuenta una buena historia y, por eso, se puede utilizar para que todos los empleados de la organización estén de acuerdo con el tipo de valor que la empresa desea crear. Las historias son fáciles de entender y fáciles de recordar. Ayudan a las personas a ver sus propios trabajos dentro del contexto más amplio de lo que intenta hacer la empresa y a adaptar su comportamiento en consecuencia. Si se emplea así, un buen modelo de negocio puede convertirse en una herramienta poderosa para mejorar la ejecución. ••• Hoy en día, “modelo de negocio” y “estrategia” son los términos que se emplean más a la ligera en los negocios. A menudo se estiran para expresar cualquier cosa y terminan por no significar nada. Sin embargo, tal y como muestran las experiencias de empresas como Dell y Wal-Mart, son conceptos con un enorme valor práctico. Es cierto que cualquier intento de delimitar firmemente los términos abstractos implica tomar decisiones arbitrarias, pero, salvo que estemos dispuestos a trazar la línea en algún punto, estos conceptos serán confusos y difíciles de usar. Las definiciones aportan claridad y, cuando se trata de conceptos tan fundamentales para el desempeño, ninguna organización puede permitirse no pensar con claridad.

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Por qué los modelos de negocio importan

1. James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last (HarperCollins, 1994). 2. “Meg Whitman at eBay Inc. (A)”, n.º de caso HBS 9-400-035.

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3. “Wal-Mart Stores, Inc.”, n.º de caso HBS 9-794-024.

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