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PLANEACION ESTRATÉGICA ORIENTADA AL MERCADO

Sin un plan no podemos realizar las cosas en forma eficiente y adecuada, puesto que no sabemos lo que ha de hacerse ni cómo llevarlo a cabo.

William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker “Fundamentos de marketing”

ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING Seis preguntas claves a resolver • ¿Cuál es el mercado de referencia y cuál es la misión estratégica de la empresa en dicho mercado? • En este mercado de referencia ¿cuál es la diversidad de productos mercado y cuáles son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados? • ¿Cuáles son los atractivos intrínsecos de los productos mercados y cuáles son las oportunidades y amenazas de su entorno? • Para cada producto mercado ¿cuáles son las bazas de la empresa, sus fortalezas y debilidades y el tipo de ventaja competitiva que posee? • ¿Qué estrategia de cobertura y desarrollo adoptar, y qué nivel de ambición estratégica seleccionar para los productos mercado que forman parte de la cartera de la empresa? • ¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados a nivel de cada uno de los medios del marketing operativo: producto, precio, plaza, promoción?

ETAPAS BASICAS DE LA PLANEACION

1.

Analisis de la situación

2.

Establecimiento de objetivos

3.

Desarrollo de estrategias y programas

4.

Presupuestos y cronogramas

5.

Suministro de coordinación y control

6.

Actividades de contingencia.

IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATEGIGO •

•

•

• •

•

El plan expresa el sistema de valores, la filosofía de la dirección de la empresa y pone de manifiesto una visión común del futuro en el seno del equipo directivo. El plan explica la situación de partida y describe los contratiempos y las evoluciones acaecidos en el entorno, lo que hace que las elecciones efectuadas y los resultados alcanzados sean más inteligibles para la dirección general. El plan es un instrumento de coordinación que permite mantener una coherencia entre los objetivos y favorecer un arbitraje en base a criterios objetivos cuando haya conflictos o incompatibilidades. El plan facilita el seguimiento de las acciones emprendidas y permite una interpretación objetiva de las desviaciones entre objetivos y resultados. El plan incrementa la agilidad de las reacciones de la empresa frente a cambios imprevistos, en la medida en que ya se haya llevado a cabo una reflexión sobre el alcance de estos cambios para la empresa. El plan permite una organización y una gestión más rigurosa, basadas en normas, en presupuestos, en un calendario y no en improvisaciones.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO

Planeación del marketing corporativo

ESTRATEGIA CORPORATIVA • Cuáles productos se van a ofrecer • Cuáles mercados se van a servir

ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS  Con qué deberá contribuir cada producto a la firma  Cómo deberán asignarse los recursos a través de los productos

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO

MISION Y OBJETIVOS CORPORATIVOS

RECURSOS Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIA CORPORATIVA

FUERZAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAN LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA Competidores potenciales Poder de negociación de proveedores

Amenaza de nuevos ingresos al sector Competidores en el sector

Proveedores

Compradores Rivalidad entre los competidores existentes

Amenaza de productos o servicios sustitutos Sustitutos

Poder de negociación de compradores

I. AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS Barreras de entrada • • • • • • •

Economías de escala Diferencias propias del producto Identidad de marca Costos intercambiables Requerimientos de capital Acceso a la distribución Ventajas absolutas de costos – Curva de aprendizaje del propietario – Acceso a los insumos necesarios – Diseño de productos de bajo costo

• Políticas gubernamentales • Retornos esperados

II. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Determinantes de su poder • Diferenciación de insumos • Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial • Presencia de insumos sustitutos • Concentración de proveedores • Importancia del volumen para el proveedor • Costo relativo de las compras totales en el sector industrial • Impacto de insumos en el costo o diferenciación • Amenaza de integración hacia adelante en relación con la amenaza de integración hacia atrás en las empresas en el sector industrial.

III. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Determinantes de la rivalidad • • • • • • • • • • •

Conocimiento de la industria Costos fijos Sobrecapacidad intermitente Diferencias del producto Identidad de marca Costos intercambiables Concentración y balance Complejidad de la información Diversidad de competidores Plataformas empresariales Barreras de salida

IV. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES Determinantes de su poder PALANCA NEGOCIADORA

SENSIBILIDAD AL PRECIO

• Concentración de compradores contra concentración de empresas • Volumen de compra • Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor • Información del comprador • Capacidad de integrarse hacia atrás • Productos de sustitución • Empuje

 Precio / compras totales  Diferencias en productos  Identidad de marca  Impacto sobre la calidad / desempeño  Utilidades del comprador  Incentivos de los tomadores de decisiones

V. AMENAZA DE SUSTITUTOS Determinantes de la amenaza de sustitución

• Desempeño del precio relativo de los sustitutos • Costos intercambiables • Propensión del comprador a sustituir

LA PLANIFICACION DE URGENCIA Sorpresas estratégicas • El acontecimiento se presenta de golpe y es inesperado. • Plantea problemas para los que la empresa no tiene ninguna experiencia anterior. • La incapacidad de reaccionar rápidamente conduce a pérdidas financieras importantes o a una perdida de oportunidad. • La respuesta es urgente y no puede gestionarse por las instancias y procedimientos habituales.

LA PLANIFICACION DE URGENCIA Pasos de un sistema de gestión de lo imprevisto

• Identificar los puntos sensibles y las zonas de • • •

peligro por medio de un análisis de vulnerabilidad. Poner en marcha, con anterioridad un sistema de vigilancia y de señales de alarma basado en la medida de lo posible en indicadores. Preparar un Plan de Reacción o de reorientación listo para ser operativo, que se apoye en una estrategia alternativa previamente identificada. Adoptar este procedimiento para los riesgos importantes.

DECISION RELATIVA RESPECTO A QUE MERCADOS INGRESAR • Para decidir salir al extranjero, la empresa necesita definir sus objetivos y políticas de mercadotecnia internacional – ¿qué proporción buscará de las ventas extranjeras en el total?

• La empresa deberá decidir sí comercializa en pocos o en muchos países. • La empresa debe decidir el tipo de países a los que considerará. Los países candidatos serán evaluados sobre tres criterios fundamentales: – Atractivo de mercado – Ventaja competitiva – Riesgo

DECISION RELATIVA RESPECTO A QUE MERCADOS INGRESAR

• Cuando se trata del atractivo de un mercado, existen cinco pasos para calcular el nivel probable de rendimiento sobre inversiones: – Estimación del potencial actual del mercado – Pronóstico de potencial y riesgo futuro del mercado – Pronóstico del potencial de ventas – Pronóstico de costos y utilidades – Estimado del nivel de rendimiento sobre inversión

DECISION DE LA FORMA DE INGRESAR AL MERCADO

• Exportación indirecta • Exportación directa • Licencias • Asociación en participación • Inversión directa

CASO DE INVESTIGACION La gloria de GLORIA La empresa GLORIA en su línea de productos de consumo masivo ha logrado ir más allá de la leche evaporada; de la etiqueta azul y blanca que conocíamos en nuestra infancia, hoy en en día hay una gran variedad de presentaciones de leches evaporadas y también otras categorías de productos envasados como leche fresca, quesos, yogurt, jugos de frutas y atún. En su opinión:  ¿Qué ha impulsado a esta organización a tener una amplia mezcla de productos?  ¿Qué nuevos mercados debería atender y con qué productos podría hacerlo?  ¿Cuáles son las principales amenazas y riesgos que debe tener en cuenta para seguir desarrollándose?

: ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIA

Aunque los competidores pueden ser en realidad amenazas, los competidores correctos pueden reforzar en lugar de debilitar la posición competitiva de la empresa en muchos sectores industriales.

Michael Porter “Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior”

LAS EMPRESAS Y SUS COMPETIDORES Cinco cosas sobre los competidores

• • • • •

¿Quienes son los competidores? ¿Cuáles son sus estrategias? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades? ¿Cuáles son sus patrones de reacción?

Cuidado con los competidores invisibles

I. NIVELES DE COMPETIDORES • Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores como otras firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares. • Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos. • Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de productos que proporcionan el mismo servicio. • Competencia genérica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo.

CONCEPTO INDUSTRIAL DE LA COMPETENCIA

Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos próximos.

PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN LA ESTRUCTURA

• Número de vendedores y grado de diferenciación. • Barreras contra la entrada y el movimiento. • Barreras contra la salida y la contracción. • Estructura de costos. • Integración vertical. • Investigación global.

II. IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES

Segmentación del producto

Los competidores más cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia. Un grupo estratégico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un determinado determinado.

Segmentación de clientes

Diagrama del campo de batalla de producto y mercado para ....

GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA Fuerte

Alto

POSICION PROTEC-

Medio

Termino medio

INVERTIR PARA

Débil

ESTRUCTURAR EN FORMA LIMITADA

CIONISTA ESTRUCTURAR

ESTRUCTURAR EN FORMA SELECTIVA

SELECTIVIDAD/AD

EXPANSIÓN

MINISTRAR PARA

LIMITADA O

OBTENER

INGRESOS PROTEGERSE Y

Bajo

GRADO DE ATRACTIVO DEL MERCADO

MATRIZ DIRECCIONAL DE POLITICAS DE MERCADEO

III. DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LOS COMPETIDORES

ADMINISTRAR PARA OBTENER

REORIENTARSE

COSECHAR

MAS INGRESOS

FINIQUITAR

III. VALORACION DE LA FUERZA Y VULNERABILIDAD DE LA COMPETENCIA • Ventas

Es necesario reunir información fundamental reciente sobre los negocios de cada competidor:

• Participación de mercado • Margen de utilidad

• Rendimiento sobre la inversión • Flujo de efectivo • Nuevas inversiones

• Uso de la capacidad SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA INFORMACION SECUNDARIA

INFORMACION PRIMARIA

V. ESTIMACION DE LOS PATRONES DE REACCION DE LA COMPETENCIA • COMPETIDOR REZAGADO: Algunos competidores no reaccionan con rapidez o energía. • COMPETIDOR SELECTIVO: Un competidor podría reaccionar sólo ante un cierto tipo de ataques y no hacerlo ante otros. • COMPETIDOR TIGRE: Esta empresa reacciona con rapidez y energía ante cualquier situación en sus dominios. Un competidor tigre señala que lo mejor que podría hacer otra firma sería no atacar, ya que luchará hasta el final si se ve atacado. • COMPETIDOR ALEATORIO: Algunos competidores no exhiben un patrón predecible de reacción.

DISEÑO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

1. Identificar los tipos vitales de información competitiva que se requiere, identificando las fuentes de información y responsables. 2. Desarrollar métodos eficaces para la recopilación de los datos, sin violar las normas legales o éticas. 3. Verificar la validez y confiabilidad de los datos, interpretarlos y organizarlos de manera adecuada. 4. Hacer llegar la información a quienes toman las decisiones pertinentes y se responde así a la gerencia acerca de los competidores.

VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORES AUMENTAR LA VENTAJA COMPETITIVA

•

Absorber las fluctuaciones de la demanda.

•

Aumentar la capacidad de diferenciar.

•

Servir a segmentos no atractivos.

•

Proporcionar una sombrilla de costo.

•

Mejorar la posición de negociación con mano de obra o reguladores.

•

Bajar el riesgo antimonopolio.

•

Aumentar la motivación.

VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDOR

MEJORAR LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL PRESENTE

• Aumentar la demanda del sector industrial. • Proporcionar una segunda o tercera fuente. • Reforzar los elementos deseables en la estructura del sector industrial.

VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORES AYUDA AL DESARROLLO DEL MERCADO

• Compartir los costos de desarrollo del mercado. • Reducir los riesgos del comprador.

• Ayudar a estandarizar o legalizar una tecnología. • Promover la imagen del sector industrial

VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORE

BLOQUEAR LA ENTRADA

• Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias. • Simbolizar la dificultad de una

entrada exitosa. • Bloquear las avenidas de entradas lógicas.

• Atiborrar los canales de distribución.

VII. PRUEBAS DE UN BUEN COMPETIDOR • • • • • •

Creíble y viable. Debilidades claras, autopredecibles. Comprende las reglas. Suposiciones realistas. Conocimiento de costos. Una estructura que mejora la estructura del sector industrial. • Un concepto estratégico inherentemente limitante. • Moderar las barreras de salida. • Metas reconciliables.

VIII. CARACTERISTICAS DE UN BUEN COMPETIDOR  Tiene intereses estratégicos moderados en el sector industrial.  Tiene un blanco de retorno sobre inversión comparable.  Acepta su utilidad actual.

 Desea la generación de efectivo.  Tiene un horizonte a corto plazo.  Tiene una aversión al riesgo.

IX. TRAMPAS DE SELECCIÓN DE COMPETIDORES

 No distinguir entre competidores malos y buenos.  Llevar a la desesperación a los competidores.  Tener demasiada participación.  Atacar a un buen líder.

 Entrar a un sector industrial con demasiados competidores malos.

CASO DE INVESTIGACION ¿Nuevo aceite Cocinero? Hace poco ALICORP ha relanzado al mercado el aceite comestible COCINERO, el mismo que tiene en el mercado mas de cuarenta años. Ahora está en la categoría de los aceites vegetales. En su opinión:  ¿Es adecuada la decisión que ha tomado la gerencia, considerando que la empresa tiene otros aceites comestibles en la misma categoría?  ¿Cuál considera que será el comportamiento de los competidores?  ¿Cambiarán los consumidores típicos de este producto, sólo porque es una marca? ¿podría sacar provecho la competencia’  ¿la industria de aceite de grasa animal está desapareciendo? Recomendamos visitar supermercados para apreciar el grado de competitividad del mercado de aceites comestibles. Asimismo, la página web de ALICORP