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Código de

Mejores Prácticas consejo coordinador empresarial

Anexo

Plan Formal de Sucesión

Corporativas

CÓDIGO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS ANEXO PLAN FORMAL DE SUCESIÓN

COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO SUBCOMITÉ ACADÉMICO

MÉXICO, 2014

consejo coordinador empresarial

CONCANACO SERVYTUR MEXICO

Consejo Nacional Agropecuario

ASOCIACIÓN DE BANCOS DE MÉXICO

AMIB MEXICO

CO MC E

Derechos reservados por el CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL, A.C. 2006 Número de Reserva en Derechos de Autor: 03-2006-092213131700-01

2ª Edición actualizada Abril, 2014

ÍNDICE

Capítulo I.

Introducción

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Capítulo II.

Práctica y puntos básicos para adherirse al Código de Mejores Prácticas Corporativas

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Capítulo III. Proceso de sucesión

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Capítulo IV. Plan de carrera

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Capítulo V. Situaciones que deterioran un proceso de sucesión adecuado

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Capítulo VI. Conclusiones

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ANEXO PLAN FORMAL DE SUCESIÓN CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN El presente anexo aborda las prácticas del Código de Mejores Prácticas Corporativas (CMPC) las cuales se resaltan en recuadros para sensibilizar y orientar, el establecimiento de estrategias y políticas que integren aspectos relacionados con diseñar e implementar un proceso de sucesión. La sucesión representa un verdadero reto para todas las organizaciones, siendo un aspecto tan importante para la supervivencia y éxito futuro de las mismas, que debe afrontarse con plena conciencia. Por tal motivo, la documentación formal del plan de sucesión es un tema fundamental en las discusiones de los Consejos de Administración en la actualidad. Peter Drucker menciona que “la prueba suprema de la grandeza de un líder empresarial es el acierto con que elige a su sucesor y el saber hacerse a un lado para que sea este último quien dirija la compañía”. Por desgracia, muchas empresas no subsisten debido a que las generaciones subsecuentes no cuentan con el perfil necesario para dirigir la organización o simplemente no tienen el mismo interés que sus antecesores. Muchas de estas nunca planearon la sucesión o ni siquiera eligieron a tiempo a su sucesor o sucesores, adicionalmente carecen de una estructura que mitigue el riesgo de una toma de posesión hostil (como un convenio entre accionistas) y de una definición clara del mejor talento y perfil adecuado para ocupar el puesto de Director General y los puestos que resultan clave para alcanzar los objetivos de la organización. Esta situación puede tener consecuencias adversas para la empresa, ya que en el mejor de los casos se elegirá al nuevo líder de un modo poco planeado y en forma precipitada y, en otros casos, la organización no podrá sobrevivir, al no llegar los interesados a un acuerdo en la continuidad de la misma. Las preguntas más importantes que el Consejo de Administración debe formularse previo a iniciar un proceso de sucesión son:  

¿Cómo implementar un plan de sucesión exitoso? ¿Cuál es el momento adecuado para ceder la autoridad?

El iniciar un plan formal de sucesión no es una decisión basada solamente en la edad del propietario o del sucesor, debe ser un proceso gradual y natural, ya que las organizaciones deben trascender más allá del retiro de sus fundadores y directivos relevantes actuales, por tal razón el proceso de sucesión no debe reducirse al momento de traslado de autoridad y Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas

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responsabilidades, sino que requiere de un tiempo de preparación suficiente de los sucesores, para que estos adquieran las competencias y experiencia necesarias para poder conducir con éxito la organización. Por lo anterior, la capacidad de delegar es una habilidad crucial en un proceso de sucesión, pero difícil de llevar a la práctica, ya que implica confiar razonablemente en que otras personas pueden asumir las responsabilidades delegadas, aceptando el riesgo de que éstas puedan cometer errores. Las organizaciones tienen que concientizarse acerca de que el proceso de sucesión no es simplemente una decisión de negocios, financiera o familiar, sino un asunto de suma importancia que requiere de un delicado equilibrio y que involucra tanto a los accionistas dueños de la empresa como a la organización. Existen al menos tres tipos de sucesiones: Accionistas y/o dueños, consejeros y funcionarios relevantes, siendo esta última a la que se refiere el CMPC.

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CAPÍTULO II PRÁCTICA Y PUNTOS BÁSICOS PARA ADHERIRSE AL CÓDIGO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

Práctica 7. Contemplar dentro de las funciones del Consejo de Administración, adicionales a aquellas previstas en la legislación, lo siguiente: XI. Promover el establecimiento de un Plan Formal de Sucesión para el Director General y los funcionarios de alto nivel. Práctica 39. Se recomienda que el órgano intermedio cumpla con las siguientes funciones: VII. Analizar y proponer al Consejo de Administración la aprobación del Sistema Formal de Sucesión del Director General y los funcionarios de alto nivel, así como verificar su cumplimiento. La estabilidad y permanencia de la sociedad en el largo plazo es importante para preservar la inversión de los accionistas y el beneficio de los terceros interesados, por lo cual es necesario auxiliar al Consejo de Administración para asegurar que la sociedad cuente con un plan formal de sucesión para el Director General y los funcionarios de alto nivel, de manera que este proceso se lleve a cabo en forma estable, planeada y ordenada. Práctica 44. Se recomienda que se apoye al Consejo de Administración para asegurar que exista un Plan Formal de Sucesión para el Director General y los funcionarios de alto nivel de la sociedad con objeto de que el proceso se lleve a cabo en forma estable, planeada y ordenada.

Los lineamientos para proyectar al sucesor potencial deben quedar claros en las políticas de la sociedad. Esta práctica permite al Consejo de Administración, conocer a los candidatos y participar en la definición de un programa para desarrollar a los líderes potenciales involucrándolos en la cultura, clientes, mercados, colaboradores y demás circunstancias que definen a la sociedad. La autoridad y el liderazgo de una organización pueden pasar a miembros de la generación siguiente, representantes de esa generación, o agentes externos siempre y cuando cuenten con la experiencia, estudios y conocimientos para tomar el liderazgo en el negocio.

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas

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Las características deseables a considerar en un Plan de Sucesión1 son (ver diagrama 1):  Comprensible. Incluir intereses y expectativas de todos los grupos accionarios.  Estratégico. Tomar en cuenta el entorno competitivo, las fortalezas y amenazas que tendrá que afrontar el sucesor en el futuro y su alineación a la estrategia definida.  Gestionado profesionalmente. Contar con una aplicación práctica conforme a lo programado, con la participación de las personas necesarias y con el control periódico de sus resultados.  Sencillo. Facilitar el relevo estableciendo prioridades claras.  Realista y factible. Incluir previsiones realistas y con objetivos alcanzables.  Formalizado por escrito. Plasmar el plan por escrito, ya que esto representa un mayor compromiso de todos los involucrados.  Paulatino. Tener una visión de largo plazo, ya que un proceso de sucesión requiere tiempo. Diagrama 1

Adicional a lo anterior, es recomendable incluir dentro del plan formal de sucesión, un plan de contingencia en el que se prevea cualquier situación que pudiera poner en riesgo la ejecución esperada de la sucesión, por ejemplo: la muerte, enfermedad, discapacidad o renuncia repentina del sucedido.

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Guinjoan, M. y Llaurador, J. 2009. 50 Respuestas a 49 dudas sobre la sucesión.

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Para ejemplificar con mayor precisión, el Consejo de Administración debe enfocarse en los siguientes aspectos:  Compromiso. Lograr que todos los accionistas, incluido el fundador, se comprometan a trabajar en la planeación de la sucesión, es decir, destinar el tiempo y los recursos financieros, materiales, humanos y tecnológicos que sean necesarios.  Armonía. Ayudar a los accionistas a dejar de lado toda actitud competitiva y mostrar maneras constructivas de trabajar juntos, los diferentes grupos de accionistas deben ser capaces de superar sus diferencias para evitar rompimientos.  Alineación a la estrategia. Asegurar el entendimiento de la estrategia y las metas del negocio y, en su caso, poner en marcha un proceso de planeación que se inicie con una declaración de la visión del grupo de accionistas donde el objetivo debe ser dirigir la organización con eficiencia y eficacia, manteniendo las cualidades que la llevaron al éxito.  Desarrollo del sucesor. Crear un plan de desarrollo personal para los candidatos, fortaleciéndolos con las aptitudes necesarias para desempeñar con éxito sus actividades, focalizar si existen los candidatos dentro del negocio que pudieran ocupar el puesto y definir a través de evaluaciones las áreas de oportunidad a ser atendidas. El Consejo debe definir los objetivos, competencias, etapas y tiempos del desarrollo que deberá tener el sucesor para integrarse a la cultura organizacional.  Comunicación. Elaborar una estructura rectora adecuada para la comunicación entre accionistas, órganos de gobierno, directivos y, en su caso, terceros interesados. Estas estructuras proporcionan un foro para diseñar políticas y debatir los problemas de la organización, representando un órgano formal para tomar decisiones, en donde se orienta a la equidad, la transparencia, la rendición de cuentas y la conducción responsable de la organización.  Aspectos formales. Establecer estructuras legales y financieras para la ejecución del plan de sucesión. Lo común es que se busque que el plan estratégico de la organización se adapte al plan de sucesión, cuando en realidad ambos deben ser desarrollados simultáneamente, esto se puede formalizar a través de fideicomisos, testamentos, protocolos de accionistas, estatutos, entre otros instrumentos.

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas

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CAPÍTULO III PROCESO DE SUCESIÓN

Es deseable que toda la organización cuente con una sucesión programada, garantizando con ello una salida planeada de su fundador o directivo clave y el ingreso de su o sus sucesores, quienes con oportunidad deberían planear su retiro apropiado. Este proceso consta de cuatro etapas fundamentales para la coordinación de esfuerzos: 1. Planeación. Identificar, seleccionar y desarrollar a los futuros líderes. 2. Trabajo individualizado. Coincide con el tiempo de preparación del sucesor (cada quien enfocado a asuntos específicos, con un mínimo de interrelación de las funciones). 3. Trabajo en conjunto. Conforme transcurre el tiempo, las actividades y habilidades de ambas generaciones van requiriendo de una mayor atención e interdependencia en la toma de decisiones. 4. Fase de relevo. La generación pionera comienza con la delegación clara de las decisiones, respaldándolas y enfocando sus actividades propias al retiro planificado, no sin antes haber garantizado con su presencia (hasta el final de la fase de sucesión) que él o los sucesores cuenten con las competencias necesarias para garantizar la estabilidad de la organización y organizar en el largo plazo su propia salida en condiciones favorables. De manera esquemática, las fases del Plan de Sucesión se pueden resumir en2: Diagrama 2

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Fuente: Guinjoan, J. y Llaurador J. (2009). 50 Respuestas a 49 dudas sobre la sucesión.

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Al establecer un Plan de Sucesión3, existen dificultades asociadas que frecuentemente se deben, entre otros, a los siguientes factores:  No está asignado a un órgano de gobierno/persona en particular.  Los directores carecen de tiempo para fungir como mentores de los candidatos potenciales.  Los candidatos seleccionados pueden no desarrollarse conforme a lo planeado por la organización y abandonarla.  El Director General puede renunciar inesperadamente por enfermedad o mal desempeño. Es por ello, que una de las etapas cruciales en el plan de sucesión es la preparación de los sucesores, que consiste en establecer planes adecuados de carrera para los candidatos con alto potencial, los cuales se abordan en el capítulo siguiente.

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Research Report: CEO succession practices: 2013 edition Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas

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CAPÍTULO IV PLAN DE CARRERA

El plan de carrera para el Director General y directivos de alto nivel, alinea el desarrollo profesional con los objetivos esperados por la sociedad, los conocimientos, las habilidades y las actitudes plasmados en el plan de sucesión para acceder a un puesto clave. Este plan debe traducirse en acciones para que el sucesor pueda desarrollarse y cumplir el perfil establecido y así acceder en el momento oportuno al puesto definido (ver diagrama 3). Diagrama 3 Acciones para el desarrollo del sucesor

Identificación de talento clave

Evaluación de competencias actuales

Definición de necesidades clave de capacitación y objetivos a cumplir

Evaluación de competencias obtenidas y objetivos logrados

Ejecución del programa

Programa detallado de desarrollo y tiempos para su preparación

Retroalimentación

Toma de decisión por parte del Consejo de Administración

Para ubicar y desarrollar a los sucesores se recomienda que:      

Trabajen para los directores clave. Cederles la autoridad inicialmente en áreas que no sean de alto riesgo. Motivar a los directores clave a formar a los sucesores, transmitiéndoles su conocimiento de la organización y su manera de hacer las cosas. Transmitir a los sucesores la cultura y valores de la organización. Asegurarse de que exista una comunicación clara acerca de las responsabilidades que se les están delegando y sobre las expectativas al respecto. Involucrarse en las diferentes áreas de la organización como parte de su plan de desarrollo, evaluando constantemente su desempeño.

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

Brindarles retroalimentación positiva, hacer balances, críticas constructivas (cuando sea apropiado) y ofrecerles nuevos retos.

Una planeación adecuada de la sucesión incrementa la capacidad de la organización para retener al personal con talento, proporcionándole nuevas perspectivas para competir y afrontar los retos futuros. La planeación de la sucesión y los planes de carrera han evolucionado de un simple sistema de recompensas a una plataforma fundamental para todas las actividades estratégicas del área de recursos humanos de la organización. Para ser efectivo, debe incluir estrategias relacionadas con el ciclo de vida completo de los empleados: retención, reclutamiento, desempeño y desarrollo.4 Diagrama 4 Planeación de la sucesión Enfocar el desarrollo de planes de carrera a los individuos con alto potencial

Identificar a los sucesores internos y/o externos

Establecer un proceso de recompensa ligado a las actividades desarrolladas en las áreas clave del negocio

Identificar las necesidades de desarrollo

Un plan de carrera debe contemplar, al menos, los siguientes aspectos:  Descripción del perfil del puesto que incluya:      4

Competencias clave. Experiencia (tiempo mínimo en puestos específicos, experiencia externa). Edad. Formación académica. Potencial de liderazgo.

Page Up People (2008). Succession Planning & Management. Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas

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 Descripción del perfil del sucesor en potencia que incluya:     

Formación. Trayectoria. Perfil de la personalidad. Evaluaciones de desempeño. Principales áreas de oportunidad.

 Planteamiento del plan personal de desarrollo  Acciones a seguir de acuerdo con las competencias a desarrollar, así como el resultado esperado, tiempo de compromiso e indicador de medición.  Actividades de formación académica (maestría, doctorado o las que sean requeridas).  Actividades de formación y desarrollo en competencias de alta dirección (diplomados y certificaciones).  Actividades de formación técnica específica.  Objetivos clave a cumplir.  Coaching en los negocios (asesoría individualizada).

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CAPÍTULO V SITUACIONES QUE DETERIORAN UN PROCESO DE SUCESIÓN ADECUADO

Una sucesión eficaz se presenta conforme a lo planeado, hay coordinación, cohesión y asesoría entre el sucesor y el sucedido. El sucedido permite al sucesor asumir su cargo y este se retira conforme a lo planeado. Las situaciones comunes cuando no se planea el proceso de sucesión son:  Sucesión no permitida. Es aquella en la cual el fundador ejerce poder absoluto y no está dispuesto a cederlo, incluso a costa de poner en riesgo a la sociedad. Los sucesores se frustran al saber que su crecimiento y desarrollo depende de que el líder salga de la misma o en su caso muera.  Sucesión obligada. Cuando situaciones de fuerza mayor impiden al fundador o al principal administrador continuar en la organización, ya sea por muerte, enfermedad, o accidente, entre otros. En estos casos por lo general no existen planes de sucesión, por lo que estos se improvisan, creando una gran ambigüedad en el cambio de líder. Al no existir una planeación adecuada, no se sabe con certeza quién, cómo y cuándo se realizará la sucesión y si esta se alcanzará con éxito. Es importante contar con esquemas que mitiguen los riesgos de una sucesión no permitida u obligada, por lo que es recomendable contar con los mecanismos incluidos en el presente anexo para evitar contingencias que pongan en riesgo el negocio.

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas

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CAPÍTULO VI CONCLUSIONES

Existen grandes beneficios al identificar a las personas talentosas que trabajan en la organización para coordinar su entrenamiento, desarrollo y preparación para su futuro dentro de la organización. Cuando las organizaciones llevan a cabo planes de sucesión exitosos obtienen ventajas competitivas importantes en el largo plazo, asegurando que cuentan con el talento, habilidades y experiencia necesarias para alcanzar las estrategias establecidas y en los casos fortuitos contar con planes para la continuidad del negocio. En el proceso de sucesión, el desarrollo de líderes constituye una parte fundamental del mismo, ya que serán ellos los designados para asegurar una transición sin contratiempos mitigando incertidumbres que resultan de una pérdida repentina de talento. La planeación de la sucesión debe realizarse cuanto antes, con prudencia y sin precipitaciones, así se tendrá la seguridad de evitar la posible contingencia de una desaparición prematura del líder o de una elección desacertada. Elaborar un buen protocolo o plan de sucesión es indispensable y necesario para perpetuar una organización que trascienda, transmitiendo su gestión exitosamente a la persona adecuada (ya sea externo, interno o familiar) con el talento y potencial necesario, para que el patrimonio perdure las siguientes generaciones. Se recomienda que en empresas familiares exista un acuerdo entre sus miembros que permita una administración consensada que asegure la permanencia en el tiempo de la sociedad. Al mismo tiempo es importante definir con claridad a los miembros de la familia que participarán en el Consejo de Administración de la misma. Las empresas mexicanas se encuentran inmersas en una cultura organizacional de poca previsión por lo que esta situación agrava la ya de por sí, escasa formalización de los Planes de Sucesión en las organizaciones. Es necesario tomar conciencia de su importancia y considerar, la sucesión, como una actividad estratégica para el éxito futuro de la organización.

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COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO Presidente: Roberto Danel Díaz Control de Gestión de Negocios S.C.

SUBCOMITÉ ACADÉMICO Presidente:

Secretariado:

Sylvia Meljem Enríquez de Rivera Centro de Vinculación e Investigación Contable Instituto Tecnológico Autónomo de México

Ex Presidentes

Emilia del Carmen Díaz Solís Centro de Vinculación e Investigación Contable Instituto Tecnológico Autónomo de México

Participantes:

Luis Eugenio de Gárate Pérez Nicolás Humberto Cuellar Romo

José Lino Rodríguez Sánchez Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración ANFECA

Nicolás Humberto Cuellar Romo Vicerrectoría Escuela Bancaria y Comercial

Ricardo González Escobar Campus Reforma Escuela Bancaria y Comercial

Norma Cano Olea Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás Instituto Politécnico Nacional

Carlos Alfredo Carpy Morales Escuela Superior de Contaduría y Administración, Unidad Santo Tomás Instituto Politécnico Nacional

María Estela Casas Hernández Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan Instituto Politécnico Nacional

Jaime Sanchis Cuevas Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan Instituto Politécnico Nacional

Carlos Serrano Salazar EGADE Business School Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Mty.

María Caridad Mendoza Barrón Departamento de Estudios Empresariales Universidad Iberoamericana

Jorge Fabre Mendoza Escuela de Negocios Universidad Anáhuac México Sur

Benjamín Díaz Villanueva Facultad de Negocios Universidad La Salle

Carlos Eduardo Basurto Meza División de Negocios Universidad de Monterrey

María de Lourdes Domínguez Morán Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Jorge Smeke Zwaiman Departamento de Estudios Empresariales Universidad Iberoamericana

Eulalio González Anta Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Panamericana

Miembros:

Ignacio José Martín Cacho de la Riva Facultad de Negocios Universidad La Salle Juan Alberto Adam Siade Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México Pedro Salicrup Rio de la Loza Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Panamericana

Colaboraron en la presente edición: Benjamín Díaz Villanueva Facultad de Negocios Universidad La Salle Héctor Macías Noriega Moisés Gutiérrez Velasco Lizbeth Baños Pineda PwC México Gobierno Corporativo

COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO SUBCOMITÉ ACADÉMICO

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