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PLAN DE NEGOCIOS PARA EL MONTAJE DE UN RESTAURANTE CAMPESTRE EN EL SECTOR TURISTICO “DESTINO PARAÍSO” DEL VALLE DEL CAUCA

KEVIN BUITRAGO

UNIVERSIDAD POLITECNICA LATINOAMERICANA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS SAN VICENTE, CESAR 2010- I

PLAN DE NEGOCIOS PARA EL MONTAJE DE UN RESTAURANTE CAMPESTRE EN EL SECTOR TURISTICO “DESTINO PARAÍSO” DEL VALLE DEL CAUCA

Trabajo de grado presentado Como requisito para optar Al título de Administrador de Empresas

Asesor JULIO CESAR MONTOYA

UNIVERSIDAD POLITECNICA LATINOAMERICANA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS SAN VICENTE, CESAR 2010- I

NOTA DE ACEPTACIÓN

Trabajo de Grado aprobado por el Comité del Plan de la Universidad Politecnica Latinoamericana válido como requisito parcial para optar al Título de Administrador de Empresas.

________________________________ Asesor

________________________________ Jurado

________________________________ Jurado

Palmira, Valle del Cauca, Septiembre de 2010

DEDICATORIA

Dedico este proyecto a mis padres primeramente por su apoyo, a mi familia en general, a mis compañeros de trabajo, y a todas aquellas personas que tuvieron a bien colaborarme en este reto tan grande que hoy Dios me permite culminar

4

CONTENIDO

Pág 9 9 10

PRIMERA PARTE: ANTEPROYECTO INTRODUCCION 1. TITULO 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 FORMULACION DEL PROBLEMA

11 11

3. JUSTIFICACION

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4. MARCO REFERENCIAL

13

4.1 MARCO TEORICO

13-14

4.2 MARCO CONCEPTUAL

14-17

4.3 MARCO HISTORICO

17-21

4.4 ESTADO DEL ARTE

21-23

5. OBJETIVOS

24

5.1 OBJETIVO GENERAL

24

5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

24

6. METODOLOGIA

25

6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

25

6.2 FUENTES DE DATOS

25

6.3 METODOS BASICOS DE RECOLECCION

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6.4 POBLACIÓN Y MUESTRA

26

7. RECURSOS

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SEGUNDA PARTE: PLAN DE NEGOCIOS RESUMEN EJECUTIVO 1. ANALISIS DE MERCADO

28 28 29

1.1 INVESTIGACION DE MERCADOS 1.2 ANALISIS DEL SECTOR

30 30-31

5

1.3 ANALISIS DEL MERCADO ESPECIFICO

31-36

1.4 ANALISIS DE LAS ENCUESTAS

37-42

1.5 COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA

42-44

1.6 COMPORTAMIENTO DE LA OFERTA

44-46

1.7 ESTRATEGIAS DE MERCADO

47

1.8 ESTRATEGIA DE PRECIO

47-48

1.9 ESTRATEGIA DE VENTAS

48

1.10 ESTRATEGIA DE PROMOCION 1.11 ESTRATEGIA DE ATENCION AL CLIENTE 2. ANALISIS TECNICO OPERATIVO

48-49 49 50

2.1 DESCRIPCION DEL SERVICIO

20-51

2.2 PROVEEDORES

52

2.3 PROCESO DE RECEPCION DE MATERIAS PRIMAS

52-53

2.4 ALMACENAMIENTO DE MATERIALES

53-54

2.5 SERVICIO DE ATENCION

54-55

2.6 MOBILIARIO

55

2.7 EQUIPOS Y MAQUINARIA

56-57

2.8 FACILIDADES DE ACCESO

57-58

2.9 DISTRIBUCION EN PLANTA

58

2.10 FACTORES NORMATIVOS

59-60

3. ANALISIS ADMINISTRATIVO

61

3.1ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

61

3.2 ANALISIS DOFA

62-63

3.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

63-66

4. ANALISIS JURIDICO LEGAL

67-68

4.1 SOCIEDADES COMERCIALES

68

4.2 REGISTRO MERCANTIL

69

6

5. ANALISIS FINANCIERO

70

5.1 INVERSION INICIALES

70

5.2 INVERSION EN ACTIVOS

71

5.3 COSTOS OPERACIONALES

72-76

5.4 CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

76-77

5.5 CALCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO

78-79

5.6 PRESUPUESTO DE INGRESOS

80

5.7 PRESUPUESTO DE COSTOS

81

5.8 INVERSION EN ACTIVOS FIJOS

81

5.9 INVERSION INICIAL OPERATIVA

81-82

5.10 FLUJO DE FONDOS

83

5.11 INDICADORES FINANCIEROS

84-85

6. CONCLUSIONES

86

BIBLIOGRAFIA

87

ANEXOS

88-91

7

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Histórico de ventas competencia más inmediata Tabla No. 2: Cálculo del valor promedio por plato Tabla No 3. Demanda Proyectada para cinco (5 ) años Tabla No. 4. Proyección de mínimos cuadrados de la oferta Tabla No. 5 : Oferta total por los años de operación Tabla No.6 : Cuadro comparativo entre oferta y demanda proyectada Tabla No. 7: Precio x cantidad Tabla No. 8: Ventas estimadas Tabla 9: Mobiliario del restaurante Tabla 10: Costo total de Maquinaria Tabla No. 11: Inversiones totales Tabla No. 12: Costo total de maquinaria Tabla No. 13: Mobiliario del restaurante Tabla No.14: Inversiones en equipo de oficina Tabla No.15: Gastos preoperativos Tabla 16: Costo de inversión en capital de trabajo Tabla No.17: Costo de materiales Tabla No.18: Costo de servicios públicos Tabla No. 19 Otros gastos Tabla No.20: Tabla de depreciación y reinversiones Tabla No.21: Amortización de gastos preoperativos Tabla No.22: Distribución de costos y gastos Tabla No.23: Inversión de capital de trabajo Tabla No.24: Inversión en capital de trabajo para términos constantes Tabla No.25: Presupuesto de ingresos Tabla No.26: Presupuesto de costos Tabla No.27: Inversión en activos fijos Tabla No. 28: Tabla de amortización préstamo Tabla No. 29: Flujo de Fondos Tabla No. 30 Tabla No 30: Calculo de la TIR

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Pág. 42 43 44 44 45 46 47 48 55 57 70 71 71 72 72 73 74 74 75 75-76 76 77 78 79 80 80 81 82 83 85

PRIMERA PARTE: ANTEPROYECTO

INTRODUCCIÓN

El contenido de este trabajo de grado está enmarcado dentro del proyecto de emprendimiento gestado por las autoridades de la región centro oriental del Valle del Cauca, para incrementar la oferta de turismo gastronómico del programa Destino Paraíso,. El Valle del Cauca, podría decirse, ofrece un escenario idóneo para las personas que gustan de la naturaleza, que valoran grandemente las tradiciones, la cultura y la belleza del paisaje silvestre. El dejarse contagiar de este mágico paraje, no es otra cosa sino que obedecer al sentido común de hacer lo que se tiene que hacer, con lo que sobreabunda en esta región, es decir, excelsos paisajes para extasiar la vista, variedad de frutas para degustar, flores frescas para ornamentar, transparentes y frescas aguas que disfrutar en familia, y en el caso puntual del proyecto, rescatar ese invaluable tesoro gastronómico de esta zona del Valle del Cauca. Es una obligación del hijo de esta tierra, propender porque ese legado divino se perpetúe, para que las generaciones actuales y venideras puedan ser testigos de lo que ha sido para propios y extraños esta maravillosa región.

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1. TITULO

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA IMPLEMENTACION DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE MAKETING DEPORTIVO EN LA CIUDAD DE CALI

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Hoy en día las organizaciones y clubes deportivos enfrentan retos cada vez más difíciles de superar, en un mundo globalizado donde todas las actividades interactúan dinámicamente se hace necesario tomar decisiones oportunas y trascendentales. Las organizaciones deportivas aun no alcanzan a dimensionar la relevancia de utilizar técnicas y herramientas del marketing, por ello sus actividades se circunscriben solo a la realización de eventos donde prima la informalidad y la improvisación. Este hecho trae como consecuencia que sus pretensiones organizacionales se queden estancadas, y que su desarrollo como organización deportiva sea muy limitado. Los grandes deportistas no son solo talento innato, suerte o un compendio de habilidades y destrezas, los grandes logros, la consolidación de un sueño o un anhelo deportivo, requiere de la interacción de muchas variables y la integración de idem esfuerzos y recursos.

2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Qué grado de viabilidad supone el montaje de una organización que preste el servicio de marketing deportivo en la ciudad de Cali que permita consolidar un optimo desarrollo

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3. JUSTIFICACIÓN

Los saberes culinarios constituyen todo un potosí para quienes lo poseen, los nativos de esta región son conocedores de la rica historia gastronómica de este maravilloso paraje bien llamado Valle del Cauca. De los legados más representativos que alguien de estas tierras pudiese tener, es precisamente la ilimitada variedad recetaria de los primeros pobladores de esta región. Esta relación entre alimento y cultura, incluye todos los componentes culturales y sistemas productivos que tienen como base la comida. No solo el Valle del Cauca, la mayoría de regiones que conforman nuestra nación tienen claro que la cultura es el “elemento diferenciador” entre los productos turísticos, lo que lo rotula como “único”. De hecho, la comida de una región se prepara con elementos que se producen en el área, teniendo desde ese momento un espacio dentro de la cultura del lugar. La gente que visita la región valorará más un producto o un servicio que fomente la cultura lugareña, que un servicio o producto importado de otras latitudes. La gastronomía es imprescindible a un producto turístico, ya que el visitante siempre deberá consumir algún tipo de alimento en el lugar al que se desplazó, creando así un consumo y probando y experimentando parte de la cultura de la región. La idea del proyecto es cabalmente esa, ofrecerle al visitante lo que él realmente anhela, degustar lo típico de aquí, no es algo novedoso ofrecer lo que otros igualmente ofrecen, pero para ellos si tiene ese carácter, porque al fin y al cabo ellos no viven aquí. El valor agregado de nuestro proyecto, es el de ofrecer “música tradicional en vivo”; es decir concomitante al momento propio de la degustación de nuestros platos típicos vallecaucanos y colombianos, el visitante podrá disfrutar de la no menos maravillosa y variada música nacional, es así, como aparte de un grupo de planta, frecuentemente se presentarán otros grupos musicales que harán las delicias del público, con tonadas conocidas e inéditas en virtud de ornamentar un momento único e irrepetible para los visitantes.

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4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TEORICO El plan de negocios busca dar respuestas adecuadas, en un momento específico, a las cinco grandes preguntas que todo empresario, todo inversionista, todo financista, todo proveedor, todo comprador, desea resolver:     

¿Qué es y en qué consiste la empresa?

¿Quiénes dirigirán la empresa? ¿Cuáles son las causas y las razones para creer en el éxito empresarial? ¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para lograr las metas previstas? ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo la empresa y qué estrategias se va a usar para conseguirlos?1

“Un plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran compañía como para una Pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento único todos los aspectos de un proyecto: para su aprobación por superiores dentro de la organización, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta de compra, para conseguir una licencia o franquicia de una compañía local o extranjera, para interesar a un potencial socio”2 “Para la construcción del Plan de Negocios de un Restaurante, es necesario seguir unos pasos; en primer lugar es necesario realizar una vista de conjunto, para poder luego empezar a evaluar parte por parte”3. Las partes esenciales del plan de negocios para el montaje de un restaurante son: a) Cubierta y Contenido del Plan b) Objetivo c) Desarrollo del Plan: Corta descripción del tipo de restaurante que se tiene 1

Rodrigo Varela; Innovación Empresarial Arte y Ciencia en la Creación de Empresas, Tercera Edición 2008. 2 Daniela Terragno y Maria Laura Leucona (Mercadeo/ Dinero). 3 Brian Cooper, Brian Floody; Gina Mc Nelly; “Cómo iniciar y administrar un restaurante”, Norma, 2002.

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en mente, quienes van hacer los socios, ésta debe incluir:  Nombre, dirección, número telefónico, dirección telefónica, y diseño gráfico. (por ejemplo: logotipo o distintivos).  Una descripción de la clase y estilo de restaurante. (Por ejemplo:elegante, Bistro, bar, comida rápida).  Localización  Perfil de Clientes y mercado objetivo. Estrategias de marketing y de publicidad.  Descripción de la competencia y análisis de qué hace a su restaurante especial, y de porque llenará un vacío en el mercado.  Equipo directivo: Las destrezas, experiencia, y habilidades de los miembros. (Chef, Administrador de comedor, encargado de los vino, diseñador del restaurante, etc.).  Estructura de propiedad y del negocio: Quien va a tener qué porcentaje de la empresa. (Capital Propio- Deuda). Descripción de la estructura de la operación. Es importante de la misma forma tener en cuenta lo siguiente:  El tipo o clase: (Fino o Gourmet, de llevar o comedor pequeño, familiar,  restaurante de hotel, Bistro, bar, de comida rápida, etc.)  El Local.( Tamaño)  Número de mesas y asientos.  Número de empleados.  Comidas que sirven.  Promedio de cuenta por comida.  Tipo de propiedad. (Manejado por su dueño, de propiedad del chef,  franquicia, cadena).  Promedio de edad de los clientes.  Promociones y eventos.  Simultáneamente, se debe realizar un estudio detallado en donde se analicen  los siguientes aspectos: Análisis del área en cuestión, Perfil Demográfico, Perfil  Económico, Análisis de la competencia, Perfil Industrial y Turístico, Estrategia

4.2 MARCO CONCEPTUAL Términos relacionados con la cultura gastronómica colombiana4

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www.colombiaespasion.com

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Arepa: (De tierras paisas a la mesa): La arepa es una especie de torta pequeña preparada de masa o harina de maíz, de forma circular aplanada. Es un plato tradicional de la gastronomía colombiana. Arroz atollado: es un arroz con Pollo, un plato compuesto de pollo, chorizo, arvejas, zanahoria, y otros ingredientes, al igual que otros condimentos. Es un plato pesado, pero totalmente delicioso. Se suele servir con jugo, y una ensalada Casona (Región destacada): Casa grande, con cierto señorío tradicional Champús: es una bebida típica, muy popular en el suroeste de Colombia (Departamentos del Valle del Cauca, Cauca y Nariño), en Ecuador y en el Perú, elaborada básicamente con miel de panela (melao) o chancaca, maíz, frutas como el lulo o naranjilla, piña, membrillo o guanábana, y condimentada con canela, clavos de olor y hojitas de naranjo agrio básicamente. Chicharrón: el chicharrón es una fritura de la piel del cerdo o de carne de cerdo con piel. Hace parte de la bandeja paisa, plato típico de la región antioqueña. Cholado: popularmente conocido como «cholao» o «raspado», es una ensalada de frutas típica del departamento del Valle del Cauca (Colombia). Con una base de hielo en escamas, se adicionan las frutas, jarabes de diferentes sabores y leche condensada. Entre las frutas empleadas están: banana, manzana verde, kiwi, fresa, coco, papaya, piña Chontaduro: El chontaduro, pupunha (pupuña), pijuayo, pixbae, cachipay, pejibaye, tembe (Bactris gasipaes Kunth) es una planta de la familia de las arecáceas (la de las palmeras), de hasta 20 m de alto, nativa de las regiones tropicales y subtropicales de América. Se aprovecha su fruto, una drupa de gran valor alimentario, su madera y el cogollo tierno, que se cosecha para extraer palmito. En Colombia, en la inmensa mayoría del país se le llama chontaduro, mientras que en las zonas del eje cafetero se le llama y/o se le conoce como “cachipay”. Criollo : Es un término que históricamente fue utilizado en el pasado colonial bajo la metrópoli española para designar al habitante nacido en América. Frituras (De tierras paisas a la mesa): Cocción de un alimento mediante la inmersión rápida en un recipiente lleno de aceite. Cuando está bien realizada y a la temperatura adecuada, el resultado es un alimento seco, crujiente y dorado. Fiambre valluno: suculento y opíparo plato nativo de la región centro oriente del departamento, que viene envuelto en una hoja de biao, y que lleva chicharrón, huevo cocido, carne de cerdo, pollo, chorizo, papas cocinadas, maduro y arroz. Fiestero: Ritmo acogido por los bailes típicos en Colombia. Reunión de sones y acordes típicos en cada región del país. 14

Guadua: Planta de gran altura, similar al bambú pero de tallos con púas y más gruesos, que están llenos de agua. Hogao: Es un condimento para sazonar comidas, hecho a base de tomate y cebolla, perteneciente a la categoría de las salsas. Hospitalidad: Acto de dar hospedaje y más concretamente a la virtud que se ejercita con viajeros y extranjeros, prestándoles la debida asistencia en sus necesidades. Característica de todos los colombianos. Lulada: Es una de las bebidas más destacadas en la 15gastronomía del valle del cauca , se necesita 1 ½ libra de lulos, 1 litro de limonada y Azúcar al gusto para preparar esta bebida Manjar: Término usado para referirse a distintas comidas en el mundo Manjarblanco: es una especie de postre de azúcar y leche, muy famoso en el valle del cauca, por todo lo que representa su preparación, por lo regular se elabora en épocas navideñas como una tradición familiar Mazamorra: Es maíz muy bien cocido. Su preparación consiste en hacer hervir el maíz en agua durante varias horas, el cual debe quedar completamente blanco. Esta bebida acompaña diferentes platos típicos antioqueños. Pandebono: es un panecillo elaborado con harina de maíz, almidón de yuca, queso y huevo, que se amasa, se forma en pequeñas porciones usualmente achatadas y posteriormente se hornean. Se utiliza para acompañar los desayunos y en las tardes. Plato típico: Alimento cocinado propio y autóctono de cada región Pizca: Porción mínima de una cosa. Restaurante: Entendemos por restaurante aquel establecimiento o comercio en el cual se provee a los clientes con un servicio alimenticio de diverso tipo. Seco: Comida principal del almuerzo en la gastronomía colombiana. Como su mismo nombre lo dice, no contiene ningún alimento líquido dentro sus ingredientes. La bandeja está compuesta principalmente por arroz, carnes, tubérculos ó ensalada. Sancocho de gallina: Es un cocido típico de Colombia, (Valle del Cauca, Costa Caribe colombiana) y Panamá, cocinado en fogón de leña, que se compone de gallina criada en el campo, plátano verde y yuca, entre otros tubérculos

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dependiendo de la región; suele llevar también arracacha y mazorca, para su condimentación se usa cebolla, ajo, culantro cimarrón y cilantro de castilla.

4.3 MARCO HISTORICO Generalidades de los Restaurantes Existen varios aspectos en nuestro estilo de vida que han influido en los nuevos hábitos y que favorecen el desarrollo del negocio de los restaurantes; por ejemplo, la gran cantidad de mujeres que trabajan fuera de cada. Las salidas a comer tienen una larga historia5. La historia da inicio con las tabernas que existían ya en el año 1700 a.c. Se han encontrado pruebas de existencia de un comedor público en Egipto en el año 512 a.C. que tenía un menú limitado, sólo servía un plato preparado con cereales, aves salvajes y cebolla. En aquel entonces, las mujeres no podían acudir a estos comedores. Sin embargo hacia el año 402 a.C. las mujeres empezaron a formar parte del ambiente de las tabernas, los niños pequeños también podían acudir si iban acompañados de sus padres pero las niñas no podían hacerlo hasta que no estuviesen casadas. Los antiguos romanos salían mucho a comer afuera de sus casas; aun hoy pueden encontrarse pruebas en Herculano, una ciudad de veraneo cerca de Nápoles que durante el año 79 d.C. fue cubierta de lava y barro por la erupción del volcán Vesubio. En sus calles había una gran cantidad de bares que servían pan, queso, vino, nueces, dátiles, higos y comidas calientes. Después de la caída del Imperio Romano, las comidas fuera de casa se realizaron generalmente en las tabernas o posadas, pero alrededor del año 1200 ya existían casas de comida en Londres, París y algunos otros lugares en las que podían comprarse platos ya preparados. Las cafeterías son también un antepasado de nuestros restaurantes. Estas aparecieron en Oxford en 1650 y siete años más tarde en Londres. En aquel entonces el café era considerado un “curalotodo”. Estas cafeterías eran también muy populares en la América colonial. Había muchas en Boston, Virginia y Nueva York. La palabra cafetería proviene del francés café. El primer restaurante propiamente dicho tenía la siguiente inscripción en la puerta: Venitre ad me omnes qui stomacho laboratoratis et ego restaurabo vos. No eran muchos los parisinos que en el año 1765 sabían leer francés y menos aun latín, pero los que podían sabían que Monsieur Boulanger, el propietario, decía; “Venid a mi todos aquellos cuyos estómagos clamen angustiados, que yo los restauraré”. Boulanger llamó a su sopa le restaurant divin. Su “ restaurador divino” no era más que un perfeccionamiento de las mezclas de vegetales y hierbas amargas preparadas por los médicos de la Edad Media como reconstituyente. Se trataba de un delicioso y opulento consomé que atrajo a todas las damas y caballeros 5

Gispert, Carlos, Los restaurantes. Enciclopedia Práctica profesional de turismo, hoteles y restaurantes. Editorial Océano (1999).

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elegantes que normalmente no frecuentaban las tabernas públicas en las que la comida estaba relegada a un segundo plano por la bebida. El resturante de Boulanger, Champs D´Oiseau cobraba unos precios lo suficientemente altos como para convertirse en un lugar exclusivo en el que las damas de la sociedad acudían para mostrar su distinción. Boulanger amplió el menú sin pérdida de tiempo y así nació un nuevo negocio. La palabra restaurante se estableció en breve y los chefs de más reputación que hasta entonces sólo habían trabajado para familias privadas abrieron también sus propios negocios o fueron contratados por un grupo de pequeños empresarios: los restauradores. Ancestros Gastronómicos del Valle Del Cauca6 Ingredientes precoloniales Para entender la procedencia de nuestra comida cotidiana debemos volver en el tiempo, algunos siglos atrás, cerca de la mitad del siglo XV y principios del siglo XVI, para descubrir los primeros condimentos o base que se le añadieron a la variada gastronomía del Valle del Cauca. Eugenio Barney en su libro ‘Notas y apostillas al margen de un libro de cocina’, da cuenta de algunos episodios en los que los indios Lilies y Gorrones comenzaban, sin imaginarlo, a hacer aportes a la construcción del amplio menú que hoy en día ofrece el Departamento. Los elementos culinarios empleados por los indios Gorrones y otras tribus nativas que poblaban el sector del ‘Valle Caucano’ eran el pescado, la manteca que extraían de este animal y una gran variedad de frutas entre las que se encontraban la piña, la guanábana, el chontaduro, la papaya, el aguacate y el lulo. Todos estos alimentos le ofrecieron desde sus inicios a la cocina valluna, un sabor natural y fresco. En cuanto a la carne, además del pescado y otras especies de caza, Barney explica que “la única, acaso, ‘cultivada’ diríase, o de animal doméstico, no muy común en el Valle antiguo, aunque ahora sí abunda, es la del cuy, importante aporte culinario, vivo paquete proteínico de las gentes del sur que, al estilo prehispánico, todavía prolifera en la oscuridad de las cocinas nariñenses y caucanas”. De ayer a hoy Entre los principales platos y bebidas que actualmente se ofrecen en el Valle del Cauca se encuentran los bocados como el pandebono, la arepa valluna, los panderos, los aborrajados, las empanadas vallunas, las masitas de choclo tierno y las marranitas. En cuanto a las bebidas se puede refrescar la tarde con el champús, la lulada, el jugo de borojó y el sorbete de badea; los diferentes postres y dulces 6

Barney, Eugenio. Autonomía. Boletín Informativo Universidad Autónoma de Occidente. Artículo: Gastronomía vallecaucana: 100 años de cocción a fuego lento.2009

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para después de un buen almuerzo son el cholado, la gelatina blanca y negra, el manjar blanco y el desamargado. Las sopas y platos vallunos son el arroz atollado, los tamales vallunos, el tamal de piangua, el sancocho de gallina y de cola, la sopa de cuscus y la sopa de tortilla. Como se puede apreciar, la cocina vallecaucana ofrece diversos platos, bocados y bebidas, producto de una fusión culinaria que fue mezclada durante varias décadas por las manos de indios, negros y españoles, y que aún hoy, se sigue revolviendo porque como dice Eugenio Barney “el Valle del Cauca, acogedor y amplio, vital y siempre nuevo, es llanura donde todo crece y vive, transformándose de acuerdo con las circunstancias de tiempo, de modo y de lugar. Por ello, todo es de allí y todo es ajeno, ¡y todo perdura y cambia con asombrosa vitalidad!”. Clasificación amplia y generalizada de los tipos de restaurantes que existen:7 1. Restaurante familiar o económico: Por lo común, los restaurantes familiares ofrecen una amplia selección de platos a base de “carne, papas, y arroz” a precios moderados para personas de medianos ingresos. En cuanto a bebidas alcohólicas, estas suelen restringirse a cerveza y vino. La decoración es alegre y la dotación consiste en una combinación de mostradores, mesas y compartimientos. Es indispensable contar con un lugar para estacionamiento, puesto que los clientes (unidad familiar) llegan muchas veces en automóvil. La ubicación es importante, al igual que la proximidad a una zona residencial y comercial con buenas vías de acceso. 2. Cafetería: La cafetería se caracteriza por el servicio de comidas rápidas y la numerosa afluencia de clientes. A menudo, a éstos sólo se les sirve en la barra. La decoración es mínima y los precios son relativamente bajos. Los mejores sitios para estos negocios son los edificios de oficinas o las avenidas comerciales con nutrido tránsito peatonal.

3. Cafetería de servicio rápido: Este tipo de cafetería requiere un gran volumen de clientes. Su ubicación es decisiva para lograrlo. Los centros comerciales y los edificios de oficinas son los mejores sitios. Por lo general se trata de negocios de autoservicio, con menús limitados pero que incluyen sopas, entradas, postres y bebidas.

4. Restaurantes para gastrónomos o gourmets: En la mayoría de los casos, estos restaurantes exigen una inversión más alta que los ya descritos, pues 7

Coltman, Michael. Como iniciar y administrar un restaurante. España. Editorial Norma. (1995)

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su ambiente y decoración son más costosos. Los restaurantes de este tipo atienden a personas de mayor capacidad económica, dispuestas a pagar al costo. Los alimentos y bebidas deben prepararse con sumo cuidado, por razón de la clientela.

5. Restaurantes de comidas nacionales y regionales: Los restaurantes que se especializan en comidas específicas de una región o país, en este caso son importantes la decoración y la ambientación con motivos típicos y música del correspondiente país o región, con sus bebidas propias además de vino y cerveza.

6. Comida Rápida: Estos establecimientos, que funcionan principalmente bajo la modalidad de concesión, ofrecen alimentos para ser consumidos allí mismo o para llevar. Debe permanecer abierto muchas horas y, por lo general, los siete días a la semana. En estos establecimientos no suelen venderse bebidas alcohólicas.

7. Delicatessen: El servicio de delicatesen (platos exquisitos preparados para llevar), unido a la venta tradicional de carnes frías, productos lácteos, emparedados, ensaladas y otras comidas para llevar, ha venido tomando auge. Por lo general están situados en zonas comerciales o en edificios de oficinas. La variedad de platos para llevar es limitada y la inversión es baja.

8. Restaurantes tipo buffette: Por lo general, el restaurante tipo buffette funciona en forma de autoservicio. Sin embargo, si se ofrecen licores, cerveza y vino será necesario servirlos a la mesa. El Buffette consiste en ofrecer al cliente “todo lo que pueda comer”. La ubicación es importante, puesto que debe contar con sitios de estacionamiento suficientes y cercanos. Además este negocio puede ofrecer servicio de banquetes y meseros a domicilio.

9. Restaurantes en instituciones: Por lo general, los restaurantes de este tipo funcionan en edificios de oficinas, comumentne en forma de cafetería. El horario de funcionamiento deberá establecerse de acuerdo con los propietarios del edificio o de la empresa que lo ocupe, al igual que la propiedad de los enseres. En la mayoría de los casos, quienes manejan estos restaurantes institucionales disponen de un mercado fijo, e inclusive cautivo, pero deben cumplir con ciertos niveles de calidad y otras condiciones impuestas por los propietarios del edificio de la empresa, también el servicio 19

puede ser subsidiado por la empresa como una prestación adicional a los trabajadores.

4.4 ESTADO DEL ARTE8

Como abrebocas al Festival Gastronómico de Villa de Leyva (30 de octubre al 2 de noviembre), centrado en la cocina colombiana, se reunieron cuatro expertos en el tema en la Academia Verde Oliva, en Bogotá. Los chefs Leonor Espinosa y Carlos Yanguas, especializados en lo que puede llamarse ‘cocina evolucionada’ y los expertos Julián Estrada y Carlos Ordóñez, por la cocina tradicional, fueron invitados a debatir sobre la importancia de conocer la cocina tradicional antes de empezar a experimentar con los platos. Sin embargo, todos estaban de acuerdo en que antes de comenzar a ‘intervenir’ los platos tradicionales, había que conocerlos. Así, el encuentro resultó ser más un diagnóstico de cómo va el país en materia gastronómica. Otro factor común entre los expertos fue la conciencia de que a los colombianos nos hace falta conocer más nuestros sabores y aprender a valorarlos. A continuación, apartes de lo que chefs y gastrónomos piensan que hace falta. Julián Estrada Restaurante Queareparaenamorarte, en Medellín “El oficio de cocinero tiene la virtud y la belleza de que hasta el más analfabeta puede ser excelente cocinero. Así que el cocinero que tiene la posibilidad de desarrollar estudios y tener acceso al conocimiento, si quiere llegar al triunfo, tiene la obligación de dirigirse a la pretensión de ser artista. “Cocinas que hoy se consideran importantes, como la francesa, tienen una historia de 300 años de investigación y una tradición importante de crítica gastronómica. Nosotros, en cambio, desconocemos absolutamente nuestro pasado culinario. Sobre todo, quienes hacen pedagogía y transmisión de conocimiento de lo nuestro han subestimado la cocina aborigen, la culinaria mestiza. No llevamos ni 30 años de investigación. “Los colombianos que conocen la cocina colombiana se pueden contar con los dedos de las manos. Puede que en Colombia no haya más de diez tipos distintos de quesos, pero no hay diez colombianos que los conozcan. En cambio si conocen

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www.eltiempo.com.Gastronomia.Septiembre 20 de 2010

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los quesos franceses. Los estudiantes de las escuelas saben hacer ‘baguette’ y ‘brioche’, pero no conocen la harina de una empanada, ni los tamales”. Leonor Espinosa Chef del restaurante leo Cocina y Cava “Difícilmente, Colombia podría estar en un ‘top’ de países como destino gastronómico. Bogotá no es una ciudad gastronómica porque de los miles de restaurantes que tiene, solo el 10 por ciento ofrece cocina tradicional colombiana. Realmente se necesita conocer la tradición antes de evolucionar. “No me gusta hablar de rescate, porque lo que hay en el país es un desconocimiento de nuestra cocina. Hace poco iba a cocinar para un famoso que venía, pasé dos menús y creo que no los entendieron porque decidieron contratar a un experto en cocina asiática para que le cocinara. Si en nuestro gremio mismo existe este desconocimiento, y en las academias y entre los colombianos, difícilmente los cocineros podremos lograr que nuestra cocina tenga un reconocimiento internacional. Es que no me alcanza la razón para entender por qué los colombianos seguimos pensando que, por ejemplo, lo peruano es mejor. “Si no fuera por la cocina tradicional, no habría podido mostrar en mi restaurante lo que es Colombia culinaria. Solo que esa tradición tiene que ser responsable. No podemos hablar de nueva cocina colombiana ni mostrarla, porque se están haciendo cosas bastante distorsionadas”. Carlos Yanguas Chef del restaurante Passión, de Cali “Para intervenir la cocina colombiana debemos conocerla primero y respetar los sabores, tratando de mejorar en cuanto a procesos de cocción y presentación, para recrear los platos. Es una responsabilidad de los cocineros respetar los sabores, porque así traemos esa cocina tradicional a nuestra mesa. Pero tenemos dos problemas: las personas que están probando nuestros platos, bastante esnobistas, los demeritan mucho. Segundo: los cocineros tradicionales en diferentes regiones se han dejado influenciar por el interior y el resto del país. Por ejemplo, estoy haciendo una investigación sobre la cocina tradicional del Pacífico colombiano, he probado unos 170 platos diferentes de portadores del sabor y al conversar con ellos me he dado cuenta de que han cambiado los nombres de sus recetas y las formas de hacerlas, para adaptarlos a lo que les han dicho personas del interior. Por ejemplo, al ‘encocado’ del Pacífico (un guiso o cocido en leche de coco) le empezaron a decir sudado. Es difícil hacerles entender que deben dejar de creer que su cocina es

21

pobre y que deben hacerla respetar. Nosotros los cocineros tenemos la obligación de hacer respetar esos sabores ancestrales para poderlos intervenir. Carlos Ordóñez Dueño de los restaurantes Fulanitos y autor de ‘El gran libro de la cocina colombiana’ He pasado toda mi vida en la gastronomía y les cuento que hace 15 ó 20 años nunca había oído de la cocina peruana más que la mención de tres o cuatro platos. M mucho menos que fuera la más famosa, la más sabrosa, la más atractiva. La culpa es de nosotros, que no estamos estudiando ni investigando ni explotando ni promoviendo nuestra cocina. Sin embargo vamos por buen camino. La primera vez que hice ‘E l Gran libro de la Cocina Colombiana’, hace 25 años, había 20 recetas de cocina del Pacifico y la gente se quedó maravillada pensando: ¿La gente del Pacífico come? Abrí Fulanitos, especializado en comida vallecaucana, hace 25 años, en un garajito con tolda.

Empecé vendiendo sánduches cubanos y, de pronto, dije que también podíamos vender pandebonos. En ese momento, en Bogotá no se sabía lo que era un pandebono y ahora venden en todos lados. Ahora tengo seis restaurantes y si no son 20 es por la pereza que tengo. Sin embargo, hoy hay restaurantes como los de mis colegas, exitosos, que preparan cocina colombiana. Así que, tranquilos, la cocina colombiana va por muy buen camino y en lugar de envidiar a los peruanos, debemos copiar de ellos el orgullo por su cocina y por sus costumbres”.

5. OBJETIVOS DEL PROYECTO 22

5.1

OBJETIVO GENERAL

Determinar la viabilidad de mercado, técnica, administrativa, ambiental y financiera para el montaje de un restaurante campestre de comida típica vallecaucana en la región de Guabas- Guacarí, como oferta de un servicio gastronómico y de esparcimiento para los asiduos visitantes de esta visitada región.

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Identificar y caracterizar el producto a comercializar.



Definir el usuario o consumidor tanto real como potencial de los productos ofrecidos



Delimitar y describir el mercado al que se pretende llegar, la demanda, la oferta y las proyecciones de estas dos variables



Determinar las acciones inherentes a la comercialización del producto



Determinar técnicamente la ubicación y tamaño del restaurante



Determinar el tiempo que durará el estudio del proyecto.



Determinar los costos administrativos y operativos inherentes a la iniciación del proyecto.



Evaluar la rentabilidad del negocio.



Identificar el impacto social y ambiental del negocio

6. METODOLOGÍA

23

6.1

TIPO DE INVESTIGACION

Para poder llevar a cabo un plan de negocios se debe realizar una excelente investigación para obtener la información necesaria y determinar los aspectos importantes en la elaboración del plan. En este orden de ideas, la investigación que se llevará a cabo en este proyecto es de tipo exploratorio que es una investigación que se emplea cuando se está buscando un conocimiento más profundo sobre el problema, sus alternativas de decisión y las variables que se deben considerar, en este caso podemos tener un conocimiento previo en cual basarnos. Y por otra parte terminaremos con una investigación descriptiva que comprende una gran parte de la recolección de datos, que también se realizará; se tiene como propósito dar una visión exacta en un aspecto especifico del ambiente del mercado como los son la evaluación de los consumidores con respecto al servicio que se ofrece contra el que ofrece la competencia, las características socioeconómicas y demográficas. 6.2

FUENTES DE DATOS

Estos datos se utilizarán para obtener información útil y objetiva, para poder llevar a cabo la investigación de mercado. Datos primarios Los datos primarios se recolectan para un objetivo específico de investigación. Empleándose una gran variedad de métodos que van desde la investigación cualitativa hasta experimentos. Datos secundarios En cambio los datos secundarios recolectan información con un propósito diferente al del problema actual como ejemplo se puede mencionar la información existente del sector gastronómico de la región, bancos de datos, fuentes gubernamentales, etc.

6.3

MÉTODOS BÁSICOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

24

Es necesario para el propósito de recolección de información que los datos recopilados sean exactos, existen principalmente dos métodos importantes para la recolección de datos los cuales son   

6.4

Análisis documental (fuentes primarias y secundarias) Observación Encuestas(Cuestionario diseñado y acondicionado para la consecución de la información) POBLACION Y MUESTRA

Población: 4.432 potenciales consumidores Número de habitantes personas en un rango de 18-65 años que tuviesen ingresos mayores de un salario mínimo vigente mensuales, habitantes de los municipios de Guacari, Cerrito y localidades cercanas inmersas en el corredor turístico de Destino Paraíso. Muestra: 94 personas Para las encuestas se calculó el tamaño de la muestra para una población finita. n= Z2 * p*q *N (N-1)e2 + Z2p*q Nivel de confianza: 95% Z= 1,96 p= 50% q= 50% e= 10% N= 4.432 Remplazamos en la fórmula para hallar la muestra a encuestar n= Z2 * p*q *N (N-1)*e2 + Z2p*q n= (1,96)2 * (0.50)*(0.50) *(4.232) (4.232-1)*(0.10)2 + (1.96)2(0.50)*(0.50) n= 94 personas 7. RECURSOS

25

     

Transporte (Gasolina y peajes ) ($100.000) Cómo Iniciar y Administrar un Restaurante. Libro $35600 Libros: Innovación Empresarial, Arte Y Ciencia en la Creación de Empresas: $ 56000 Investigación de Mercados: $ 230.000 Fotocopias que se necesitaran para el desarrollo del Plan de Negocios. ($ 50,000) Impresiones necesarias para las entregas, como para las reuniones con el tutor. (250,000)

Total: $ 721,600

SEGUNDA PARTE: PLAN DE NEGOCIOS

26

RESUMEN EJECUTIVO Rancho´e Guadua es un restaurante, que busca diferenciarse de los demás establecimientos del sector gastronómico del corredor turístico Destino Paraíso, gracias a aspectos como la calidad en la comida y en el servicio, relación entre calidad y precio, aunado al valor agregado que se ofrecerá al público como la permanente ambientación musical ejecutada por grupos artísticos de primera clase oriundos de la comarca. Rancho’e guadua se especializará en platillos típicos vallecaucanos, como su fundamento culinario principal, no dejando de lado en el variado menú otras delicias propias de la ilimitada gastronomía colombiana. La pretensión puntual del establecimiento es que sus visitantes se “enamoren de esta región central del Valle del Cauca” al poder conquistar sus paladares por medio de la calidad e inigualable sazón de nuestro portafolio de productos y servicios. Luego de realizar el estudio del mercado pertinente se pudo establecer el público objetivo según la propuesta del negocio y se llegó a la conclusión de que estará conformado por gente con sentido de apropiación de lo tradicional y autóctono, personas que respiran vallecaucanidad por sus poros y que simpatizan con todo de ideas de negocio que propendan por resaltar las bondades de la región; con un poder adquisitivo medio-alto, que les guste comer fuera de casa, y sobretodo que valoren el esfuerzo de los inversores locales. Posteriormente al estudio de mercado, se llevo a cabo un estudio técnico operativo y administrativo donde se escogió en forma objetiva el lugar, teniendo en cuenta factores como ubicación estratégica, facilidad de transportes, buen servicio de vías, distancia de proveedores, además de la escogencia del personal colaborador del restaurante, (chef, cocineras auxiliares, meseros, y demás fuerza laboral. Finalmente, se realizó el respectivo análisis financiero, y mediante exhaustiva revisión de los estados financieros proyectados se pudo confirmar que es un negocio muy atractivo ya que su TIR (Tasa Interna de Retorno) proyectada para los años 2011 a 2015 es de 750%,

Palabras clave: gastronomía, vallecaucanidad, autóctono

Abstract: Rancho’e Guadua is a restaurant that seeks to differentiate itself from other foodservice establishments in the tourist corridor Destino Paraiso, thanks to things 27

like food quality and service, price / quality ratio, coupled with the added value that give the public as the permanent background music performed by world-class art groups native to the region. Rancho’e Guadua will specialize in traditional dishes of Valle del Cauca, as his main culinary foundation, not leaving the varied menu of other delights own unlimited Colombian cuisine. Point of establishing the claim is that his visitors “fall in love with this central region of Valle del Cauca” to be able to conquer your palate by the quality and unique flavor of our portfolio of products and services. After the study of the relevant market could set the target as proposed by the business and concluded that it will be made up of people with a sense of ownership of traditional and indigenous people who breathe through their pores Valle del Cauca and sympathize with all the business ideas that tend to highlight the benefits of the region, with a medium-high purchasing power, they like to eat out, and above that value the efforts of local investors. Following the market study was carried out a technical and administrative operating where objectively chose the place, taking into account factors such as strategic location, transport access, good road services, distance from suppliers, and the choice partner of the restaurant staff (chefs, cooks, assistants, waiters, and other workforce. Key words: gastronomy, vallecaucanidad, native

1. ANALISIS DE MERCADO

28

1.1

INVESTIGACION DE MERCADOS

Objetivos

General Estudiar, analizar y definir los diferentes hábitos, comportamientos, gustos, frecuencias y preferencias de las personas, clientes objetivos, en materia de restaurantes para diseñar la oferta gastronómica a utilizar. Específicos      

1.2

Determinar la viabilidad del proyecto en esta región Establecer el rango de precios promedio que los clientes están dispuestos a pagar por persona un plato, una entrada, una bebida, y un postre. Analizar el grado de afinidad interés de los encuestados en cuanto a la comida típica vallecaucana Determinar con quienes suele visitar este tipo de establecimientos La frecuencia con que visitan un restaurante. Establecer los aspectos principales a la hora de escoger un restaurante. (La facilidad de llegar a él, el tipo de comida que ofrecen, su ambiente, calidad, seguridad, exclusividad entre otras). ANALISIS DEL SECTOR

El sector gastronómico en Colombia y específicamente en las regiones de Cundinamarca, Eje Cafetero, y Oriente Antioqueño, se han convertido en uno de los más interesantes y atractivos para invertir en él, dado el alto grado de crecimiento y desarrollo durante los últimos años. Razones como la entrada de nuevos inversionistas y una tendencia para que el sector gastronómico sea más formal e innovador impulsaron las ventas del mismo en el año 2008. Así mismo, el Valle del Cauca siguiendo la tendencia, en el corredor turístico del centro del departamento (Tuluá, Buga, Sonso, Guacarí, Ginebra, El Cerrito, Santa Elena) se ha presentado en los años recientes un auge importante de la gastronomía, según una encuesta 9 realizada por ACODRES (Asociación Colombiana de Restaurantes) En Colombia, durante el año 2007 las ventas llegaron a 5,2 billones de pesos, de acuerdo con un estudio que hizo el Centro Nacional de Consultoría para ACODRES. A esto se suma que para el 2009 se prevé un crecimiento considerable en las 9

Revista “El Gourmet. com; Grupo Q Colombia, Septiembre 2009, Edición # 29.

29

ventas. De acuerdo con el DANE, hoy el 6,71% de la canasta familiar de los colombianos corresponde a comida fuera del hogar y el 4,98% a comida en restaurantes. Además de lo anterior, es pertinente resaltar que en el sector se viene dando una fuerte tendencia hacia la formalización y procesos de mejoras en las concepciones de los negocios. Para comprobar lo manifestado, solo basta con mirar el gran número de empresas con estructuras fuertes que permiten el desarrollo de cadenas de restaurantes, con grandes inversiones y altas utilidades. En años recientes se ha visto la entrada de varios inversionistas jóvenes, quienes usan como estrategia la unión de varios socios para reunir más fácilmente el capital necesario y así iniciar el negocio en un periodo corto de tiempo.

1.3

ANÁLISIS DEL MERCADO ESPECÍFICO

PRODUCTO/SERVICIO Siendo un restaurante una organización del sector terciario, lo que se ofrece con el proyecto es un servicio de comida; un lugar donde el cliente pueda acudir solo o acompañado a degustar un manjar típico de este maravillo paraje llamado Valle del Cauca. Atributos RANCHO’E GUADUA será un restaurante campestre de comida típica vallecaucana, con todas las delicias de la región, ambientado con música colombiana en vivo, ornamentado con elementos decorativos que recuerdan los viejos ranchos de la época colonial Nombre El nombre escogido para el restaurante fue RANCHO’E GUADUA porque su estructura está construida en guadua, madera y palmicha, tres materiales representativos de esta comarca, y que ancestralmente se utilizaban para los ranchos y viejas casonas, el nombre refleja el propósito de recordación y valoración que el restaurante quiere dar como homenaje perenne al patrimonio cultural inmaterial del departamento.

Logo

30

Clientes Rancho’e guadua Restaurante está dirigido a todas las personas que vivan en las inmediaciones de Guacarí, Ginebra y El Cerrito y a aquellos visitantes que tengan como premisa degustar un típico plato vallecaucano. Nuestro mercado objetivo al que va dirigido este restaurante es:      

Personas con sentido de apropiación por las bondades de su tierra Personas que valoran el patrimonio cultural inmaterial de cada región Personas que gustan disfrutar del aire libre Personas que valoren el esfuerzo e ideas de negocio locales Personas de todas las edades Estratos 3, 4, 5 de los municipios circunvecinos

Los clientes del restaurante serán los consumidores finales, ya que son quienes realmente probarán el producto dentro del lugar. No se manejarán cadenas de mayoristas o minoristas, por lo que toda la estrategia de mercadeo va dirigida a ese único segmento y esto permite mayor efectividad en los procesos de marketing. Localización geográfica de los clientes El Restaurante Rancho é guadua estará ubicado en el trayecto que va desde la municipalidad de Guacarí hasta inmediaciones de Guabas, específicamente en lo que se conoce como Madrevieja-Videles a 11 kms de la Hacienda El Paraíso

31

Madrevieja-Videles

Se escogió esta zona de Guabas (Madrevieja-Videles) debido a la connotación turística que encierra esta comarca al hacer parte de la madrevieja del rio Cauca. La Madrevieja Videles se encuentra en las coordenadas geográficas: 3°46’32.45”N y 76°23’32.84”W; a 2.24 kilómetros de la vereda Guabas en el Municipio de Guacarí y a solo 90 metros de la margen derecha del río Cauca en su parte más cercana. Su acceso se hace a través de la vía que de Guacarí conduce a Guabas, atravesando unos cañaduzales en el costado oriental de la madre vieja. Esta es una región muy frecuentada por propios y extraños, por ser un epicentro de alegría, jolgorio, bellos paisajes, y excelsa variedad gastronómica.

Competencia Hablar de competencia es referirse a los otros oferentes cuyo negocio específico es similar al del proyecto, en el caso de Rancho é guadua, sus competidores más fuertes que se encuentran enmarcados en el programa promocional turístico Destino Paraíso son: 

El Gordo Tobías

El más conocido restaurante de la región es sin duda alguna, este restaurante que es atendido por su propietario, un hombre de gran peso, y de idéntica condición para la sazón y su don de gente. Personajes de la talla del ex presidente Álvaro Uribe y el no menos conocido Jorge Barón han sido dos de sus más ilustres visitantes. El fuerte del restaurante es el fiambre valluno, que se sirve en varios tamaños, y que hace que mucha gente acuda masivamente a degustar este manjar vallecaucano de ancestros indígenas.

32

Municipio Guacarí Corregimiento o Vereda: Guabas Valor Plato promedio: $18.000 

Restaurante Viejo Juancho

Uno de los más famosos restaurantes del conjunto de restaurantes típicos de Ginebra, El viejo Juancho es un ejemplo de esta cocina, tradicional, típica y potente y de un estilo de servicio pensado en el disfrute de familias, grupos y viajeros que incluye la comida, pero también la diversión, el disfrute del espacio rural y el descanso. El viejo Juancho es también un espacio cultural, un lugar donde los grupos musicales del festival del Mono Núñez actúan aquí para deleite de los turistas y los carteles de este evento cultural salpican las columnas del amplio comedor abierto del restaurante. Municipio: Ginebra Valor Promedio plato: $ 25,000 

El Recuerdo

El amor por la cocina, por la propia cultura, el orgullo del conocimiento de los productos y los procedimientos tradicionales y modernos, impregnan el estilo de este peculiar restaurante que lleva el sello de su propietaria y se basa en una tradición familiar de tres generaciones. Aunque se trata de una casa campesina ocupada por la familia, se ha puesto un especial cuidado en la decoración de los espacios de servicio, combinando colores y materiales para conseguir un ambiente cálido y acogedor que proporciona a un tiempo un espacio cómodo y una estética vibrante. La ambientación se completa con la presencia de los productos alimenticios que se elaboran en el restaurante y las artesanías que van desde productos rústicos hasta sofisticados elementos de telas y cuero coloreado. Municipio: El Cerrito Corregimiento o Vereda: Corregimiento Santa Elena, Vereda Amaimito Valor Promedio plato: $ 27,000 

El Rancho De Margott

Es poco más que una bonita ramada en el jardín de una casa campesina. El Rancho de Margoth es la obra de una mujer y una familia que decidieron mantener las tradiciones culinarias y hacerlo con cariño. Su propietaria, Margarita Arango comenzó vendiendo comidas a domicilio, luego compró un lote junto a su casa y

33

construyó un primer rancho de palma. Un terremoto tumbó este primer comedor y surgió la actual ramada, siempre mejorando y siempre fiel a la autenticidad de sus guisos y al invento de nuevas fórmulas destinadas a sorprender a sus comensales. La fórmula de combinar la tradición y la innovación ha sido un éxito. Hoy en día la cocina del Rancho de Margoth es apreciada por sus vecinos, como toda la vida, pero también por un creciente número de incondicionales de Cali, Buga, y de más allá del Valle que llegan hasta este recoleto y cuidado jardín a deleitarse con las preparaciones de Margarita y el excelente servicio prestado con calidez y hospitalidad que su buen formado personal ofrece al verdadero protagonista de este negocio: los clientes.

Municipio: Guacari Corregimiento o Vereda: Guabas Valor Plato promedio: $15,000



Restaurante y Estadero Caña Dulce

Una casa de familia convertida poco a poco en restaurante. Muebles clásicos, colecciones de radios, despertadores, objetos domésticos que ambientan los rincones de este restaurante peculiar. La cocina es típica, seria y consistente, se combina perfectamente con la ambientación, y produce una inmediata empatía. El cuidado en los detalles de la decoración y en el servicio es la carta de invitación a Caña Dulce. El espacio se ha ido ampliando hasta ocupar casi completamente el patio interior, con ramadas, ranchos de palma y construcciones complementarias hasta componer un acertado conjunto de tres espacios de servicio. La cocina es típica, seria y consistente. Con algunas innovaciones procedentes de la experiencia internacional de su propietario. Municipio: Palmira Corregimiento o Vereda: Tienda Nueva Valor promedio plato: $20,000 

Restaurante El Samán

Un gran Samán domina el jardín de esta antigua hacienda rural transformada en restaurante típico por sus propietarios. Situado en un entorno tranquilo y de rica naturaleza, ofrece menús típicos cocinados en cocina y horno de leña. El restaurante es reconocido por sus tamales vallunos, que ofrecen incluso a otros establecimientos de la zona. La mayoría de sus productos y plantas aromáticas proceden de la huerta propia donde se pueden ver los cultivos de plátano, fríjoles y

34

frutas. Cuenta también con cultivos de flores. Las cabalgatas organizadas en Ginebra, por el piedemonte hacen escala en este restaurante. Municipio: Ginebra Corregimiento o Vereda: La Floresta Valor promedio plato: $23,000 

Restaurante Los Guaduales

La casona de estilo colonial ofrece en sus corredores los espacios para este restaurante de cocina típica con un estilo diferente. Trabajo, precisión culinaria, amor por la materia prima y una clara intención de provocar los sentidos del comensal. Los platos típicos son presentados como un mosaico de colores y sabores buscando la autenticidad y cuidando el entorno del servicio con mesas los manteles, los platos y el servicio de bebidas. Las carnes maduradas en frío y el corte preciso resaltan la calidad de las reses de la zona. La cocina, el típico fogón de leña y el asador están impecables, el jardín, las flores, la presencia de caballos y marco verde de hierba sirve para acompañar un día de campo y una experiencia gastronómica especial. Todo ello es fruto de la personalidad y la inquietud de su propietario, aficionado a la cocina y la gastronomía y de un equipo humano volcado en los detalles. Un lugar adecuado para la excursión gastronómica familiar, la celebración social, las reuniones de empresa y hasta banquetes de bodas. Municipio: Ginebra Corregimiento o Vereda: Vía a Costa Rica Valor promedio plato: $ 20,000

35

1.4

ANALISIS DE LAS ENCUESTAS

Se graficaron los porcentajes obtenidos marcando su mayor relevancia, esto nos permitió elaborar conclusiones y dar respuesta al problema de la investigación. Pregunta 1

70

Conoce ud el destino paraiso 61

60 50 40

Si realmente

27

30

He escuchado

20

No tengo idea

6

10 0 Si realmente

He escuchado

No tengo idea

Ante esta pregunta los encuestados en su gran mayoría (61:64.9%) contestaron que realmente habían escuchado o leído sobre el destino paraíso, lo que se puede considerar lógico, por la gran divulgación que se ha hecho sobre este proyecto turístico.

Pregunta 2

Acostumbra salir a comer a un restaurante campestre

15

NO

SI

79

SI 0

20

40

60

36

80

NO 100

El 84,04% que equivale a 79 personas según los resultados afirman que tienen la costumbre de salir a comer a este tipo de establecimientos, además como lo comentaban ellos mismos, en estas municipalidades es una tradición familiar salir a comer fuera al menos una vez por mes. Pregunta 3

Con que frecuencia visita este tipo de restaurantes 10, 11% 0, 0%

15, 16% Diariamente

17, 18%

Semanalmente Mensualmente

52, 55%

Trimestralmente Semestralmente

Confirmando la respuesta a la anterior pregunta 52 encuestados, un poco más de la mitad (55%) sostienen que mensualmente asisten a estos restaurantes, el segundo porcentaje ínfimo pero importante 15 personas asisten semanalmente, quizás los más pudientes económicamente.

Pregunta 4

Que tipo de comida tiene como preferencia al momento de visitar un restaurante campestre 31

51

Tipica colombiana

20

Asados y chuletas Típica valluna

19

Comida del mar Internacional

37

54,25% de las personas encuestas gustan de la comida típica valluna, seguida por un 21.27% de encuestados que prefieren la comida criolla o típica colombiana. Llama la atención como 3 personas (3.19%) prefieren la comida del mar, la explicación proviene que por el entorno campestre riñe con este tipo de gastronomía. Pregunta 5

Con quien asiste a estos establecimientos

67

80

Solo

60

17

40 20

1

9

En familia Con pareja Con amigos

0 Solo

En familia

Con pareja

Con amigos

71,27% equivalente a 67 personas asisten en familia a estos establecimientos. Por las características tan propias de estos lugares, ir con toda la familia es preferible que ir solo o solo con la pareja, aunque en ocasiones, tal como lo refleja el 18,08% el ir con la pareja es una buena opción. Pregunta 6

Los dias de semana que ud come con mayor frecuencia en este tipo de restaurantes 60 40 20 0

36

55

Domingos y Festivos

1

1

1

Sabados, Domingos y Festivos Lunes, Miercoles y Viernes

38

91 personas de 94 (tamaño de la muestra) 96,80% escogieron las opciones de fin de semana, este tipo de lugares son tradicionalmente visitados los fines de semana, porque el paseo compete ir a comer antes o después de ir a un rio o la finca. Pregunta 7

Que cantidad promedio en dinero suelen gastar en este tipo de restaurantes por persona

36 33

40

1

20

13 12

Menos de 6000

Entre 6000-10000

0

Entre 11000-15000 entre 16000-20000

Si sumamos las personas que eligieron los rangos más altos de gasto promedio, nos darían 66 con un porcentaje de 70,21%, lo que infiere que por persona se gastan promedio 20,000 por persona. Los que no pertenecen a estos rangos, es porque asisten a otro tipo de establecimientos más módicos, o como alguno lo manifestaba, no tienen claro el aumento de los precios porque su visita a este tipo de establecimientos es eventual. Pregunta 8

Que característica aprecia más cuando ud asiste a un restaurante 40 20 0

39 40 5 8 2

Servicio Calidad Precio Comodidad

Existen valores muy encontrados (41,48%, y 42,55%, respectivamente) en cuanto a las características más deseables, lo que si queda claro es que el precio queda en un tercer plano.

39

Pregunta 9

Que le gustaria encontrar de novedoso en un restaurante campestre 6

Toro mecanico

Juegos para niños

Musica en vivo

20 16 11

Mesas al aire libre Pantalla gigante TV Juegos para niños 0

10

41

Pantalla gigante TV Mesas al aire libre

Musica en vivo 20

30

40

Toro mecanico

50

Definitivamente los encuestados en casi el 50% escogieron como sugerencia la Música en Vivo, como una alternativa a implementar, seguidas por las mesas al aire libre (21,27%), siendo este último caso una alternativa viable, pero que demandaría unos costos elevados por el acondicionamiento y servicio a la mesa. Pregunta 10

Restaurante preferido de la región

15

Otros

6

Molino Viejo

Gordo Tobías Albania

24

El Amparo

El Amparo

10

Albania

Molino Viejo

39

Gordo Tobías

0

10

20

30

40

40

Otros

El Restaurante del Gordo Tobías se lleva el primer lugar en preferencia (41.48%) seguido por El Amparo, un restaurante local que si bien no es tan conocido, por su sazón y servicio goza de gran aceptación en la región. Pregunta 11

Cuantas personas suele llevar a comer

39

50 40 30 20

2 3

14 15

14 9

10

4

3

5

6 7 o más

0 2

3

4

5

6

7 o más

En un porcentaje representativo (39 personas; 41,48%) el promedio de personas por familia que visitan estos establecimientos es de 4, que al multiplicarlo por el promedio por plato, daría un total de 80,000, a ello habría que sumarle las bebidas y otros gastos. 1.5

COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA

Evolución histórica de la demanda: El siguiente cuadro refleja el comportamiento en ventas durante el año 2005 al 2009 del Restaurante Gordo Tobías quien es el competidor más cercano por ubicación geográfica

Tabla 1. Histórico de ventas competencia más inmediata Año 2005 2006 2007 2008 2009

Total Venta ($) 151.500.000 174.225.000 200.358.750 230.412.564 264.974.448

Fuente: Restaurante Gordo Tobías

1.5.2 Demanda actual

41

La generación de información de la demanda viene determinada por una fuente primaria que son encuestas realizadas (Ver Anexo) personalmente al mercado objetivo (Target), para este caso específico son consumidores en general , como una fase previa a la aplicación de la encuesta se hizo una observación directa del mercado con la cual se pudo establecer qué tipo de preguntas se debían plantear en el cuestionario, así como bases para establecer diferencias significativas de volúmenes de venta entre los canales de distribución. De la pregunta No. 7 de la encuesta se extrajo el primer valor de la demanda actual así: Tabla No. 2: Cálculo del valor promedio por plato

Frecuencia 1 13 12 36 33 94

Menos de $6,000 6,000-10,000 10.000-15.000 15.000-20.000 Más de 20,000 TOTAL

Porcentaje (%) 1.06% 13.82% 12.76% 38.29% 35.10% 100%

Promediando el rango de valores y multiplicando por la frecuencia obtenemos: 1 x 3.000= 3.000 13X8,000= 104.000 12X12,500=150.000 36X17,500=630.000 33 X20,000= 660.000

Cada uno de estos valores los sumamos y los dividimos por el total de la frecuencia 3.000+104.000+150.000+630.000+660.000/94 PP= $ 16.457 Demanda: # familias X PP # familias: 28560 Demanda: $ 470.011.920 Tabla No 3. Demanda Proyectada para cinco (5 ) años

42

Año 2010 2011 2012 2013 2014

1.6

Total Venta ($) 470.011.920 498.212.635 528.105.393 559.791.717 593.379.220

COMPORTAMIENTO DE LA OFERTA

Análisis de la Oferta Futura La ecuación de la función rectilínea es: Y = a + bx donde a es el punto donde la recta corta el eje de las y, y b es la pendiente de la recta. Se ordenan los valores en la siguiente tabla: Tabla No. 4. Proyección de mínimos cuadrados de la oferta

X 1 2 3 4 5 15

Y 151.500.000 174.225.000 200.358.750 230.412.564 264.974.448 1.021.470.762

X2 1 4 9 16 25 55

XY 151.500.000 348.450.000 601.076.250 921.650.256 1.324.872.240 3.347.548.746

Aplicando la fórmula tendremos que para hallar el valor de a: a = ((y) (X2) ) – ((X) (XY)) (N (X2)) – (X)2 Reemplazando se obtiene: a = (1.021.470.762) (55) – (15) (3.347.548.746) 5 (55) – (15)2 a = 56.180.891.910- 50.213.231.190 50 a = 5.967.660.720 50

a= 119.353.214

43

Para hallar el valor de b utilizamos la fórmula: b = (N( XY)) – ((X) (Y)) (N(X2)) – (X)2

b = 5 (3.347.548.746) – (15) (1.021.470.762) 5(55) – (15)2 b = 16.737.743.730- 15.322.061.430 50 b = 1.415.682.300 50

b = 28.313.646 La oferta futura se halla para los siguientes cinco años: Y11 = 119.353.214+ 28.113.646 (12) Y12 = 119.353.214+ 28.113.646 (13) Y13 = 119.353.214+ 28.113.646 (14) Y14 = 119.353.214+ 28.113.646 (15) Y15 = 119.353.214+ 28.113.646 (16)

= 428.603.320 = 456.716.966 = 484.830.612 = 512.944.258 = 541.057.904

Tabla No. 5 : Oferta total por los años de operación Año Oferta 2011 428.603.320 2012 456.716.966 2013 484.830.612 2014 512.944.258 2015 541.057.904

Analisis Comparativo entre Demanda y Oferta

44

Tabla No.6 : Cuadro comparativo entre oferta y demanda proyectada DEMANDA OFERTA DEMANDA* PROYECTADA Año PROYECTADA INSATISFECHA 2011 2012 2013 2014 2015

470.011.920 498.212.635 528.105.393 559.791.717 593.379.220

428.603.320 456.716.966 484.830.612 512.944.258 541.057.904

41.408.600 41.495.669 43.274.781 46.847.459 52.321.316

La condición encontrada de demanda potencial insatisfecha es ideal para un proyecto nuevo como el de este Restaurante, puesto que de esta manera nuestro servicio se destinarán a esa porción de dicha demanda. Finalmente después de la investigación de mercados realizada a personas en estas tres municipalidades (Guacarí, El Cerrito y Ginebra) información recolectada por medio de encuestas (ver anexo #1), se identificaron los aspectos más importantes que afectan la decisión de compra de las personas directamente.

1.7



Calidad del producto: para los clientes es muy importante saber que los procesos de manipulación de alimentos, así como la preparación de los platos, sean de la mejor de calidad posible, esto se refleja en el sabor y sazón de la comida y generará un alto grado de confianza, aumentando al mismo tiempo el valor agregado del producto.



Servicio: Esto tiene que ver con la cordialidad, respeto, eficiencia y eficacia por parte del personal a la hora de tratar a los clientes del restaurante. Si se logra rapidez y eficacia al tomar los pedidos, llevar las comidas a la mesa y atender cualquiera de las inquietudes que pueda tener.



Precio: Uno de los ítems que por lo regular se tiene en cuenta es el precio, porque siempre estará la subjetividad de lo que para unos es “costoso” para otros es “módico”, no obstante se posee un producto o servicio excelente no por ello es justificable cobrar demás, porque es algo contraproducente para el cliente.

ESTRATEGIAS DE MERCADO

45

Concepto de producto o servicio Lo tangible: los platos, postres, preparativos y las bebidas acompañantes Lo intangible: el servicio al cliente (atención oportuna, ornamentación del lugar, comodidad, ambiente externo e interno, música, buen trato, empatía, entre otros) Siendo éstos sólo algunos de los aspectos más importantes dentro del producto, que en éste caso más que el producto físico, lo que se está vendiendo es un servicio, una experiencia, y es necesario hacer lo mejor, para que sea la mejor de todas. Rancho e guadua tiene claro que debe marcar una estrategia diferenciadora en el servicio más que en el producto, puesto que es difícil agregar valor a un plato, porque el cliente valora la sazón, pero esta característica es subjetiva, la idea es ofrecer un servicio ágil, integral y sobretodo empático, porque el cliente anhela que sea tratado lo mejor posible. 1.8

ESTRATEGIA DE PRECIO

Con base en los resultados obtenidos en las encuestas, se decidió utilizar la estrategia de precios basada en la competencia, la cual consiste en establecer precios similares a los que los competidores cobran por productos similares. Los precios que Rancho’e guadua manejará serán los siguientes precios:

Tabla No. 7: Precio x cantidad

Tipo de PRECIO producto UNIT.

CANTIDAD

TOTAL

Plato típicos

$ 18.500

18187

$ 336.459.500

Entradas

$ 7.500

2982

$ 22.365.000

Carnes

$ 15.000

4770

$ 71.550.000

Pescados

$ 15.000

3876

$ 58.140.000

$ 2.000,00

27300

$ 54.600.000

Bebidas

$ 543.114.500

El restaurante manejará precios justos y competitivos, pero sin menguar el nivel, además debe tenerse en cuenta el servicio de música en vivo, como ventaja competitiva sobre el resto. 1.9. ESTRATEGIAS DE VENTAS 46

Esta es un elemento clave en el éxito de cualquier negocio porque representa la forma cómo logra aumentar o maximizar el nivel de beneficios para la misma. Por lo general la estrategia de ventas responde a estos interrogantes, ¿cómo se deben maximizar los beneficios?, y ¿Cómo se puede ofrecer a los clientes lo que ellos quieren y/o necesitan de manera que se maximicen los beneficios? La estrategia de ventas a utilizar será la de diferenciación del servicio que se ofrece respecto al de los rivales, este se prestará por un servicio más ágil, en cuanto a que el servicio se llevará a cabo en forma cooperativa, es decir los meseros actuaran acoplados, para que el cliente en ningún momento se sienta ignorado o mal atendido. Para ello se establecerá un Instruccionamiento riguroso con este personal que atiende a las mesas. Presupuesto de Ventas Tabla No. 8: Ventas estimadas AÑO VENTAS ESTIMADAS (Inflación 4%+10% Crec. Poblacional) 2011 543.114.500

1.10

2012

619.150.530

2013

705.831.604

2014

804.648.028

2015

917.298.752

ESTRATEGIAS DE PROMOCION

Una buena campaña de relaciones públicas es otro punto clave en la estrategia de marketing: La cual se puede hacer con la ayuda de un profesional en la materia o sin ella, una buena campaña de relaciones públicas puede conseguir la clase de cubrimiento que los restaurantes buscan. La estrategia que se va a utilizar es de atracción, para realizar está se necesita invertir en publicidad y promoción, con el fin de crear una mayor demanda. Rancho ‘e guadua implementará una estrategia única, cuatros veces por mes a través de una emisora local promoverá una cena para una familia de 10 personas de algún acontecimiento particular (cumpleaños, bodas de oro, homenajes, etc.) totalmente gratis. Así mismo se prestará el restaurante para eventos gastronómicos o de promoción

47

de vinos y bebidas, esto no sólo con el fin de darse a conocer, sino con el propósito de aumentar las ventas, y despertar el interés por el negocio, teniendo claro que se escogerán eventos acordes con la filosofía del restaurante, para que así no se pierde su estilo, y el sentido del mismo, se realizarán 2 o 3 eventos en el año.

1.11

ESTRATEGIA DE ATENCION AL CLIENTE (CODIGO DEL BUEN SERVICIO)

Normas para los empleados en Rancho e Guadua       

Aceptar este trabajo como un desafío para poder de esta forma prestar un servicio excelente. Escuchar cuidadosamente las peticiones de los clientes y responder con una sonrisa, jamás con una actitud negativa. Responder y atender tan pronto como sea posible a todas las quejas de los clientes. Se requiere que haya un trabajo en equipo, y no cada uno por su parte; para que de esta forma se genere una sinergia, la cual traerá mejores resultados. Las propinas que se den individualmente se reparten al final de la jornada en forma equitativa Hablar siempre bondades de la región sin excederse en comentarios ni entran en regionalismos improcedentes. Cantar el Himno al Valle, cada inicio de labores

2. ANALISIS TECNICO OPERATIVO

2.1

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO

48

Producto Los productos que se van a ofrecer en el restaurante Rancho e guadua son entradas, platos fuertes, postres, jugos y vinos, entre otros. Componentes de la carta:

Entradas       

Ceviche de Camarones Patacón con Hogo y Queso Chunchulla y Papitas Saladas Arepa con todo (chicharrón, carne desmechada y pollo) Sopa pequeña del día Crema de camarón y Pescado Cremas Varias (Tomate, Champiñones, Cebolla, Pollo, Espárragos)

Carnes y Asados         

Baby Beef a la Parrilla Baby Beef Gratinado Filet Migñon Punta de Anca a la Parrilla Churrasco a la Parrilla Bisteck Rancho e´guadua… Costillas de Cerdo a la B.B.Q Chuleta de Cerdo a la Parrilla Sobrebarriga a la Criolla

Comida del mar         

Langostinos al Ajillo Filete de Salmon en Salsa de Maracuyá Pargo Rojo a la Parrilla Pargo Rojo Dorado Cazuela de Mariscos (grande) Trucha al Ajillo Trucha a la Parrilla Bagre a la Campesina Cachama a la Parrilla

Platos Típicos 

Fiambre valluno Rancho’e guadua (Especialidad de la casa)

49

        

Arroz con Camarón Arroz con Pollo Arroz Mixto … Cazuela de frijoles (todos los Viernes) Ajiaco Santafereño Bandeja paisa Arroz con coco Arroz atollao Tamales vallecaucanos

Bebidas Típicas    

Champús Mazato Mazamorra Lulada

Bebidas tradicionales               

Cerveza Corona Extra Fina Importada Cerveza Negra Extra Fina Importada. Cerveza Heineken Importada Cerveza (águila, costeña, poker, light) Cerveza Club Colombia Cola y Pola – Malta Jugos Naturales Sorbetes o Cremas Limonada Natural Productos Postobón o Coca Cola Agua Natural Botella Tinto o Aromática Refajo 2 personas Refajo 3 personas Refajo 4 personas

2.2 PROVEEDORES La selección de proveedores se basará en 5 factores: 1. Calidad de los productos 2. Voluntad para trabajar de común acuerdo.

50

3. Idoneidad Técnica. 4. Localización Geográfica. 5. El precio

2.3 PROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS

La recepción de las mercancías la realizará una persona que tenga conocimientos en cuanto a las características de los productos, su calidad, sus condiciones óptimas en las cuales se deberán recibir, que los empaques sean apropiados. Y por último pero sin ser menos importante aunque el proveedor sea de plena confianza es necesario que la administración revise periódicamente el proceso, para poder llevar un control. En este proceso el encargado de recibir materias primas deberá:      

Pesar y marcar todos los productos. Revisar individualmente cada uno de los productos. (Ver que estén bien). Revisar la cantidad y calidad de todas las frutas y verduras que vengan en cajas. Verificar que todos los productos cumplan con las especificaciones de compra.

Comparar los precios con los de las órdenes de compra.  

Firmar y sellar las facturas después de haberlas verificado. Llevar los productos al depósito y cuarto frío lo más pronto posible.

En necesario realizar minuciosamente cada uno de estos pasos, para evitar los errores más frecuentes, como lo pueden ser, que los productos suministrados tengan un menor peso, envíos incompletos con la cuenta completa, productos en malas condiciones, o sea sin las condiciones especificadas, cero entregas de mercancías de menor calidad. Los empaques deberán estar en buen estado y cumplir con lo estipulado en la Resolución 2652/200410, sobre rotulado y etiquetado, en donde deberá estar escrito: el nombre del alimento, lista de ingredientes, nombres genéricos, contenido neto y peso, nombre y dirección del fabricante, país de origen, identificación del lote, fecha de vencimiento, instrucciones para la

10

Ministerio de Protección Social. RESOLUCION 2652 DE 2004 (agosto 20) Diario Oficial No. 45.652, de 26 de agosto de 2004

51

conservación, instrucciones para el uso y Registro Sanitario. Esto es solo para productos procesados. Así mismo los empaques no pueden estar rotos ni abiertos, y no deberá existir evidencia de contaminación o ingesta por insectos, entre otros; en caso de presentarse alguna de estas alteraciones no se recibirá la carga, y se devolverá a su lugar de origen, en este caso al proveedor. 2.4 ALMACENAMIENTO DE LOS ALIMENTOS Condiciones durante el almacenamiento Los objetivos del almacenamiento serán conservar los alimentos seguros, limpios y secos. Para lograrlo se requiere que los depósitos cumplan con las siguientes características físicas:          

Ubicación: Construido en terreno adecuado y seguro. Ventilación: Adecuada y suficiente, para ayudar a la conservación de los alimentos. Iluminación: Natural y artificial, la cual se obtendrá por medio de ventanas, y Lámparas con protector, convenientemente distribuidas. Piso: De cemento, liso y sin grietas. Paredes: Deben ser lo más lisas posibles, sin grietas para evitar la presencia de insectos, impermeables al agua, y se mantendrán limpias. Techos: Se construirán en láminas resistentes y con buenas características de durabilidad y resistencia, y libres de goteras. Puertas: Las puertas deben ser lo más seguras y herméticas posibles, de superficie lisa, y de suficiente amplitud. Precauciones contra incendio: Debe haber extintores con fechas de vencimiento. Drenajes: Observar todos los sifones y orificios de evacuación de aguas residuales, Cerciorarse de que todos ellos tengan la correspondiente rejilla para evitar la entrada de roedores.

Requisitos para la limpieza e higiene de instalaciones, equipo, menaje, lencería y utensilios 

Se debe tener un programa de limpieza y desinfección y llevar los registros respectivos.



Las instalaciones se deben mantener limpias, utilizando métodos que no levanten polvo y no produzcan contaminaciones. Las instalaciones del comedor se deben limpiar al término de cada servicio, con el fin de eliminar los restos de alimentos que se hayan podido caer o esparcir.



52



Para una correcta limpieza se debe eliminar la suciedad (materia orgánica), utilizando detergentes y a continuación, retirar con abundante agua hasta acabar con cualquier resto de detergente, ya que estos pueden interferir en el proceso de desinfección. Por último de se debe utilizar desinfectantes con el fin de inactivar los microorganismos que persistan en la fase anterior.

Para la limpieza e higiene de equipos se establecen los siguientes requisitos 

Los equipos utilizados se deben limpiar después de su uso, Las partes desmontables de los equipos se deben lavar y desinfectar cada vez que se usan.



Cuando se renueve el aceite de la freidora, esta se debe vaciar por completo y se debe limpiar a fondo.

Requisitos para la eliminación de desechos     

En las áreas donde se preparen alimentos, los productos secundarios y residuos se recogerán en bolsas desechables contenidas en recipientes de uso repetido, con tapa los cuales deben estar debidamente etiquetados. Cuando las bolsas contenidas en los recipientes estén llenas, se deben cerrar para ser retiradas del área donde se estén preparando los alimentos. Las canecas de basura se conservarán en una superficie cerrada reservada al efecto pero separada y lejos de los almacenes de alimentos. Dicha zona estará alejada de la zona caliente, estará bien ventilada, protegida de insectos y roedores y deberá ser fácil de limpiar, lavar y desinfectar. Las canecas de basura se limpiarán y desinfectarán cada vez que se vacíen.

2.5 SERVICIO DE ATENCIÓN El servicio a prestar será los días miércoles, jueves, viernes, sábados, domingos y Festivos en el horario de atención siguiente: Mier/Vier 9:30am-9:30pm, Sab/Dom /Fest 9:30am-11:30 pm El proceso del servicio comienza con la entrada del cliente al restaurante y es recibido por el personal de recepción en el parqueadero del establecimiento y posteriormente por el mesero, quien amablemente lo ubica en la mesa de su preferencia, o en la que se encuentra disponible de acuerdo al número de personas; y en caso de no haber mesa vacía será ubicado en una salita de espera donde podrá tomarse una copa de vino mientras espera por su mesa. Una vez acomodado en la mesa, el mesero encargado tomará la orden, y la entregará al chef, ahora, El chef junto con sus ayudantes de cocina se encargarán 53

de la creación del plato y sus respectivos acompañamientos, para luego entregarlos al mesero quien los llevará al cliente. Pero el servicio no acaba ahí, éste tiene en cuenta todos los aspectos relacionados con la satisfacción del cliente, ya sea la seguridad o la limpieza del establecimiento. La suma de todos esos factores representa el servicio prestado a cada cliente, y su valor se ve reflejado en el precio que este paga. Como se ofrecerá música en vivo en horas de la tarde, habrá una repisa, donde estará el orden del Show, nombre del grupo, tipo de música, entre otros. La tarima de presentaciones está ubicada en la parte frontal del área de comidas, para que todas las mesas tengan la oportunidad de disfrutar de los diferentes shows artísticos de acuerdo a la ocasión.

2.6 MOBILIARIO Mesas 50 mesas de madera para cuatro (4) personas serán ubicadas a lo largo y ancho del salón principal, y 30 mesas (10 por cada lado de la casona) se ubicarán en los corredores del establecimiento. Se escogió la madera porque toda la ornamentación está sujeta a la connotación campestre y típica vallecaucana. De acuerdo a la ocasión se sitúan cada una con sus manteles. Por lo regular mantendrán sin mantel adornadas con una vieja botella de vino con una vela en su corona para darle un matiz antiguo y romántico al lugar.

Sillas Serán de madera, cómodas, ergonómicas y manipulables Tabla 9: Mobiliario del restaurante

Muebles y enseres Mesas y sillas

$ 12.000.000

Otros

$ 750.000

Total

$12,750,000

2.7 EQUIPOS Y MAQUINARIA La maquinaria y los equipos son aquellos bienes industriales que permiten y facilitan el proceso de producción; en este caso son todas las máquinas y tecnología con las que se crean los diversos platos.

54

Utensilios para medir y preparar:                    

Tazones para mezclar, de acero inoxidable. (varios tamaños) Tazas medidoras. Cucharas medidoras. Balanzas para pesar ingredientes y controlar porciones. (Es necesario estandarizar las porciones, para no incurrir en pérdidas). Batidores. Tamices para cernir ingredientes secos, y colar cocidos o purés. Tablas para picar. Peladores de hoja móvil para pelar frutas y verduras. Cucharas de metal y madera, para revolver. Tenedores de cocina para voltear carnes. Pinzas de acero inoxidable. Espumaderas para filtrar caldos y salsas. Espátulas (plásticas, para voltear alimentos; de caucho para raspar utensilios). Abrelatas. Recipientes para almacenar sin peligro alimentos en refrigeradores y congeladores. (Pueden ser plásticos o de acero inoxidable, con tapa). Extractor de Jugos. Licuadoras y batidoras.

Ollas y Sartenes        

Ollas de Varios Tamaños. Peroles de varios tamaños. Asador Giratorio. Cazuela para saltear. Sartenes. Parillas para asar. Utensilios para el Baño María. Molde en Aluminio para hornear.

Cuchillos        

Set cuchillos del chef. Cuchillos para pelar. Cuchillo multiusos. Cuchillo cebolla y ajo (Con el fin que no se impregne el olor y sabor en otros alimentos). Cuchillos para deshuesar. Tajador. Cuchillo para carnes

55

Otros     

Piedra de amolar. Estufas Horno Horno microondas Neveras y congelador

A continuación se puede apreciar la tabla correspondiente a los costos de las Máquinas y equipo necesarios para la operación del restaurante: Tabla 10: Costo total de Maquinaria

Maquinaria y equipo Estufas $ 650,000 Asador Profesional BBQ 2.000.000 Hornos Horno microondas Nevera+Congelador Licuadoras

7.500.000 200.000 5.400.000 120.0000

Lavaplatos Ollas y sartenes Utensilios Total

1.200.000 4.000.000 4.000.000 26.150.000

2.8 FACILIDADES DE ACCESO Rancho e guadua estará ubicada en el corregimiento de Guabas, sector Madre Vieja-Videles, a escasos 6 Km de la carretera Panamericana que une el Sur con el Norte del País, a la vera del camino. Madrevieja-Videles es un paraje muy renombrado en el centro del departamento, muy reconocido por la alegría de sus habitantes, por sus bailaderos y por su oferta gastronómica. Turísticamente Madrevieja-Videles ofrece un atractivo sin igual por el humedal que es constantemente frecuentado.

56

En cuanto a la facilidad de servicios públicos, esta es una zona de gran importancia y cuenta con: servicios de agua, luz, teléfono, alcantarillado, energía y manejo de desperdicios. Todos estos servicios son bien prestados por lo que no habrá problemas en el uso de los mismos durante el funcionamiento del restaurante. A Rancho e’ guadua será fácil llegar, porque el acceso vehicular es por carretera pavimentada, y el servicio de transporte interveredal es optimo en cuanto a oferta y disponibilidad.

2.9 DISTRIBUCION EN PLANTA (RESTAURANTE)

2.10 FACTORES NORMATIVOS

57

De acuerdo a la NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA (NTS-USNA 006), en cuanto a la INFRAESTRUCTURA BÁSICA EN ESTABLECIMIENTOS DE LA INDUSTRIA GASTRONÓMICA, existen unos requisitos que los establecimientos de la industria gastronómica deben cumplir, los cuales son los siguientes:            

Contar con el concepto de uso expedido por la respectiva curaduría urbana, con la licencia sanitaria y ambiental. Estar ubicados en lugares aislados de focos de insalubridad que representen riesgos potenciales para la contaminación del alimento, como por Ej. Tierras inundables y botaderos. Tener las zonas exteriores inmediatas al establecimiento en buenas condiciones de limpieza y sin obstáculos que dificulten el acceso; así mismo deberán contar con buena iluminación nocturna. Cumplir con los requisitos mínimos en cuanto a la eliminación de vapores, olores, humos y calor en todos sus espacios. Tener los espacios destinados a la producción de alimentos y a la prestación de servicio al cliente externo separados. Estar diseñado y construido de acuerdo con especificaciones tendientes a controlar y evitar la presencia de insectos y roedores. Tener una ventilación adecuada para prevenir la condensación del vapor, la acumulación de polvo y el exceso de calor. Las mallas de los orificios para la circulación del aire deben ser de material anticorrosivo y removibles para su limpieza y reparación. Tener la edificación y las instalaciones construidas de manera que se facilite la limpieza. Tener una separación física o funcional entre las áreas donde se realizan operaciones de producción y aquellas donde se realicen operaciones contaminantes. Disponer de espacios con el tamaño adecuado para la instalación, operación y mantenimiento de los equipos, así como para la circulación del personal y el traslado de materiales o productos. Disponer de instalaciones apropiadas para la recolección y almacenamiento de los residuos, éstos a su vez deben estar aislados de los espacios del cliente externo, y estar ubicadas de forma tal que no generen contaminación.

Áreas de producción y manejo de Materias Primas   

Los espacios deben dotarse de las condiciones de temperatura y humedad, para la ejecución higiénica de las operaciones de producción y conservación de alimentos. Los sistemas de ventilación directa o indirecta no deben contribuir a la contaminación de los alimentos o a la incomodidad del cliente. La iluminación, bien sea natural o artificial, debe ser de la calidad e intensidad requeridas para la ejecución higiénica, efectiva y segura. La intensidad no debe ser inferior a: 540 lux: en todos los puntos de inspección; 220 lux: en locales de elaboración; 110 lux en las demás áreas del establecimiento.

58



 

       

Las paredes deben ser de materiales resistentes, impermeables; no absorbentes y de fácil limpieza y desinfección. Las mismas deben tener un acabado liso y sin grietas, para lo cual deben cubrirse con material cerámico o similar o con pinturas plásticas que reúnan los requisitos antes indicados. Las aberturas en paredes y techos, deben estar construidas de forma tal que se evite la acumulación de polvo, suciedades y se facilite la limpieza. Los pisos deben estar construidos con materiales resistentes, no porosos, impermeables, no absorbentes, no deslizantes en seco o en mojado: que no generen sustancias o contaminantes tóxicos y deben tener acabados que faciliten la limpieza y desinfección y el mantenimiento sanitario. El piso de las áreas húmedas en la zona de producción debe tener una pendiente mínima de 2% y al menos un drenaje de 10 cm de diámetro por cada 42 m2 de área servida. Los drenajes deben estar protegidos con rejillas que eviten el acceso de plagas. Los techos deben estar diseñados y construidos de manera que se evite la acumulación de suciedad, la condensación, la formación de mohos y hongos, etc. Las instalaciones eléctricas, mecánicas y de prevención de incendios deben estar diseñadas y tener acabados que impidan la acumulación de suciedades y albergue de plagas. El sistema de recolección, tratamiento y disposición de las aguas residuales, debe estar aprobado por la autoridad competente. La zona de recepción de materias primas debe estar aislada de cualquier riesgo de contaminación física, química y/o biológica. Los depósitos de materias primas y de productos terminados deben ocupar espacios independientes. Los circuitos de recepción y distribución de materias primas, no se deben cruzar por el cliente externo.

3. ANALISIS ADMINISTRATIVO

59

3.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Misión Rancho e´guadua le ofrece las riquezas gastronómicas del Valle del Cauca y de otras regiones del país, a los paladares más exigentes, mediante la interacción de prácticas, recursos y labores de personal altamente comprometido con la organización, con la comarca, y con el cliente, teniendo como premisa fundamental el mejor de los servicios, para satisfacer plenamente a sus visitantes. Visión Anhelamos ser un restaurante que garantice una estancia agradable a su distinguida clientela, por medio de un servicio y atención excepcional, que sea reconocido regional, nacional e internacionalmente para que el nombre de la región vallecaucana se yerga con orgullo en todas partes Objetivos    

Satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes. Resaltar la riqueza gastronómica de esta región del Valle del Cauca Ofrecer los mejores estándares en la presentación de los platos. Lograr el mejor ambiente laboral con el fin de lograr un excelente trabajo en equipo.

Valores de la Organización         

El cliente es primero. La conservación de las tradiciones y patrimonio cultural inmaterial del Valle del Cauca Excelencia a través del mejoramiento continúo. Sentido de pertenencia a la organización. Respeto mutuo. Trabajo en equipo Conducta ética responsable. Desarrollo de habilidades de liderazgo. Respetar a los empleados.

3.2 ANÁLISIS DOFA

60

Se hizo análisis de la situación de Rancho e´guadua por medio de la matriz DOFA con el fin de llevar a cabo una comparación objetiva entre la empresa y la competencia para determinar fortalezas y debilidades, y hacer una exploración del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en él se presentan. Debilidades:    

Restaurante nuevo. Dar a conocer la marca y su posicionamiento. Incertidumbre financiera ya que no se conoce el restaurante. Es la primera iniciativa empresarial en este gremio por parte del inversionista

Oportunidades:      

Aumento de las ventas del sector gastronómico. “El sector gastronómico en Colombia ha generado ventas por 19.05 billones de pesos aproximadamente durante los últimos 4 años; así mismo estas ventas han presentado un crecimiento sostenido de 6.06% en los últimos cinco años”11. Este sector ha sido revitalizado con el programa de desarrollo turístico “Destino Paraíso” La costumbre en auge de salir a comer fuera de casa en la población aledaña los fines de semana No hay en el sector un restaurante de comida típica que ofrezca música en vivo Tendencia por las personas por salir de la casa, a comer en restaurantes nuevos.

Fortalezas:      

Alto grado en la calidad de los platos Alto grado en la calidad del servicio. Creatividad a la hora de crear los platos. Música en vivo Infraestructura Personal con alto de sentido de apropiación de la región

Amenazas:  

El número de restaurantes nuevos que cada día están abriendo en el mismo entorno geográfico. Vulnerabilidad ante grandes competidores.

3.2.1 Estrategias

11

Fenalco (2008). El sector gastronómico en Colombia. Informe

61

Estrategia FO 

Buscar alianzas para identificar nuevas oportunidades y así dar a conocer Rancho e´guadua en todo el país

Estrategia FA 

Poner en marcha las estrategias de marketing, con el fin de contrarrestar la competencia y así mejorar la posición de Rancho e´guadua en el mercado.

Estrategias DO 

Implementar una estrategia de eficiencia en costos, a través de la optimización de recursos.

Estrategias DA 

Establecer un programa de I+D básico para facilitar el conocimiento del mercado y los competidores, así como de nuevas tendencias y gustos de los clientes.



Ofrecer los productos con la mejor calidad posible para marcar diferencia con los competidores más cercanos, de forma que los clientes confíen plenamente en el restaurante y disfruten su experiencia, así sea el restaurante nuevo, los clientes apreciaran el valor agregado y fidelizaremos su aporte cotidiano.

3.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura del restaurante Rancho e Guadua es lineo-funcional, dado que el organigrama se encuentra formado por líneas verticales y se caracteriza por la autoridad, división del trabajo y delegación de autoridades, pero se conserva la especialización de cada parte en su función específica. A continuación se presenta el organigrama que se manejará inicialmente en el restaurante. El número de personas está repartido así:      

1 Gerente 1chef principal. 3 ayudantes de cocina. 4 meseros 1 guardia de seguridad. 1 encargado de limpieza.

62



1Administrador

GERENTEPROPIETARIO

Nivel Gerencial

Nivel funcional

Nivel operativo

Administrador

Personal de Seguridad

Meseros

Chef principal

Personal de limpieza

Ayudantes de cocina

Gerente Propietario Funciones: Dirigir y coordinar todas las actividades y los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección, y control a fin de lograr los objetivos establecidos. Representar al restaurante frente a terceros.    

Dirección gastronómica Manejo de Proveedores. Dirección Comercial Investigación & Desarrollo

Administrador Funciones: Dirigir y coordinar todas las actividades y los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección, y control a fin de lograr los objetivos establecidos. Ser intermediario entre la Gerencia y los empleados y hacer cargo de :

63

• Dirección gastronómica • Manejo de Personal • Dirección de eventos

Contador Funciones: Dirigir y coordinar todas las actividades relacionadas con el registro de entradas y salidas de dinero, materia prima e inventario

Chef principal Funciones:   

Control de los productos y bienes de la cocina. Elaboración de los distintos platos. Control de higiene de la cocina y empleados.

Ayudantes de cocina Funciones  

Apoyar al chef en la elaboración de platos. Coordinar y repartirse las tareas entre los ayudantes de cocina.

Meseros Funciones:    

Orden y limpieza del recinto. Cuidado de su sector de trabajo. Atención cordial y eficaz. Debe reordenar su sector de trabajo después del servicio.

Personal de limpieza

64

Funciones  

Orden y limpieza del restaurante. Orden y limpieza adecuada de la cocina, despensa y baños.

Personal de seguridad Funciones 

Vigilar dentro y fuera del restaurante, procurando mantener la seguridad del restaurante.

4. ANALISIS JURIDICO

65

Dentro del proceso de creación de nuevas empresas, el fundamento más importante es formalizar legalmente la constitución de la persona jurídica; paso que por lo general se concibe como una obligación onerosa y no como un apoyo para proyectar la actividad empresarial hacia niveles superiores del desarrollo.

En este caso, no se realizará la constitución de la empresa por ahora, ya que esto es apenas el Plan de Negocios, para la posterior constitución y creación de la misma; pero se mostrarán cuales son los pasos y trámites necesarios en la constitución de la empresa. El restaurante RANCHO E GUADUA ha decidido que será una Sociedad de Responsabilidad Limitada. Este tipo de sociedad tiene una gran acogida en el sector empresarial, ya que es una estructura societaria liviana, sumada al principio de limitación del riesgo que rige esta clase de sociedad, son estas particularidades que hacen que la sociedad de responsabilidad limitada sea ideal para pequeñas y medianas empresas 4.1 PARTICULARIDADES DE UNA SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA Constitución: Por escritura pública; copia de ésta debe ser inscrita en la cámara de comercio competente. En los estatutos se estipulará que la responsabilidad de los socios de limita a sus aportes y que éstos han sido pagados íntegramente. Situación Jurídica: La sociedad una vez constituida legalmente forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados; La sociedad paga un porcentaje sobre las utilidades. Número de Socios: Mínimo 2, máximo 25. Capital Social: El capital social se pagará inmediatamente al constituirse la sociedad. Cuando se aportan bienes, los socios son solidariamente responsables del valor atribuido a ellos en la escritura social. Responsabilidad de cada uno de los Socios: Limitada a sus aportes y, además a cualquier suma adicional que se indique en los estatutos. Negociabilidad de las Participaciones: Sólo pueden cederse por escritura pública. Podrá cederse a los socios o extraños, según se indique en los propios estatutos. Razón Social: La sociedad girará bajo una denominación o razón social en ambos casos seguida de la palabra “limitada” o de su abreviatura “Ltda.”, que de no 66

aparecer en los estatutos hará responsables a los asociados solidaria e ilimitadamente frente a terceros. Administración: Corresponde a todos y cada uno de los socios, pero éstos pueden delegar en un gerente. Funciones de los socios: Reunirse por lo menos una vez al año en la fecha en que determinen los estatutos, estudiar y aprobar las reformas de los estatutos, examinar, aprobar o improbar los balances de fin de ejercicio, las cuentas que deben rendir los administradores, disponer de las utilidades sociales. Distribución de utilidades: La distribución de utilidades requiere el voto de la mayoría de los socios a menos que se hubiere estipulado otra cosa en los estatutos. Reserva Legal: 10% de las utilidades liquidas de cada ejercicio hasta que se complete al menos al 50% del capital suscrito. Duración: Tiempo definido que debe fijarse en la escritura pública, la sociedad podrá continuar con los herederos. Causales de disolución:       

Por vencimiento del término previsto. Por imposibilidad de desarrollar la empresa social. Por declaración de quiebra de la sociedad Por decisión de los socios. Por decisión de autoridad. Por pérdidas que reduzcan el capital por debajo del 50% Cuando el número de socios exceda a 25. (Art. 370 de C de Co)

Para el montaje y creación del restaurante Rancho’ e guadua , se determinó que la mejor opción es la de sociedad de responsabilidad limitada, ya que esta es la que mejor se acomoda a su tipo de empresa, la cual se encuentra en el sector terciario o de servicios.

4.2 REGISTRO MERCANTIL

67

Registro Mercantil en La Cámara de Comercio12 Es el registro que por disposición legal deben efectuar todas las personas naturales y jurídicas que ejercen profesionalmente el comercio y sus establecimientos de comercio. ¿Cuáles son sus beneficios?        

Protege el nombre comercial. Hace pública la calidad de comerciante. Hace visible al comerciante frente a potenciales clientes que consultan los registros. Facilita su participación en licitaciones. Facilita la obtención de créditos. Facilita la inscripción en el Registro Único de Proponentes. Determina la inclusión en la base de datos de la Cámara de Comercio de Guacari, para invitaciones a eventos de tipo académico o cultural

¿Cómo se realiza la solicitud de inscripción y de matrícula? Se deben presentar los siguientes formularios, junto con el documento de constitución:     

Formulario de Carátula Única Empresarial y su anexo, debidamente diligenciado Formulario adicional de registro con otras entidades (CAE). Formulario de Registro Único Tributario (RUT). Debe ser presentado personalmente por el representante legal o por su apoderado. Al diligenciar los formularios, evite tachones o enmendaduras

5. ANALISIS FINANCIERO

12

Cámara de Comercio Guacarí. Requisitos para registro mercantil

68

5.1 INVERSIONES INICIALES Las inversiones iniciales están constituidas por el conjunto de erogaciones o aportaciones que se tendrán que hacer para adquirir todos los bienes y servicios necesarios para la implementación del proyecto, o sea para dotarlo de su capacidad operativa. 5.1.1 Adecuaciones de instalaciones físicas Para determinar las necesidades de inversión en activos fijos del Restaurante Rancho’e Guadua Ltda. Se consultaron los requerimientos, remodelaciones, adecuaciones, instalaciones maquinaria, equipos, muebles y enseres que se especificaron en el anterior análisis técnico pero en términos monetarios, en la siguiente tabla presentamos las adecuaciones que se realizaran en las instalaciones físicas: El local que se utilizará para el proyecto se tomará en alquiler, es un viejo rancho ideal para la idea del restaurante campestre, por esto se especificara las adecuaciones que se llevaran a cabo para el funcionamiento del proyecto en la siguiente tabla. Tabla No. 11: Inversiones totales

Detalle de la inversión Aviso en madera Puerta en Madera Palmicha x metros Pilares en guadua Panel yeso mediano Mano de obra Lámparas Puertas Estanterías Metálicas cocina Piso Otros ornamentos TOTAL

Cantidad 1 1 100 20 10 1 10 3 4 1

5.2 INVERSION EN ACTIVOS

69

Costo unitario $500.000 $ 2.900.000 $250.000 $10.000 $70.000 $500.000 $20.000 $100.000 $75.000 $600.000 750.000

Inversión total $500.000 $2.900.000 $2.500.000 $200.000 $700.000 $500.000 $200.000 $300.000 $300.000 $600.000 750.000 $9.450.000

Inversión en maquinaria Para la puesta en marcha del restaurante Rancho e´guadua se necesita de maquinaria tales como estufas, hornos, neveras, etc., los cuales son fundamentales para la operación del restaurante. Aquí también se tienen en cuenta los instrumentos de cocina con los que contarán el chef y sus ayudantes como licuadoras, ollas, sartenes, entre otros. En la tabla que se presenta a continuación se pueden ver claramente estos rubros con su respectivo costo y posteriormente el costo total de la inversión requerida en maquinaria y equipo. Tabla 12: Costo total de Maquinaria Maquinaria y equipo Estufas $ 650,000 Asador Profesional BBQ

2.000.000

Hornos Horno microondas Nevera+Congelador

7.500.000 200.000 5.400.000

Licuadoras

120.0000

Lavaplatos Ollas y sartenes Utensilios Total

1.200.000 4.000.000 4.000.000 26.150.000

Inversión en muebles y enseres Los muebles y enseres son los activos relacionados directamente con el servicio, dado que son aquellos instrumentos y equipos con los que cada cliente tendrá interacción directamente. A continuación se presenta la tabla con los costos individuales y el total de inversión requerida para muebles y enseres: Tabla 13: Mobiliario del restaurante Muebles y enseres Mesas y sillas $ 12.000.000 Otros

$ 750.000

Total

$12,750,000

Inversiones en Equipo de Oficina

70

Tabla No.14: Inversiones en equipo de oficina

Detalle de la inversión Computador Impresora Teléfono Archivador Escritorio Silla ergonómica comp. Sillas auxiliares Otros TOTAL

Cantidad 1 1 1 1 2 2 10

Costo unitario $1.500.000 $150.000 $350.000 $300.000 $500.000 150.000 85.000 300.000

Costo total $1.500.000 $150.000 $350.000 300.000 $1.000.000 300.000 850.000 300.000 $4.750.000

Inversión en Activos Intangibles (Gastos Preoperativos) Tabla No.15: Gastos preoperativos ÍTEM DE INVERSIÓN

COSTO ($)

Estudio de Prefactibilidad

$250.000

Estudio factibilidad

$300.000

Gastos de organización

$220.000

Montaje y prueba para puesta en marcha

$370.000

Licencias

$150.000

Entrenamiento de personal

$100.000

Imprevistos

$100.000

Total Gastos preoperativos

$1.490.000

5.3 COSTOS OPERACIONALES Los costos operacionales son los que se causan durante un periodo de operación del proyecto, lo calcularemos para el primer año de comercialización de los productos y servicios que se ofrecerán en el RESTAURANTE RANCHO E GUADUA LTDA., Calcularemos los costos de producción los gastos de administración y los gastos de ventas Inversión en capital de trabajo

71

El restaurante contará inicialmente con 11 personas:       

1 Administrador 1 Chef principal. 3 ayudantes de cocina 3 Meseros 1 músico de planta 1 Ayudante de Limpieza. 1 Guardia de seguridad

Tabla 16: Costo de inversión en capital de trabajo Empleado

Chef principal

Salario base (remuneración mensual)

Porcentaje aportes (51,33%)

1.200.000

615.960

Ayudante de cocina # 1

516.500

265.119

Ayudante de cocina # 2

516.500

265.119

Ayudante de cocina # 3

516.500

Administrador

1.000.000

Costo real mensual

Costo anual

$ 1.815.960

$ 21.791.520

$ 781.619

$ 9.379.433

$ 781.619

$ 9.379.433

$ 781.619

$ 9.379.433

265.119 513.300

$ 1.513.300

$ 18.159.600

Mesero # 1

516.500

265.119

$ 781.619

$ 9.379.433

Mesero # 2

516.500

265.119

$ 781.619

$ 9.379.433

Mesero # 3

516.500

265.119

$ 781.619

$ 9.379.433

Músico de Planta Auxiliar de limpieza

516.500

265.119

$ 781.619

$ 9.379.433

516.500

265.119

$ 781.619

$ 9.379.433

Guarda de seguridad

516.500

265.119

$ 781.619 $ 9.379.433 $ 10.363.835 $ 124.366.021

Costo de Materia prima

72

Tabla No.17: Costo de materiales

PRODUCTO

UNIDAD DE MEDIDA

CANTIDAD COSTO ANUAL UNITARIO

COSTO TOTAL ANUAL

kg

7.638

10500

80.199.000

kg

7.638

11000

84.018.000

Kg

2.164

13.500

29.214.000

Pescado

Kg

1.758

7.000

12.306.000

Pollo

kg

4.625

9.500

43.937.500

Salsas

kg

970

7000

6.790.000

Papas

kg

870

800

696.000

Plátano

kg

1300

1000

1.300.000

Carbón

Kg

240

1000

240.000

Arroz

kg

3.200

2000

6.400.000

Grano

kg

2.700

6200

1.674.0000

Otros insumos alimenticios

kg

1.300

3000

3.900.000

Bebidas

lt

5.112

800

4.089.600

Carne de res Carne de cerdo Carne tipo exp.

$289.830.100

TOTAL

Costos de Servicios Públicos Tabla No.18: Costo de servicios públicos Servicio Arriendo local Energía eléctrica Alumbrado publico Aseo Acueducto Alcantarillado Teléfono

Unidad de medida Kw H Cargo fijo Cargo fijo Mts3 Mts3 Plan

Costo mensual $3.000.000 $115.000 $12.600 $16.500 $83.000 $15.000 $50.000 TOTAL

Otros gastos

73

Costo total Anual 36.000.000 1.380.000 151.200 198.000 996.000 180.000 600.000 $ 39.505.200

Tabla No.19: Otros gastos DETALLE Útiles de papelería Publicidad Transporte Impuesto cámara y comercio TOTAL

COSTO (ANUAL) $120.000 3.000.000 2.400.000 340.000 $5.860.000

Gastos por Depreciación y Reinversiones La depreciación es un mecanismo que empleamos el cual nos permite la recuperación de la inversión en obras físicas y en equipamiento. Es necesario distinguir entre los activos dedicados a la producción, administración y ventas para calcular los rubros de depreciación correspondiente a cada caso. Tabla No.20: Tabla de depreciación y reinversiones DETALLE ACTIVOS PRODUCCION Estufas Asador profesional Horno microonda Reinversión Nevera-congelador Licuadora Reinversión Lavaplatos Ollas y sartenes

VIDA ÚTIL ESTIM.

5 5 2 5 2 5 3

Reinversión Vajillas Reinversión Otros, cubiertería Reinversión Portada madera Aviso Paredes en panel yeso Techo Palmicha Pilares en guadua Lámparas Reinversión Puertas Reinversión Estanterías cocina Piso Ornamentos decor.

2 2 10 5 10 10 10 2 2 5 10 5

TOTAL DE LA INVERSIÓN

$650.000 $2.000.000 200.000 231.800 $.5.400.000 $120,000 139.080 1.200.000 $1.300.000 1.580.800 $2.000.000 2.318.000 350.000 405.650 $2.900.000 $500.000 $700.000 $2.500.000 $200.000 $200.000 $231.800 $300.000 $347.700 $300.000 $600.000 $750.000

VALOR DEPRECIACION ANUAL VALOR RESIDUAL 1

130.000 400.000 100.000

2

3

4

5

130.000

130.000

130.000

130.000

400.000 100.000

400.000

400.000

400.000

1.080.000

115.900 1.080.000

115.900

1.080.000 1.080.000 1.080.000 60.000 60.000

240.000

69.540 240.000

69.540

240.000 240.000 433.333 433.333

501.904

576.992

1159.000

1.159.000

202.8325 290.000 100.000 70.000 250.000 20.000

202.825 1.450.000

115.900

115.900

173.850 60.000

173.850

60.000

300.000

240.000 433.333

501.904 1.000.000

290.000 100.000 70.000 250.000 20.000 100.000 150.000

1.000.000

290.000 100.000 70.000 250.000 20.000

290.000 100.000 70.000 250.000 20.000

290.000 100.000 70.000 250.000 20.000

100.000 150.000

60.000 60.000

60.000

60.000

60.000 60.000 150.000 150.000

60.000 150.000

60.000 150.000

74

350.000 1.250.000 100.000

4.693.334

4.693.334

3.283.336

3.351.908

6.864.424

5.864.007

SUBT. ACTIVOS ADMINIST. Escritorio Silla Ergonómica Sillas Auxiliares Archivador Teléfono/fax Reinversión teléfono Impresora Multifunc. Reinversión Impres. Computador Reinversión comp.

5 5 5 5 3 3 3 3 3 3

1.000.000 300.000 850.000 300.000 $ 350.000 $ 425.565 $ 150.000 $ 182.385 $ 1.500.000 $ 1.823.250

SUBT. TOTAL

200.000 60.000 170.000 60.000 116.667 $0 50.000 $0 $ 500.000 $0 1.156.667 5.850.001

200.000 60.000 170.000 60.000

200.000 60.000 170.000 60.000

200.000 60.000 170.000 60.000

200.000 60.000 170.000 60.000

116.667 $0 50.000 $0 $ 500.000 $0 1.156.667 5.850.001

116.667 $0 50.000 $0 $ 500.000 $0 1.156.667 4.440.003

$0 135.117 $0 $57.907 $0 $ 578.882 1.261.906 4.613.814

$0 135.117 $0 $57.907 $0 $ 578.882 1.261.906 8.126.330

Amortización gastos preoperativos Tabla No.21: Amortización de gastos preoperativos ACTIVO INTANGIBLE

Plazo de Amort.

Costo del activo

Gastos 5 años 1.490.000 preoperativos TOTAL A AMORTIZAR

Valor amortización actual 1

2

3

4

5

298.000

298.000

298.000

298.000

298.000

298.000

298.000

298.000

298.000

298.000

5.4 CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio se utiliza ante todo para calcular el volumen mínimo de producción al que puede operarse sin ocasionar pérdidas y sin obtener utilidades. Costos fijos= son aquellos que causan erogaciones en cantidad constante, para un mismo tamaño o capacidad instalada del proyecto, independientemente del número de unidades que se estén produciendo Costos variables= son aquellos que están estrechamente ligados con el proceso productivo, de tal manera que aumentan o disminuyen en proporción directa al volumen de producción. Tabla No.22: Distribución de costos y gastos

75

$0 $155.331 $0 $66.570 $0 $ 665.486 887.387 6.751.394

DETALLE

COSTOS FIJOS

VARIABLES $124.366.021

MANO DE OBRA $289.830.100 MATERIALES 4.693.334 DEPRECIACION PLANTA DEPRECIACION OFICINA SERVICIOS AMORTIZACIONES ANUAL PREOPERATIVO OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL

5.850.001 39.505.200 298.000 5.860.000 $56.206.535

414.196.121

TOTAL COSTOS FIJOS + VARIABLES $ 56.206.535+$ 414.196.121= $ 470.402.656

Como tenemos varios productos y no uno solo, se procede a utilizar la formula de Punto de Equilibrio que relaciona las ventas con los costos fijos y totales:

PE (Ventas) = 56.206.535 1 - 414.196.121 543.114.500 PE(Ventas)= $ 236.758.783 Esto quiere significar que para que el proyecto genere utilidades debo vender esta cantidad + una unidad

5.5 CALCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO 76

El capital de trabajo es el conjunto de recursos con los cuales el proyecto desarrollara normalmente sus actividades sin necesidad de estar acudiendo al empleo de fondos extraordinarios. El capital de trabajo está constituido por los activos corrientes que son necesarios para atender la operación normal de nuestro proyecto durante un ciclo operativo. Donde el ciclo operativo es el proceso que se inicia con el primer desembolso para cancelar los insumos y demás inversiones y se concluye cuando los productos son vendidos y el valor de la venta es percibido y queda disponible para cancelar nuevos insumos. Debemos tener en cuenta el tiempo en que se demore en transcurrir este ciclo. El capital de trabajo indica que es el capital adicional del cual se debe disponer para que empiece a funcionar la empresa: Financiamiento de la primera producción antes de recibir ingresos por ventas, lo cual involucra la adquisición de insumos de nuevos insumos, el pago de personal requerido, el otorgamiento de créditos a clientes, la cancelación de servicios públicos y la disponibilidad del efectivo necesario para cancelar los gastos por parte de la empresa. Obviamente, si se puede disponer de créditos por parte de proveedores el monto de las necesidades de inversión en el capital de trabajo se reducirá, debido a que nuestros proveedores estarán financiando parte de dicho requerimiento. Tabla No.23: Inversión de capital de trabajo DETALLE

COSTOS

MANO DE OBRA

$ 124.366.021

COSTO DE MATERIALES

$ 289.830.100 $ 39.505.200

SERVICIOS

$ 5.860.000

GASTOS DE ADMON COSTO DE OPERACIÓN ANUAL

$ 459.561.321

Inversión Capital Ciclo operativo: (30 días)

Para nuestro proyecto el costo de operación es promedio mensual Como lo mencionamos anteriormente ciclo operativo es el proceso que se inicia con el primer desembolso para cancelar los insumos y demás inversiones y se concluye cuando los productos son vendidos y el valor de la venta es percibido y queda 77

disponible para cancelar nuevos insumos. Debemos tener en cuenta el tiempo en que se demore en transcurrir este ciclo. C.O.P. = COSTO AÑO 360 C.O.P. = $ 459.561.321 360

= $ 1.256.559

C.O= 30 días I.C.T = 30 ($ 1.256.559) I.C.T = 38.296.777

Proyección de capital de trabajo en términos corrientes Debemos tener en cuenta que los valores monetarios sufren deterioro en su capacidad adquisitiva por efecto de la inflación, por consiguiente si se desea mantener constante el poder adquisitivo del capital del trabajo debemos hacer ajustes adicionales periódicos proporcionales a la tasa de inflación, asumiendo en nuestro proyecto una tasa de inflación IPC del 4% Periodo de evaluación = 5 años IPC= 4% (38.296.777) * 0.04 = 1.531.871 incremento para el segundo año (38.296.777 +1.531.871)* 0.04 = 1.593.146 incremento para el tercer año (39.828.648+1.593.146)* 0.04 = 1.656.872 incremento para el cuarto año (41.421.794+ 1.656.872) * 0.04 = 1.723.146 incremento para el quinto año (43.078.666+1.723.146)*0.04= 1.792.072 Tabla No.24: Inversión en capital de trabajo para términos constantes DETALLE CAPITAL DE TRABAJO

AÑO 0 38.296.777

1 1.531.871

5.6 PRESUPUESTO DE INGRESOS 78

2 1.593.146

3 1.656.872

4 1.723.146

5 1.792.072

Para el cálculo de los ingresos debemos tomar información tanto del estudio de mercado como del técnico, este nos permite calcular el valor de los ingresos que se espera obtener en cada año del periodo de evaluación o durante el periodo de vida útil del proyecto. (el incremento fue de 14% teniendo en cuenta inflación más crecimiento poblacional) Tabla No.25: Presupuesto de ingresos 1

2

AÑO 3

4

5

INGRESOS X VENTAS

543.114.500

619.150.530

705.831.604

804.648.028

917.298.752

Venta Productos

543.114.500

619.150.530

705.831.604

804.648.028

917.298.752

CONCEPTO

Total Ingresos

$543.114.500 $619.150.530 $705.831.604 $804.648.028 $917.298.752

5.7 PRESUPUESTOS DE COSTOS Para la elaboración de este presupuesto el procedimiento más sencillo consiste en que cada año se inicia y se termina sin inventarios, lo cual implica asumir que todo lo que se produce se vende en el mismo periodo. De acuerdo a la producción que tenemos proyectada del 2%, para los años 2, 3, 4, 5 respectivamente, los costos se estiman con estos valores. Los costos de mano de obra se incrementarán en un 6% anual, con base en lo que anualmente las empresas incrementan a sus trabajadores. Tabla No.26: Presupuesto de costos AÑO CONCEPTO

1

2

3

4

301.539.236

307.570.020

5

COSTOS DIRECTOS Materiales Mano de obra Depreciación Subtotal costos directos

289.830.100 124.366.021

295.626.702

313.721.420

131.827.982 139.737.661 148.121.921 157.009.236, 5.850.001 4.440.003 4.613.814 8.126.330

5.850.001 420.046.122

433.304.685

445.716.900

460.305.755

478.856.986

41.480.460

43.554.483

45.732.207

48.018.817

41.480.460

43.554.483

45.732.207

48.018.817

489.271.383

506.037.962

526.875.803

GASTOS GENERALES Servicios y otros Subtotal gastos generales TOTAL COSTOS PN

39.505.200 39.505.200 459.551.322

474.785.145

79

5.8 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS Tabla No.27: Inversión en activos fijos VALOR INVERSIÓN

DETALLE INV ACTIVOS FIJOS Maquinaria y equipo Equipo de Oficina Adecuaciones locativas Muebles y enseres Total activos fijos

26.150.000 4.750.000 9.450.000 12,750,000 $53.100.000

INV ACT, DIFERIDOS Total activos Diferidos

1.490.000 $ 1.490.000

TOTAL ACTIVOS IMPREVISTOS 10% TOTAL INV. ACT FIJOS

$54.590.000 $ 5.459.000 $60.049.000

5.9 INVERSIÓN INICIAL Inversión activos fijos + inversión capital de trabajo INV I = 60.049.000+38.296.777 INV. I = $98.345.777

Fuentes de financiamiento Como el valor de la inversión inicial es de 98.345.777 se hará un préstamo por un cantidad inferior, y el resto, que corresponden a $5.749.725 los pondremos los socios. Préstamo bancario    

Monto: $ 92.596.052 millones de pesos. Pago: $ 36.261.192 Cuotas Iguales Plazo: 5 años Tasa de interés: 27,57% EA.

La siguiente es la tabla de amortización de la deuda basada en los parámetros del préstamo: 80

Tabla 28: Tabla de amortización préstamo Períodos (anual) 2011 2012 2013 2014 2015

Saldo Inicial 92.596.052 81.863.591 68.172.191 50.706.073 28.424.545

Tasa

Intereses

27,57% 27.57% 27.57% 27,57% 27,57%

25.528.731 22.569.792 18.795.073 13.979.664 7.836.647

81

Pago a cuota 36.261.192 36.261.192 36.261.192 36.261.192 36.261.192

Abono a capital 10.732.460 13.691.400 17.466.119 22.281.528 28.424.545

Saldo final 81.863.591 68.172.191 50.706.073 28.424.545 --0--

5.10 FLUJO DE FONDOS Tabla No.29: Flujo de fondos con financiación GESTION Y REALIZACION

ITEM

FLUJO DE FONDOS CON FINANCIACION OPERACIÓN 2 3 4

0

1

5

53.100.000 1.490.000 5.459.000 38.296.777 98.345.777 92.596.052 5.749.725

0 298.000 0 1.531.871 248.396

0 298.000 0 1.593.146 258.332

0 298.000 0 1.656.872 268.665

0 298.000 0 1.723.146 279.412

0 298.000 0 1.792.072 290.589

-248.396 -10.732.460

-258.332 -13.691.400

-268.665 -17.466.119

-279.412 -22.281.528

-10.980.856

-13.949.732

-17.734.784

-22.560.940

-290.589 -28.424.545 38.296.777 254.367 -28.715.134

INVERSIONES Activo fijos Activos diferidos imprevistos y otros capital de trabajo INVERSIÓN TOTAL menos prestamos INVERSIÓN NETA Amortización créditos Valor residual (Cap. Trab) Valor residual activos fijos Flujo neto de inversiones

-5.749.725

INGRESOS

543.114.500 619.150.530

705.831.604

804.648.028

917.298.752

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES

543.114.500 619.150.530

705.831.604

804.648.028

917.298.752

COSTOS costos de servicios Costo de mano de obra Costo de depreciación Amortización gastos preoperativos Presupuesto de otros costos TOTAL COSTOS OPERACIONALES interés sobre prestamos TOTAL COSTOS (OPERACIONALES + FINANCIEROS)

39.505.200 41.480.460 124.366.021 131.827.982 5.850.001 5.850.001 298.000 298.000

43.554.483 139.737.661 4.440.003 298.000

45.732.207 148.121.921 4.613.814 298.000

48.018.817 157.009.236, 8.126.330 298.000

289.830.100 295.626.702

301.539.236

307.570.020

313.721.420

459.849.322 475.083.145 25.528.731 22.569.792

489.569.383 18.795.073

506.335.962 13.979.664

527.173.803 7.836.647

485.378.053 497.652.937

508.364.456

520.315.626

535.010.450

INGRESOS GRAVABLES

83.265.178 144.067.385

216.262.221

298.312.066

390.124.949

Menos impuestos (35%)

29.142.812

50.423.585

75.691.777

104.409.223

136.543.730

RENTA NETA

54.122.366 5.850.001 298.000

93.643.800 5.850.001 298.000

140.570.444 4.440.003 298.000

193.902.843 4.613.814 298.000

253.581.219 8.126.330 298.000

60.270.367

99.791.801

145.308.447

198.814.657

262.005.549

-10.732.460

-13.691.400

-17.466.119

-22.281.528

-28.424.545

49.537.907

86.100.401

127.842.328

176.533.129

10.980.856

13.949.732

17.734.784

22.560.940

233.581.004 6.751.394 28.715.134

38.557.051

72.150.669

110.107.544

153.972.189

211.617.264

mas depreciación más activos diferidos FLUJO DE FONDOS OPERACIONALES menos amortización prestamos FLUJO NETO DE OPERACIONES valor residual de activos menos la inversión total FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO

-5.749.725

82

5.11 INDICADORES FINANCIEROS (TIO-VPN-TIR) 

Tasa de oportunidad (TIO) para el flujo con financiación

La TIO es un concepto que depende de cada individuo o inversionista, de acuerdo a la oportunidad de utilización de sus recursos monetarios y de generación de riqueza que esto le permita lograr. Esta tasa puede variar en la medida y en el momento que cambien las oportunidades de inversión. La TIO, con la cual trabajaremos nuestro proyecto es del 20%, en este porcentaje está considerado la inflación por lo tanto no es necesario deflactarlo 

Valor Presente Neto (VPN)

VPN (i = 20%) = VPNI-VPNE. VPN= 38.557.051 (1+0.20) 1

+ 72.150.669 (1+0.20)2

+ 110.107.544 + 153.972.189 + 211.617.264 (1+0.20)3 (1+0.20)4 (1+0.20)5

VPNI = 32.130.876 + 50.104.631 + 63.719.643 + 74.253.563 + 85.044.232 VPNI= 305.252.945 VPNE = 5.749.725 = 5.749.725 (1+0.20)0 VPN = 305.252.945-5.749.725 VPN= 299.503.220

Diagrama de tiempo con financiación

38.557.051

Año 1

72.150.669

Año 2

110.107.544

Año 3

153.972.189

Año 4

-5.749.725

83

211.617.264

Año 5



Tasa interna de rendimiento (TIR) con financiación.

La TIR es el segundo indicador más aceptado en la evaluación de proyectos y es la medida de rentabilidad más adecuada, ya que indica la capacidad que tiene el proyecto de producir utilidades, independientemente de las condiciones del inversionista. Para utilizar la TIR como criterio de decisión se compara con la tasa de interés de oportunidad. El proyecto solamente es factible financieramente cuando la TIR sea mayor que la tasa de interés de oportunidad

Para poder calcular o saber cual será la TIR, de nuestro proyecto debemos comenzar por hallar el VPN, hasta donde nos aparezca el primer valor negativo. Tabla No 30: Calculo de la TIR

DATOS -5.749.725 Inv. Inicial 1 38.557.051 2 72.150.669 3 110.107.544 4 153.972.189 5 211.617.264 750 TIR

Una TIR > 1 se considera aceptable, que decir de un porcentaje tan elevado de 750%, es decir el rendimiento de la inversión es de este valor, lo que es objetivamente viable

84

6. CONCLUSIONES

•El estudio de mercado fue vital para el desarrollo objetivo del proyecto, el instrumento utilizado con los potenciales consumidores aunado al hecho de visitar al región hizo que con mayor vehemencia se prosiguiera con la estructura del plan de negocios, lo más rescatable fue haber hallado una demanda insatisfecha, puesto que cualquier proyecto que pretende implementarse, debe de pasar por este primer y significativos filtro •El estudio técnico sirvió para corroborar la importancia para el proyecto de la ubicación del negocio, en el corregimiento de Guabas, sector Madrevieja Videles, un remanso sin igual de gente alegre y pujante, además de que dicho paraje cuenta con esa ventaja comparativa del paisaje que lo circunda, además de contar con todos los factores locacionales idóneos para este tipo de proyectos. •El estudio administrativo marcó una pauta interesante, que le dio mayor consistencia al proyecto, puesto que se pudo apreciar sobre la marcha de cuan delicado es tener en cuenta el recurso humano en un tipo de negocios de estos, porque se buscaba personal comprometido no solo con sus competencia técnicas u operativas sino con gran sentido de apropiación de la comarca. • El estudio financiero finalmente es el que objetiviza cualquier intención comercial o industrial, por ello cuando se ejecutaron las diversas metodologías de análisis financieros, los resultados no pudieron ser lo mejores, si bien todas las proyecciones involucran un grado de incertidumbre, los estimados son fuentes muy aproximadas de una realidad, que en el caso nuestro, arrojaron resultados no solo satisfactorios sino decididamente atractivos.

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BIBLIOGRAFIA

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www.colombiaespasion.com www.eltiempo.com.Gastronomia.Septiembre 20 de 2010

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ANEXOS

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ANEXO 1: FOTOGRAFIAS DEL ENTORNO (MADREVIEJA-VIDELES)GUACARI

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