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TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM (Total Productiva Maintenance). El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un sistema de gestión que evita todo tipo de pérdidas durante la vida entera del sistema de producción, maximizando su eficacia e involucrando a todos los departamentos y a todo el personal desde operadores hasta la alta dirección, y orientando sus acciones apoyándose en las actividades en pequeños grupos. OBJETIVOS DEL TPM El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y conservación del “conocimiento” industrial. El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallas, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. Cuando esto se ha logrado, el período de operación mejora, los costos son reducidos, el inventario puede ser minimizado y en consecuencia la productividad se incrementa. El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral del trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí; todo esto con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato. HISTORIA DEL TPM El origen del término “Mantenimiento Productivo Total” (TPM) se ha discutido en diversos escenarios. Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos hace más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de partes eléctricas automotrices de Japón a fines de la década de los 60. Seiichi Nakajima, un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón. Después de la segunda guerra mundial, las industrias japonesas llegaron a la conclusión de que para competir con éxito en el mercado mundial tenían que mejorar la calidad de sus productos. Con este fin, incorporaron técnicas de gestión y fabricación procedentes de los Estados Unidos y las adaptaron a sus particulares circunstancias. Posteriormente, sus productos llegaron a conocerse a través de todo el mundo por su calidad superior, concentrando la atención del mundo en el estilo japonés de técnicas de gestión.

El mantenimiento preventivo se introdujo en los años cincuenta y el mantenimiento productivo alcanzó un buen grado de implantación en los años sesenta. El desarrollo del TPM comenzó en los años setenta. El tiempo que precede a los años cincuenta puede denominarse período de “mantenimiento de averías”. Cuando nos referimos al TPM, se trata en realidad de mantenimiento productivo de estilo americano, modificado e intensificado para adaptarlo al entorno industrial japonés. El mantenimiento productivo reconoce la importancia de la fiabilidad, mantenimiento y eficiencia económica en el diseño de la planta, pero aplica la división del trabajo entre el personal de mantenimiento y producción. El departamento de mantenimiento es el encargado de las reparaciones y entregar el equipo al departamento de producción para que cumpla con su función exclusiva de producir. Contrariamente, muchas corporaciones japonesas han modificado el mantenimiento productivo americano de forma que todos los empleados pueden participar. En Japón, el TPM ha sido generalmente aceptado desde su introducción. Por ejemplo, constituye un soporte esencial del sistema de producción Toyota. El TPM ha sido igualmente implantado por muchas de las filiales de Toyota. De acuerdo con su creador, Taiichi Ohno, el sistema de producción Toyota está basado en la eliminación absoluta del despilfarro. En la producción “justo a tiempo” de Toyota, solamente se producen los elementos necesarios. En otras palabras, el sistema de producción es un esfuerzo para lograr los defectos cero y niveles de inventarios cero. La figura 2.1 ilustra la relación entre el TPM y las características básicas del sistema de producción Toyota (TPS). Tal como muestra esta matriz, el propósito del TPM es eliminar 15 las seis grandes pérdidas, que corresponden a la eliminación absoluta del despilfarro de Toyota

PROCESOS FUNDAMENTALES TPM (PILARES) Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como "pilares". Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son:

PILAR 1. MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAISEN Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo con el objetivo de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de las pérdidas existentes en las plantas industriales. Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá

incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su proceso de mejora actual. Las técnicas TPM ayudan a eliminar ostensiblemente las averías de los equipos. El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido Ciclo Deming o PHVA ( Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).

¿En qué consiste el modelo de las ocho fases (8D)? El modelo de las ocho fases, también conocido como método 8D, corresponde a una metodología sistematizada para la aplicación de mejoras en los procesos, sobre la base de la mejora enfocada. Los procesos susceptibles de abordarse con esta metodología pueden relacionarse con proyectos de:   

Reingeniería de procesos. Gestión de la Calidad Total. Gestión de operaciones y muchos más.

La implementación de un grupo de mejora de procesos por medio de la metodología de las ocho fases se basa en los pilares de la mejora continua, al pretender que las mejoras que se obtengan sean incrementales y sostenibles, que involucren a todo el personal de la empresa y sin incurrir en inversiones intensivas; sin embargo, varía en el hecho de que el planteamiento de los objetivos de mejora y sus

correspondientes indicadores de rendimiento, son establecidos por la dirección de mejoramiento, es decir, mejora enfocada. Las fases que componen la metodología 8D son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Formación del grupo de mejora (equipo) Definición del problema Implementación de soluciones de contención Medición y análisis: Identificación de las causas raíces Análisis de soluciones para las causas raíces Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación) Prevención de recurrencias del problema y causas raíces Reconocimiento del equipo de mejora

Fase 1: Formación del equipo de trabajo El método de las ocho fases puede desarrollarse de forma individual o colectiva, y los criterios sobre los cuales se sustenta la decisión de conformar un equipo de trabajo son principalmente la complejidad del problema y/o su criticidad.

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Problema complejo: Situación cuyas causas y soluciones no son obvias, y se precisa de la interacción de varios individuos para definir correctamente el problema, y buscar medidas que lo mitiguen desde diferentes puntos de vista. Problema crítico: Situación de alto impacto en los procesos, en la que los errores tienen un alto costo, y los grados de responsabilidad son mayores. Al abordar la mejora de procesos de forma colectiva, debemos decidir acerca de qué tipo de equipos vamos a conformar, y existen a grandes rasgos, dos tipos de estructuras de conformación muy interesantes para esta metodología. Estructura de proyectos clásica: Estos equipos se caracterizan por tener un responsable del proyecto, quien trabaja a tiempo completo en el mismo; el resto de integrantes que conforman el equipo alternan su tiempo entre sus actividades diarias, y las actividades del proyecto; tiene una duración habitual de aproximadamente 4 a 16 semanas. Estructura de proyectos Kaizen: Estos equipos se caracterizan por tener un responsable o coordinador que se encarga de gestionar diferentes equipos

en la organización (Kaizen teams); los integrantes del equipo trabajan a tiempo completo en el proyecto (fuera de línea); tiene una duración habitual de aproximadamente 1 a 2 semanas. Constitución del equipo y perfil de los integrantes Tal y como se ha expresado, la razón de ser de abordar la mejora de procesos de forma colectiva radica en la necesidad de establecer diversos puntos de vista, es por ello que citaremos unas pautas de constitución de un grupo de mejora de procesos:         

Normalmente un grupo de mejora de procesos lo componen entre 4 y 8 personas (dependiendo de la situación) Siempre debe encontrarse en el equipo mínimo dos personas de línea. Al grupo debe integrarse el responsable de línea. Siempre debe encontrarse en el equipo mínimo una persona de calidad. Siempre debe encontrarse en el equipo mínimo una persona de seguridad. Al grupo debe integrarse un miembro de mantenimiento (de aplicar) Debe encontrarse en el equipo mínimo una persona de financiera (de aplicar). Debe integrarse al equipo un responsable de métodos o procesos. Debemos considerar que entre más personas integren el grupo de mejora, este será más complejo de coordinar, por dicha razón, la selección de los integrantes debe efectuarse de una manera tal que se conforme un grupo multidisciplinar, y corto, recurriendo a personal que domine más de una habilidad requerida.

Además del personal implicado al que ya nos referimos, el grupo contará con el responsable del proceso de mejora, y es una práctica recomendada, en la medida de lo posible, deben de integrarse formadores o facilitadores de grupos de mejora, es decir, personal con conocimiento en la dinámica de grupos de mejora de procesos. Una vez integrado el equipo de mejora de procesos, el coordinador del proyecto debe transmitir los límites que la dirección ha establecido como marco de autonomía para el grupo, en materia de presupuesto, tiempo, objetivos, entre otros. Acto seguido, y a la mayor brevedad, debe iniciar la fase de presentación del grupo, de

tal forma que el equipo se conozca e integre de la manera más efectiva posible, así entonces, quedará conformado el equipo de mejora de procesos. Fase 2: Definición del problema Una vez conformado el equipo de trabajo, la primera labor específica que debe efectuar el grupo consiste en definir el problema. Si bien es probable que, al tratarse de mejora enfocada, la dirección ya haya determinado cual es el problema sobre el cual el grupo debe centrarse, dicha información es tan solo data que el equipo debe ordenar y clasificar para una mejor comprensión de la situación, de tal forma que el grupo debe abordar:   

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Definición del proceso o los procesos afectados. Definición de las variables y elementos que afectan el proceso. Objetivos de la mejora, para ello deben establecerse indicadores de rendimiento, de manera tal que las metas del grupo queden claramente especificadas. Limitaciones de presupuesto, tiempo y habilidades. Consolidar la definición del problema.

En el caso tal de que el problema no haya sido definido por parte de la dirección, y el grupo haya sido encargado de dicha labor, o como pautas generales para la dirección, recomendamos:        

NO abordar procesos de poco impacto con grupos de mejora enfocada NO abordar procesos en transición NO abordar proyectos a partir de la solución, el eje es el problema Aborde proyectos donde el inicio y el fin puedan establecerse Aborde proyectos en los que se sabe a ciencia cierta quienes son los responsables del proceso, y a quienes afecta Aborde proyectos que no se cambiarán en corto y mediano plazo Aborde proyectos cuya información pueda revelarse al equipo Aborde proyectos en los que la solución dependa del equipo y no incurra en autorizaciones complejas.

Recuerde que un buen proyecto de mejora enfocada debe:     

Producir ahorros de costos de funcionamiento Mejorar la productividad Reducir demoras Agilizar procedimientos de gestión Mejorar la calidad de los servicios

En general, son buenos proyectos de mejora todos aquellos que eliminan los siete despilfarros de la mejora continua.

Para que el equipo de mejora realice una correcta presentación del problema y las variables que lo componen, existen una serie de técnicas que soportan estos procesos, técnicas vigentes tales como:    

Matriz es / no es Seis preguntas o más: Técnica del interrogatorio Diagramas del proceso Diagramas de recorrido

Con la aplicación de las anteriores técnicas el grupo debe estar en capacidad de definir de forma clara y precisa el problema, y proceder a la evaluación de medidas de contención en la siguiente fase. Fase 3: Implementación de soluciones de contención Es común que los problemas tratados por los grupos de mejora de procesos se caractericen por cierto grado de criticidad y urgencia, y cuando las situaciones son urgentes, se hace necesario que el problema se acote, y sus síntomas se contengan, de esta forma evitaremos que el problema se agrave. Las situaciones que requieren un despliegue mayor del grupo en materia de establecimiento de medidas de contención son usualmente las relacionadas con la seguridad de los procesos, sin embargo, y aunque pareciera que las medidas de contención son todas positivas, debemos evitar un desplazamiento de la carga, es decir, un enfoque en soluciones sintomáticas que nos alejen de la solución raíz, por ello se debe tener absoluta claridad acerca de cuándo es conveniente aplicar medidas de contención. ¿Cuándo aplicar medidas de contención?     

Cuando NO se altera el ritmo de trabajo Cuando NO se empeora la situación, es por ello que debe analizarse con detenimiento que pasaría sí se aplica una medida de contención Cuando NO es irreversible Cuando NO consuma recursos considerables, dado que es probable que nos aleje de la solución raíz Cuando se puede de forma práctica medir el impacto de la iniciativa

Cabe resaltar, que en algunas ocasiones existen ideas prácticas, que parecen medidas de contención, y que terminan por resolver el problema; en dichos casos debe darse por concluida la mejora del proceso. Fase 4: Medición y análisis: Identificación de las causas raíces Es común que luego de la aplicación de medidas respecto a las fallas que presentan los procesos, nos encontremos con situaciones en las que aparezcan expresiones como "¿Por qué no desaparece ese problema?", "¿Estaba seguro que eso había quedado solucionado?", "¿Otra vez, ¿cuánto nos vamos a tardar en solucionar el mismo problema?". Estas expresiones son comúnmente derivadas del método tradicional que tenemos de solucionar nuestros problemas, solemos acudir a

medidas centradas en los síntomas, y es habitual que no analicemos la estructura real del problema, razón por la cual, la fase de medición y análisis es quizá la que mayor valor agregue en una metodología de mejora de procesos. La primera tarea a la que se enfrenta el grupo de mejora de procesos en esta fase consiste en el cálculo de los indicadores de rendimiento, dichos indicadores (Pis) debieron ser establecidos en la definición del problema según se hayan establecido los objetivos del grupo, es una práctica recomendada no excederse de 4 indicadores, y centrar la atención del equipo en los más relevantes, para ello debe establecerse de forma clara:   

¿Cuáles son los indicadores más representativos del proceso? ¿Cómo se calculan los indicadores? ¿Cómo se recolectan los datos que alimentan los indicadores?

A partir de la recolección de datos para los indicadores, y como proceso transversal de la fase, debe especificarse un "Plan de toma de datos", dicho plan debe responder las siguientes preguntas y aplicarse para cada tarea de la fase de medición y análisis:    

¿Qué datos se van a tomar? ¿Cómo se van a tomar, cuál es el procedimiento y cuáles son las herramientas? ¿Cuántos datos se van a tomar? ¿Quiénes se encargarán de la toma de datos?

Cuando el grupo tiene la información respecto al comportamiento de los indicadores relevantes del proceso, este tiene la base del análisis causal de la situación problema, y a partir de la data debe iniciar el grupo un debate que conduzca a encontrar la causa o las causas raíces. Existen múltiples técnicas, muchas de ellas tradicionales y de uso común que facilitan el proceso de análisis, una aplicación de técnicas recomendada es la siguiente:    

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Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema con base en los indicadores de rendimiento. Aplicar la técnica del interrogatorio sobre las causas encontradas. Realizar un diagrama de causa y efecto (Ishikawa o espina de pescado) Realizar un diagrama causal (sistémico) para establecer las relaciones existentes entre las causas, identificar ciclos reforzantes o de compensación producto de un cambio de las causas. Identificar las causas raíces o situaciones detonantes del diagrama causal Determinar la frecuencia e importancia de las causas, mediante un Pareto

Concluida esta fase el grupo está más focalizado que nunca, tiene claro cuáles son sus objetivos y que causas debe atacar para encontrar una solución definitiva del problema.

Fase 5: Análisis de soluciones para las causas raíces La calidad de las alternativas de solución que se generen en esta fase, dependerá en gran medida de la conformación del grupo de mejoras, tanto por la integración de colaboradores técnicos, creativos, como por el conocimiento de campo que se tenga de los procesos. La coordinación del grupo de mejora deberá establecer el método de generación de ideas, para hacer de esta fase un procedimiento ordenado, para ello recomendamos dos de los principales métodos de generación de ideas: 

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Juicio diferido: En el juicio diferido se listan todas las alternativas posibles de solución, cualquier idea es válida y una vez concluida la fase de aportación se procede a filtrar sobre el listado de posibles soluciones. Generación - Filtro: Este método consiste en la discusión de cada alternativa que se aporte, es decir, en cuanto una alternativa es propuesta, inmediatamente es debatida. La elección del mejor método consistirá en la preferencia acerca de cantidad versus calidad en las ideas, sin embargo, existen expertos que sugieren que el método de generación y filtro producen un sesgo sobre futuras alternativas, razón por la que recomiendan el juicio diferido.

Una vez elegido el método de tratamiento de las alternativas, deberá procederse a la actividad principal de la fase, la generación de ideas. Existen una serie de pautas para lograr un elevado número de ideas para la mejora de procesos, aquí un listado de algunas: 

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Copiando: ¿Qué hacen los mejores en estos procesos, tanto en mi empresa como en otras empresas?; ¿Qué soluciones han funcionado en proyectos similares? Optimizar lo que se tiene: Balancear actividades y estandarizar Innovando: Por ejemplo, creativamente mediante el método SCRAMPER (Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Utilizar en otros usos, Eliminar, Reordenar) Pensamiento lateral: Soluciones creativas, no convencionales y flexibles. Utilizar la técnica de los seis sombreros es una gran alternativa.

Una vez el equipo haya conseguido filtrar las mejores alternativas de solución, siempre será conveniente modelar las mismas, ya sea por medio de potenciar lo positivo, minimizar lo negativo, o ajustar a las limitaciones del proceso. De igual forma, es una buena práctica intentar combinar las alternativas de solución, de tal forma que pueda obtener una idea mejor.

Fase 6: Elección, implementación y comprobación de soluciones raíces Al igual que con el análisis de las causas, en la elección de las alternativas, debe existir una valoración, de manera tal que adoptemos las mejores soluciones incurriendo en el mínimo de inversión de recursos. Así entonces, la primera tarea de esta fase corresponde a reducir el listado de alternativas, y para ello es posible aplicar las siguientes técnicas:   

Diagramas de afinidad: Nos sirve para agrupar soluciones afines y evitar redundancia de alternativas. Filtro inicial, cultivito: Por medio de una votación el equipo elige las mejores alternativas, las cuales serán valoradas luego. Modelado de ideas: Usualmente una combinación de alternativas filtra el listado inicial y potencia algunas soluciones.

El paso siguiente corresponde a elegir qué ideas deben implementarse, muchas de ellas no serán posible mediante un simple vistazo cuantitativo, de manera que el equipo deberá recurrir a técnicas de valoración, tales como:    

FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) Análisis de fallas Comparación por pares Matriz de decisión Análisis Jerárquico Multicriterio (AHP), también utilizado en valoración de activos y muy recomendado.

Una vez el equipo ha elegido, según una valoración, las soluciones que se aplicarán, deben procederse a la implementación. En algunos casos es necesario comunicar a la dirección y recibir la aprobación, esto dependerá del marco de autonomía que se establece en la fase de conformación del equipo de mejora de procesos. La dirección o junta de aprobación se sentirá con todos los elementos de juicio y aprobará o rechazará en breve dependiendo de la herramienta utilizada en la comunicación, para ello recomendamos la utilización de un "storyboard", que detalle desde la definición hasta la propuesta de la implementación de las alternativas. Implementar y comprobar las soluciones El equipo de trabajo, dependiendo de los recursos, riesgos, criticidad del proceso y de la implementación de las alternativas, deberá decidir si implementar directamente o a través de una prueba piloto. La prueba piloto es el método más recomendado dado que nos ayuda a probar tanto la solución como el proceso de implementación, que en ocasiones suele ser complejo y nuevo, además, a partir de una prueba piloto puede realizarse una implementación por fases, primero de forma parcial, permitiendo una comprobación inicial de datos esperados, y luego dependiendo de dicha comprobación, efectuar una implementación total. Para la comprobación es necesario que esta se realice con base en indicadores de rendimiento, usualmente, son los mismos indicadores que acompañaron la

definición y el análisis de la mejora de procesos, ya en esta fase estos deben ser específicos, fiables y consensuados, de manera tal que permita al equipo determinar sin la solución obtuvo los resultados esperados. Como parte final de esta fase, es una buena práctica realizar un control de resultados, especificando claramente un antes y un después de la situación objetivo del grupo de mejora. Fase 7: Prevención de la recurrencia del problema y causas raíces Existe una necesidad latente de que las mejoras aplicadas se sostengan en el tiempo, que las buenas prácticas adoptadas se conserven y que las situaciones o causas raíces del problema no se vuelvan a presentar. Además, existe el compromiso de que el éxito del proceso de mejora pueda ser emulado. Para ello el equipo puede apoyarse de varias herramientas: 

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Estandarización por medio de un POE: Un Procedimiento Operativo Estándar consiste en la documentación del nuevo proceso, en la cual se consideran los procedimientos, los mapas de proceso, los indicadores de supervisión, y el control del rendimiento actual. Lecciones de un punto OPL (One Point Lesson): Representaciones sencillas y breves de aquellos aspectos relevantes del proceso, utilizadas para transmitir conocimiento al equipo de trabajo. Storyboard, Makigamis: Documentación del proceso de mejora por medio de un guion gráfico en que se especifican las situaciones del antes, el después y se agregan lecciones de un punto.

Fase 8: Reconocimiento del equipo de mejora de procesos Si bien esta es considerada la última fase de la metodología de mejora de procesos, el reconocimiento es un pilar transversal que debe acompañar todo el proceso de mejora, de manera tal que el equipo pueda comunicar y celebrar sus pequeñas victorias, celebrar los éxitos iniciales y en la última fase comunicar y celebrar los resultados finales. Es común utilizar el "storyboard" o el "makigami" del proyecto para reconocer los integrantes del equipo y éxito obtenido. También es práctica frecuente en organizaciones bien estructuradas el efectuar reconocimientos tales como desayunos de congratulación o bonos aplicados en un "plan de ideas". Recuerde, además, que el grupo conformado inicialmente ahora es un equipo de mejora de procesos, un gran activo que la compañía puede utilizar para proyectos futuros.

PILAR 2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO O JISHU HOZEN Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipo a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden. El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipo, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas. El Mantenimiento Autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que operan. El mantenimiento autónomo es una de las etapas de la preparación de las condiciones de implantación del TPM por parte del comité de implantación. Posteriormente en la etapa de implantación, en la formación del personal en la metodología del TPM es una actividad importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige más tarde. Estas actividades comprenden: Metodología de las Cinco S, y el Mantenimiento Autónomo, Promoción y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autónomo y Establecimiento de diagnóstico de habilidades (Capacitación y adiestramiento en Multi-habilidades) y Procedimientos de trabajo. La etapa de preparación incluye la educación a todos los medios administrativos y el sindicato. La etapa de formación del personal en la metodología incluye el personal de mando intermedio y personal base. El mantenimiento autónomo por los operadores es una característica única del TPM; y es vital para su compañía. Esta acción es la más difícil y la que se lleva más tiempo en realizar, porque a los operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la producción y el personal de mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones.

Además de las canonjías y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo. Se dice entonces quien está convencido no se anima a participar y quien no lo esta es tu enemigo. Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para progresar eficientemente en la implementación completa del TPM. Cambiar el ambiente en una compañía lleva mucho tiempo. Al fomentar el TPM en su compañía, usted debe creer en la factibilidad de que, cada uno de sus colaboradores pueden adoptar la autonomía en su trabajo. En adición cada elemento tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el mantenimiento autónomo, actividades básicas como inspección, limpieza y lubricación de su propio equipo. (Mantenimiento Autónomo básico, el TPM es mucho más) La falta de las tareas de inspección del equipo productivo, reaprietes, limpieza, remoción de rebaba, polvo, contaminantes y lubricación promueven las de causas de corrosión, tiempos perdidos y defectos de calidad. Sin embargo, la capacitación y el adiestramiento no terminan con el mantenimiento básico del equipo por él operador. Mantenimiento autónomo en siete pasos 1. Limpieza inicial Desarrollo del interés de los operadores y operarios por mantener limpias sus máquinas. La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio, esto es debido a que no estamos acostumbrados a trabajar de manera ordenada y limpia, y creemos que el trabajo de limpieza no nos corresponde, más aún si existen personas que realicen este trabajo, este hecho nos hace preguntar: ¿Por qué limpiar si la basura se acumula rápidamente? Una manera de comprender esta necesidad es la respuesta. (No existe vibración cuando este perno esta apropiadamente asegurado). 2. Proponga medidas y señale las causas y efectos de la basura y el polvo. Lo más difícil para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser individual para desear mantener el equipo limpio, y así reducir el tiempo de limpieza. El operador de la maquinaria, cuando ha aceptado hacer la limpieza, debe de proponer medidas para combatir las causas de la generación de desorden, suciedad, desajustes, etc. Este paso se cumplirá como brotes de un plantío de rosas, es decir, una flor por aquí y otra por allá. 3. Estándares de limpieza y lubricación En los pasos 1 y 2, los operarios y operadores identifican las condiciones básicas que tienen sus equipos. Cuando esto ha sido terminado, los grupos de trabajo del TPM pueden poner los estándares para un rápido y eficaz trabajo de mantenimiento básico, para prevenir el deterioro. Limpieza, lubricación y reapriete para cada pieza del equipo. Más adelante en el paso 5 se revalúan los estándares de mantenimiento autónomo, se inician los

mantenimientos preventivos básicos, verificándolos con los procedimientos de inspección autónoma. El método de trabajo de las Cinco S´s Se refiere al mejoramiento continuo del ambiente de trabajo y su principal enfoque se basa en el orden y la limpieza de las cosas y en el respeto a las políticas y disciplinas de cada organización. Y es necesario implementarlas antes de iniciar los tres primeros pasos del Mantenimiento Autónomo. Es la herramienta que se utiliza para romper la resistencia que generalmente surge de los mandos medios, método de trabajo que no lesiona ni castiga a nadie, sin embargo, involucra a toda la planta en la mejora continua y prepara las condiciones propicias para él cambio. Pero es necesario hacer una excelente implementación de las Cinco S, no solo una campaña ni un método simple de limpieza. Lamentablemente si no se implementa en total de la misma o solo se realiza en forma de campaña, el TPM, fracasará indefectiblemente. Él Dr. Nakajima afirma que: “... no es conveniente implementar el Mantenimiento Autónomo, sin haber obtenido los logros tempranos que proporcionan las Cinco S. De aquí que ambas metodologías están íntimamente relacionadas”. “Los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo se enfocan a la reunión de requisitos, por lo tanto, los esfuerzos en esta etapa temprana no siempre presentarán resultados impactantes. Menos aún si previamente no se implementaron las Cinco S.” 4. Inspección general Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones de mantenimiento autónomo para la prevención, detección y control de las condiciones fundamentales de los equipos, manteniendo limpiezas, lubricación y reaprietes. En este cuarto paso se ensaya la detección de los modos de falla con una inspección general del equipo. Es también vital haber iniciado ya las capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el personal, para que puedan realizar la inspección general. El entrenamiento general de inspección, debe cumplirse por categoría a la vez, principiando con el desarrollo de destrezas. En este punto se debe intensificar la capacitación técnica para los trabajadores. Este cuarto paso lleva mucho tiempo complementarlo, porque todos los operarios y operadores tienen que desarrollar su habilidad y destreza para detectar anormalidades. Sin embargo, este es el mejor método para producir operadores competentes e involucra costo. ¡Advertencia! Este paso no debe omitirse ni llevarle a condiciones manejables.

5. Inspección autónoma. En el paso 5, los estándares de limpieza y lubricación establecidos en las etapas 1,2 y 3 y el estándar de referencia de la inspección de arranque, son comparados y evaluados para eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del mantenimiento autónomo. El tiempo y la buena técnica proporcionaran el arribo a la meta. En este paso 5 hacer el manual de inspección autónoma. Aquí se complementan las inspecciones de grupos de trabajo de operadores y personal técnico, estas inspecciones se harán con equipo en paro, equipo en marcha y condiciones de operación. Cuando los operadores de producción y operarios de mantenimiento son completamente entrenados para conducir la inspección general, (paso cuatro) el departamento de mantenimiento podrá hacer los programas de mejoramiento del diseño del equipo, mantenimiento preventivo rutinario por calendario y/o uso y grupos de trabajo, además mantenimiento preventivo, mantenimiento anual y preparar los estándares de mantenimiento. Incluir inspecciones, listas de verificación y ajustes, además de procedimientos que contengan un ciclo completo de inspección, puesto que son varias las instancias que participan. Es muy importante culminar con la elaboración del manual de acción correctiva. 6. Organización y ordenamiento (Seiri), o la organización, es el medio para identificar los aspectos a ser manejados en el centro de trabajo, haciendo procedimientos y estándares. Esto es un trabajo para el nivel de dirección y mandos intermedios (No despreciar y simplificar los objetivos a condiciones manejables) Recuerde que el método de las 5 S´s, cuando se implementa en el área de trabajo (Seiri) cambia por Clasificación y/o Selección. (Seiton), u ordenamiento, es el medio para adherirse a los Estándares establecidos y es principalmente responsabilidad de los operadores y operarios. Parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del orden y limpieza, que tienen que ser siempre enfocados al mejoramiento continuo que hace más fácil seguir los estándares. (Seiri y seiton). Organización y ordenamiento, son así las actividades de mejoramiento para fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento autónomo, y la adhesión a los estándares y procedimientos. Siendo los caminos del aseguramiento de la estandarización. Usar controles visuales en todo el centro de trabajo. Los pasos 1 al 5 acentúan las actividades de inspección y mantenimiento de las condiciones básicas de los equipos. (Limpieza, lubricación, y reapriete). El papel del operario y operador es mucho más amplio, sin embargo, tome en cuenta que solo es el principio.

En el paso 6, lideres, Mandos medios, y directores toman el papel principal en complementar la implantación del mantenimiento autónomo por evaluación del papel de los operarios y clarificar sus responsabilidades. Es recomendable este paso dividirlo en sub-pasos, que describan más a detalle las acciones a tomar. Recuerde que la implantación del TPM toma de tres a cinco años. Los operadores deben llegar en este término a; soportar el mantenimiento correctivo básico, el preventivo básico, detectar modos de fallas, producir solo con calidad, etc. 7. Término de la implantación del mantenimiento autónomo Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas por los supervisores (terminado el paso 6) los trabajadores serán más profesionales y con una moral alta. Por último, ellos se hacen independientes, especialistas, y confiados trabajadores, quiénes pueden buscar o generar su propio trabajo y el mejoramiento del equipo, proceso y herramientas con autonomía Esto representa, que las actividades de los grupos de trabajo tuvieron el enfoque de eliminar las seis grandes pérdidas e implantar en cada centro de trabajo el mejoramiento de habilidades como lo recomiendan las Cinco Medidas Para Cero Paros. CINCO MEDIDAS PARA CERO PAROS (TIEMPOS PERDIDOS) Idealmente, los paros pueden ser eliminados completamente a través del mantenimiento preventivo, o la adopción del diseño del mantenimiento-libre. Sin embargo. La condición de la mayoría de los equipos, esta lejana de este ideal. El primer paso Hacia el mejoramiento, es eliminar las fallas en los equipos por quienes los operan. Las experiencias que se obtienen en este esfuerzo, son la retroalimentación para mejorar el diseño de los equipos que gradualmente se aproximarán al ideal. Una falla resulta de la pérdida del funcionamiento normal de cierta componente de un equipo, (Deterioro). Por ejemplo, mal operación de un sistema, ensamble, sub ensamble e incluso una parte. Esta pérdida de funcionamiento normal, indica que las fallas de los equipos no están limitadas a un inesperado paro que conduzca a una suspensión total. Aun cuando el equipo siga trabajando, el deterioro puede causar varias pérdidas pequeñas, como; bajo rendimiento, pérdida de velocidad, tiempos ciclos mayores, más largos y difíciles puesta a punto, ajustes, tiempo ocioso y paros bajos. Tales pérdidas tienen que ser tratadas como fallas inesperadas. Los paros inesperados con suspensión completa son llamados fallas de funcionamientopérdida, mientras aquellos que implican deterioros paulatinos del equipo y a pesar de ello continua mal operando, son llamados fallas de reducción de funcionamiento.

Entendemos entonces, que aquellos que conciernen a paros y defectos serios, son así de evidentes y son sin duda los casos en que las causas solas provocan un defecto de calidad o un tiempo perdido. Estos paros representan la punta del “iceberg”. Sin embargo, los pequeños defectos, tales como la basura, el polvo, la fricción, aflojamientos, desgastes y la vibración, [que pueden parecer insignificantes] son el verdadero problema. Estos pequeños problemas suelen repentinamente convertirse en grandes. A veces estos pequeños desperfectos pueden crear un efecto más fuerte. “Como una pequeña chispa puede causar un fuego”, así de importante es terminar con ellos mientras son pequeños. Este es el concepto fundamental del mantenimiento preventivo cuando se estructura en un fuerte método de inspección. Desperfecto que no es visto y no es tratado, se le llama desperfecto oculto y será el disparo de un paro. Por lo tanto, se tendrán que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones óptimas del equipo antes de su deterioro. Las siguientes cinco medidas ayudan a eliminar los desperfectos. 1. Regularice las condiciones básicas de: Limpieza, lubricación y reapriete. 2. Apegarse a los procedimientos de operación. 3. Elimine el desperfecto. 4. Mejore las debilidades del diseño. 5. Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento. Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la implementación de medidas sencillas. Así entonces; los paros pueden ser eliminados si se cumplen los procedimientos, los que deben ser sencillos para hacerse de una manera sencilla. Si estos procedimientos son elaborados por ambos departamentos, producción y mantenimiento, ellos deberán comprender, el uno y el otro, su papel y cooperar entre sí para el cumplimiento de cada punto, observando su conducta y deberes respectivos. Así cada uno de ellos involucrados en la operación del equipo y/o el mantenimiento, trabajarán para eliminar las fallas. Auditoria del mantenimiento autónomo Auditar las actividades de los grupos de trabajo para evaluación, es parte importante del papel que juega el personal de ingeniería en el desarrollo del sistema de mantenimiento autónomo. Para conducir eficazmente la auditoria del mantenimiento autónomo, los supervisores y el personal de ingeniería, ellos tienen que entender el ambiente actual, para que puedan proveer a los grupos de trabajo de la técnica, las instrucciones de trabajo y análisis de los sistemas y equipo e incluso la relación con

un producto, y proporcionar el sentido de pertenencia al trabajador para que complementen y realicen cada paso. Con esto Nakajima indica que la auditoria del mantenimiento autónomo debe ser realizada en forma autónoma por los mismos trabajadores. Nunca un trabajador de un departamento debe auditar su propia máquina o equipo.

PILAR 3. MANTENIMIENTO PROGRESIVO O PLANIFICADO El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El JIPM le ha dado a este pilar el nombre de Mantenimiento Planificado. Se considera que este término puede comunicar mejor el propósito de este pilar, que consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta “cero averías” para una planta industrial.

Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado. El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta, entre otras, las siguientes limitaciones: 

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No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre comportamiento pasado. Se aprovecha la parada de un equipo para “hacer todo lo necesario en la máquina” ya que se tiene disponible. ¿Será necesario un tiempo similar de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo?, ¿será esto económico? Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo. A los equipos y sistemas, se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definición de las rutinas de prevención, sin importar su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc. Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estándares especializados para realizar su trabajo técnico. La práctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican, en detalle, el tipo de acción a realizar. Por ejemplo: "inspeccionar la cadena 28X del eje superior del rotor impulsor". Este tipo de instrucción no indica qué inspeccionar en la cadena, el tipo de estándar a cumplir, forma, cuidados, características de calidad, registro de información, seguridad, tiempo, herramientas y otros elementos necesarios para realizar el trabajo de inspección. Esta situación se aprecia en todo tipo de empresas e inclusive en aquellas que poseen certificaciones y programas o modelos de calidad avanzados. El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen (mejora continua) para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad técnica ni mejorar la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento.

Aportes del TPM a la mejora del mantenimiento planificado. El TPM posee una mejor óptica, o visión, de los procesos de gestión preventiva de equipos y para esto, utiliza tres grandes estrategias:

1. Actividades para prevenir y corregir averías en equipos a través de rutinas diarias, periódicas y predictivas. 2. Actividades Kaizen (actividades de mejora continua) orientadas a mejorar las características de los equipos. 3. Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y técnica de la función mantenimiento. Si se comparan las dos estrategias anteriores, es decir, la sugerida dentro del TPM con las prácticas habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una diferencia significativa en cuanto al alcance de sus actividades. Algunas empresas han considerado que implantar un programa informático, de gestión de mantenimiento, les conducirá a resolver los problemas del mantenimiento planificado. La verdad es que se mejorarán las acciones administrativas de mantenimiento, pero el efecto positivo en la disminución de las averías y fallos en el equipo, se logrará con acciones adicionales como por ejemplo:    

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Utilización de la información para identificar y reducir los fallos frecuentes (Daily Managment Maintenance o DMM). Utilización de información para el establecimiento de mejores tiempos de mantenimiento preventivo. Implantar acciones Kaizen para mejorar la MM (Managment Maintenance). Implantar acciones de prevención de mantenimiento, por ejemplo, cambio de piezas, reemplazo de materiales, disminución de cambios de herramientas, etc. Implantar acciones para mejorar la competencia técnica de la función de mantenimiento. Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los métodos de trabajo y gestión de mantenimiento. Participación integral de todo el personal, relacionado con las operaciones de la empresa, en la acción de mantenimiento.

Seguramente las anteriores estrategias sugeridas por TPM se transforman en aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto de vista del desarrollo de una organización, el TPM ha marcado una diferencia conceptual al lograr justificar y proponer acciones concretas para eliminar las barreras existentes entre los departamentos de producción y mantenimiento, en cuanto al principio de responsabilidad por el cuidado y conservación de los equipos. El haber logrado involucrar todas las áreas de una industria para alcanzar los objetivos de productividad global, ha sido el mayor éxito de la práctica del TPM. Actividades generales del mantenimiento planificado o progresivo. Se presenta una visión general de las actividades incluidas en este pilar.

Etapa 1. Hacer "predecible" el MTBF. En esta etapa se pretende eliminar en forma radical el deterioro acumulado que posee el equipo y que interviene como causa en la pérdida de estabilidad del MTBF. Un plan de mantenimiento realizado sobre un equipo que no cuente con un MTBF estable, es poco económico y poco efectivo para prevenir los problemas de fallos. Con las acciones de esta etapa se busca que la fluctuación del MTBF sea en lo posible (teóricamente) debida al desgaste natural de los componentes del equipo. Al ser estable el MTBF el comportamiento de los fallos será más predecible y el tiempo asumido para la intervención planificada del equipo será la más próxima al comportamiento real futuro.

Propósitos:   

Reducir la variabilidad de los intervalos de fallo. Eliminar deterioro acumulado. Hacer más predecible los tiempos potenciales en que se pueden presentar los fallos.

Acciones  

Eliminar errores de operación, negligencias y limitaciones del personal. Mantener condiciones básicas de operación.

Etapa 2. Incrementar el MTBF. En esta etapa, de búsqueda de eliminación de fallos en equipos, se pretende eliminar las causas de deterioro acelerado ya sea por mala operación del equipo, debilidades del diseño original, o mala conservación.

Propósito   

Aumentar la expectativa de duración del equipo. Eliminar fallos esporádicos. Restaurar deterioro de apariencia o externo.

Acciones 

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Eliminar los fallos debidos a debilidades de diseño del equipo: Realización de proyectos Kaizen para la mejora de materiales, construcción y puesta en marcha del equipo. Eliminar posibilidades de sobre carga de equipos mejorando los estándares en caso de no poder mejorar el equipo para que pueda aceptar las nuevas exigencias. Eliminar fallos por accidentes: Es necesario realizar el entrenamiento necesario para reparar adecuadamente el equipo, realizar proyectos Kaizen sobre métodos de intervención. Estandarizar métodos de operación e instalación de dispositivos a prueba de errores que eviten accidentes. Restaurar el deterioro: Inspección del estado general del equipo, deterioros que se pueden observar con inspecciones visuales.

Las anteriores dos etapas se deben considerar como parte de las acciones de un mantenimiento preventivo efectivo. Siempre se debe tener en cuenta lo siguiente: cuando el mantenimiento periódico se realiza antes de que la duración de la vida del equipo sea estable, los costos de mantenimiento son mayores y el proceso no es eficaz. Pasos para el establecimiento del mantenimiento progresivo o planificado. El pilar, Mantenimiento Planificado, sugerido por el JIPM se implanta en seis pasos. La visión general de estos pasos se muestra

Paso 1 Está relacionado con la necesidad de mejorar la información disponible sobre el equipo. Esta información permite crear la base histórica necesaria para diagnosticar los problemas del equipo. Algunas preguntas que se pueden realizar, para ver el grado de desarrollo son:  

¿Se tiene la información necesaria sobre los equipos? ¿Se han identificado los criterios para calificar los equipos?

      

¿Se cuenta con un listado priorizado de los equipos? ¿Se han definido los tipos de fallos potenciales? ¿Se tienen datos históricos de averías e intervenciones? ¿Se cuenta con registros sobre MTBF para equipos y sistemas? ¿Se posee un sistema de costos de mantenimiento? ¿Qué problemas tiene la función de mantenimiento? ¿La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada?

Paso 2: Eliminar deterioro del equipamiento y mejorarlo. El paso dos, busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idénticos. Se prioriza lo siguiente:    

Eliminación de averías, en forma radical, aplicando métodos Kaiser. Eliminación de fallos en el proceso. Mejora en el manejo de la información estadística para el diagnóstico de fallos y averías. Implantación de acciones, para evitar la recurrencia de fallos.

Paso 3: Mejorar el sistema de información para la gestión. Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa informático o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa, lo fundamental es crear modelos de información de fallos y averías, para su eliminación, antes de implantar un sistema de gestión de mantenimiento de equipos. En esta etapa se debe preguntar:      

El diseño de la base de datos de mantenimiento, ¿es el adecuado? ¿Se tiene información necesaria sobre fallos, averías, causas e intervenciones? El conocimiento en mantenimiento ¿se conserva?, ¿se distribuye? ¿Se tiene la información técnica del equipo? ¿Se cuenta con un sistema de información que apoye la gestión de mantenimiento? El sistema de gestión de mantenimiento, ¿permite controlar todos los recursos de la función: piezas, planos y recambios?

Paso 4: Mejorar el sistema de mantenimiento periódico. El paso cuatro, está relacionado con el establecimiento de estándares de mantenimiento, realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico, crear flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las acciones de mantenimiento previsto. Como sus etapas principales se pueden señalar:

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Diseño de estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento, empleo de tablas MTBF, etc. Preparación de estándares de mantenimiento: procedimientos, actividades, estándares, registro de información, etc. Gestión de información del mantenimiento programado.

Paso 5: Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo. El paso cinco, busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la condición, y de carácter predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y aplicación en la planta. Sus etapas son:     

Introducir tecnología para el diagnóstico de equipos. Formación del personal, sobre esta clase de tecnologías. Preparar diagramas de flujo de procesos. Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las tecnologías de mantenimiento predictivo. Mejorar la tecnología de diagnóstico: automatizar la toma de información, tele-transmisión y procesos vía Internet.

Paso 6: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento. El paso seis desarrolla procesos Kaiser para la mejora del sistema de mantenimiento periódico establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y organizativo.     

Evaluar el progreso del MTBF y otros índices. Desarrollo de la tecnología de Ingeniería de Mantenimiento. Evaluar económicamente los beneficios del sistema de mantenimiento. Mejorar la tecnología estadística y de diagnóstico. Explorar el empleo de tecnologías emergentes.

PILAR 4. MANTENIMIENTO DE CALIDAD (HINSHITSU HOZEN) Mantenimiento de la calidad: Es uno de los 8 pilares de TPM y su estrategia del mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el “cero defectos” es factible. La acción del Mantenimiento de Calidad busca verificar y medir las condiciones “cero defectos” regularmente, con el objetivo de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.

El Mantenimiento de Calidad se basa en: Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones básicas para “cero defectos” y que esta se encuentra dentro de los estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar análisis de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta recurrencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos. Mantenimiento de Calidad es... Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad. Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones básicas o establecidas para "cero defectos" y que esta se encuentra dentro de los estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial. Realizar análisis de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta recurrencia en defectos de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos para evitar la recurrencia. Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo mismo Lo importante no es mantener en funcionamiento el equipo se supone que es altamente fiable gracias a otros pilares TPM. Se trata de mantener los más altos estándares de calidad del producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la maquinaria. El control de calidad en proceso se concentra en este, mientras que el Mantenimiento de Calidad se concentra en las condiciones de la maquinaria. Principios del Mantenimiento de Calidad Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:    

Clasificación de los defectos e identificación las formas en que se presentan, frecuencia y efectos. Realizar un análisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar las partes del equipo que generan los defectos de calidad. Establecer valores estándar del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición. Establecer una frecuencia de inspección periódico de las características críticas.

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Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares.

Herramientas de análisis en el Mantenimiento de Calidad Los principales instrumentos utilizados en el MC son:         

Matriz QA. Matriz QM. Análisis modo de Fallas y Efectos. Análisis PM. Análisis 4m´s Técnicas de Mejoras Enfocadas. Diagramas de flujo de proceso Lecciones de un punto. Técnicas de análisis de capacidad de proceso.

Etapas del Pilar Mantenimiento de Calidad Diez etapas para la implementación del Mantenimiento de Calidad. Estas se deben auditar y dar seguimiento a las estrategias de prueba piloto, equipo modelo y transferencia del conocimiento utilizados en otros equipos y pilares TPM.  Etapa 1.- Identificación de la situación actual del equipo.  Etapa 2.- Investigación de la forma como se generan los defectos.  Etapa 3.- Identificación y análisis de las condiciones 3M (Materiales, Máquina y Mano de obra).  Etapa 4.- Estudiar las acciones correctivas para eliminar las anomalías.  Etapa 5.- Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y comparar los resultados.  Etapa 6.- Realizar acciones y mejorar las condiciones 3M.  Etapa 7.- Definir las condiciones y estándares de las 3M.  Etapa 8.- Reforzar el método de inspección.  Etapa 9.-Valorar los estándares utilizados.  Etapa 10.- Revisar los estándares establecidos.

PILAR 5. PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO El Mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en inglés) consiste básicamente en involucrar a toda la organización en el mantenimiento. Este sistema es originario de Japón y se ha extendido rápidamente por todo el mundo, gracias a sus excelentes resultados. Las tareas de mantenimiento no se realizan solamente por este departamento. Los operadores de producción, mozos de almacén, y en general cualquier trabajador realiza las tareas de mantenimiento que tiene a su alcance según sus conocimientos y capacidades. Esto tiene varias ventajas directas:

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Liberar al personal de mantenimiento de las tareas más sencillas y con menor valor añadido. Motivar a los operadores aumentando su responsabilidad y sintiéndose más útiles. Reducir los tiempos de parada, porque los mismos operadores son capaces de resolver las averías cotidianas, de forma que pueden intervenir inmediatamente, aunque el personal de mantenimiento esté ocupado en otras tareas. Romper las barreras entre distintos departamentos. En muchas organizaciones se considera al departamento de mantenimiento como un proveedor del departamento de producción. Esto genera fricciones y conflictos. En un sistema TPM, ambos departamentos colaboran de igual a igual.

Este sistema tiene algunos inconvenientes:   

El nivel técnico de los operadores de producción debe ser suficiente para realizar las tareas propias de este sistema. La empresa debe disponer de un personal más capacitado. Según la tendencia a generalizarse del TPM, para una persona incapaz de realizar estos trabajos será más difícil emplearse.

Implantar un sistema TPM en una empresa tradicional puede suponer un reto complejo, sobre todo por el profundo cambio de procedimientos, y sobre todo de mentalidad que supone. Importancia del mantenimiento preventivo industrial El sector industrial depende del mantenimiento preventivo, por una sencilla razón: las averías son muy caras, debido a: El coste de la reparación incluye: gastos en materiales, personal, servicios subcontratados… Daños en las máquinas o instalaciones, si se ha producido una reacción en cadena provocada por la avería. Pérdidas de producción, que no solo se limitan a la cantidad de producto que se ha dejado de fabricar, sino al trastorno de la planificación al retrasarse las entregas, y sobre todo el mal servicio si la situación afecta a los clientes. Riesgos para personas y cosas. Algunas averías pueden provocar accidentes muy graves. En la medida que el mantenimiento preventivo reduce las averías imprevistas, toda la empresa se ve beneficiada.

Qué debe incluir un programa de mantenimiento preventivo Gestión del mantenimiento asistida por ordenador (GMAO) Hay algunos aspectos básicos que debe incluir un plan de mantenimiento preventivo básico, independientemente de si utilizas software GMAO o sistemas más rudimentarios: Desglose de activos. Deben localizarse todas las máquinas e instalaciones que van a ser objeto del plan de mantenimiento preventivo. En fábricas con muchas máquinas, o con varias unidades del mismo modelo, resulta útil asignar un código único a cada una. Así es más fácil identificarlas. Procedimientos. Hay que definir cada procedimiento preventivo: trabajos a realizar, materiales y herramientas necesarias, medidas de seguridad específicas, etc. Se trata de tener toda la información relevante para agilizar el trabajo y evitar errores. Planificación de las acciones. Es necesario planificar las acciones preventivas, para definir de qué forma van a repetirse, y cuándo toca la siguiente operación. Así la planificación se hace mucho más simple. Se pueden organizar siguiendo varios indicadores: Tiempo natural, repitiendo la acción cuando ha transcurrido un tiempo determinado desde la última acción. Se usa cuando es difícil calcular el desgaste o medir otros parámetros. Tiempo de trabajo, contando las horas de trabajo de la máquina. Es necesario que ésta tenga un contador de horas incorporado. Con este sistema el tiempo contado guarda mayor relación con el desgaste de la máquina. Ciclos de trabajo. Algunas máquinas cuentan los ciclos de trabajo (en el caso de una sierra el número de cortes, en una envasadora la cantidad de envases producidos…). Usar este factor es preferible a los anteriores. Distancia recorrida. En los vehículos es más fácil usar el cuentakilómetros para calcular la siguiente acción preventiva. Hay otra información que suele incluirse en los planes de mantenimiento preventivo, dependiendo de las necesidades de la empresa. En la práctica, suele depender del tamaño de la propia empresa, porque si se trata de un negocio modesto, controlar demasiados datos tiene un coste que no es proporcional a los resultados obtenidos, mientras que en el caso de una gran industria, cualquier información que ayude a tomar mejores decisiones tiene grandes beneficios. Algunas opciones complementarias son el análisis económico, la gestión de personal, gestión de repuestos, etc.

Cómo crear un programa de mantenimiento preventivo Estos consejos sirven tanto si estás pensando en crear un programa de mantenimiento para una empresa en la que trabajas, como para un cliente, o simplemente estás pensando en crear tu propia empresa de mantenimiento. No importa demasiado la tecnología utilizada. Las aplicaciones de mantenimiento más sofisticadas no sirven de mucho si no se alimentan con los datos adecuados. Sin embargo, con un software básico, incluso sin él (solo en pequeñas industrias o talleres con cargas de trabajo mínimas), se puede gestionar el mantenimiento preventivo de forma eficaz. Los aspectos básicos son: 

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Definir activos. Numerar cada máquina o instalación, darle un nombre para que todo el personal lo llame de la misma forma… En este paso sería conveniente definir la criticidad del activo, es decir qué importancia tiene, y qué pasa si queda fuera de servicio. Para ello es importante tener en cuenta las consecuencias de una parada. Por ejemplo, un compresor de aire puede parecer poco importante, pero hay muchas fábricas que quedan completamente paradas si todas las máquinas funcionan con un único compresor. Definir procedimientos Lo ideal es empezar con la documentación del fabricante. La mayoría de acciones están recogidas en el manual de la máquina. Casi siempre será necesario añadir nuevas acciones, porque el entorno y uso no son exactamente como ha previsto el fabricante. Otra herramienta muy útil es el registro de averías de cada máquina. Con él se puede analizar qué ha fallado en el pasado, y cómo puede evitarse que la incidencia reaparezca de forma imprevista. Definir cadencia. Los fabricantes suelen dar orientaciones sobre cada cuánto tiempo deben repetirse las acciones. Lo más fácil es aplicar estas directrices, y modificarlas tras un tiempo, según los resultados. En determinados ambientes, las máquinas pueden sufrir un desgaste mayor o menor del previsto por el fabricante, así que debemos adaptar los períodos para optimizar la relación coste/beneficio.

Cómo implantar un plan de mantenimiento preventivo En la práctica, implantar un programa de mantenimiento preventivo desde cero es bastante complicado. Lleva bastante tiempo, y hace falta ir corrigiendo muchos procedimientos. Básicamente, hay dos formas de implantar el sistema de mantenimiento: 

Desde cero, creando todo el sistema y poniéndolo en marcha en un momento concreto. Es lo que se suele hacer cuando se subcontrata la puesta en marcha del programa, o cuando se instala una aplicación informática en una empresa sin un sistema previo. Resulta muy arriesgado porque todos los

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problemas e imprevistos aparecen a la vez, y se generan mucho malestar. Hay que ser comprensivos y aceptar que es un proceso necesario. Progresivamente, empezando por los procedimientos que evitan las acciones correctivas más graves, por seguridad, costes o recursos dedicados. Así se ven los resultados desde el primer día y aumenta la motivación. Además, al ir evitando averías imprevistas, se gana tiempo que se puede aplicar en implantar otros procedimientos. Otra gran ventaja es que, al construirse el sistema sobre la marcha, las correcciones aplicadas a los primeros procedimientos se tienen en cuenta para crear los siguientes, evitando muchas modificaciones.

Cómo mantener el propio sistema de mantenimiento preventivo Uno de los aspectos más importantes para que un plan de mantenimiento industrial funcione realmente bien, es mantenerlo vivo, e ir adaptándolo a la realidad. Si cuando cambiamos el aceite de una máquina observamos que realmente no está deteriorado, podemos alargar el intervalo, y viceversa. Si no estamos atentos y realizamos las correcciones oportunas, el sistema será ineficaz, porque dedicaremos tiempo a cosas innecesarias, y dejaremos de hacer tareas que previenen realmente las averías, con lo que desperdiciaremos recursos. Es muy importante medir los resultados. Dependiendo de lo automatizado que sea nuestro sistema, nos será más o menos fácil obtener datos que nos permitan saber lo más importante:  

El objetivo de un plan preventivo es reducir las averías Si una vez implantado, el programa preventivo no reduce las averías imprevistas, hemos aumentado los gastos y la carga de trabajo para nada.

Por el contrario, aunque no tengamos datos demasiado específicos, si es evidente que hemos reducido las averías con el plan preventivo, vamos por el buen camino.

PILAR 6. ACTIVIDADES DE DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO. Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus costos mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se requieren áreas administrativas que den soporte eficaz. Al contrario que producción, los departamentos administrativos (compras, administración, ingeniería, RRHH, etc.) no añaden valor de manera directa. Se requiere entonces con más razón, que sean ágiles y eficientes. Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales para las Áreas Administrativas.

1. Procesar información, aconsejar y ayudar a las actividades de Producción en su objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos. 2. Facilitar a la empresa la tarea de responder rápidamente a los cambios lo cual implica mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye también ayudar en el desarrollo estratégico de la compañía velando por los objetivos de largo plazo. 3. Por último y como consecuencia de los otros dos, las Áreas Administrativas deben ganar la confianza de los clientes y contribuir a la creación de una sólida imagen empresarial. El funcionamiento de los departamentos administrativos y de apoyo puede optimizarse al menos de dos modos: Mejorando la eficiencia de los propios departamentos.  Mejorar la eficiencia significa aumentar el output mientras se disminuye el input. Para aumentar el output hay que eliminar todo lo que reduzca la eficiencia del sistema de producción aumentando la eficacia de las funciones de trabajo.  Para reducir el input hay que eliminar las pérdidas administrativas asociadas con el trabajo y crear un sistema administrativo eficaz que facilite información fiable, de alta calidad y oportuna en cuanto a plazo. Desarrollando personas capaces de sostener y mejorar continuamente los sistemas de trabajo.  Mejorar las personas requiere clarificar las competencias críticas y desarrollar personas hábiles en el manejo de la información. El TPM en Áreas Administrativas se desarrolla en 5 Fases. 1. Crear Fábricas de Información Un departamento administrativo es una “fábrica de Información”. Toma datos en bruto y les añade valor procesándolos y organizándolos. La información que proporcione debe ser: de alta calidad, precisa, de bajo costo, presentada de manera clara y oportuna. 2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos De la misma manera que en el área de producción se subdividen las tareas para lograr una producción de flujo continuo, este esquema se puede trasladar a los procedimientos administrativos. 3. Crear una visión de las condiciones óptimas Cada departamento tiene una función esencial que cumplir y logros específicos que conseguir dentro del sistema total. El TPM es una estrategia de disminución de GAP’s (brechas) entre la situación actual y la condición ideal. 4. Desarrollar de las 5 actividades nucleares del TPM: 1. Mejoras Enfocadas: eliminar las pérdidas crónicas y perseguir la eficiencia de cada uno de los sistemas departamentales.

2. Mantenimiento Autónomo: Busca por un lado reducir los costos y elevar la eficacia del trabajo mejorando la calidad del sistema administrativo. Por el otro, trata de crear entornos sanos donde se elimine el stress físico y psíquico, aliviando tensiones y creando un ambiente agradable. 3. Educación y Formación: Además de las competencias propias del puesto es necesario la capacitación continua en el uso de las nuevas tecnologías a fin de disminuir los tiempos de procesamiento de información y mejorar la calidad de las respuestas a los clientes tanto internos como externos. El uso adecuado de la Matriz de habilidades es un instrumento esencial. 4. Dotación Flexible de Personal: El uso eficaz de los recursos humanos es vital en las áreas administrativas dado que su costo interno está directamente relacionado al número de personas. 5. Medición de Rendimientos: No se mejora lo que no se mide. Conviene mantener un Panel de Indicadores similar a los de la Planta en el que se incluya, además de las 6 estrategias críticas PQCDSM , los siguientes indicadores:  Tasa de Reducción de Problemas  Reducción de Plazos  Reducción de Stocks  Grado de Cumplimiento de la Misión  Evolución en la Matriz de Habilidades.  Evolución en las 5 “S”  Número de Reuniones en Actividades de Mejoras 5. Esforzarse en lograr resultados medibles: La clave de la mejora de los departamentos administrativos y de apoyo consiste en verlos como “fábricas de Información” De la misma manera que no dejaríamos librado al azar un proceso productivo, no deberían dejarse librados al azar procesos administrativos críticos ya que para que el área de Producción pueda reducir sistemáticamente su Lead Time, se requiere de un apoyo eficaz de toda la organización. La toma continua de métricas, asociadas a un tablero de comando gerencial, tienen que traducirse en resultados concretos expresados con números que muestren el paso desde el punto de partida (benchmark) al objetivo definido

PILAR 7. FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTO. ¿Por qué es importante la formación y adiestramiento del operario de producción en un proyecto TPM? La formación continua es uno de los pilares del TPM. Aún y así muchas organizaciones pretenden implantar un sistema TPM sin una clara conciencia de dicha necesidad. Es por ello que creemos interesante encontrar una serie de

justificaciones a la misma. Existen diferentes motivos siempre desde la óptica del operario de producción. Podemos clasificarlos en negativos y positivos, a saber:              

Hay una resistencia generalizada a asumir nuevas funciones. Existe escepticismo ante proyectos de cambio. Existe desconfianza ante planteamientos de la empresa. Existe temor a la propia incapacidad y a la toma de decisiones. Predominan los hábitos de trabajo reactivos. Existe la creencia de que a partir de determinada época de la vida: "ya no tengo nada que aprender". Existe una falta de capacitación técnica generalizada. No hay un conocimiento profundo de las propias máquinas y equipos. Falta información sobre resultados y cuando se tiene no se sabe interpretar. No existen hábitos de trabajar en equipo. Falta flexibilidad y polivalencia. Predomina la creencia de que la limpieza: "no es mi trabajo". Existe desconocimiento sobre estándares, defectos y parámetros de calidad del producto. Predomina el: "yo fabrico tu (mantenimiento) arreglas".

Sin embargo, también ocurre que:     

Puede existir exceso de entusiasmo y grandes expectativas ante la posibilidad de asumir nuevas funciones. Pueden existir exceso de recursos preparados. Todas las personas sienten curiosidad por naturaleza. Todas las personas reaccionan positivamente cuando se facilita el contexto para ello. Todos "limpiamos nuestra propia casa".

Y, en definitiva, todos los puntos negativos anteriores pueden ser tratados y mejorados ¿Cómo establecer el plan de formación continua y adiestramiento en un proyecto TPM? Establecer el orden de la Formación y Adiestramiento a realizar pasa por detectar los puntos débiles que la empresa tiene en relación a todos los factores enumerados en el punto anterior. Es decir, detectar las necesidades sobre determinados colectivos de operarios en base a los parámetros que persigue el TPM. Ello es así, porque los objetivos que persigue el TPM en relación al operario de producción son invariablemente: 

Mejora y adquisición de actitudes de adaptación a la situación competitiva actual, flexibilidad y receptividad al cambio.

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Mejora y adquisición de conocimientos y habilidades para desarrollar las tareas que el TPM exige. Estos dos objetivos determinan el perfil formativo del personal. Veamos cómo llegamos al diseño de la Formación y Adiestramiento necesario. Es evidente que dicho proceso debe repetirse en distintos momentos del tiempo y a medida que el proyecto avanza.

Detección de necesidades 1. Concreción de las zonas, secciones, departamentos o áreas de la organización que entrarán en el proyecto. 2. Conocimiento de los niveles actuales de disponibilidad, rendimiento y calidad (es decir, de eficiencia) que poseen dichas áreas. 3. Determinación de la oportunidad de mejora. Niveles de mejora deseables en cada parámetro 4. Concreción de los colectivos de personal diana sobre los que se trabajará. 5. Determinación de los perfiles formativos actuales de dichos colectivos diana. 6. Fijación de las tipologías de formación utilizables: formación individual, formación grupal, formación interna, formación externa. 7. Determinación de la necesidad de herramientas didácticas previsibles. Documentación del Proyecto. 8. Definición de objetivos en el tiempo. Objetivos de mejora cuantitativa y cualitativa. Diseño del plan formativo Es importante tener en cuenta que siempre partimos de uno o varios colectivo/s concreto/s en una o varias zonas concreta/s y que su formación debe estar, necesariamente, vinculada a la oportunidad de mejora. Una vez determinados los puntos anteriores se define el itinerario formativo que puede adoptar muchas formas distintas siempre en función de los objetivos a conseguir en el tiempo. En base a nuestra experiencia, podemos afirmar que es interesante equilibrar las distintas tipologías formativas posibles (formación interna, externa, individual y grupal) en función de varios factores (contenidos de la formación, duración, objetivos que se persiguen...), aunque en esto cada empresa es individual y depende de distintas variables. También es fundamental generar las herramientas didácticas necesarias que después facilitarán las implantaciones y adiestramientos prácticos requeridos por el TPM. El diseño del itinerario formativo, que realizaremos a continuación, aclarará a qué tipo de herramientas nos referimos. No podemos olvidar tampoco que dicho Plan Formativo y de Adiestramiento se orienta a perfeccionar (y muchas veces a generar) el perfil formativo (actitudes, conocimientos y habilidades) del personal para conseguir un cambio de conducta y un crecimiento de su nivel funcional. La duración, concreción, profundidad o detalle de contenidos de cada acción formativa iniciada

dependerá de los objetivos a los que responda, aunque invariablemente en un proyecto de TPM siempre encontraremos el siguiente itinerario formativo para el operario de Producción: 1. 2. 3. 4. 5.

Comunicación significado y objetivos del proyecto TPM. Organización de la empresa. Mejora continua. Técnicas y herramientas. Comunicación y trabajo en equipo. Técnicas y herramientas. Principios y conceptos técnicos básicos y su aplicación: mecánica, electricidad, neumática, hidráulica, robótica, automatismos... 6. Técnicas de localización y resolución de averías. 7. Implantación-adiestramiento en:  Funcionamiento de máquinas y equipos.  Conducción de las máquinas y equipos.  Conocimiento del producto y sus parámetros de calidad.  Identificación-resolución de averías de las máquinas y equipos.  Mantenimiento autónomo de las máquinas y equipos. Las herramientas didácticas son todos aquellos documentos de soporte que deben permitir implantación-adiestramiento de aquellos aspectos específicos de los puestos de trabajo, la maquinaria y los equipos. El contar con una información visual, simple, sintética, metódica y rigurosa, y en cuya elaboración haya participado el mismo operario de producción en la medida de lo posible, es esencial para que el Plan Formativo y de Adiestramiento avance en el tiempo. Obviamente dicha documentación debe ser actualizada de forma continua, a medida que los procesos cambian. Dicha documentación es sólo una parte de la información visual que debe configurar el entorno del puesto de trabajo en cualquier proyecto TPM. El resto de información visual deben configurarla los indicadores de avance del proyecto, de los que hablaremos en la última parte del discurso. Implantación y medición del Plan Formativo No vamos a entrar aquí en la implantación, pues ya hemos determinado en el punto anterior que ésta debe de ser a medida para cada organización, si bien sea posible, como hemos visto, establecer unos parámetros e incluso acciones formativas determinadas para llevar a cabo un proyecto de TPM. Por otro lado, la medición y evaluación de la formación en general, es un tema sobre el que existe variedad y cantidad de literatura. Sin embargo, en el punto siguiente vamos a hablar de los parámetros que creemos deben regir la medición de la formación en un proyecto TPM y a mostrar alguna herramienta simple que hemos desarrollado para efectuar dicha evaluación

PILAR 8. GESTIÓN DE SEGURIDAD Y ENTORNO

Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. Sistema de Gestión Ambiental El estándar internacional ISO 14001 es una norma que se puede utilizar internacionalmente y que tiene como finalidad aportar a las organización todos los elementos necesarios para implementar un Sistema de Gestión Ambientalefectivo. Su principal objetivo es apoyar la protección ambiental y la prevención de la contaminación. Es más fácil de entender si extraemos una parte del texto de la propia norma ISO14001: “especifica los requisitos para que un Sistema de Gestión Ambiental, capacite a una organización para formular una política y unos objetivos, teniendo en cuenta los requisitos legales y la información acerca de los aspectos ambientales significativos”. El proceso de implementación del Sistema de Gestión Ambiental no es un método estándar, ya que depende del tamaño de la organización, de la actividad que lleve a cabo, de los productos que genere, los servicios que ofrezca y la gestión. Para poder implantar un Sistema de Gestión Ambiental según la norma ISO-14001, se tienen que seguir lo siguientes pasos: 

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Planificación: definir la política ambiental, identificar los aspectos ambientales significativos, tener en cuenta los requisitos legales y definir todos los objetivos y metas ambiental que se desean conseguir, además de definir un programa de gestión ambiental. Implantación: hay que tener en cuenta las estructuras y responsabilidades, la formación, sensibilización y la competencia del personal, la comunicación, los documentos que forman parte del Sistema de Gestión Ambiental, control de dicha documentación, control operacional y los planes de emergencia con su respectiva respuesta. Comprobación: se realiza un seguimiento y medición de los resultados, se evalúa el cumplimiento legal, se deben tener en cuenta las no conformidades, aplicar acciones correctivas y preventivas, registrar los documentos y realizar las auditorías necesarias al Sistema de Gestión Ambiental. Actuación: Se lleva a cabo la revisión por la dirección y la certificación del SGA.

Durante este pos vamos a ver en mayor profundidad el punto referido a la planificación en todas sus vertientes.

Planificación: Política ambiental En primer lugar, se debe elaborar una política ambiental por parte de la alta dirección de la organización. Dicha política ambiental es un documento público generado por la gerencia de la organización en el cual se especifican todos los compromisos tomados por la organización respecto al cuidado del medio ambiente. Este documento será basado en los objetivos y las metas ambientales. La definición de política ambiental que nos da la norma ISO 14001 es: “Declaración por parte de la organización sobre sus intenciones y principios de acción acerca de su actuación medioambiental global, que le proporciona un marco general de actuación en el que se fundamentan sus objetivos y metas medioambientales”. 

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Se debe tener en cuenta que la política ambiental es un compromiso muy serio por parte de la organización y que todo lo que se describa en ésta se debe cumplir. La norma ISO14001 nos indica que la política ambienta debe cumplir, como mínimo, los siguientes puntos: Tiene que ser apropiada a la naturaleza, al tamaño y a los impactos ambientales que genera la organización en el medio ambiente. Se debe incluir el compromiso de mejora continua. En la política ambiental se recoge todo el compromiso por parte de la organización con la legislación ambiental aplicable. Genera un marco en el que establecer y revisar todos los objetivos y las metas fijadas. La política tiene que estar documentada y ser comunicada a todos los trabajadores de la organización. Tiene que encontrarse a disposición de todo el público.

Planificación: Identificación de Aspectos Ambientales Se tiene que realizar una evaluación ambiental inicial en que se identifiquen todos los aspectos relacionados con la actividad que realiza la organización y que pueda afectar al medio ambiente. Se debe diferenciar entre los aspectos ambientales y los impactos ambientales. El aspecto ambiental es un elemento que pertenece a las actividades, productos o servicios de la organización que pueden interaccionar con el medio ambiente. Los impactos ambientales son cualquier transformación del medio ambiente, bien sea perjudicial o beneficiosa, que resulta de las actividades, productos o servicios de la empresa. La norma ISO-14001 expone que la empresa tiene que establecer y mantener actualizados los procedimientos en los que se identifican los aspectos ambientales y para determinar los que puedan generar un impacto significativo sobre el medio ambiente.

A la hora de identificar los aspectos ambientales se debe tener en cuenta:       

Emisiones atmosféricas Gestionar los residuos Vertidos al agua Contaminación del suelo Usar las materias primas y los recursos naturales El ruido, el impacto visual, los olores, el polvo, las vibraciones. El efecto producido sobre el ecosistema por las actividades, servicios o productos de la organización.

Una vez se han identificado se deben evaluar, con el fin de poder determinar si son o no significativos. A la hora de evaluar los aspectos ambientales podemos tener en cuenta:         

Las situaciones normales y anormales en el funcionamiento de la empresa. Los incidentes, accidentes o situaciones de emergencia. Actividades pasadas, presentes y futuras. Para poder realizar el proceso podemos seguir las siguientes cuatro etapas: Se determina una actividad o proceso. Identificar los aspectos ambientales de este proceso. Identificar los impactos ambientales asociados a este proceso. Evaluar todos los impactos para determinar cuáles son significativos y cuáles no. Por último, se deben registrar todos los aspectos evaluados.

Planificación: Requisitos Legales y Otros Requisitos. La empresa tiene que establecer y mantener actualizados todos los procedimientos en los que se identifican y se tiene acceso a los requisitos legales y otros requisitos aplicables en todos los aspectos ambientales de las actividades, servicios y productos. A la hora de asegurar el cumplimiento legal, necesitan asegurarse de conocer todos los requisitos legales de carácter ambiental que son aplicables y establecer una periodicidad adecuada. Planificación: Definir objetivos y metas ambientales, y definir el programa de gestión ambiental Loa objetivos tiene que encontrarse establecidos claramente y sin que genere confusión, ya que debe tener concordancia la política ambiental y el compromiso de mejora continua. Las metas son los requisitos de actuación detallados, cuantificados, aplicados a la empresa o alguna parte de ésta, que tiene el origen en los objetivos ambientales y se pueden cumplir a la hora de alcanzar los objetivos.