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CASO

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"El vinicultor es un guerrero" así empieza un viejo poema italiano. Durante casi 50 años, los dos hijos de un inmigrante italiano habían tomado esas palabras de corazón. Desde que habían aportado un capital mancomunado de $5,900 para instalar su vinatería en Modesto, California, en 1933, los hermanos habían manejado su empresa con disciplina, precisión y éxito del que pocas compañías gozaban, pero hacia fines de los años ochentas Ernest y Julio, entonces de setenta años de edad, se tuvieron que preocupar por el futuro de su extraordinario negocio. En 1986, la revista Fortune publicó un raro y perspicaz artículo sobre la compañía. A continuación se cita el artículo casi en su totalidad.

Una voluntad de dominio Cuando se trata de negocios, los hermanos Emest y Julio Gallo no soportan el dispendio ni la debilidad. Sólo indague la cantidad de compañías, grandes o pequeñas que durante las pasadas cinco décadas han cometido el error de aventurarse en sus terrenos [A pesar de su edad, Ernest y Julio] no habían perdido su tenaz voluntad de dominio ... ¿Cuál es el secreto de Gallo? "Una constante lucha por la perfección en todos los aspectos de nuestros negocios", dice Ernest, Esto puede parecer autosuficiencia, y en gran parte es cierto. Expuesto, con claridad, Ernest y Julio son mejores en el trabajo práctico del negocio del vino que nadie en el mundo, son más hábiles, más cuidadosos, más exactos y no tienen miedo de ejercer su poder sobre los vinateros, distribuidores u otros. "Algunas veces me siento como un corredor olímpico, que se disgusta con su entrenador", dice David Terk, un

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Copyrígth del ClISO © James I3rian Quinn 1989. Este caso Iuc elaborado 11 partir de fuentes secundarias únicarucntc con ayuda del profesor Richard D' Avení. El investigador asociado en este caso fue Peuny C. Paqueue. Material reproducidc con permiso especial de "How Gallo Crushes the Compctition'' y por Jaclyn Ficnuan, 1 de septiembre de 1986. Copyriht 1986 revista Fonunc,

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distribuidor independiente de Abilene, Texas. "Gallo presiona tanto que terminas ~, trabajando más de 10 que quieres". No es que los Gallo no enfrentaran retos, lo más extraño, por mucho, se refiere a su hermano más joven Joseph, de 66 años. En un drama digno de la serie FaZcon Crest, Joseph presenta un tercer interés en la vinatería. Afirma que la vinatería , es el fruto del negocio de los viñedos que emprendió su padre y que sus f {. hermanos mayores lo estafaron al despojado de sus derechos a la herencia. ¡¡¡ Los otros problemas de Ernest y Julio son más mundanos. La obsesión nai',: cional por la buena condición física y las medidas enérgicas contra los conductores borrachos han tenido un efecto serio en la producción de vino, incluyendo a ~,',', Gallo. Los americanos bebieron 6.5 % menos vino de mesa en 1985 que en 1984 y ~. quizá un 5% más deje de consumirlo este año, según Impact, un boletín de notif: cias. La respuesta más inteligente de la industria del vino a la nueva abstinencia f son las bebidas refrescantes (coolers), bebidas de frutas con algo de vino y el con!. tenido alcohólico de las cervezas. Gallo, siguiendo la tradición, ha sido más listo t ¡ que todos los demás, su bebida refrescante Bartles & Jaymes es la número uno. Además de eso, hay otra clase de retos entre los bebedores de vino, la incli~' nación hacia los vinos de mesa económicos hechos con las mejores uvas. Los 1 americanos demandan mejor calidad que antes y los vinos de primera calidad han ¡ aumentado su participación en el negocio de $8,300 millones de 8 % en 1980 a 20% en la actualidad. Gallo vende más vino de primera calidad que ninguna otra compañía, pero su crecimiento en esta categoría está limitado por su falta de atractivo presuntuoso. El nombre Gallo, que en italiano significa "gallo", se asocia con tuercas y botellas en bolsas de papel (desde los orlgenes de su historial mercadotécnico). Los hermanos están tratando de acrecentar su imagen con el mismo ímpetu que ponen en cada guerra que libran. Por ahora pueden poner el corazón en hacer muy buen vino, si no es que el mejor en el mundo. Una broma menciona que Gallo derrama más de lo que otros venden, no está tan lejos de la verdad. El año pasado, Gallo envió más de 450 millones de litros de vino, según el Informe Gomber-Fredrikson, un boletín que es autoridad en la industria. Sus marcas más populares son: Chablis Blanc, Hearty Burgundy, Cado Rossi y otras garrafas de vino más económicas, que juntos registran un dominante 31 % del volumen en ese sector del mercado. Los hermanos también venden más champagne (André), brandy (E&J), jerez, vermouth y oporto que cualquier otra empresa. De acuerdo con el consenso general compran aproximadamente el 30% de la cosecha anual de uva de California y producen una de cada cuatro de las botellas de vino que se venden en Estados Unidos. También exprimen utilidades del negocio del vino mientras que otros se quedan sin nada. La empresa vitivinícola Gallo es privada,sus propietarios son Ernest, Julio y sus fecundas familias, entre los dos hermanos tienen 4 hijos, 20 nietos y 6 bisnietos. Tres hijos, un yerno y cuatro nietos, trabajan en la compañía, pero comparten poco del poder de Ernest y Julio ... [Ernest y Julio] guardan en secreto los detalles financieros. Basándose en entrevistas con docenas de empleados antiguos y en la actualidad, expertos enla industria y competidores, Fortu.ne estima que Gallo genera utilidades por $50 millones anuales de ventas por casi $1,000 millones. En comparación, Seagram, la destilería más grande de la nación y segunda vitivinícola registró $350 de ingresos provenientes de ventas de vino [en 1984] y perdió dinero en la venta de sus vinos de mesa de alta calidad, Paul Masson y Taylor California Cellars. Otros importantes competidores de Gallo, Almadén, propiedad de National Distillers & Chemical Corp, e Inglenook, propiedad de Heublein, están haciendo dinero, pero no mucho. La propiedad privada y el asombroso volumen contribuyen al éxito de Gallo. La compañía puede arrebatar el mercado a los competidores, estableciendo un

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margen tan fino como el papel y pérdidas ocasionales que los accionistas de compañías públicas no soportan por mucho tiempo. Más aún, Gallo no tiene demandas disparatadas de recursos y puede dedicar toda su energía a la poducción de vinO."A diferencia de nuestros mayores competidores", dice Emest, "el vino es nuestro único negocio." [Otras] pocas compañías podían darse el lujo de imitar el grado de integración vertical que Gallo logró a través de los años. Los hermanos eran dueños de Fairbanks Trucking Co., una de la más grandes compañías interestatales de California. Sus 200 camiones y 500 trailers transportan constantemente vino fuera de Modesto y regresan cargados de materia prima, incluyendo arena de los alrededores del estado y limas del huerto de Gallo, ubicado al este de Sacramento. Entre los productores de vino, Gallo es e! único que fabrica botellas -2 millones al día- y su Midcal Aluminum Co., produce tapones roscados con la misma rapidez con que se llenan las botellas.

Poder aplastante Casi todas las 1,300 vitivinícolas se concentraron en la producción en perjuicio de la mercadotecnia. Le confiaron su suerte a los consumidores y a los distribuidores independientes, quienes trabajaban para varios productores competidores. A su vez, la mayoría de los distribuidores piensan que su trabajo esta hecho una vez que toman pedidos y los surten a las tiendas de abarrotes y a las licorerías. Por e! contrario, Gallo participa en cada aspecto de la venta, casi murmuran en e! oído de cada bebedor. La compañía es dueña de sus distribuidoras en cerca de doce mercados y tal vez compre muchas de las casi 300 empresas independientes que manejaban sus vinos si las leyes de casi todos los estados no se lo impiden. El poder de Gallo genera sentimientos que van de la admiración alodio en casi todos los afectados por esto. "La parte de odio", afirma un agricultor de Sonoma Valley "es rechazada por Gallo en la trituradora", el lugar al cual los agricultores traen sus uvas para clasificarlas, venderlas y al final triturarlas para producir jugo y fermentarlo. Los distribuidores sienten odio, o algo parecido, si son boicoteados, como a muchos les ha sucedido por no satisfacer las demandas de Gallo, los competidores odian que se les señale como el siguiente rival por vencer. Dice el atemorizado Stuart Bewley, quien hace cinco años ayudó en el inicio de California Cooler: "Ellos apuntan todas sus armas hacia un sólo objetivo." La marca de Bewley era lider de! mercado de bebidas refrescantes con vino hasta que Gallo tomó por asalto el negocio. Bewley vendió California Cooler a Brown-Forman (en 1984), pero sigue manejando las operaciones. Aún así, los competidores agradecen a los Gallo el haber hecho crecer el mercado de los vinos. Aunque tal vez los Gallo no producen e! mejor vino del mundo, ellos han elevado el estándar de los vinos de mesa económicos en Estados Unidos que son mucho mejores que los que se sirven en Italia o Francia.

Un reino dividido La vitivinícola E & J Gallo es un reino dividido. Julio es el presidente y dirige la producción. Emest, el hermano mayor, es el director y dirige la mercadotecnia, las ventas y la distribución. Los dos hacen negocios en forma independiente, cada quien trabaja en un piso. "No tenemos contacto todos los días", dice Julio, cuyos dominios están en el primer piso de las oficinas neoclásicas que algunos nativos llaman el Partenón del Oeste. El segundo piso es ocupado por Emest. No obstan-

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, te, los hermanos enlazan bien la división: la meta de Julio es producir más vino . del que puede vender Emest, la de Emest, vender más de lo que Julio puede pro!, ducir. " De dedos gruesos y cara rolliza, Julio se describe con propiedad como un 1 agricultor de corazón, dice, "me agrada caminar en los campos con los ancianos . . En los viñedos me siento como si estuviera en casa". No se equivoque, aunque Ju, lio es un agricultor de alcurnia, no se viste con pantalones de trabajo y botas, sino .'con pantalones de lino y finos zapatos. Su oficina está amueblada con elegancia, :' el escritorio es de roble macizo y con tallas de madera que describen escenas de la ,:vendimia en la campiña francesa. El moderno rancho que tiene cerca de la vitivi, nícola está decorado con imágenes de uvas, desde los grabados en jade que ador" nan las paredes hasta el servicio de mesa de plata y los individuales de la mesa. Emest dirige los negocios en un medio ambiente lleno de recuerdos, no del campo, sino del mundo de las ventas. Tiene enrnarcada una caricatura del New Yorker que representa a dos parejas bebiendo vino en un restaurante, el encabezado dice: "!Qué sorpresa! está bueno ¿no? Es Gallo". Mort y yo nos cansamos de ser presuntuosos. Abundaban las manifestaciones de un orgullo feroz, desde el sofá repujado en terciopelo de color verde, hasta una valiosa colección de cristal cortado, metal y figuras de gallos en cerámica, Primitivo, rudo, y menos cortés que su hermano, Ernest se interesa poco por las formalidades sociales o decorativas. "No somos muy sociables", dice Julio, el más amable, "no hay mucho de que hablar." De cualquier modo, Emest no perdería el tiempo hablando, prefiere hacer preguntas que conversar. No respira cuando le preguntan y tiene la costumbre de contestar con sus propias preguntas. Está tras toda la información que puede obte, ner y es intolerante cuando alguien no rinde. "Si trata de protegerse, lo descubre," '~ afirma George Frank, quien dirigió las ventas de Gallo en la costa del este durante ~ tres décadas y se retiró el año pasado. ~,:, Los emPbleadosdel~~est tra~adjand incesba~tlemendt~, mu~ho"mNásque la m~y~na, porque sa en que e jere tratara e escu nr os a istancia. unca supe SI vi~ gilaba el mercado o a mi," dice Frank. En los frecuentes viajes por el país, Ernest ~ ordena a un distribuidor que lo recoja a las ocho de la mañana, con un mapa en la ¡;t mano, sin atender distancias ni dirección, viaja por varios pueblos para checar la j¡ disposición de sus productos en las tiendas. "Ernest no quiere que lo lleven de pat seo", dice Laurence Weinstein, un distribuidor de Madison, Wisconsin. "Si ve que s'" da vuelta a la izquierda, le dirá que lo haga a la derecha." ~, Los distribuidores se comportan más como miembros de una familia que co~ mo personas independientes porque la mayoría deben su éxito a la vitivinícola. rf, "Ernest eligió distribuidores hambrientos", dice Frank, "sabían que si fracasaban 1, con Gallo serían lanzados a la calle". Una vez que Emest elige un distribuidor, él /.; o su equipo planean la estrategia con él hasta el último detalle, analizan los patro~ nes de tráfico en cada tienda del distrito y el número de cajas que cada uno debe ~ , tener en existencia. ~ ,

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Un sistema de distribución reglamentado Emest impulsa a los distribuidores para emplear una fuerza de ventas independiente, que sólo venda sus productos. Cuando el distribuidor de Texas, David Terk, decidió que no merecía la pena el dinero extra para emplear un equipo especial de Gallo, Ernest y él se separaron. En algún momento Terk aceptó las normas de pensar de Gallo y lo reinstalaron". Dice Terk, "si sigue los consejos de Emest él lo hará rico". Emest también intenta persuadir a los distribuidores para que ven-

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dan exclusivamente sus vinos. "Nunca decimos a los distribuidores que abaneo- .•• ~~~ nen a los competidores de Gallo, pero podemos preguntarles cómo planean trab;-'~~ jar con imparcialidad si manejan dos marcas en competencia".j;j~ H~~e diez años la Comisión Federal de C?mercio se opuso a e~a amigab,iJt',~ij persuasion, acusando a Gallo de una competencia desleal. Gallo firmo un decresc -.'~~ que le prohibía castigar a los distribuidores por vender marcas de los competi¿0-';il~l res así como solicitarles que revelaran cifras de ventas. Hace tres años, la CFC sc;:~ olvidó del decreto después que Gallo argumentó que el mercado se había hechc'p~ más competitivo y que ese decreto proporcionaba a otros productores de vino unz,¡~¡ ventaja injusta: estaban en libertad de firmar contratos de exclusividad con koS'f:~ distribuidores.'i~ Ahora que Gallo puede reglamentar una vez más sus distribuidores, rara vez escucha una queja de ellos, a no ser por una notoria excepción: el distribuidor de! Ohio, Bemard Rutman, demandó a Gallo el año pasado, argumentando que la{ compañía había violado las leyes antimonopolio, al despesdirlo sin causa justifi- \1 cada después de servirle incondicionalmente durante 40 años. Sin los productos" de Gallo, a los que Rutman se refirió como "artículos atractivos" o "productos que"'~ abren puertas", perdió varias cuentas de menudeo. Rutman reclamaba que el pro1 ceder de Gallo había reducido la competencia porque ya no podía sostener por " más tiempo la fuerza de ventas que se necesitaba para vender una extensa gama -:~ de productos. Gallo se opuso a los cargos y ganó, argumentando que no era responsabilidad de la vitivinícola abrir puertas a los competidores. Rutman apeló. Emest encuentra distribuidores que abrirán puertas para él. Los vendedores agresivos son cruciales para el éxito de Gallo, porque son el lazo de unión entre la vitivinícola y los detallistas, son la instancia final para influir en los consumidores. Edgar Bronfman Jr. afirma: "Seagram ha apoyado en todo al distribuidor y ha dejado que él maneje las tiendas." Emest asegura que sus distribuidores administren las tiendas mejor que nadie. Colocan exhibidores, levantan cajas y sacuden el polvo de las botellas que están en los estantes. "Si le vuelves la espalda a un vendedor de Gallo, el convertirá el lugar en un distribuidor de Gallo", dice el gerente de una tienda de licores de San Francisco. Gallo no deja nada a la suerte y muy poco a la imaginación. Un requisito para los nuevos vendedores es leer y releer el manual de capacitación de 300 páginas de Gallo. Más gráfico que el Kama Sutra, describe y diagrama cada ángulo concebible del negocio del vino. "Como un representante de ventas de vinos Gallo, dice el manual al principio, usted es el hombre del que dependen Ernest y Julio Gallo para vender a los detallistas las ideas comerciales que venden el vino Gallo a los consumidores." Lo que sigue son 16 capítulos confusos, cada uno termina con una broma. Una sección sobre cómo exhibir los productos de Gallo en las tiendas explica con detalle qué artículos colocar al nivel de los ojos (los de mayor nivel de publicidad) y cuáles deben estar arriba del cinturón (para impulsar los productos). Otra parte detalla el espacio de anaqueles que deben ocupar las marcas de Gallo (poco más de tres metros para cada uno de los cinco anaqueles, el área más grande que se puede recorrer fácilmente con la vista), Para mantener los anaqueles como Gallo lo requiere hay que seguir una lista de diez puntos. (No 7: "Siempre que haya una ventaja definitiva en el precio por comprar una presentación más grande, la más grande debe colocarse a la derecha de la más pequeña.") El "propósito de lograr una venta importante" será incompleto a menos que se sigan los diez puntos de otra lista de chequeo (No 6: "Es el momento de pensar. .. debe saber lo que le gustaría decir y cómo va a decÍrselo a este distribuidor"). Entre la colección de consejos para las ventas están: "Un chiste subido de color puede ser útil si usted está vendiendo pornografía, pero es difícil utilizar este

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, método ... para venderle al comerciante una hiel era para poner el vino". Explica , el manual que, "el mundo del comercio esta compuesto por seis tipos de consurnia dores", desde el "individuo callado (sólo escucha)" hasta la "persona agresiva (que busca pelea)". Si usted pertenece a la categoría de los individuos callados, :,"evite preguntas embarazosas". Cuando se encuentre con un individuo agresivo, i. "perrnítale ganar la batalla, usted ganará la guerra". . Hasta ahora, Gallo no ha perdido una sola guerra. Aun Coca Cola, que no es .' un neófito en mercadotecnia, se rindió en 1983, después de seis años de llenar ba;:rriles con el vino Goliath. Cuando Coca Cola entró al negocio del vino en 1977, el : consumo había aumentado 7% al año, pero esa tendencia decayó pronto. Los már'; genes de utilidad de que gozaba Coca Cola en el refresco nunca se materializaron 1 en el vino, ni siquiera se aproximaron. Para la época en que Coca Cola vendió su ;; unidad de vino Spectrum a Seagrams en más de $200 millones, había promovido '> en exceso su Taylor California Cellars y 10había vendido a precios muy por deba~jo de lo normal.

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'/.De plebeyo a pedante iDeleitar el paladar de los plebeyos era todo lo que importaba en Podunk en el ,¡cnegocio de los vinos, y nadie lo hacía mejor que Gallo. Pero actualmente, aun :lPodunk cuenta con presuntuosos del vino. El tener que pasar una nueva prue~~ ba, es un giro desafortunado del destino para los Gallo, quienes han dedicado dé\~das a mejorar cada día más el vino de mesa para los estadounidenses. Julio in~siste: "tenemos una variedad de vinos que creemos son lo mejor," de seguro no un ~Chateau Lafite, pero son muy aceptables. Algunos conocedores de vinos corn'paran la variedad de vinos Gallo con las marcas competidoras que se venden casi al doble. ' El estigma de los tapones roscados afecta, pero los hermanos Gallo jipren'dieron pronto cuan amargo puede ser el negocio del vino. Lo probaron por primera vez siendo niños, en las faenas del viñedo de su padre José enModesto durante 1tiempo libre; Cuando Julio terminó secundaria y Ernest se graduó en la prepararia de Modesto, trabajaron todo el tiempo con su padre. "El creía en el trabajo tenuante y no en el juego". Un emigrante de Piarnonte, región del noroeste de Italia, Joseph Gallo, cultiba víñedos en forma eventual y enviaba embarques de la misma fruta. La época . la prohibición no lo dejó sin trabajo, el gobierno permitía el vino para fines Plédicos y religiosos, pero la depresión tomó un giro trágico. El negocio de los : a110casi se viene abajo y en la primavera de 1933 Joseph disparó a su esposa y "; egún se dice persiguió a Ernest y Julio a través de de sus campos haciendo señas , n una escopeta, después que se escaparon, Joseph se mató. Ernest recuerda la "kgedia todos los días, la residencia de su niñez, una casa de estuco con un vestílo de pilares, situada en la carretera que va de la vitivinícola a su casa actual, un todesto "bungalow" con un guardia de seguridad al frente. Julio volvió a vivir .esta horrenda experiencia años más tarde, cuando su segundo hijo, Philip, enton. un adolescente, se suicidó. "v La prohibición terminó el mismo año en que murieron sus padres y los Gaque entonces tenían alrededor de 20 años, decidieron cambiar el cultivo de las f,vas por la producción de vino. El problema era.que no tenían ni idea de cómo cerlo. Encontraron las instrucciones en uno delos folletos breves en la bibliotepública de Modesto, y con $5, 900.23 a sus nombres, salieron de la etapa de la t prohibición junto con otras 600 vitivinícolas recién formadas, recuerda Ert, "mi confianza era ilimitada".


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