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EDICION 2014

GESTIÓN EMPRESARIAL

1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

1. Organización empresarial y el medio ambiente

Para el final de este capítulo, usted debería ser capaz de: • Explicar el papel de las empresas en la combinación de recursos humanos, físicos y financieros para crear bienes y servicios • Entender las principales funciones del negocio y sus funciones (recursos humanos, finanzas y cuentas, marketing y operaciones) • Definir los sectores primarios, secundarios, terciarios y cuaternarios • Describir la naturaleza de la actividad empresarial en cada sector y el impacto del cambio sectorial en la actividad empresarial • Explicar el rol del espíritu empresarial (y el empresario) y el intraempresariado (e intraempresario) en la actividad empresarial en general. • identificar las razones para iniciar una empresa o una empresa • Describir los pasos comunes en el proceso de creación de una empresa o empresa • Examinar los problemas que un nuevo negocio o empresa puede enfrentar • Describir los elementos de un plan de negocios El papel de los negocios Un negocio tiene como objetivo satisfacer las necesidades y deseos de individuos u organizaciones a través de cualquiera de las siguientes actividades: • producir cultivos o extraer materias primas de la tierra • crear un producto • proporcionar un servicio Algunas empresas se concentran en una actividad. Una empresa puede cultivar aceitunas o fabricar transistores. Otras empresas participan en múltiples actividades. Una granja que cultiva aceitunas puede convertir las aceitunas en aceite de oliva para la venta bajo su propia etiqueta. A veces un negocio se agrupan varias actividades relacionadas a veces incluso participar en actividades que generalmente distintas. Independientemente de ello, un negocio introduce recursos y los procesa para generar la salida deseada. De esta manera, el negocio agrega valor (a veces denominado "valor agregado") a los insumos y es recompensado por hacerlo ganando ingresos (ventas) por satisfacer lo que se desea o por obtener el reconocimiento para satisfacer lo que se necesita. Muchas actividades u organizaciones que la mayoría de la gente no consideraría "un negocio" no obstante operan bajo muchos principios de negocio sin embargo, muchos operan bajo los principios de negocio

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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

Todas las organizaciones deben tener recursos humanos, físicos y financieros. Por lo tanto, muchas organizaciones religiosas (iglesias, mezquitas, sinagogas, etc.), organizaciones benéficas y otros tipos de organizaciones como clubes son, en cierto sentido un negocio. Necesidades y deseos son diferentes: para vivir, todos necesitamos lo básico - comida y agua, ropa y refugio - y muchos negocios proveen para nuestras necesidades. Otros asuntos proveen para nuestros deseos. Las organizaciones religiosas, las organizaciones benéficas, los clubes, etc., todos proporcionan servicios o productos que las personas necesitan o desean y en ese sentido son negocios. La actividad empresarial se puede resumir en el diagrama de flujo que se muestra en la figura 1.1.1

Humanos Bienes

Físicos Producción Financieros

Servicios

Espíritu empresarial

Las aportaciones de recursos productos

Los procesos que añaden valor

Salidas de

Figura 1.1.1. Resumen de la actividad empresarial Los insumos de recursos se clasifican de la siguiente manera: •

Humano: la calidad y la cantidad adecuadas, de las personas necesarias para fabricar el producto o prestar el servicio. Todos los negocios, incluso los altamente automatizados, todavía requieren el aporte humano - aunque sólo sea una persona. Otros requieren muchas personas, a menudo con diferentes conjuntos de habilidades.

•

Físico: la calidad y la cantidad adecuadas de materiales, maquinaria y espacio requerido para fabricar el producto o servicio. Incluso las empresas de Internet requieren un espacio de oficina y una computadora.

•

Financiero: la calidad y cantidad correctas de efectivo y otras formas de dinero requeridas para hacer el producto o servicio.

•

Empresa: la entrada menos tangible pero crucialmente importante para el negocio. Es la idea de negocio y la voluntad de ver los otros elementos se convierten en un negocio en funcionamiento y próspero. Empresa a veces se conoce como "emprendimiento", que hoy en día a menudo tiene la connotación de la alta tecnología y las empresas de vanguardia: la computadora, teléfonos y medios de comunicación social. La empresa, sin embargo, existe en todos los tipos de negocio, incluyendo el cotidiano (servicios de corte del césped, servicios de lavandería institucionales, fabricación de ladrillos, etc.)

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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

El proceso de producción puede tomar muchas formas: • Los procesos intensivos en capital utilizan una gran proporción de tierra o maquinaria con relación a otros insumos, especialmente la mano de obra. A veces la tierra o la maquinaria puede tener cualidades propias o especiales (tierra rica en un recurso o equipo especializado con características únicas) o la tierra y la maquinaria costaron muy caro debido a la escala de la operación (una fábrica de automóviles, por ejemplo) • Los procesos de trabajo intensivo utilizan una gran proporción de mano de obra en relación con otros insumos, especialmente en relación con la tierra o la maquinaria. Las operaciones de mano de obra intensiva pueden implicar a trabajadores con una calificación bastante baja, pero también pueden implicar empleados altamente calificados. Las salidas del producto se pueden clasificar de la siguiente manera • Bienes: son productos tangibles que podemos llevar físicamente a casa. Pueden incluir artículos producidos en el sector primario, tales como productos agrícolas u otros artículos extraídos del medio ambiente, o pueden incluir artículos fabricados en el sector secundario (fabricación), como un iPod o un automóvil. • Servicios: son intangibles y el comprador no los lleva físicamente a casa. Incluyen, por ejemplo, una clase de kárate, un examen médico y la entrega internacional de un paquete. Las ventas al por menor son un servicio: los minoristas proporcionan el servicio de tener una gama de productos para que los consumidores compren. Funciones de negocio. Todos los negocios, desde pequeños emprendimientos hasta enormes conglomerados, se organizan en la misma línea, por función - qué hay que hacer. Hay cuatro funciones clave: • • • •

Recursos humanos (recursos humanos) marketing financiamiento y montos Gestión de operaciones o producción HR

Comerci alizació n

Organización del negocio

HR

Finanzas y cuentas

Comerci alizació n

operaciones

rganización del negocio

operaciones

PAG.4 UNA PEQUEÑA EMPRESA

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UNA GRAN EMPRESA

Figura 1.1.2. Funciones de negocio en una empresa pequeña y gran empresa una pequeña empresa

Finanzas y cuentas

1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

La única diferencia entre los dos tipos de negocio es que el propietario o los propietarios de negocios más pequeños tienen que hacer frente a estas funciones por sí mismos y una empresa más grande puede permitirse el lujo de contratar a los gerentes especializados para hacer los mismos trabajos organizados a los departamentos separados El papel de los departamentos de la empresa El papel de los departamentos de negocios. En los negocios más grandes, estos directivos se centrarán en su función y, al hacerlo, ayudarán al negocio a alcanzar sus objetivos generales. A continuación, se exponen algunos ejemplos. Tabla 1.1.1. Funciones de negocio Función Recursos Humanos

Finanzas y cuentas

Comercialización

Gestión de operaciones o producción

Rol Asegurar que las personas apropiadas son empleadas para hacer el producto o servicio y que las personas son recompensadas adecuadamente por hacerlo. Para lograr estos objetivos, el departamento de recursos humanos debe reclutar a personas, capacitarlas, a veces desestimarlas y determinar la compensación adecuada Asegurar que los fondos correspondientes se pongan a disposición para hacer el producto o servicio Para lograr este objetivo, las finanzas y departamento de cuentas debe prever las necesidades, mantener registros exactos, procurar recursos financieros de los distintos proveedores, y asegurar el pago correcto de los bienes y servicios adquiridos para operar el negocio. Asegurar que la empresa ofrece un producto o servicio que se desea por un número suficiente de personas o empresas para las operaciones rentables. Para lograr este objetivo, el departamento de marketing debe utilizar estrategias apropiadas para promover, fijar precios, empaquetar y distribuir el producto o servicio Asegurar que los procesos apropiados se usan para hacer el producto o servicio y que el producto o servicio es de la calidad deseada. Para lograr este objetivo, el departamento de producción o de gestión de operaciones debe controlar la cantidad y el flujo de las existencias para determinar los métodos apropiados de producción y, en el mundo competitivo actual, buscar maneras de producir el bien o servicio de manera más eficiente

Todas las funciones son interdependientes. Por ejemplo, si el departamento de marketing determina que un producto necesita ser hecho de manera diferente como resultado de cambios en el gusto de los consumidores. 4

1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

La gestión de operaciones o la función de producción deben rediseñar sus procesos, al menos en cierta medida. Este rediseño puede requerir recursos financieros que el departamento de finanzas debe adquirir. El rediseño puede influir en el número y el tipo de personas que trabajan en el negocio, que tendría que ser coordinado con la función de recursos humanos. El carácter de la interdependencia puede cambiar con el tiempo. Inicialmente, los negocios suelen centrarse en la supervivencia, con recursos humanos, finanzas y cuentas, mercadotecnia y administración de operaciones o producción orientada hacia ese fin. Una vez que una empresa se establece en el mercado, sus prioridades pueden cambiar. Por ejemplo, una empresa puede planificar la diversidad (producir otros bienes o servicios), lo que plantea nuevos requisitos en cada uno de los cuatro departamentos de negocios. Si un negocio es muy exitoso, entonces el crecimiento e incluso el control del mercado podría convertirse en una prioridad, lo que podría requerir modificaciones importantes a los diferentes departamentos de negocios. La fortaleza de un negocio en particular depende de cómo están alineadas con éxito las cuatro funciones. ¿Está el negocio produciendo un bien o servicio deseado para el mercado al que apunta? ¿Son las personas correctas que producen el bien o el servicio y son esas personas recompensadas apropiadamente (financieramente y nofinancieramente)? Las pequeñas empresas a menudo tienen una ventaja en que pueden responder rápidamente a los cambios en el mercado. Por otro lado, las grandes empresas generalmente tienen mayores recursos, mayor alcance y más reconocimiento de nombres. Sin embargo, incluso un negocio que domina un mercado debe permanecer vigilante. Las grandes empresas, cuando se vuelven complacientes, pueden fracasar.

Caso de estudio Kodak Durante la mayor parte del siglo XX, Kodak dominó el mercado estadounidense de películas fotográficas. Sin embargo, debido a la introducción de la fotografía digital (la tecnología para la cual Kodak realmente se desarrolló), el negocio comenzó a ver ventas de su declive de la película fotográfica. A finales de la década de 1990, la empresa estaba empezando a invertir financieramente. El año pasado en el cual la compañía hizo un beneficio era 2007and en 2012 Kodak archivó para la bancarrota. Desde entonces, la empresa ha realizado varios intentos de revitalizar el negocio mediante la reorientación de operaciones y la venta de activos. Aunque el negocio surgió de la bancarrota en septiembre de 2013, sus perspectivas de salud para el futuro son inciertas Las primeras cámaras de Kodak hicieron posible la fotografía para muchas personas. La compañía sigue dominando el mercado durante gran parte del siglo XX.

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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

Sectores de actividad empresarial La actividad empresarial tiene lugar en una serie de áreas diferentes: en la comunidad local, en un país, o incluso dentro de la comunidad global. Tradicionalmente, los economistas han agrupado la actividad empresarial en diferentes sectores, como se indica en el cuadro 1.1.2. Tabla 1.1.2. Los sectores de actividad Bienes

Primarios

Secundarios

Servicios

Terciarios

Cuaternarios

Todas las materias primas se adquieren en el sector primario. Esto puede ser por la extracción, la minería, la agricultura, la pesca, la caza, o incluso la captura. Hoy en día, debido a la escasa naturaleza de muchos recursos en el sector primario o debido al potencial de dañar entornos frágiles, los gobiernos monitorean de cerca las actividades en el sector primario En el sector secundario se procesan las materias primas, generalmente por fabricación. Los bienes del sector secundario pueden adoptar muchas formas, tales como bienes duraderos, bienes de consumo no duraderos y bienes de capital. Durante la mayor parte de los siglos XIX y XX, gran parte de la producción del sector secundario se produjo en lo que hoy se conoce como "países en desarrollo". Desde la década de 1970, sin embargo, los fabricantes de los condados desarrollados han estado enfrentando una creciente competencia de las empresas manufactureras ubicadas en "países en desarrollo" y "mercados emergentes" Todos los servicios se prestan en el sector terciario, a veces con productos manufacturados. Estos servicios pueden ser financieros, de ocio, salud, educación, transporte, seguridad y muchos otros. A medida que la industria manufacturera (el sector secundario) se ha desplazado hacia los países en desarrollo, el sector terciario ha crecido en importancia en los países desarrollados. Servicios como banca, seguros, transporte, venta al por menor y mayorista. Y la consultoría se han vuelto especialmente importantes Este sector, subgrupo del sector terciario, presta servicios especialmente enfocados al conocimiento. En general, se consideran cuaternarios los diversos tipos de servicios electrónicos y los relacionados con la informática, los medios de comunicación y los servicios basados en la web. Este sector es típico de las economías "postindustriales" y, por lo tanto, muchas empresas del mundo desarrollado se dedican a la actividad cuaternaria

Estos sectores suelen estar vinculados en lo que se conoce como cadena de producción o cadena de producción. Una cadena de producción son los pasos a través de los diferentes sectores que deben ser hechos para convertir las materias primas en un bien de consumo que se comercializa. Por ejemplo, se extraen muchos tipos de materias primas (metales, caucho, materiales para fabricar plástico y vidrio, etc.) (sector primario) y se transforman en el material (sector secundario) que los fabricantes de automóviles y las manufacturas de automóviles se convierten en partes de automóviles (Sector secundario). Las piezas de automóviles se utilizan en una línea de montaje para fabricar automóviles (sector secundario). Los coches son enviados (sector terciario) a los concesionarios de automóviles, que venden los coches a los consumidores (sector terciario). Los concesionarios de automóviles también suelen ofrecer servicio post-venta (cambios de aceite, puesta a punto, e incluso grandes reparaciones), también en el sector terciario. A veces, antes de que los consumidores compren automóviles, leen informes de revistas o en línea sobre características de automóviles y registros de servicio. A veces esta información es gratuita y proporcionada por el gobierno, pero en otros casos este tipo de información es producida por empresas con fines de lucro que venden información. Este tipo de negocio se encuentra en el sector cuaternario.

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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

Punto de trabajo del estudiante 1.1 Ser un pensador Piense en algunos productos de uso cotidiano que se utilizan e imagine su cadena de producción. Considere: •

Una tarta de cerezas

•

Una patineta

•

Un celular.

¿Qué negocios primarios, secundarios, terciarios y cuaternarios están involucrados en la producción, distribución y comercialización de estos productos? A medida que los negocios crecen, a menudo adquieren otros negocios. A veces se trata de un crecimiento "horizontal", que se refiere a un negocio que adquiere o se fusiona con otro negocio que se dedica más o menos a la misma actividad, por ejemplo, cuando dos compañías se fusionan o cuando una cadena de supermercados compra otra. Cuando ocurre la integración horizontal, el nuevo negocio (la combinación de los dos que se fusionaron o estaban en la adquisición) habrá incrementado la cuota de mercado. En otras ocasiones, los negocios crecen "verticalmente" al adquirir otros negocios involucrados en etapas anteriores o posteriores de la cadena de producción o iniciando operaciones en una etapa anterior a través del crecimiento interno. Si la actividad del negocio adquirido o entrado es anterior en la cadena, tal como una empresa maderera que compra reservas forestales para tener sus propios árboles, este proceso se llama integración vertical hacia atrás. Cuando una empresa compra otro negocio o entra en otro negocio, el proceso se llama integración vertical hacia adelante. Por ejemplo, una granja que produce cultivos y carnes orgánicas podría abrir una tienda al por menor o un restaurante que vende los alimentos orgánicos y las carnes producidas en las granjas. La integración horizontal suele destinarse a aumentar la cuota de mercado y el poder de mercado y aprovechar las economías de escala. La integración vertical se produce por diversas razones: • La reducción de los costos de transacción - las transacciones entre las empresas suelen tener costos de transacción. Estos son eliminados. • Asegurar el suministro confiable - si la integración vertical es hacia atrás (o "hacia arriba"), en la etapa anterior se puede tratar a la "etapa hacia abajo como cliente preferente en términos de cantidad, disponibilidad y precio. • Evitar la regulación del gobierno - tales como los controles de precios, los impuestos o la regulación explícita de varias etapas a través de la integración. • El aumento de poder de mercado - si la integración tiene éxito (es decir, si disminuye los costos) la empresa tiene una mayor flexibilidad en la fijación de sus precios a los demás y puede utilizar varias estrategias de precios para aumentar su poder de mercado. • Eliminar o debilitar el poder de mercado de otras empresas. 7

1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

Común a todos estos propósitos tienen en común el objetivo de ser más rentable. No siempre la integración vertical (u horizontal) conduce a mayores beneficios, ya que puede introducir proporcionalmente mayores complejidades (costos) que ahorros. Además, la rentabilidad de la integración puede cambiar con el tiempo: una empresa se integrará verticalmente sólo para despojar etapas ascendentes y descendentes en otro momento. hacia atrás vertical

Primario horizo ntal

Secundario

Terciario

integ ració n

horizo ntal

hacia adelante vertical

Cuaternario

Figura 1.1.3 Sector de negocios y tipos de integración Cambio sectorial

Discusión de TOK

El tamaño de cada sector de la economía puede ¿Son sectores de actividad “sin cambiar, ya que, al igual que las personas o tiempo”? ¿Han existido siempre, o empresas crecen y se desarrollan, también lo Son específicos para ciertos períodos harán los países. Los economistas suelen medir el históricos? tamaño de cada sector en términos del número de personas empleadas por las industrias de este sector. El modelo tradicional se expone en la figura 1.1.4. En estrecha relación con las economías cambiantes son lo que algunos estudiosos han denominado "tecnologías sociales”. Cuanto más avanzado es un sector, más complejos son los contextos sociales necesarios para que las empresas prosperen. Por lo tanto, mientras que la extracción de materias primas suele ser posible con relativamente pocos trabajadores calificados y un gran número de trabajadores poco calificados, el sector cuaternario depende tanto de trabajadores altamente calificados (productores y gestores de información) como de consumidores - personas y empresas que desean y tienen la capacidad de hacer uso de información avanzada. Por lo tanto, las economías más desarrolladas suelen ver las tecnologías sociales y las economías avanzan en paralelo: a medida que la economía se desarrolla, las tecnologías sociales mejoran; A medida que las tecnologías sociales mejoran, las economías se desarrollan. Sin embargo, los desarrollos no son lineales. La innovación tecnológica en un sector (por ejemplo, los procesadores de texto computarizados) y sus trabajadores afines (personas conocedoras de los procesos operativos) pueden hacer obsoletas otras tecnologías y ocupaciones, como las máquinas de escribir y los mecanógrafos. Por lo tanto, mientras algunas ocupaciones se vuelven obsoletas, surgen nuevas (que a menudo se perciben como "habilidades altas") 8

1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

Las empresas que pueden anticiparse o adaptarse al entorno cambiante pueden Menos desarrollado hacerlo bien, incluso en industrias que se perciben como "en declive”. En general, (De bajos ingresos) las economías desarrolladas se han alejado del sector primario. Sin embargo, primario tanto en Canadá como en Australia, dos industrias del sector primario han secundario obtenido resultados muy buenos: la agricultura orgánica en Canadá y la terciario cuaternario producción de vino en Australia. Otro ejemplo es Alemania: como una de las economías más desarrolladas del mundo, tiene un sector cuaternario fuerte. Sin Desarrollando embargo, las empresas alemanas han conservado dos de sus fortalezas de larga data: ingeniería de alta calidad y un sector secundario fuerte. (De ingresos medios) El proceso de pasar de una ponderación proporcional de sectores en una economía a una ponderación diferente (pasar de una economía basada en el primario Desarrollado secundario sector primario a una economía basada en el sector secundario, por ejemplo) terciario puede producir tensiones en los recursos, como los recursos humanos. Las cuaternario (De altos ingresos) empresas del sector secundario pueden requerir habilidades especializadas Desarrollado que pueden ser escasas. Los recursos financieros también se desviarán de un (De altos ingresos) sector a otro. Por último, una economía basada principalmente en los sectores terciario o cuaternario requerirá menos recursos físicos (ya que éstos no se primario secundario necesitarán tanto en la producción de servicios intangibles como de bienes terciario cuaternario tangibles). Otras cepas pueden ocurrir también. A medida que la economía se desplaza hacia el sector secundario, la legislación y otras protecciones contra los daños ambientales suelen ser débiles, y las empresas Los recursos financieros, también, serán desviados de un sector a otro. Por último, una economía basada sobre todo en los sectores terciarios o cuaternarios requerirá menos recursos físicos (ya que estos no serán necesarios tanto para la producción de servicios intangibles como para los bienes tangibles). Otras cepas pueden ocurrir también. A medida que una economía se desplaza hacia el sector secundario, la legislación y otras medidas de protección contra los daños ambientales son a menudo débiles, y las empresas de fabricación en los países en desarrollo a menudo hacen más daño al medio ambiente que la fabricación de las economías desarrolladas. Emprendedor y empresario Tanto los empresarios como los emprendedores son vitales para la actividad empresarial ya que proporcionan la oportunidad y el ímpetu para productos innovadores y nuevos negocios. Los empresarios suelen ser trabajadores por cuenta propia (o eran fundamentales para la puesta en marcha de un negocio para el que trabajan). Emprendedores son empleados por grandes organizaciones y desarrollar nuevos productos o servicios para el beneficio de sus empleadores (que por lo general les benefician a los emprendedores, también). Tanto los empresarios como los emprendedores deben equilibrar el riesgo de fracaso con la probabilidad de éxito de nuevos negocios. Ambos son tipos de personas que quieren crear una puesta en marcha, ya sea para un nuevo producto o para un negocio totalmente nuevo.

Empresario Un individuo que demuestra el trabajo y la iniciativa con el fin de obtener un beneficio. Emprendedor Un individuo empleado por una gran organización que demuestra el pensamiento innovador en el desarrollo de nuevos productos o servicios

La innovación es fundamental para lo que hacen los empresarios y emprendedores. Esto normalmente viene en una de tres formas: •

lectura del mercado: observar a los clientes y competidores y luego hacer pequeños cambios a los productos existentes.

•

necesidad de buscar: comunicarse con clientes actuales y potenciales para determinar sus necesidades.

•

la conducción de la tecnología: invertir en investigación y desarrollo y seguir las oportunidades que ofrecen las capacidades tecnológicas.

A veces la gente piensa que la "innovación" siempre implica nuevas tecnologías (computadoras, teléfonos, electrónica, etc.), pero

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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

La innovación a menudo ocurre simplemente porque alguien entiende que existe una necesidad para productos o servicios ordinarios. Por ejemplo, en los Estados Unidos los cambios sociales y los cambios en los patrones de vivienda en los últimos 30 años los Estados Unidos los cambios sociales y los cambios en los patrones de vivienda en los últimos 30 años han aumentado la demanda de servicios de jardinería y césped. Aunque se han producido algunas Los paseadores de perros innovaciones en los equipos y en los procesos profesionales han aprovechado al involucrados, la mayor parte de la demanda ha sido máximo los cambios en los satisfecha por un aumento en el número de hábitos de trabajo de las familias. trabajadores que prestan estos servicios. Algunos empresarios que entendieron estos cambios sociales construyeron con éxito negocios grandes y rentables en esta industria. Otros cambios sociales han impulsado a otras industrias. A medida que el porcentaje de mujeres en la fuerza de trabajo aumentó en los Estados Unidos, por ejemplo, surgió un nuevo negocio: pasear perros. Ahora que menos mujeres están en casa todo o la mayor parte del día, la mascota de la familia a menudo tiene nueve o diez horas solo en la casa. Algunas empresas van a los hogares en los que ambos socios trabajan y, por una cuota, llevar a la mascota de la familia en un paseo de 30 minutos en el medio del día. Los servicios de paseo para perros ahora son comunes en muchas ciudades de los Estados Unidos. Recompensas

Independencia Necesidad Reto

Interés

Encontrar brecha

una

Compartir idea

una

Trabajar para otra persona significa que tu no puedes mantener todas las recompensas para ti mismo aunque algunos critican este aspecto del capitalismo, un elemento central es que aquellos que ponen su capital en riesgo (los dueños de negocios) obtienen las recompensas, mientras que aquellos que no Ponen su capital en riesgo (los empleados) reciben salarios o sueldos que son típicamente menos que la rentabilidad del capital, que es para los propietarios. Muchos millonarios tienen negocios pequeños "aburridos". Trabajar por ti mismo significa que tú eres tu propio jefe y no sigues las reglas de otra persona. Los individuos con un espíritu emprendedor a veces se sienten limitados por los jefes, las políticas y los procedimientos en las organizaciones grandes. Iniciar tu propio negocio significa que puedes establecer y cambiar las políticas y los procedimientos como mejor te parezca A veces los negocios son iniciados por individuos cuyas posiciones se hicieron redundantes o que no pudieron encontrar trabajo. La necesidad de tener un ingreso los llevó a iniciar un pequeño negocio Algunas personas sólo quieren ver si pueden "hacerlo" ellos mismos. Comenzar un negocio pequeño requiere típicamente a una persona para realizar todas las funciones del negocio (comercialización, cuentas y finanzas, y gerencia o producción de operaciones). Con el tiempo, si el negocio es un éxito, el propietario del negocio entonces tiene que aprender nuevas habilidades a medida que su rol cambia para acomodar una operación más grande y más compleja Muchos negocios interesantes son establecidos por personas con una pasión por algo que quieren seguir haciendo lo que les gusta hacer. La empresa que produce Hawaiian Tropic suntan loción fue iniciado por un profesor de química de la escuela secundaria que le gustaba pasar tiempo en la playa. Muchas tiendas especializadas - tiendas de guitarras, tiendas de lámparas, tiendas de ropa de ballet, tiendas de libros raros, y muchos otros - permiten a sus propietarios trabajar en un área para la que tienen una pasión Las empresas pueden ver o encontrar una oportunidad sin explotar con el fin de lograr la ventaja de "primer operador". A veces los negocios, grandes o pequeños, tropiezan con oportunidades para las cuales no estaban buscando. La idea de Postiis®, uno de los productos más exitosos de la Corporación 3-M y que revolucionó las comunicaciones interoficiales, fue tropezado accidentalmente por el Dr. Spender Silver, un científico que trabaja en 3-M. Si realmente crees en algo, tal vez quieras vender la idea a otros. Yoga studios, por ejemplo, suelen ser propiedad de personas que hacen yoga y quieren difundir la idea de que el yoga mejora la calidad de vida. Mercadear la idea ayuda a su negocio, pero a menudo la motivación original para abrir un estudio de yoga es difundir la idea

Razones para iniciar una empresa La gente comienza el negocio por muchas razones, como se resume en la Tabla 1.1.3. Cuadro 1.1.3. Razones para iniciar una empresa

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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

El proceso de creación de una empresa El tiempo que tarda en registrar un negocio puede variar, por ejemplo, desde 15 minutos en Singapur hasta 4 semanas en Argentina. Dos características son comunes a todos los inicios exitosos: • •

la idea de negocio planificación.

La idea de negocio se refiere a la actividad fundamental que el negocio va a hacer, si es algo básico, como un servicio de limpieza de la casa, o algo más sofisticado, por ejemplo, la fabricación. La idea de negocio puede ser impulsada por el mercado, es decir, determinada por las necesidades del mercado o del producto o por el servicio, lo que significa que en cierto sentido el empresario o negocio debe convencer a otros de que el producto o servicio vale la pena comprar. Independientemente de si el nuevo negocio es básico o sofisticado, orientado al mercado o al producto, el empresario debe tener una idea básica de negocio. A continuación, el empresario debe planificar cuidadosamente el negocio con el fin de reducir los muchos riesgos asociados con la creación de un negocio. 1 Organización de lo básico

2 Investigación del mercado

3 Planificación del negocio

4 Establecer requisitos legales

5 Aumentar las finanzas

6 Evaluar el mercado

Figura 1.1.5. Pasos para las nuevas empresas 1. Organización de lo básico. El empresario que comienza un nuevo negocio debe abordar varias preguntas básicas: ¿Dónde se va a basar el negocio? ¿Cómo el empresario nombrará el negocio? ¿Cuál será su estructura legal? ¿Cuál será su estructura operativa? ¿Existe una infraestructura de negocios suficiente para hacer que el negocio sea viable -proveedores, clientes potenciales y servicios gubernamentales? 2. Refinación de la idea de negocio a través de la investigación de mercado. Una vez que el empresario ha determinado eso, en líneas generales, el concepto de negocio es factible, él o ella debe hacer investigación de mercado para determinar cómo el negocio se distinguirá de otros en el mercado. Rara vez es una brecha en el mercado obvio. Si fuera así, comenzar un negocio exitoso sería fácil. Sin embargo, las nuevas empresas tienen tasas de fracaso muy altas. Mientras que las tasas precisas de fracaso son difíciles de determinar, ya que muchas empresas son tan pequeñas y de vida tan corta que no pueden detectarse en las encuestas, las tasas de fracaso en los Estados Unidos, por ejemplo, están entre el 50 y el 80 por ciento en los primeros cuatro años de operación; El 25 por ciento fracasa en el primer año. En Europa, otra economía desarrollada, las tasas de fracaso también son altas. Por lo tanto, una vez que se determina la idea básica de negocio, la empresa debe hacer una investigación de mercado para determinar el segmento de mercado preciso que va a apuntar, y el empresario debe responder a algunas preguntas básicas: ¿Cómo va a realizar la investigación de mercado? ¿Quién será el mercado objetivo? ¿Puede el nuevo negocio probar su concepto? ¿Cuál serásu "proposición de venta única (USP)"? ¿Cómo se comunicará la empresa con el mercado?

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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

Punto de trabajo del alumno 1.2

Ser un pensador Elija una de las siguientes empresas:

Vamos a considerar el ejemplo del empresario que quiere • Tienda de comestibles local y entrar en el negocio de comestibles. La idea es muy cafeteria atractiva. Después de todo, la comida es una de las • fabricante de una nueva bebida energética necesidades básicas de la existencia humana. Sin • Peluquero y esteticista ambulante embargo, la investigación de mercado puede ser muy reveladora. Un mercado puede tener demasiados • club de deportes después de la escuela competidores, o un segmento del mercado de comestibles Trabaje en grupos para crear un plan (alto volumen, bajo costo, por ejemplo) puede estar de negocios para su nuevo negocio. saturado. La investigación de mercado puede revelar que Divida los pasos entre usted y anote al un pequeño nicho de mercado (como para productos menos cinco puntos de bala para cada orgánicos o carnes especializadas) es donde hay una paso. brecha en el mercado. Por lo tanto, la investigación del mercado ha refinado la idea básica de negocio (una tienda de abarrotes) y reducido y refinado a una idea mucho más precisa: una tienda de comestibles de especialidad que ofrece productos orgánicos y / o carnes especializadas. 3. Planificación del negocio. Una vez que el concepto se ha reducido, el empresario debe escribir un plan de

negocios, que es un documento que se ocupa de todos los problemas que deben planificarse antes de comenzar las operaciones. Los elementos del plan de negocios se detallan a continuación. El plan de negocios servirá a múltiples partes interesadas, especialmente a los propietarios potenciales de las empresas y las instituciones financieras (bancos, empresas de préstamos) que pueden proporcionar capital. La composición del plan de negocios requiere que el empresario o personas que comienzan el negocio a pensar a través de la mayoría de los elementos específicos de cómo el negocio operará. Para los inversores y los financieros, el plan de negocios puede proporcionar cierta confianza, ya que indica que la empresa ha previsto posibles problemas y está tratando de abordarlos 4. Establecer requisitos legales. Todas las empresas operan en países que tienen leyes que pueden influir en la organización legal del negocio, sus prácticas laborales y sus prácticas operacionales, así como determinar las obligaciones tributarias. En la mayoría de los países, todas las empresas deben estar registradas, aunque sea un comerciante único (que no sea una entidad legalmente separada del operador del negocio). Otros tipos de empresas - corporaciones, por ejemplo - son entidades legales que deben ser establecidas de acuerdo con las leyes del país anfitrión. En muchos países las empresas deben tener licencias específicas y / o aprobar ciertas inspecciones antes de que puedan operar. Estos requisitos legales pueden ser extensos y costosos. Por último, la empresa debe investigar los requisitos fiscales del país. Estos impuestos incluirían no sólo los impuestos sobre la renta, sino también varios tipos de impuestos sobre la nómina que deben pagarse, como por ejemplo las pensiones de los empleados del gobierno, los beneficios por desempleo y enfermedad, o incluso el seguro médico.

5. Elevar las finanzas. Una vez que la idea básica del negocio ha sido refinada, un plan de negocios escrito y requisitos legales cumplidos, el negocio debe entonces recaudar fondos - dinero - para iniciar el negocio y apoyar al negocio hasta que pueda sostener las operaciones de los beneficios que a menudo pueden tomar Años (incluso si el negocio es rentable desde el principio, sus necesidades de efectivo pueden ser mayores que los beneficios). Cualquier inversor o prestamista debe tener confianza en los procedimientos de contabilidad y auditoría de la empresa. ¿Quién preparará cuentas en el negocio y quién, externo al negocio,

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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

13¿Verificará que sean exactos? Entonces, el negocio debe atraer el dinero de la puesta en marcha. Algunos o todos pueden venir del empresario, u otros inversionistas pueden ser requeridos. Cuando alguien proporciona capital social, significa que la persona es un propietario parcial del negocio. La mayoría de los empresarios que inician un negocio no quieren perder el control del negocio, por lo que parte del capital estará en forma de acciones de venta de inversión, pero parte del capital puede ser préstamos a la empresa. ¿Quiénes serán los prestamistas? ¿Qué tipo de términos quieren? Tabla 1.1.4. Los posibles problemas para una puesta en marcha Problemas de un nuevo negocio puede enfrentar • La ubicación de la empresa es inapropiada. Organización • • • • • • •

El nombre no se registra La estructura no funciona. Los suministros son poco fiables La investigación era pobre. El mercado objetivo no era apropiado La prueba era demasiado optimista. Los canales de comunicación eran débiles

Plan de negocios

• •

Legal requisitos

•

El plan de negocios no convenció. Las metas eran demasiado vagos o contradictorios La legislación del trabajo (Las leyes laborales) no fueron abordadas El registro fue demasiado difícil Obligaciones tributarias no se abordaron Las cuentas no se llevaron bien - el flujo de caja, en particular, fue un problema. El aumento de capital inicial era demasiado difícil. El aumento a medio plazo a la financiación a largo plazo era difícil. El lanzamiento falló El piloto no fue concluyente. El éxito fue limitado - el producto no logró inspirar

Investigación de mercado

Financiar

• • • • •

El mercado

• • •

6. Prueba del mercado. La etapa final es el lanzamiento del negocio. ¿Cómo ocurrirá eso? ¿La empresa comenzará a pequeña escala (un "piloto") para poner a prueba la reacción del consumidor? ¿Cuáles serán los criterios para el éxito del piloto? En algunos tipos de negocio, especialmente en la fabricación de capital intensivo, el lanzamiento inicial es extremadamente caro y la empresa puede responder a las reacciones del mercado sólo de manera limitada y lenta. Otros tipos de negocios - restaurantes, por ejemplo - a menudo pueden responder rápidamente y fácilmente, cambiando el menú, cambiando recetas o cambiando otros aspectos del negocio. El propósito de probar el mercado es verificar que la idea de negocio será lo suficientemente bien recibida por los consumidores para sugerir que el negocio tiene una probabilidad razonable de éxito. 13

1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

14Problemas de un nuevo negocio puede enfrentar Incluso si se siguen todos estos pasos, las nuevas empresas todavía tienen una alta probabilidad de fracaso. Las empresas que fracasan a menudo lo hacen debido a lo que hicieron antes de que el negocio se abriera: el negocio tenía problemas en la organización básica, sus productos o servicios se basaban en investigación de mercado insuficiente o de mala calidad, la planificación era pobre o poco convincente para los inversionistas o prestamistas, los requisitos legales no estaban adecuadamente satisfechos, las cuentas estaban mal guardadas y / o la empresa tenía fondos insuficientes para operar, o el lanzamiento no tuvo éxito y las ventas no se materializaron. Todos estos problemas pueden causar que un negocio fracase. Incluso si una nueva empresa tiene una buena idea de negocio y desarrolla un plan de negocio fuerte, el negocio todavía puede fracasar. A veces el fracaso resulta de la falta de reconocimiento del nombre en el mercado. Otras veces, el fracaso se debe a la incapacidad de reclutar mano de obra con las habilidades adecuadas. En otros casos, es porque las empresas no siempre pueden anticipar con precisión las reacciones de los competidores y ciertamente una nueva empresa no puede controlar las acciones de sus competidores. Las nuevas empresas generalmente tienen menos capital para confiar en si la economía se debilita, y un negocio tenso a menudo plantea problemas entre gerentes o ejecutivos que no estarían presentes si el negocio estuviera operando con éxito. Por lo tanto, muchas cosas fuera del control de una empresa pueden hacer que falle. Elementos de un plan de negocios Un plan de negocios establece cómo la organización cumplirá con sus objetivos de negocio. Implica retirarse de las operaciones cotidianas y preguntar dónde se dirige el negocio y cuáles deberían ser sus prioridades. El plan se aplica a un período específico, potencialmente a lo largo de varios años, y es una declaración detallada de los objetivos a corto plazo y a largo plazo del negocio con un análisis de los recursos necesarios para lograr estos objetivos. Deberá revisarse periódicamente y, si es necesario, actualizarse. La responsabilidad de entregar todos los elementos del plan de negocios se asignará a las personas clave en la organización, como los jefes de departamento. El éxito se medirá en función de los objetivos de desempeño claramente establecidos en el plan. Un plan de negocios suele combinarse con presupuestos detallados para financiar las actividades requeridas. .El propósito de un plan de negocios Se elabora un plan de negocios para: • • • • • •

Apoyar el lanzamiento de una nueva organización o idea de negocio. Atraer nuevos fondos de los bancos, proveedores de subvenciones o capitalistas de riesgo. Apoyar la planificación estratégica. Identificar necesidades de recursos Proporcionar un enfoque para el desarrollo Trabajo como una medida del éxito empresarial. 14

1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

15Los empresarios pueden tener muchas ideas originales, pero a menudo carecen de experiencia comercial. Si los bancos prestan fondos a nuevas empresas, quieren estar seguros de que serán devueltos con intereses. Dado que el riesgo de fracaso de nuevos negocios es muy alto - hasta un 80 por ciento durante los dos primeros años en algunos sectores - los bancos sólo quieren prestar a las empresas con un bajo riesgo de fracaso. Para persuadir a un banco para que le preste dinero, una empresa necesita demostrar que ha hecho su tarea, sabe a dónde va y cómo va a llegar allí. En otras palabras, necesita un plan. Un buen plan de negocios puede ser de gran utilidad para las partes interesadas. Para los inversionistas potenciales, proporcionará una base para la evaluación del riesgo detallando cómo la empresa utilizará un préstamo bancario o una inversión. Para los empleados, identificará objetivos y metas específicos y proporcionará un enfoque para la acción y una fuente de motivación. Para los proveedores, el análisis del plan de negocios puede identificar si es probable que haya ventajas a largo plazo de una relación comercial con el negocio. Para la comunidad local y los grupos de presión, el acceso al plan de negocios proporcionará la base para evaluar el papel de la organización en la comunidad. Las empresas que se han convertido en éxito por lo general han comenzado con un plan claro. Esto a menudo es el estilo de un documento llamado "Plan de negocios" que puede ser presentado a inversionistas potenciales u otros grupos interesados, como el gobierno o el gerente del banco

Los elementos de un plan de negocios. Los elementos de un plan de negocios • • • • • • •

Hay seis elementos de un plan de negocios: La idea de negocio, objetivos y metas. Organización del negocio. HR. Finanzas. Comercialización. Operaciones.

15

1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

Cada elemento tiene un enfoque específico y debe abordar preguntas clave, como se muestra en la Tabla 1.1.5. Tabla 1.1.5. Las preguntas clave para un plan de negocios Elemento

Para este elemento de la atención se centra en Puesta en estableciendo la idea marcha del de negocio en el negocio - la contexto adecuado idea

Negocio Organización

cómo el negocio se organizarán

RH

cómo el negocio estará dotada

Financiar

cómo el negocio será financiado

Marketing

La mejor manera de comercializar el producto

operaciones

cómo el producto será realizado

Key questions to address are: ¿Cuál es la idea central y cuáles son los objetivos de la empresa? ¿Cómo funcionará el producto del negocio? ¿Tiene un punto de venta único (USP)? ¿Cómo se desarrolló el producto? ¿Por qué debería tener éxito? ¿Dónde se ubicará el negocio? ¿Qué estructura tendrá? ¿Qué tipo de negocio va a ser? ¿Quién va a tomar las decisiones? ¿Cómo será el propietario o propietarios de repartir las ganancias? ¿Hay requisitos legales necesarios para poner en marcha el negocio? ¿Quiénes tendrán la responsabilidad y qué recompensas deberían esperar? ¿Cuál será el plan de recursos humanos? ¿Qué tipo de contrato se utilizará? ¿Dónde y cómo el emprendedor generará el capital de arranque y a qué costo? Esta unidad debe incluir los presupuestos proyectados, estados de resultados y previsiones de flujo de efectivo. ¿Qué estudios de mercado se han realizado? ¿Se han hecho previsiones de ventas? ¿Es el producto destinado a un segmento particular del mercado o será comercializado en masa? ¿Cuál será la mezcla promocional? ¿Cómo se distribuirá el producto? ¿Cómo se organizará la producción? ¿Cuántas unidades se producirán el negocio? ¿Cuánto tiempo tomará la producción? ¿Es probable que haya un plazo de ejecución? ¿Cuál es la cadena de suministro probable que sea?

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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

Lista de comprobación de revisión ✓ Los negocios se combinan recursos humanos, físicos y financieros para la producción de bienes y servicios ✓ Los recursos humanos son las personas necesarias para llevar a cabo los objetivos de la organización. Los recursos físicos incluyen edificios, maquinaria y materias primas. Los recursos financieros incluyen el dinero necesario para hacer el producto o servicio. ✓ Hay cuatro sectores principales de actividad: 1. El sector primario generalmente implica la adquisición de materias primas. 2. El sector secundario implica el procesamiento de materias primas, generalmente para crear un producto. 3. El sector terciario es donde la mayoría de las empresas de servicios. 4. El sector cuaternario presta servicios que se centran en el conocimiento. ✓ Un empresario es una persona que demuestra la empresa y la iniciativa con el fin de obtener un beneficio. ✓ Un intrapreneur (intraempresario) es un individuo empleado por una organización grande que demuestra pensamiento emprendedor en el desarrollo de nuevos productos o servicios ✓ Las empresas se inician por muchas razones. Los pasos necesarios para iniciar un negocio incluyen: investigar el mercado, planificar el nuevo negocio, establecer requisitos legales, aumentar las finanzas y probar el mercado. ✓ Un nuevo negocio podría enfrentar desafíos en cada etapa. Estas pueden ser tanto cosas dentro de su control como factores externos fuera de su control. ✓ Los elementos de un plan de negocios son: la idea, la organización empresarial, los recursos humanos, las finanzas, el marketing y las operaciones.

17

1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL

Pregunta sobre práctica Starbucks y Tata Coffee Starbucks® es una cadena de cafeterías multinacional con sede en los Estados Unidos (EE.UU.). Starbucks® está en conversaciones con Tata Coffee, una empresa india, acerca de la apertura de las cafeterías Starbucks® en el rápido crecimiento del mercado indio. El gobierno indio limita la entrada de cadenas minoristas de propiedad extranjera a la India. Tata Coffee crece y vende su propio café. Es propiedad de Tata Group, el mayor conglomerado de negocios de la India *. Starbucks® y Tata Coffee están considerando la posibilidad de formar una alianza estratégica o una empresa conjunta. Durante los últimos siete años, las dos compañías han hecho negocios entre sí. Starbucks® ha comprado café de varios proveedores en la India (para sus cafeterías en Europa y los Estados Unidos), incluyendo Tata Coffee. Formar una alianza estratégica o una empresa conjunta con Tata Coffee permitirá a Starbucks® entrar en el mercado indio. Las ventajas adicionales para Starbucks® incluyen: • •

Starbucks® podría abrir cafeterías dentro de los hoteles de la cadena hotelera nacional del Grupo Tata. Tata Group consideraría permitir a Starbucks® abrir tiendas de café en las numerosas cadenas minoristas que posee.

El café ha sido popular en el sur de la India, pero no en el norte. En la última década, sin embargo, el consumo de café en el norte aumentó significativamente, ya que las nuevas cadenas de cafeterías con más opciones, atraen a los jóvenes indios con ingresos disponibles. La India (con una población de más de mil millones de habitantes) se está desarrollando rápidamente (con una tasa de crecimiento del 8% de su PIB este año). Starbucks® ha llevado a cabo investigaciones y descubrió que la marca global "Starbucks®" ya es conocida en la India, aunque todavía no hay tiendas de café Starbucks®. La competencia en la India es intensa. Café Coffee Day®, una empresa india, domina el mercado. Una empresa italiana posee la otra gran cadena de cafeterías, BaristaTM. [Fuente: adaptado de "Starbucks para ampliar las relaciones en la India", International Herald Tribune, 14 de enero de 2011] A) Definir el término empresa multinacional.

[2 puntos]

B) Explicar la importancia de la marca para la decisión de Starbucks® de entrar en el mercado indio. [4 puntos] C) Explique un factor PEST que puede influir en la decisión de Starbucks® de entrar en el mercado indio. [2 puntos]

18

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Tipos de organización empresarial Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de: → Distinguir entre los sectores público y privado → Describen las principales características de los siguientes tipos de organizaciones (comerciales) con fines de lucro: ·

Autónomos/ Empresas individuales

·

Asociaciones

·

Empresas / corporaciones

→ Describen las principales características de los siguientes tipos de empresas sociales con fines de lucro: ·

Cooperativas

·

Proveedores de microfinanzas

·

Asociaciones público-privadas (APP)

→ Describen las principales características de los siguientes tipos de empresas sociales sin fines de lucro: ·

Organizaciones no gubernamentales (ONG)

·

Organizaciones benéficas

Principales características de las organizaciones con fines de lucro (comerciales) Las empresas con fines de lucro vienen en muchos tipos de organización y existencia legal, pero las más comunes son las siguientes: .

Empresas individuales / Autónomos

·

Asociaciones

·

Empresas o corporaciones

·

Empresas sociales con fines de lucro o

Cooperativas

o

Micro-financiadores

o

Asociaciones público-privadas (APP)

La característica común de todos estos tipos de negocio es que uno de sus objetivos es generar ganancias. Los beneficios que una empresa recibe pueden ser mostrados por la siguiente fórmula: Beneficios = ingresos totales - costos totales Los ingresos totales, a menudo llamados '' las ventas '', son todos los ingresos recibidos por la empresa en un período de tiempo especificado. Los costos totales son todos los costos incurridos 19

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Por ese negocio en él mismo período de tiempo. La forma en que se miden los ingresos y gastos es en realidad más compleja que esta simple fórmula sugiere, pero por ahora la forma simple es suficiente. La diferencia entre ellos se puede expresar como se muestra en la figura 1.2.1 beneficios

equidad

Volumen de ventas

bienes

empleados

COMERCIANTE INDIVIDUAL-AUTÓNOMO La mayoría de las personas que comienzan su propio negocio suelen hacerlo con un presupuesto limitado y una organización simple. Frente a estas limitaciones, eligen a menudo funcionar como un comerciante individual (a veces llamado propietario único), que es la forma más simple de empresa para organizar. Ser un comerciante individual cumple con muchas de las razones por las que la gente inicia un negocio: ser su propio jefe, viendo una necesidad en el mercado y con ganas de responder rápidamente, creando su propio producto, sirviendo a la comunidad o simplemente viviendo su sueño. Las principales características de un comerciante individual incluyen los siguientes:

El comerciante individual posee y dirige el negocio. Los empresarios individuales pueden emplear las facultades de otras personas para formar parte de las decisiones incluidas, pero los comerciantes individuales toman decisiones y tienen la última responsabilidad de la empresa. No existe ninguna distinción legal entre la empresa y el comerciante individual. El comerciante es el negocio y, por lo tanto, es responsable de todas las deudas de la empresa u otras reclamaciones (como el resultado de una demanda). En otras palabras, los comerciantes autónomos tienen “responsabilidad ilimitada”. El financiamiento es generalmente limitado. Aquí, finanzas se refiere al dinero que la empresa tiene disponible para su uso. Puede venir de los ahorros personales del comerciante individual o de otras fuentes, como un préstamo de familiares y amigos o de un banco. A pesar de todo, los comerciantes autónomos suelen tener finanzas limitadas, ya sea porque sus ahorros personales son limitados o porque la familia, los amigos, los bancos y otras instituciones financieras pueden ser reacios a prestar dinero al comerciante individual debido a la tasa alta de fracaso de empresas puesta en marcha. El negocio está cerca del cliente. Un comerciante individual suele ser una pequeña empresa que permite que el comerciante único interactúe con cada cliente. Los comerciantes individuales conocen a sus clientes de forma individual, lo que les permite proporcionar un servicio más personalizado que las grandes empresas. 20

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

El comerciante individual tiene privacidad y responsabilidad limitada. La Mayoría de las veces, los comerciantes autónomos no tienen que declarar sus finanzas a cualquier persona excepto las autoridades fiscales, quienes quieren saber cuánto beneficio ha hecho la empresa para efectos fiscales. A veces, también, los comerciantes autónomos prestan dinero o entran en un contrato financiero, (por ejemplo, un contrato de arrendamiento) y los prestamistas o arrendadores pueden necesitar estados financieros. En general, sin embargo, los comerciantes únicos tienen un alto grado de privacidad. Registrar el negocio suele ser relativamente fácil, barato y rápido. Aunque las leyes varían de un país a otro, en general iniciar y operar como comerciante individual es más sencillo que para otros tipos de organizaciones jurídicas, los comerciantes autónomos suelen tener menos papeleo legal para completar y presentar, Los comerciantes únicos toman todas las decisiones por sí mismos y por lo tanto no tienen que dedicar tiempo a la discusión y al consenso para las decisiones. Una de las mayores ventajas de ser un comerciante individual es que todas las ganancias de la empresa pertenecen al mismo, como ninguna distinción jurídica separa el dueño del negocio. Otras ventajas de operar como un comerciante individual incluyen: · Control total sobre todas las decisiones importantes · Flexibilidad en términos de horas de trabajo, productos y servicios y cambios en las operaciones · Privacidad, como autónomos generalmente no es necesario divulgar la información . Mínimas formalidades legales ·Estrechos lazos con los clientes, que pueden dar una ventaja competitiva.

El éxito de empresas que operan como comerciantes autónomos depende de la unidad, entusiasmo y salud de ellos mismos. Cualquiera de estos puede fallar. Los comerciantes autónomos también tienen otras desventajas, que incluyen los siguientes: ·Competir contra las empresas establecidas todo por sí mismo puede ser un desafío de enormes proporciones. · Puede haber estrés y potencial ineficacia porque el comerciante individual toma todas las decisiones, a menudo con tiempo limitado para hacerlas y una oportunidad limitada de buscar el consejo de otros. ·Habrá falta de continuidad en caso de un accidente grave o muerte del propietario - el negocio en sí no puede continuar ·Puede haber alcance limitado para la expansión, como el dueño gasta todo su tiempo en el funcionamiento del negocio ·En general, habrá limitado capital, lo que también puede crear una carga en el negocio. Se centrará más en tener suficiente efectivo para las operaciones diarias que en el futuro. ·Existe responsabilidad ilimitada del dueño por fallas, las deudas o errores cometidos. 21

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

La mayoría de los comerciantes autónomos siguen siendo pequeñas empresas y por lo general el negocio llega a su fin cuando el comerciante individual se jubila o muere. A veces, los comerciantes autónomos quieren permanecer pequeños, lo que les permite tener una vida decente y no tener que administrar (y preocuparse) las muchas complejidades de operar a gran escala. Ellos a menudo tienen un lugar en el mercado y no ven ninguna necesidad de ampliar. Cuando los comerciantes individuales quieren ampliar, a menudo los desafíos son demasiado grandes. Sus ganancias no son lo suficientemente grandes como para apoyar el crecimiento y los riesgos son demasiado grandes. Sólo sobrevivir puede ser el objetivo principal de un comerciante individual: muchos comerciantes individuales renuncian o fallan en los primeros años de existencia. Asociaciones Un tipo alternativo de negocio es el de una sociedad. Este tipo de negocios está formado por dos más personas. A menudo son amigos, asociados o personas con habilidades similares o relacionados. Las asociaciones son populares entre personas profesionales con cualificaciones relacionadas, tales como médicos, abogados, contadores o incluso empresas de consultoría de negocios. Las principales características de una empresa de sociedad son las siguientes: Las decisiones son tomadas conjuntamente por los socios, que poseen y manejan los negocios juntos. Los socios pueden emplear a otras personas, pero toman todas las decisiones de gestión. Ellos también son propietarios del negocio, cada socio con un porcentaje de propiedad. El negocio es propiedad y está gestionado por más de una persona. Aunque el número de socios es técnicamente ilimitado llegar a un acuerdo es más difícil ya que el número de socios aumenta. La mayoría de las asociaciones tienen parejas de 2-20. No hay distinción legal entre la empresa y los socios, que son responsables de todas las deudas y otras obligaciones. Los socios tienen una responsabilidad ilimitada y legalmente puede ser llamado a pagar por el 100% de las deudas de la asociación incluso si un socio posee sólo un pequeño porcentaje del negocio. Finanzas son generalmente más disponibles que un negocio de comerciante individual. Todos los socios aportan algo de capital para iniciar el negocio o para '' comprar en´´ el negocio, que normalmente significa más capital que si se proporciona por una sola persona. Además, los bancos y otras instituciones financieras suelen estar más dispuestos a financiar a una asociación que un comerciante individual, ya que una sociedad se considera más estable que un comerciante único. Algunos socios pueden asociarse ''compañero de cama '' o “socios pasivos” (SLEEPING PARTNERS), lo que significa que proporcionan algunas finanzas (su inversión en la asociación) y esperan una parte del beneficio. De lo contrario, sin embargo, un “compañero de cama” no desempeña ningún otro papel en el negocio. El negocio funciona como una sociedad a menudo puede ofrecer un servicio más variado que un comerciante único. A menudo, diferentes socios traen conocimientos diferentes, y las ofertas de productos o servicios de la empresa pueden variar. Esta situación es especialmente cierto en el caso de las asociaciones de profesionales como abogados o médicos. Por ejemplo, una firma de abogados podría tener abogados especializados en derecho penal, derecho mercantil, derecho internacional o derecho civil. 22

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Las asociaciones suelen tener un mayor grado de responsabilidad que los comerciantes autónomos. Aunque en la mayoría de los países, las asociaciones están legalmente obligadas a redactar un contrato de asociación. Tener una escritura de asociación crea un buen ambiente de negocios ya que este documento describe una unión legal en la cual detalla los deberes y derechos de los socios. Este documento incluye información sobre: •

Responsabilidades

•

Financiamiento

•

División de ganancias

•

Compromisos

•

Procedimientos en circunstancias previstas

Con una escritura de asociación, los socios tienen conocimientos de sus derechos y responsabilidades dentro de la asociación, con la finalidad de disminuir los posibles desacuerdos. Las asociaciones son típicamente más estables que los comerciantes autónomos y tienen una mayor probabilidad de continuidad la elaboración de un contrato de asociación se ralentizará el registro de la empresa, pero ayudará a la organización a largo plazo. Los socios no se reparten las ganancias en las mismas proporciones. Usualmente los ingresos son distribuidos y desembolsados de acuerdo al porcentaje que cada socio aporto al negocio. Si un socio ha invertido un gran monto de dinero, esa persona deberá esperar una porción mayor de las ganancias. Adicionalmente en asociaciones con socios pasivos, los socios activos deberán acordar en salarios y retiros que son considerados gastos con el propósito de determinar los ingresos del negocio, posteriormente después de calcular el ingreso total, las ganancias son distribuidas de acuerdo al porcentaje de posición de cada socio. Comparado con comerciantes autónomos, las sociedades tienen sus ventajas: •

Como los socios, por lo general aportan diferentes habilidades y cualidades; las asociaciones, casi siempre tienen una producción más eficiente debido a la especialización y división del trabajo.

•

En general, estos grupos brindan más experiencia al negocio que lo que una persona podría

•

Como las asociaciones son vistas con una gran estabilidad y poco riesgo de quebrar, tienen acceso a mayor financiamiento

•

Los socios podrían ayudarse en emergencias, o cuando uno de ellos está enfermo o de vacaciones.

•

Las asociaciones tienen mejor probabilidad de continuidad, dado que, si uno de los socios muere, el negocio no terminará.

Las asociaciones también tienen algunas desventajas: •

Cada socio tiene responsabilidad absoluta, lo que significa que cada socio es legalmente responsable de todos los negocios, deudas, acciones o de cualquier otro, la única excepción a esta responsabilidad absoluta es cuando en el acuerdo de asociación, un socio o varios son declarados “socios limitados”

23

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

•

Aunque las leyes varían de acuerdo a cada país, en general, los socios limitados tienen responsabilidades limitadas, así como poder limitado (ambos detallados en el acuerdo de sociedad)

•

Comparados con los negocios que operan como compañías (corporaciones), las sociedades suelen tener menor acceso a préstamos de bancos y otras instituciones financieras. La financiación limitada a menudo puede impedir que una empresa se expanda o maximice las oportunidades para la obtención de beneficios

•

Un solo socio no tiene el control completo de la empresa y tiene que apoyarse en el trabajo y deseo de colaboración de los otros

•

Las ganancias deben ser repartidas entre los socios

•

Los socios pueden discutir, lo que, en el peor de los casos, puede terminar en el fin de la sociedad. En resumen, las asociaciones son más seguras que los comerciantes autónomos; pero también son organizaciones más complejas. Como en una sociedad se puede manejar un mayor monto monetario que los comerciantes autónomos y también por la estabilidad inherente, las asociaciones tienen una mayor probabilidad de sobrevivir en condiciones de un mercado cambiante y tienen más posibilidad de expandirse si las condiciones son apropiadas Compañías o corporaciones Quizás el tipo más importante de negocio es la compañía (corporaciones en EEUU) Se puede reconocer una compañía a razón de las siguientes abreviaturas: INC - incorpórate (USA/Canadá) LLC- Compañía de Responsabilidad Limitada ( EEUU) PLC- Private or Public Limited Company (Reino Unido) PTE- Private Limited Company LTD Limited Company (varios) Compañía Limitada (Ecuador) SA Sociedad Anónima (América Latina excepto Brasil y México) SA Sociedades Anónimas (Brasil, Portugal) Spa Societa per Azioni (Italy) AB- Aktiebolag (Finlandia, Suecia) BhD – Berhard (Malasia, Brunei) GIE- Groupement d´Interet Economique (Francia) Otros países tienen otras designaciones y abreviaturas, cualquiera que sea utilizado, este tipo de designación significa lo mismo: que el negocio es la unión de asociaciones o una compañía limitada. Estos tipos de negocios son los únicos que pueden ser llamados compañías para distinguirse de los otros tipos de negocios.

24

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Un negocio puede convertirse en una compañía por un simple pero demandante proceso – el negocio y los dueños del negocio están legalmente separados y la responsabilidad de la compañía es diferente a la responsabilidad de aquellos que la poseen. Otra característica de una compañía es que, por lo general, esta tiene varios dueños, cada uno posee una fracción en la forma de acciones (shares of stock or equity shares) en la compañía.

El negocio – la compañía – tiene existencia legal en su propio derecho. La compañía emplea ejecutivos para manejar el negocio y obreros para cumplir con las operaciones diarias. Así como los comerciantes autónomos y las sociedades, las compañías obtienen las ganancias de la actividad de su negocio – a menos que los propietarios (también llamados accionistas) decidan pagar todo o una porción de las ganancias (pasadas o presentes) a los accionistas en la forma de dividendos. Los accionistas reciben una proporción de las ganancias como dividendos a discreción de la compañía, y su proporción de los dividendos es determinada por su proporción de las acciones totales. Por ejemplo, si una compañía posee ganancias de €1’000.000 y decide pagar dividendos por un total de €600.000, el pago total será dividido para el número de acciones expedidas que estén pendientes. Si esa figura (las acciones) fuera de 100.000, los accionistas recibirían €6.00 por cada acción que posean. Si una persona tuviera 20.000 acciones, recibiría €120.000.

A menudo, cada accionista solo posee una parte del negocio. Cuando ese es el caso, el accionista no controla la compañía a menos que posea la mayoría de las acciones. En la práctica, a veces un accionista que posee un pequeño porcentaje de las acciones aún puede tener un gran peso en las decisiones de la compañía, y por tanto, controlarla. En el caso de grandes compañías, es muy raro que un solo accionista posea la mayoría de las acciones. Con las compañías pequeñas, es más común que un solo accionista, un grupo pequeño o una familia, posea el 100% de las acciones de dicho negocio. Sin tomar en cuenta lo anterior, los accionistas son recompensados por invertir en una compañía, de tres maneras: 1.- El precio de la acción(es) que poseen debería subir de precio si la compañía se está desempeñando bien. En teoría (aunque no siempre en la práctica), el valor de una compañía está basado en las ganancias. A medida que las ganancias incrementan, también lo hará el valor general de las acciones. De allí, las acciones individuales en la compañía deberían incrementarse en valor al mismo ritmo. 2.- La compañía expende una porción de las ganancias como dividendos. El monto de dinero que recibe cada accionista depende en la cantidad que cada uno de ellos posee de las acciones. Con nuevas o pequeñas compañías, los dividendos no suelen pagarse o son relativamente pequeños. Con grandes compañías establecidas, los dividendos se pagan regularmente – una vez cada tres meses – y las personas invierten en una compañía porque quieren el ingreso de dividendo regular que viene con la propiedad compartida de dicha compañía. 3.- El accionista tiene responsabilidad limitada, la cual es uno de los más importantes beneficios de poseer acciones de una compañía. A diferencia de los propietarios únicos en una asociación, los accionistas en una compañía no son responsables de ninguna manera de las deudas de la compañía. Si el negocio falla, todos los accionistas pueden perder sus inversiones, pero no más. Por ejemplo, si una compañía trabaja en administración judicial debiendo millones de euros o dólares a personas, bancos u otras compañías, los accionistas no tienen que pagar ninguna de esas deudas. La responsabilidad de los accionistas 25

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Es limitada a su inversión (aunque, en el evento de liquidación de una compañía, los accionistas son la última parte en recibir algún dinero de la venta de los componentes de la empresa, las deudas son las primeras en pagarse). Los costos para los accionistas de invertir en una compañía son los siguientes: 1.- El valor de las acciones que posean puede decrecer si la compañía no está funcionando bien. Como se describe en el punto anterior, en teoría el valor de la compañía está basada en sus ganancias. Si las ganancias decrecen, también lo hará el valor de las acciones (típicamente). 2.- La compañía debe escoger no expedir dividendos si no tiene porque los negocios necesitan fondos por diferentes razones. Las compañías que están rindiendo pobremente podrían no tener suficiente dinero como para pagar dividendos. Los negocios que están creciendo rápidamente también necesitan dinero para abastecer el crecimiento ( para costear más inversión en equipamiento y capital de trabajo). Como resultado, muchas compañías nunca o raramente pagan dividendos. La valoración general del valor de la inversión está basada en el alza o baja de las acciones. 3.- Como a menudo los propietarios solo poseen una fracción de las acciones de la compañía, poseer acciones no significa que los accionistas posean una participación significativa en la toma de decisiones de la compañía. A finales del 2012, General Electric Corporación(GE), en los Estados Unidos tenía 10.405’625.000 acciones pendientes y emitidas. Un inversor que posea 100 acciones no tiene palabra en una empresa como GE. Para poseer, aunque sea el 1% de la compañía (y por consiguiente tener el 1% de palabra en la compañía), se debería al menos invertir $2.5 billón. Típicamente, los negocios escogen inicialmente convertirse en compañía porque los propietarios del negocio quieren que el negocio tenga existencia legal separada de ellos personalmente, de ahí dándoles a los propietarios, como accionistas aparte de los comerciantes autónomos, responsabilidad limitada. También hay más razones para convertirse en una compañía. •

El realzado estatus de ser una compañía es generalmente un reconocimiento de que el negocio ha funcionado bien.

•

Vender acciones es una buena fuente de financiamiento para un negocio, especialmente uno con demanda de un capital de trabajo creciente.

•

Ser una compañía incrementa la estabilidad del negocio, como una compañía tiene existencia legal a parte de sus propietarios. Si un accionista muere, el negocio continuo. En el caso de los negocios pequeños, la muerte de un accionista mayor y si esa persona es un ejecutivo activo de la firma, puede causar ruptura. A pesar de eso, el negocio continúa.

•

Las compañías, típicamente, incrementan sus posibilidades de ganar futuro financiamiento, especialmente créditos de instituciones financieras y gubernamentales 26

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Alcanzar la condición de compañía es a menudo un punto de inflexión en la evolución de una empresa. Hasta el punto de que un negocio se convierte en una empresa, existen interrogantes sobre la supervivencia del negocio y su continuidad y crecimiento. Al igual que con cualquier organización legal de un negocio, la elección para convertirse en una empresa tiene ventajas y desventajas. Para sacar el máximo provecho de convertirse en una empresa, un negocio tendrá múltiples inversores y por lo tanto una importante inyección de capital. Sin embargo, cuando esto ocurre, el propietario del negocio original, pierde algo de control sobre el negocio e incluso podría perder participación de personal en la empresa. Cuando un negocio se convierte en una empresa, sus nuevos propietarios (los accionistas) pueden contratar ejecutivos para hacer todas las decisiones importantes. El propietario del negocio original (como comercio individual o pareja) puede ahora ser simplemente un inversor. Cuando un negocio se reorganiza como una empresa, se puede optar por convertirse en cualquiera de estos tipos de organización: •

Sociedad de responsabilidad limitada

•

Sociedad anónima

La única diferencia real entre las dos formas de empresa es que la sociedad de responsabilidad limitada sólo puede vender acciones de la empresa privada: que la gente sabe que los propietarios, tales como amigos, familiares y socios. Aunque el número de accionistas permitidos en una sociedad de responsabilidad limitada varía de un país a otro, por lo general es mínima, alrededor de 20. Como resultado, convirtiéndose en una sociedad de responsabilidad limitada la cantidad de financiación disponible, sino que permite un mayor control que se mantenga. Si la empresa decide convertirse en una sociedad anónima (y la frase generalmente usada es "la empresa va pública"), entonces tiene que ofrecer sus acciones en un lugar público - una bolsa de valores - con sede en uno de los principales centros financieros tales como Londres, Nueva York, Frankfurt, Wall Street, el Nasdaq, el Nikkei. La salida a bolsa se abre la posibilidad de obtener grandes sumas de capital. En 2012, por ejemplo, Facebook adquirió $ 16 de mil millones de su "oferta pública inicial" (OPI), o la primera venta de acciones al público. Cuando una empresa sale a bolsa, que hace perder algo de privacidad. Las sociedades anónimas tienen que permitir a los inversores potenciales para ver sus cuentas, que se convierten abiertas a todo el mundo. Además, la propia empresa no tiene control sobre quién compra sus acciones. Por ejemplo, Microsoft compró US $ 150 millones de dólares en acciones de Apple en 1997. Las principales características de una empresa son los siguientes:

•

Los accionistas poseen, pero tienen poca participación en el negocio. Su compra de acciones proporciona las finanzas, pero por lo demás los accionistas tienen poca participación en la gestión del día a día del negocio. En lugar de ello, los administradores profesionales se emplean normalmente para tomar todas las decisiones de gestión.

•

El negocio y los propietarios son divisibles. Los accionistas no son responsables de ninguna de las deudas de la empresa. responsabilidad de los accionistas se limita a su inversión en la empresa porque la empresa y los accionistas son entidades legales separadas. A medida que el negocio y los propietarios (accionistas) son divisibles, los propietarios pueden cambiar. 27

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Una persona que posee acciones de la empresa puede decidir vender estas acciones por la razón que sea. •

La existencia legal y muchos de los detalles están legalmente registrados y asuntos de registro público. Para formar una empresa (y así lograr esta separación de los propietarios), los propietarios de la empresa debe tener dos documentos establecidos y registrados en la agencia gubernamental apropiada (que varía en nombre de un país a otro, al igual que los nombres de los documentos) :

•

Escritura de constitución - este documento registra las características clave y las actividades externas de la empresa están creando. Por ejemplo, el memorando proporcionará información básica sobre los objetivos del negocio y grabar requiere inicialmente el capital social.

•

Estatutos - Este documento especifica cómo la empresa va a ser regulado internamente. Será, por ejemplo, explicar la organización inicial de los ejecutivos de la empresa con sus títulos y áreas de responsabilidad (Chief Executive Officer, director financiero, etc.) y los derechos y responsabilidades de cada accionista.

•

Mayor financiación está generalmente disponible. La oferta inicial de acciones representa un uno - tiempo de inyección de capital para el negocio. Una vez que la empresa vende sus acciones, esta recibe el precio pagado en la salida a bolsa. A partir de entonces, las acciones iniciales y de las futuras ganancias (o pérdidas) en el precio son para el beneficio (o coste) de sólo los accionistas, a menos que los problemas de la empresa y vende acciones adicionales para recaudar más capital.

•

Una empresa se lleva a cabo con un alto grado de responsabilidad. Los propietarios y la empresa son entidades separadas, por lo que de vez en cuando la empresa debe proporcionar información a los accionistas para que puedan entender la condición de su inversión y por lo que la compañía y su gestión están siendo considerados responsables. La información sobre una empresa general se entenderá por:

•

En línea, empresa auditada informa anualmente y, en algunos países, los informes trimestrales no auditados.

•

Una reunión general anual (AGM) abierto a todos los accionistas

•

Una asamblea general extraordinaria (EGM) si es llamado por los accionistas.

•

En comparación con otras formas de organizaciones empresariales, las empresas tienen una mayor estabilidad y una mayor probabilidad de continuidad. Cuando un accionista muere o vende acciones, la empresa sigue funcionando. La muerte de un accionista o la venta de acciones no tiene un impacto directo en la empresa. Todo lo que sucede es que un propietario parcial de la empresa es una reemplazado por otro propietario parcial. Una empresa puede durar para siempre en teoría, ya que es independiente de los accionistas. La empresa más antigua en el mundo es una empresa de construcción japonesa, Kongo Gumi, que fue fundada en el año 578 CE y comenzó sus operaciones mediante la construcción de un templo budista. Otro ejemplo de una excepcionalmente antigua empresa es Stella Artois, que ha estado operando en Bélgica desde 1366.

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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Ventajas de operar un negocio como una empresa son los siguientes: •

El acceso a la financiación es más fácil que para los comerciantes individuales y las sociedades. Las empresas se perciben que tiene una mayor estabilidad y menor riesgo que los comerciantes individuales y las sociedades. Los individuos y las instituciones son más propensos a invertir y los bancos e instituciones financieras son más propensos a hacer préstamos a las empresas.

•

El inversor tiene responsabilidad limitada. Los inversores pueden perder sólo el valor de las acciones y nada más. Al ser propietario de un pequeño número de carteras de inversión de acciones. Cada inversión individual es limitada, y por lo tanto sus riesgos están distribuidos entre muchas empresas. Las empresas también se benefician. Muchas empresas tienen un gran número de inversores "pequeños" (individuales o instituciones que poseen un muy pequeño número de acciones). Sin embargo, la suma de las inversiones de todos esos pequeños inversores puede añadir hasta grandes sumas de las finanzas.

•

Hay una continuidad. El negocio no necesariamente va a terminar si un accionista muere o vende sus acciones o, de hecho, si alguno de los consejeros abandonan. Las empresas pueden ir a la quiebra y ser liquidado (con todos los activos vendidos a pagar todos los pasivos), de manera que finalicen sus operaciones. Sin embargo, las empresas tienen una mayor posibilidad de la continuidad de un empresario individual o sociedad.

•

Hay posibilidades de expansión. Las empresas tienen más oportunidades para expandir porque generalmente duran más y tienen más acceso a la financiación. Para que un negocio crezca, a menudo se necesita invertir dinero en equipos, los esfuerzos de marketing, o de nuevas actividades. Con menos oportunidades de financiación, muchas pequeñas empresas, incluidos los comerciantes individuales y las sociedades, no puede tomar ventaja de las oportunidades de negocio para expandir. Más a menudo, las empresas pueden.

•

Existe una estructura organizativa establecida. Los gestores y los trabajadores no tienen que cambiar cada vez que un accionista vende acciones. Esta estabilidad puede ayudar a la empresa a desarrollar relaciones a largo plazo con clientes y proveedores por igual. También puede permitir a la empresa a contratar a personas con experiencia para las posiciones individuales y por lo tanto mejorar el rendimiento del negocio.

Las desventajas de operar como una empresa son los siguientes: •

La creación de una empresa puede tomar tiempo y costar una gran cantidad de dinero para cumplir con los requisitos legales necesarios. Ya sea que la reorganización en una empresa o iniciar un negocio como una empresa, los propietarios deben contratar abogados, han requerido legalmente papeleo rellenado, y los documentos de archivo con las agencias gubernamentales apropiadas.

•

La venta de acciones, especialmente si la compañía "se hace pública", no garantiza que se incrementará la cantidad deseada o prevista de las finanzas. A veces las OPI no tienen éxito, y un negocio en sí ha vendido por relativamente poco dinero en efectivo. Por lo tanto, la reorganización de un negocio como una empresa o puesta en marcha de una empresa implica un riesgo.

•

Propietarios de los riesgos de pérdida parcial o completa de control de la empresa. Si una empresa decide convertirse en una empresa, especialmente para una sociedad anónima, los propietarios deben ceder parte del control de su negocio. Incluso si, durante la incorporación, antiguos propietarios todavía conservan el 51 por ciento de las acciones, todavía deben responder a los nuevos propietarios (otros accionistas). En el caso de las empresas públicas, la pérdida de control puede ser significativo. Propietarios originales pueden tener un porcentaje muy pequeño de las acciones después de la firma se ha hecho público.

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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

•

Hay pérdida de privacidad. Una sociedad anónima se requiere para cumplir una serie de obligaciones legales, incluyendo la publicación de sus cuentas públicamente. Muchos hombres de negocios que no están acostumbrados a compartir información con otras personas no les gustan la publicación de sus cuentas. Además, si el rendimiento de la compañía ha sido débil - las ventas han bajado o beneficios son negativos - el futuro rendimiento puede verse aún más comprometida. Algunos clientes pueden no querer adquirir forma o hacer negocios con una empresa débil, una situación que puede ser especialmente perjudicial para aquellas empresas que prestan las garantías del producto o servicio post-venta de los productos.

•

Una empresa no tiene control sobre el mercado de valores. Precios de las acciones pueden caer, lo que puede dañar la imagen de la empresa. Tal pérdida de valor de las acciones puede ocurrir a veces no porque la empresa ha hecho nada malo, sino simplemente debido a un factor externo: una elección, noticias negativas sobre otra empresa del mismo sector, una desaceleración de la economía, o un desastre natural.

•

Una empresa tiene un control limitado sobre quién compra sus acciones. Por ejemplo, un competidor puede querer tomar el control del negocio. Si los accionistas están dispuestos a vender sus acciones, la compañía no puede evitar ser asumida. Las empresas son especialmente vulnerables a ser tomada si sus precios de las acciones caen, los cuales, como se señaló anteriormente, a veces se produce por causas ajenas a la propia empresa.

EMPRESAS SOCIALES PARA FINES DE LUCRO Aunque el término "empresa social” tiene un significado ligeramente diferente o legal en diferentes países, en general se refiere a una forma de negocio que tiene un propósito social. Propósito social en general, significa que la organización tiene como objetivo mejorar el bienestar humano, social o medioambiental. Aunque las empresas sociales deben y no suelen funcionar a un nivel profesional (en relación con existencia legal, contabilidad ordenada, estructura de gestión y los procedimientos de información, etc.), la finalidad social, sin embargo, tiene prioridad sobre cualquier otro fin tal crecimiento, maximizar las ventas, o hacer beneficios, que son objetivos típicos de las organizaciones con fines de lucro. Para fines de lucro las empresas sociales tienen como objetivo obtener un beneficio. Sin embargo, ellos no quieren maximizar las ganancias si al hacerlo se compromete su fin social. La empresa social con fines de lucro puede tomar la forma de cualquiera de los tres modelos que hemos visto ya (empresario individual, sociedad o empresa). Las empresas sociales a menudo tienen uno de varios otros modelos de organización empresarial, incluyendo las siguientes. COOPERATIVAS Las cooperativas son una forma de una asociación con lo que el negocio es propiedad y está dirigido por todos los "miembros", pero, a diferencia de las asociaciones (que en la mayoría de los países pueden tener no más de 20 socios), las cooperativas pueden tener 30

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Más de 20 miembros. Cada miembro participa activamente en la gestión de la empresa. Hay muchos tipos de cooperativas: 1. Una cooperativa financiera: es una institución financiera los objetivos éticos y sociales de los cuales tienen prioridad sobre las ganancias. A veces, por ejemplo en el caso de las cooperativas de crédito, los objetivos sociales podrían significar prestar dinero a tasas más bajas de interés de la prestación de servicios no financieros a un costo más bajo que los bancos u otras instituciones financieras. En otras ocasiones, una cooperativa financiera proporcionará financiación (préstamos) a sus miembros que de otra manera podrían no ser capaces de pedir dinero prestado. 2. Una cooperativa de vivienda: se ejecuta para proporcionar vivienda a sus miembros en lugar de proporcionar renta para los propietarios privados. Una actividad común de una cooperativa de vivienda es ser dueño de un edificio de apartamentos y teniendo cada "miembro" derecho a una unidad de vivienda en el edificio. Los miembros, a través de la cooperativa son dueños del edificio, y los excedentes se reinvierten en el edificio y su funcionamiento, por lo que cuestan a los miembros individuales son más bajos. Además, las cooperativas de viviendas suelen tener control sobre quién puede ser miembro, lo que garantiza que todos los miembros están de acuerdo con las reglas y condiciones y por lo tanto aumentan la probabilidad de armonía social en el edificio. 3. Una cooperativa de los Trabajadores: es una empresa que es propiedad y está operado por los mismos trabajadores, que no paga los salarios significativamente más altos o salarios de los gerentes, y ha proporcionado empleo a los trabajadores como una prioridad. A menudo, una cooperativa de Trabajadores surge cuando una empresa está a punto de caer. Los trabajadores, temerosos de perder sus puestos de trabajo, hacerse cargo del negocio, saco los gerentes (o reducir drásticamente su salario), y reinvierten todos los beneficios en el negocio (en lugar de pagar a cabo como dividendos). 4. Una cooperativa de productores: es donde los grupos de productores colaboran en ciertas etapas de la producción. Las cooperativas de productores son particularmente comunes en la agricultura, como los agricultores de uva que tenga una prensa de propiedad cooperativa. Con las cooperativas de productores, a menudo los objetivos es maximizar la utilización de una costosa pieza de equipo que los miembros individuales, por sí mismos, no podían permitirse. En otras ocasiones, las eficiencias de costes sólo pueden lograrse cuando una etapa del proceso de producción se lleva a cabo a gran escala. Por lo tanto, muchos productores en común sus recursos para obtener las eficiencias de costes. 5. Una cooperativa de consumo: proporciona un óptimo servicio a sus consumidores que también son dueños de parte de la empresa. En Europa y los Estados Unidos, un tipo común de cooperativa de consumo involucrado ciertas tiendas de comestibles. Los consumidores individuales se convertirían en un "miembro", lo que les da derecho a comprar alimentos en la cooperativa, a menudo a precios más bajos que las tiendas de comestibles con fines de lucro. En cada caso, la prioridad de la cooperativa no es hacer ganancias. Por el contrario, la cooperativa vende u ofrece sus productos o servicios normalmente a lo más cercano a precio de costo posible, lo que reduce el costo para los miembros. Sin embargo, si sus precios son demasiado bajos, la cooperativa corre el riesgo de fracaso por no reinvertir en el negocio (y por lo tanto no actualizar sus productos o servicios) o no tener un colchón financiero significativo para superar un periodo difícil o un gasto inesperado. De este modo las cooperativas en general, pretenden hacer algún beneficio, pero que maximiza el beneficio no es su objetivo más importante.

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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Micro-financiamiento Dado que el trabajo del ganador del premio Nobel Muhammad Yunis, fundador del Banco Grameen en Bangladesh en el 1980, toda una industria ha desarrollado, particularmente en la economía de bajos ingresos. La idea es muy simple: proporcionar pequeñas cantidades de financiación a los que tradicionalmente no tendría acceso a ella, por ejemplo, las personas de bajos ingresos las familias en nuestra comunidad rural, y las mujeres. El dinero se presta a determinadas condiciones de uso y reembolsos programados. El microfinanciero espera y recibe el reembolso del principal y para hacer un beneficio en los préstamos (interés). Los montos de los préstamos son pequeños y las raíces de interés son bajas, y las entidades de microfinanciamiento no utilizan las tácticas agresivas de otra forma de prestamistas. Mientras que el modelo ha demostrado ser muy rentable para todas las partes, el objetivo principal siempre ha sido ayudar a los que antes no habían tenido acceso a la financiación para dar los primeros pasos hacia la independencia económica. En muchas economías de bajos ingresos, las personas con buenas ideas y una fuerte ética de trabajo han sido capaces de abrir su propio negocio a través de la ayuda de micro-finanzas Asociaciones público-privadas (PPP) Una APP es una empresa creada entre una empresa del sector privado y el sector público. Por lo general, una APP implica la construcción de una instalación de carácter social (por ejemplo, en la asistencia sanitaria o la educación). También podría ser para un proyecto específico, como el desarrollo de un sitio para la energía alternativa o una reserva natural. Se espera que el negocio para hacer un retorno sobre el dinero invertido en ella, pero la prioridad no es ganancias. El sector público por lo general proporciona la financiación y la empresa privada la experiencia. A menudo, el gobierno ofrece incentivos fiscales al sector privado a participar en la asociación. Un APP no puede limitarse a las pequeñas asociaciones tales como un servicio de rehabilitación, pero puede implicar grandes empresas que hacen grandes proyectos. La compañía multinacional sueca Skanska participó una APP para ayudar a construir la Eurotunned, el túnel de canal entre Franco y el Reino Unido Las principales características comunes de una (empresa social con fines de lucro) APP se incluyen los siguientes: - El beneficio es importante, pero no la prioridad: objetivos sociales tienen prioridad. Estos objetivos pueden variar y con fines de lucro empresas sociales que generan beneficios para asegurar la supervivencia y el crecimiento de la empresa. El objetivo, sin embargo, no es maximizar beneficios, sino para obtener beneficios suficientes para sostener el negocio. - Existe una colaboración entre la empresa y la comunidad local. Para fines de lucro empresas sociales por lo general significan un deseo de cooperación entre el sector empresarial y el gobierno debido a que ambos reconocen la necesidad de ser cumplido por la actividad normal de la empresa o por el gobierno.

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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

- Existe una mayor democracia en el negocio que en otra organización. En fines de lucro, empresas sociales, toma de decisiones tiende a ser más consultivo y transparente. Este estilo de gobierno se deriva en parte del espíritu de las empresas sociales, que son para hacer el bien y no suelen idear estrategias comerciales agresivas (como para tomar la cuota de mercado de las competiciones o para maximizar las ganancias). Este estilo de gobierno se deriva parcialmente de la naturaleza de las empresas sociales, que a menudo dependen del apoyo o la ayuda de otros (trabajadores dispuestos a trabajar por salarios más bajos, los propietarios dispuestos a arrendar propiedades a precios de descuento, etc.). La consulta y la transparencia transmiten el espíritu social y generan una mayor voluntad por parte de los interesados para ser de apoyo. - La empresa opera las mismas funciones que cualquier otro negocio. Con fines de lucro empresas sociales son negocios, y tienen que asistir a la producción, la comercialización. De recursos humanos, finanzas y decisiones, al igual que en cualquier otro negocio. En algunos aspectos, las áreas del negocio tienen que correr con más cuidado que otras empresas, que a menudo tienen mayores beneficios y la rentabilidad. Ventajas de las empresas lucrativas sociales en comparación con los empresarios individuales, sociedades tradicionales, y la Compañía incluyen los siguientes: - Se consigue una situación jurídica favorable. Cualquier persona puede participar en actividades que son buenas para los seres humanos, la sociedad o el medio ambiente. La estructura legal de una empresa social con fines de lucro permite a las personas a participar en esas actividades sin ser personalmente responsable o responsables a los accionistas con las tradicionales (maximización de ganancias) intereses comerciales. - Existe una fuerte identidad comunal. Para fines de lucro las empresas sociales a menudo tienen empleados altamente motivados y otros actores que trabajan en conjunto con un sentido de propósito común. Los empleados a menudo informan de un alto grado de satisfacción, sabiendo que están haciendo algo positivo para la sociedad. - Hay beneficios para la comunidad de interesados. Para fines de lucro empresas sociales ayudan a muchas partes interesadas, incluidos los beneficiarios directos de sus productos y servicios. Pueden ayudar al gobierno más, dado que las empresas sociales por lo general de lucro mejorar los problemas ambientales que un gobierno no está abordando humanos, sociales, o, y así ayudar a reducir los problemas de la comunidad. Desventajas de las empresas lucrativas sociales en comparación con los empresarios individuales, sociedades tradicionales y compañías incluyen los siguientes: - La toma de decisiones es complejo y requiere mucho tiempo. Al ser consultivo y transparente, con fines de lucro las empresas sociales a menudo toman mucho tiempo para tomar decisiones. Si muchas partes están involucradas con la decisión, la cual es a menudo el caso, esta vez de toma de decisiones extendida puede limitar la eficacia de la empresa. - Puede haber insuficiencia de capital para el crecimiento. El modelo de negocio de una empresa social sin ánimo de lucro podrá suficiente a largo plazo. La mayoría de negocios se basan en márgenes de beneficios y los beneficios saludables, muchos de los cuales son retenidos, para la inversión en propiedades, planta y equipo y para proporcionar capital de trabajo como los requisitos de capital de trabajo aumentar con el tamaño de la empresa. Sin grandes beneficios, con fines de lucro las empresas sociales pueden tener dificultades para sobrevivir y expandirse. - Es posible que haya insuficiencia de capital por su solidez financiera. Para fines de lucro empresas sociales tienden a tener menores márgenes de ganancia y beneficios que los tradicionales negocios con fines de lucro, ya que a menudo tratan de hacer que los productos y servicios sean lo más lo más barato posible. Como resultado de ello, con fines de lucro empresas sociales tienden a no tener la fortaleza financiera profunda que puede permitirles sobrevivir a una recesión o momentos en las 33 finanzas ir menos disponibles.

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

EMPRESAS SOCIALES SIN ÁNIMO DE LUCRO Las principales características de sin fines de lucro basadas organizaciones (comerciales) (ONL) son los siguientes: - Algunas empresas que operan en el sector privado no pretenden obtener beneficios en absoluto. Estos negocios son también las empresas sociales - es decir, donde el principal objetivo se consiguió un propósito social - pero son diferentes de fines de lucro empresas sociales en que no tienen como objetivo hacer ningún beneficio en absoluto. - A pesar de estas empresas sociales se ejecutan como las empresas, que generan (o aspiran a generar) excedentes en lugar de ganancias. Un superávit (a veces conocido como excedente de ingresos) es, conceptualmente, muy similar a un beneficio. Sin embargo, en lugar de ser distribuidos a los propietarios de la empresa, el excedente se utiliza para avanzar en el objetivo social para el que se creó el negocio. Un superávit es cualquier ingreso adicional generado después de restar el costo de una ONL. Un excedente se calcula como sigue: Superávit = ingresos totales = - coste total Muchas empresas sin fines de lucro son muy grandes: United Way, Rojo Cros y la Media Luna Roja, la Fundación Mohammed Maktoum bin Rashid Al, y el Calouse Gulbenkian son sólo algunos ejemplos. Estas organizaciones, y muchas otras ONL grandes, son más grandes que muchos negocios tradicionales. Las empresas sociales pueden adoptar muchas formas posibles, y las diferencias entre ellos pueden ser sutiles (y confusa). Sin embargo, existen dos grandes categorías de empresas sociales sin ánimo de lucro: ONG y organizaciones benéficas. LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG) ONG era un término usado por primera vez por las Naciones Unidas y ya se ha convertido en una forma común para describir una variedad de las empresas sociales. El objetivo de estas diversas empresas sociales es apoyar una causa que se considera socialmente deseable. Algunas de estas ONG se ocupan de un solo tema, como Save the Whals o con un espectro más amplio como Greenpeace. Otros pueden ser apolíticos, como la Red Kahn Desarrollos Aga, mientras que otros tienen objetivos políticos, como Amnistía Internacional y la Asociación Nacional del Rifle. En cualquier caso, un elemento común de estos es que no están organizados o administrados por cualquier gobierno.

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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Organizaciones benéficas: Las organizaciones benéficas son una forma específica de NGO cuyo objetivo es proporcionar tanto alivio como sea posible para los necesitados. Las Organizaciones Benéficas se diferencian de otras NOGs en que su atención se centra en la filantropía y el deseo de ayudar a aquellos que no pueden ayudarse a sí mismo.

El excedente generado por las actividades comerciales de una organización benéfica, como esta tienda de ropa de segunda mano, se utiliza para avanzar el propósito social de la organización

Algunas organizaciones benéficas son organizaciones benéficas de eventos individuales que proporcionan, por ejemplo, la ayuda de emergencia en caso de desastres naturales específicos o guerra. Otras organizaciones benéficas se centran en un solo tema: salvar a los niños o oxfam. Al igual que con NGOs regulares, las organizaciones benéficas talvez son apolítica como la cruz roja y la media luna roja y la mitad del cielo.

Otras pueden dividir y o tener preferencias particulares, como el CATHOLIC CHARITIES USA. Sin embargo, la idea es que el negocio no pertenezca a ningún gobierno y que opere en el sector privado de la economía.

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Que además de las características comunes de las empresas sociales mencionadas anteriormente, las características comunes de las empresas sociales sin ánimo de lucro incluir lo siguiente No se generan beneficios- En su lugar, estas empresas generan excedentes y los excedentes se utilizan para avanzar en el objetivo social de la empresa. Algunas empresas sociales sin ánimo de lucro conservan los excedentes, de una manera similar a la retención de beneficios, para cubrir el capital de la organización, por lo general, las sorpresas se utilizan directamente para proporcionar los bienes y Servicios para el cual se creó la caridad Donaciones son importantes- estas empresas no pueden depender de la financiación del gobierno u otras formas de ingreso, a la larga parte de sus ingresos provienen de donaciones voluntaria de personas, en algunos casos (the Clouste Gulbenkain Foundation, por ejemplo) la caridad tiene una dotación y los procesos de dotaciones proporcionan los ingresos en cursos fiables. Sin embargo, virtualmente todas las empresas quieren hacer más- proporcionar más buenos y servicios para esos in necesidad- y dar bienvenida a largas y pequeñas donaciones de individuos y organizaciones. no es propiedad y el control poco claro. ¿Quién posee una organización benéfica? ¿Quién debe decidir quién se sienta en el puesto de administrador? ¿Quién selecciona nuevos miembros? ¿deberían individuos que aportan grandes cantidades de dinero a una organización benéfica tener una mayor voz en el funcionamiento de la caridad de los demás? ¿Qué es una compensación apropiada? La cuestión de la compensación es especialmente es espinoso cuando la caridad es enorme, como The United Way, y su administración requiere las habilidades de ejecutivos de las principales, compañías con fines de lucro. ¿debería la cabeza de una multinacional pagar la caridad de algunas cantidades como el CEO de una compañía multinacional? ¿Para atraer a los ejecutivos de un calibre necesario y conjunto de habilidades, son con fines de lucro cooperativos salarios necesario? Estos tipos de preguntas rutinariamente plagan donaciones y pueden ser de fuente de descontento entre los interesados si no se maneja con eficacia. Finalmente es también de valor notar que es una discusión limpiar entre NGOs y caridades: caridades, porque de sus estados caritativos y filantrópica, son excepciones de pagar taxs. Otros NGOs, como con todas otras empresas, no son excepciones Empresas sociales sin fines de lucro tienen algunas ventajas comparado con ninguna de las empresas discutidas anteriormente. Estas son algunas de las ventajas: 35

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

•

ellos ayudan a personas o casos necesarios. Individuos, organizaciones, y gobiernos casi nunca tienen suficientes recursos para solventar todas las necesidades de las personas locales y/o comunitarias. Empresas sociales sin fines de lucro no pueden direccionar todas las necesidades ya sea. Sin embargo, para los grupos específicos o causas que son soportadas, el trabajo de empresas sociales sin fines de lucro es crucialmente importante y valorable. • Ellos pueden fomentar un espíritu filantrópico en la comunidad. Personas pueden sentir buenos sobre otras ayudas, las cuales pueden fomentar contribuciones sociales vistas en general. En turno, actitudes positivas en una comunidad pueden hacer eso un mejor lugar para vivir y poder mejorar el clima general de empresas • Ellos pueden fomentar discusiones informadas en la comunidad sobre asignaciones de recursos. Como se notó anteriormente, individuos, organizaciones, y gobiernos casi nunca tienen suficientes recursos para solventar todas las necesidades de las personas locales y/o comunidades. Las acciones de empresas sociales sin fines de lucro y los individuos trabajando para y contribuyendo para ellos poder dirigir mejor información sobre problemas locales y lejanos, cuestiones y causas. Con mejor información, individuos y organizaciones, incluyendo varias agencias gubernamentales, pueden llevar a cabo la toma de decisión informada. • Ellos pueden innovar. Empleados o miembros de algunas “forzado” para ser creativo – para tratar nuevas ideas y tácticas para direccionar problemas y encontrar soluciones- porque empresas sociales sin fines de lucro no son atados a las ganancias. Empresas sociales sin fines de lucro tienen muchas desventajas comparadas para ninguna de las empresas discutidas anteriormente. Estas desventajas incluyen el seguimiento: •

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La ausencia del control, pero la intensa presión puede conducir a bienes socialmente indeseables. Por ejemplo,High North Alliance in Norway para comunidades costeras del Ártico y busca proteger las reglas de balleneros. En efecto, eso soporta consumo de carne de ballena. En los Estados Unidos, el poder de dos grupos de presión sin fines de lucro, el National Rifle Association y Gun Owners Of America, efectivamente el estado de vinculo y legislaciones nacionales en estados Unidos evita restricciones significativas de la propiedad de armas, incluyendo la posición de pistolas y armas de asalto, ambas propiedades de armas y relacionadas con muertes son mucho más alto en los Estados Unidos que en otros países industriales Algunos de los empleados de empresas sociales sin fines de lucro tienen una pasión y celo que servirá de organización o esa es la causa. Empleado de Paz Verde, por ejemplos, tienen a veces tomada acción directa actuando como piratas abordando barcos balleneros, lo cual es ilegal y puede dirigir perdida para la organización o negocio Fondos pueden ser irregulares. Empresas sociales sin fines de lucro son generalmente muy confiables en donaciones, las cuales pueden ser un problema en recesión económica.

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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Lista de comprobación de revisión ✓ Negocios en el sector privado son poseídas y controladas por individuos o grupos de individuos ✓ Negocios en el sector público son poseídos controlados por autoridades gubernamentales ✓ Empresas independientes son poseídas y manejadas por una sola persona. El individuo es responsable por ninguna deuda que la empresa pueda incurrir ✓ Una asociación es un negocio poseído y manejado por más que una persona. Las decisiones deben ser hechas conjuntamente y todas las asociaciones deberán ser igualmente responsables. Múltiples asociaciones pueden traer diferentes tipos de pericia, y puede también traer fuentes extras de financiamiento ✓ Compañías y corporaciones tienen múltiples propietarios- usualmente accionistas. Cuando un negocio tiene registrado como una compañía o corporación, los propietarios de ellos mismo tienen legalmente separado de los negocios, entonces ellos no son tan grandes responsables de las deudas ✓ Empresas sociales con fines de lucro tienen una misión social, pero siendo el objetivo hacer un lucro ✓ Una misión social es el objetivo principal de las empresas sin fines de lucro. Ningún dinero hecho es llamado superávit. Muchas donaciones caen dentro de esta categoría Practicar preguntas Eco soluciones Eco solución es una organización investigativa sin fines de lucro localizada en Madrid, España. Una de sus objetivos es tratar de introducir fuentes de no contaminación de electricidad en países desarrollados Una aplicación exitosa de su investigación fue el Alumbre Project. Este proporciona electricidad creada por generadores de viento para el pueblo remoto de Alumbre, Perú. El cual previamente tuvo ninguna En Alumbre, generadores de viento estuvieron instalados por Ecoluciones para suministro, para el primer tiempo, la electricidad para una fábrica textil, una de las pocas firmas en el área de operación en el sector secundario. Ecosoluciones también prometió, en asociar con el Perú Telecom y el gobierno del Perú. Este también permitió el comercio regional para solventar. La comunidad entera experimento mejoras significativas en su calidad de vida. El gobierno del Perú dijo esto como una solución partica para desarrollar otras áreas deprimidas de la comunidad Uniformemente en 2008 una severa crisis financiera golpeo Europa y el gobierno Español suspendió parte de esos fondos para organizaciones investigativas como Ecosoluciones. Como resultados directos, la administración de Ecosoluciones encontró que eso puede no ser tan capaz para mantener los generadores de Alumbre.

a) Definir el sector secundario b) Preparar un análisis PEST para la fábrica textil de Alumbre c) Contraste de los objetivos de la organización sin ánimo de lucro Ecosoluciones a las de las organizaciones con base de lucro. d) Discuta dos posibles áreas de conflicto entre las partes interesadas en el Proyecto de Alumbre 37

.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

1.3 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Para el final de este capítulo, usted debería ser capaz de: Explicar las definiciones y roles de declaración de visión y misión. Definir metas, objetivos, estrategias y tacticas y explicar sus relaciones. Explicar por qué las organizaciones cambian en ambientes internos y externos. Describir los objetivos éticos y responsabilidad social corporales Esbozar las razones por las cuales las organizaciones establecen objetivos éticos y el impacto de su implementación Explicar la evolución del papel y la naturaleza de la RSE Preparar un análisis FODA de un organización dada. Examinar la matriz de Ansoff para diferentes estrategias de crecimiento de la organización.

PAG.37

Declaraciones de visión y misión Los negocios exitosos tienen claro los valores compartidos de identidad y un sentido de propósito que todos los interesados se identifican. Para crear o reforzar esto se debe identificar, comunicar estos valores, y mantener el foco en los negocios tendrán uno de estos, otros dos. Cuando se hace correctamente, ambos tipos de declaraciones pueden ayudar a los negocios a alcanzar sus objetivos más elevados y permanecer enfocado día a día. La misión y declaración de visión a veces son confundidas. ellos tienen, sin embargo, objetivos diferentes. Las declaraciones de visión son más mirar avanzado y hablan a los objetivos a largo plazo y las aspiraciones más altas de un negocio. Una declaración de misión más conectado con tierra en el objetivo de logro de alcanzar la misión, un paso intermedio en el camino a la visión. las dos declaraciones deberían complementar el uno al otro, la declaración de visión siendo producida primero. Menos específico que una declaración de misión, la declaración de visión sirve como un principio dirigente o principios. 38

.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Tabla 1.3.1 Comparación de visión y declaraciones misión. Visión Concepto ¿Qué queremos? Objetivo

Público

Cambio

Misión ¿Por qué nosotros hacemos lo que hacemos? Una declaración de visión indica el Una declaración de misión, basada sobre futuro es lo que al negocio le donde el negocio es ahora, comunica que gustaría verse como. necesidades ser hecho es la orden de alcanzar el visión. A tenedores de apuestas internos, A tenedores de apuestas internos, las la declaración de visión inspira y declaraciones misión proporcionan el motiva a empleados. medio para la Responsabilidad por Para tenedores de apuestas definiendo indicadores de funcionamiento externos, la declaración de visión claves. Para tenedores de apuestas los ata al negocio por dando al externos la declaración misión mide como sentido de creencia compartidas. acertado el negocio es en el alcanzar su visión. Como una expresión de los valores Una declaración misión puede cambiarse: fundamentales de negocio, la visión en los mundos de dinámica mente para nunca debería cambiarse. cambiar entornos externos, una declaración misión puede tener que ser modificada para encontrar nuevo circunstancias.

Propósitos, objetivos, estrategias, y táctica. Las empresas también pueden distinguir entre objetivos generales y específicos y entre las estrategias y tácticasTodo este concepto es TOK discusión interdependiente y todos estos términos, incluyendo visión y la "Los futuristas" "o misión, están unidos de una manera u otra .Figure 1.3.1 es una futurólogos" son con tentativa de mostrar su relación el uno con el otro. regularidad incorrectos. En la luz de la imprevisibilidad del futuro, a lo que el grado planifica el empleo por el porvenir bueno o un mal uso de los recursos de negocio.

Los objetivos de un negocio área sus objetivos a largo plazo - que esto quiere alcanzar en el futuro. Un ejemplo de un objetivo podría ser: " Queremos ser provechosos cada año por la producción de productos de carne sabrosos de alta calidad”. Otro objetivo podría ser más enfocado la entrega del servicio: Apuntamos para entregar la planta coherentemente de alta calidad y productos de jardín por un personal provechoso de las ventas”. La declaración visión es un resumen de estos objetivos (a veces es literalmente la suma de estos objetivos: en otras veces con expresión modificada

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.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Dos ejemplos de las declaraciones de visión de corporaciones principales usted que probablemente conoce (y los productos de que usted podría usar) son de Microsoft y Toyota EE.UU. Examine sus declaraciones visión: • •

Microsoft: " Un ordenador personal en cada carrera de casa software de Microsoft” Toyota EE.UU.: " Para ser la empresa más acertada y respetada de coche en América”. En ambos cuidado, las declaraciones visión son breves y expresan las aspiraciones que son altas y de largo plazo. Ellos son inspiradores. Ambas declaraciones transportan el sentido de la confianza en el objetivo. Más lejos ellos transportan el sentido que, si las empresas no están en este lugar alto aún (Microsoft que controla el software en cada casa o Toyota los EE.UU. que ser los más acertados y respetan la empresa de coche en América), ellos no se rendirán hasta que ellos hayan alcanzado su aspiración.

Término clave. Declaración de visión Una filosofía, visión o se de los principios que dirige la dirección y el comportamiento de una organización.

En contraste con objetivos, objetivos son los objetivos a corto plazo que clarifican como el negocio alcanzará sus objetivos y alcanzará la visión. Una misión resume estos objetivos.

Estudiante workpoint 1.5 Ser reflexivo Usted quiere obtener una calificación de 9 en IB Gestión Empresarial. • ¿Cuál podría ser su declaración de visión personal? • ¿Cuál podría ser su declaración de misión personal? • ¿Tiene su escuela una declaración de misión? si es así, ¿qué significa para usted como alumno?

•

Los objetivos tienen características específicas como: Objetivos estratégicos - algo mencionó objetivos globales - son el mediano -el largo plazo - los objetivos se por dirigentes de alto rango para dirigir la dirección de derecho de empresa alcanzan los objetivos.

•

Objetivos tácticos son medio-a corto - ellos objetivos puestos por cuadros medios para alcanzar a objetivos estratégicos.

•

Objetivos operacionales son los objetivos cotidianos puestos por jefes de grupo (y algo trabaja ellos mismos) de modo que la empresa pueda alcanzar sus objetivos tácticos. Tabla 1.3.2 visión y los tres tipos de objetivos. Visión (resumen de objetivos) Largo plazo y las aspiraciones más altas

Objetivos de estrategia Metas a largo plazo

Objetivos tácticos Medio o a corto plazo.

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Objetivos operacionales Metas del día a día

.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los negocios utilizan la jerarquía del término de objetivos para describir el lazo entre todas estas metas. En la tapa de la jerarquía es el director general (CEO). Las punterías son (y debe ser) algo general. Como el negocio alcanza estas punterías esta atreves del nivel siguiente de altos directivos de los encargados (los directores y los ejecutivos). Estos objetivos estratégicos también serán elegantes (véase abajo para los detalles). Los objetivos elegantes del empresario o el CEO tienen cierta manera justa y mensurable de evaluar el funcionamiento de los ejecutivos y de sus divisiones. Si los objetivos elegantes no se resuelven, el CEO debe pedir. ¿Los objetivos fueron fijados correctamente, o los directores o los ejecutivos no lo realizaron correctamente? Si los directores o ejecutivos exceden sumamente los objetivos, el CEO puede decidir fijar objetivos más ambiciosos el año siguiente. Los negocios alcanzan sus objetivos estratégicos a través de la Granda siguiente de objetivos, los objetivos que sean tácticos tienden a ser mayores en gran número que los objetivos estratégicos y son fijados generalmente por el nivel siguiente de encargados- el encargado medio (jefes del departamento o supervisores). En el nivel más bajo, los objetivos operacionales se determinarán los objetivos específicos que es suma se aseguran de que los objetivos tácticos sean los siguientes. Considere la jerarquía demostrando en la tabla 1.3.3 PUNTERIA Para ser la concesión de coches más acertada de la ciudad.

OBJETIVO ESTRATÉGICO Para tener la cuota de mercado más alta de la concesión de coches en la ciudad.

OBJETIVOS TÁCTICOS Para contratar y conservar a bastantes vendedores de modo que la representación tenga los suficientes vendedores para servir a clientes todo el tiempo.

OBJETIVO OPERACIONAL Para tener cantidad de tiempo a medidas que un cliente debía ser saludado por un vendedor en menos de dos minutos.

Al ejemplo en el cuadro 1.3.3 los conjuntos del CEO la puntería que una concesión de coches determinada debe ser la más acertada de la ciudad. El jefe de ventas determina que la mejor manera de medir éxito es intentando tener esa cuota de mercado más alta de cualquier concesión de coches en la ciudad. El encargado de ventas realiza eso para tener la cuota de mercado más alta dentro de los medios especificados de un marco de tiempo que tiene calificado el vendedor para los clientes. Entonces los vendedores, aprovechando su ocasión de hacer una venta aumentado cuanto más pronto lo saludan al cliente, convienen como grupo que ningún cliente ira más de dos minutos sin el saludo y servicio ofrecido por un vendedor- incluso si significa que la gente de las ventas no acabará su café durante su desayuno. Una diferencia importante entre las punterías y los objetivos es que los objetivos es que los objetivos son concretos se puede traducir como algo específico y mensurable. Una visión por ejemplo “a ser la compañía más acertada y respetada de América “está motivando pero es también (adrede) vaga. Esta imprecisión permite casi uno a la sensación conectada con ella, pero la imprecisión conectada con ella, pero la imprecisión y de carácter abstracto no son calidades que los empleados pueden actuar en unísono.

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.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los negocios son eficaces cuando toman esa visión y la transforman en objetivos específicos. Los mejores objetivos de negocio son SMART. Los objetivos de SMART son como siguen: Específico - Específico. ¿Está el objetivo estimado y definido? Los objetivos deben relacionarse con la naturaleza del negocio y ser inequívocos. Un objetivo del negocio es que “debe crecer”, el objetivo SMART aclararía que quiere *aumentar su calidad de miembro* o * aumentar el número de unidades vendidas* o * aumenta la cuota* Mensurable. Mensurable ¿se puede el objetivo medir para considerar si se ha alcanzado o no? No solo si el objetivo es específico pero él también es mensurable, como cada uno de los casos antedichos estaban (número de miembros, número de unidades vendidas, la talla de la cuota de mercado). Realizable. Realizable. ¿Puede el objetivo ser alcanzado (es realista)? Cuando se alcanzan los objetivos, pueden ser de motivación. Objetivos que están más allá del alcance mensurable de un negocio o sus empleados pueden tener el efecto opuesto, con los empleados dando para arriba porque piensan o temen que no pueden alcanzar el objetivo. Las metas alcanzadas también reducen disonancia y distracciones (cuando los empleados o los encargados se preguntan como otros aspectos del negocio van a utilizar estos objetivos). Relevante. Relevante- ¿está el objetivo realmente usándose? El negocio puede fijar los objetivos que son distracciones del propósito principal de la compañía o más comúnmente, fijo los objetivos para los empleados específicos que no son relevantes en área de responsabilidad. En una escuela, decir un miembro del personal de la custodia que los objetivos están para que los estudiantes alcancen altas notas BI no es particularmente relevante. ¿Diciendo al personal de la custodia para bajar costos ellos necesitan reducir la cantidad de fuentes de limpieza? el cien por ciento es relevante. Tiempo-Específico - tiempo específico. ¿Se ha fijado un marco de suficiente tiempo? Si los objetivos no tienen un marco o un plazo de tiempo, so son significativos. Para que una concesión de coches diga al personal de ventas que el número de coches vendidos por vendedor debe aumentar en el 5 por ciento es sin sentido a menos que diga el personal de ventas la fecha por la cual el nuevo marco de ventas debe ser encontrado. Un negocio estratégico es un plan para alcanzar los objetivos estratégicos a trabajar hacia las punterías del negocio. Esta estrategia será a medio y largo plazo y requerirá al alto directivo tomar las decisiones aprobadas por los propietarios y/o el CEO. Las estrategias no son planeados o impulso del momento implican un cuidadoso análisis de: • • • •

Dónde está el negocio. El desarrollo de un plan (Estratégico) de cómo llegar a donde el negocio. Una cuidadosa consideración de cómo poner en práctica la estrategia. Un proceso de evaluación periódica (en las organizaciones bien administradas) para determinar el plan está funcionando o, después de un periódico determinado de tiempo, ha trabajado.

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.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Una táctica de negocios es un plan para lograr un objetivo táctico para trabajar hacia los estratégicas de la empresa, que a su vez son el camino para alcanzar los objetivos del negocio. Esta táctica será a corto plazo y requerirá de los mandos medios para tomar las decisiones aprobadas por los altos directivos. Las tácticas son más fáciles de cambiar. Ellos están menos estrechamente ligados a la salud a largo plazo de la empresa, sino que se centran en cómo lograr metas mensurables en la estrategia. Una empresa puede tener una buena estrategia, pero un plan táctico pobre. Un objetivo estratégico, por ejemplo, podría estar ofreciendo alimentos que es percibido por los clientes del restaurante que ser de la más alta calidad de este tipo en un área de mercado. Una de las tácticas para determinar las reacciones de los clientes, ya que comer la comida. Una mejor calidad táctica podría ser la de obtener una forma más directa de los comentarios de los clientes sobre la calidad de los alimentos (pero puede que no sea una forma mejor si la captación directa de lo contrario no lo hace con su mix de marketing del restaurante).

LA NECESIDAD PARA LAS ORGANIZACIONES DE CAMBIAR OBJETIVOS Las empresas a menudo tienen que cambiar los objetivos. A veces es necesario cambiar los objetivos estratégicos. Más comúnmente, se trata de cambiar los objetivos tácticos y, día a día, los gerentes de planta y supervisores cambian los objetivos operativos. Independientemente del nivel, los objetivos de cambio debido al cambio en cualquiera de estos entornos. •

El ambiente interno, que se refiere al cambio en las condiciones dentro de la empresa.

•

El entorno externo, se refiere a cualquier cosa dentro de fuera de la empresa que, no obstante, tiene un interés para su funcionamiento o el rendimiento.

Los cambios en el ambiente interno pueden incluir lo siguiente. Liderazgo. Cambio de liderazgo a menudo puede conducir a un cambio en los fines y objetivos. Un famoso ejemplo es cuando, en 1996, Steve Jobs volvió a Apple. A veces el nuevo líder puesto en una empresa tendrá un estilo de liderazgo diferente de su predecesor, lo que puede requerir cambios significativos en los objetivos. HR: El término * * recursos humanos abarca una amplia gama de elementos de un negocio. Condiciones relacionadas con recursos humanos pueden cambiar y puede después de todo objetivos abajo en la jerarquía. Acción industrial, que se refiere a las acciones tomadas por los sindicatos u otras formas de tabo organizada, a menudo puede precipitar el cambio en una organización. Organización. Las organizaciones empresariales cambian. Una fusión o adquisición, por ejemplo, cuando se hizo cargo de Kraft Cadbury, pueden tener un efecto dominó a traves de una organización que causa la nueva organización a replantearse muchos de sus objetivos. En otros casos, algunos presiones internas pueden causar una organización para modificar un aspecto de su negocio. Sin embargo, dada la interconexión de todas las funciones de la empresa, los cambios en un área pueden requerir cambios en la otra, incluyendo cambios en los objetivos estratégicos o tácticos.

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.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Producto. Los productos se venden en un mercado. A veces, el rendimiento del producto en el mercado puede requerir cambios, ya sea el producto o, a veces un producto de toda la línea. En la década de 1980, por ejemplo, a causa de las presiones del mercado Lucozade debió reorientarse a sí misma como una bebida deportiva, y las ventas se triplicaron. Con este cambio en la identidad de marca del producto, se transformó desde una bebida dedicada a curar enfermedades a una bebida deportiva que proporciona energía, muchos aspectos diferentes de Lucozade que fueron estratégicos y objetivos tácticos tuvieron que cambiar (lo que condujo a un mayor número de cambios en objetivos operativos). Finanzas - toda la actividad comercial debe ser financiada. Cuando las circunstancias del cambio de las finanzas, sobre todo cuando las fuentes de financiación son cada vez menor y la cantidad de financiación disminuyen, la organización tiene que modificar el suyo a estrategias o cambiar el énfasis de sus gestiones de negocios. En 2009, la FIFA de fútbol introdujo la regla 'Financial Fair Play', que modifica la cantidad de dinero que pondría a equipos acelerados en los jugadores, y los equipos tuvieron que responder. Muchos otros conjuntos de circunstancias pueden cambiar las finanzas. Después la palabra recesión comenzó en el año 2008, por ejemplo, muchos bancos elevados los estándares de crédito y de negocios teniendo que hacer ajustes porque tenían un acceso más limitado al capital para financiar la actividad. Operaciones – idealmente, la mayoría de negocios están innovando constantemente, no sólo ofreciendo nuevos productos, sino también por el desarrollo de mejores métodos para la producción o distribución de su servicio o producto básico - es decir, mediante la innovación de sus operaciones. A veces se producen cambios en las operaciones por razones más cotidianas, como el traslado de una fábrica. Ya sea porque en la innovación o la razón de cada día, los cambios en las operaciones pueden requerir otros cambios en los objetivos. Si cualquiera de los anteriores factores internos están alterados, entonces el negocio podría tener que responder o incluso adelantarse a ellas cambiando sus objetivos. Los cambios también pueden ocurrir en el entorno externo. Por lo general, una empresa tiene poco o ningún control sobre el entorno externo, y con frecuencia OBJETIVOS tiene que cambiar en respuesta a ellos. A menudo, la gente de negocios y los profesores y estudiantes usan un marco 'AGUJA' para enmarcar las cuestiones relacionadas con el medio ambiente externo. Aguja de factores son los siguientes. Social - esto se refiere a los cambios en la sociedad o la cultura, tales como los cambios demográficos (social) o el cambio cultural (tales como una mayor preferencia por los cafés caros, como los suministrados por Starbucks o de aroma de café). Los cambios sociales tales como éstos pueden obligar a la empresa a reevaluar sus objetivos. Un ejemplo es el negocio de la educación. Más mujeres están asistiendo a la universidad y, obteniéndose más grados que hace unas décadas y, como resultado, las universidades están modificando muchas de sus objetivos, a partir de la oferta de cursos de prácticas residenciales, para adaptarse a la cantidad arrolladora de las mujeres. Tecnológica – hoy es una era de rápida evolución tecnológica, lo que puede cambiar el ambiente para los negocios en cualquier número de maneras. Un producto a propuestas de negocios pueden ser obsoletos o competitiva debido a la innovación tecnológica (piense cómo BlackBerry pasó de ser un producto 44

.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

"caliente" a uno que se esfuerza para competir con el nuevo teléfono inteligente). La innovación tecnológica puede forzar cambios en las técnicas de producción si un competidor desarrolla nuevos métodos para producir productos más baratos que otros negocios. Los cambios tecnológicos también pueden obligar a una empresa a cambios por razones "blandas". Toda la necesidad del negocio para ser más conscientes de su entorno y sus acciones en ella debido a tecnologías de la información permiten la comunicación en formas hasta ahora desconocidas. Hoy, por ejemplo, Nike tendría más dificultades para la fabricación de zapatos en las economías de bajos ingresos y el uso de trabajo infantil en comparación con hace varias décadas, cuando las compañías a menudo podían seguir esas tácticas sin ser descubiertos. Económicos – los cambios en las condiciones del mercado, tales como el presente de nuevos competidores, o simplemente cambios en la economía, tales como la crisis financiera global que comenzó hace varios años, pueden tener una profunda influencia en los negocios y los obligan a cambios estratégicos y tácticos objetivos. Por ejemplo, debido a las condiciones económicas cambiantes tasas de interés de los préstamos pueden aumentar, elevar el costo del capital para los negocios y la prevención de la inversión de capital. Si una empresa vende un producto cuya demanda es elástica al ingreso (ver más sobre esto en la Unidad 4, x), las ventas pueden caer en una recesión económica. Por muchas razones, el cambio de las condiciones económicas puede obligar a una empresa a cambiar. Ético – a veces rápidamente, las causas de una sociedad pueden cambiar. Los cambios en los valores éticos en una sociedad animan o incluso obligan a una empresa para cambiar sus prácticas. Hace cincuenta años, son relativamente pocos los negocios que estaban muy preocupados por prácticas- negocio sostenible de Paúl Hawken y el concepto de "capitalismo natural" era desconocido. Hoy en día, incluso si los propietarios o directivos de una empresa no estaban realmente preocupados por las prácticas sostenibles, como los factores externos y es casi seguro que esperaban que su negocio no dañe el medio ambiente, o al menos para minimizar el daño. En una serie de otra manera - la ética en los préstamos, la diversidad en la contratación, la atención al acoso sexual, de productos de seguridad-cambios en los valores de la sociedad han dado lugar a cambios en muchos objetivos de negocio. Política - cambio en el sistema político que muy a menudo obliga a los negocios a cambiar su enfoque. Plan de negocios multinacional para esta posibilidad y, a menudo tendrán una "evaluación del riesgo del condado antes de invertir en un país en particular. Una evaluación del riesgo intenta determinar la probabilidad de que el cambio político drástico en un país podría poner en riesgo la inversión o las operaciones de un negocio allí, el riesgo político, sin embargo, puede ocurrir en la casa, si el resultado de una elección política determina que el legislador de un país cambia de centro-izquierda a centro-derecha, el entorno empresarial puede cambiar. A veces, sin embargo, el cambio político puede ocurrir inesperadamente y no del resultado de una elección. Legislaturas puede decidir llevar a cabo una acción debido a un escándalo, un crimen, o incluso un accidente, que a su vez afecta el entorno empresarial. Legal – cuando la responsabilidad de la legislación cambia de una parte a la otra, o de una coalición a otra, a menudo se producen cambios en el entorno legal. Regulación, los impuestos, y una serie de otros factores pueden cambiar simplemente por la ley, y las empresas tienen que responder. En la década de 1980 en los Estados Unidos, por ejemplo, muchas personas en todo el país se cansaron de que el número de accidentes mortales o traumáticos que ocurren a 45

.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

los jóvenes debido al consumo excesivo de alcohol. Uno por uno, se elevó la edad mínima para consumir alcohol en los Estados Unidos de 18 a 21 años. Muchas tabernas, bares, y clubs que fueron un mercado objetivo para clientes entre 18 y 20 años de edad, tuvieron que modificar sus estrategias de negocio Ecológicamente - la creciente preocupación del medio ambiente, y la revolución “verde” han tenido un efecto significativo en muchos negocios, por ejemplo con la aparición de los autos híbridos. Los factores ecológicos pueden afectar los negocios en muchas maneras, más que el actual foco dominante de la sustentabilidad. El agotamiento de la ecología, como la pesca de las costas de Canadá, o algunos tipos de minería, puede forzar a los negocios a cambiar sus estrategias. Las grandes empresas de aceite (petróleo), a veces notorias por sus grandes desastres ecológicos, como los grandes derrames de aceite, son sin embargo altamente innovadoras en buscar nuevas fuentes de energía, especialmente energía limpia. En anticipación de la creciente demanda y la decreciente demanda de las fuentes tradicionales de energía, como el aceite (petróleo).

Por qué las organizaciones establecen objetivos éticos Aún más común hoy en día, los negocios están estableciendo objetivos éticos para sí mismos. Objetivos como estos son metas basadas en códigos de comportamiento que, cuando se conocen, permiten a los negocios proveer ciertos beneficios sociales o medio ambiental, o por lo menos no afectar a la sociedad o al medio ambiente en el proceso de hacer dinero. Por ejemplo, un negocio puede tener el objetivo de que todos sus empleados sean tratados sin discriminación, acoso o incluso favoritismo. Otro objetivo ético puede ser, siempre tratar a los clientes con respeto y honestidad. Los objetivos éticos pueden cubrir un rango completo de actividades y hoy en día muchos negocios están estableciéndolos. Los negocios pueden establecer objetivos éticos para sí mismos por algunas razones comerciales muy buenas, incluyendo las siguientes: •

•

•

•

•

Construyen la lealtad del cliente: los clientes permanentes o repetitivos son vitales en todas las empresas. Los clientes regresan más comúnmente a los negocios que ellos confían y respetan, y los objetivos éticos y las acciones éticas ayudan a esto. Crean una imagen positiva: tanto los clientes actuales como los potenciales comúnmente compran en negocios o empresas con buena reputación. Lo contrario sería: los clientes van a evitar los negocios o empresas con reputaciones desconfiables. Desarrollar un ambiente de trabajo positivo: los negocios que tienen trabajadores motivados, que disfrutan trabajar para la misma, tienen una ventaja competitiva. Los negocios con fuertes objetivos éticos pueden ser atrayentes para muchos empleados potenciales y ayudan a mejorar la moral y la motivación. Reduce el riesgo de la compensación legal: siendo no éticos puede costarle a las compañías dinero, no solo por los clientes insatisfechos que no regresan, o los malas referencias de boca a boca que se generen por su comportamiento no ético. A veces el comportamiento no ético puede llevar a compensaciones legales por el Estado, por otras empresas o por los clientes mismos. Aun si un negocio gana en el juicio, el proceso puede ser muy costoso y causar un daño significante a la reputación de la firma. Los clientes satisfechos tienen más expectativas de un comportamiento ético: con la mejora del ICT y el internet (WWW), las 46

.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

decisiones y acciones de los negocios son más visibles que nunca antes. Hoy en día, los clientes están atentos de lo que se considera un comportamiento ético y no ético, y castigan al comportamiento no ético, quitándoles el patrocinio a sus negocios. Pocos negocios pueden mentir en la opinión pública. •

Incrementa las ganancias: las oportunidades para los negocios que se comportan éticamente, están creciendo. Los Bancos no dan préstamos a las empresas dudosas, las fábricas de ropa no explotan a sus empleados, las casas de café usan el cambio justo. Muchas personas en la actualidad buscan y compran en negocios que se comporten éticamente, lo que provoca mayores ingresos.

El impacto de implementar los objetivos éticos Cuando un negocio implementa los objetivos éticos, muchas áreas del ambiente de trabajo son afectadas. Los efectos pueden ser los siguientes: •

• • • • •

El negocio: aunque en el largo plazo el negocio puede experimentar ganancias por implementar objetivos éticos, en el corto plazo los costos se incrementan, y los empleados, acostumbrados a ciertas normas y prácticas, se pueden resistir al cambio. Competencia: los competidores pueden responder a querer mantener su posición en el mercado. Proveedores: si el negocio o empresa que implementa los objetivos éticos incluyen la política de comprar a solo proveedores éticos, estos deben responder para proteger sus pedidos. Clientes: los clientes tienden a confiar más en las empresas y a crear un vínculo más leal. La comunidad local: los negocios que tienen y siguen los objetivos éticos generalmente han notado una mejora en su relación con la comunidad local, lo que los beneficia en términos de empresa y sociedad. Gobierno: sentir la presión de los votantes y de los otros grupos de interés, se aumenta local, regional y nacionalmente los niveles de gobierno para reconocer aquellos negocios con objetivos éticos, creando un todo entre el gobierno y el negocio, fomentando los objetivos éticos.

La diferencia entre los objetivos éticos y la responsabilidad social empresarial Los objetivos éticos son metas específicas que una empresa puede definir por sí misma, basados en códigos de comportamiento establecidos. Los objetivos éticos difieren, pero están muy relacionados con la responsabilidad social empresarial (CSR). CSR es el concepto que una empresa tiene la obligación de funcionar u operar en la manera en que tengan un impacto positivo en la sociedad. Como parte de la política de la CSR, una empresa puede querer evaluar sus acciones. Como resultado de esta evaluación, la empresa puede desear implementar un objetivo ético particular. Por ejemplo, una empresa puede abrir un centro de cuidado infantil para sus empleados.

La importancia de la Responsabilidad Social Empresarial CSR es más general y menos específica que los objetivos éticos. Una compañía que aplique CSR pretende actuar como un buen ciudadano, en todas las formas actuando responsablemente y en una manera que beneficie la sociedad como un conjunto. Una empresa con CSR no solo obedece las leyes sino también 47

.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Interactúa responsable y honestamente con los clientes y reduce su impacto en el medio ambiente. Aplicando CSR, una empresa es más que tener un modelo se negoció sostenible. Construyendo fuertes vínculos con la sociedad y el medio ambiente, la empresa sería más una parte estimable e importante para la sociedad. Muchas empresas, y principalmente las grandes empresas, se ven a sí mismas y quieren posicionarse como modelos, como ciudadanos líderes, estableciendo los estándares para que todos se comporten responsablemente. En un contexto internacional, esto puede ser más difícil, debido a las distintas opiniones de los valores éticos, pero con la globalización y la gran integración de las economías del mundo, a través de las acciones de las compañías internacionales, puede ser posible. Aunque muchas empresas no alcanzan sus aspiraciones más altas en CSR, desde alrededor de 1980, el cambio o movimiento hacia la CSR ha sido significante y ha llevado a cambios dramáticos en las actitudes y prácticas de los negocios.

Análisis FODA Los objetivos SMART (inteligentes) son una parte de un plan estratégico coherente. En 1960, una herramienta de los negocios – el Análisis FODA – fue creado para ayudar a las empresas a establecer objetivos. Aunque el uso de esta herramienta no ha estado libre de críticas, en general muchas empresas se basan sus propósitos de planificación en el Análisis FODA. El Análisis FOSA es conocido por ser la primera etapa en el proceso de la planificación. Este ayuda a manejar las grandes ideas, para percibir las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que tiene la empresa o negocio. Estos elementos se combinan en una matriz como se muestra en la Tabla 1.3.4. Interno Externo

Factores Positivos

Factores Negativos

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

La matriz FODA está basada en percepciones. Entre más grande las fuentes y más confiable la información, más fuerte va a ser este análisis de los elementos FODA. Lo contrario de esto también es verdadero. Si el análisis FODA es realizado en un pobre, descuidado o mal modelo, esto puede perjudicar a la empresa. Como toda herramienta de negocio, es útil solo cuando es correctamente aplicada.

Un análisis FODA para una organización determinada. Tabla 1.3.5 muestra de ejemplo de una matriz FODA de Apple Inc. (a partir de enero de 2013) Tabla 1.3.5 matriz DAFO para Apple Inc..Fuente: Adapted from Datamonitors`s Apple Inc. Company Profile SWOT Analysishttp://paigebatash wordpress.cpm/2012/02/28/where-is-apple-going-now-swot.analysis-of-apple-inc-2/ • • • • • • •

Fortalezas Bien reconocido entre la mayoría de los consumidores.

Debilidades. La patente demanda por violación puede afectar la condición de operación y resultados financieros. *Enero del 2010 El cuarto mayor factor en el mercado mundial de telefonía móvil. *Controversia de Nokia 2012 y Samsung • Retiros de productos pueden dañar la reputación de Apple Participación de 18,5% del mercado mundial Smartphone. • Problemas de las antenas en el iPhone 4. Proveedores de fuerte imagen de marca y ventaja sobre los concursos. • Defectos de los productos perjudiciales para la reputación de Apple y añaden garantía significativa y otros gastos. *2012 descarte embarazosa de los mapas de Google y el fracaso de Muy rentable-S100 mil millones de reservas de efectivo. mapas propios de Apple para el iPhone 5. Un mal diseño e innovación limitada en los últimos productos. La investigación orientada y desarrollo la creación de productos con • estilo. • La muerte del líder inspirador de Steve Jobs en 2012 La pérdida de valor de las acciones (25% en tres meses Sep-dic 2012. Proporciona sistemas operativos integrados, hardware, software de • aplicación y servicio a sus clientes. • Sistemas propietarios que no permiten individualidad. • Precio de otros productos y más asequible y de calidad similar. •

•

•

Oportunidades El fuerte crecimiento en Smartphone. El fuerte crecimiento en los mercados de mesa. se prevé un mercado de la publicidad móvil para llegar a aproximadamente $ 25 de millones en 2015 El aumento de Acope en el mercado educativo.

•

Transmisión y televisión

• • •

Foxcom-ha sido un desastre de relaciones públicas para Apple. Amenazas

•

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• •

Aumento de la popularidad de Google Android puede afectar su cuota de mercado *350.000 teléfonos inteligentes Android se activan todos los días; 150.000 iPhones se activan todos los días. *Más firmas HTC falso y Motorola están utilizando Android. La intensa competencia puede afectar a los ingresos y rentabilidad. El aumento de popularidad de la Kindle Fire El sector empresarial no está dominado por Apple-el campo es más abierto.

.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Punto de trabajo estudiantil. Sé un pensador. Elegir una empresa muy conocida en otro sector como el turismo o la comida. Completar un análisis FODA para ese negocio. Piense con cuidado acerca de todos los diferentes factores que podrían afectar después de cada una de las cuatro secciones. Tenga en cuenta que el propósito de un análisis FODA no es una lluvia de ideas de las fortalezas y debilidades de una misma estrategia de negocios; que es la primera parte del desarrollo de la estrategia por identificación de las diferentes fortalezas y debilidades de las empresas. Una vez que se conocen, la matriz FODA puede ser analizada y por lo que una estrategia puede ser formulada.

Análisis FODA y posición en el mercado. El uso de la matriz FODA puede ser fortalecido por "emparejamiento" factores clave de cada cuadrante y luego adoptar una estrategia relevante, como se muestra en la Tabla 1.3.6. Tabla 1.3.6. El emparejamiento de los factores clave para determinar la estrategia pertinente. Fortalezas

Oportunidades

Amenazas

Debilidades

S-0

w-0

Estrategias de crecimiento

Reorientación de estrategias

5-T

W-T

Reducción del riesgo de las estrategias

Estrategias defensivas

Fuente: Adapted from: http://www.quichmba.com/strategy/smot/ Estrategias de crecimiento son mejor alcanzados Gracias a la combinación de los puntos fuertes de una empresa con las oportunidades de marcadores te, que la estrategia más positivo a corto plazo disponibles de la matriz. El negocio debe perseguir estrategias de crecimiento cuando se confía en que se ha no hay grandes problemas en cualquier otra área. Estrategias defensivas se adoptan cuando el negocio está en su punto más vulnerable. Cuando existen amenazas y debilidad en combinación. La empresa tiene que actuar a la defensiva y rápidamente. Estrategias defensivas son la mayoría de estrategias "negativas" por lo corto del equipo, sino que pueden ser necesarios para ayudar a la empresa sobrevivir. Reorientación de las estrategias se adoptan cuando un negocio se centra en abordar sus debilidades con el fin de utilizarlos para las oportunidades disponibles en el mercado. Reorientación de las estrategias son positivos y largo plazo. Su adopción asume que el negocio en primer lugar enfrente a sus debilidades, a continuación, puede reorientarse en una nueva dirección. Estrategias de desactivación están diseñados para eliminar las amenazas en el mercado, centrándose en las fortalezas de una empresa. Las estrategias de desactivación asumen que el negocio lo hace sin necesidad de buscar nuevas oportunidades de mercado, sino que simplemente puede desactivar las amenazas a través de un enfoque en las fortalezas básicas. Este es un punto muerto y medio a la estrategia a corto plazo. Por ejemplo, si Apple había considerado su matriz FODA (Tabla 1.3.5), entonces puede haberse enfocado en la Tabla de reorientar las estrategias de SCE 1.3.7.

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.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Tabla 1.3.7. El análisis de re-orientar las estrategias de Apple FODA. Fortalezas

Debilidades •

•

• •

Oportunidades •

defectos del producto dañan la reputación de Apple y añaden garantía significativa y otros gastos 2012 descarte embarazosa de los mapas de Google y el fracaso de mapas propios de Apple para el iPhone5 un mal diseño y la innovación limitada en los productos de tabletas. La muerte del líder inspirador de Steve Jobs en 2012

Amenazas

se prevé un mercado de la publicidad móvil para llegar a aproximadamente $ 25 de millones en 2015

Apple hizo llegar a la conclusión de que necesita una señal al mercado de la empresa que vive después de Steve Jobs. Para ello, debe crear nuevos productos (en los crecientes mercados de transmisión y televisión) para el rescate es la reputación como un innovador productor. Tal medida también señalaría un alejamiento de la intensidad competitiva mercados de tabletas y simplemente smarthphone ya que la empresa hizo en el pasado cuando se alejó del mercado del ordenador y en la música digital.

La matriz de Ansoff. Otra herramienta de trabajo para ayudar a los objetivos del plan de negocio y de ajuste es la matriz Ansofff, que fue diseñado por Igor Ansoff en 1957, muchos negocios utilizan la matriz de Ansoff para ayudar a planificar sus estrategias de crecimiento. La matriz se ve en el potencial de crecimiento en términos de mercado y de producto, y considera tanto los mercados existentes y productos y nuevos mercados y productos (véase Figura 1.3.2). Existente

Existente

Nuevo

Presentación de mercado Diseño del producto

Nuevo

Diseño del mercado

Diversificación

Figura 1.3.2. The Ansoff matrix Hay cuatro posibles estrategias de crecimiento, explora a continuación. 50

.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

La inclusión en el mercado se produce cuando una empresa crece al aumentar su cuota de mercado, vender más de sus productos existentes en la misma inclusión de mercado .la inclusión de mercado se considera la opción de ventas pero las oportunidades para aumentar la cuota de mercado puede estar limitado por los competidores en el mercado. La penetración del mercado depende en gran medida en la promoción de lealtad a la marca a fin de alentar a los clientes de la repetición y el ascenso a General de la década de clientes lejos de la competencia, telenovelas, o incluso los éxitos de taquilla de Hollywood con secuelas que le dicen a más o menos la misma historia, como "Toy story", "Shreck" u "Iron man", que entran en esta categoría. • • • •

Los factores clave para aumentar las posibilidades de éxito son: El potencial de crecimiento del mercado La fortaleza de la lealtad del cliente El poder y la capacidad de los competidores.

El desarrollo del mercado se expande mediante la búsqueda de nuevos marcadores o marcadores para los nuevos segmentos en el mercado existente. El desarrollo del mercado es una estrategia más arriesgada que la penetración fabricante, ya que la empresa no puede entender el nuevo mercado. Por ejemplo. Starbucks no tuvo éxito cuando se abrió tiendas de café en Australia. Wal-Man tuvo fracaso cuando se expandió en Alemania. Wal-Man había subestimado la lealtad del público alemán para grandes superficies existentes (alemán). El desarrollo del mercado exitosa requiere diferentes enfoques de penetración en el mercado Factor clave para reducir el riesgo de desarrollo de mercado son: • • •

La investigación efectiva de los mercados Tener conocimiento local sobre el terreno Que tiene un canal de distribución efectiva

El desarrollo de productos de nuevos productos para el mercado existente. A veces puede ser un producto de auténtica y enteramente nuevo. A menudo, sin embargo, los llamados "nuevos" productos son una actualización de productos existentes. Por ejemplo, esto era de caso cuando Singapore Airlines introdujo su aerolínea de bajo coste "Scoot" en fuga a la competencia de aerolíneas de bajo coste australianos. El desarrollo de productos es más riesgoso que la penetración de mercado, con mucho, dependiendo de cuán leales son los clientes a los productos originales. Los factores clave para reducir el riesgo de desarrollo de productos son: • • •

La investigación efectiva de los mercados Que tiene un fuerte sistema de investigación y desarrollo Tener ventaja de ser primero

La diversificación es la estrategia de crecimiento más arriesgada que una empresa puede perseguir. Cuando la diversificación - la introducción de un nuevo producto en un nuevo producto en un nuevo mercado - una empresa combina dos elementos de riesgo: La falta de familiaridad y experiencia en el nuevo mercado El reprobar cualquier nuevo producto. Cuando Apple se alejó de la informática doméstica y entró en el mercado de música digital y los hanphone el mercado, se ha diversificado con éxito. Muchos intentos de diversificación, sin embargo, han fracasado. Por ejemplo, un producto de cemento británica 'círculo azul' decidió producir cortadoras de césped. Su fundamento era una cortadora de césped para cortar el césped. Azul Circle's intento fallido en diversitification era un factor que contribuye a la adquisición de la empresa en 2001. Factores clave para reducir el riesgo de la diversificación son: • • • • • •

La investigación efectiva de los mercados Por pruebas de diligencia para determinar: El atractivo del mercado El coste de entrar en el mercado Reconocimiento de los negocios existentes Posibles rie-ups con las empresas con la experiencia necesaria.

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.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Lista de comprobación de revisión ✓ Una declaración de visión debe encapsular lo que la empresa espera estar en el futuro. Se debe permanecer constante. ✓ Una declaración de misión describe lo que el negocio está haciendo ahora. Es posible que deba modifica a medida que pasa el tiempo ✓ Las limosnas son objetivos a largo plazo ✓ Objetivos son metas a corto mediano plazo que permiten a una empresa para cumplir con sus objetivos. Objetivos deben ser SMART (específicos, medibles, realizable, relevante y tiempo específico). ✓ Una estrategia de negocios es un plan de sobre-arqueo de Objetivos que permitan a los objetivos que deben cumplirse. ✓ Tácticas de negocios son las acciones y Objetivos que permiten a una empresa para poner en práctica la estrategia. ✓ Objetivos éticos son objetivos que establece un negocio por sí mismo sobre la base de los códigos de conducta establecidos. ✓ La responsabilidad social corporativa (RSC) es el concepto de que todas las empresas tienen la obligación de operar de una manera que tendrá un impacto positivo en la sociedad ✓ Un análisis FODA es una herramienta utilizada en la panorámica de negocios. Se trata de fortalezas, debilidades, análisis de oportunidades y amenazas, tanto en el interior de un hotel y externamente. ✓ La matriz de Ansoff se utiliza para planificar el crecimiento del negocio. Se considera que los productos nuevos y existentes y nuevos y de mercado existente para identificar oportunidades. Permite a una empresa para identificar las áreas de penetración de mercado, desarrollo de productos y el desarrollo del mercado diversitification.

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1.4 GRUPO DE INTERÉS

La sociedad participativa 1.4 Las partes interesadas Para el final de este capítulo, usted debería ser capaz de: ➢ Identificar los intereses de las partes internas interesadas. ➢ Identificar los intereses de las partes externas interesadas. ➢ Discutir posibles áreas de beneficio mutuo y el conflicto entre los intereses de las partes interesadas.

Las ‘partes interesadas’ son las personas o grupos de personas que tienen un interés directo en un negocio, porque las acciones de la empresa les afectarán directamente. Son llamados ‘grupos de interés’ debido a que tienen una participación o interés en el negocio. A veces, el juego es directamente financiero (ellos son los accionistas, acreedores, proveedores o empleados) y en otras ocasiones este es menos directo, tales como la comunidad en la cual opera un negocio. No obstante, todas las partes interesadas tienen un interés en el negocio. Grupos de Interés Internos y Externos En general, se suele hablar de dos tipos de grupos de interés: • •

Grupos de Interés Internos: son personas o grupos que trabajan dentro de la empresa. Grupos de Interés Externos: son individuos o grupos que están fuera del negocio En la práctica, existen zonas grises entre las partes interesadas internas y externas:

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•

•

Los empleados de una empresa viven en la comunidad donde se encuentra el negocio. Como empleados, son grupos de interés interno; como residentes de la comunidad, son grupos de interés externos. En las sociedades democráticas, los empleados (grupos de interés internos) están votando ciudadanos, así de alguna manera son grupos de interés externos, como ciudadanos con derecho al voto tienen una cierta demanda en el gobierno. Consultores de una empresa, tales como los planificadores financieros, son ‘externos’ a la empresa. Ellos son las personas traídas en gran parte, debido a su experiencia en un área determinada. Sin embargo, una vez contratado, de alguna manera tienen una posición interna. Los pequeños accionistas en las grandes empresas que cotizan en bolsa, al igual que todos los accionistas, se consideran grupos de interés internos, incluso si son propietarios de una pequeña fracción de una gran empresa que cotiza en bolsa, por ejemplo, Apple o General Electric (GE). Sin embargo, alguien que posee una pequeña participación, tales como 100 acciones, de una gran empresa que cotiza en bolsa no tiene prácticamente ninguna posibilidad de influir en el negocio y en muchos aspectos es externo a la empresa. Además, en otros casos, esas personas tienen múltiples intereses de los participantes: los empleados que poseen acciones y directivos, que forman parte del equipo de gestión, tienen múltiples intereses de los ‘interesados’.

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1.4 GRUPO DE INTERÉS

Términos Claves Los Intereses de los Grupos Internos • •

• • • •

Los Accionistas: se centran en la rentabilidad de sus inversiones. El CEO o Director de Gestión: se centra en la coordinación de la estrategia de negocio y la entrega de beneficios y rentabilidad que satisfacen los accionistas. Los Altos Directivos: se centran en los objetivos estratégicos de sus áreas funcionales. Los Mandos Medios: se centran en los objetivos tácticos para sus áreas funcionales Capataces y Supervisores: se centran en la organización de los objetivos tácticos y la formulación de los objetivos operativos Empleados y sus Sindicatos: se centran en la protección de sus derechos y condiciones de trabajo.

Partes Interesadas: Una persona o grupo quienes tienen un interés, a menudo financiera, en las actividades y sucesos de una organización. Accionistas: Una persona que posee una acción o acciones en una compañía. Competidor: Otro negocio u organización que ofrece productos o servicios similares.

Los Intereses de los Grupos Externos

• • • • • • •

Gobierno (a todos los niveles): se centra en la forma en que opera el negocio en el entorno empresarial. Proveedores: se centran en mantener una relación estable. Los clientes y los consumidores: se centran en el mejor producto que se adapte a sus necesidades. Las personas en el centro de la comunidad local: sobre el impacto de la empresa en el área local. Los financieros: se centran en la rentabilidad de sus inversiones. Los grupos de presión: se centran en la forma en que el negocio tiene impacto en su son de concierto. Los medios de comunicación: se centra en el impacto de la empresa en términos de nuevas historias.

Tenga en cuenta que los competidores no son considerados como partes interesadas. A pesar de que una empresa puede tener un impacto indirecto sobre los competidores a través de sus acciones en el mercado, la competencia no tiene nada directamente en juego con el propio negocio de hecho. En realidad, el competidor por lo general quiere que el negocio fracase. Posibles áreas de beneficio mutuo y el conflicto entre las partes interesadas Grupos de personas con un interés común, tales como un negocio, también pueden tener diferencias de opinión. Esta situación tiene sentido, a pesar de que todas las partes interesadas tienen una ‘participación’ en el negocio, sus enfoques son diferentes. Considere el ejemplo de un aumento de sueldo para los empleados. Los accionistas pueden oponerse a la idea, ya que podría reducir los beneficios y, por lo tanto, sus retornos de la 54

1.4 GRUPO DE INTERÉS

inversión. En el otro extremo del espectro se encuentran los empleados a quienes favorecerían aumentos de paga, los cuales deberían darles un mejor estándar de vida. Entre estas dos posiciones, varios inversionistas tendrían opiniones mixtas. ➢ El CEO y los directivos podrían probablemente en un principio, apoyar sueldos de paga más alta, siendo esto lo que haría a los empleados más felices. De todas formas, el CEO y los directivos de alto nivel, con la responsabilidad de lograr los objetivos de ganancia y el retorno de las proporciones de inversión, también se verían preocupado que la subida del sueldo bajara dichas ganancias. ➢ Los directivos también deberían estar concernidos de que, al reforzar el uso de factores motivacionales extrínsecos, una subida de paga podría socavar sus esfuerzos por promover una cultura de motivaciones intrínsecas ➢ Aquellos en la comunidad local podrían en un principio favorecer sueldos más altos para los empleados, ya que esto significaría que los empleados tendrían más dinero que gastar en la comunidad local – en restaurantes, en tiendas, etc. Como sea, si la paga sube de ninguna manera amenaza la existencia de los negocios, a la comunidad podría no favorecerle la idea. Por lo tanto, cualquier decisión de importancia, tal como un crecimiento de pago general en el negocio, provocará diferentes reacciones de diferentes inversionistas. En esta situación, puede haber desacuerdo, y alianzas podrían ser formadas dado que cada grupo de inversionistas competiría por su posición. Una característica de los negocios exitosos es que los intereses de los inversionistas estén lo suficientemente satisfechos la mayor parte del tiempo. En algunos casos, manejar los intereses que tienen los inversionistas no es particularmente complicado. Un individuo manejando una pequeña tienda como un simple negocio, de forma típica tiene relativamente pocos accionistas internos: el único comerciante o quizás un empleado o dos. Aunque en teoría el negocio tendría varios accionistas externos, tales como la comunidad, el gobierno, financiadores y proveedores. Estos accionistas externos típicamente (aunque no siempre) tienen una inversión tan pequeña en el negocio que las decisiones de la tienda son relativamente inconsecuentes. Por consiguiente, para este tipo de negocio, satisfacer los intereses de los inversionistas no es tan complicado. Lo que más se requiere es ser lo suficientemente rentable para pagar los costos y proveer al único comerciante con un ingreso, así como el estar en cumplimiento con las leyes y las regulaciones del gobierno, con estándares de comunidad. Para otro tipo de negocios, especialmente los grandes, coordinar los intereses de inversionistas es un desafío mucho más formidable. Cuando un gran negocio opera una fábrica en una ciudad pequeña o en un pueblo, la fábrica sería la más importante empresa del área. En esta situación los diferentes inversionistas tienen una mayor apuesta en el suceso del negocio. Por ejemplo, en el caso de una fábrica que es la principal empresa de un pueblo, una reducción del 20% en mano de obra podría conducir a reducidos gastos para el negocio. También podría significar mayor productividad por parte de la mano de obra que no haya sido recortada, si es que los trabajadores conservados fueron apresurados a trabajar más duro para recompensar la mano de obra reducida. Los accionistas estarían felices con este resultado, así como el CEO y los directivos de alto nivel (los cuáles podrían recibir mayores bonificaciones al final de año). Los trabajadores, sin embargo, estarían insatisfechos. Aquellos que perdieron sus trabajos deberían de estar infelices. Incluso aquellos que lo conservaron podría no gustarles ver a sus compañeros de trabajo irse. Aunque el negocio no este presionando a los trabajadores restantes a trabajar más para compensar el trabajo perdido de estos despidos, un sentimiento general de temor - de más recortes de empleo - afectaría a los trabajadores. 55

1.4 GRUPO DE INTERÉS

Se verían afectados muchos otros actores. Algunas de las implicaciones para la comunidad local y el gobierno local serían como sigue: • • • •

Muchos de los empleados se esfuerzan por encontrar nuevos puestos de trabajo, y los gastos del gobierno (ayuda para los discapacitados) aumentarían. Probablemente muchas personas se mueven lejos de ciudad, vendiendo casas o saliendo de un alquiler de pisos, deprimiendo así el mercado inmobiliario. Cuando las familias se mudan, puede caer el número de niños en la escuela, lo que conduce a los despidos de profesores en la escuela. Sufrirían las empresas locales, como menos empleados de la fábrica significaría menos personas con los recursos para comprar en restaurantes y tiendas locales. Grandes empresas o las empresas que han complicado los intereses de los actores a menudo realizan un análisis de los actores. El primer paso es priorizar o alinear los intereses de diversos actores. Una aproximación conceptual a este paso es determinar cómo "cerrar" cada actor, es para la toma de decisiones en el negocio. Esto se muestra en la figura 1.4.1. Gobierno

Empleados

Propietarios Grupos de Presión

Proveedores

ghhgghdg

Financieros

Medios de Comunicación

Gerentes

Consumidores

Comunidad Local

Figura 1.4.1. La cercanía comparativa de actores para la toma de decisiones Bajo este enfoque, los propietarios y gerentes son fundamentales para la toma de decisiones, mientras proveedores, empleados, financistas y los consumidores son más. Más distantes están el gobierno, grupos de presión, los medios de comunicación y la comunidad local. Tomadores de decisiones intentan satisfacer a los interesados más cercanos al centro. Otro enfoque conceptual implica una herramienta llamada a asignación de actores. Existen numerosos modelos para los interesados de la asignación. Un modelo particularmente valioso fue formulado por Johnson y Scholes y se llamaba el modelo de poder-interés.

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1.4 GRUPO DE INTERÉS

Nivel de Interés Bajo

Bajo

Alto

Grupo A: Mínimo Esfuerzo

Grupo B: Mantenerse Informado

Grupo C: Mantener Satisfechos

Grupo D: Actores Claves

Grado de Poder

Alto

Figura 1.4.2. El modelo de poder-interés (Johnson y Scholes)

Colocando cada grupo de actores en la matriz, una empresa puede decidir sobre estrategias probablemente. Actores en el grupo A. Estos actores, que tienen un mínimo interés en el negocio y tienen un limitado poder sobre él, rara vez son un problema para el negocio. Los propietarios y gerentes ignoran bastante a estas partes, o al menos dedican energía limitada y atención para satisfacer sus intereses. Actores en el grupo B. Para propietarios y gerentes, es importante que este grupo se sienta incluido. Boletines de noticias, eventos y otras formas de transmitir un sentido de pertenencia son importantes. Actores en el grupo C. Este grupo fundamental de actores debe estar satisfecho. Tienen poder para influir en otros grupos. Las empresas deben encontrar formas de halagar la autoestima de los miembros de este grupo que los haga sentir importantes. Actores en el Grupo D. Estos actores son los más importantes. El negocio debe comunicarse no sólo con ellos sino también consultar con ellos antes de cualquier decisión importante. La empresa debe centrarse en sus necesidades de preferencia a los otros. Falta de implicar y satisfacer a estos actores puede tener consecuencias muy negativas para el negocio.

Grupo A

Grupo B

Grupo C

Menos importante para el negocio.

Grupo D

Mas importante para el negocio.

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1.4 GRUPO DE INTERÉS

Lista de revisión ✓ Los actores son los individuos o grupos que tienen un interés directo en el negocio ✓ Actores internos son los individuos o grupos que trabajan dentro de la empresa, como los empleados y directivos ✓ Actores externos son los individuos o grupos fuera de la empresa, tales como clientes y proveedores ✓ Los intereses de los diversos grupos de interés serán diferentes. El interés podría incluir el retorno de la inversión, el impacto en el área local, las condiciones de trabajo y la calidad del producto. Preguntas Prácticas Anigam Anigam es una de las mayores compañías multinacionales que operan en la industria de medicamentos para animales. En muchos países Anigam es muy conocida por sus campañas promocionales. Se utiliza tanto por encima de la línea y por debajo de la línea de promoción. Anigam tiene un portafolio de los medicamentos animales en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto: •

•

•

Anitox es el primer medicamento animal que Anigam desarrolló y vendió. Es un negocio de producto del negocio (B2B) que se utiliza en las clínicas veterinarias de todo el mundo. Anitox tiene una alta cuota de 25% del mercado mundial. Cifra que se ha mantenido estable durante los últimos 10 años. Anitox es un producto bien establecido en un mercado que está saturado y creciendo muy lentamente. A gama de medicamentos para animales se puso en marcha hace cuatro años. Una de ellas, Anisan, ayuda a prevenir ataques al corazón en animales viejos; ya tiene una alta participación del 15% en un mercado de rápido crecimiento. Algunos otros medicamentos para animales, sin embargo, no son lo suficientemente eficaces: por ejemplo, Aniplus, el cual está diseñado para fortalecer los sistemas-inmunes de los animales, contra la gripe y otras enfermedades contagiosas. El mercado de productos tales como Aniplus está creciendo rápidamente, pero es muy competitivo. El año pasado, Anigam puso en marcha un nuevo medicamento llamado Anislim, el cual ayuda a reducir la obesidad en animales domésticos. Gracias a importantes esfuerzos de comercialización introductoria y una mezcla de promoción adecuada, los primeros resultados de las ventas, eran buenas. Sin embargo, es demasiado pronto para predecir si las ventas actuales para Anislim serían mantenidas.

a) Analizar el portafolio de Anigam de los medicamentos para animales mediante la aplicación del Boston Consulting Group (BCG) de matriz.

b) Con referencia a Anigam y otra empresa de su elección, discuta las razones para el aumento en el número de empresas multinacionales.

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1.5 ENTORNO EXTERNO

Al finalizar este capítulo debería haber aprendido a: • •

Preparar el análisis de una organización Explicar las consecuencias de un cambio en cualquiera de los factores STEEPLE para los objetivos y estrategias del negocio.

1.5 EL ENTORNO EXTERNO EL IMPACTO DEL ENTORNO EXTERNO EN UN NEGOCIO Todos los negocios sin importar si son pequeños o grandes, operan en un entorno. En negocios “entorno” no tiene el estricto significado que en “ecología” como la palabra generalmente significa o implica más bien en negocios “entorno” se refiere a la variedad de condiciones (incluyendo ecológicas” externas del negocio. Incluso cuando una empresa logra el control de su entorno interno – Este reto por si solo puede ser difícil – los elementos externos del negocio todavía tendrán un impacto sobre este. Los negocios tienen solamente medios limitados para influir en los elementos del entorno. Ellos pueden, sin embargo, planificar y realizar un plan de contingencia para el cambio en los elementos de su entorno externo. Una herramienta común para este tipo de proceso de planificación es comenzar con un análisis STEEPLE que pone en manifiesto y se centra en estos elementos externos. En versiones anteriores del STEEPLE se incluye un análisis PEST o un análisis PESTLE. Todos los elementos de estos análisis fueron incorporados en un marco de referencia STEEPLE, mostrado en la figura 1.5.1 ETICO

ECONOMICO

POLITICO

EL NEGOCIO TECNOLOGICO

LEGAL

SOCIAL

ECOLOGICO

FIGURA 1.5.1: Marco de referencia STEEPLE ¿Cuáles son las diferencias entre los análisis PEST, PLESTLE Y STEEPLE? PEST: Político, Económico, Social y Tecnológico PESTLE: Político, Económico, Social, Tecnológico, Legal y Ecológico STEEPLE: Social, Tecnológico, Económico, Ecológico, Político, Legal y Ético

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1.5 ENTORNO EXTERNO

La adición de los elementos extra (primero legal y ecológico y luego ético) reflejan una evolución en prácticas de negocios pensando sobre los últimos 50 años en como los negocios han crecido. Algunos se han convertido multinacionales e incluso globales, por ello ellos han tenido que considerado la diferentes marcos legales de trabajo en el cual ellos operan. Una similar transformación ha ocurrido con la adición de ecológicos y éticos elementos extra. Mientras 50 años atrás algunos negocios se enfocaron sólo en la obtención de beneficios, hoy en día muchos negocios tiene preocupaciones más amplias, incluyendo esforzarse hacia práctica sostenibles y tratar todas las partes interesadas éticamente. El impacto de los cambios en alguno de los factores STEEPLE. Si alguno de los factores STEEPLE cambian , esto tendrá un impacto en los objetivos y estrategia de un negocio. En un análisis STEEPLE, un negocio considera primero influencias particulares de cada elemento sobre los negocios. Luego el negocio conduce a un análisis para determinar las más importantes influencias. Una vez que las más importante influencias están aisladas, los negocios pueden desarrollar una estrategia para tomarlas en cuenta. La ifluencias comunes estan enlistadas en la Tabla 1.5.1 Tabla 1.5.1. Inluencias comunes en un análisis STEEPLE. Influencias sociales incluyen:

Influencias tecnológicas incluyen:

Influencia económicas incluyen:

Influencias incluyen:

éticas

Influencias políticas incluyen:

Influencias legales incluyen:

Influencias ecológicas incluyen:

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

estilos de vida movilidad social demografía educación gusto o moda mejoras tecnológicas nueva transferencia tecnológica infraestructura tic costos de investigación y desarrollo la economía o ciclo del negocio tasa de crecimiento económico tasa de inflación la tasa de desempleo la tasa de cambio tasas de intereses corrupción transparencia códigos de conducta empresarial comercio justo estabilidad política las políticas comerciales las políticas regionales grupos de presión o campaña electoral reglamentos leyes de empleo legislación sobre salud y seguridad leyes de competencia agotamientos de los recursos renovables calentamiendo global agricultura ecológica la huella de carbono

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1.5 ENTORNO EXTERNO

No todas las empresas reaccionan a las influencias o cambios mostrados en la Tabla 1.5.1 con el mismo grado de energía o propósito. En ocasiones, una empresa puede no necesitar estar preocupada con los cambios en leyes particulares (si dichas leyes no sean relevantes para el negocio), o los cambios en modas o gustos (siempre y cuando su producto o servicio no sea determinado por alguna moda o gusto). A la forma en que estas empresas reaccionarán (o se adelantarán) a estas influencias será una función que dependerá de la relevancia para sus estrategias y objetivos presentes.

Discusión TOC ¿En qué medida están las empresas limitadas acerca de lo mucho que puede “saber” sobre el ambiente externo?

Las empresas que son flexibles y se pueden adaptar a los cambios serán más exitosas que las empresas inflexibles sin capacidad para adaptarse. Adaptarse rápido y tener la ventaja del primer movimiento pueden ser muy útil para empresas que no se mueven lo suficientemente rápido. La planificación basada en los OBSTÁCULOS a menudo permite a las empresas determinar cambios en los factores ambientales, los cuales pueden darle la oportunidad de reaccionar y quizás así tener la ventaja del primer movimiento. Tienda de gatos, Japón. “Tienda de gatos” fue el primer “gato café” que abrió en Tokio, Japón. Los clientes pagan para visitar el café, donde pueden sentarse con gatos que viven allí. Actualmente hay alrededor de 40 gatos café en Tokio, con muchos más en todo Japón, incrementándose alrededor del mundo. Los obstáculos analizados para un Gato Café pueden considerar los siguientes factores: Social - ¿Es el interés por los gatos una moda o una tendencia? ¿Hay un riesgo de que otro animal puede llegar a ser más popular? ¿Está la popularidad bajando? ¿Está el café siendo visitado por más personas jóvenes que mayores? Tecnológicos - ¿Cómo puede el café tener mejor mercado en un mundo online? Las redes sociales como Instagram y Twitter pueden ser usados para generar movimiento. ¿Está el café usando la tecnología más eficiente? Economía – Visitar un Gato Café es un lujo que las personas no podrían Punto de trabajo del estudiante permitirse si la economía decrece. ¿Pueden los 1.8 propietarios del café permitirse pagar las facturas de Ser un pensador los veterinarios? Trabaja en parejas o en grupo Ética - ¿Es ético mantener a los gatos en el café? ¿Son los estándares de limpieza e higiene adecuados? Políticos - ¿Hay un riesgo de que las campañas por los derechos de los animales puedan provocar a las leyes cambiar? ¿Podría un nuevo gobierno cambiar las leyes? Legales – El café está sujeto a estrictas medidas de salud y seguridad y regulaciones a los derechos de los animales. ¿Podría esto cambiar? ¿Qué sucedería si un cliente es herido por un gato? ¿Los clientes necesitan firmar un reclamo en ese caso?

para crear un análisis de los obstáculos para uno de los siguientes negocios: • • • • • •

Restaurante local Cadena internacional de hoteles Librería Central Mecánica local Fabricante de productos electrónicos global Minorista de ropa online

Ecológicos – Cada gato requerirá de comida, abrigo y calor. ¿Cuál es el efecto ecológico de esto? 61

1.5 ENTORNO EXTERNO

Lista de comprobación de revisión Un análisis de la aguja es una forma de evaluar todos los factores externos que pueden influir en el éxito de un negocio. Los factores son: social, tecnológico, económico, ético, político, legal y ecológico. Si alguno de los factores de cambio, una empresa puede tener que adaptar su estrategia. China China, con una población de unos 1,3 millones de personas, tiene hambre de crecimiento económico. Entre 1979 y 2000, el PIB creció a 9,7% por año en promedio. Joven beber café en Starbucks china, hablar en los teléfonos móviles y el uso de Internet para sus noticias y modas. Por la noche las señales de neón ilustran la magnitud de la inversión extranjera. En ellas se muestran Nestlé, Samsung, Canon, Pepsi y Standard Chartered. Shanghai, Beijing y las ciudades costeras son tan dinámicos como Hong Kong ahora era hace unos años. Con la demanda mundial de productos ICT y los servicios bajos compañías en mercados costosos como EEUU y Japón en particular han tenido que pasar de innovación a reducción de costos. In China más de dos millones de universitarios se gradúan cada año y sus salarios son de 50 centavos por hora. Fabricas americanas pagan más de $6 por hora. Compañías Americanas como Dell, Siemens y Acer de Taiwán y Sony del Japón y Hitachi han movido su producción hacia China. Altas compañías extranjeras están ahora en manos de chinos ejecutivos. Ciudades como Shenzen han creado una imagen de China como un país de alta tecnología. Tiene 40 millones de usuarios de Internet y 178 millones usuarios de celulares. Cantidades más altas que en EEUU. Sin embargo, la brecha que existe entre ricos y pobres es muy amplia. China es un país burocrático con un plan económico centralizado. Ciertamente, hay riesgos políticos asociados con el nuevo gobierno, pero después de un año como miembro de la Organización Mundial del Comercio (WTO), China puede afirmar que ha logrado el 70% de recortes arancelarios en la entrada de productos a EEUU. En general, los aranceles han bajado del 15% al 12%. Sin embargo, algunos aranceles agrícolas han subido y nuevos requisitos de salud y seguridad se han incrementado. Dando como resultado que algunas compañías extranjeras se quejan de la cantidad de copias de libros, música y software. • Pregunta sobre práctica a) Evaluar el grado en que la globalización se siente alentado por el desarrollo de las nuevas TIC (tecnología de la información y la comunicación) b) Utilizando un marco campanario de analizar las ventajas y desventajas potenciales de las empresas extranjeras de la localización en China IB Mayo de 2004

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1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCION EL FINAL DE ESTE CAPÍTULO, LE SERÁ POSIBLE: • • • •

Definir las economías términos y deseconomías de escala Discutir los méritos de las empresas pequeñas en comparación con las grandes organizaciones Explicar la diferencia entre crecimiento interno y externo Explicar los siguientes métodos de crecimiento externo: • Fusiones y adquisiciones [M & A] y absorciones • Empresas conjuntas •alianzas estratégicas • Franquicias Explicar el papel y el impacto de la globalización en el crecimiento y evolución de los negocios} Ø Evaluar las estrategias para el crecimiento de las empresas multinacionales [MNC] Evaluar el impacto de las multinacionales en los condados de acogida Economías y deseconomías de escala Las empresas que se expanden o aumentan su escala de operaciones a menudo puede utilizar la mayor escala para ser más eficientes. Escala de las operaciones se refiere al tamaño o el volumen de salida. Cuando una empresa aumenta su escala de operaciones y en el proceso se vuelve más eficiente. El negocio ha logrado economías de escala. El término "economías de escala" se refiere a la reducción en el coste unitario medio como un negocio aumenta de tamaño. Sin embargo, a veces una empresa experimenta ineficiencias, ya que llega a ser grande. Cuando se produce esta situación, la empresa ha logrado deseconomías de escala, que hace referencia a un aumento del coste unitario medio a medida que aumenta negocios de tamaño. La eficiencia se mide en términos de costes de producción por unidad. Para una explicación más completa de los diferentes tipos de coste de producción. Remita a la unidad 5. Por ahora, pensar en los costos de producción con la siguiente fórmula: Los costos totales = costes fijos + costes variables El uso de las abreviaturas de TC costo total, FC de costo fijo y VC, de los costes variables, la fórmula es: CT = CF + CV Costos fijos son costos que no cambian como los cambios de producción. Por ejemplo, si una empresa opera en una fábrica alquilada (leasing), los pagos mensuales de alquiler son los mismos independientemente de la cantidad de la producción de la empresa. Los costos variables son los costos que varían según los cambios de producción.

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1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

Términos clave Costes fijos Los costos que no cambian de acuerdo a la cantidad de productos o servicios producidos por la empresa. Costos variables Los costos que aumentan o disminuyen de acuerdo con la cantidad de bienes o servicios producidos Por ejemplo. Si un fabricante de muebles expande la producción, entonces se requerirá de más materias primas (madera, resortes de metal, tela, cuero, etc.) Aún más los costos son conocidos como los costes medios o los costos unitarios o los costos unitarios medios. Los tres se refieren a coste total por unidad, que puede calcularse con la siguiente fórmula: El costo promedio = costo total /cantidad producid Y si AC es el coste medio (Los costos unitarios o los costes unitarios medios) y Q se produce la cantidad, la fórmula se convierte en: AC = TC Q Como hemos visto más arriba, el TC se refiere al costo total, derivado de la adición de FC y el VC. Por lo tanto, el coste medio también se puede calcular con la siguiente fórmula AC = CF + CV Q Expresando la fórmula de esta manera ayuda a explicar los conceptos de economías y deseconomías de escala. En primer lugar, ya que el negocio se expande mediante la producción de una cantidad mayor, aumentan los costes variables. Sin embargo, los costes fijos se reparten entre una mayor cantidad de unidades producidas. Como resultado, los costes medios bajan. Por lo tanto, el negocio se vuelve más eficiente, se ha logrado economías de escala. A veces, cuando una empresa se expande, comienza a experimentar las ineficiencias que aumentan los costos unitarios medios. Esta situación se refiere a las deseconomías de escala. Por ejemplo, imaginemos que un negocio se expande año tras año de producción. Como lo hace, inicialmente logra economías de escala. Una razón para esto es que el coste fijo de alquiler se extiende sobre un mayor número de unidades producidas. Sin embargo, en algún momento en el tiempo (si el crecimiento continúa). El negocio estará en sus producciones de nivel máximo para el tamaño de su fábrica. Será a 100 utilización de la capacidad por ciento (véase unidad 5). La empresa tendrá que adquirir espacio diferente o adicional para ampliar la producción. En este escenario, recuerde, el negocio se está expandiendo año tras año. Al adquirir diferentes o adicionales de espacio - otra fábrica o una fábrica más grande, por ejemplo - la empresa debe adquirir probablemente no lo suficiente espacio para el próximo año o incluso para el lado de años. Probablemente debe adquirir una significativamente mayor cantidad de espacio. De esta manera, el negocio puede crecer en los próximos años sin tener el costo y la interrupción de cambiar de lugar con frecuencia. Cuando una empresa duplica su tamaño de la fábrica, su capacidad de utilización bajará (inicialmente) y su renta se incrementará. En nuestro ejemplo, en la antigua fábrica o en el espacio de edad, el negocio tenía el 100 por ciento de su capacidad de utilización. Cuando el espacio se duplica, pero la producción sigue siendo el mismo (inicialmente), utilización de la capacidad disminuirá de 100 por ciento a 50 por ciento. El gasto del canon de la empresa aumentará significativamente (que probablemente se duplicará). El alquiler más alto ahora se extiende sobre el mismo (o un poco mayor) número de unidades producidas. Con el alquiler más alto, en un principio, la empresa tendrá costo unitario promedio más alto. Por lo tanto, habrá logrado deseconomías de escala. 64

1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

La Figura 1.6.1 muestra esta progresión Figura 1.6.1 La progresión de las economías de escala para las deseconomías de escala A medida que el negocio crece, se produce una mayor producción e inicialmente los costes medios bajan, el negocio se vuelve más eficiente. Después del punto de los costes medios más bajos, el negocio está en la "producción óptima". En nuestro ejemplo, utilizando la renta como principal costo fijo, la producción óptima también sería el punto donde la empresa está al 100 por ciento de su capacidad. A medida que el negocio sigue creciendo, empieza a ser más ineficiente. Los costos promedio comienzan a elevarse. El punto mínimo de la curva de costos medios es el nivel óptimo de producción. En ese momento, los costes medios son los más bajos y los beneficios están en su punto máximo. La eficiencia no está relacionada con la producción por sí sola. Un negocio puede ser más eficiente si se puede bajar los costos unitarios medios, independientemente del área del negocio en el que se producen los ahorros por unidad. Tabla 1.6.1 economías de escala internas Tipo Técnico

Explicación

Ejemplo

Unidades más grandes de producción pueden reducir los costos debido a la ley de las proporciones variables. El aumento de los costes variables en contra de una serie de costos fijos.

El funcionamiento de un barco de contenedores con una tripulación, factura de combustible y la tarifa de atraque es más barata que la ejecución de dos o más buques pequeños.

Gerencial

Una empresa grande puede permitirse tener gerentes especializados en un puesto de trabajo en lugar de tratar de hacerlo todo por sí misma.

Gerentes especializados por funciones, como la producción, la comercialización, finanzas y recursos humanos, en lugar de tener un “gerente general", normalmente pueden trabajar con mayor eficiencia

Financiero

Las empresas más grandes son menos riesgosas que las pequeñas empresas.

Los bancos y otras instituciones financieras cobran tasas más bajas de interés sobre préstamos o sobregiros otorgados a las empresas que considere seguro

Marketing

Las empresas más grandes pueden dirigir campañas de marketing más eficaces.

Sólo las grandes empresas pueden permitirse el patrocinio de grandes eventos deportivos como: los Juegos Olímpicos, el Super Bowl o la Copa Mundial de Fútbol, que son sobre todo las promociones de mayor rendimiento por dólar, libra o euro Supermercados como Wal-Mart o Tesco compran grandes cantidades de comida a precios muy bajos de los agricultores

Adquisicion Las grandes empresas pueden Asumir riegos

obtener descuentos por comprar al por mayor. Las grandes empresas pueden permitirse (darse el lujo) de producir una mayor gama de productos y, al hacerlo, extiende el riesgo de que un producto falle- no aseguran sus apuestas.

De manera parecida el A380 de pasajeros de aerolíneas será más barato de operar que dos aviones tradicionales de larga distancia; un camión articulado será más barato de operar que dos o tres vehículos más pequeños

Pepsi Cola posee una variedad de marcas como: Pepsi, Gatorade, Tropicana, Tés Lipton, Avena Quaker y Lays

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1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

Tabla 1.6.2 Economías de escalas externas (eficiencia que la empresa logra porque alguien más se ha expandido) Tipo Explicación Ejemplo Consumidores Un centro comercial aumenta potencialmente el número de Un centro clientes a medida que más personas van al centro comercial, en comparación a una tienda diferente debido a la facilidad de tiendas y servicios bajo el mismo techo. Por lo tanto otros negocios se benefician de alguien más construyendo la infraestructura. Concentraciones de empleo - algunas ciudades o zonas geográficas se concentran en ciertas industrias o sectores. Las empresas ubicadas en esas zonas y que operan en la industria que tiene la concentración a menudo pueden beneficiarse de la reducción de costos de reclutamiento y capacitación.

Empleados

comercial, un aeropuerto internacional y un área comercial o toda la zona requiere de servicio y mantenimiento, así como su negocio principal Hollywood es famosa por tener muchos actores y otros expertos en diversos aspectos de la producción de cine y televisión. Londres es un importante centro bancario, donde numerosos profesionales en servicio financiero viven y trabajan.

Como hemos observado, sin embargo, si un negocio se expande demasiado, entonces puede alcanzar deseconomías de escala en la misma zona. Tabla 1.6.3 Deseconomías de escala interna (Las ineficiencias que la propia empresa puede hacer) Tipo Técnico

Ejemplos

Administrativo Financiero

Comercial

Mercadeo

Porte riesgo

de

Un barco de contenedores puede ser demasiado grande para atracar en el puerto, un avión demasiado grande para aterrizar en los aeropuertos más pequeños, o un camión demasiado grande para conducir por las carreteras secundarias Las empresas pueden tener gerentes “demasiado especializados” quienes no trabajan (o no trabajarán) fuera de su área de especialidad o por el beneficio de todos, que a menudo se produce en el sector de la banca comercial y de inversión. Algunas veces grandes empresas con grandes cantidades de excedentes de efectivo hacen malas inversiones. Las malas decisiones se deben a que las empresas no piensan en las consecuencias de elecciones de inversión- Singapore Airlines compró una participación del 49% en Virgin Atlantic por 965 millones de dólares en 1999, pero en 2012 vendió su participación a Delta Airlines por 360 millones de dólares. Algunas veces grandes empresas pueden cometer grandes errores de mercadeo. In los años 90’s, Hoover ofreció vuelos gratis a cualquiera que pasó más de $ 150 en una aspiradora. Hoover no se dio cuenta de que, para muchas personas, una aspiradora cara valía la pena comprar si incluía un vuelo libre a cualquier parte del mundo. Cuando Hoover negó a cumplir el acuerdo, los tribunales ordenaron a la empresa a pagar $ 50 millones en compensación a los clientes. Debilitado por este gasto, Hoover fue adquirida por un competidor, Candy. Los negocios grandes a menudo compran demasiadas acciones, que puede ser costosas si los fondos del capital usados para comprar las acciones son mayores que los ahorros en costos de comprar en cantidades grandes. La acción también puede ser estropeada, obsoleta o fuera de moda. El primer desplome de mercado de valores fue resultado de muchos tulipanes siendo comprada por comerciantes holandeses en el siglo XVII En 2005 eBay compró Skype con la esperanza de ampliar su gama, pero en 2011 la vendió a Microsoft.

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1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

Table 1.6.4 Deseconomías de escala externas (ineficiencias que la empresa logra porque alguien se ha expandido) Tipo Empleados

Ejemplo Si una región geográfica se vuelve demasiado concentrada en una actividad económica, normalmente una escasez de trabajadores calificados en la industria va a ocurrir. Para una empresa individual esta escasez relativa de trabajadores cualificados significa que el negocio tendrá que pagar salarios más altos que antes para atraer y retener trabajadores cualificados.

Los méritos de las pequeñas en comparación con las grandes organizaciones No todas las empresas quieren expandirse. Muchas empresas simplemente prefieren permanecer pequeñas. Algunos propietarios de negocios no quieren un dolor de cabeza por el crecimiento de su negocio o la gestión de uno más grande. Muchas empresas que ofrecen productos de lujo (de alta calidad, productos especializados) y las empresas de servicios prefieren permanecer cerca de sus mercados y sus clientes. Por ejemplo, entre los muchos fabricantes de tiendas de campaña, sólo unos pocos hacen "portaledges", que son carpas colgantes portátiles, usados por los escaladores de grandes paredes. Sirviendo a este nicho de mercado significa que: los fabricantes se mantienen cerca de su pequeño grupo de clientes y se mantienen arraigadas en la cultura de la escalada de grandes paredes. Muchas empresas profesionales también prefieren quedarse pequeñas. En el sector legal, algunos despachos de abogado son empresas grandes multinacionales, pero en el mundo entero muchas pequeñas prácticas existen, abogados que prefieren servir a un pequeño grupo de clientes familiares. En la contabilidad, cuatro empresas principales prestan servicios a clientes en todo el mundo - los llamados cuatro grandes. Sin embargo, un sinnúmero de pequeñas empresas de contabilidad satisfacen las necesidades de las pequeñas empresas en todo el mundo Estas son algunas de las ventajas de ser un gran negocio: *Supervivencia: -las grandes empresas tienen una mayor probabilidad de sobrevivir. Ellos son menos propensos a fallar y de ser sustituida por otra empresa. *Economías de escala: Las grandes empresas suelen gozar de economías de escala, lo que se traduce en mayores beneficios, rendimientos más altos, y más balances más saludables. *Estatus más alto: Las grandes empresas tienen un estatus mayor que las pequeñas. Sin embargo algunas marcas de ropa de moda pueden estar, trabajando para una empresa más grande, como Abercrombie & Fitch o Benetton puede proporcionar el estado de los empleados y pueden motivar a los gerentes y otros empleados. *El estado líder en el mercado: McDonald's es el líder del mercado en los restaurantes de comida rápida en la mayor parte del mundo industrial. Por sí mismo, McDonald’s puede dar forma a los hábitos del mercado, lo que supone una ventaja competitiva. *El aumento de la cuota de mercado: Grandes empresas que tienen una gran cuota de mercado puede controlar el mercado mediante la determinación de los precios y decidir qué servicios estarán en el estándar de la industria. Ventajas de ser un pequeño negocio 67

1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

*Mayor atención- Porque los clientes no esperan que el negocio pequeño estén “todas las cosas para toda la gente ", pequeños negocios pueden enfocar inversiones donde ellos creen que la mayor rentabilidad se encuentra. Pueden tener ganancias más bajas que las grandes empresas, pero a menudo tienen una mayor rentabilidad y un mayor rendimiento inversión. *Mayor prestigio-: Las pequeñas empresas a veces tienen más prestigio, un mayor sentido de la exclusividad que las grandes empresas. Como resultado, algunas pequeñas empresas son capaces de cobrar más por sus productos y servicios, lo que lleva a mayores márgenes de beneficio. *Mayor motivación- Teniendo más prestigio puede motivar a los gerentes y otros empleados. A veces, también, los empleados están motivados por la idea de que son importantes para el negocio. Empresas muy grandes a veces tienen dificultades para transmitir el sentido de que todos los empleados son importantes. *Ventaja competitiva: Siendo pequeñas, proporcionando un servicio más personalizado, y de ser reflexiva puede dar una ventaja competitiva. *Menos competencia- A veces un mercado es tan pequeño (un verdadero nicho de mercado) que las grandes empresas no quieren ni siquiera considerar intervenir. Esta situación a menudo significa un mercado con competencia limitada.

La diferencia entre un crecimiento interno y externo Los negocios con el crecimiento como estrategia tienen dos amplias opciones de elegir entre: Crecimiento interno(orgánico) Crecimiento externo (vía rápida) Crecimiento interno: A menudo se conoce como crecimiento orgánico ya que se produce lentamente y de manera constante y se produce fuera de las operaciones existentes de la empresa. Aunque puede tomar mucho tiempo, una empresa puede crecer de esta manera sin correr riesgo. El negocio se expande simplemente vendiendo más productos o mediante el desarrollo de su gama de productos. Aunque la mayoría de las empresas que están creciendo internamente todavía tienen que pedir dinero prestado a los bancos para grandes desembolsos de capital, tales como modernización y ampliación de la propiedad, planta y equipo, la mayor parte de la expansión del crecimiento interno son beneficios autofinanciados usando utilidades retenidas. Crecimiento externo: Es un método rápido y más aventurado de crecimiento que el crecimiento interno. En lugar de vender más de sus propios productos, en sí, el negocio se expande al entrar en algún tipo de acuerdo para trabajar con otra empresa, tales como: ✓ ✓ ✓ ✓

una fusión y adquisición o toma de control (M & A) una empresa conjunta una alianza estratégica una franquicia

68

1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

El crecimiento externo por lo general requiere financiación externa significativa. Aunque los riesgos son mayores. Las recompensas potenciales son que la empresa puede aumentar la cuota de mercado y la competencia disminuye muy rápidamente. Métodos de crecimiento externo Hay muchas maneras de ampliar externamente pero algunos de los más comúnes son los siguientes: M & AS fusiones y adquisiciones Este tipo de expansión se produce cuando dos negocios se han integrado, ya sea mediante la unión y la formación de uno más grande; combinar negocios-una fusión o por una empresa hacerse cargo de la otra - un adquisitivo. Cuando la adquisición es no deseada por la sociedad absorbida, el término normalmente utilizado es de “adquisición hostil”. Como resultado de una fusión, adquisición o absorción es lo mismo: una de las empresas más importantes. Sin embargo, el motivo del negocio subyacente para la integración puede variar. En general, la integración se produce en uno de los siguientes cuatro motivos, aunque el proceso es muy diferente. La integración puede ocurrir en cuatro formas •

La integración horizontal: Ocurre cuando los dos negocios integrados no se encuentran meramente en la misma industria sino en la misma línea de negocio y en la misma cadena de producción (como se indica en la Unidad 1.1). La adquisición de Chrysler Motors por parte de la italiana Fiat, fue un ejemplo de integración horizontal.

Cuando dos negociantes están integrados ellos buscan entre si compartir ideas,

personas y recursos. ¿Cómo podría esto fomentar la innovación?

•

La integración vertical hacia atrás: se produce cuando una empresa se integra con otro negocio más atrás (en una etapa anterior) en la cadena de producción. Integración vertical hacia atrás ocurre generalmente cuando una empresa quiere proteger su cadena de suministro. En 2008, por ejemplo, compró un fabricante de café Starbucks, El Trébol, sistema de preparación del café de Starbucks para asegurarse de que tenía el control sobre el procesamiento de los granos de café.

•

La integración vertical hacia adelante: se produce cuando una empresa se integra hacia adelante (a una etapa posterior) en la cadena de producción. Integración vertical hacia adelante ocurre generalmente cuando una empresa quiere garantizar una salida segura para sus productos. Por ejemplo, en 2002 la Corporación Walt Disney (Disney) se fusionó con la radiodifusión y la televisión estadounidense importante empresa multimedia, American Broadcasting Corporation (ABC). La empresa combinada, Disney-ABC Television Group, asegura que Disney tiene una salida de televisión y multimedia segura para sus productos (y proporciona el ABC con un proveedor adicional de programación de alta calidad). Conglomerado: se produce cuando dos empresas independientes en las líneas de negocio se integran. Este tipo de integración es también conocida como la diversificación y se produce por muchas razones, pero principalmente para reducir el riesgo general de la empresa. Por ejemplo, la empresa india Tata Group tiene entre sus muchas empresas químicas, Tata Steel, Televisión, Tata Motors y los hoteles Taj. Si alguna de las empresas -el negocio químico o el negocio siderúrgico - fracasara, Tata Group aún tendrían negocios exitosos en otras industrias.

•

69

1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

Otra razón por la que las empresas pueden diversificar es tener actividad estacional complementaria, si una empresa que hace la mayor parte de sus ventas en los meses de verano comprará un negocio que tenga la mayor parte de sus ventas en los meses de invierno, la nueva, la empresa combinada no tendría largos períodos de inactividad. La integración tiene muchas ventajas para los negocios, incluidas las economías de escala, actividades complementarias y de control hacia arriba o hacia abajo de la cadena de producción. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones pueden ser costosas y normalmente incluye, además del costo del negocio de ser adquirido, altas tasas legales y de consultoría. A veces, cuando una empresa adquiere o se combina con otra compañía, sobre todo si la adquisición es hostil, se produce un choque de culturas, los empleados de las dos empresas no trabajan bien juntos. Empresas conjuntas Las empresas conjuntas se producen cuando dos empresas acuerdan combinar recursos para un objetivo específico y durante un período limitado de tiempo. Como resultado, se crea una empresa independiente con la financiación por parte de las dos empresas "padre". Después del periodo de tiempo definido, el nuevo negocio o bien se disuelve o se incorpora a una de las empresas matrices, o las dos empresas matrices deciden ampliar el período de tiempo. Sin embargo, una empresa conjunta puede ser de naturaleza temporal mediante la apertura de nuevas áreas de negocios, una transferencia considerable de conocimientos especializados puede ocurrir. Esta transferencia de habilidades, el conocimiento y la experiencia podría beneficiar a cualquiera de las partes en el futuro. A veces en una empresa conjunta de uno de los socios comienza a desempeñar un papel dominante y luego compra fuera de la otra. Ejemplos de empresas conjuntas incluyen: Sony -Ericsson (2001-2012), túnel del Canal Group- Francia-La Mancha (1985-1994), Nueva Zelanda Post DHL (2004-2012) y BMWBrillo (formado en 2003 y en adelante) las empresas conjuntas tienen la ventaja de que las dos firmas típicamente disfrutan de mayores ventas, pero tampoco pierde su existencia legal o su identidad. Las empresas conjuntas también tienen la ventaja de que las dos empresas pueden aportar con diferentes áreas de especialización, en combinación con lo que provoca que dicha empresa, para crear una poderosa combinación. Sin embargo, a veces las empresas conjuntas no producen el resultado deseado o una empresa se da cuenta de que podría logra lo que la empresa conjunta está haciendo sin tener que compartir las ganancias con la otra empresa. Al menos conceptualmente (no pensado siempre legalmente) una empresa conjunta es una asociación, se ve comprometida o la asociación (o negocio conjunto) se rompe. Alianzas estratégicas Alianzas estratégicas son similares a las empresas conjuntas por que implican colaboración de los negocios para un objetivo en específico. Sin embargo, las alianzas estratégicas difieren de las empresas conjuntas de varias maneras fundamentales. •

Más de dos empresas pueden ser parte de la alianza Alianza estratégica a menudo, no siempre, implica más que dos negocios. En la industria de las aerolíneas, Star Alliance cuenta con 27 aerolíneas, incluidas las líneas aéreas, Singapur Lufthansa, South African Airways y United en la alianza. 70

1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

• • •

No se crea ningún nuevo negocio: ninguna nueva entidad legal viene a la existencia, sino más bien una alianza estratégica es típicamente un acuerdo para trabajar juntos en beneficio mutuo. Las empresas individuales en la alianza son más fluidas que las empresas mixtas: Los negocios existentes pueden ponerse de acuerdo para compartir recursos, pero el permanecer independiente y competir de otro modo uno contra el otro. Alianza estratégica son más fluidas que las empresas conjuntas: En una alianza estratégica, la afiliación puede cambiar sin destruir la alianza. Todos estos puntos fuertes son también debilidades. Cuantos más negocios están involucrados en una alianza estratégica, más difícil será la coordinación y el acuerdo. Sin existencia legal, la alianza tiene menos fuerza que una empresa legalmente existente. Empresas individuales pueden obtener beneficios de la alianza (probablemente piensan que lo harán, si no ¿por qué iban a unirse a la alianza?). Sin embargo, permaneciendo independiente significa que el negocio individual no obtiene la fortaleza de capital de la fusión legal con otras empresas, ni disfrutan de economías de escala que proporcionan otras formas de crecimiento externo. Últimamente, mayor fluidez de los miembros también significa que la alianza carece de estabilidad. Franquicias La franquicia, otra forma de crecimiento externo, es cada vez más popular para las empresas que desean expandirse mundialmente. Las franquicias implican lo siguiente:

• •

• •

Un negocio original, conocido como el franquiciador, que desarrollaron el concepto de negocio y de producto, y luego vende a otra empresa el derecho de ofrecer el concepto y vender el producto. Las empresas, conocidos como los franquiciados, comprar el derecho de ofrecer el concepto y vender el producto. En otras palabras, el franquiciado vende el producto desarrollado originalmente por el franquiciador. Las franquicias por lo general también tienen que ser consistentes con, y en algunos casos idénticos a, el original concepto de negocio desarrollado por el franquiciador. Un negocio que comienza a la franquicia es el franquiciador. Franquicia es a menudo una forma rápida de crecimiento, ya que el franquiciador no tiene realmente algo nuevo para producir. En lugar de, la empresa (franquiciador) vende el derecho a otros negocios (franquiciados). Franquiciados pueden ser individuos, sociedades o empresas. La franquicia está resultando particularmente atractiva como un medio para crecer a nivel mundial. El franquiciador tiene un país anfitrión o de origen. El franquiciador puede entonces vender a otras empresas, en los otros lugares donde quiera expandirse – siempre y cuando encuentre compradores del concepto de la empresa. Los franquiciados típicamente tienen conocimiento de los mercados, las condiciones, y culturas locales. Las franquicias también conocen idiomas locales, lo cual es especialmente útil si el franquiciador quiere crecer en muchos países del mundo. Hay muchos ejemplos de franquicias en muchas áreas diferentes de negocio, incluyendo: Mac Donal's - comida rápida Presupuesto - alquiler de coches

71

1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

• •

Hilton - hoteles Kumon - educación • Blockbuster - entretenimiento • Wokinabox - comida rápida • Spar - tiendas de alimentos • Benetton - ropa • Body Shop - cosméticos • Edo - comida rápida. Una salida de Spar en Berlin, Alemania El costo de la franquicia se presenta en dos partes. En primer lugar, el franquiciado debe pagar por la franquicia en sí - esencialmente un derecho para operar un negocio que ofrece el concepto y el producto del franquiciador. Entonces, el franquiciado debe pagar, por lo general, regalías - un porcentaje de las ventas o una tarifa plana - que va al franquiciador. Tanto el franquiciador y el franquiciado tienen responsabilidades específicas en su relación. Estas responsabilidades varían algo según los conceptos empresariales individuales y las industrias. Por ejemplo, los acuerdos de franquicia de McDonald no serían exactamente los mismos que los de Yum! Brands (Marcas KFC, Taco Bell y otros restaurantes), ni exactamente el mismo que el contrato de franquicia para la Empresa de Alquiler de Coches. Sin embargo, en general, la división de responsabilidades entre franquiciador y franquiciado son los siguientes. El franquiciador deberá proporcionar: • la acción • los accesorios • los uniformes • la formación del personal • ayuda legal y financiera • publicidad global • promociones globales • • • • • • •

El franquiciado hará lo siguiente: emplear personal fijar los precios establecer salarios pagar una regalía acordada sobre las ventas crear promociones locales vender sólo los productos del franquiciador publicidad a nivel local.

¿Qué partido proporciona la salida y cuál de las partes proporciona los costos iniciales? pueden variar considerablemente en función de la fuerza de la marca. Algunas marcas, como McDonalds, son especialmente fuertes. Es muy raro que haya un restaurante cerca de McDonald. Un nuevo restaurante McDonald es casi seguro que inmediatamente tenga un fuerte reconocimiento de marca y las ventas altas, por lo que el franquiciador está en una posición fuerte para dictar los términos de ser dueño de una franquicia de McDonalds. Otras marcas tienen menos poder de mercado. En estas circunstancias, el franquiciador puede tener menos poder de negociación al establecer los derechos y responsabilidades del franquiciador y franquiciado. Para las empresas (independientemente de organización legal), la adquisición de una franquicia tiene muchas ventajas y desventajas en comparación con el desarrollo de su propio modelo de negocio. Para el franquiciado, ventajas y desventajas son las siguientes.

72

1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

Ventajas • El producto existe y suele ser bien conocida. • Se establece el formato para la venta del producto. • Los costos de instalación se reducen. • El franquiciado tiene un suministro seguro de stock. • El franquiciador puede proporcionar ayuda legal, financiera, administrativa y técnica. Desventajas El franquiciado: • tiene responsabilidad ilimitada por la franquicia • tiene que pagar regalías al franquiciador • no tiene control sobre qué vender • no tiene control sobre los suministros • toma todas las decisiones globales. Franquiciadores también tienen ventajas y desventajas. Ventajas El franquiciador: • gana un rápido acceso a mercados más amplios • hace uso del conocimiento y la experiencia local • no asume los riesgos y la responsabilidad de la gestión de la franquicia • gana más beneficios y las cuotas de inscripción. Desventajas El franquiciador: • pierde un poco de control en la gestión del día a día del negocio • puede ver su imagen sufrir si una franquicia falla o no funciona correctamente. ¿Algunos franquiciados eventualmente se cansan del control de la sociedad matriz? Tal vez, pero para entonces, los operadores de la franquicia pueden tener experiencia suficiente para iniciar su propio negocio independiente. Por otro lado, muchos franquiciados, incluso cansados del control del franquiciador, disfrutan de la gran rentabilidad que puede venir con una franquicia exitosa. En cualquier caso, para el franquiciador, la venta de franquicias es una manera fácil y rápida de entrar en nuevos mercados con un mínimo de dificultad y riesgo y es una manera de obtener una ventaja sobre sus competidores.

El impacto de la globalización La globalización ha tenido un impacto significativo sobre el crecimiento y la evolución de las empresas. La globalización es el proceso por el cual las economías regionales del mundo se están convirtiendo en una unidad global integrada. El proceso no es completamente nuevo. El Imperio Romano, la ruta de la seda, la edad de la exploración, el Imperio Británico y otros ejemplos históricos y períodos vieron algún grado de interdependencia económica mundial. Sin embargo, desde la Segunda Guerra Mundial, el fenómeno conocido como "globalización" es diferente de las anteriores formas de interdependencia. En primer lugar, sólo en términos de intensidad, escala, velocidad y valor económico de los bienes y servicios que se intercambian, la interdependencia global de hoy está en un orden completamente diferente de la magnitud observada en períodos o circunstancias anteriores. 73

1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

En segundo lugar, la globalización actual está siendo caracterizada por un número relativamente pequeño de empresas muy grandes "post-nacional". Post-nacional significa que, a pesar de que estas compañías tienen un hogar del registro (la oficina "casa" está legalmente registrada en un país), las empresas son por lo demás transnacionales; aparte de la casa legal de registro, estas empresas no consideran ningún lugar su hogar o cada lugar su casa. Ellos van a hacer negocios donde puedan obtener un beneficio. Las lealtades son para la propia empresa, y para sus ganancias, y no a cualquier país. La globalización puede tener un impacto significativo en el crecimiento de las empresas nacionales por las siguientes razones: •

El aumento de la competencia - las grandes empresas extranjeras pueden obligar a los productores nacionales a ser más eficientes ya que el consumidor doméstico tiene más posibilidades de elección. "Una mayor eficiencia" puede significar bienes y servicios de bajos costos para los consumidores. Sin embargo, una manera de que la empresa sea más eficiente es ralentizando el crecimiento de los salarios de sus trabajadores y la extracción de una mayor productividad fuera de ellos.

•

Una mayor conciencia de marca - los productores nacionales tienen que competir con las grandes marcas y por lo tanto necesitan crear su propio punto de venta único (USP). A veces lo hacen, haciendo hincapié en los orígenes locales o nacionales de sus productos en comparación con los productos "extranjeros" vendidos por las empresas multinacionales y globales. Sin embargo, la creación de un USP, aunque obligado a hacerla, puede hacer que muchas empresas sean más competitivas y eficientes.

•

Habilidades de transferencia - Las empresas extranjeras, no importa cuán grande, deben utilizar un poco de conocimiento local: al menos parte de su fuerza de trabajo debe ser local, conducirá a una transferencia bidireccional de conocimientos y habilidades. La empresa multinacional o global aprenderá de los trabajadores contratados en determinados países, mientras que los trabajadores pueden aprender nuevos enfoques y desarrollar nuevas habilidades.

•

Una colaboración más estrecha - ya sea a través de empresas mixtas, franquicias, o alianzas estratégicas, los productores nacionales pueden crear nuevas oportunidades de negocio.

Las razones para el crecimiento de las empresas multinacionales Una compañía multinacional es una empresa que opera en más de un país o está legalmente registrada en más de uno. La connotación de la palabra "multinacional" puede ser global o que opera en muchos países, pero lo multinacional tiene un significado más estrecho. Una pequeña empresa que opera en los países pequeños de Luxemburgo y Bélgica es multinacional, mientras que una gran empresa registrada en y que opere sólo en los Estados Unidos no lo es. Las empresas multinacionales son el mayor tipo de negocio y, de hecho, con frecuencia generan más ingresos que el país que operan. 74

1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

PAG.77 Por ejemplo, tabla 1.6.5 muestra una comparación de los países líderes en negocios a nivel mundial en condiciones de GDP y servicios por ventas Tablero 1.6.5 países líderes en negocios a nivel mundial – GDP e ingresos por ventas Rango

$millones

Rango

Economía

$ millones

14,991,300

18

Turquía

774,983

2 3 4 5 6 7

Economía Estados unidos China Japón Alemania Francia Brasil Reino unido

7,318,499 5,867,154 3,600,833 2,773,032 2,476,652 2,445,408

19 20 21 22 23 24

659,308 576,824 539,682 514,596 513,661 485,803

8

Italia

2,193,971

25

1,857,770

26

1,847,977

27

Suiza Arabia saudita Suecia Polonia Bélgica noruega Royal Dutch Shell Royal Dutch Shell Exxon Mobil Tiendas WalMart Austria Sudáfrica BP Emiratos árabes Tailandia Dinamarca

1

10

Federación rusa India

11

Canadá

1,736,051

28

12 13 14

España Australia México República de Corea Indonesia Países bajos

1,476,882 1,379,382 1, 153’343

29 30 31

1, 116,247

32

846,832

33 34

9

15 16 17

484,489 484,489 452,926 446,95 417,656 408,237 386,463 375,214 360,245 333,616

Fuente: adaptado de banco mundial y fortuna global 500,2011 Cuatro factores han permitido a empresas multinacionales crecer rápidamente: • • • •

Mejora de las telecomunicaciones: no solo ICT, pero también redes de transporte y distribución. Desmontaje de barreras comerciales: facilitando el movimiento de materias primas, componentes y productos terminados. Desregulación de los mercados financieros mundiales: facilitando la transferencia de fondos y también la evasión fiscal o de impuestos. Aumento del poder económico y político de las empresas multinacionales: puede ser de gran beneficio especialmente en los países de ingresos bajos y medios.

75

1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

EL IMPACTO DE EMPRESAS MULTINACIONALS SOBRE LOS PAISES DE ANFITRION Empresas multinacionales pueden tener impactos tanto positivos como negativos sobre los países anfitriones (nacionales) que los que operan. Los avances de los países del mundo incluyen Crecimiento económico - compañías multinacionales pueden impulsar la economía nacional, proporcionando empleo, el desarrollo de una red local de proveedores y el pago de impuestos y proporcionar inyecciones de capital Nuevas ideas las compañías multinacionales pueden introducir nuevas formas de hacer negocios y nuevas formas de interactuar socialmente

desventajas para el país anfitrión incluyen Beneficios repatriados - las compañías multinacionales pueden pagar en el sistema de impuestos locales, pero la mayor parte de sus ganancias serán desviadas fuera del país anfitrión. La pérdida de la identidad cultural - el atractivo de los productos nacionales, formas de hacer negocios e incluso las normas culturales pueden sufrir. Esto es especialmente importante para las generaciones más jóvenes que son más propensos a comprar marcas globales. Fuga de cerebros - muchos empleados altamente cualificados pueden considerar los trabajos para la empresa multinacional en otro país.

Transferencia de habilidades - empresas multinacionales pueden ayudar a desarrollar las habilidades de los empleados locales. Las empresas nacionales pueden beneficiarse de comenzar su propio negocio con las habilidades aprendidas. Más opciones de productos - mercado Pérdida de cuota de mercado - como las interno se beneficiará como la variedad de empresas multinacionales se apoderan de productos aumentará. más del mercado interno, los productores nacionales pueden sufrir.

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1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

Lista de revisión Una economía de escala se produce cuando los costos de un negocio bajan a medida que el negocio crece. Por ejemplo, si un editor imprime 7000 libros podrían negociar un precio más barato para el papel que si sólo imprimieran 500. Lo contrario de esto es una des economía de escala - donde los costos aumentan a medida que el negocio se hace más grande i. e. el negocio se vuelve menos eficiente. Las organizaciones pequeñas podrían beneficiarse de un mayor enfoque, mayor cachet y motivación, la ventaja competitiva encontrará menos competencia. Grandes organizaciones podrían beneficiarse de las economías de escala, el estado líder en el mercado, y la elevada cuota de mercado. El crecimiento interno (u orgánico) es la expansión gradual de una empresa desde dentro. Crecimiento externo puede ser más rápido y más arriesgado. Una empresa podría experimentar este tipo de crecimiento a través de una fusión con otra empresa o una adquisición, a través de una empresa conjunta, a través, de franquicias. Las empresas multinacionales (EMN) operan en más de un país. Debido a la mejora de la comunicación y regulaciones menos restrictivas, el número y tamaño de las empresas multinacionales (EMN u MNCs) ha crecido rápidamente en los últimos años. Las multinacionales tienen efectos tanto positivos como negativos en los países en los cuales operan.

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1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

PRACTICA

La gran empresa italiana Bauli produce una variedad de productos horneados tales como cruasanes y galletas, pero es más famoso por su pan dulce, una especialidad en la Navidad. Los productores originales de pan dulce eran de pequeñas panaderías de lujo, que podrían hornear unos pocos panes dulces caros con relativa facilidad. Michelle Bauli afirma que la calidad de su producto es lo que explica el éxito de la compañía: "la alta inversión en la práctica investigadora y la tecnología nos permite garantizar una calidad uniforme que las pequeñas panaderías de lujo encuentran difícil de lograr”. Se podría argumentar, sin embargo, que el éxito de Bauli se basa principalmente en su bajo precio. Un pan dulce producido por una panadería de lujo normalmente cuesta 30 euros. Un pan de dulce Bauli cuesta 8 euros. Bauli produce a escala industrial. Horneando 12 millones de panes dulces por año para las ventas a través de Italia y en los mercados europeos y americanos es un importante reto de la planificación de la plantilla. Bauli se encuentra con la demanda estacional del pan dulce mediante la contratación de 1.200 trabajadores temporales durante cuatro meses al año (de agosto a noviembre). La compañía también ha hecho importantes innovaciones tecnológicas. Según Michelle, " la Atención a ingredientes y el empleo de nuevas tecnologías en la producción da al pan dulce una duración de cinco meses ". Bauli también ha desarrollado una más amplia mezcla de producto, incluyendo el Colombo. La torta, que es popular en un tiempo diferente del año. el producto bridare. La más amplia mezcla de producto reduce la necesidad de trabajadores temporales. Bauli no confió sólo en el crecimiento interno. En 2009 la empresa compró dos filiales del grupo multinacional de alimentos Nestlé. La cuota de mercado de Bauli. Ellos también ayudarán a Bauli a encontrar la demanda creciente de pan dulce en mercados americanos.

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1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

1.7 Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY) Para el final de este capítulo, usted debería ser capaz de: ➢ Describir las herramientas de planificación que las organizaciones pueden utilizar: • Diagrama de espina de pescado • Árbol de decisión • Análisis de las Fuerzas • Diagrama de Gantt ➢ Evaluar el valor a una organización de estas herramientas de planificación

Para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos, los administradores pueden desear utilizar herramientas de planificación de la organización, incluyendo: • • • •

Diagramas de espina de pescado Árboles de decisión Análisis de las Fuerzas Diagramas de Gantt

Cada una de estas herramientas tiene fortalezas y debilidades. Siempre que los usuarios sean conscientes de sus limitaciones, estas herramientas pueden ayudar a los gerentes a planificar. El diagrama de espina de pescado Mientras trabajaba para Kawasaki en la década de 1960. Kaoru Ishikawa desarrolló el diagrama de espina de pescado como una herramienta para ayudar a identificar problemas de calidad. El diagrama intenta mostrar la causa y los efectos de los problemas de calidad. La herramienta se utiliza generalmente con pequeños grupos de gerentes, o círculos de calidad. Ishikawa diseñó el diagrama de espina de pescado para el "4 M" de la fabricación: método, mano de obra, equipo y materiales. Desde entonces, la herramienta se ha aplicado a las "4 P" para la empresa de servicio (lugares, procedimientos, las personas y la política) y las 4S para administración (alrededores, proveedores, sistemas y habilidades). Los gerentes pueden utilizar todos estos términos en diferentes combinaciones de acuerdo a las circunstancias individuales. La idea general es proporcionar una herramienta para ayudar a una lluvia de ideas de las causas y los efectos de un problema de calidad. El diagrama de la espina de pescado está estrechamente vinculado al concepto de Sakichi Toyoda de "5 porques", una técnica de cuestionamiento que desarrolló para proporcionar una mejor calidad y servicio en la Toyota Corporation. La técnica de los "5 porqués" está destinada a hacer que la gente investigue más profundamente la naturaleza de los problemas de calidad o la insatisfacción del cliente. En su forma más simple, los "5 por qué" supone que lo que alguien denuncia como un problema puede ser simplemente un síntoma de algún otro problema subyacente. Cuando se sigue la técnica de "5 por qué", el objetivo es determinar y solucionar el problema subyacente. Al hacerlo, no sólo se resuelve el problema subyacente, sino también el síntoma original (y posiblemente muchos otros síntomas que aparecen en diversas áreas del negocio). 79

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

Pregunta de práctica Panettone de Bauli La gran empresa italiana Bauli produce una variedad de productos horneados como croissants y galletas, pero es más famoso por su panettone1, una especialidad en Navidad. Los productores originales de panettoni eran pequeñas panaderías de lujo, que podían hornear unos cuantos panettoni caros con relativa facilidad. Michele Bauli afirma que la calidad de su producto es lo que explica el éxito de la empresa: "Una alta inversión en investigación y tecnología nos permite garantizar una calidad uniforme que las pequeñas panaderías de lujo encuentran difícil de conseguir". Se podría argumentar, sin embargo, que el éxito de Bauli se basa principalmente en su bajo precio. Un panettone producido por una panadería de lujo cuesta típicamente 30 €. Un Bauli panettone cuesta 8 €. Bauli produce a escala industrial. Hornear 12 millones de panettoni peí año para las ventas en toda Italia y en los mercados europeos y americanos es un reto importante de la planificación de la fuerza de trabajo. Bauli satisface la demanda estacional2 para panettoni contratando a 1200 trabajadores temporales durante cuatro meses cada año (de agosto a noviembre). La compañía también ha hecho importantes innovaciones tecnológicas. Según Michele, "la atención a los ingredientes y el uso de las nuevas tecnologías en la producción le dan al panettone una vida útil de cinco meses". Bauli también ha desarrollado una mezcla más amplia de productos, incluyendo el pastel de Colombo, que es popular en una época diferente del año. La mezcla más amplia de productos reduce la necesidad de trabajadores temporales. Bauli no ha confiado solamente en crecimiento interno. En 2009, la compañía compró dos subsidiarias del grupo multinacional de alimentos Nestlé. Dado que ambas filiales producen panettoni, estas adquisiciones han aumentado la cuota de mercado de Bauli. También ayudarán a Bauli a satisfacer la creciente demanda de panettoni en los mercados estadounidenses. [Fuente: adaptado de http://www.economist.com/, 10 de diciembre de 2009] Con referencia a Bauli, evalúe los beneficios de Grandes organizaciones. Panettone: en panettone italiano es singular, panetíon / es demanda estacional plural: demanda que varíes en diferentes épocas del año

80

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

El mismo principio se aplica al diagrama de espina de pescado. Se pide a un grupo de discusión de un problema que cavar más profundo y mirar las interconexiones. 1. La idea es que el efecto del problema se coloca en la cabeza del pescado. Por ejemplo. La Figura 1.7.1 muestra el diagrama de espina de pescado preparado por una cuota de mercado de las aerolíneas perdedor y que deseen abordar el tema.

1.7.1 Diagrama de espina de pescado – el efecto del problema. 2. La espina de pescado cada uno se le asigna a un factor particular que puede haber causado el problema. Los factores típicos se enumeran a continuación, pero también es posible crear otros factores relevantes para un problema particular. Tabla 1.7.1 Las “4Ms”, “4Ps” y las “4Ss” en relación con diferentes tipos de negocio. FABRICACIÓN Mano de Obra Métodos Materiales Máquinas

SERVICIOS Lugares Procedimientos Personas Política

ADMNISTRACIÓN Alrededores Proveedores Sistemas Habilidades

En este caso, la línea aérea puede decidir utilizar el "4 P" para una lluvia de ideas, como se muestra en la Figura 17.2

Figura 1.7.2 Diagrama de espina de pescado usando las “4Ps”

81

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

3. Después de la discusión por el grupo, cada factor se divide en un subfactor y se dibuja como una pequeña espina de pescado que sale de la original.

Figura 1.7.3 Diagrama de espina de pescado mostrando subfactores. 4. Finalmente, después de la lluvia de ideas y la discusión, el grupo rechaza estos temas (“espinas de pescado" - grandes o pequeños) que no son la raíz del problema, identificando así en cual espina de pez está el problema. En este ejemplo, envolviendo una cuota de perdida aerolínea de mercado, el análisis de espina de pescado determinó que la aerolínea tenía rutas asiáticas insuficientes en ese mercado en expansión.

Beneficios Espina de pescado • • • •

Limitaciones Espina de pescado •

Motiva a unir a la gente para discutir un problema. Es flexible - aplicable a prácticamente cualquier situación. Es simple y visualmente atractivo. Puede resaltar muchos factores.

• •

82

Tal vez muestre las causas de un problema, pero no muestre una solución específica. Puede causar divisiones y dar lugar a argumentos. Requiere conocimiento y honestidad para justificar afirmaciones.

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

Árboles de decisión Un árbol de decisión es una herramienta de cepillado diseñada para ayudar a simplificar las decisiones complejas. Es similar a un árbol de probabilidad utilizado en matemáticas. Al proporcionar una estructura visual clara, un árbol de decisión puede ayudar a los gerentes a tomar decisiones estratégicas sensatas. Para construir un árbol de decisión, ciertos convenios deben ser seguidos. 1. En caso de una elección que se ha hecho, la decisión está representado por un cuadrado " nodo " y las opciones Posible como líneas derivadas del nodo con la elección por escrito encima de la línea. Por ejemplo, una empresa tiene que decidir si una construcción de una nueva fábrica de una elección de ahí nuevos sitios (A, B o C). Estos nodos están numerados con el fin de identificar de manera correcta, como se muestra en la figura 1.7.5 2. Si cualquier decisión tiene múltiples resultados Posible, estos resultados están representados por un nodo círculo. Posibles resultados se representan mediante líneas derivadas del círculo con el resultado escrito encima de la línea. Una vez más, los nodos del tipo AR enumeran para ayudar a identificarlos.

3. El fin con los datos disponibles, el gerente estima la probabilidad de que el resultado que realmente sucede. Al igual que con los árboles matemáticas de probabilidad, la suma de todas las probabilidades que se derivan de un nodo de resultado debe ser siempre I (o 100 por ciento) Estas posibilidades se ponen por debajo de la línea de ese resultado en particular como se muestra en la Figura 1.7.7

83

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

4. El uso de los mejores datos disponibles, el gerente debe a hacer una estimación de los valores de ese resultado sucediendo realmente. Estos valores se escriben al final de la línea representan ese resultado, como se muestra en figure 1.7.8.

5. A continuación, utilizando de nuevo los mejores datos disponibles, el gerente estima que el costo de las opciones que se están considerando. (Ver la figura 1.7.9). Cuando no genere escritos bajo las respectivas líneas de elección.

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1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

6. El administrador puede ahora calcular los resultados, conocido como los valores esperados (EV) cada nodo resultado tendrá un EV en base a la siguiente fórmula

1. La decisión sería normalmente el resultado que da la más alta EV. Sin embargo, en este caso, el administrador debe incluir los gastos efectuados por la construcción de las fábricas. Los costos se restan de la EV para cada elección. Este proceso les indica la mejor opción: el EV con el valor más alto:

2. La decisión tomada es la construcción de la fábrica en el sitio A. Como se muestra en la figura 1.7.10 esto se indica en el árbol de decisión tachando la elección no se toma con el símbolo // Beneficios Un árbol de decisión:

Limitaciones Un árbol de decisión:

• Da una respuesta clara a una decisión compleja. • Es flexible y se puede aplicar a muchas situaciones. • Es sencilla y visualmente atractiva.

• Se basa en estimaciones de ambos resultados y probabilidades. • Se basa en datos cuantitativos y cualitativos por lo que ignora los problemas. • Puede ser difícil sacar de decisiones altamente complejas con múltiples resultados y las opciones relacionadas entre sí.

Análisis de campo de fuerza El análisis de campo de fuerza fue diseñado originalmente por Kurt Lewin como un modelo para su uso en experimentos psicológicos. Desde entonces se ha adoptado como una herramienta de planificación para las empresas. El análisis de campo de fuerza de Lewin utiliza el concepto de gestión del cambio para centrarse en los factores que trabajan para y contra un cambio planificado en una organización.

85

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

1.En primer lugar, se destaca el factor de cambio considerado. Por ejemplo, una empresa puede estar pensando en cambiar su logotipo.

Cambiar el logotipo

2. A continuación, los tomadores de decisiones idean factores que actúan positivamente para ese cambio, que son fuerzas motrices, y factores que actúan negativamente en contra de que el cambio, denominadas fuerzas de restricción.

FUERZAS MOTRICES

FUERZAS DE RESTRICCIÓN

Investigación de mercado revela que los consumidores están cansados del logotipo actual.

El fundador de la empresa creó el logotipo y su familia no quiere intercambiarlo.

El logotipo no ha sido cambiado por 20 años.

El logo es familiar para los clientes fieles.

Investigación de mercado revela que el 60% de los clientes potenciales no reconocen el logotipo.

Cambiar el logo

El logo es reconocido como un símbolo de productos de buena calidad.

El logo está patentado y la creación de uno nuevo sería costoso para diseñar y proteger.

Nuevas marcas que entran en el mercado están ganando reconocimiento para los productos innovadores y modernos.

86

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

3. Luego el gerente le da a cada factor de un peso que corresponde a la importancia de ese factor. A pesar de que los administradores pueden utilizar cualquier escala que quieren, por lo general con un análisis de campo de fuerza la escala es de 1 a 5, siendo 5 la ponderación más fuerte. A veces, las fuerzas son el amanecer con flechas que reflejan su ponderación para dar una imagen visual simple:

FUERZAS DE RESTRICCIÓN

FUERZAS MOTRICES

Investigación de mercado revela que los consumidores están cansados del logotipo actual.

1 5

El logotipo no ha sido cambiado por 20 años.

3 2

Investigación de mercado revela que el 60% de los clientes potenciales no reconocen el logotipo.

Cambiar el logo 1

El logo es familiar para los clientes fieles.

El logo es reconocido como un símbolo de productos de buena calidad.

3 2

Nuevas marcas que entran en el mercado están ganando reconocimiento para los productos innovadores y modernos.

El fundador de la empresa creó el logotipo y su familia no quiere intercambiarlo.

4

87

El logo está patentado y la creación de uno nuevo sería costoso para diseñar y proteger.

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

4. Las fuerzas se añaden luego hacia arriba. La cifra total más grande indica la acción a tomar. Fuerzas de restricción = 7 Fuerzas motrices =14 En este caso, la decisión sería cambiar el logotipo. Utilizando el análisis de campo de fuerza tiene muchos beneficios y limitaciones. BENEFICIOS Análisis del campo de fuerza: •

Da una clara respuesta a una decisión difícil.

•

Es flexible y se puede aplicar a muchas situaciones.

•

Es simple y visualmente atractiva.

LIMITACIONES Análisis del campo de fuerza: •

Implica interpretaciones en la determinación de cuáles son los factores que incluya.

•

Se basa en estimaciones del valor de cada factor individual.

•

se basa en datos principalmente cualitativos, no cuestiones cuantitativas.

DIAGRAMAS DE GANTT El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt como una herramienta para ayudar a los horarios de plan de trabajo. Se utiliza comúnmente para proyectos de producción que tienen múltiples tareas. También el proyecto se puede medir con plazos clave (hitos). Las tablas de las páginas siguientes toman el ejemplo de un productor musical que quiere planear la producción de un nuevo CD.

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1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

1. Primero el productor debe crear el marco de la creación de la matriz, que se muestra en la tabla 1.7.2. En el eje horizontal se mide en el tiempo (días, semanas o meses) y el eje vertical se divide en las tareas individuales que deben completarse antes de que el CD es producido finalmente. Tabla 1.7.2. Matriz de diagrama de Gantt. Tareas 1

2

3 4

5

6

7

8

9

10

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

La banda escribe música de 10 canciones La Banda escribe las letras de 10 canciones Primeras grabaciones de la banda Plena producción de la banda y otros músicos Creación y diseño del logo o símbolo que identificara la banda La producción de los CDs completos Promoción de la versión en la red La producción de canciones individuales en programas de radio Promocional de entrevistas y el comunicado a la prensa Producción correcta de música

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Junio

Julio

Agosto

Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

2. La tarea entonces se programa. Algunos deben seguir secuencialmente, pero otros no es necesario. El orden, tiempo y secuencia de tarea se denota por sombreado en partes de la mezcla, como se muestra en la tabla 1.7.3Tabla 1.7.3. Matriz de diagrama de Gantt que muestra la distribución de tareas Tareas

1

La banda escribe música de 10 canciones

2

La Banda escribe las letras de 10 canciones

3

Primeras grabaciones de la banda

4

5

6

7

8

9

10

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Plena producción de la banda y otros músicos Creación y diseño del logo o símbolo que identificara la banda La producción de los CDs completos Promoción de la versión en la red La producción de canciones individuales en programas de radio Promocional de entrevistas y el comunicado a la prensa Producción correcta de música

90

Octubre

Noviembre

Diciembre

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

3. Una vez que el programa ha sido creado, entonces el equipo de gestión puede siempre comprobar el progreso del proyecto. Los administradores hacen esta comprobación por la comercialización de las tareas como transcurre el tiempo. Típicamente, los colores de Gerente en la carta como cada tarea se han completado Considere el ejemplo de la tabla 1.7.4 Tabla 1.7.3. Matriz de diagrama de Gantt que muestra controles de progreso Tareas

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

la Banda escribe la música de 10 canciones la Banda escribe las letras de 10 canciones primeras grabación de la banda plena producción de la banda y otros músicos Creación y diseño del logo o símbolo que identificará a la banda La producción de los CDs completos Promoción de la versión en la red La producción de canciones individuales en programas de radio Promocional de entrevistas y el comunicado a la prensa Producción correcta de la música

91

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

El uso de un diagrama de Gantt tiene muchos beneficios y limitaciones:

• • • • •

Beneficios Diagrama de Gantt: Da una idea clara del progreso actual de las diversas tareas Da una imagen clara de todo el proyecto Es fácil de llevar y se puede aplicar a muchas situaciones Es simple y visualmente atractiva Permite a los administradores para planificar el uso de los recursos para completar el proyecto de la manera más eficiente

Limitaciones o desventajas Diagrama de Gantt: • Se basa en estimaciones de los tiempos de cada tarea • Es difícil de seguir cuando se aplica a proyectos muy complejos • Se basa en datos cualitativos sobre todo, no en datos cuantitativos (tales como costos) • No se puede separar a parte tareas interdependientes Hace especial hincapié en el cumplimiento de plazos (etapas), lo que puede conducir a una baja cualidad de trabajo • Se basa en estimaciones de los tiempos de cada tarea

TDC problema: Si el negocio es una empresa humana, ¿Es posible cuantificar (expresar en forma numérica) diversos escenarios de negocio? ¿Qué papel deben desempeñar los '' métodos humanos'' tales como la intuición, las emociones, apegos y predicciones en la toma de decisiones de negocio?

El valor de estas herramientas de planificación Cada Una de estas herramientas de planificación de la organización puede ser útil para una empresa. Sin embargo, tienen diferentes usos y no se aplican al mismo tiempo y por las mismas razones. Todas las herramientas tienen limitaciones que deben ser tenidos en cuenta por los usuarios potenciales. Además, cada herramienta es sólo una disposición de los administradores y se debe utilizar junto con otras herramientas, datos o técnicas. El valor de cada herramienta depende de las circunstancias y la forma en que se ha aplicado. Tabla 1.7.5 indica factores que deben tenerse en cuenta antes de usar las herramientas.

92

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

Tabla 1.7.5. factores relacionados con las diferentes herramientas de análisis de negocio Diagrama de Árbol de Análisis de Diagrama de Herramienta espina de decisión las Fuerzas Gantt pescado ¿Cuál es su Se utiliza para Los altos Se utiliza para Es el uso para área principal ayudar a las directivos facilitar la el día a día de de enfoque? empresas a utilizan para gestión de la gestión de reaccionar a los indicar la azar proyectos por problemas que dirección más los mandos requieren efectiva entre medios, pero mejoras en la una variedad de está abierto a calidad y puede opciones todos para ver. involucrar a toda la empresa ¿Qué plazo Es pequeño Se utiliza para Se utiliza para Es utilizar para está término el medio o largo el medio o abreviar - a involucrado? respuesta a un plazo, largo plazo, medio - largo problema planificación a planificación a plazo identificado largo plazo de largo plazo de proyectos las direcciones las direcciones futuras futuras ¿A qué nivel La planificación Planificación Planificación La de táctica estratégica estratégica planificación planificación táctica se utiliza? ¿Qué parte del Inicial - lluvia de Final - basado Inicial - lluvia En marcha proceso de ideas en la mayor de ideas toma de cantidad de decisiones es información lo que se posible utilizará? ¿Qué se debe Datos Datos Datos Datos utilizar con? cuantitativos cuantitativos cuantitativos cuantitativos ¿Qué principalmente la Principalmente Todos los Producción departamentos producción(Pero la producción y departamentos deberían ser que puede ser comercialización usados? utilizado por todos los departamentos)

93

1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

LISTA DE REVISIÓN ➢ Un diagrama de espina de pescado permite a las empresas seguir de cerca los problemas e identificar las causas fundamentales ➢ Un árbol de decisión proporciona una estructura visual clara para ayudar a gerentes a simplificar las decisiones complejas e identificar el resultado más apropiado ➢ Un análisis de campo de fuerza se utiliza para ayudar a las empresas gestionar oportunidad. Se centra en los factores que pueden influir en la oportunidad prevista. ➢ Diagramas de Gantt se utilizan para planificar proyectos complejos y horarios. Permiten negocio para asignar recursos de forma apropiada y dar una visión clara de todo el flujo de trabajo

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1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)

Pregunta de práctica Incorporación prematura Después de un aumento de 13% en los pedidos en los últimos seis meses, Primature Inc está considerando la expansión de sus instalaciones de producción. Actualmente está produciendo en un 98% de su capacidad de producción. El Gerente de producción es examinar dos opciones de expansión: Opción 1: La construcción de una línea de producción adicional en la fábrica actual del edificio a un costo de$ 1. 5m. Esto incrementará la capacidad en un 16%. Opción 2: La construcción de una unidad adicional de la fábrica a un costo de $3. 5m. El nuevo edificio podría ser diseñado para permitir la producción de células y justo a tiempo (JIT). Esto reducir los costos y proporcionar flexibilidad adicional futura producción y ventajas de los recursos humanos. Capacidad podría aumentarse por un máximo de 40%. El reciente aumento en los pedidos es a consecuencia de mejores condiciones económicas. Sin embargo, el director de finanzas no está convencido es aconsejable invertir en cualquiera de estas opciones antes de que sea claro que el aumento en el crecimiento económico se mantendrá. Cree que precio unitario y los ingresos pueden incrementarse en salida de corriente, siempre crecimiento económico permanece constante o mejora. Los economistas difieren en sus pronósticos para los próximos cinco años. 40% de las pregunta creen que la economía se fortalezca durante los próximos cinco años. 30% cree que el crecimiento promedio durante ese período se mantendrá constante, mientras que el 30% cree que habrá una disminución en el crecimiento económico. El Gerente de producción estima los siguientes resultados de pérdidas y ganancias para cada una de estas predicciones:

$m La economía se fortalece Crecimiento económico constante Crecimiento económico decreciente

Opción Opción 2 Opción 3 (nueva línea) (nueva fábrica) (No hay expansión, aumentar el precio unitario) $m $m 6 9 4 3 1

4 2

3 1

—

a) (i) Construir un árbol de decisión completamente etiquetados con opciones de Primature Inc con los costos financieros y los resultados para cada opción. [3 puntos] (ii) Utilizando el árbol de decisión, decidir qué opción debe seleccionar Primature Inc por motivos puramente financieros. Espectáculo lleno de trabajo para apoyar su elección. [4puntos b) Describa las tres ventajas de utilizar árboles de decisión.

[3 puntos]

c) Evaluar el grado en que factores no financieros y financieros adicionales pueden apoyar, o no, la elección de la opción seleccionada para Primature Inc en su pregunta de answerto (inciso ii. [10 puntos]

IB, mayo de 2008

95

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Gestión de recursos humanos 2.1 Las funciones y la evolución de la gestión de recursos humanos •

•

•

•

•

Para el final de este capítulo, usted debería ser capaz de: Definir la planificación de los recursos humanos Explicar el concepto de rotación laboral Identificar los factores internos y externos que influyen en la planificación de los recursos humanos (como el cambio demográfico, el cambio en la movilidad laboral, las nuevas tecnologías de la comunicación El contorno común interviene los procesos de despido y redundancia Definir los siguientes tipos de formación En el trabajo fuera del trabajo cognoscitivo conductual Definir los siguientes tipos de valoración formativo sumativa retroalimentación de 360 grados auto evaluación Señalar las etapas comunes en los procesos de despido Describir cómo funcionan los patrones, prácticas y preferencias chango anda cómo afectan el empleador y los empleados (como el teletrabajo, el horario flexible, la migración laboral Explicar la externalización, la deslocalización, y reapuntalamiento como estrategias de recursos humanos Evaluar cómo la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias culturales pueden influir en las prácticas de recursos humanos y estrategias de una organización

HR (y mano de obra) de planificación Los recursos humanos son fundamentales para cualquier negocio. La cuestión de los recursos humanos (HR) es especialmente importante para las empresas que operan en los sectores terciario y cuaternario. Sin embargo, todas las empresas deben garantizar. Que tienen el tipo correcto de los empleados y que estos empleados están trabajando con eficacia. Que tienen el tipo correcto de los empleados y que estos empleados están trabajando con eficacia. Las empresas exitosas son propensas a tener un marco claro de cómo obtener lo mejor de sus recursos humanos. planificación de recursos humanos es un proceso continuo. Las empresas se esfuerzan por asegurarse de que sus empleados están en puestos de trabajo para recibiendo una formación adecuada y debidamente adaptado Al mismo tiempo como la parte de planificación de recursos humanos, un negocio estima su futuro. Necesidades de recursos humanos (el tipo correcto y el número de empleados), de modo que tan raras veces como posible el negocio tenga demasiados empleados). (Que aumenta gastos) o demasiado pocos empleados (que puede hacer daño la productividad). Este marco para cómo sacar el máximo partido de sus recursos humanos se menciona como el plan de recursos humanos o el plan de mano de obra. Con negocios grandes, este plan casi siempre será un documento escrito que puede remitirse a. Con más pequeños negocios el plan no puede ser escrito, pero decidido por y permanecer " en la cabeza " del director de recursos humanos o el propietario del pequeño negocio.

96

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La rotación de personal Rotación de personal se refiere al movimiento de los trabajadores dentro y fuera de un negocio en un período de tiempo determinado (generalmente un año) y es un indicador de cómo de estable es un negocio. Rotación de personal se mide generalmente por la fórmula siguiente: Rotación de personal:

número de funcionarios, dejando más de un año

x100

Número promedio de empleados en un año

Una tasa de rotación alta de personal sugiere que el negocio tiene problemas laborales. Por alguna razón o razones, los empleados no permanezcan durante un largo periodo de tiempo. Por sí mismo, la alta rotación de personal sugiere que los trabajadores están descontentos por algún aspecto de su situación de empleo. Esta fuente de insatisfacción también puede afectar a los trabajadores que permanecen en el negocio y pueden llevar a bajar la productividad. Cuando una empresa tiene alta rotación de personal, la empresa deberá contratar con frecuencia nuevo trabajo, que puede causar problemas para el negocio. Reclutamiento y la formación pueden ser caros. Nuevos trabajadores son menos productivos que aquellos que se establecen en el negocio. Alta rotación puede afectar la motivación de empleados, ya que conduce a alguna interrupción de rutinas y prácticas de trabajo. Además, alta rotación se comunica a los empleados que la empresa tiene un problema con algún aspecto del empleo. Incluso si los trabajadores si no son satisfechos en sus puestos de trabajo, alta rotación de personal puede llevar a creer que deben ser insatisfechos. Negocios pueden anticipar ciertas circunstancias cuando la rotación de personal será más alto que otros. En una economía en auge, los empleados tienden a buscar nuevas oportunidades ya que abundan los puestos de trabajo. Además, los empleados más jóvenes tienden a intercambiar trabajos más a menudo que los trabajadores de mediana edad. Por último, cierta rotación de personal puede ser bueno para un negocio. Una tasa baja rotación puede indicar un negocio estable, pero estabilidad puede llevar a la autocomplacencia y la falta de progreso. Nuevos empleados tienden a traer energía y nuevas ideas, especialmente si acaba de dejar la Universidad o han sido reentrenados y /

op

O recalificados. A veces, una empresa tiene empleados de menor TOK discussion productividad o que hacen contribuciones mínimas a la empresa, pero de lo contrario no proporcionan ninguna base para la ¿Hasta qué punto deben separación (ser despedido o sacado). Cuando un trabajador como las empresas resistirse a la planificación de la éste deja un negocio, los gerentes pueden ser realmente felices. El plan de recursos humanos debe diseñarse para asegurarse de fuerza de trabajo y basar los recursos que la tasa de rotación de personal se mantiene en un nivel aceptable, que varían según la industria y la habilidad y experiencia humanos en las fortalezas y debilidades requisitos para el cargo. Una cadena de tienda de comestibles de su fuerza de trabajo puede esperar (aunque no quería) bastante alta rotación de personalactual entrey sus cajeros, disponible? 97

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

pero una firma de abogados no le gustaría ver alta rotación entre sus abogados experimentados. Los administradores prestar mucha atención a cambios significativos en la tasa de rotación de personal. Rotación de personal puede obtener rápidamente más alto como resultado de un cambio significativo en las circunstancias ya sea en o fuera de la empresa. Mediante el seguimiento de la tasa de rotación laboral, la empresa puede intentar corregir factores internos o mitigar contra factores externos. Los factores internos y externos que influyen en la planificación de recursos humanos Muchos factores pueden influenciar el plan de recursos humanos de la organización. Factores internos Incluso antes de que una empresa emplea a una persona, algunos factores externos pueden afectar el plan actual de recursos pueden tener un efecto en el grupo de trabajo disponible para el empleo potencial. humanos de una También puede cambiar el negocio mismo y factores internos influyen en el plan de organización recursos humanos que ya está en marcha. Esto se muestra en la Factores figura 2.1.1. externos pueden afectar el trabajo conjunto de

empleados potenciales

cambios en la organización empresarial

/ cambios en las reacciones laborales

cambios en finanzas empresarial es

Cambios en la estrategia de negocio

Factores internos y externos que influyen en la planificación de Recursos Humanos. Muchos factores pueden influir en el plan de recursos humanos de una organización. Nunca antes un negocio emplea a alguien, algunos factores externos pueden tener un efecto en la cantidad de la mano de obra disponible para el empleo potencial. También la propia empresa puede cambiar y factores internos influir en el plan de recursos humanos que ya está en su sitio. Los factores externos tienen un impacto en el tamaño y la disponibilidad del grupo de empleados potenciales para el negocio e incluyen lo siguiente:

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

•

•

•

• •

•

•

El cambio tecnológico - las mejoras en las TIC pueden conducir a un aumento de teletrabajo y trabajos desde casa. Las mejoras en la infraestructura tales como nuevas carreteras u otros tipos de transporte, pueden hacer que emplear a alguien, lejano al lugar de empleo, sea más fácil que antes Regulaciones gubernamentales - los cambios en las leyes o las regulaciones gubernamentales con respecto a las cuestiones de salud y seguridad pueden influir en una fuerza de trabajo potencial. Las leyes o las regulaciones gubernamentales pueden afectar las horas de trabajo semanales máximas o asuntos contractuales, como la igualdad en el lugar de trabajo independientemente de la edad, género, origen étnico o discapacidad. Las leyes generalmente determinan obligaciones tales como disposiciones de pensión o edad de jubilación. El cambio demográfico - El envejecimiento de la población, la tasa de fertilidad reducida, o cambios en los patrones de migración interna y externa son sólo algunos de los cambios demográficos que pueden tener un impacto en los empleados potenciales disponibles y sus requisitos específicos para trabajar Tendencias sociales - Los cambios en la sociedad como el papel de la mujer en la sociedad, el aumento del número de familias monoparentales o la importancia del ocio en el "equilibrio trabajo-vida" pueden tener impactos significativos en la mano de obra. El estado de la economía - un auge económico conducirá a una presión sobre el grupo de mano de obra disponible y, en consecuencia, conducirá a un aumento de los salarios; una recesión tendrá el efecto contrario ya que más trabajadores desempleados están disponibles y por lo tanto pueden aceptar salarios más bajos Cambios en la educación - algunos consideran que los cambios en los niveles de educación son un factor demográfico. Independientemente, el aumento o la disminución de los niveles de educación pueden tener un impacto directo en la idoneidad de la mano de obra para el empleo. También es relevante el rango y el tipo de cursos disponibles para los estudiantes. Movilidad laboral - muchos factores pueden influir en la movilidad laboral, que puede referirse a la movilidad ocupacional (cambio de ocupación) o la movilidad geográfica (cambio de ubicación). En cualquier caso, la movilidad de la mano de obra afecta significativamente a la misma. Los factores internos provienen de la propia empresa y tendrán un impacto en el actual plan de RR.HH (Recursos Humanos), que puede tener que cambiar como resultado de lo siguiente:

•

Cambios en la organización de los negocios – El negocio cambia la forma en que se organizan para cumplir mejor sus objetivos estratégicos. Cualquier reorganización puede afectar el actual plan de recursos humanos

Los cambios que afectan al plan de recursos humanos también pueden ocurrir cuando un negocio adquiere otro negocio o este es adquirido. • Los cambios en las relaciones laborales - las relaciones laborales pueden tener un impacto significativo en la planificación de la fuerza de trabajo. Si la fuerza laboral opta por sindicalizarse, por ejemplo, la empresa ahora tendrá que lidiar con los requisitos de trabajo del sindicato. Si el poder de una unión disminuye, por otra parte, la empresa puede tener más flexibilidad con los trabajadores. De cualquier manera, las circunstancias laborales a largo plazo cambiarán.

99

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

•

Cambios en la estrategia de negocio - ya sea en respuesta a los cambios en las circunstancias en el mercado o al negocio de reorientación, el cambio en la estrategia de negocio bien puede conducir a enmiendas del plan. • Cambios en la financiación de las empresas - la situación financiera de una empresa tendrá influencia en el plan de recursos humanos. Una empresa que tiene recursos limitados puede no ser capaz de pagar los salarios más altos, lo que puede afectar la contratación y retención. Otros factores financieros también pueden tener un impacto. Los pasivos por pensiones no financiados pueden influir en los recursos disponibles para la fuerza de trabajo actual, o un aumento significativo de la rentabilidad puede permitir un mayor número de personal. El plan de recursos humanos (o plan de mano de obra) Hay cuatro partes en el plan de RR.HH., que siguen la trayectoria profesional de un individuo a medida que el empleado avanza en el negocio: •

Reclutamiento - cómo el negocio contrata a la persona adecuada para el trabajo adecuado

•

Formación - cómo el negocio asegura que los empleados reciban un desarrollo profesional adecuado, ya sea formación inicial o desarrollo profesional continuo Evaluación - cómo se evalúa el rendimiento laboral del empleado •

Terminación o despido - cómo el negocio maneja la situación cuando el empleado se va, ya sea voluntariamente (el empleado sale de su propio libre albedrío) o involuntariamente (el empleado es robado por causa o es despedido)

Los procesos de contratación La primera etapa del plan de recursos humanos se puede dividir en tres partes: • • •

Identificación Aplicación Selección.

El proceso de identificación Identificación

El negocio se da cuenta de que necesita un nuevo empleado debido a un cambio en sus factores internos.

Descripción de trabajo

Da detalles sobre el trabajo, tales como: • el título de trabajo • lo que el empleado tendrá que hacer • las responsabilidades del empleado.

Especificación de la persona

Esto da detalles sobre el tipo de persona requerida para hacer el trabajo, tales como: • las habilidades requeridas para hacer el trabajo • las calificaciones necesarias • qué experiencia es necesaria.

Reclutamiento interno o externo

El negocio tiene que sopesar las ventajas de reclutar internamente por la promoción [o redistribución de contratación], tales como: • más barato • más rápido • más eficiente, que la persona sepa cómo funciona el negocio. Luego tiene que sopesar las ventajas frente a las desventajas. Por ejemplo, reclutar internamente: • limita el grupo de candidatos potenciales • puede causar resentimiento • Causa el efecto "dominó" porque la persona promovida deje una vacante para ser llenado, y así sucesivamente asciende o desciende en la jerarquía. Buscar externamente sería el reverso de todo lo anterior.

100

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Proceso de aplicación

Aplicación

El negocio tiene que decidir cómo encontrar los mejores candidatos para el trabajo.

Anuncio de empleo

El negocio tendrá que considerar: • donde colocar el anuncio para que sea visto por las personas adecuadas • lo que debe incluirse en el anuncio para que los solicitantes tengan suficiente información • Los requisitos legales que deben cumplirse.

Formulario de solicitud o currículum (CV)

¿Cuál es la herramienta más apropiada para procesar las solicitudes? Cada herramienta debe incluir los mismos elementos [datos personales, habilidades y cualificaciones, experiencia de trabajo, intereses y pasatiempos, y referencias], pero los formularios de solicitud son: • • • •

estandarizados [son útiles para puestos de trabajo con una gran cantidad de posibles solicitantes] diseñado específicamente para que coincida con los requisitos del trabajo centrado en los asuntos que la empresa requiere jurídicamente vinculante.

Sin embargo, un currículum vitae [CV]: • • • •

Agencia interna o externa

es mejor para trabajos con solicitantes limitados [como los puestos superiores] es más personal y puede revelar más sobre el solicitante puede ser más flexible es más rápido ya que se puede preparar previamente

El negocio tiene que sopesar las ventajas de encontrar a los mejores solicitantes internamente usando su departamento de recursos humanos, como ser: • • •

más barato más rápido más eficiente como el departamento de recursos humanos sabrá exactamente lo que la empresa requiere.

Luego tiene que sopesar las ventajas frente a las desventajas. Por ejemplo, utilizando su departamento de recursos humanos: • • •

limita el grupo de candidatos potenciales; las agencias pueden tener muchos más solicitantes en sus bases de datos puede causar una falta de enfoque en otras áreas puede no atender a las habilidades de especialista, a diferencia con una agencia, por ejemplo, que se especializa en vacantes administrativas.

101

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

El proceso de selección

Selección

La parte final del proceso de contratación es la selección del mejor candidato para el trabajo.

Preselección

El negocio tendrá que descartar muchos solicitantes sobre la base de: • su calidad general • cuántos son necesarios para la entrevista • Cualquier requisito legal que deba tenerse en cuenta.

Pruebas

Muchas empresas les gusta someter a los solicitantes preseleccionados a alguna forma de prueba, para ser usados como un complemento a la entrevista final. Estas pruebas pueden ser: • aptitud [actividades orientadas a tareas, diseñadas para probar la comprensión y aplicación de teorías o conceptos] • psicométricos [cuestionarios de personalidad, diseñados para probar las habilidades de razonamiento y los rasgos de personalidad] • Equipo base [ejercicios diseñados para enfocarse en las cualidades necesarias para trabajar en equipos de proyecto].

Entrevistas

La entrevista es la parte final del proceso de reclutamiento y no hay un mejor estilo de entrevista. Dependerá de las circunstancias, pero puede incluir lo siguiente: • cara a cara [uno a uno] • panel [con más de una persona] • videoconferencia [o teléfono] • Varias etapas [una entrevista lleva a otra] • Varios días [realizado a lo largo de varios días].

Formación La segunda etapa del plan de recursos humanos, la capacitación, puede ayudar al desarrollo profesional de un empleado. La formación puede mantener al empleado al día con las últimas ideas y tecnologías. Esto puede llevarlo a encontrar una nueva trayectoria profesional al ser re-calificado. La capacitación podría incluso impedir que el empleado pierda una habilidad que había

Sin embargo, la formación también es importante para una empresa. Puede: •

mejorar la calidad del trabajo

•

conducir a una mayor productividad

•

motivar al empleado

•

reducir la rotación de personal

En algunos países, un trabajador a tiempo completo tiene derecho a que se le permita tomar tiempo libre para entrenar. El entrenamiento puede tomar muchas formas, incluyendo las siguientes: •

Inducción - formación que se centra en hacer que un nuevo empleado se acostumbrecon la forma en que las funciones de negocio y con las líneas de autoridad (a quién reportarse, por 102

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS ejemplo). Un buen programa de inducción ayuda a asegurar que los nuevos empleados se instalen rápidamente para que puedan comenzar a trabajar de inmediato. •

En el trabajo - cuando los empleados son entrenados mientras están haciendo su trabajo normal. A menudo, el entrenamiento en el lugar de trabajo ocurre a través de la tutoría, que es cuando un empleado experimentado guía al empleado que está siendo entrenado. Otro tipo común de formación en el puesto de trabajo es la sombra, cuando un empleado sigue, o es "sombra" de otro para aprender una nueva habilidad.

•

Fuera del trabajo - cuando el empleado se da tiempo libre del trabajo para asistir a la formación fuera del trabajo. Esa capacitación puede ser un taller, conferencia o curso dirigido por consultores, agencias o instituciones educativas. Hoy en día, muchos gerentes optan por obtener un MBA con el apoyo de su empleador. A la luz de la importancia de la educación en las economías postindustriales contemporáneas, muchos empleadores pagan por los cursos en las universidades locales, incluso si el trabajo de curso no se requiere de los empleados las empresas sólo quieren ver a sus empleados obtener una mejor educación

Otra forma de pensar en la formación no es cómo y dónde se produce, sino más bien cuál es el objetivo de la formación. La mayoría de las veces, la capacitación se trata de aprender habilidades o conocimientos discretos para mejorar el desempeño en el trabajo. Otras formas de capacitación mejoran a los empleados de otras maneras. Estas otras formas de entrenamiento incluyen lo siguiente: •

Formación cognitiva - que es la formación no centrada en un aspecto particular del negocio. Más bien, ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades de pensamiento y procesamiento. La suposición es que con mejores habilidades de pensamiento y procesamiento (es decir, habilidades cognitivas), pueden tomar decisiones más rápidas y eficaces.

•

El entrenamiento conductual - como el entrenamiento cognitivo, el entrenamiento conductual no se enfoca en un aspecto particular del negocio. En cambio, ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades interpersonales (cómo trabajan con los demás) y las habilidades intrapersonales (cómo manejar las emociones). El entrenamiento de calidad es útil para los empleados que trabajan en equipos de proyectos y posiciones de liderazgo concentrándose en, por ejemplo, administración.

Punto de trabajo del estudiante 2.1 Ser un pensador. Un nuevo restaurante está abriendo en su ciudad local. Vendrá comida cara cocinada por un chef altamente entrenado y bien conocido. El restaurante es la publicidad para los camareros y camareras. Elabore una descripción de trabajo para esta función, incluyendo una especificación detallada de la persona. Una vez que haya terminado, piense en cómo cambiaría la descripción del trabajo para adaptarse a un restaurante de comida rápida ocupado.

103

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Evaluación La tercera etapa del plan de recursos humanos es la evaluación, que se produce cuando se revisa el desempeño del empleado. La evaluación es diferente de una forma más tradicional de revisión de los empleados conocen como la inspección. Bajo un sistema de inspección, los gerentes revisan las actuaciones de los empleados y emiten juicios basados en sus observaciones. La comunicación tiende a ser unidireccional (el empleado no tiene la oportunidad de responder) y de arriba abajo (de gerente a empleado). A menudo, en un sistema de inspección, el proceso se centra en los indicadores negativos de desempeño - lo que el empleado no ha hecho o la frecuencia con la cual el empleado no cumplió con los objetivos. Bajo un sistema de evaluación, los empleados pueden responder a, o incluso iniciar, la discusión. La comunicación es bidireccional y los gerentes incluyen retroalimentación constructiva para fomentar un ambiente de trabajo positivo e inclusivo. Se supone que la evaluación es un proceso no amenazador, no juicioso y de apoyo. Beneficios de la evaluación Para un empleado, la evaluación puede: •

ser motivadora

•

ser instructiva - los empleados pueden aprender de los errores del pasado

•

ayudar a los empleados a progresar a lo largo de su carrera

•

conducir a un cambio en la dirección de la carrera.

Para el negocio, la evaluación puede: •

actuar como un control de rendimiento

•

ayudar para revisar nuevas iniciativas

•

ser útil para grabar y documentar el rendimiento

•

ser motivador ya que reconoce formalmente el buen desempeño

104

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Los sistemas de evaluación pueden ser costosos y consumir mucho tiempo, especialmente cuando se hacen bien. Los buenos sistemas tienden a tener ciertas características:

•

No están directamente vinculados al pago o la promoción. Vincular la evaluación con el pago o la promoción puede conducir a un comportamiento mercenario, "puñalada por la espalda" (cuando la gente intenta sabotear las posiciones de otros o actuaciones con el fin de verse mejor ellos mismos), y una atmósfera venenosa.

•

Los sistemas de evaluación son distintos de los sistemas disciplinarios. A veces los empleados tienen que ser castigados por alguna falta de rendimiento. La evaluación, por otra parte, se supone que es positiva. Relacionar la evaluación con el castigo destruye toda la esencia de la evaluación.

•

Los buenos sistemas de evaluación requieren papeleo mínimo. El hecho de que el empleado rellene numerosos formularios o de que los gerentes de línea documenten excesivamente su desempeño lleva mucho tiempo. Además, pone el enfoque del proceso en logros discretos, muchos de los cuales pueden ser logros de nombre solamente, en lugar de temas más sustantivos.

•

Las evaluaciones proporcionan un intercambio de opiniones honesto. La evaluación debe ser transparente. Todos los involucrados deben conocer su papel y el papel de quienes los rodean. Aunque la evaluación debe ser positiva en general, las conversaciones deben ser honestas, con conversaciones apropiadas sobre las áreas de fuerza y las áreas que necesitan mejoras.

apropiadas sobre las áreas fuertes y áreas de mejora.

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2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Sistemas de evaluación pueden incluir estos métodos de valoración porque: Los sistemas de evaluación pueden incluir estos métodos de valoración: FORMATIVA: la evaluación se pretende que sea un proceso de aprendizaje, a menudo se trata de un enfoque continuo para evaluar el rendimiento durante el tiempo de un empleado en el trabajo. La valoración se realiza típicamente en un ciclo de uno a tres años. La atención se centra en dar a los empleados cuando los evaluados han hecho bien y también en zonas en las que han tenido dificultades. La idea ES para ayudar a los empleados a mejorar. Este tipo de evaluación presumiblemente "formas" del empleado. SUMATIVA: esto mide el rendimiento de un empleado de acuerdo para fijar normas. Una evaluación sumativa tiene la habilidad de hacer una evaluación de si el empleado aprobó o falló. La evaluación sumativa evalúa los conocimientos y habilidades de los empleados contra los marcadores claros y explícitos y, a continuación, resume (por lo tanto, sumativa) cómo un empleado ha actuado en contra de los estándares. La evaluación sumativa se realiza normalmente al final de un proyecto, un contrato o una meta específica. El fracaso no necesariamente debe conducir a la terminación. 360 GRADOS: este método proporciona a cada empleado la oportunidad de recibir la evaluación del desempeño no sólo de su superior directo, sino también de cuatro a ocho compañeros de trabajo, subordinados e incluso clientes. AUTOEVALUACIÓN: esto es una parte importante de los procesos de evaluación de desempeño indicados arriba, o que puede ser utilizado por sí mismo. Con este método de valoración, los empleados individuales reflexionan sobre su propio rendimiento. Por lo general, esta reflexión se realiza con:

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2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

TERMINACIÓN, EL DESPIDO Y LA RENUNCIA La etapa final en el plan de recursos humanos es cuando un empleado deja la empresa. Esta situación podría ocurrir debido a que: -El empleado decide dejar el negocio -La empresa decide que el empleado no debe trabajar más ahí. -Tanto el empleador como el empleado acuerdan que la separación es el mejor interés de ambas partes. Los buenos negocios tendrán un conjunto de procedimientos listos para hacer frente a esta parte del plan de recursos humanos para minimizar el impacto de una relación comercial que no sucede muy a menudo: -A medida que los empleados desarrollan más habilidades y experiencia, el costo de reemplazar los aumenta considerablemente y por ello las empresas son muy reacias a pasar por todo el proceso de recursos humanos de nuevo. -Varias empresas prefieren este tipo de políticas como la redistribución, o, en tiempos de recesión, la reducción de las horas de trabajo en lugar de tener que "despedir a los trabajadores", sólo para volver a emplearlos (u otras personas) cuando el negocio se levanta de nuevo. -Por último, los empleados tienen derechos. Si una empresa rompe los contratos de trabajo innecesariamente, podría enfrentarse a acciones legales iniciadas por el ex empleado sobre la base de "despido improcedente". Los casos judiciales son caros y pueden dar lugar, además, daños y perjuicios pagados por la empresa a los empleados despedidos injustamente Sin embargo, de vez en cuando, un empleado tiene que salir de una empresa, que puede ocurrir de tres maneras.

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2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

TERMINACIÓN Los empleados pueden "terminar" o dejar el negocio al final de su contrato para una variedad de razones, incluyendo: • -cambio de carrera • -desarrollo profesional • -la promoción • -Jubilación- Estilo de vida • -razones familiares. Estos empleados esperarían recibir una referencia del empleador para usarla en la búsqueda de su nuevo trabajo. Aunque la práctica varía según el país, la industria y el nivel del empleado, en general debería ofrecerse a los empleados con cierta anticipación a su empleador cuando su renuncia sea efectiva. DESPIDO Despido es cuando un empleado ha roto uno (o más) de los sistemas de su contrato. Las razones pueden incluir: • • •

-Trabajo continuamente faltante -La escasa disciplina -El abuso de drogas o alcohol- Robo o falta de honradez.

Los empleados pueden a veces ser despedidos por razones distintas a la falta de cumplimiento en virtud de su contrato de trabajo. En general, estas circunstancias se producen cuando un empleado ha hecho algo que pudiera dañar la imagen de la empresa, que puede ser: • • •

-Una condena por un delito o prisión -Un choque de personalidades irresoluble con un compañero de trabajo -Negativa a aceptar una reorganización de la empresa que cambia las condiciones de empleo.

Si los empleados son despedidos, no esperarán recibir una referencia. Sin embargo, los empleados deben recibir un "tiempo de preaviso" de un periodo específico de tiempo donde se puede seguir trabajando ( por ejemplo “un aviso de dos semanas"). En algunos casos, los empleados hacen algo tan mal que se enfrentan a un "despido", que tiene lugar inmediatamente.

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2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

REDUNDANCIA: Redundancia puede suceder cuando una empresa ya no tiene ningún trabajo para un empleado, las causas pueden incluir: • • • • • • • •

una caída en la demanda de productos de la empresa. circunstancias cambiantes del mercado una recesión reestructuración de la industria. el negocio se convierte en insolvente o quiebra el trabajo que alguien ha estado haciendo, ha sido reemplazado por la mecanización cuando el empleador introduce nueva tecnología traslado de la empresa reestructurar o reorganización de la empresa. una fusión o adquisición.

En estos casos, porque los trabajadores han perdido su trabajo por causas ajenas a la suya propia (es decir, su empleo no se terminó por "causa"), que normalmente esperarían recibir una indemnización por despido y una carta de referencia. La cantidad de la redundancia el pago puede variar en cada país y por la industria. Por lo general, cuanto más tiempo un empleado ha estado en el negocio, mayor la indemnización por despido será (un mes de salario por cada año de implemento, o alguna otra fórmula) Cuando un gran número de posiciones se han producido, decidir qué empleados para retener puede ser difícil para los administradores. -Redundancia voluntaria. _ Por lo general, esta es la opción preferida ya que reduce el estrés y la animosidad que la decisión puede generar. Con el enfoque voluntario, algunos empleados pueden elegir ser despedidos. Es posible que hayan querido buscar un nuevo trabajo de todos modos. Ellos reciben el pago redundancia y una carta de referencia, lo que les ayudará en sus esfuerzos para conseguir un nuevo trabajo. -Redundancia involuntaria-este enfoque es típicamente menos deseable que la opción voluntaria. Redundancia involuntaria puede estar basada en la edad, años de servicio, o algún otro criterio o criterios. No limitado por algún tipo de acuerdo con los sindicatos o alguna otra forma de contrato de trabajo, el beneficio del enfoque involuntario es que la empresa puede tener más influencia sobre la cual los empleados se van de acuerdo con los criterios que selecciona.

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2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

LOS CAMBIOS EN LOS PATRONES DE TRABAJO, PRÁCTICAS Y PREFERENCIAS Durante los últimos 50 años, muchos cambios que afectan a los empleadores y empleados se han producido en los patrones de trabajo, prácticas y preferencias. Algunos de estos cambios han surgido de los factores externos que afectan la reserva de mano de obra. Por ejemplo, las tendencias sociales han llevado a muchos empleados a querer un mejor equilibrio entre la vida laboral y muchas empresas están tratando de responder a los deseos de sus empleados. Otras tendencias sociales han surgido de los factores internos que afectan a las empresas, que pueden beneficiarse de algunas de las nuevas prácticas de trabajo. Algunos de los factores que cambian el ambiente de trabajo incluyen: • •

la privatización y el abandono de los del sector público para el empleo en el sector privado aumento de la migración de los empleados potenciales en un país o región y en todo el mundo • aumento de la participación de las mujeres en la fuerza laboral • cambio de oportunidades educativas • el aumento de la urbanización y el consiguiente aumento de los niveles de estrés • un promedio de edad de envejecimiento de la población y el aumento de la fuerza laboral EE.UU Singapur Sudáfrica El Salvador 1

Actuario

Asesor financiero

Ingeniero

Mano de obra calificado

2

Ingeniero biomédico

Especialista electrónico

Conductor

Agente de ventas

3

Ingeniero de software

Ingeniero

Obrero

Técnico

4

Radiólogo

IT personal

Gerente ejecutivo

Ingeniero

5

Planeador financiero

Personal de medios

Profesor

Personal administrativo bilingüe

6

Dentista

Contador

Personal legal

Gerente

7

Terapeuta ocupacional

Actuario

Secretaria/PA

Conducir

8

Optometrista

Trabajador minorista

Técnico

Mecánico

9

Fisioterapeuta

Agente de propiedad

Contador

Personal de logística

10

Análisis de sistemas

Gerente de marca

110

Contador

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

LOS CAMBIOS EN LOS PATRONES DE TRABAJO Uno de los cambios ha sido en los patrones de actividad a los tipos de puestos de trabajo requeridos por las empresas, así como los tipos de trabajos que la gente quiere. Tabla 2.1.1 muestra los resultados de algunas encuestas de opinión que analizan los más buscados después de los trabajos en los países seleccionados. Tabla 2.1.1 los diez puestos de trabajo más buscados-después en los países seleccionados en 2013 Tabla 2.1.2 muestra el diez por lo menos codiciados puestos de trabajo en 2013 en los Estados Unidos, basado en una encuesta de opinión reciente Un cambio significativo que ha sucedido, sobre todo con las mejoras en las TIC, ha habido un aumento en la movilidad profesional y geográfica. Hoy en día es mucho más fácil para las mujeres a determinar "en crecimiento" ocupaciones, profesiones para que el número de posiciones se expandan y las ocupaciones se están contraigan. Servicios de correo tradicional, por ejemplo, están disminuyendo la necesidad de carta por correo electrónico, banca electrónica y los servicios de pago de facturas en línea. Para las cartas se lleva, u otros individuos en profesiones contratantes, es relativamente fácil de aprender qué ocupaciones están creciendo y luego tratar de adquirir la habilidad necesaria para esas posiciones. Por lo tanto, la movilidad profesional es más común que en épocas anteriores. Del mismo modo, las TIC también proporcionan oportunidades para que coincida con las personas que buscan posiciones con los países o regiones con escasez de personas con ciertas habilidades. El Reino Unido y Bélgica, por ejemplo, tienen escasez de enfermeras y cocineros. Muchos países tienen escasez de farmacéuticos y profesionales de las TIC. Antes de la revolución de las TIC, igualando personas cualificadas a los lugares donde se necesitaban era mucho más difícil de lo que es hoy en día. TIC permite un procesamiento más rápido de los datos (que tiene lo que se necesitan habilidades y qué habilidades en regiones geográficas particulares). A continuación, las TIC permiten una difusión más fácil de esa información. Recientemente, las BBC News publicaron un artículo que contenía un esquema que muestra interactivamente qué tipos de empleados cualificados de diferentes países necesitaban. Un resultado de esta mejora de la información es que muchas personas están migrando a causa del trabajo.

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2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

LOS CAMBIOS EN LAS PRÁCTICAS DE TRABAJO No sólo los tipos de puestos de trabajo cambian. La naturaleza de las rutinas de trabajo ha cambiado ya que las empresas han respondido a una mayor demanda de prácticas de trabajo más flexibles. LAS PRÁCTICAS DE TRABAJO EN DECLIVE Cuando los empleados trabajan el máximo de horas por semana aceptados por la ley (por ejemplo, trabajando 35 horas a la semana en Europa). Un empleado que ha sido contratado para un puesto sin límite de tiempo predeterminado. PA.108 LAS PRÁCTICAS DE TRABAJO EN EL AUMENTO Trabajo a tiempo parcial: Cuando los empleados trabajan menos que el tiempo completo número máximo de horas semanales Temporal: El trabajo que se encuentra en un contrato –término fija por lo general de naturaleza temporal (por ejemplo, para cubrir la baja por maternidad). El empleado normalmente se inscribiría en una agencia que encuentra el trabajo para el empleado. Independiente: Alguien que trabaja por cuenta propia para varios empleadores diferentes al mismo tiempo. Teletrabajo: El trabajo que tendrá lugar del hogar o un centro de telecomunicaciones. Por lo general, el empleado tendría un número de la base de horas que él o ella tiene que trabajar en la oficina, el resto de la casa. Trabajando en casa: Cuando un empleado trabaja desde su casa. Por lo general, el empleado tendría un número de la base de horas que él o ella tiene que trabajar en la oficina, el resto de la casa. Horario flexible: Trabajos que supongan un número determinado de horas de propia elección de un empleado. Por lo general, el empleado tendría un número de la base de horas que él o ella tiene que trabajar en la oficina; el resto depende de los empleados.

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2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Viernes casual: Cuando se permite que un empleado use ropa menos formal en un viernes por lo que es más fácil que ir lejos en los fines de semana. Fin de semana de tres días: En lugar de trabajo, por ejemplo, cinco días de ocho horas, el empleado trabaja cuatro días de diez horas y por lo tanto tiene un fin de semana de tres días. EQUILIBRIO TRABAJO-VIDA EN FRANCIA En 2000, el gobierno francés redujo la semana laboral legal de 39 horas a 35 horas. Ahora, en virtud de un nuevo acuerdo, las federaciones y sindicatos patronales franceses han firmado un acuerdo laboral legalmente vinculante que requiere que los empleadores se aseguren de que el personal "desconecte" fuera de las horas de trabajo El ideal, que afecta a alrededor de 250.000 empleados en los sectores de tecnología y consultoría (incluyendo los sectores franceses de Google, Facebook Deloitte y PwC), significa que los empleados tendrán que resistir la tentación de mirar el material relacionado con el trabajo en sus ordenadores o teléfono durante su tiempo libre. Las empresas deben asegurarse de que sus empleados están bajo ninguna bajo ninguna presión para hacerlo. LOS CAMBIOS EN LAS PREFERENCIAS DE TRABAJO En lugar de trabajar de forma continua durante 20 a 30 años para el mismo negocio, muchos empleados están adaptando ahora su rutina de trabajo para adaptarse a estilos de vida cambiantes. Estos son algunos de los métodos más comunes. Interrupciones de la carrera. Un empleado decide dejar de trabajar durante un tiempo, generalmente un año o más, antes de volver a trabajar en la misma carrera. A veces, el empleador formaliza esto y se compromete a tomar el empleado de nuevo después de que el desglose esto se conoce como un "año sabático".

•

Trabajo compartido. Dos o más empleados deciden compartir un trabajo con el fin de liberar más tiempo para otras actividades.

•

Reducción de marcha. Un empleado renuncia a un alto cargo o empleo muy bien pagado con el fin de cambiar de carrera en otro campo o área de interés que se paga inferior

•

Licencia de estudios. Un empleado se concede tiempo libre para adquirir una nueva calificación como un MBA

•

113

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

EXTERNALIZACIÓN Y LA DESLOCALIZACIÓN COMO ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS Los costos de recursos humanos pueden ser importantes para muchas empresas, sobre todo para las empresas basadas en los servicios que operan en los sectores terciario o cuaternario. Por lo tanto, muchas empresas han adaptado sus planes de recursos humanos para que coincida con los cambios en los patrones de trabajo, prácticas y preferencias. De este modo, se reducen los costos y obtener una ventaja comparativa. Un método ha sido la externalización (también conocida como subcontratación o contratación externa de trabajo). Externalización se produce cuando un corte negocio de nuevo en sus operaciones para centrarse en sus actividades principales. De esta manera, no es necesario emplear como muchos trabajadores.

Imagínese una compañía de teléfonos inteligentes con los costos actuales de salario anual para el diseño, fabricación y distribución de US $ 42 millones por año, como se muestra en la figura 2.1.3 Sin embargo, si el negocio fuera de subcontratar la fabricación y distribución, tendría US $ 40 millones disponibles, como se muestra en la figura 2.1.4.

114

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

A pesar de que las empresas deberían tener que pagar subcontratos para completar el trabajo. Que debería reducir los costos al hacer esto. Los subcontratos son probablemente para hacer especialistas en ya sea en fabricación distribución. Ellos probablemente tienen muy pocas ineficiencias y muy grande productividad en estas áreas de experiencia y así lo más probable carga menor que el costo de la empresa de Smartphones haciendo su trabajo. Para añadir a los pequeños costos de producción (el cual puede ser calculado por el costo de la compra/costo para hacer formulas en Unidad 3). El negocio de teléfonos inteligentes no solo ahorra en su masa salarial. Eso también ahorrar en todos los otros costos de las personas que emplean. Medicina, maternidad, pagos festivos, pensiones y otros beneficios que las empresas proporcionan a los empleados a tiempo completos son extremadamente caros. En los estados unidos, como una “regla de triunfo”, estos beneficios son típicamente iguales a 50 porciento de un salario de un empleado. Así lo que se ha ahorrado es probable ser tan grande que el $40 del costo salarial. Por la exterminación, la empresa ahorra un significante monto de dinero. El beneficio de las empresas es no solo ahorra dinero. Ahora, eso puede enfocar en el núcleo de su actividad – diseñando productos imbatibles. Una extensión de exterminación es la deslocalización; cuando una empresa extermina fuera de su país natal. Con la mejora de la comunicación mundial, la deslocalización ha sido un área de crecimiento en empresas ambientales modernas. Empresas toman ventajas de diferentes salarios enormes entre trabajadores haciendo el mismo trabajo, pero en diferentes áreas del mundo. Muchos servicios a consumidores de call centres, por ejemplos, ha sido descolocado de los estados unidos y del reino unidos, donde salario son altos, en india, donde muchas personas hablan inglés fluidamente y salarios son muy bajos.

Ética. Es fácil decir que, debido a los costes de producción son más baratos en otros lugares, entonces la producción se debe mover en alta mar. Pero hay muchas implicaciones éticas para las empresas a considerar. Piense en las personas en la ubicación original, y las personas en el lugar en alta mar - ¿qué efecto tendrá la deslocalización tener en ellos? Realizar un debate en defensa de y contra la deslocalización de un negocio de su elección

Términos Claves. Externalización Cuando una empresa subcontrata un proceso, tal fabricación o envasado, a otra empresa u organización. Deslocalización Externalizar un proceso o servicio a otro país con el fin de reducir costos

Ejemplos de las funciones típicas de una empresa que pueden ser externalizado incluido: • •

En marketing usando una agencia de advertencia En jefe de operaciones la concesión de licencias un productor hace tu producto • En HR, empleando una agencia de “head-hunter” el personal potencial • En finanzas la contratación de contadores para ejecutar una auditoria externa 115

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

EL IMPACTO DE INNOVACION, CONSIDERACIONES ETNICAS Y DIFERENCIAS CULTURAS Innovación, consideraciones étnicas, y el cruce de diferentes culturas pueden también tener un impacto en el plan HR y la habilidad empresarial para implementar eso exitosamente INNOVACION: Innovación o sus oportunidades –inercia-puede tener un mayor impacto en el plan HR. Una empresa comprometida siendo innovada debe tener un grandísimo plan estratégico en HR que ninguna empresa funcional. Innovaciones vienen de personas. La empresa no podrá ser suficientemente innovadora a no ser que sus Figura 2.1.5. Una oficina de Google reclutas y retiene a las personas adecuadas. El desarrollo de un apoyo y estimulación de una presa ambiental – una parte vital del plan HR- ayudara a los procesos creativos. Una empresa tal como GOOGLE presume de ser innovador y empleando creatividades individuales. La oficina de Google indicado en la figura 2.1.5 reflecta este enfoque.

CONSIDERACIONES ETINICAS: Una fuerte conexión siempre ha existido entre el plan HR y el comportamiento étnico. Los planes HR son basados en relaciones, las cuales son reflectadas en la línea que la empresa trata a sus empleados. No solo las empresas deberían tratar a sus empleados éticamente, hoy eso debe hacerse también. Red de Sitios sociales, en particular, pueden ser colocador donde trabajadores trataron mal pueden decir otras como ellos han sido tratados. Como un resultado, empresas han sido cuidadosas para actuar en una manera ética o por lo menos para crear que aparente. Las cuestiones éticas que podrían abordarse a través del plan de recursos humanos se pueden ver en la Figura 2.1.6

116

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Figura 2.1.6. Cuestiones éticas en el plan de RH Un ejemplo de cómo mejoro la información en la era contemporánea ha intersectado con ética, consideraciones involucradas en la compensación ejecutiva en el sector bancario. Pensaron las nuevos y otras formas de ICT, una percepción emergida que algunos ejecutivos estuvieron otorgándose excesivos salarios y otras formas de recompensas financieras no emparejados por sus actuaciones. Muchas interesadas en el sector bancario estuvieron muy enojadas sobre esta situación. Con un resultado, muchos cambios ocurrieron en paquetes financieros para ejecutivos de muchos bancos. DIFERENCIAS CULTURALES: Las diferencias culturales pueden también tener un significado efectivo en los planes de HR para ninguna empresa que emplee un trabajo forzoso multicultural. Así empresas deberán naturalmente incluirse en empresas multinacionales empleando en diferentes países. Muchas empresas domesticas también emplean trabajadores migrantes. Por último, la ciudadanía de muchos países es cada vez más diversa, como niños de trabajadores migrantes crecen como ciudadanos en sus padres adoptaron un país. Empresas que adaptan sus planes de RH para convertir una mayor variedad cultural de trabajos forzosos son más probables para ser exitoso con un diverso trabajo forzoso, especialmente si sus creadores son tan diversos como sus trabajos forzosos. En el contexto de RH, la figura 2.1.7 destaca algunos de los factores que pueden afectar las expectativas culturales de los empleados de una empresa

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2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

DIFERENCIAS CULTURALES: Las diferencias culturales pueden también tener un significado efectivo en los planes de HR para ninguna empresa que emplee un trabajo forzoso multicultural. Así empresas deberán naturalmente incluirse en empresas multinacionales empleando en diferentes países. Muchas empresas domesticas también emplean trabajadores migrantes. Por último, la ciudadanía de muchos países es cada vez más diversa, como niños de trabajadores migrantes crecen como ciudadanos en sus padres adoptaron un país. Empresas que adaptan sus planes de RH para convertir una mayor variedad cultural de trabajos forzosos son más probables para ser exitoso con un diverso trabajo forzoso, especialmente si sus creadores son tan diversos como sus trabajos forzosos. En el contexto de RH, la figura 2.1.7 destaca algunos de los factores que pueden afectar las expectativas culturales de los empleados de una empresa

Figura 2.1.7. Diferencias culturales en el plan de RH El concepto de la distancia de poder fue desarrollado por Geert Hofstede para indicar la aceptación por la inequidad social Acordando con Hofstede, empleados de la sociedad con un alto nivel de poder distante no debería esperar para ser consultado e incluido en decisión echas. Ellos son más aceptados de autoridad. Empleados de países con una puntuación baja esperar la oposición. Algunos ejemplos de puntos del poder distante de Hofstede. Porque este eje de diferencias indica, personas de diferentes partes del mundo y de diferentes culturas tienen diferentes esperanzas. Entrenando personas para trabajar en diversos trabajos forzosos puede reducir el potencial de mala comprensión y fricción que puede emerger de diferentes culturas. Eso puede también ayudar a empresas para tomar ventajas de una de los más importantes beneficios de un diverso trabajo forzoso; aumento de la innovación y creatividad. Innovación ocurre cuando personas ven un problema y resuelto. Cuando personas de diferentes antecedentes son reunidos para resolver problemas, de diversidad de perspectivas aumentan la probabilidad de que se encuentre una solución satisfactoria y novedoso 118

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Tabla 2.1.3. PDI calificaciones de los países seleccionados PAIS

PDI

PAIS

PDI

Malasia

104

España

57

Panamá

95

Pakistán

55

Filipinas

94

Japón

54

México

81

Italia

50

China

80

Argentina

49

Egipto

80

Sudáfrica

49

Arabia Saudita

80

Hungría

46

Ecuador

78

EE.UU.

40

Indonesia

78

Países Bajos

38

India

77

Australia

36

Singapur

74

Costa Rica

35

Brasil

69

Alemania

35

Francia

68

Reino Unido

35

Hong Kong

68

Suiza

34

Tailandia

64

Finlandia

33

Zambia

64

Noruega

31

Chile

63

Suecia

31

Portugal

63

Irlanda

28

Uruguay

61

Nueva Zelanda

22

Grecia

60

Dinamarca

18

Corea del Sur

60

Israel

13

Irán

58

Austria

11

Taiwán

58

119

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

LISTA DE REVISIÓN Planificación de recursos humanos es una estrategia para asegurar que los empleados son seleccionados, utilizados y desarrollados de la manera más eficaz.

• Rotación de personal es el movimiento de los trabajadores dentro y fuera de un negocio durante un período determinado de tiempo.

• Planificación de recursos humanos puede ser influenciada por factores internos y externos.

• Los pasos más comunes en el proceso de reclutamiento son identificación, aplicación y selección.

• La capacitación ocurre como parte del trabajo cotidiano. Generalmente es conducido por un empleado experimentado que puede actuar como un mentor para el alumno.

• Fuera del trabajo de formación, se permite a los empleados tiempo fuera para asistir a capacitación externa.

• El entrenamiento cognitivo no se centra en un aspecto particular del negocio, pero ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades de pensamiento.

• El entrenamiento conductual ayuda a los empleados a desarrollar habilidades interpersonales.

• Las evaluaciones permiten que empleados y sus empleadores revisen el desempeño durante un determinado período de tiempo. Los principales métodos son: formativa, sumativa de 360 grados y autoevaluación.

• Los empleados pueden dejar un negocio debido a la terminación, despido o redundancia.

• Como han cambiado las prácticas de trabajo y los patrones, las empresas han tenido que adaptar sus estrategias de recursos humanos.

• La externalización ocurre cuando las organizaciones contratan otras organizaciones para llevar a cabo ciertas funciones, lo que les permite concentrarse en las actividades de la base.

• La externalización es cuando las funciones se externalizan a otro país, tal vez porque el trabajo es más barato o la producción es más rápida. 120

2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PRÁCTICA}

HOSPITAL DOME EN GHANA. En la actualidad, 13 000 enfermeras capacitadas en países de África subsahariana, como Ghana, trabajan en Australia, Reino Unido (UK), Canadá y Estados Unidos. Recientemente, el Reino Unido ha ahorrado millones de dólares en el costo de la formación de enfermeras del Reino Unido mediante la contratación de enfermeras ghanesas. El gobierno de Ghana, sin embargo, había gastado una cantidad similar en la formación de las mismas enfermeras que ahora trabajan en el Reino Unido. La migración de enfermeras es impulsada por la escasez de mano de obra en países como los EE.UU y el Reino Unido. Dado estos cambios demográficos, el Hospital Dome en Ghana está experimentando, la dificultad severa en el reclutamiento de enfermeras entrenadas localmente. Las agencias de reclutamiento en Ghana han intentado una serie de diferentes métodos para alentar a las enfermeras ghanesas para volver a casa. Ellos han utilizado eventos de reclutamiento y han creado un sitio web para atraer a las enfermeras para llenar vacantes. También ofrecen mejores salarios y condiciones de trabajo, un vuelo gratis a casa y el pago de los gastos de mudanza. El Hospital Dome está considerando la introducción de programas de enriquecimiento de empleo para aumentar la motivación no financiera. El Hospital Dome ha llevado a cabo la investigación primaria con las enfermeras ghanesas que trabajan en el Reino Unido y ha descubierto que han encontrado una falta de oportunidades para la experiencia y la promoción. El hospital Dome ha sido contactado por Afua, una organización no gubernamental (ONG), que está preocupada por la capacidad de los hospitales ghaneses para retener a las enfermeras. Afua está decidido a ayudar y está pidiendo cambios en la ley internacional para reducir la movilidad de las enfermeras de los países en desarrollo a los desarrollados. Afua probablemente ofrecerá asesoramiento y orientación sobre reclutamiento y retención, pero no financiamiento directo. Afua, sin embargo, tiene un conocimiento considerable de otras ONGs con recursos financieros. [Fuente: adaptado de http.//www.medicalnewstodag.com7articles/98545.php, 21 Septiembre 2009]

A. Definir el término de investigación primaria. B. Explique dos recompensas no financieras que el Hospital Dome podría utilizar para alentar a las enfermeras ghanesas de permanecer en Ghana. C. Analizar los mismos beneficios para el Hospital Dome con el apoyo de Afua. D. Discutir las ventajas y desventajas del Hospital Dome

121

2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Para el final de este capítulo, usted debería ser capaz de:

➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

Define la terminología siguiente para facilitar en categoría de los diferentes tipos de estructuras de organización: Delegación Palmo de control Niveles de jerarquía Cadena de mando Burocracia Centralización Descentralización De acodadura Describir los tipos siguientes de organigramas. Piso/ Horizontal Alto/ vertical Jerárquico por producto Por función Por región. Explicar cambios de estructuras de organización (como la organización proyect-basada, Handy " Shamrock la Organización ") Describir como las diferencias y la innovación en tecnologías de comunicación pueden impacto sobre la comunicación en una organización.

Incluso él debe caótico de las empresas de creación con más que un propietario debe tener algún sentido de organización, papeles y responsabilidades o arriendo si el negocio debe sobrevivir. Cuando un negocio tiene éxito y crece, luego un debe desarrollar un plan formal claramente que perfila la estructura de la organización. Una estructura de organización formalmente representa los papeles y las responsabilidades de un negocio así como las líneas de reportaje entre individuos en el negocio. Organigramas La forma más común de presentar la estructura de una Organización es por los Organigramas - un diagrama que perfila los papeles formales, responsabilidades, y el reportaje de líneas. Dan a un ejemplo en una figura 2.2.1.

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2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Terminología. La figura 2.2.1 muestra un negocio a un Organigrama típico. Una ayuda de términos describe la estructura De organización en un organigrama: Los niveles de jerarquía - este término se refiere a cuantos los niveles de responsabilidad están en el negocio. Cada nivel indica un nivel de precedencia en el negocio. En este caso, cuatro niveles se extienden de la mayor parte de mayor, el presidente (el presidente), al más menor, "el subalterno" que trabaja en el marketing departamento. Cada nivel de jerarquía indica, la gente-directores de línea que tiene la autoridad para tomar decisiones y quien lleva la responsabilidad de los resultados de aquellas decisiones. Tenga en cuenta que el asistente personal (PA) para el CEO no está incluido en la jerarquía de niveles. Este empleado conocido como un personal MANAGER- alguien con la autoridad para comunicar una decisión tomada por el director general y sin la responsabilidad de esa decisión. Otros tipos de managers podría el personal de secretaría y de gestores administrativos. Cadena de comando. - esta es la vía formal por una decisión más viajan a través de la Organización. Tradicionalmente las decisiones viajan de la cúpula de la organización hacia abajo y, por tanto, se presenta especialmente aduana mencionados como comandos. En este caso, si el CEO quiere comunicarse con el menor en el departamento de marketing, entonces el mensaje pasaría a través de la cadena: desde el CEO hasta el ejecutivo de marketing a continuación, asistente de marketing I, y finalmente a la secundaria. Tenga en cuenta que de PA está fuera de la cadena de mando [a cabo, por supuesto, sería] sea el que normalmente se comunican el mensaje. El alcance del control - ámbito de control se refiere a cuántos subordinados están directamente bajo la autoridad de un director y que los gerentes son muchas responsable: En este caso, el lapso de control del CEO es cinco. Tenga en cuenta los diversos asistentes y la secundaria no están incluidos en el ámbito de control y tampoco serían cualquier gerente de personal, tales como el PA.

123

2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los siguientes términos son relevantes para cómo una organización está estructurada aunque no necesariamente a un organigrama: •

Delegación - esto ocurre cuando un administrador da autoridad para una decisión particular pero no la responsabilidad por el resultado de esta decisión. Esa sigue siendo con el gerente. La delegación es más probable cuando el ámbito de control por lo general mantiene un control más acertado en todas las decisiones.

•

La centralización - Un alto grado de centralización indica que todas las decisiones importantes se mantienen dentro de un pequeño grupo de gerentes que operan cerca de la cabeza de la empresa. Este tipo de estructura organizativa se asocia generalmente con las empresas que tienen muchos niveles de la jerarquía y tramos estrechos de control- para que los administradores principales puedan mantener un control más efectivo de sus subordinados. Delegación rara vez ocurre en una organización de este tipo y es más probable que sea el liderazgo autocrático

•

Descentralización-Esto es lo opuesto a la centralización. En una organización descentralizada el alto directivo podrá mantener las decisiones estratégicas fundamentales, pero otra autoridad de toma de decisiones se delega en los mandos medios. Este tipo de estructura organizativa se asocia generalmente con las empresas que tienen menos niveles de jerarquía y vanos más amplios de control- para que los administradores clave permitan mayores libertades a sus subordinados. La delegación es más probable que ocurra en una organización de este tipo y es más probable que sea democrática liderazgo.

•

Burocracia- originalmente un término que se refiere a los no-elegidos de los funcionarios destinados en el gobierno, en la actualidad este término se refiere a cualquier sistema administrativo. En los negocios el término indica la importancia relativa de la regla y procedimientos. Una organización que es '' burocrático '' tiene muchas reglas y procedimientos y establecer formas de hacer las cosas. No se espera que la iniciativa personal, el pensamiento flexible y delegación. Este tipo de estructura se asocia generalmente con las empresas que están bien establecidos y han estado funcionando durante muchos años. Como tales, son más propensos a tener muchos niveles de la jerarquía. Por lo general, estas organizaciones requieren trámites para obtener tareas realizadas y tienen '' burocracia '' para demostrar que los procedimientos se han seguido correctamente. Delegación no es probable.

•

Desjerarquización- Esto ocurre cuando reduce los niveles de la jerarquía mediante la eliminación de capas o de gestión. Esta estrategia de negocio se asocia generalmente con las empresas que están bien establecidos y han estado funcionando durante muchos años. Como tales, son más propensos a haber acumulado muchos niveles de la jerarquía. El concepto de des jerarquización tiene la intención de reducir la burocracia y aumentar la capacidad de toma de decisiones de los mandos medios. Des jerarquización típicamente reduce los costos ya que el negocio no tiene que emplear a tantos niveles de gerentes.

124

2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Tipos de organigrama Hay muchos diferentes tipos de la estructura organizativa. Los más comunes se describen a continuación. Estructura organizativa de altura Una estructura organizativa de altura es la forma tradicional de organización de una serie de características de negocio

- muschos niveles de gerarquia - Espacios estrechos de control - Toma de decisión centralizado - Largas cadenas de mando - Liderazgo autocratico - Delegacion limitada

Estructura organizativa horizontal Estructura organizativa horizontal Una estructura organizativa horizontal es una modificación de la estructura más tradicional y se ha convertido en popular en los negocios establecidos desde la década de 1960 con el intento de reinventarse a sí mismos. Organizacional planas tienen las siguientes características: o -pocos niveles de jerarquía. o Plazos más amplios de control de o Toma de decisión descentraliza o Más cortas (aunque más difusa) cadenas de comandos. o Liderazgo democrático o Una mayor delegación Estructura de la organización por la jerarquía Otra manera de mostrar una estructura organizativa está mostrando jerarquía. Las personas en la parte superior tienen más autoridad que los de abajo. Esta es la forma tradicional de presentar una estructura organizativa y se muestra en la imagen 2.2.2

Estructura Organizacional por funciones Una estructura organizativa puede ser presentado por la función de indicación de lo que los empleados hacen. Los empleados están agrupados por departamento (ver figura 2.2.3). A continuación, se organizarán por antigüedad.

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2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organización por producto Otra forma típica de presentar una estructura organizativa es a través de lo produce el negocio. Por ejemplo, la figura 2.2.4 muestra a un editor organizado de acuerdo al tipo de libros que produce.

Junta Directiva

Ficción

Asuntos Actuales

Educativo

Traducciones

Manuales Técnicos

Figura 2.2.4. Estructura organizativa por producto

La organización por región Otra forma típica de presentar una estructura organizativa es según el lugar donde las operaciones comerciales se llevan a cabo. La figura 2.2.5 muestra un ejemplo de estructura para una corporación multinacional.

Oficina Central ( Alemania ) Asia

América

Europa

Afríca

Oceania

Figura 2.2.5. Estructura organizativa por región

Cambios en las estructuras organizativas Así como estos tipos de estándares en las estructuras organizativas, algunos negocios han intentado adaptar su estructura para tener en cuenta los cambios en el entorno empresarial. Dos ejemplos de esto son: - Organización basada en proyectos - Organización del trébol

126

2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organización basada en proyectos Esta estructura está diseñada para ser más flexible y sensible a las demandas del mercado. En una estructura organizativa basada en proyectos, los recursos humanos de una empresa están organizados en torno a muchos proyectos. Las organizaciones basadas en proyectos tienen directores de proyecto que dirigen equipos de empleados centrados en proyectos individuales. Una vez completado el proyecto, el equipo es dividido y vuelto a montar para iniciar otro proyecto. Normalmente, muchos equipos operan a la vez, pero no tienen ninguna necesidad de interactuar unos con otros, ya que cada equipo se concentra en completar su propio proyecto. Cada equipo "toma prestado" miembros de diferentes departamentos para completar el proyecto, tales como contadores, gerentes de operaciones y especialistas en marketing. Este tipo de estructura de negocios es común en construcciones o IT, donde los negociantes o empresarios están bajo contrato para desarrollar un número específico de proyectos distintos al mismo tiempo. También es conocido como una matriz de estructura, cuando a menudo los equipos organizativos son representados en una matriz.

DIRECCION

FINANZAS

TALENTO HUMANO 1 EMPLEADO

ADMINISTRACION

2 EMPLEADOS

MARKETING (Mercadotecnia) 1 EMPLEADO

RESPONSABLE PROYECTO 1

4 EMPLEADOS

RESPONSABLE PROYECTO 2 RESPONSABLE PROYECTO 3 RESPONSABLE PROYECTO 4 RESPONSABLE PROYECTO 5

3 EMPLEADOS 3 EMPLEADOS 3 EMPLEADOS 3 EMPLEADOS

2 EMPLEADOS 2 EMPLEADOS 2 EMPLEADOS 2 EMPLEADOS

2 EMPLEADOS 1 EMPLEADO 2 EMPLEADOS 1 EMPLEADO

2 EMPLEADOS 1 EMPLEADO 2 EMPLEADOS 1 EMPLEADO

1 EMPLEADO 1 EMPLEADO 1 EMPLEADO 1 EMPLEADO

1 EMPLEADO

Figura 2.2.1 Matriz de equipos organizativos

ORGANIZACIONES DE TRÉBOL Este tipo de organización se basa en un modelo sugerido por el teórico de gestión irlandés Charles Handy. Él discutía que los negocios pueden ser más flexibles tomando ventaja de los cambios en el mundo externo y su impacto en la planeación del trabajo. Su idea usaba el símbolo nacional de Irlanda – the shamrock – que es un tipo de trébol que tiene 3 hojas en cada tallo.

127

2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El modelo sugiere que las empresas pueden reducir costos, obtener ventaja competitiva e incrementar el tiempo de respuesta, reduciendo el personal para retener en el centro solo a un importante núcleo polivalente, que se relacionan con la creación, entrega de productos o servicios de la empresa. Todos las demás funciones de soporte o no principales son externalizadas siempre que sea posible a la periferia, lo más alejado posible del centro de la empresa o negocio. ➢ La primera hoja del trébol representa el centro o la base de la dirección, técnicos y empleados esenciales en la empresa. ➢ La segunda hoja, llamada franja contractual, porque las actividades no principales o esenciales son subcontratadas por empresarios especialistas. ➢ La tercera hoja consiste en la fuerza laboral flexible, realizada por tiempo parcial o medio tiempo, temporales o trabajadores ocasionales.

Comunicación Un elemento importante de la estructura de la organización es como una empresa se comunica con sus grupos de interés. La comunicación es esencial en el funcionamiento de una empresa. Las empresas exitosas se comunican efectivamente con sus grupos de interés internos y externos. La comunicación puede tomar dos rutas: comunicación formal, que es encauzada a través de la estructura de la organización, y la informal que se comunica externamente a los canales propios. La comunicación según la figura 2.2.7. Muestra el proceso por el cual un mensaje es comunicado. Fondo o base

Emisor

Receptor

Canal

Retroalimentación

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2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El emisor del mensaje es el encargado de codificar el mensaje, decidiendo que forma debe tomar este, luego el emisor elige lo que ella o él considera que es el medio o canal apropiado para entregar el mensaje. El receptor es la persona que recibe el mensaje y lo decodifica. Si el mensaje ha sido entregado exitosamente, el emisor debe recibir algún tipo de retroalimentación para mostrar que el mensaje ha sido entendido, y actuado con éxito. Sin embrago, el mensaje puede no ser recibido claramente, debido al llamado ruido del fondo o base que ha interrumpido su proceso. El ruido del fondo puede ser cualquier cosa, desde la elección equivocada del medio de comunicación a algo fuera de control de cualquiera de las partes. El ruido del fondo inclusive puede ser una interferencia intencionada. La comunicación puede adoptar muchas formas usando una variedad distinta de canales, que incrementa la probabilidad de que el mensaje se transmita través de su proceso. A veces, diferentes métodos de comunicación son combinadas. Las formas más comunes de comunicación incluyen lo siguiente.

VERBAL Esta comunicación se basa en la palabra hablada. La comunicación verbal formal ocurre en: • Entrevistas • Reuniones • Lecturas • Presentaciones • Conversaciones telefónicas (grabadas) La comunicación verbal informal puede incluir: • Conversaciones cara a cara • Chismes • Conversaciones telefónicas (no grabadas) La comunicación verbal puede ser rápida, directa y efectiva, especialmente si se combina con otras formas de comunicación. También permite la retroalimentación inmediata. Sin embargo, el mensaje puede ser malinterpretado si el remitente utiliza un lenguaje equivocado, no habla con claridad, o no permite la retroalimentación.

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2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Visual. Esta forma de comunicación se basa en la vista. La comunicación visual formal puede tener lugar a través de: • Presentación • Vídeos • Tablones de anuncios • Signos • Lenguaje de señas • Símbolos • Mapas. La comunicación visual informal puede incluir: • Lenguaje corporal • Gestos. La comunicación visual puede ser eficaz, ya que puede ser permanente, reconocible, e inmediata. Sin embargo, este tipo de comunicación puede ser difícil, especialmente para aquellos que han limitado la vista o si la comunicación no está posicionada apropiadamente. También puede ser menos eficaz si la imagen requiere interpretación, ya que algunas culturas pueden responder de diferente manera a la misma imagen.

Escrito La comunicación escrita se basa en la palabra escrita. La comunicación escrita formal que se encuentra en: • Informes • Cartas • Noticias • Boletines • Formas • Comunicados de prensa. La comunicación escrita informal podría incluir: • • • •

Memos * E-mails * Textos Blogs

*En algunas organizaciones, los memorandos y los correos electrónicos se consideran una comunicación formal

La comunicación escrita puede ser eficaz. Los registros del mensaje pueden mantenerse, y la comunicación escrita puede ser modificada o revisada. Sin embargo, la comunicación escrita puede ser considerada a menudo impersonal y el "tono" del mensaje puede perderse. Adicionalmente, la retroalimentación no es inmediata. 130

2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Lista de comprobación de revisión ✓ La delegación se produce cuando un administrador da autoridad para una decisión en particular a otra persona. El gerente todavía mantiene la responsabilidad del resultado de esa decisión. ✓ El ámbito de control es cuántos empleados están directamente bajo la autoridad de un gerente en particular. ✓ A nivel de la jerarquía es un nivel de responsabilidad dentro de una empresa. ✓ La cadena de mando es la vía formal a través de la cual debe viajar una decisión. Por lo general, la decisión se realizan en el nivel más alto y se comunican hacia abajo. ✓ Burocracia se refiere a las normas y procedimientos dentro de una organización. ✓ La centralización se produce cuando la mayoría de las decisiones son tomadas por un pequeño grupo de individuos en un puesto de responsabilidad mayor dentro de la empresa. ✓ La descentralización se encuentra donde las decisiones son adoptadas por los administradores de nivel medio. Los altos directivos, es probable que conserve el control de las decisiones estratégicas. ✓ Des-jerarquización se produce cuando una empresa reduce los niveles de jerarquía mediante la eliminación de capas de gestión. ✓ Una estructura organizativa horizontal tiene pocos niveles de jerarquía y tiende a tener un amplio ámbito de control. La toma de decisiones es descentralizada. ✓ Una estructura alta tiene muchos niveles de jerarquía y límites. El liderazgo tiende a ser autocrático y la toma de decisiones en forma centralizada. ✓ Las estructuras organizativas pueden ser organizadas por jerarquía, por función, por producto o por región.

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2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Pregunta practica Casas Carreras Paolo Carreras, fundador de Casas Carreras en 1950, tenía la visión de convertirse en el mayor minorista de Brasil. Dirigía su negocio de una manera muy autocrática. Casas Carreras siempre tuvo una alta estructura organizacional. Siempre se esperaba que los administradores consultaran a Paolo sobre las decisiones importantes. En consecuencia, la toma de decisiones fue lenta y los vendedores se quejaron de que sus ideas rara vez fueron comunicadas a la alta dirección. En 2001, Casas Carreras se había convertido en la mayor cadena de tiendas minoristas de Brasil. Como muchos de los artículos que Casas Carrerras vende son grandes artículos de uso doméstico (tales como estufas, refrigeradores y lavadoras), un motor clave de este crecimiento fueron las tarjetas de crédito disponibles para la mayoría de los brasileños. Sin embargo, el crecimiento de ventas en Casas Carreras se ha desacelerado en los últimos años. Paolo murió en 2006 y la propiedad del negocio se pasó a su hija Suzanna. Suzanna cree que el negocio es demasiado burocrático: planea hacerla más flexible y más receptiva a las necesidades del mercado. Ella cree que los gerentes no tienen incentivos suficientes y se propone ofrecerles una mayor libertad creando una estructura organizativa flotante. Ellos tendrían mayor independencia siempre y cuando cumplan con los objetivos de ingresos y beneficios. Suzanna propone que un gerente de tienda tendría el derecho de recortar los precios hasta en un 10%, y un gerente regional hasta en un 25%, sin consultar a la dirección ejecutiva. En la actualidad, los vendedores se les paga un salario mensual de $ 350. Suzanna quiere reducir el salario mensual a $ 200 (el salario mínimo requerido por la ley), pero los vendedores podrán mejorar sus ingresos ganando un 5% de comisión sobre las ventas. Como resultado, el vendedor promedio podría ganar $ 500 por mes. A) Analizar una ventaja y una desventaja de cambiar la organización de Casas Carreras de una estructura alta a una estructura plana. [5 puntos] B) Evaluar el impacto del plan de pago propuesto para los vendedores sobre su satisfacción laboral, motivación y productividad. [7 puntos]

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2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN

2.3.

Y GESTIÓN

Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de: ➢ Describir las funciones clave de la gestión ➢ Describir gestión frente liderazgo ➢ Discutir los siguientes estilos de liderazgo: • autocrático • paternalista • democrático • laissez-faire • situacional ➢ Explicar cómo las consideraciones y las diferencias culturales ética puede influir en estilos de liderazgo y gestión en una organización La gestión se compone de las personas en las organizaciones encargadas de asegurarse de que las tareas, ya sean grandes o pequeñas, se lleven a cabo. No son las personas que hacen el trabajo de las organizaciones. Más bien, son las personas con un conjunto especial de responsabilidades que se aseguran de que el trabajo de la empresa se lleve a cabo. Por ejemplo, en una empresa de fabricación de televisores, los que están en puestos de dirección no están realmente haciendo las televisiones en el taller. Más bien, ellos tienen algún papel de supervisión asegurándose de que las televisiones se hacen, y las fabrican de acuerdo a los estándares de la compañía. Gestión cubre un rango. La alta dirección incluye el CEO y los diferentes responsables de cada una de las principales funciones de la empresa (recursos humanos, contabilidad y finanzas, comercialización y gestión de operaciones). Existen otros niveles de gestión, todo el trayecto hacia los supervisores de piso. Hasta cierto punto, incluso ellos son parte de la gestión. Las funciones clave de la gestión En Administración Industrielle et Genérale (1916), Henri Fayol esbozó cinco funciones principales de la gestión basada en sus experiencias como manager (traducido en español como gerente o directivo) de una gran mina de carbón en Francia: Planificación - los gerentes o directivos deben planificar. Deben establecer objetivos estratégicos, objetivos tácticos, incluso objetivos operativos, los cuales tienen repercusiones en toda la organización.

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2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN

La organización - los gerentes deben a continuación, asegurarse de que la empresa tiene los recursos suficientes para lograr sus objetivos. Este proceso requiere una organización cuidadosa, ya que demasiados recursos atan demasiado capital; muy pocos significa que los objetivos de la organización no se pueden cumplir. Al mando - los directivos deben así mismo, asegurarse de que todas las personas sepan qué tareas van a realizar, si es necesario, los gerentes también deben asegurarse de que los empleados reciban instrucción en cómo se van a llevar a cabo sus tareas. Coordinación - los gerentes deben reunir a los diversos recursos para lograr los objetivos. En muchos tipos de negocios, varias actividades diferentes se están encendiendo, con cada actividad que contribuye a la producción de las empresas. Los gerentes deben coordinar estas actividades, asegurándose de que cada actividad se realiza cuando y donde se supone que es. Control - Control de los gerentes. Ellos tienen el poder sobre una situación dada para alcanzar los objetivos. Tienen prueba de potencia, o "control de" calidad para que los procesos se pueden cambiar si es necesario. También tienen el poder para ampliar o reducir la escala de las operaciones como las condiciones lo requieren. Fayol argumentó que estas funciones son universales y por lo tanto podrían aplicarse a cualquier organización. Gestión frente liderazgo Un gerente es responsable de la planificación y la supervisión del trabajo de un grupo, seguimiento de los avances del grupo, y la garantía de que el plan se pone en práctica. Un administrador, por tanto, se ocupa de la complejidad. Muchos dirán que un gerente es orientado a las tareas; es decir, un gerente se centra en conseguir tareas realizadas en tiempo y forma y no en las personas que conducen. Para obtener las tareas cumplidas, los gerentes: • • •

• •

Instruyen y coordinan personas Discusión TOK Ayudan a los subordinados para resolver sus problemas ¿Hasta qué grado es Generalmente tienen experiencia técnica y brindan engañoso el afirmar que esa experiencia técnica como soporte (estableciendo un gerente y un líder son horarios estrictos, instrucciones precisas) diferentes? ¿Qué tan útil Tienen autoridad en virtud de su posición en la es esta terminología? organización Generalmente les gusta hacer la función de organización (y por lo tanto tienden a no cuestionarla). 134

2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN

Por el contrario, el papel de un líder es más emocional ya que un gran líder tendrá la capacidad de inspirar a la gente a él o ella siga voluntariamente. Un líder gasta una gran cantidad de relaciones de tiempo y la construcción de la energía y, por tanto, un líder es orientado a las relaciones. Los líderes: • • •

Motivar e inspiran con sus cualidades personales. A menudo se basan en instintos, incluso ante la evidencia de que están eligiendo la opción menos segura Tienen visión - y otros los siguen por dicha visión A menudo tienen la visión de que la organización debería estar haciendo las cosas de una manera totalmente diferente e inspirar la confianza que puede conducir a un cambio sistémico y a la innovación. ESTILOS DE LIDERAZGO

Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera. Autocrático Los líderes autocráticos mantienen tanto poder y autoridad en la toma de decisiones como les sea posible. Ellos tienden a no consultar (o sólo mínimamente consultar) a los empleados cuando están haciendo una decisión. Sus órdenes deben ser obedecidas y los empleados deben de acoplarse a este ambiente estructurado y las recompensas que reciban. Este estilo de liderazgo es más probable que se utilice cuando los subordinados son estén calificados, no sean de confianza, y sus ideas no se valoradas. También es más probable en una organización que se centre en los resultados y tengan que tomar decisiones urgentes que dependen en gran medida del gerente. Muchos en la milicia se basan en un estilo autocrático, que a menudo se acompaña de instrucciones muy detalladas y una estrecha supervisión. En algunas situaciones los subordinados deben esperar – y así mismo-obedecer a lo que se les dice ya que no pueden objectar en contra. El liderazgo autocrático probablemente no tenga éxito cuando los empleados tengan las características opuestas a las que acabamos de describir. Individuos altamente calificados que han experimentado los sistemas democráticos y que les gusta hacer las cosas a su manera es poco probable que toleren a un gerente autocrático y bien pueden salir de la organización. Un beneficio de liderazgo autocrático es que las líneas de autoridad son claras y se pueden tomar decisiones rápidamente. Lo que el líder comunica es lo que se debe seguir. Los empleados se vuelven dependientes de la orientación, pero también aprenden a ejecutar instrucciones con precisión. El mayor aspecto negativo de un estilo de liderazgo autocrático es que los empleados tienden a no desarrollar la capacidad de gestionar o tomar decisiones por su cuenta. Además rara vez, en cualquier negocio, el líder puede tomar todas las decisiones de la empresa. 135

2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN

Paternalista El liderazgo paternalista comparte algunas características con el liderazgo autocrático ya que el líder tiene una considerable autoridad sobre los empleados. A diferencia de los líderes autocráticos, sin embargo, un líder paternalista ve a los empleados como una "familia", una familia figurativa, sin duda, pero una familia de todos modos. "Paternalista" deriva de la palabra en latín para “padre” que es el corazón del estilo paternalista. Este tipo de líderes tienen gran preocupación por los empleados de la empresa. Los líderes paternalistas son como padres. Proporcionan a los empleados un sentido de seguridad. Los empleados llegan a creer que, pase lo que pase, el negocio estará junto a ellos. Como resultado, los líderes paternalistas consiguen a menudo total lealtad, incluso confianza ciega, de los empleados. Si a los empleados les gusta este estilo de liderazgo, probablemente se mantenga en el negocio durante mucho tiempo y lleguen a ser totalmente comprometidos con ella, el líder, y los objetivos del él. Un aspecto positivo de liderazgo paternalista es que los empleados se enorgullecen de la organización y hacen lo que sea necesario para que tenga éxito. Ellos toman cierta (figurativamente) "propiedad" de la empresa, en parte porque no quieren decepcionar a su líder. Sin embargo, los líderes paternalistas dan gran importancia a la lealtad, lo que puede significar que no tengan propiamente un ojo crítico y objetivo a la hora de evaluar el desempeño de sus empleados. Por ello, líderes podrían llegar a ser considerados como personas con favoritismos (y en realidad pueden llegar a dar favoritismos). Así mismo los empleados que son conscientes de esta “familia” podrían llegar a aprovecharse de la lealtad que tiene el líder en este. Democrático El directivo democrático involucra a los empleados en la toma de decisiones y los informa sobre los problemas que les afecten. El liderazgo democrático puede ocurrir a través de un espectro. En un extremo está el verdadero líder democrático. Este tipo de líder facilita el proceso democrático y lo respeta cuando sea posible como práctico. Líderes verdaderamente democráticos son raros en el negocio o cualquier organización, ya que básicamente el rol del líder es el de tomar las decisiones. De todas formas, como una forma práctica y porque el líder es así mismo responsable de las decisiones del equipo, este tendrá la última palabra. El liderazgo democrático es probablemente el estilo más popular entre los empleados, posiblemente porque para la mayoría de las personas la palabra "democracia" tiene connotaciones emocionales positivas. A ellos además les gusta estar envueltos en el proceso decisión-realización, especialmente cuando las decisiones tengan una gran 136

2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN

impacto sobre ellos. El líder democrático puede producir resultados en términos de cantidad dado que a bastantes empleados les gusta la confianza, la cooperación, y el sentido de pertenencia que acompaña a estos dos. Los empleados sienten que tienen una voz. El estilo de liderazgo democrático tal vez no siempre funcione. Es más probable que sea efectivo al ser usado con subordinados habilidosos, experimentados y de mente abierta que disfruten de las relaciones y el caos que puede resultar el pertenecer a un grupo altamente efectivo. Sin embargo, el proceso democrático puede ralentizar la toma de decisiones o llegar a costar mucho. El estilo también requiere de química positiva en el equipo y si esta característica está ausente, ninguna cantidad de democracia podrá hacer que este funcione. Laissez-faire Laissez-faire significa "dejar a solas". En este estilo de liderazgo el directivo le da al empleado una considerable libertad en como realicen su trabajo. Los empleados pueden marcar sus propias metas, tomar sus propias decisiones y resolver sus problemas como vean conveniente. Este estilo de gestión podría ser apropiado cuando los empleados sean confiables a que estos realicen su trabajo ya sea por su motivación, habilidad o educación. Las universidades tienden a ser "laissez-faire", en el caso de oradores, investigadores y profesores, quienes generalmente son expertos globales en su campo, y se resisten a que se les diga que hacer. En otras profesiones, así mismo, los practicantes individuales demandan considerable libertad. Podría ser apropiado cuando se trabaja con una cultura basada en el individuo y cuando las personas puedan trabajar exitosamente por su cuenta. El beneficio del estilo laissez-faire es que bastantes empleados disfrutan de la libertad que provee y puede fomentar la creatividad e innovación. Como sea, los intereses individuales de los empleados pueden llegar a divergir muy allá del foco de la organización, y esta puede desviarse de su visión y objetivos. Desde el punto de vista de un empleado, un liderazgo laissez-faire puede ser desconcertante dado que este tipo de liderazgo no proporciona mucha guía y puede no proveer mucho crítica o comentarios por parte del líder. Instrucciones claras y un ojo atento puede dar consuelo a sus empleados, mientras que un estilo laissez-faire requiere empleados seguros y disciplinados. En ocasiones donde el líder adopte un estilo laissez-faire y los empleados no estén dispuestos a ser exitosos bajo este, los resultados pueden llegar a ser desastrosos.

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2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN

Situacional El liderazgo situacional se apoya en la noción de que diferentes situaciones requieren diferentes tipos de liderazgo. Por ello, ningún estilo podría ser catalogado como el "mejor". A algunos casos, la naturaleza de los empleados (empleados inexpertos versus profesionales altamente entrenados) determinará cual estilo se acopla a la situación. En otros, es la naturaleza de las circunstancias la que determinará cual sea el estilo más apropiado. En situaciones de emergencia, incluso líderes sumamente democráticos, a menudo se vuelven autocráticos para dirigir a sus empleados y la organización de forma rápida y eficiente durante la emergencia. A veces, en ocasiones donde el resultado de una decisión no es propiamente consecuente para la organización como un todo, pero puede influenciar a la moral de sus empleados, hasta líderes autocráticos permitirían la democracia y dejarían que los empleados decidan. El beneficio de los liderazgos situacionales es que los líderes combinan su estilo propio con las circunstancias por tratar. Por otro lado, un líder puede llegar a cambiar dichos estilos muy frecuentemente o hacerlo cuando las circunstancias situacionales por las cuales se dio el cambio no son claras para los empleados. En cualquiera de los escenarios, el líder puede dar la impresión de ser impredecible o arbitrario, lo cual podría desmotivar a los empleados. En resumen, el estilo de liderazgo puede verse comúnmente influenciado por: • • • •

Los subordinados (sus habilidades, edad, educación, expectativas, y motivación) La decisión (ya sea urgente, importante o consecuente) El líder (su personalidad, valores, experiencia y expectativas) El entorno (ya sea creativo, estandarizado, represivo, democrático o sumiso)

Consideraciones éticas y diferencias culturales Ahora demos un vistazo a como las consideraciones éticas y las diferencias culturales pueden influenciar el liderazgo y los estilos de gestión en una organización. Consideraciones éticas Las consideraciones éticas pueden influenciar tanto los estilos de liderazgo como los estilos administrativos, aunque de cierta forma en maneras diferentes. Los líderes, al contrario de los directivos, se enfocan en "hacer lo correcto" con respecto a su gente, mientras que los directivos tienden a hacer los correcto con respecto a sus organizaciones. Los líderes están enfocados en sus empleados. Como resultado, ellos se centran en construir relaciones e inspirar a sus empleados. Para lograr estos objetivos, los líderes tienen que hacer más 138

2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN

que simplemente decir que a ellos les importa "su gente". Ellos deben de demostrar que realmente les importa cuando las circunstancias los requieran. Los líderes guían organizaciones hacia fines éticos. En la milicia, por ejemplo, los líderes son aquellos que arriesgan su propia vida para proteger las de sus subordinados. En el ámbito empresarial, los líderes están dispuestos, si es necesario, de tomar la culpa por malos resultados en la organización si ello significa servir a sus empleados al protegerlos de excesiva o injustificada crítica. Un líder debe, por ejemplo, intervenir cuando un directivo quiera despedir a un joven empleado que se ha equivocado al realizar un juicio o decisión en algún campo en el que el empleado no tiene experiencia. El líder debe defender que la cosa correcta por hacer es el darle al empleado una segunda oportunidad. En este caso el líder está tomando un riesgo personal - responsabilidad no solo para ese error de juicio del empleado, sino que podría decirse, para cualquier futuro error de juicio que el empleado pueda cometer. Otro ejemplo de consideraciones éticas es cuando el líder adopta objetivos éticos para la organización, incluso cuando algunos grupos de interés no estén de acuerdo - típicamente porque los objetivos éticos tienen un costo financiero. Tan importante es el comportamiento ético para liderar que muchos discutirían que un líder falto de ética, no es un líder en lo absoluto. Con respecto al problema de las consideraciones éticas, los directivos son generalmente criticados. Son tildados de burocráticos y "seguidores de la reglas" además de poner sus propias posiciones y recompensas antes de sus empleados. La mayor parte del tiempo, el criticismo hacia los directivos es de cierta forma injusto. Ellos, en contraste con los líderes, ven sus obligaciones éticas más apegadas a la organización o al negocio que a los empleados. El directivo que supervise a los empleados jóvenes que hayan un hecho un gran error de juicio verá al empleado como una carga para el negocio. Desde esta perspectiva, el directivo cree que lo correcto por hacer es el despedir al empleado para prevenir futuros errores de juicio, lo cual podría costarle dinero al negocio. De todas formas, si el directivo se ve muy apresurado en despedir a un empleado o no está dando el respectivo proceso individual y justa consideración, el directivo merece el tipo de criticismo mencionado arriba. Si es que, para protegerse a sí mismos del criticismo, los directivos se ven bastante apresurados en despedir un empleado, no se están centrando en los intereses de su organización si no en su propia carrera. En resumen, la mayor parte de los líderes y directivos se ven influenciados por consideraciones éticas. Con líderes, las consideraciones éticas están centradas en la gente, mientras que con los directivos las consideraciones éticas están centradas en la organización. Cuando las personas en estos roles no se comportan éticamente, ya sean líderes o directivos, ellos no están propiamente dirigiendo al personal o manejando una organización. Ellos están, de forma no ética, poniendo sus propios intereses sobre los demás.

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2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN

Diferencia Culturales Las diferencias culturales pueden también influenciar al liderazgo y gestión de la empresa. El más famoso tratamiento de este concepto es el trabajo de Geert Hofstede (véase también la Unidad 2.1), quién a lo largo de su trabajo y carrera académica desarrolló y refinó su teoría de las dimensiones culturales. Según Hofstede, las influencias culturales relevantes al negocio tienen 5 dimensiones: • • • • •

Distancia de poder Individualismo Evitación de la incertidumbre Masculinidad Orientación a largo plazo

Diferentes culturas valoran el individualismo (culturas anglo-americanas), por ejemplo, mientras que otras (tales como la cultura japonesa) valoran la cohesión grupal. El estilo de liderazgo o gestión que un individuo adopte será influenciado por la cultura de la cual se origine y también debería ser influenciado por las culturas de las personas que este lidere o gestione. Empleados en culturas con gran distancia de poder prefieren (y podría decirse, funcionan mejor, al menos inicialmente) en organizaciones con líderes autocráticos. Por otro lado, empleados de países o culturas con baja distancia de poder podrían sentirse agraviados de tener un líder autocrático y probablemente se desenvolverían mejor bajo liderazgo democrático. Lista de Repaso ✓ Las funciones claves de la gestión son planear, organizar, comandar, coordinar y controlar. ✓ El rol de un directivo es el de planear y supervisar el trabajo grupal. En contraste, el rol de un líder es el de motivar e inspirar. ✓ Los líderes autocráticos mantienen tanto poder como ellos puedan. Ellos realizan todas las decisiones y sus instrucciones deben ser obedecidas. ✓ Los líderes paternalísticos también tienen bastante poder en la toma de decisiones. Ellos se preocupan por sus empleados e inspiran confianza y lealtad. ✓ Un estilo de liderazgo laissez-faire permite a los empleados demasiada libertad. Estos marcan sus propias metas y manejan sus problemas como vean apropiado. ✓ Un líder democrático involucrará a los empleados en la toma de decisiones y los informará de los problemas que los afectarán.

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2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN

Pregunta de práctica Rox e Inclusive Music./ Rox y la música inclusiva. Rox fue una banda musical gestionada por Michel Mbappe. La banda tuvo considerable éxito comercial gracias al estilo de liderazgo autocrático de Michel. Él hacía personalmente todas las decisiones. Rox tenía determinada generosidad hacia las escuelas locales y otras organizaciones sin ánimo de lucro. La banda recibió muchos premios por sus actos de responsabilidad social corporativa. Su último CD "Action Not Words" les había dado considerable fama. En junio de 2010, Michel fue invitado a ayudar a financiar la puesta en marcha de una nueva escuela de música sin fines de lucro llamada "Inclusive Music" (LIM). El objetivo de IM era apoyar a jóvenes músicos de familias de bajos ingresos. Al principio, Michel estaba muy entusiasmado y preparó un plan de negocios. Desafortunadamente, se dio cuenta de que Rox no podía permitirse el lujo de financiar IM por completo. Se necesitarían fuentes externas de financiación distintas de las contribuciones de Rox para que IM creciera. Hasta entonces, IM sólo tendría un presupuesto limitado para la comercialización y el estudio de mercado. En Junio de 2011, IM abrió con la declaración de misión "Acción, no palabras". Para apoyar su misión, y ofrecio lecciones gratuitas y permitío a los estudiantes tomar prestados instrumentos musicales. Michel pidió a un ex cantante popular , Louis Marsaud, que fuera el director de la escuela. Louis adoptó un estilo de liderazgo laissez-faire, con la esperanza de que permitiera la creatividad entre los estudiantes. La asistencia inicial del estudiante fue menor de lo esperado y rápidamente empeoró. En tres meses, muchos instrumentos habían desaparecido y muchos estudiantes ya no estaban asistiendo a clases de música. Las finanzas de IM se estaban deteriorando y Louis no pudo atraer fuentes externas de financiamiento. Michel tomó medidas y organizó un concierto de Rox para promover IM. También examinó las cuentas de IM y descubrió un importante problema de liquidez. Sin consultar a nadie, despidió a Louis. En los medios de comunicación, Michel recibió muchas críticas por despedir a Louis. Los periodistas argumentaron que los dos principales problemas eran la vaga declaración de misión de IM y la escasa publicidad. Sin embargo, Michel tenía como objetivo asegurar que IM fuera sostenible a largo plazo. a) b) c) 1. 2.

Define el término "responsabilidad social corporativa” [2 puntos] Identifica dos posible causas de un problema de liquidez. [2 puntos] Explica como los siguientes factores pueden haber contribuido a los problemas financieros de IM: Su declaración de misión. [3 puntos] Su limitado presupuesto de publicidad. [3 puntos]

d) Analizar qué tan apropiado fue el estilo autocrático de liderazgo de Michel, para el operar una organización tal como IM. [6 puntos] e) Discutir dos posibles fuentes externas de financiamiento a mediano y largo plazo que IM podría usar para ayudar a resolver sus problemas financieros. [9 puntos]

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2.4 MOTIVACIÓN 2.4 MOTIVACION Al finalizar esta unidad usted debería ser capaz de: - Describir las siguientes teorías de motivación - Taylor - Maslow - Hezberg - Adams - Pink - Describir los siguientes tipos de recompensas financieras - Salario - Salario (Unidad o pieza de tiempo) - Comisiones - Rentabilidad de pagos relacionados (PRP) - Esquema de propiedad de acciones para los empleados - Pagos marginales - Describir los siguientes tipos de recompensas no financieras - Enriquecimiento del trabajo - Rotación de trabajo - Ampliación de trabajo - Empoderamiento - Propósito/ la oportunidad de hacer algo diferente - Discutir como las recompensas financieras y no financieras pueden afectar en la satisfacción del trabajo, motivación y productividad en diferentes culturas Motivadores intrínsecos y extrínsecos En esta unidad estaremos aprendiendo los factores que influyen a una persona para trabajar. Si los gerentes pueden motivar a los empleados, es más probable que los gerentes alcancen sus objetivos. Todos los escritores e investigadores acerca de los que van a leer en esta unidad serán refiriéndose a los motivadores intrínsecos y extrínsecos. Los motivadores intrínsecos ocurren cuando alguien consigue satisfacción de alguna actividad de sí misma y sin amenazas o recompensas de fuera. Los empleados son más propensos a ser motivados intrínsecamente si ellos están en las siguientes situaciones de trabajo: • Pueden ver que sus éxitos son el resultado de algo que han hecho; si es que pone más va a logra resultados más positivos. • Tienen mayor control sobre sus resultados- ellos pueden dar un mayor grado de libertad • Están interesados en el trabajo que están haciendo

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2.4 MOTIVACIÓN 2. GESTION DE RECURSOS HUMANOS Recompensas y motivadores extrínsecosmotivadores que vienen de a fuera del individuo. en el lugar de trabajo, pagar es un ejemplo obvio. Motivadores extrínsecos proporcionan satisfacción que el trabajo en sí no puede suministrar o compensar a los trabajadores por el “dolor” o insatisfacción que experimentan en el trabajo.

Términos clave Motivación intrínseca motivación que proviene de la satisfacción de llevar a cabo una actividad particular. Motivación extrínseca Motivación derivada de factores externos, como un dinero.

Frederick Winslow Taylor Taylor era un ingeniero mecánico que observó la contribución fenomenal que la ciencia había hecho a la agricultura ya la revolución industrial y quiso aplicar métodos científicos a la gerencia para alcanzar resultados similares. Él publicó la investigación entre 1894 y 1912 y se refiere a menudo como el fundador de la gerencia científica, puesto que sus ideas en gerencia intentaron aplicar métodos científicos de la medida bajo circunstancias controladas para maximizar salida. Taylor creía que la normalización de los métodos de trabajo y la adopción forzada de las mejores maneras de trabajar eran las formas de asegurar que la producción se maximizaría en el menor tiempo posible. Vale la pena recordar que las ideas de Taylor fueron adoptadas cuando muchos estadounidenses con poca educación abandonaban la agricultura y comenzaban a trabajar en las fábricas. En esta situación tal vez sea comprensible que los gerentes hayan decidido adoptar un estilo más práctico en la toma de decisiones. La introducción de las ideas y los métodos de Taylor fueron a menudo resentidos por los trabajadores y provocó numerosas huelgas. Taylor es quizás el más famoso para su estudio del tiempo-y-movimiento. Esto implicaba romper un trabajo en sus partes componentes y medir cuánto tiempo tomó para realizar cada tarea. Uno de sus estudios más famosos involucró palas, pero tomaremos un ejemplo diferente. Si observa cómo se prepara una hamburguesa en un restaurante de comida rápida grande y ocupada, entonces tendrá una idea de los enormes beneficios que pueden surgir si cada "bit" del sistema se gestiona con precisión. La hamburguesa se cocina a una temperatura determinada, por una cantidad de tiempo precisa en cada lado. Las patatas fritas también se cocinan a una temperatura determinada durante un tiempo preciso. Cada trabajador tendrá un papel específico y no se alejará de su posición para minimizar el tiempo perdido en el movimiento. El resultado de todo esto es consistente comida rápida, cocinado rápida y eficientemente a bajo costo. Habilidad ha sido eliminado en gran medida del sistema, por lo que los empleados pueden ser empleados a bajo costo y con poco entrenamiento. Abraham Maslow Maslow es más famoso por proponer una jerarquía de las necesidades humanas para explicar la motivación. Argumentó que la gente tiene varias necesidades y las arregló en términos de su importancia

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2.4 MOTIVACIÓN

Moralidad, creatividad, esponteinedad,resolucion de problemas, falta de perjuicio, adaptacion de hechos

• auto-realizacion

Autoestima, confianaza, respeto de los demas, respeto por los demas

• estima

Amistad, familia, intimidad sexual Seguridad de: cuerpo, recursos de empleo, moral, familia, salud, propiedad

• Amor/pertenencia • Necesidades de seguridad • Necesidades básicas

Comida, calor, refugio

Las necesidades básicas en la parte inferior del diagrama son más importantes y un individuo sufrirá ansiedad si no se cumplen. Los primeros cuatro niveles se consideran necesidades básicas. Una vez que se cumplen estas necesidades, desaparecen o ya no causan ansiedad. Las necesidades restantes son necesidades de crecimiento. Una vez que estas necesidades se cumplen inicialmente, no desaparecen. De hecho, el individuo se esforzará por encontrar nuevas formas de satisfacer estas necesidades. Estas necesidades implican que la gente realice su potencial; Siendo lo mejor que pueden estar en tantas áreas como sea posible. Una de las cuestiones clave para los gerentes es que, una vez que una necesidad se satisface, proporcionar más de lo mismo no motivará a un trabajador. Así, en las fábricas de Taylor, los trabajadores habrán sido inicialmente motivados por la necesidad de alimentos, calidez y refugio, pero el fracaso de sus fábricas para satisfacer necesidades de más alto nivel puede explicar por qué sus métodos a menudo resultaron en conflictos laborales. Frederick Herzberg Herzberg desarrolló una teoría de la motivación de dos factores basada en las necesidades de higiene y las necesidades de motivación. 2 Las necesidades de higiene son los factores que proporcionan insatisfacción en el trabajo si no se les presta atención. En la escuela probablemente estarás desmotivado si las aulas no están limpias, o si la calefacción no funciona correctamente. Si estas cosas son satisfactorias, sin embargo, es poco probable que lleve a la motivación. Los factores de la higiene son las cosas que son necesarias para que usted comience, pero no le conducen a tener éxito. Motivadores son las cosas que te hacen trabajar porque obtienes alguna recompensa intrínseca de ellos. Por ejemplo, si juegas en un equipo de fútbol 144

2.4 MOTIVACIÓN Probablemente estará motivado por los éxitos que ha conseguido y el reconocimiento que obtiene por jugar como parte del equipo. Las necesidades de "higiene" de Herzberg son: • política de la empresa y administración. • Relación con el supervisor • condiciones de trabajo • Salario • vehículo de la empresa • Estado • Seguridad • Relación con los subordinados. • Vida personal. La investigación de Herzberg identificó que los motivadores verdaderos eran otros factores completamente diferentes: • logro • reconocimiento • El trabajo mismo • responsabilidad • adelanto Argumentó que la gente tiene una serie de necesidades y las organizó en orden de su importancia. JHON ADAMS Otro teórico, John Adams desarrolló una teoría llamada teoría de la equidad basada en los conceptos de "entradas", "salidas" y "equidad". Su teoría es que los empleados estarán motivados cuando perciban que existe un equilibrio o equidad entre sus Insumos en el negocio y sus resultados. Entradas son las cualidades afectivas y cognitivas que un empleado trae a un negocio u organización. Las entradas incluyen: • • • • • • •

Habilidad Adaptabilidad Actitud Dedicación Determinación Esfuerzo Flexibilidad

•

Trabajo duro

• • • • • •

Conocimiento Lealtad Sacrificio personal Habilidad Apoyo de compañeros de trabajo y colegas Tiempo

•

Tolerancia

Confianza en los superiores Salidas son lo que un empleado recibe de trabajar en la organización. Las salidas pueden ser negativas y, en cierto sentido, sustraer de lo positivo .

145

2.4 MOTIVACIÓN Los “outputs” es lo que un empleado recibe del trabajo en la organización. Estos puedes ser negativos y en algún sentido restar de lo “outputs” positivos (Adam no cree que los “inputs” y “outputs” puedan ser cuantificados). Aun así, la mayoría de los “outputs” son positivos e incluyen: •

Seguridad de trabajo

•

Reconocimiento

•

Reputación

•

Responsabilidad

•

Salario

•

Sentido de

•

Servicios complementarios

•

Elogios

•

Realización profesional

•

Premios o galardones

•

Agradecimientos

Cuando los empleados creen que sus “outputs” son mayores que sus “inputs”, deben ser motivados. Sin embargo, si los empleados están dando más de lo que reciben, deberán ser desmotivados. Los empleados necesitan equidad entre lo que dan y lo que reciben de la empresa u organización. La motivación, de acuerdo a esta teoría, está basada en la percepción de justicia. DANIEL PINK Pink dijo que los antiguos modelos motivacionales desarrollados en los principios de los 1900s son defectuosos. Estas antiguas teorías motivacionales asumieron que el trabajo era una serie de simples y aburridas tareas. Desde esta perspectiva, la mejor manera de conseguir que la gente trabaje bien es darles recompensas y un cuidadoso monitoreo de sus acciones. Ese tipo de teorías asume que los humanos en gran medida responden a las recompensas y castigos. Un supervisor puede incrementar la productividad ofreciendo más recompensas (pagos, beneficios, etc) o incrementando los castigos por un mal desempeño. De acuerdo a Pink, el trabajo hoy en día ha cambiado. Las recompensas y castigos pudieron mantener motivados a los empleados en la era industrial de principios del siglo XX, cuando las tareas eran rutinarias, sin desafíos y muy controladas. Hoy en día, las tareas de los empleados son más complejas y desafiantes, requiriendo creatividad y habilidad para resolver problemas. En este contexto, las viejas recompensas y controles no son meramente ineficaces, sin embargo, pueden traer resultados negativos tanto para el empleado como para la empresa. Aquí está el por qué: Las promesas de recompensas o las amenazas de castigos disminuyen la concentración y rango intelectual de los empleados (los empleados se enfocan en las recompensas más que en resolver problemas), lo cual disminuye su capacidad de innovar o ser creativos. Así pues, los 146

2.4 MOTIVACIÓN antiguos sistemas de motivación son ineficaces para una empresa. Los trabajadores tendrán menor capacidad para cumplir las complejas tareas a las que se enfrenten. Con menor capacidad para afrontar tareas y hacer su trabajo, los trabajadores perderán motivación y conseguirán menor satisfacción de su trabajo. Pink argumenta que los negocios tienen que aprovechar la motivación intrínseca de los empleados, que el psicólogo Harry F. Harlow llamó la ‘’tercera unidad’’. La primera unidad de los humanos es biológica: su exigencia de satisfacer el hambre, sed, sexo, y otras necesidades biológicas. La segunda unidad es la respuesta a las recompensar y castigos. La tercera unidad es motivación intrínseca, que ocurre cuando alguien obtiene satisfacción de una actividad en si misma sin hilos o recompensas de afuera. Pink propone que los negocios deberían adoptar un enfoque revisado a la motivación que se ajusta más estrechamente con trabajos y negocios post-industriales: teoría de la autodeterminación (SDT). De acuerdo a (SDT), los seres humanos quieren ser autónomos, para lograr la autodeterminación, y para estar ‘’conectado’’ a otras personas y con el mundo en general. Cuando las personas se liberan a seguir estos fines, ellos pueden lograr más y tener una vida más gratificante. Los negocios deberían crear configuraciones que permitan lo siguiente: •

Autonomía- un ambiente que permita a los empleados dar forma propia a su vida. Tanto como sea posible, los negocios deberían dar a los empleados libertad en cuando trabajan (tiempo), como hacen su trabajo (técnica), con quien trabajan (equipo), y lo que hagan (tarea).

•

Dominio- oportunidades que permitan a los empleados a aprender, innovar, y crear nuevas cosas. Los empleados lograran el dominio cuando se les da tareas que son importantes para ellos y no son ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles.

•

Propósito- la sensación de que su trabajo mejora su propia vida y la del mundo. Los empleados deben saber y entender los propósitos de la organización (otros que no sean de lucro) y sobre sobre cómo cada persona contribuye a esos propósitos. Para Pink, los negocios deberían hacer hincapié en los objetivos de los propósitos tanto como en los objetivos de lucro como el alcance de lucro no tiene impacto positivo en el bienestar de una persona (este en realidad puede tener un impacto negativo).

TOK discusión • Los negocios y estudios psicológicos de motivación asumen que una ''ciencia para entender la motivación humana es posible. En qué grado, en ambos niveles individuales y de grupo, es la ciencia de la motivación engañosa?

147

2.4 MOTIVACIÓN

Felicidad en el trabajo Un ambiente feliz de trabajo una situación de ganar-ganar. Estudios demuestras que las personas felices son más saludables, más productivas, tienen más ideas, son más probables de ir más allá de sus responsabilidades de trabajo y son menos probables de salir o estar afuera enfermo. La felicidad es contagiosa entonces, si su equipo está feliz- usted y los demás alrededor so más probables a estar felices también. CAS O DE ES TU DI O

Como un gerente o líder usted puede influenciar la felicidad en los suyos dentro del equipo. Esto no quiere decir que el trabajo no puede ser serio, o que usted necesita estar contando chises constantemente. Hay mucha más felicidad en el trabajo que eso. Un estudio reciente dice sugerir más y más maneras que puedan incrementar la felicidad en el trabajo. El cambiar la cultura de una organización o el sistema de incentivos puede ser complicado y llevar mucho tiempo, y pueden no ser posible si usted no está cerca de la parte superior de la jerarquía, pero aquí hay algunas ideas que pueden hacer la diferencia:

•

Hacer un esfuerzo por entender lo que hace a sus empleados felices.

•

Concentrarse en las fortalezas de las personas.

•

Dar opiniones que estimulan el crecimiento y la mejora.

•

Reconocer y celebrar éxitos en las reuniones- no sólo concentrarse en los problemas.

•

De a sus empleados la oportunidad de formar su propio trabajo.

Adaptado de www.actionforhappiness.org Preguntas estilo examen Defina los términos ‘’motivación’’ y ‘’jerarquía’’ Delinear los beneficios del uso de recompensas no financieras para motivar a los empleados.

++ -Motivación en práctica Muchas organizaciones idean sistemas complejos de pago en un esfuerzo para reconocer y motivar a sus empleados. Desafortunadamente, no existe un sistema perfecto de pago. La tabla 2.4.1 identifica alguna de las mayores cuestiones de los reconocimientos financieros que necesitan ser considerados. Tabla 2.4.1. Reconocimientos financieros - principales cuestiones Tipo de reconocimiento financiero

¿Cómo se paga?

Factores motivacionales

Desventajas

Salario

Los empleados son pagados con una suma de dinero por mes.

El principal motivante es probable que sea la seguridad de recibir un ingreso regular.

El empleador es típicamente un partido basado en el profesionalismo del personal para proporcionar la

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2.4 MOTIVACIÓN calidad y la cantidad esperada

Salario (tarifa de tiempo)

Los empleados son pagados por una tarifa de hora, o por un número de horas por semana. Es posible que las tarifa de horas extras de pago sean usadas también.

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El principal motivador es probable que sea la seguridad de recibir un ingreso regular y la oportunidad para recibir más tiempo de pago.

Es posible que los empleados trabajen lento desde que su paga no está basada en la producción. Si la tasa de horas extras se aplican entonces los empleados podrían beneficiarse económicamente del aseguramiento de que el trabajo es extendido para cubrir el tiempo sobre las horas usuales del día de trabajo.

2.4 MOTIVACIÓN Salario (tarifa por producto)

Los trabajadores son pagados por cada unidad (o lote) producidos.

El principal motivador es probable que sea el hecho que incrementó la producción brindará un mesurable beneficio.

Esto puede ser que implique un tedioso y repetitivo trabajo y los empleados no tendrían el control de sus resultados si ellos se confían en otros, por ejemplo, para suplir materiales. Los trabajadores podrían trabajar más rápido para obtener dinero tan rápido como sea posible. Esto puede que implique que el sistema de revisión tendrá que estar colocado en un lugar para asegurar que los estándares de la calidad se han reunido. Ahí puede que haya un énfasis en la cantidad en vez de cualidad.

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2.4 MOTIVACIÓN Comisión

Los empleados son pagados según sus resultados, por ejemplo, un archivo plano o un porcentaje por cada objeto vendido.

El principal motivador es probable que sea el hecho de que los empleados serán reconocidos por sus resultados.

Los empleados no pueden tener un control sobre los resultados (y su ingreso). Por ejemplo, durante una recesión las comisiones de venta caerán en algunas industrias. Los empleados pueden ser tentados a vender productos que no están en los mejores intereses del cliente o de los negocios y esto podría crear problemas a la organización. Por ejemplo, un empleado bancario que vende una hipoteca a un cliente recibirá la comisión, pero el banco pero el banco puede sufrir económicamente si el cliente luego cumple con los pagos.

Remuneración por beneficios

La cantidad que un empleado recibe está relacionada con la cantidad de beneficio que el negocio produce.

Compartir los reconocimientos económicos de un negocio puede fomentar un sentido de pertenencia y deseo de contribuir a su éxito.

La productividad podría ser una consecuencia de la rentabilidad del negocio en vez de la causa.

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Si los beneficios caen entonces los empleados podrían experimentar una pérdida desmoralizante a través de una culpa que no es propia de ellos.

2.4 MOTIVACIÓN Remuneración por rendimiento (PRP)

PRP es usualmente un bono pagado en adición a la compensación ordinaria de un empleado.

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PRP es ordinariamente utilizado con esos empleados con quienes su productividad o producción no puede ser medida precisamente. De todas maneras, la paga está basada sobre objetivos de rendimiento preestablecidos. Comúnmente, en un sistema de PRP, los empleados reciben un salario y se esperan que alcancen ciertos objetivos. Los empleados que exceden los objetivos son luego pagados con una cantidad adicional. La suposición es que los empleados serán motivados por la oportunidad de hacer dinero extra mediante la realización mejor que los objetivos.

Siempre que las tareas sean tareas repetitivas e implican habilidades físicas, PRP, puede mejorar el rendimiento. Sin embargo, cuando las tareas cognitivas están involucradas, PRP pueden reducir realmente la productividad. En adición, PRP puede causar divisiones en un negocio si la evaluación de los rendimientos de los empleados está basado sobre factores subjetivos.

2.4 MOTIVACIÓN Sistemas de Estos vienen en dos participación de los formas. La primera empleados es como un tipo de bono, sim embargo, el pago se comparte en el negocio en lugar del dinero en efectivo. La segunda es algún tipo de plan de seguro de un empleado por lo cual los empleados son permitidos para la compra de acciones a través de una deducción de nómina (típicamente una cantidad reparada por período de pago) sin tener que pagar honorarios de corretaje. Algunos empleados también ofrecerán un programa ‘’partido’’ (por ejemplo, para cada $1 que el empleado invierte en compartir la compañía darán (o ‘’igualaran’’) la contribución de los empleados con $0.50.)

2.4 Motivación

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Los empleados comparten esquemas, cuando son ofrecidos como un bono, pueden motivar en las mismas maneras que otros tipos de bonificaciones lo hacen. Aun cuando el régimen de participación de los empleados es simplemente un plan de ahorro, un beneficio es que los empleados llegan a ser propietarios de algún negocio, que es dedicado para proveer un incentivo para los empleados para trabajar más duro (como ellos ahora tienen un ‘’interés’’ en el negocio.)

Cuando son ofrecidos como un bono, las bases de concesión del bono deben estar claras e, idealmente, mesuradas para evitar acusaciones de ‘’favoritismo’’ al otorgarles. Si el empleado tiene todos sus ahorros en un plan de empresa, ambos sus salarios y ahorros están atados a la viabilidad del negocio.

2.4 MOTIVACIÓN Tipo de recompens a económica

¿Cómo se paga?

Factores de motivación

Desventajas

Pagos marginales (beneficios)

Pagos complementarios, o gratificaciones, son los muchos tipos de extras que las empresas ofrecen a sus empleados. Pueden incluir seguro médico, un coche, y los planes privados de pensiones, entre otras formas de pago. A menudo incluyen beneficios relacionados con la naturaleza del negocio (una cadena de hoteles puede ofrecer descuentos en sus hoteles a los empleados).

Empleados como beneficios adicionales, ya que a menudo tienen un valor sustancial. Mientras que los empleados pueden tener que reclamar algunos beneficios adicionales para fines fiscales, muchos de ellos no tienen que ser reclamado. Esto proporciona a los empleados facturan con un beneficio adicional: para el negocio para pagar los beneficios marginales sobre una base antes de impuestos es mucho más barato que los empleados pagan por estos elementos, con sueldo después de impuestos. Por lo tanto, la empresa es capaz de dar más valor a los empleados que si se les pagó la cantidad equivalente, además de sueldos.

Si los beneficios adicionales que no se dan por igual a todos los empleados o sobre una base clara, justa, puede dar lugar a la división entre el personal. Además, los empleados pueden llegar a esperar ciertas prestaciones complementarias y pueden enojarse si se toman algunas ventajas de distancia.

Tabla 2, 4, 2 da ejemplos de tipos de recompensa no financiero. Tabla 2, 4, 2 recompensas no financieras - cuestiones principales. Tipos de recompensas no financieras

Principales características

Factores de motivación

Desventajas

El enriquecimiento del trabajo

El enriquecimiento del trabajo hace que el trabajo de un empleado "más rica", o más significativo y gratificante, al permitir a los empleados usar toda la gama de sus capacidades. Por lo general, el enriquecimiento del trabajo implica la supervisión de los empleados menos y haciendo las responsabilidades de la posición más difícil. A menudo el enriquecimiento significa que un empleado hace la totalidad de un proceso de producción para tener un mayor sentido de pertenencia y responsabilidad en lo que producen.

Los empleados normalmente prefieren tener responsabilidades que son un reto. Los empleados que están más satisfechos son típicamente más motivados para trabajar duro.

El enriquecimiento del trabajo no se puede aplicar en todas las situaciones de trabajo, ya sea por el tipo de trabajo o por el calibre de los trabajadores.

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2.4 MOTIVACIÓN Rotación de trabajo

La rotación de puestos implica tener un empleado individual girado a través de diferentes divisiones en una empresa durante un período de tiempo. A menudo se utiliza con los empleados jóvenes como una forma de entrenamiento, pero se puede utilizar en muchas etapas diferentes de una carrera.

La rotación de puestos beneficia a las empresas, ya que les da a los empleados que tienen un mejor sentido de la "gran imagen" de la empresa. Para los empleados, la rotación proporciona una formación adicional y la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos, cosa que puede dar lugar a nuevas oportunidades con el negocio (o con otras organizaciones)

Rotación en el trabajo significa que los empleados pasan por las caídas de productividad periódicas a medida que comienzan en una nueva división y tienen que pasar por una fase de entrenamiento antes de comprender plenamente la nueva posición.

Gestión de Recursos Humanos Principales Tipos de recompensa no características financiero

Factores de motivación

Desventajas

Ampliación del trabajo

En general, los empleados prefieren alguna variación en las tareas que tienen que hacer.

Si la ampliación del trabajo no es más que dar a los empleados de los derechos adicionales puede aumentar la insatisfacción de los empleados.

Empleados capacitados en general creen que pueden ser fundamentales para cambiar las cosas y aprender nuevas habilidades para que puedan ser parte del proceso de cambio. Los empleados consideran este gratificante.

Las empresas corren el riesgo de que los empleados habilitados no serán capaces de gestionar la responsabilidad que se les ha dado. Los empleados pueden tomar decisiones que no están en plena producción o costo de la empresa de forma innecesaria.

Empoderamien to

La ampliación del trabajo puede incluir la rotación de puestos y el enriquecimiento del trabajo. Puede consistir en dar a los empleados más tareas que hacer, a veces debido a la escasez de personal. Empoderamiento implica dar a las personas el acceso a los recursos e información para hacer su trabajo y poder para tomar decisiones. En un contexto de empleo, la potenciación significa dar a los empleados un control considerable sobre cómo deben hacerse puestos de trabajo.

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2.4 MOTIVACIÓN Propósito o la oportunidad de hacer una diferencia

Trabajo en equipo

Propósito o la oportunidad de hacer una diferencia en el mundo se refiere a la capacidad de las empresas u otras organizaciones para conectar a los empleados con los objetivos de la organización que no sea de beneficio. Organizaciones sin ánimo de lucro tienen esta ventaja, ya que normalmente existen para satisfacer alguna necesidad social o ambiental. Las empresas con fines de lucro de hoy, sin embargo, han adoptado el otro-que beneficio tiene como objetivo sus objetivos. El trabajo en equipo implica trabajar de manera cooperativa con un grupo o las personas para lograr un objetivo.

Muchas personas quieren hacer algo más que simplemente hacer dinero. Ellos quieren saber que están haciendo una diferencia en el mundo y están conectados a los propósitos más grandes que ellos o su organización. La gente tiende a encontrar estos fines intrínsecamente motivadores.

Si las organizaciones con fines de lucro pusieran demasiado énfasis en los objetivos sociales o ambientales, los empleados pueden perder el enfoque en los objetivos de lucro.

El éxito de los equipos puede ser crucial para el rendimiento de la organización, por lo que una organización se esforzará para tener equipos de alto rendimiento. Los individuos tienden a ser activado mediante el trabajo en equipo, lo que crea un sentido de cohesión del grupo y propósito común.

Cuando tiene éxito, el trabajo en equipo puede tener grandes rendimientos para las organizaciones. Sin embargo, los fallos del equipo pueden amplificar insatisfacción y, por lo tanto, se debilitan los empleados de la productividad.

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2.4 MOTIVACIÓN Todas las recompensas financieras y no financieras anteriores tienen diferentes grados de efectividad en diferentes países y culturas. En general, en los países en desarrollo, muchas personas no están acostumbrados a hacer ingresos significativos. Works es una versión contemporánea de la producción industrial tradicional: una serie de tareas simples y poco interesantes. Además, muchas formas tradicionales de cohesión social (familia, pueblo, asociación de la mano de obra, etc.) siguen siendo fuertes. En estos contextos, las recompensas financieras tienden a ser importante. Los salarios en base a destajo pueden ser especialmente motivador. En los países desarrollados, las circunstancias han cambiado significativamente en los últimos 50 años. Los individuos están acostumbrados (y en muchos países desarrollados prácticamente garantizados) de altura luchadores de la vida. Las economías han desplazado en gran medida a los sectores terciarios y cuaternarios, en los que las tareas de trabajo tienden a ser más complejos y requieren procesos cognitivos. Por último, la gente está cada vez más interesado en recompensas no financieras. Personalmente un trabajo satisfactorio, el trabajo en equipo y hacer una diferencia en el mundo son de considerable importancia de los trabajadores. Generalizaciones tales como los anteriores pueden ser engañosos. En todas las economías, algunas personas son en su mayoría interesados en marcar el dinero, mientras que otros son en su mayoría interesados en objetivos no financieros.

Lista de comprobación de revisión • Frederick Winslow Taylor cree que la normalización de las prácticas de trabajo y la adopción forzada de las maneras más eficiente de trabajar eran la clave para garantizar el máximo rendimiento en el menor tiempo. • Abraham Maslow sostenía que las necesidades humanas se pueden clasificar en los niveles de importancia. Las necesidades más que un empleador puede satisfacer, el trabajador más motivar serán. • Frederick Herzberg distinguió entre "necesidades de higiene" y "necesidades de motivación". necesidades de motivación son los que realmente motivan a los trabajadores. • John Adams teoría de la equidad "sugiere que los empleados estarán más motivados cuando pueden ver un equilibrio entre lo que el, pero en un negocio y lo que salir de ella. • Daniel Pink sugiere que el lugar de trabajo ha cambiado drásticamente desde los primeros observadores desarrollaron sus teorías. Pink sostiene que las empresas deben fomentar la motivación en-construida de sus empleados. • Las recompensas financieras incluyen los salarios de sueldos, tiempo y destajo, comisiones, pago relacionada con los beneficios, remuneración por rendimiento, esquemas de propiedad de acciones y pagos marginales.

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2.4 MOTIVACIÓN • Las recompensas no financieras incluyen el enriquecimiento del trabajo, la rotación de puestos, la ampliación del trabajo, la capacitación, el propósito y el trabajo en equipo. Pregunta de práctica Embalaje de pescado en Reykjavik La empresa Fish Packaging Ltd posee una planta de envasado de pescado en Reykjavik, Islandia, y vende pescado congelado al mercado nacional. Los trabajadores La planta se paga 510 por hora para empacar el pescado en cajas. Se espera que envasen aproximadamente 13 kg por hora. Cuando los Los barcos de pesca no salen a pescar, no hay nada que embalar. Cuando esto Ocurre que los trabajadores se quedan en casa y siguen pagando S4 por hora. Los trabajadores están preocupados por una serie de cuestiones, entre ellas: • • • • •

el mal tiempo ha hecho que los barcos de pesca locales coman menos, asi que lo trabajadores se quedan en casa más a menudo un estilo de liderazgo autocrático falta de participación en la toma de decisiones cotidiana una escasez de ropa protectora pausas de descanso insuficientes durante el día de trabajo

La gerencia se queja de que los trabajadores rara vez superan el objetivo de 13 kg Por hora y también están preocupados por la posible imposición de pesquerías Por los gobiernos. Además, la industria del envasado de pescado Ha sido muy golpeado por la competencia de las naves de fábrica rusas. administración Considera que tiene que hacer algunos cambios y está considerando la introducción de Un sistema de pago por pieza. A) (i) Describa la diferencia entre el tiempo y la pieza Sistemas de pago de tasas.

[2 puntos]

(Ii) Explicar dos desventajas y una ventaja de introducir Un sistema de pago por pieza en Fish Packaging Ltd.

[6 puntos]

B) Explicar dos factores externos que podrían influir Fish Packaging Ltd.

[4 puntos]

C) Utilizando una teoría de motivación apropiada, evalúe posibles Cambios en la gestión de Fish Packaging Ltd Introduce para mejorar la motivación de la fuerza de trabajo.

[8 puntos]

IB, mayo de 2008

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2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL

2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL CULTURAS ORGANIZACIONALES Y EMPRESARIALES Para el final de este capítulo, usted debería ser capaz de: • Definir el significado de la cultura organizacional • Los elementos del esquema de la cultura organizacional • Tipos de esquema de la cultura organizacional • Discutir las razones y consecuencias de los choques culturales, dentro de las organizaciones cuando crecen, fusionar y cuando cambian los estilos de liderazgo • Explicar cómo los individuos influyen en la cultura organizacional y la forma de organización la cultura influye en los individuos

El término cultura de la organización, o la cultura corporativa, se refiere a las actitudes, experiencias, creencias y valores de una organización. Estos son generalmente considerados como los elementos de la cultura corporativa. Las formas en que los individuos en un vestido de la organización, o se tratan entre sí y los que están fuera de la organización a menudo reflejan la cultura de la organización. Si un individuo se une a una organización y no comparte sus valores y creencias, es muy probable que la persona no va a permanecer allí mucho tiempo. Esta situación se describe como un choque de culturas. Los gerentes pueden tratar de influir en la cultura de una organización. Si lo hace, sin embargo, es difícil, sobre todo en las instituciones establecidas y viejos con la rotación de personal baja (instituciones con una fuerte cultura corporativa). No obstante, el establecimiento de los valores y la forma se hacen las cosas es una función de los administradores. Los nuevos gerentes explicarán en detalle sus creencias y valores para el personal y esperar que el personal se comporte de una manera que refleja las creencias gestoras que tienen fijados. En una organización, existen diferentes normas culturales en diferentes departamentos. Los factores que influirán en estos será el jefe del departamento, los miembros del equipo, los altos directivos, la cultura del país en el que la organización está operando y la cultura de la nacionalidad de los miembros del departamento. Tipos de cultura organizacional Charles Handy Handy introdujo una forma muy memorable de ver la cultura organizacional cuando describió cuatro culturas organizacionales distintas - la cultura de alimentación, cultura de la función, la cultura de trabajo y cultura persona.

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La cultura de potencia Existe una cultura de alimentación cuando unos pocos individuos conservan el poder esencial. El control se hace a partir de estos individuos y se extiende en toda la organización. cultivos energéticos tienen pocas reglas y procedimientos. La gente por lo general se juzga por sus resultados en lugar de como se consiguen esos resultados, ya que los extremos son más importantes que los medios. la toma de decisiones rápida puede dar, pero las decisiones no pueden estar en los intereses a largo plazo de la organización. Los colapsos de los EE.UU. gigante del comercio de energía Enron y el banco de negocios Barings Bank de propiedad familiar se atribuyen a las culturas dominantes de poder. Las empresas familiares y los bancos de negocios a menudo tienen cultivos energéticos. Práctico representado una cultura de alimentación como una tela de araña. El poder viene de la araña; una tela sin araña no tiene fuerza. La araña puede premiar o castigar. En una cultura de alimentación, las personas que no encajan en Es poco probable que trabajar allí por mucho tiempo. Cultura de función En una cultura de función, los empleados han definido claramente los roles y operar en una estructura organizativa muy controlada y precisa. Estas organizaciones son por lo general las burocracias jerárquicas altas con una larga cadena de mando. Energía se deriva de la posición de una persona. Posición y un "libro de reglas" (procedimientos corporativos) desempeñan un papel dominante en la toma de decisiones, que a menudo es lento y detallado. En las culturas de rol, las personas evitan tomar riesgos. servicios civiles, organizaciones militares y las industrias nacionalizadas a menudo tienen culturas papel. Práctico utiliza el símbolo de un templo o edificio para describir una cultura de la función. Templos o edificios son viejos y existen en entornos estables. Los edificios más antiguos de una ciudad a menudo las organizaciones de las casas con cultivos de roles - oficinas gubernamentales y la oficina central de correos son a menudo los edificios más antiguos de la ciudad. La cultura de tareas La cultura tarea describe una situación en la que equipos de corto plazo frente a los problemas específicos. Poder dentro de una cultura de trabajo pasa de una persona a otra, ya que diferentes personas con diferentes habilidades se pueden dirigir al equipo en momentos diferentes. Muchas personas les gusta la idea de una cultura de trabajo porque les gusta trabajar en un entorno que cambia rápidamente. Un fuerte espíritu de equipo con una gran cantidad de energía emocional puede surgir. Sin embargo, las decisiones de división pueden dañar seriamente el equipo. Esta pasión por un equipo puede ser muy constructivo, pero lo contrario también puede ser cierto. La cultura de trabajo ofrece a menudo las líneas de cruce de una estructura de matriz.

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Handy utiliza la imagen de una red para describir la cultura de trabajo. La fuerza de una red es sus diferentes hebras. La cultura tarea se encuentra a menudo en consultorías de gestión, donde un equipo entra en una organización para trabajar en proyectos. Una vez que se ha completado un proyecto, el equipo va a romper y un nuevo equipo (o red) se formará para otro proyecto. En las escuelas, los departamentos de teatro pueden parecerse a una cultura de trabajo. Los diferentes equipos producen una importante producción teatral y luego emerge un nuevo equipo para la siguiente. Cultura de la persona Existe una cultura de la persona que los individuos creen que son superiores a la organización y sólo quieren hacer su propia cosa. Estas organizaciones son las que los empleados sólo tienen que ir a trabajar y se ven como separados de ella-como espíritus libres. Algunas asociaciones profesionales, tales como las empresas de arquitectura y algunos departamentos de la Universidad, pueden ser predominante cultura de la persona. Allí, cada especialista aporta una experiencia particular a la organización. Handy representa la cultura de la persona como una constelación de estrellas. Cada estrella (o persona) es único y diferente, e individuos operan por cuenta propia. Las culturas de la persona son difíciles de manejar. Personas prefieren esta cultura a menudo encuentran trabajando en organizaciones difícil debido a las limitaciones que imponen a las personas que parecen insoportables. Edgar Schein Schein describe tres niveles de cultura organizacional. Atributos organizacionales Sentido atributos organizacionales cuando entras en una organización. Al entrar en un edificio del gobierno en un país comunista, popa señales o advertencias están por todas partes. A menudo es visible una imagen o estatua de un líder dominante. Personas pueden hablar en tono silencioso y vestido de una manera conformista. Los forasteros son vistos con la suspicacia. Qué es visto, escuchado y sentido refleja la cultura.

Profesos de la cultura Una organización "profesan" su cultura con lemas, Estados o imágenes que se proyectan una determinada imagen. Los lemas, declaraciones o imágenes darán pistas para el funcionamiento de organizaciones de th. Sitios web de organizaciones más grandes da declaraciones claras de lo que profesan a belive o valoran de los negocios. Estos sitios contienen la declaración sobre el compromiso con empleados, clientes, organizaciones benéficas y otras partes interesadas. Se trata de lo que brillo clasificado como elemento de cultura profesas. 161

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Supuestos organizacionales Personas que han estado con la organización durante mucho tiempo a menudo hablará sobre "cómo realmente se hacen las cosas" a diferencia de los canales "oficiales". Estas personas se refieren a los supuestos organizacionales. Este aspecto de la organización es la más efímera. Las personas a menudo tienen miedos de hablar sobre supuestos organizacionales o realmente no serán capaces de articularlas. Las personas que comprender mejor los supuestos organizacionales son aquellos que han estado allí más tiempo. Ellos saben cómo cosas realmente Haz hecho-incluso si la estructura organizacional "oficial" y la literatura comienza lo contrario.

Este conocimiento ayuda a Bill a explicar la dificultad personas nuevas en la organización a menudo. La mejor manera de entender las hipótesis organizacionales debe trabajar de cerca con alguien que ha estado con la organización por algún tiempo. Incluso si esa persona sabe cómo funcionan las cosas "realmente", la verdad puede ser innombrable. La existencia de supuestos organizacionales así ayuda a explicar por qué algunos administradores nuevos en la organización pueden resultar difícil iniciar el cambio. LOS ENFRENTAMIENTOS CULTURALES Los enfrentamientos Cultura Razones de choque de culturas Cuando las personas entran a una organización fusionada los “choques culturales" puede ocurrir. Razones para estos enfrentamientos son los siguientes: • Diferentes niveles de confort con la diversidad Algunas organizaciones se utilizan para la diversidad; otros son etnocéntrica. • Diferentes grados de formalidad Algunas organizaciones son muy formales, mientras que otros son informales. • Idiomas diferentes Las organizaciones generalmente tienen un lenguaje que es la norma. Las personas que no hablan bien el idioma a menudo experimentan dificultades. Malentendido también puede ocurrir si existen diferencias en el modo de comunicación verbal no-. • Diferentes estilos de liderazgo Cuando se fusionan dos organizaciones, las personas pueden experimentar cambios en el estilo de liderazgo adquiere una empresa acostumbrado de liderazgo democrático, los líderes y los empleados se encuentra la situación difícil. 162

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• Orientaciones diferentes a las tareas ya las personas Algunas organizaciones son orientadas a la tarea y otros son orientados a las relaciones • Diferentes prácticas Todas las organizaciones, incluso aquellos del mismo país, tienen algunas diferencias en las prácticas en comparación con otras diferencias organizaciones. Estas pueden ser mayor cuando las organizaciones son de diferentes países o culturas. • Los diferentes sentidos del tiempo En algunas culturas, el tiempo es fijo: el horario de citas exactas y horarios están tomamos muy en serio. Otras culturas tienen un sentido más fluido de tiempo

CONSECUENCIAS DE CHOQUES CULTURALES Las empresas combinan por diferentes razones, en una fusión, propietarios y la administración de las dos empresas a prever el logro de beneficios, tales como las economías de escala o el aumento de la cuota de mercado, la forma combinado los recursos de las organizaciones. En unas adquisiciones o toma de posesión, la adquisición de la organización tiene objetivos similares. Sin embargo, a veces, cuando se combinan los negocios, los choques culturales se producen por las razones indicadas anteriormente. La consecuencia general de un choque cultural cuando dos o más empresas se unen es que la nueva organización no alcanza los esperados beneficios. La consecuencia de un choque cultural puede ser significante. Los líderes de la empresa deben desarrollar un plan estratégico para la gestión de la fusión, incluida la armonización de las dos culturas. Del mismo modo, cuando un cambio en el liderazgo se produce en una organización, los gerentes deben anticipar que los empleados pueden tener dificultades con el nuevo estilo de liderazgo. Las consecuencias más graves de una falta de armonización de las culturas o se preparan para el nuevo liderazgo puede incluir el fracaso real de la empresa. Sin embargo, la canta de una consecuencia tan grave puede llevar varios años para revelar sí mismos- típicamente cuando las cuentas finales son a preparar después de la primera.

Varios años de la nueva organización más grande. La evidencia de problemas tan significativos como posible fallo puede tardar mucho tiempo en aparecer, por lo que los gerentes deben ser extremadamente sensible sobre el reconocimiento de los primeros indicadores de un choque de culturas. Los primeros indicadores incluyen: falta de concentración - los empleados no pueden entender los valores y objetivos de la nueva organización o el nuevo líder y, por lo tanto, no se centran en los objetivos organizacionales.

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La preocupación con la fusión - empleados centran su atención y energía en el hecho de la fusión o el hecho de un nuevo líder, más que en sus propios puestos de trabajo. Productividad y rendimiento en el trabajo sufren. Sentido de la división - los empleados se centran en las diferencias entre los empleados de las sociedades que se fusionan en lugar de en su propósito común y sus muchas similitudes. O, en el caso de un nuevo líder y nuevos estilos de liderazgo, algunos empleados pueden pensar que han caído de favor. Sensación de aislamiento - mientras que los gerentes se centran en la estrategia de la nueva organización, los empleados se sienten aislados e ignorante de lo que está sucediendo. Gestión no responsivo - los empleados sienten que los gerentes no están preocupados por su bienestar.

Si estos indicadores tempranos no se abordan, la organización puede experimentar problemas más graves, como la siguiente: menor productividad los trabajadores en la nueva organización no producen eficiencias esperadas, pero en realidad se encuentran trabajando en la nueva organización más difícil debido a la falta de familiaridad con las normas y procedimientos. •

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Una mayor rotación laboral - insatisfechos con la nueva organización y temeroso de que no pueden tener un lugar en él, muchos empleados pueden buscar nuevos puestos de trabajo. El aumento de la rotación laboral es especialmente problemático cuando un propósito principal de la fusión era mayor para formar capital humano. Varios tipos de conflicto en el lugar de trabajo - cuando se producen diferencias entre las culturas, el conflicto es probable que aumente. El estrés de una fusión puede "sacar lo peor" en las personas. La disminución de la rentabilidad - si los trabajadores son menos productivos, si aumenta la rotación de personal, y los conflictos en el lugar de trabajo se incrementa, la empresa tendrá que dedicar importantes recursos a estos problemas, lo que es probable que las ganancias más bajas. La quiebra o al fracaso - si los problemas de una fusión son lo suficientemente graves y rentabilidad cae demasiado, la organización realmente puede correr el riesgo de quiebra o fracaso.

Cultura de la organización y los individuos Ahora vamos a ver cómo los individuos influyen en la cultura organizacional y la forma de organización la cultura influye en los individuos. La cultura es un tema muy difícil de abordar en las organizaciones, ya que es a la vez todo y, paradójicamente, nada. La cultura es

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Todo porque esto es la suma de valores, actitudes, creencia, prácticas y normas de una organización. esto es el total de suma de la organización y así puede influir en todo que pasa en un negocio. Incluso aunque el negocio con culturas alto que funcionan típicamente atraiga a individuos alto que funcionan, tal negocio por lo general también transforma a la gente en individuos alto que funcionan. nuevos empleados pueden "sentir" la energía de la organización y por intuición sentir la jerarquía de valores en el negocio. Los empleados entonces se esforzarán de caber en por formando sus valores, actitudes, creencia, práctica y normas a la organización. Hoy, conociendo el poder de la cultura de organización sobre individuos prácticamente todos los líderes serios de negocio tratan la publicación de cultura como una alta prioridad y con el gran objetivo. Por otra parte, aunque los individuos digan a menudo que pueden "sentir" la cultura de una organización, en un sentido literal que no pueden. La cultura no puede De visto, oído, sabor, aroma o tocado. La cultura es una abstracción de los valores, las actitudes, las creencias, las prácticas y las normas de los empleados y grupos de empleados individuales. Cuando alguien afirma "tenemos que cambiar la cultura de nuestra organización", que en realidad significa que los valores, las actitudes, las creencias, prácticas y normas deben cambiar. en otras palabras, lo que cambia no es "cultura", sino más bien lo que las personas piensan, valores y hacen. Desde esta perspectiva, las personas pueden influir en la cultura organizacional de manera significativa. Por ejemplo, imaginemos que un individuo se une a una organización donde las prácticas de los empleados incluyen, descansos no autorizados largas y demasiado tiempo el envío de correos electrónicos personales. si el nuevo empleado decide no seguir estas prácticas y sólo toma descansos permitidos y sólo envía el correo electrónico personal ocasional, esa persona está empezando a influir en la cultura de la organización. ¿Qué pasa en este argumento? posiblemente compañeros de empleo, quejando " ella hará nosotros todos parecer malos ", será hostiles al nuevo empleado para violar la práctica de empresa no oficial. Posiblemente los compañeros de empleo la pensarán impar y no el cuidado; ellos no van a cambiar sus comportamientos independientemente de lo que cualquier nuevo empleado hace. Posiblemente, sin embargo, ella inspirará otros - otros empleados, por ejemplo, sintiendo culpable sobre roturas largas y muchos correos electrónico, pero careciendo del coraje para romper con la cultura de la organización.

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Lista de revisión. • • • • • •

cultura organizacional es las actitudes, las creencias y los valores de una organización existe la cultura de alimentación cuando unos pocos individuos conservan la mayor parte de la potencia. en la cultura de la función, cada empleado tiene un papel claramente definido y opera dentro de una estructura altamente controlada. en la cultura de trabajo, los equipos frente a los problemas específicos dentro de un marco de tiempo definido. existe persona cultura donde las personas creen que son superiores a la organización y simplemente hacer su propia cosa. causas de los choques culturales incluyen diferentes grados de formalidad, diferentes estilos de liderazgo, diferentes idiomas, diferentes sentidos de la época y la urgencia

Pregunta sobre práctica La contratación de un nuevo director general Una empresa puede gastar una gran cantidad de dinero para contratar a un conocido y exitoso director ejecutivo (CEO) de fuera de la organización. Sin embargo, la investigación publicada recientemente sugiere que la contratación externa no sólo es costoso, sino que también es arriesgado, perjudicial y desmotivado. Dos estudios a largo plazo de 36 grandes compañías americanas anónimas encuentran los siguientes: •

Las empresas que promovieron los CEO internos obtuvieron mejores resultados que los que reclutó externamente. • CEOs "extraño" (contratados externamente) tienen una tasa de fracaso significativamente más altos que los CEOs "iniciado" (reclutados internamente). 40% de los CEOs "extraño" permaneció durante dos años o menos. • El paquete promedio de recompensa económica por los directores financieros "extraño", incluyendo salario, bonificaciones e incentivos relacionados con los beneficios, era 65% mayor que el de los designados internamente. • Los directores financieros "extraño" se sienten capaces de imponer un cambio rápido y hacer valer su autoridad en la empresa, incluso antes de que realmente entienden la cultura de la organización. La llegada de un CEO "extraño" a menudo es seguida rápidamente por la salida de los altos directivos. • Los directores financieros "extraño" son muy buenos en la rápida reducción de costos y la eliminación de los productos / actividades no rentables, una habilidad que es muy valioso cuando una ventaja competitiva tiene que ser ganado o restaurada en un entorno competitivo.

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Apple, DellTM, Microsoft, Intel, McDonald’s y Nike son exitosas compañías estadounidenses encargados de nombrar a los directores financieros internos entre 1998 y 2007. Una comparación de los indicadores de rendimiento promedio entre 1998 y 2007 se muestra a continuación:

El rendimiento del capital invertido (RCI) Crecimiento de ingresos Las ganancias por acción Margen de beneficio neto

Empresas dirigidas por una "información privilegiada" CEO 20.3%

Empresas dirigidas por un "extraño" CEO

11.9% 13.9%

4.4% 4.6%

7.9%

6.0%

15.8%

Algunos críticos de dos estudios estadounidenses argumentan que las empresas que promueven los CEO internos suelen tener una cultura corporativa fuerte y ya son eficientes y rentables. Estos críticos también argumentan que los indicadores de rendimiento en la tabla no miden la contribución exacta de los CEOs individuales. (Fuente: adaptado de Alexandra Frean, "El valor de la contratación de ejecutivos en la pista interior", The Times, 4 de abril de 2011)

A) Describe dos posibles influencias sobre la cultura organizacional. B)

(1) Explicar la importancia de las ganancias por acción a un accionista.

(2) Distinguir entre los dos métodos externos de contratación que una organización podría utilizar para contratar a un nuevo director general. C) Examinar la utilidad de una organización de la rápida gestión del cambio impuesto por una nueva persona ajena "ceo. D) Discuta si las organizaciones que promueven el ceo interno tienen más probabilidades de tener éxito.

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2.6. Relaciones del empleador y empleado. Discutir la función y responsabilidad del empleado y los representantes de los empleadores. Definir los siguientes métodos de relaciones industriales / empleado utilizados por: - empleados: negociación colectiva, reducciones de velocidad / ir a demostraciones, trabajo a reglamento, la prohibición de las horas extraordinarias y la huelga. - empleadores: la negociación colectiva, las amenazas de despidos, cambios de conflicto en el lugar de trabajo Esquema de las fuentes de conflicto en el lugar de trabajo. Explicar los siguientes enfoques de conflictos, resolución: - Conciliación y el arbitraje - Participación de los empleados y la democracia industrial - No declararse en huelga - Acuerdo del sindicato único Razones generales para la resistencia al cambio en el lugar de trabajo (como el interés de uno mismo, baja tolerancia, la información errónea e interpretación de las circunstancias). Evaluar las estrategias de recursos humanos para reducir el impacto del cambio y la resistencia al cambio (por ejemplo, llegar a un acuerdo / propiedad, la planificación y el momento del cambio y comunicar el cambio). Describe cómo la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias culturales pueden influir en las relaciones entre empleador y empleado en una organización. Esta unidad discute las relaciones de empleador y del empleado. Al igual que con cualquier aspecto del negocio que se rige o la influencia de las leyes de un país, las situaciones pueden diferir de un país a otro. Sin embargo, lo que sigue es generalmente aplicable en muchos países. La negociación colectiva La situación en la que el equipo de dirección y los trabajadores tienen representantes que negocian en los términos y condiciones de empleo se llama la negociación colectiva. Instituciones y organismos grandes no tienen tiempo para negociar con los empleados individuales. Tanto para los trabajadores y directivos, que tiene el empleador y los representantes de los trabajadores para negociar mejor fabricante de SENCE. A veces, el sistema de negociación colectiva que muchos no funciona y puede surgir un conflicto laboral. Una forma común en que los trabajadores tomen medidas es cuando van a la huelga. Una huelga es cuando los empleados dejan de trabajar. Obligar a un empleador para satisfacer sus demandas. Sin embargo, los empleados tienen otros medios para resolver los conflictos de trabajo. Los representantes de los trabajadores pueden tratar de seguir negociando. Los trabajadores pueden iniciar una "ir lento/ ritmo de trabajo lento", cosa que significa que deliberadamente trabajan por debajo de su potencial. Alternativamente, pueden "trabajar para gobernar", cosa que implica trabajar estrictamente según el libro de reglas de la compañía - y siguiendo todas las reglas de la organización, probablemente provocar una 168

paralización. Una prohibición de las horas extraordinarias se produce cuando los empleados se niegan a trabajar horas extras. En este caso, la organización puede resultar muy difícil de manejar. Por último, se produce la huelga; es decir, los trabajadores retiran su mano de obra. FUENTES DE CONFLICTO Las principales causas de conflicto entre los trabajadores y el equipo de gestión en el lugar de trabajo son los siguientes: Cambio: Esto puede ser impulsado ya sea por factores internos o externos. De cualquier manera, el cambio puede causar estrés. No todos los empleados responderán bien a la nueva tecnología, por ejemplo. Tener empleados adaptándose de poco a un cambio aumenta la probabilidad de un conflicto en el lugar de trabajo. Diferentes intereses: Los trabajadores, que en algunos aspectos tienen una participación menor en el negocio de los directivos o los accionistas, se centran en sus objetivos individuales, que pueden incluir una mayor flexibilidad en el lugar de trabajo o salarios más altos. Los gerentes a veces creen que los trabajadores no tienen en cuenta suficientemente los objetivos de la empresa. Valores diferentes: Las personas ven el mundo de manera diferente. La falta de aceptación y comprensión de estas diferencias puede causar conflictos. A menudo, los trabajadores tienen una cultura que difiere de la del equipo de gestión. Factores externos: Cualquier número de factores externos pueden interrumpir el lugar de trabajo: los cambios en el entorno económico pueden afectar los recursos disponibles para el negocio, la migración de mano de obra puede atraer a nuevos trabajadores que no están acostumbrados a la cultura tradicional de una organización, y los cambios políticos pueden dar lugar a nuevas leyes y reglamentos que los trabajadores o administradores no les gusta. Recursos insuficientes: Ninguna organización tiene recursos ilimitados. Los gerentes deben decidir cómo se asignan los recursos. Con frecuencia, los empleados piensan que tienen que completar los recursos disponibles sólo para hacer su trabajo. Contar con recursos insuficientes también afecta el salario de los empleados. El conflicto surge a menudo cuando los trabajadores o administradores exigen mayor paga. Mala comunicación: A veces, los gerentes y los trabajadores se enfrentan porque la falta de comunicación ha creado malentendidos. Aun cuando los administradores o trabajadores han tratado de comunicarse, pueden ocurrir malentendidos. Bajo rendimiento: A veces la gente no hace bien su trabajo, una situación que puede ocurrir en todos los niveles de una organización. La gente no está haciendo su trabajo correctamente, si los gerentes o trabajadores, tiene un impacto en los demás y puede conducir a Conflicto. Si el problema es direcciones (el empleado no preformado es reprendido, degradado, o incluso despedido) que también puede causar Conflicto.

ENFOQUES DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Conciliación y el arbitraje 169

A veces los representantes de empresarios y trabajadores van a buscar la ayuda de un tercero para resolver una disputa. Este proceso se refiere a menudo como la conciliación y arbitración. El objetivo de la conciliación es reunir a los grupos en disputa y ayudarles a encontrar una solución. Un tercero independiente se suele llamar en una conciliación sobre la disputa. En esta situación, ambas partes describen sus posiciones, proporcionando evidencia apropiada. Posteriormente se evalúa esta evidencia y se hace el juicio. PARTICIPACIÓN DE TRABAJADORES Y LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL. En las democracias industriales, la participación menudo parcial o completa de la plantilla durante el funcionamiento de una organización se produce. En una democracia extrema, industriales, implica 'control de la industria, tal vez relacionado con los trabajadores de los trabajadores de propiedad de los medios de producción, como ocurre con las cooperativas de productores. Otro enfoque es el nombramiento de representantes de los trabajadores o sindical a los consejos de administración o de los órganos de gobierno. Para otros, la democracia industrial toma la forma de "participación de los trabajadores”. Tales como la negociación colectiva en la que los sindicatos negocian con los gerentes. Un cuarto enfoque pone menos presión sobre el reparto de poder y más en la consulta y la comunicación: los gerentes son vistos como la retención de toda responsabilidad por la decisión, pero hacen arreglos para consultar a los representantes de los empleados antes de introducir cambios. SIN ACUERDO DE HUELGA Un acuerdo de no hacer huelga se produce cuando un sindicato ha acordado no tomar acciones de fuerza a menos que primero se han llevado a cabo medidas de procedimiento. También puede significar que un sindicato ha acordado para descartar cualquier posibilidad de una acción industrial. Los sindicatos por lo general están de acuerdo en no golpear cuando el equipo de gestión puede haber acordado aumentos salariales a prueba de inflación, o acordado remitir todos los litigios o arbitrajes se debe hacer ningún acuerdo entre los directivos y los sindicatos. ACUERDO DE SINDICATO ÚNICO En caso de un sindicato es reconocido como el único representante de los empleados, se llama un acuerdo de sindicato único. Esta situación guarda los gerentes de las dificultades de la negociación con varios sindicatos y reduce la competencia entre los sindicatos para conseguir un aumento de sueldo más alto que los sindicatos rivales. También ayuda a evitar la perturbación de la organización si sólo uno de varios sindicatos se discute con los gerentes. Cuando varios sindicatos están involucrados, un sindicato puede interrumpir el proceso de producción para toda la organización.

RAZONES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

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Por muchas razones, los empleados pueden resistirse a los cambios en el lugar de trabajo. El cambio suele ser "forzado" en ellos por los administradores debido a cambios en los ambientes internos o externos. Mientras que los administradores suelen ver el cambio como deseable (o necesario) para la salud de la organización y de la rentabilidad, los trabajadores son a menudo amenazados por el cambio. Hay razones específicas por las que los trabajadores y empleados a menudo se resisten al cambio: INCOMODIDAD: Los empleados a menudo son felices con la situación actual y quieren mantener su estado. MIEDO: Los cambios a menudo hacen que los empleados sientan miedo simplemente porque no saben qué va a pasar. RECOMPENSA INSUFICIENTE: Los empleados a menudo perciben que la implementación de los cambios les obliga a hacer más trabajo para ningún aumento en la compensación. FALTA DE HABILIDADES DE TRABAJO: Los empleados pueden no tener las habilidades necesarias para llevar a cabo el cambio en el entorno de trabajo. PÉRDIDA DE CONTROL: Cuando los gerentes insisten en un cambio, los empleados sienten que no tienen control sobre sus vidas. DESCONFIANZA: Los empleados a veces no confían en los gerentes. MALA COMUNICACIÓN: Los empleados no saben por qué el negocio tiene que cambiar. MALA SINCRONIZACIÓN: El cambio es provocado por las necesidades de la organización, pero puede ocurrir en un momento en que, ya sea por razones profesionales o personales, puede encajar mal con las necesidades de los empleados. EXPERIENCIA PREVIA: Un empleado puede haber tenido una mala experiencia con un cambio en otra organización o en un momento anterior con su empleador actual. APOYO SOCIAL: Un empleado que trabaja con un grupo de personas que se resisten al cambio puede elegir para resistir en aras de mantener relaciones sociales.

ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS PARA REDUCIR EL IMPACTO DEL CAMBIO 171

Las buenas organizaciones no avanzan con el cambio ciegamente, sino más bien dirigen y gestionan a los empleados a través de un proceso de cambio.Cuando se hace efectivo, un proceso de cambio ayuda a reducir la resistencia y la transición de la organización a su nuevo y deseado conjunto de circunstancias.

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Las organizaciones y los administradores pueden reducir el impacto del cambio a través de varios pasos.El primero es simplemente evaluar el impacto potencial del cambio, evaluar a los empleados de una posible reacción a la misma, y determinar el grado en que los administradores pueden controlar el proceso de cambio. Después de esto, el equipo de gestión deberán seguir los siguientes pasos: 1. Desarrollar una visión para el proceso de cambio y los resultados deseados. Si es necesario, el negocio puede tener una realineación de sus objetivos y la visión más grande para la organización. 2. Pronosticar y asignar los recursos necesarios para implementar el cambio. Involucrar a los empleados en el proceso de cambio desde el primer momento para que los empleados no están sorprendidos por lo que no se sienten impotentes Comunicar periódicamente a todas las partes interesadas pertinentes como el cambio, proceso que se está desarrollando. Los gerentes no deben tener miedo de reportar problemas o tipos de implementación. Pretendiendo que los problemas en el proceso no se producen cuando claramente debilitará la confianza de los empleados. Por otra parte, los gerentes deben informar de los éxitos en el proceso de cambio para inspirar confianza. Capacitar a los empleados de anticipación a los cambios que les afectan directamente. lo que debería permitir que vean los beneficios del cambio inmediatamente. Si los empleados no están capacitados adecuadamente, se intensificaron los temores derivados de la incompetencia. Rutinariamente comunicar los beneficios de los cambios. Sea consciente de la tensión que el cambio puede causar y empleados de apoyo tanto como sea posible, antes, durante y después del cambio.

LISTA DE REVISIÓN representantes de los trabajadores y de los empleadores actúan en nombre de los empleados y los empleadores en las negociaciones 172

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La negociación colectiva es una negociación entre los empleados (por lo general a través de un sindicato) y sus empleadores para acordar salarios y condiciones de trabajo. Desaceleraciones ocurren cuando los trabajadores deliberadamente funcionan menos eficientemente de lo que pueden Cuando los empleados trabajan a reglamento que siguen todas las reglas y regulación exactamente. Que a menudo significa ralentizar la producción. Una prohibición de las horas extraordinarias es cuando los empleados se niegan a trabajar más de lo que sus horas contratadas. cuando existen huelga de trabajadores, que se niegan a trabajar y así también protestan fuera de su lugar de trabajo. Los empleadores pueden negociar tras las amenazas de despido o cambio de las condiciones de los contratos de los empleados. Esto pondría presión o trabajadores y podría persuadirlos a aceptar un acuerdo. Los empleadores pueden negociar tras las amenazas de despido o cambio de las condiciones de los contratos de los empleados. Esto pondría presión o trabajadores y podría persuadirlos a aceptar un acuerdo. Un bloqueo implica cerrar el negocio por un corto tiempo, evitar que los empleados que trabajan y se paga Las fuentes potenciales de conflicto implican cambio, difiriendo los intereses o valores, factores externos tales como la economía, la falta de comunicación y el bajo rendimiento Los conflictos pueden resolverse mediante la conciliación y el arbitraje, la democracia industrial, acuerdos de no-huelga, y los acuerdos de sindicato único. Las organizaciones exitosas utilizan su estrategia de recursos humanos para manejar a los empleados a través del proceso de cambio. innovación, la ética y la cultura La innovación, las consideraciones éticas, y las diferencias culturales pueden influir en las relaciones empleador-empleado en una organización.

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La innovación es una espada de dos filos. Por un lado, la innovación hace una dinámica organización y a menudo mejora la reputación y aumenta la rentabilidad de un negocio. Sin embargo, si una organización es "demasiado dinámico" (es decir, en constante cambio), los empleados pueden encontrar la situación demasiado estresante, pueden cansarse.

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Consideraciones éticas también pueden influenciar las relaciones entre empleadores y empleados. Yendo a través del proceso de cambio, por ejemplo, si los gerentes no tienen en cuenta plenamente el elemento humano, los empleados pueden llegar a la conclusión de que los cambios en beneficio de ser llevado a cabo sólo los gerentes y propietarios de la organización, especialmente si reducción del número de empleados está involucrado. Por el contrario, los administradores pueden crear confianza si tratan a los empleados con ética: siempre que sea posible, reciclaje empleados para nuevo trabajo, dándoles tiempo 173

suficiente para aprender, y proporcionar apoyo a lo largo, en general, si se trata de una situación estática o un entorno cambiante, los empleadores deben tratar a los empleados así, con las consideraciones éticas en mente. Tratar bien a los empleados puede ser costoso, pero en el largo plazo por lo general haciendo fuera de la página, ·

Por último, diferencias culturales, tanto dentro de una organización y en relación con la cultura más amplia de donde se encuentra el negocio, juegan un papel en las relaciones entre empleadores y empleados. Algunas culturas tienen tradiciones de la democracia en el trabajo, otros de paternalismo, otros de gestiones autoritarias. En cualquier caso, estas culturas internas y externas influyen en las expectativas de los gerentes y trabajadores y, por lo tanto, las relaciones de los empleadores y empleados.

Preguntas de Repaso GET GOING "Get goin” es una organización benéfica que se creó hace quince años para proporcionar sillas de ruedas a personas discapacitadas. Después de un comienzo exitoso, el negocio ha estado experimentando problemas financieros. Esto ha llevado a una baja motivación entre los empleados y otros, considerando dejar la acción benéfica que cumple la organización. Los recientes cambios en la organización de una estructura vertical a una horizontal han dado lugar a problemas de comunicación y el jefe del Ejecutivo debe estar dispuesto a resolver los problemas.Los rumores han comenzado acerca de la pérdida de empleos y esto ha provocado que lo empleados no estén cómodos y felices, aceptando el cambio por temor. 1. Explica cómo los fines y objetivos de una organización benéfica pueden ser los de una organización sin fines de lucro. 2. Examina los efectos en "Get Going" al pasar de una estructura organizacional vertical a una horizontal. 3. Identifica dos ejemplos de comunicaciones formales e informales que podrían ser utilizados en "Get Going". 4. Propón dos soluciones a los problemas de la falta de comunicación en “Get Going”.

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3

Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de: ➢ Explicar el papel de la financiación para las empresas en términos de gastos de capital y los gastos corrientes. ➢ Comentar las siguientes fuentes internas de financiación: fondos personales, ganancias retenidas y venta de activos. ➢ Comentar sobre las siguientes fuentes de financiamiento: capital social, capital de préstamo, sobregiros, créditos comerciales, subvenciones, subsidios, deuda de factorización, alquiler, capital y negocios angelicales. ➢ Definir financiamiento a corto, mediano y largo plazo ➢ Discutir la idoneidad, ventajas y desventajas de las fuentes de financiación para una situación dada. Todas las formas de organización de las empresas necesitan fondos para las diversas actividades que realizan. El dinero podría ser necesario para una variedad de razones, incluyendo el inicio de un negocio, para sus operaciones del día a día, o para su crecimiento y expansión futura. Como resultado, las empresas necesitan determinar o tener en claro el propósito exacto de sus finanzas. Este propósito se puede clasificar como gastos de capital o los gastos corrientes

Los gastos del capital Este es el dinero gastado para adquirir artículos en un negocio que va a durar más de un año y podrían ser utilizados una y otra vez. Tales elementos son conocidos como activos fijos que incluyen maquinaria, terrenos, edificios, vehículos y equipo. Se necesitan estos activos fijos con el fin de generar ingresos para el negocio a lo largo del plazo. Debido a su alto costo inicial, los activos más fijos pueden ser utilizados como colaterales (la garantía financiera prometida para el reembolso de una determinada fuente de financiación, como los préstamos bancarios). Los gastos de capital son, por tanto, inversiones a largo plazo destinados a ayudar a las empresas a tener éxito y crecer. Por ejemplo, la compra de una furgoneta por un negocio que se denomina gasto de capital porque los beneficios obtenidos por el negocio de esta serán repartidos a largo plazo.

Gasto corriente Este es el dinero gastado en el funcionamiento del día a día de un negocio. Estos pagos o gastos incluyen renta, los salarios, materias primas, seguros y combustible. Esto no implica la compra de más activos fijos, a largo plazo. Los gastos corrientes necesitan ser cubiertos de inmediato para mantener las operaciones del negocio y por lo tanto deberían proporcionar beneficios inmediatos. A diferencia de los gastos de capital, que tiene un enfoque a largo plazo, las empresas tienen que tener cuidado de no tener gastos corrientes considerablemente altos ya que esto haría que sean difíciles para ellos

161

3

construir el capital suficiente para hacer inversiones a largo plazo. Además, podría ser muy difícil para ellos salir de una situación de crisis repentina. Por ejemplo, si una escuela está gastando la mayor parte de su dinero pagando salarios y bonos a los maestros o pagando a los proveedores de alimentos, y estos costos no son controlados, puede ser incapaz de construir nuevas aulas para dar cabida a cualquier aumento de la demanda de los estudiantes. En una empresa, un alto nivel de gastos también puede reducir las ganancias.

Términos clave Gasto de capital: Dinero gastado para adquirir activos fijos en un negocio Gasto corriente: Dinero utilizado en el día a día para el funcionamiento de un negocio

Punto de trabajo del estudiante 3.1 Ser un investigador Elija cualquiera de las dos empresas multinacionales que usted está interesado. Usar el Internet o cualquier otro recurso disponible, descubrir por cada empresa cuáles son sus principales gastos de capital e ingresos. Enumerar por separado los gastos de cada empresa sobre una mesa.

Las fuentes de financiación de una empresa se pueden obtener ya sea de fuentes internas o fuentes externas.

Fuentes internas de financiación Financiación interna es el dinero obtenido dentro de la empresa y es por lo general de las empresas ya establecidas. Algunas de estas fuentes incluyen lo siguiente. Fondos personales Esta es una fuente clave de financiación para empresarios individuales y se trata sobre todo de sus propios ahorros personales. Al invertir sus ahorros personales, empresarios individuales maximizan su control sobre el negocio. Además, esta inversión demuestra el compromiso con la empresa y es una buena señal para otros inversores o entidades financieras que la empresa pueda necesitar, para acercarse a fuentes adicionales de financiación. Es una fuente preferida de finanza porque es barata y fácilmente disponible, y ningún interés necesitará ser pagado. Sin embargo, se plantea un gran riesgo para los propietarios o empresarios individuales, ya que podrían estar invirtiendo los ahorros de su vida Además, si estos ahorros no son grandes puede resultar difícil iniciar o mantener un negocio, sobre todo si esto es lo único de la financiación. Términos clave Ganancias retenidas Este es el beneficio que queda después de que una empresa ha pagado impuestos al gobierno (impuesto de sociedades) y los dividendos a los accionistas. También se conoce como beneficio reinvertido y puede ser reinvertido en el negocio, convirtiéndose en una importante fuente de financiación para la organización. Es importante destacar que las ganancias retenidas no representan necesariamente el excedente de tesorería disponible para un negocio. Más bien, representan cómo la empresa ha conseguido sus ganancias. Por ejemplo, si se les ha distribuido como dividendos o los reinvertidos en el negocio. Si son reinvertidos, se reflejan como un incremento de los activos que podrían incluir dinero en efectivo. Las

Fondos personales Una fuente de financiación para los empresarios individuales que proviene principalmente de sus propios ahorros personales Ganancias retenidas Beneficio que queda después de que una empresa ha pagado el impuesto de sociedades al gobierno y dividendos a los accionistas

162

3

ventajas de ganancia retenida incluyen los siguientes aspectos: ▪ ▪ ▪ ▪

Es barato, ya que no incurre en los cambios de interés. Es una fuente permanente de financiación, ya que no se tiene que devolver. Es flexible ya que puede ser utilizado de una forma que la empresa considere conveniente. Los propietarios tienen control sobre sus utilidades retenidas sin interferencia de otras instituciones financieras, como los bancos.

Términos clave Venta de activos: Cuando una empresa vende de su activos no deseados o no utilizados para recaudar fondos

Sin embargo, hay algunas desventajas: ▪ ▪ ▪ ▪

El negocio de inicio no tiene ningún beneficio retenido, ya que hay nuevas empresas. Si el beneficio retenido es demasiado bajo, puede que no sea suficiente para la expansión. En algunos casos, los propietarios pueden abusar de las ganancias retenidas y no dejan para emergencias o para futuras oportunidades de crecimiento. Un alto beneficio retenido puede significar que se pagó o muy poco o nada a los accionistas, en forma de dividendos.

Venta de activos Esto se da cuando una empresa vende sus activos no deseados o no utilizados para recaudar fondos. Estos activos que ya no son requeridos por la empresa incluyen maquinaria obsoleta o edificios redundantes. Para recaudar dinero, el negocio también podría vender el exceso de tierra o equipos que no se utilicen. La ventaja de la venta de activos es que es una buena manera de recaudar dinero en efectivo del capital que puede ser invertido en activos que no están siendo utilizados. No hay intereses de endeudamiento o costos que comúnmente una empresa incurre. El inconveniente es que sólo puede ser una opción disponible para los negocios establecidos y no nuevos que pueden carecer de los activos excedentes para vender. Además, puede ser que requiera de mucho tiempo para encontrar un comprador que decida vender los activos, que especialmente en el caso de la maquinaria es obsoleto. En algunos casos, las empresas pueden adoptar una venta con arrendamiento posterior, opción, que consiste en la venta de los activos que la empresa todavía tiene que utilizar. En este caso el negocio va a vender el activo a una empresa especializada que entonces arrienda el activo de nuevo a la empresa. Punto de trabajo del estudiante 3.1

Ser un investigador Usando un motor de búsqueda de Internet como Google, puede encontrar al menos cinco organizaciones que se basan en gran medida de fuentes internas de financiamiento para operar. ¿Cuáles son las principales fuentes internas que utilizan, y por qué?

Términos clave Capital compartido: Dinero recaudado por la venta de acciones de una sociedad anónima.

Fuentes externas de financiación Financiación externa es el dinero obtenido de fuentes ajenas a la empresa. Estas podrían ser de instituciones o individuos dispuestos a proporcionar los fondos. Algunas de estas fuentes externas de financiación incluyen lo siguiente.

163

3

Capital compartido Este es el dinero recaudado de la venta de acciones de una sociedad anónima y es también conocido como capital social. Los compradores de estas acciones se conocen como accionistas y puede tener derecho a dividendos, cuando se realizan ganancias. El término capital autorizado indica la cantidad máxima de aporte, que los accionistas de una empresa tienen la intención de recaudar. A diferencia de acciones de sociedad anónima que no se venden al público, las acciones de las sociedades anónimas se venden en un mercado de la parte especial conocido como la bolsa de valores. Se trata de un mercado regulado y organizado donde los valores (como acciones y bonos) son comprados y vendidos a inversionistas. La bolsa más antigua del mundo es la bolsa de valores de Londres. Otros intercambios globales incluyen bolsas de valores de Bombay, Tokio, Nairobi, Johannesburgo y Nueva York. La ventaja del capital como una fuente de financiamiento es que es una fuente permanente de capital ya no tendrá que ser redimido (pagado por la empresa). Otro es que no hay ningún pago de intereses y esto alivia el negocio de gastos adicionales. Por otro lado, accionistas esperan pagarse dividendos cuando la empresa hace un beneficio. Además, para las sociedades anónimas las propiedades de la empresa pueden diluirse o cambiarse de manos de los accionistas originales a nuevos inversionistas o accionistas a través de los valores intercambiados.

Capital de préstamo

Las plantas comerciales de Nueva York (arriba) las bolsas de valores de Tokio (parte inferior)

También conocido como capital de deuda, se trata de dinero procedente de las instituciones financieras como bancos. El interés es el encargado del préstamo amortizado; sin embargo, estas devoluciones (cuotas) son generalmente se diseminan uniformemente hasta que sea pagado el importe total del préstamo (el principal más intereses) es pagado. Las tasas de interés pueden bien fijarse o ser variables. Un tipo de interés fijo es aquel que no varía y permanece fijo para el término completo del reembolso de préstamo. Una tasa de interés variable, por otra parte, cambia periódicamente basándose en las condiciones de mercado prevalecientes. La ventaja de esta fuente de financiación es que son accesibles y se pueden arreglar rápidamente para el propósito específico de la empresa. Su reembolso se extiende sobre un periodo determinado de tiempo, reduce la carga a la empresa de tener que pagar en una suma global. Las grandes organizaciones pueden negociar tasas de interés más bajas dependiendo de la cantidad que desean pedir prestado. Los propietarios aún tienen control total del negocio si las acciones no son emitidas para diluir su participación. Sin embargo, hay inconvenientes. El capital tendrá que ser redimido incluso aunque el negocio está haciendo pérdidas y en algunos casos de garantía (de seguridad) será requerido que cualquier dinero sea prestado. El no pago del préstamo puede conducir a la confiscación de activos fijos. Si las tasas de interés variables aumentan, una empresa que tomó esta opción puede ser confrontada con una alta carga de pago de la deuda.

Términos clave Capital de préstamo: Dinero obtenido de instituciones como bancos, con los intereses del préstamo a devolver. Sobregiros: Cuando una institución crediticia permite a una empresa retirar más dinero de lo que actualmente tiene su cuenta.

Sobregiros Esto es cuando una institución de crédito permite a una empresa retirar más dinero que tiene actualmente en su cuenta, lo que se denomina de la cuenta. En la mayoría de los casos, el monto de cantidad que tiene un límite puesto en ella. Los intereses sólo se cobran según la cantidad sobregirada. Sin embargo, superar el límite establecido puede generar

164

3

3 Finance and Accounts

F i n an c e an d ac c o u n ts

166

3 .1 S O U R CE S O F FI N AN CE

ӗүҜӘҶҷҷҜҝҸҶһӘ

3 Finance and Accounts

167

3

3 Finance and Accounts

F i n an c e an d ac c o u n ts

Student workpoint 3.3

168

3 .1 S O U R CE S O F FI N AN CE

 

3 Finance and Accounts



  



.

169

3

3 Finance and Accounts

the Finance for Innovation (http:// www.awt.nl/upload/documents/ publicaties/tekst/as36.pd)

170

Case study

3 .1

3 Finance and Accounts

171

3 Finance and Accounts

3

Adapted rom : http://www.undamo.com/PDF/Case%20 study/M TN %20U ganda%20Case%20Study.pd

1. [ 4 marks] 2. [6 marks] 3 [10 marks]



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172

3 Finance and Accounts

a)

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173

174

3 Finance and Accounts

3 Finance and Accounts

175

176

3 Finance and Accounts

3 . 2 CO S TS AN D R E VE N U E S

Revision checklist 

 



3 Finance and Accounts



 o

177

3

F i n an c e an d ac c o u n ts

Practice question TAK

3 Finance and Accounts

[2 marks] [2 marks] [2 marks] [5 marks] U [9 marks]

178

3.3

3 Finance and Accounts



=



=

Total contribution = ( $ 1 5 0  1 00) - ( $ 60  1 00) = $ 9, 000

=

 :

Total contribution = $ 90  1 00 = $ 9, 000

179

3

F i n an c e an d ac c o u n ts

Después de establecer cuál es la contribución, se puede calcular el beneficio. Aquí también tendremos que conocer el total de costos financieros incurridos por el negocio. Usando esto, la fórmula para proft es por lo tanto: =

-

Si el negocio descrito arriba incurre en un costo fijo total de $ 5,000 entonces su ganancia será: beneficio = $ 9, 000 - $ 5 , 000 = $ 4, 000

3 Finance and Accounts

Claramente podemos ver que la contribución no es lo mismo que la ganancia, ya que la contribución sólo elimina los costos variables de los ingresos por ventas, mientras que en el cálculo de la inversión también debe restar los costos fijos.

Student workpoint 3.6 Ser conocedor Una compañía de telefonía móvil vende dos modelos de teléfono. Los teléfonos del modelo A se venden por $ 250 mientras que los teléfonos del Modelo B se venden por $ 180 cada uno. En el mes de enero de 2012, 1.000 modelos de teléfonos A se vendieron mientras 1.500 modelos de teléfonos B se vendieron. Cada costo variable por unidad fue de $ 90 y el Modelo B fue de $ 70 por unidad. Si los costos fijos totales incurridos por la compañía de telefonía móvil ese mes ascendieron a $10,000, calcule: contribución por unidad por modelo contribución total por cada modelo los beneficios de la compañia celular por mes

Una forma de calcular la cantidad de unidades o el nivel de producción que necesita vender para cubrir todos sus costos. Este nivel de producción se produce cuando los costos totales igualan el ingreso total, que también se conoce como punto de equilibrio. En este punto una empresa no hará ni un beneficio ni una pérdida. El fracaso es especialmente importante para empresas en fase de puesta en marcha o empresas que se involucren en nuevos emprendimientos para establecer el número mínimo de productos que necesitan vender para cubrir todos sus costos.

Se trata de un método gráfico que mide el valor de los costes e ingresos de un formulario en función de un determinado nivel de producción. El punto de equilibrio se puede identificar trazando el costo total y los ingresos totales en un gráfico. El eje horizontal mide la producción o unidades de producción mientras que el eje vertical mide los costos y los ingresos. Al trazar un gráfico de punto de equilibrio, los siguientes puntos deben ser cuidadosamente considerado.( See Figure 3 .3 .1 .)

180

3 . 3 PUNTO DE EQUILIBRIO DE ANÁLISIS costos/ ingresos ($)

TR TC

•

Los costos fijos (FC) deben pagarse independientemente del nivel de producción y, debido a que son constantes a estos niveles, se representan mediante una línea continua horizontal. • Con ninguna salida de unidades o no será costo variable (CV). Hay el VC línea comienza desde cero (origen). Cuanto mayor sea el número de unidades producidas mayor serán los costes variables. • Sin unidades de salida no habrá costos variables (VC). Por lo tanto, la línea VC comienza a partir de cero (origen). Cuanto mayor sea el número de unidades producidas, mayores serán los costos variables. Los costos variables se obtienen multiplicando el número de unidades producido por el costo variable por unidad. En la mayoría de los casos, la línea VC no se puede incluir en el gráfico de equilibrio.

pro t VC

Punto de equilibrio R=C

FC

loss

Cantidad de equilibrio

productos / ventas

Figura 3.3.1. Un gráfico de equilibrio.

Puesto que los costos fijos hay que pagar con ninguna producción, la línea de costo total (TC) comienza donde comienza la línea de costo fijo (CF). Lo importante, sigue la misma tendencia que la línea VC. •

Dado que los costos fijos aún deben pagarse sin producción, la línea de costo total (TC) com ienza donde com ienza la línea de costo fijo (FC). Es im portante destacar que sigue la m ism a tendencia que la línea VC..

•

El punto de equilibrio es el punto donde la línea TC cruza con la línea TR. En este punto, se pueden leer los ingresos / costes de rentabilidad, así como el nivel de equilibrio de la salida en el gráfico.

• La izquierda del punto de equilibrio muestra la pérdida hecha por una empresa, mientras que el derecho de este punto muestra el beneficio obtenido.

Margen de seguridad Es posible que las empresas necesiten saber la cantidad de producción que necesitan producir más allá del punto de equilibrio, así como la cantidad de producción o ventas que podrían caer antes de que se note una pérdida. Una medida de la diferencia entre el nivel de equilibrio de la producción y el nivel actual (actual) de la producción se conoce como el margen de seguridad. Es la gama de la salida sobre la cual se realiza el beneficio. Cuanto mayor sea la diferencia entre la cantidad de equilibrio y los niveles de ventas, mayor será la red de seguridad o más segura será una empresa en sus ganancias. (Véase la figura 3.3.2.) Costos/ingresos Margen de seguridad = salida de corriente - salida de inflación neutrales Por ejemplo, si la cantidad de equilibrio es de 2.500 unidades y la /($) salida actual o actual es de 4.000 unidades, el margen de seguridad es 1.500 unidades o 60 por ciento por encima de la cantidad de equilibrio. Como valor positivo, esta es una posición favorable para una empresa. Sin embargo, una empresa que produzca por debajo del punto de equilibrio o que efectúe una pérdida experimentará un margen negativo de posición de seguridad. Por ejemplo, si la cantidad de ruptura es de 2.500 unidades y la salida de corriente es de 1.800 unidades, el margen de seguridad será de -700 unidades, con el signo negativo indicando que el nivel de salida actual está por debajo del nivel de equilibrio de la salida.

TR pro t

TC

Punto de equilibrio R=C

Margen de seguridad

FC

Pérdida

0

Q

Q1

PRODUCTO/ SALIDAS

Figura 3.3.2. Un cuadro de equilibrio con margen de seguridad Nota: Q denota la salida de equilibrio y Q1 denota la

salida de corriente. 181

3

Finanzas y cuentas

Punto de trabajo del estudiante 3.7 BeSer knowledgeable un pensador The following inform ation w as provided by David, a candle producer, La siguiente información fue proporcionada por David, un productor de based on his monthly production and sales.

velas, basado en su producción y ventas mensuales.

Sugerencias de examen

3 Finance an d Accoun ts

Es muy importante etiquetar el cuadro de inflación neutrales completamente, incluyendo los ejes y líneas y proporcionar un título apropiado o título. Además, usted debe ser capaz de interpretar y modificar la tabla de equilibrio cuando sea necesario.

Tabla 3.3.1 Cantidad venta por cajas de vela

precio por ingresos la vela de los costos por caja vela vendida US$

fijo Variable costos costos (US$) (US$) [Total] [Total]

Total

ganancias/ (pérdidas)

0

$10

0

2,000

0

2,000

200

$10

2,000

2,000

1 ,200

3 ,200

400

$10

4,000

2,000

2,400

4,400

600

$10

6,000

2,000

3 ,600

5,600

800

$10

8,000

2,000

4,800

6,800

1 ,000

$10

10 000

2,000

6,000

8,000

1 ,200

$10

12 000

2,000

7,200

9,200

(2,000)

1200

Refiriéndose a la Tabla3. 3. 1, contestar las siguientes preguntas. 1. Completar la columna de pérdida de beneficios. 2. Calcular el costo variable de caja de la vela. 3. Dibuje un gráfico de equilibrio utilizando la información de la tabla y muestre la cantidad de equilibrio en su gráfica. 4. Muestre en el gráfico el margen de seguridad en 1.200 cajas de velasvendidas.

Cálculo de la cantidad de equilibrio 1. Uso de la contribución por unidad La cantidad de equilibrio se puede calcular usando la siguiente fórmula:

Cantidad de equilibrio =

182

!"#$"# &'("# )*"+$),'ó. *"+ /.'0)0

3.3 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Por ejemplo, un minorista de camisas gasta en costos fijos un valor de $ 3.000 al mes. El variable costo por camiseta es de $ 1 2 y el precio de venta o cada camiseta es de $22. Utilizando la fórmula anterior:

Cantidad de equilibrio =

$3,000 = 300 9ℎ;.>&','" "@(>$'A" )*"+$),'ó. *"+ /.'0)0

Utilizando la información para el productor de bicicletas, donde la cantidad de lo costos fijos es de $ 2.500, el costo variable por unidad es de $ 70, el precio por bicicleta es de $ 1 20, y el beneficio objetivo es de $ 1.500, la ganancia objetivo se puede calcular como se muestra a continuación:

2.500+1.500 4.000 Resultado del beneficio objetivo = _ _ = _ =8 0 bicicletas. 1 20- 70

50

El resultado obtenido mediante el método de cálculo confirma lo obtenido utilizando el método del gráfico de equilibrio. La fórmula anterior también se puede utilizar para calcular el beneficio objetivo y el precio objetivo.

Cálculo del beneficio objetivo. Suponiendo que los costos fijos del productor de bicicletas permanezcan en $ 2.500, la contribución por unidad es de $ 50 y la producción objetivo de ganancias es ahora de 100 bicicletas, ¿cuál es el beneficio objetivo?

184

3.3 Punto de equilibrio de análisis

Términos clave $ 2 , 5 00 + ganancia objetivo __ $50

Gráfico de equilibrio = 1 00

$ 2 , 500 + ganancia objetivo = 100 x $50 Ganancia objetivo = $ 5 , 000 - $ 2 ,500 Ganancia objetivo = $ 2 , 5 00

C lculo del precio objetivo

un método gráfico que mide el valor de los costos e ingresos de una empresa frente a un nivel dado de producción

Ca tidad de equilibrio una medida de la producción en la que los ingresos totales equivalen a los costos totales

Lucro

$ 2 , 5 00 + $ 6, 5 00 2 00 = __ $50 2 00 ( 2 00 (

- $ 5 0) = $ 9, 000 )

$ 1 0, 000 = $ 9, 000

_ 2 00 = $ 95

__

$ 2 , 5 00 _  $ 1 2 0 = $ 6, 000 = 50

185

3 Finance and Accounts

3

TR 2 TR 1 TC

R1 = C1 R2 = C2

0

186

BEQ2 BEQ1

TR

TC 2 TC 1

R 2 = C2

R 1 = C1 FC 2 FC 1

0

BEQ1

/

BEQ2

cost TR TC 2

)

TC 1 R 2 = C2

R1 = C1

0

BEQ1

BEQ2

187

3 Finance and Accounts

3 3.10

188

3.3

o descuentos influirá en la pendiente de la linea de ingresos. a pendiente de la l nea de costo aria le ta i n ca iará si una e presa paga salarios de oras e tras en un esfuer o por au entar la producci n ste ca io influirá entonces en la pendiente de la l nea de coste total 



parte de ostrar los costes fi os aria les los costes se i aria les no están representados en el gráfico del punto de e uili rio i se inclu en ace ue el proceso sea ás co ple o n gráfico de e uili rio puede no ser u til en entornos co erciales ca iantes o diná icos or e e plo el gráfico del punto de e uili rio no puede acer frente a ca ios repentinos en los precios costos o tecnolog a



a e actitud la calidad de los datos so re costos e ingresos utili ados deter inan la efecti idad del análisis de e uili rio os datos no fia les o ine actos pueden influir en las conclusiones alcan adas en el análisis general

TOK discusi n o ue ides es lo ue o tienes u en todo caso le infor a so re el papel de los o eti os ensura les en la to a de decisiones e presariales os resultados o tenidos de los todos cuantitati os sie pre superan a los cualitati os

cuentas

os costos fi os pueden ca iar en diferentes ni eles de acti idad er a preferi le representar estos costos fi os co o una l nea escalonada or e e plo para au entar la producci n una e presa puede necesitar duplicar su capacidad sto puede conducir a au entos ruscos de los costes fi os co plicando as el análisis del punto de e uili rio

a a or a de las preguntas del e a en del re uieren el uso de odelos con ingresos directos l neas de costos

3 inan as



ip para el e a en

ista de re isi n  a contri uci n por unidad es la diferencia entre el precio de enta por unidad el costo aria le por unidad ientras ue la contri uci n total es la diferencia entre el ingreso total el costo aria le total  l eneficio puede o tenerse o teniendo la diferencia entre la contri uci n total el costo fi o total o restando los costos totales del ingreso total para o tener un alor positi o  n gráfico de e uili rio es un todo gráfico ue ide el alor de los costos e ingresos de una e presa frente a un ni el dado de producci n a uda a identificar el punto de e uili rio  l argen de seguridad ide la diferencia entre el ni el de e uili rio de la producci n el ni el actual de la producci n en una e presa a cantidad de e uili rio se puede calcular di idiendo los costos fi os  totales por la contri uci n por unidad 

a f r ula de rendi iento de eneficio o eti o es



a f r ula ingresos parciales

rea e en re enue

costes fi o eneficio o eti o contri uci n por unidad costos fi os contri uci n por unidad

 precio por unidad

189

3 regunta de práctica D an E lectro an o en es un co erciante nico ue ende cá aras digitales directa ente a los consu idores osee un negocio en l nea todas las entas se procesan electr nica ente a o el no re co ercial an lectro a oficina el lugar del al acena e el centro de la lla ada están situados untos en una locali aci n costosa desea le del centro de ciudad an co en el negocio ace tres a os pidiendo prestado una cantidad considera le de dinero de un anco propiedad residencial co o garant a del pr sta o

tili

su

cuentas

as cá aras se co pran en an de un pro eedor de reputaci n fia ilidad en el e tran ero ue co ra un alto precio por las cá aras de uena calidad transporte rápido an tiene ue pagar por adelantado por las cá aras os clientes de an lectro son u leales en su co pra co o una uena relaci n calidad precio as co pras repetidas co prenden un gran porcenta e de las entas de an lectro lgunos clientes incluso an indicado ue pagar an un precio ás alto por las cá aras de ido a su calidad el uen ser icio ue proporciona

3

inan as

an a ora está preocupado por el au ento pre isto de las tasas de inter s la inflaci n un au ento en la co petencia en l nea an lectro puede enfrentar algunas dificultades de ca a en los pr i os a os stá considerando arias estrategias para pre enir tales posi les dificultades de ca a

nfor aci n financiera para ostos fi os por a o Renta Mar eting 20 000 4000 ostos aria les por cá ara Cámara ransporte 135 45 e espera ue an enda a)

i

todas cifras en Administraci n 5000 a or directa 20

agos de inter s 1000 recio por cá ara 250

cá aras en [2 puntos]

efinir el t r ino costos aria les

ii dentificar dos enta as para an de operar co o un operador nico

[2 puntos]

i onstru a una ta la de e uili rio total ente eti uetada para an lectro para b) (i) alcule e indi ue el punto de e uili rio el argen de seguridad el eneficio pro ectado en cá aras uestre todo su tra a o ii alcule el n todo su tra a o

ero de cá aras

ue

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(iii) alcule el precio por cá ara ue de e cargarse a las entas esperadas de pro ectado uestre todo su tra a o (iv) c)

pli ue dos posi les li itaciones del

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eneficio pro ectado uestre [2 puntos]

cá aras para duplicar el eneficio [2 puntos]

odelo de e uili rio co o erra ienta de decisi n para an lectro

an lectro para e itar las dificultades de efecti o

IB , Nov 2 01 0 * colateral la propiedad del prestatario se ofrece al presta ista co o garant a si el pr sta o no se de uel e

190

[7 puntos]

6 puntos

[4 puntos]

3.4 uentas finales

3 inana as

l final de este cap tulo de er a ser capa de iscutir el prop sito de las cuentas para los diferentes grupos de inter s a inar los principios la tica de la práctica conta le reparar e interpretar las cuentas definiti as a sa er la cuenta de p rdidas ganancias el alance escri ir los diferentes tipos de acti os intangi les alcular distinguir entre los todos de depreciaci n de l nea recta de reducci n de saldo s lo plicar las fortale as de ilidades de los todos de l nea recta de alance de reducci n s lo

cuentas

rop sito de las cuentas a los diferentes grupos de inter s as cuentas finales son los estados financieros co pilados por las e presas al final de un per odo conta le deter inado co o al final de un e ercicio o e ercicio co ercial stos registros de cuentas inclu endo transacciones ingresos gastos a udan a infor ar a los interesados internos e ternos so re la posici n financiera el dese pe o de una organi aci n as partes interesadas internas inclu en a los accionistas gerentes e pleados ientras ue los e e plos de las partes interesadas e ternas son los clientes los pro eedores el go ierno los co petidores los financiadores la co unidad local l prop sito de las cuentas a cada una de estas partes interesadas se e plora a continuaci n

Accionistas os accionistas estarán interesados en sa er cuán alioso el negocio se está con irtiendo a lo largo de su e ercicio llos estarán dispuestos a esta lecer lo renta le del negocio para e aluar la seguridad de su in ersi n o prue an la eficiencia de la e presa en la in ersi n de capital con el fin de acer un retorno renta le de su in ersi n l dese pe o de los directores ta i n es de inter s para ellos uieren er si necesitan ser oti ados o ree pla ados

erentes as cuentas finales son usadas por los gerentes para fi ar o eti os los cuales pueden usar para u gar co parar su dese pe o dentro de un a o financiero deter inado o n ero de a os sto les a udará a esta lecer los presupuestos lo ue per itirá onitorear controlar los patrones de gasto en arios departa entos onocer los registros financieros por lo tanto a udará a los ad inistradores en la planificaci n estrat gica para la to a de decisiones ás eficaces en los negocios

191

3 pleados n negocio renta le podr a indicar a los e pleados ue sus e pleos estarán seguros sto ta i n puede indicar ue podr an o tener au entos salariales l potencial para el creci iento del negocio ta i n podr a a udar a fortalecer estos dos aspectos de la seguridad del e pleo los au entos salariales in e argo un au ento de la renta ilidad no conduce necesaria ente a au entos salariales para los e pleados lo ue les lle a a in olucrar a los sindicatos para negociar ás en su no re

lientes os clientes estarán interesados en sa er si a rá un su inistro constante de los productos de una e presa en el futuro sto deter inará cuán dependientes de en estar en el negocio lo seguro ue es i una e presa carece de seguridad tal e de ido a la a a renta ilidad los clientes irán a otro lugar donde la oferta es confia le garanti ada cuentas

ro eedores

3

inan as

os pro eedores pueden utili ar cuentas finales para negociar e ores condiciones de efecti o o cr dito con las e presas ueden e tender el per odo de cr dito co ercial o e igir pagos en efecti o in ediatos a seguridad del negocio por lo tanto su capacidad para pagar sus deudas será una preocupaci n cla e para los pro eedores

l go ierno l go ierno las autoridades fiscales erificarán si el negocio está cu pliendo con la le con respecto a las regulaciones de conta ilidad starán interesados en la renta ilidad del negocio para er cuánto i puesto paga n negocio de p rdidas será una gran preocupaci n para el go ierno por ue podr a significar un au ento en el dese pleo ue podr a ser per udicial para la econo a de un pa s

o petidores as e presas uieren co parar sus estados financieros con los de otras e presas para er lo ien ue se dese pe an financiera ente uscarán las respuestas a preguntas cla e 

on los ni eles de renta ilidad de sus co petidores

ás altos ue los su os o los

co petidores están luc ando financiera ente 

o se co paran los ingresos de las entas de los co petidores con los su os

inanciadores stos inclu en los ancos ue co pro arán la sol encia de la e presa para esta lecer cuánto dinero pueden prestar sto ta i n dependerá de la orientaci n de la e presa por ue una e presa de alto ni el tendrá pro le as para solicitar fondos de las instituciones financieras er secci n os ancos e aluarán inuciosa ente las cuentas de una e presa con el fin de confesar ue será capa de pagar su pr sta o con intereses

a co unidad local os residentes ue i en alrededor de un negocio en particular uerrán sa er su renta ilidad potencial de e pansi n sto se de e a ue puede crear

192

o









193

3



o

194

300 ___

count 40 ___ 230 ___ 190 50 Appropriation ___ 140 account

195

3

$000 950 ? 650 ? 350 10 ? 40 ? 50 ?

196

3 . 4 FI N AL ACCO U N TS

3 Finance and Accounts

or

197

3

3 Finance and Accounts

F i n an c e an d ac c o u n ts

198

3 . 4 FI N AL ACCO U N TS

______

3 Finance and Accounts

____

______

45

______

365

199

3

3 Finance and Accounts

F i n an c e an d ac c o u n ts

200

3 . 4 FI N AL ACCO U N TS

Key terms Intangible assets

(HL only)

xed assets that lack physical substance or are nonphysical in nature Patents provide inventors with the exclusive rights to manuacture, use, sell or control their invention o a product



Goodwill 3 Finance and Accounts

the value o positive or avourable attributes that relate to a business



Copyright laws laws that provide creators with the exclusive right to protect the production and sale o their artistic or literary work Trademark a recognizable symbol, word, phrase or design that is ofcially registered and that identies a product or business



 

=

original cost - residual value _ __ exp ected useful life of asset

$3 0, 000 - $ 6, 000 Annual depreciation = __ = $ 6, 000 4 years

201

3

F i n an c e an d ac c o u n ts

($)

3 Finance and Accounts

0 (present)

($) 0

30,000

1

6,000

24,000

2

6,000

18,000

3

6,000

12,000

4

6,000

6,000

=

( $ 3 0, 000 - $ 6, 000) 6 months  [ __ ] = $ 3 , 000 (_ ) 4 1 2 months











=

202

-(



[% ] )

3 . 4 FI N AL ACCO U N TS This is where: 



Table 3.4.4 Reducing-balance depreciation ($)

($)

0

30 000

1

9,900 (30 000  33%)

20 100

2

6,633 (20 100  33%)

13 467

3

4444,11 (13 467  33%)

9,022.89

4

2,977.55 (9,022.89  33%)

6,045.34

3 Finance and Accounts

0

________________

= 1-

residual_ value _ cost o fxed asset

N











203

3

F i n an c e an d ac c o u n ts 

Key terms Depreciation



the decrease in the value o a fxed asset over time 

Straight-line depreciation

Student workpoint 3.13

a method that spreads out the cost o an asset equally over its lietime by deducting a given constant amount o depreciation o the assets value per annum

3 Finance and Accounts

Residual value

1.

an estimation o an assets worth or value over its useul lie, also known as scrap or salvage value Net book value an assets net value at the beginning o an accounting period, calculated by deducting the accumulated (total) depreciation rom the cost o the fxed asset

Revision checklist 









204

Reducing-balance depreciation a method where a predetermined percentage depreciation rate is used and subtracted rom the net book value o the previous year

3 . 4 FI N AL ACCO U N TS

  



3 Finance and Accounts

205

3

F i n an c e an d ac c o u n ts

BBT

3 Finance and Accounts

US$

2000 28 000 1500 a) ( i)

copyright

30 000

[2 marks]

0

( ii

Z

[2 marks]

8500

b) ( i)

2000 0

[7 marks] ( ii)

[2 marks]

Total

0 30 000

( iii)

48 000 [6 marks] c) [6 marks] IB , Nov 2 01 0

206

3 .5 

 3 Finance and Accounts

(GPM)

GPM = __  1 00

US $ 70 million GPM = __  1 00 = 70% US $ 1 00 million

207

3

F i n an c e an d ac c o u n ts

Possible strategies to improve GPM

3 Finance and Accounts



(NPM)

____  1 00 NPM =

US $ 75 million NPM = __  1 00 = 5 0% US$ 1 5 0 million

208

3 . 5 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y RAZÓN DE LIQUIDEZ





3

RO C E =

 1 00

= US $ 1 millon + US $ 0.5 millon = US $ 3 .5 millon

+ US $ 2 millon

209

3 US $ 0.7 _ mil lon RO C E = _ US $ 3 .5 millon

 1 00 = 2 0%

3



. 

=

=

=2 $ 2 5 0 000

210

3.5





3







=

-

US$ 5 00 000 - US $ 1 5 0 000 = ___ = 1 .4 US $ 2 5 0 000

211

3



3



RO C E c) 2.

o

Coca-Cola iecek (CCI)

212

3.5 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y LIQUIDEZ

Por ejemplo:  Marketing quería ver la rentabilidad neta por canal, marca y SKU(número de referencia) para que pudieran concentrar los esfuerzos de marketing y los gastos de marketing directo del presupuesto en consecuencia.

Ventas quería analizar la rentabilidad neta por canal y SKU(número de referencia) para segmentar a los clientes basándose en el potencial de crecimiento, el tamaño de los negocios y la rentabilidad. 

 Cadena de suministro quería información precisa de costos para cada SKU(número de referencia) con respecto a los gastos de almacenamiento y entrega.

Objetivos para una solució innovadora

 Facilitar el crecimiento mediante la segmentación del mercado y permitir a CCI (Coca-Cola içecek) institucionalizar la gestión crecimiento de los ingresos. 

Identificar clientes rentables y no rentables, canales, SKUs(números de referencia), marcas, etc. y entender los factores de rentabilidad.

GG EES STT IIOO NN

 Ayudar a crear estrategias de ventas y promoción por canal y producto basadas en la rentabilidad neta.

 Realizar un seguimiento de la rentabilidad neta real del cliente y compararla con la rentabilidad estimada del contrato.  Proporcionar apoyo a decisiones de marketing basadas en canales (es decir, gastos de marketing directo). 

Anteriormente, el equipo de finanzas regionales de CCI tenía la capacidad de realizar un análisis manual independiente para generar rentabilidad de SKU. Ese análisis tomó días, no fue muy preciso y fue difícil comparar la rentabilidad del SKU entre regiones y centros de ventas. Además, no podían analizar la rentabilidad del SKU por canales comerciales. La solución Acorn permite a todos los departamentos de CCI utilizar un modelo que proporciona información muy precisa durante la noche, utilizando recursos mínimos. CCI también puede analizar la rentabilidad del SKU por canales comerciales.

EM PPR RE ESSA ARR IAI ALL

 Hacer que la rentabilidad neta de los clientes, canales, SKUs(números de referencia) y marcas sea más transparente, estándar y de fácil acceso.

Rentabilidad del Producto

3 Finanzas y cuentas

 La Dirección Ejecutiva quería seguir la rentabilidad neta en varias dimensiones para establecer la estrategia de la compañía.

Cada Gerente de Área de Ventas puede ver los primeros y los últimos 20 puntos de venta en su área y actuar sobre esa información. Pueden entender el impacto de las promociones y descuentos sobre la rentabilidad de cada punto de venta por parte de SKU y dirigir a los desarrolladores de ventas bajo su responsabilidad para impulsar ventas SKU rentables a través de la combinación adecuada y una serie de promociones y descuentos.

Facilitar la búsqueda de información de rentabilidad a través de capas de informes (canal a cliente a SKU (número de referencia) o marca a SKU(número de referencia) a cliente) .

Valor de negocio realizado Como resultado del sistema de rentabilidadimplementado con

El análisis de la rentabilidad neta de SKU por canales de comercio para cada región y centro de ventas proporciona un gran beneficio y algunas sorpresas. Por ejemplo, el mismo SKU para el mismo canal puede ser rentable en una región o centro de ventas, pero no rentable en otro debido a las formas locales de hacer negocios. CCI ahora puede capturar estas diferencias dentro de las regiones y centros de ventas y tomar medidas para mejorar la rentabilidad. Las decisiones de precios se gestionan a través de promociones y descuentos por canal comercial y SKU. Antes de implementar Acorn, el equipo de ventas lo hizo manualmente, a un nivel alto y sin ningún canal comercial disponible. CCI ahora puede producir información muy precisa y detallada, permitiendo decisiones de precios más precisas.

CCI ha analizado la rentabilidad neta de SKUs y tamaños de paquetes por canal y marca. Por ejemplo, la rentabilidad de la botella Pet de 2 litros contra la botella Pet de 2.5 litros ha sido históricamente un punto de discusión con el equipo directivo de CCI. CCI puede ahora comparar la rentabilidad de estos tamaños de paquetes dentro de cualquier dimensión como canal comercial (es decir, canales tradicionales, locales y modernos) y marca (es decir, CocaCola, Fanta, Sprite, etc.) dentro de cada región y centro de ventas.

Acorn y Batuman Consulting, CCI (Coca-Cola içecek) tiene

Rentabilidad del cliente

información precisa que no tenían antes.

CCI tiene un sistema llamado Análisis de Inversión del

Rentabilidad de salida

Cliente (Customer Investment Analysis,CIA.) para medir el valor de un cliente en el momento de firmar el contrato.

Por primera vez, CCI puede ver la rentabilidad neta de cada punto de venta bajo cada Gerente de Área de Ventas.

213

3

Finanzas y cuentas El sistema es ampliamente utilizado internamente y se crea sobre la base de los términos del contrato. CCI ahora tiene la capacidad de comparar los resultados de CIA y Acorn de lado a lado para que puedan rastrear si el cliente está generando el valor que CCI anticipó antes de firmar el contrato. El equipo de finanzas ha completado el análisis de rentabilidad de las cuentas nacionales clave y clientes nacionales de bebidas frías y los resultados se han compartido con el equipo de ventas. CCI también planea analizar la rentabilidad de los clientes por Area Sales Manager y crecer relaciones adicionales mediante la comprensión de los perfiles de los clientes rentables. Los perfiles de los clientes muestran la rentabilidad neta y pueden crearse basándose en el segmento, canal de subcomercio, nivel de llegada, mezcla de SKU, etc.

Nivel de ventas y apoyo a la organización de marketing  Gastos de marketing directo Gastos de entrega y almacenamiento

Adaptado de:

h ttp://www.acornsys.com/ Portals/76901/docs/coca-cola-case-study.pd

Preguntas de estilo de examen 1. Define los terminos siguientes: (a) Ingresos (b) Benficio neto

Ingresos brutos por caja



Número de cajas vendidas

[2 puntos] [2 puntos]

2. Examine cómo los nuevos datos podrían

ayudar a CCI a incrementar su rentabilidad (por salida, por cliente, por producto).



Revision checklist

y cantidad de promociones y descuentos aplicados

EM PPR RE ESSA ARR IAI ALL

3 Finanzas y cuentas

Los resultados operativos utilizados para crear estos perfiles incluyen:

 Mezcla

[10 puntos]

 El análisis de la proporción es una herramienta de análisis financiero que evalúa los estados financieros de

una empresa y ayuda a su toma de decisiones al hacer comparaciones significativas, históricas y entre empresas, a través del análisis de proporciones anteriores y la proporción de otros negocios, en la misma o en diferentes industrias.

GG EES STT IIOO NN

 Los índices de rentabilidad que evalúan la capacidad de una empresa para generar beneficios incluyen el margen de beneficio bruto (Gross Profit Margin, GPM) y el margen de beneficio neto (Net Profit Margin, NPM).  Un ejemplo de un índice de eficiencia que evalúa qué tan bien una empresa utiliza internamente sus activos y pasivos es el rendimiento del capital invertido (Return On Capital Employed, ROCE) Los índices de liquidez miden la capacidad de una empresa para pagar sus obligaciones de deuda a corto plazo con dos ejemplos: liquidez corriente y tasa de prueba ácida (rápida).

214

3.5 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y LIQUIDEZ

Pregunta de práctica Woolman Windows (WW) Woolman Windows (WW) fabrica ventanas para casas. Las ventanas se venden a los proveedores de materiales de construcción en Canadá.

Tabla 1. seleccionado del balance de WW del 31 de mayo de 2009 (todas las cifras en miles de dólares)

Ventanas de WW tienen dos piezas de vidrio sellado en un marco de madera con un pegamento especial que impide el paso de aire. Las ventanas son eficientes energéticamente. Además, la humedad nunca aparece entre las dos piezas de vidrio, un problema común a muchas otras ventanas con eficiencia energética. La marca WW es ampliamente reconocida en la industria de la construcción residencial en Canadá.

( ii) Deudores

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Capital social

GG EES STT IIOO NN

( i)

Utilizando la información de la Tabla 1, construya un balance para WW a 31 de mayo de 2009 y calcule el capital de préstamo (figura X).

b) ( i)

[2 puntos] [2 puntos]

Acreedores

515

Deudores

850 X

Préstamos a corto plazo

285

Ganancias retenidas

1300

Capital social

300

Existencia(stock)

400

Total (activos fijos)

3 Finanzas y cuentas

a) Define los terminos siguientes:

150

Capital de préstamo

Debido a la crisis de la vivienda en América del Norte, WW ha visto caer sus ventas y su posición financiera se deteriora. WW fabrica sólo ventanas de tamaño estándar utilizando la producción de flujo. WW ofrece crédito comercial * con pago en 30 días. Sin embargo, WW está considerando tomar "órdenes especiales", es decir, para fabricar ventanas que no son de tamaño estándar. Hacerlo podría ser rentable si el número de ventanas por pedido especial fuera de un mínimo de 100 ventanas (punto de equilibrio). WW fabricaría órdenes especiales mediante la producción por lotes. Para pedidos especiales, el comprador pagaría 50% al realizar el pedido y el resto a la entrega. La desventaja es que un empleado adicional tendría que ser contratado para planificar el proceso de producción o cada pedido especial. WW esta inseguro si las ventas por pedido especial serán suficientes para cubrir el costo de la contratación y capacitación del nuevo empleado.

Caja (dinero contante)

1800

Tabla 2. Seleccionado de la cuenta de pérdidas y ganancias de WW para el año terminado el 31 de mayo de 2009 ( todas las cifras en miles de dólares)

Costo de ventas

4700

Gastos

2150

Beneficio bruto

2195

Ingresos por ventas

6895

[5 puntos]

( ii) Utilizando la información pertinente de la Tabla 1, calcule la razón de prueba ácida (rápida) (muestre todo su trabajo).

[2 puntos]

( iii ) Utilizando la información relevante de la Tabla 1, calcule la relación de endeudamiento.

[1 punto]

( iv) Usando la información de la Tabla 2, calcule el beneficio neto antes de los intereses y los impuestos (muestre todo su trabajo).

[2 puntos]

( v) Utilizando la información relevante de la Tabla 2, calcule el margen de beneficio bruto.

[1 punto]

c ) Utilizando información financiera y no financiera , examine la decisión de WW de comenzar especiales

a producir ventanas de pedidos

[5 puntos]

IB , Nov, 2 01 2

*

crédito comercial: crédito otorgado a una empresa por sus proveedores. El crédito comercial suele aparecer en el balance de una empresa como "acreedores" o, en algunos países, " cuentas por pagar".

215

3.6

Análisis de la relación de eficiencia

(HL only)

Al final de este capítulo, debería ser capaz de:  calcular e interpretar los coeficientes de eficiencia: rotación de existencias (inventario), días de deudor (cuentas por cobrar), días de acreedores y coeficiente de endeudamiento

 evaluar posibles estrategias para mejorar la relación anterior.

Relaciones de eficiencia 3 Finanzas y cuentas

Como se indica en la sección 3.5, estos coeficientes evalúan la utilización de los recursos de una empresa en términos de sus activos y pasivos. En esta sección

EM PPR RE ESSA ARR IAI ALL

se explorarán los índices de eficiencia, es decir, la rotación de existencias, los días de deudor, los días de acreedores y la relación de endeudamiento.

Índice de rotación de existencias

Esta relación mide la rapidez con que el stock de una empresa se vende y se reemplaza en un período dado. Considera el número de veces que se vende y se repone el stock. Se puede calcular utilizando dos enfoques.

GG EES STT IIOO NN

Una aproximación mira cuántas veces en un período dado (generalmente un año) una firma vende su acción. La fórmula es: Índice de rotación de existencias ( número de veces)

costo de bienes vendidos = ___ inventario promedio

El inventario promedio se calcula determinando el valor medio de la acción al inicio del año y al final del año:

( stock de apertura + stock de cierre) inventario promedio = ___ 2 Ejemplo: Supongamos que una empresa tiene un costo de ventas de $ 400,000. Comenzó el año con bienes por valor de $ 150,000, y cerró el año con $ 50,000 en bienes. Calcular su índice de rotación de existencias. El inventarior promedio se calcula primero:

$ 1 5 0, 000 + $ 5 0, 000 $ 2 00, 000 inventario promedio = __ = _ = $ 1 00, 000 2 2 $ 400, 000 _ Índice de rotación de existencias = $ 1 00, 000 = 4 veces Otro enfoque en el cálculo de la rotación de acciones es considerar el número de los días que se tarda en vender las existencias. Se puede usar la siguiente fórmula:

Índice de rotación de existencias (número de días)

inventario promedio = __   365 costo de bienes vendidos

216

HL= NIVEL SUPERIOR

_ $ 400 000

3 65

= 91 .2 5

3 Finance and Accounts

217

3 Finance and Accounts

_ _  3 65

US $ 2 million US $ 1 6 million

= __

218

3 65 = 45 .62 5

__

__

3 Finance and Accounts

__ US $ 7 million

3 65

3 65 = 3 6.5 days

1 00

__  1 00 = 40% $ 2 5 million

219

a) b) c) d)

220

3 Finance and Accounts

221

3

2003 1500 910 550 10

2004 1400 1220 650 5

1470 300 350

222

1875 250 475

650

725

2320

2550

250 320 1750

250 350 1950

2320

2550

2003 5750 4175

2004 6100 4750

1575 1250

1350 1300

325

50

175 100

225 10

50 20 30

(185) 0 (185)

IB , Nov 2 005

223

224

3 Finance and Accounts

3.7

3 Fin

= $ 1 0, 000 - $ 4, 000 = $ 6, 000











  

225

3

3

226

3.7

3











227

3

3

228

3.7 FLUJO DE CAJA Tabla 3 . 7. 2 proporciona un modelo simplificado de cómo la inversión en términos de la inyección de capital de los propietarios en el negocio se relaciona con los beneficios y el flujo de caja. Sin embargo, es importante señalar que las características anteriores podrían verse afectadas por atributos cualitativos que están fuera del control de la empresa. (Una explicación más detallada de la diferencia entre los beneficios y el flujo de caja se ha cubierto anteriormente.

Estrategias para hacer frente a los problemas de liquidez

Término clave Inversión el acto de gastar dinero en la compra de un activo con la expectativa de obtener ganancias

Como se señaló anteriormente, un negocio puede ser rentable pero insolvente, lo que significa que se enfrenta a una crisis de liquidez y se enfrenta a dificultades para mantener su capital de trabajo para llevar a cabo sus operaciones diarias. Ya hemos visto que puede haber varias causas de problemas de flujo de caja en un negocio. Las causas principales son la falta de planificación eficaz y el mal control de crédito. Las siguientes estrategias se pueden utilizar para hacer frente a estos problemas

Los siguientes métodos tienen como objetivo reducir la cantidad de salida de dinero del negocio.  Una empresa negociará con proveedores o acreedores para retrasar el pago. Esto ayuda a la empresa a tener capital de trabajo para sus necesidades a corto plazo. Las desventajas con esto son que las negociaciones pueden ser mucho tiempo y retrasar el pago a los proveedores podría afectar las relaciones futuras, incluyendo su negativa a ofrecer en el futuro. Las compras de activos fijos pueden retrasarse. Los activos tales como maquinaria y equipo pueden tomar mucho dinero en efectivo para el negocio y retrasar las compras de ellos ayuda a aprovechar dinero en efectivo en el negocio. Sin embargo, si las máquinas o el equipo se están volviendo obsoletos o anticuados, la falta de reemplazos de compra puede conducir a disminuir la deficiencia y mayores costos a largo plazo. Un negocio puede disminuir gastos específicos tales como costos de publicidad que no afectarán la capacidad de producción. Si no se comprueba bien, sin embargo, esto puede reducir la demanda futura de productos de un negocio. Podría ser posible abastecer a proveedores más baratos. Esto ayudará a reducir los costos de materiales o existencias esenciales, disminuyendo la salida de fondos. Un peligro probable de esto es que la calidad del producto acabado puede verse comprometida, afectando las futuras relaciones con los clientes.

Mejora de las entradas de efectivo  Una empresa puede insistir en que los clientes pagan en efectivo sólo por los bienes comprados. Esto evita el problema de los pagos atrasados de los deudores, que atan el efectivo. La desventaja es que la empresa puede perder clientes que prefieren comprar bienes a crédito. 



3 Finance and Accounts

Reducción del flujo de efectivo CAMBIO El estado de flujos de efectivo sólo cambiará si las entradas y salidas afectan al efectivo y equivalentes de efectivo. El cambio neto en posición de caja es la diferencia entre la cantidad total de dinero traído por la empresa y el monto total que gastó durante el período de reporte. Por lo tanto, el estado de flujo de efectivo proporciona información sobre la liquidez de una organización y la solvencia y su capacidad para cambiar los flujos de efectivo en circunstancias futuras. Además, proporciona información adicional para evaluar los cambios en activos, pasivos y patrimonio. ¿Usando el Internet, hacer una cierta investigación en las diversas declaraciones del flujo de liquidez de diversas organizaciones? ¿Cómo influyen los cambios en los otros documentos financieros en sus estados de flujo de efectivo?

Ofrecer descuentos o incentivos puede alentar a los deudores a pagar anticipadamente. Esto reducirá la carga de la deuda de los deudores a medida que los pagos se alarguen antes de lo acordado. La limitación aquí es que, después del descuento, las empresas recibirán menos efectivo de lo esperado anteriormente. Una empresa puede diversificar su oferta de productos. Esto ayudará a aprovechar una variedad de productos en oferta para la venta a los clientes, aumentando potencialmente las ventas. Vale la pena recordar que la diversificación viene con mayores costos y sin una clara garantía de ventas.

229

3

FINANZAS Y CUENTAS Buscando fuentes financieras adicionales La referencia a estas fuentes es como se ve en la unidad 3.1 e incluyen las siguientes:

Venta de activos: si la atención debe estar en la venta de activos fijos obsoletos para generar efectivo. La venta de activos que todavía se necesitan podría conducir a una reducción de la producción.  Organizar un sobregiro bancario: se trata de una facilidad de préstamo a corto plazo que permite a las empresas girar en descubierto sus cuentas. que ayuda mucho durante los tiempos de retrocesos de efectivo inmediato. Sin embargo, hay pagos de intereses sobre el préstamo que también suelen ser altos. 

3 Finance and Accounts





Venta y arrendamiento: Los activos pueden ser vendidos para generar efectivo y estos activos pueden ser contratados por la empresa para su uso en la producción. La desventaja es que el arrendamiento puede resultar costoso en el largo plazo y esto también niega al negocio el uso del activo como garantía en la búsqueda de préstamos futuros. El factoraje de la deuda: las compañías de recaudación de deuda externa pueden comprar las facturas adeudadas por los clientes en un negocio, allí proporcionando efectivo inmediato al negocio. El principal inconveniente es que el negocio no recibe la cantidad total adeudada por sus clientes, afectando su rentabilidad.

Subvenciones y subsidios: Las empresas que luchan pueden solicitar subvenciones y subsidios del gobierno para ayudar a aumentar sus entradas de efectivo. El inconveniente es que estas fuentes de financiación vienen con condiciones específicas que deben cumplirse antes de que se garantice. 

Limitaciones que prevè el flujo de caja La predicción caracteriza generalmente una previsión de flujo de efectivo y se producen imprecisiones que limitan la previsión y la efectividad. Algunas de las causas de estas imprecisiones podrían incluir lo siguiente: 

Cambios inesperados en la economía: Por ejemplo, la fluctuación de los tipos de interés podría afectar el endeudamiento de las empresas y tener un impacto negativo en sus necesidades de flujo de efectivo.

 Mala investigación de mercado: Las previsiones de ventas mal hechas debido a las predicciones de la demanda pobre pueden tener un efecto negativo sobre las ventas en efectivo futuras, allí afectando las entradas de efectivo

Dificultad para predecir el comportamiento de los competidores: Los competidores pueden cambiar sus estrategias a menudo y hacer que sea difícil para sus negocios predecir sus acciones y competir con ellos. Esto puede afectar negativamente el flujo de caja de un negocio que lucha.  Fallo imprevisto de la máquina o del equipo: La ruptura de la maquinaria es difícil de predecir, y puede afectar drásticamente la posición de efectivo en un negocio.  La desmotivación de los empleados: El estar desmotivado puede afectar negativamente la productividad de los trabajadores, reduciendo la producción o las ventas y conduciendo a menos entradas de efectivo. 

230

3.7 FLUJO DE CAJA

Punto de trabajo del alumno 3 .16

Ser pensador Juma planea abrir un restaurante el próximo año a partir de enero. Use la siguiente información para contestar las preguntas que siguen: Él tiene $ 4,000 de su propio dinero para inyectar en el negocio.



Él ha asegurado un préstamo bancario de $ 6,000 para agregar a sus requisitos de capital 

Discusión de TOK ¿Es moralmente correcto que las empresas insistan en los pagos anticipados de los deudores mientras retrasan los pagos a los acreedores?

Él estima que los ingresos por ventas en efectivo para los primeros cinco meses de negociación serán los siguientes: $ 2, 000, $ 4,000, $ 5,000, $ 5,500, $ 6,000.



Los gastos materiales reppresentan el 50% de los ingresos por ventas en efectivo al mes y se pagan en efectivo cada meses.



Los sueldos y salarios son una cifra constante de $ 5,000 cada mes.



3 Finance and Accounts

Los costos publicitarios totales de $ 6,000 se pagan en dos cuotas, una en febrero y la otra en abril.



Un reembolso de préstamo es de $ 500 cada mes





El alquiler es de $ 6,000 cada mes.es

1 .Usando el formulario como se muestra en la Tabla 3. 7. 1, construya una previsión de flujo de efectivo para el negocio de restaurantes de Juma para los primeros cinco meses de negociación. 2.Comentario sobre la situación de caja que enfrenta el negocio de Juma y recomendarle un camino a seguir. Lista de verificación de revisión  El beneficio es la diferencia positiva entre los ingresos totales y los costos

totales cuando se consideran tanto las transacciones en efectivo como las de crédito. Flujo de caja por otro lado es el flujo de dinero dentro y fuera del negocio y sólo considera las transacciones en efectivo.



El ciclo de capital de trabajo es el intervalo de tiempo entre el pago de los bienes suministrados a una empresa y, finalmente, recibir efectivo de su venta. Para maximizar efectivamente el capital de trabajo, normalmente es deseable mantener el ciclo lo más corto posible..

 El pronóstico de caja es un documento financiero que muestra los recibos de efectivo esperados mes a mes (entradas de efectivo) y los pagos (salidas de efectivo) de un negocio que aún no se han producido. Las entradas de efectivo incluyen; las ventas en efectivo de la venta de bienes o activos de la empresa, los pagos de los deudores y los préstamos de los bancos. Ejemplos de salida de efectivo incluyen; compra de materiales o activos fijos por dinero en efectivo, gastos en efectivo tales como alquiler, salarios y pagos de dividendos a los accionistas.

 Cuando se construyen las previsiones de flujo de efectivo, es necesario

incluir lo siguiente: saldo de efectivo inicial, entradas de efectivo totales, salidas totales de efectivo, flujos de efectivo netos y saldo de caja de cierre.

 Algunas estrategias para reducir el flujo de efectivo incluyen; negociar con los acreedores para reducir el pago y retrasar la compra de activos fijos, mientras que algunas estrategias para mejorar la entrada de efectivo incluyen; insistiendo en compras en efectivo y ofreciendo incentivos para alentar a los deudores a pagar anticipadamente.

231

3

Finanzas y cuentas Pregunta de práctica Fundación Nueva Filantropía ( NPF) Steve Dawes fundó la Fundación Nueva Filantropía (NPF) en 2005. Fue creado con una donación muy generosa de un hombre de negocios jubilado. Es una organización en línea sin fines de lucro que financia las oportunidades educativas para los niños en los países en desarrollo. Steve ha estado mirando sus estados financieros con preocupación. Las reservas de efectivo de las FNP se están agotando rápidamente y en el clima económico actual, la principal fuente de financiación de donaciones en línea de las FNP está disminuyendo.

En 2010, las FNP no tienen deuda, sino también activos fijos. Los gastos de NPF son la tarifa de uso de Internet, la cuota de mantenimiento para los servidores y las computadoras, así como la tarifa de un diseñador de páginas web para conocer regularmente el sitio web de la FNP.

Pronóstico

NPF tiene voluntarios de todo el mundo dirigiendo la organización. Una comunidad

Junio

40

en línea de sitios web de redes sociales los conecta con Steve como el

Julio

30

Agosto

30

Septiembrer

20

convertirse en la primera caridad sin papeles.

Octubre

20

Steve ha sido invitado por una banda de rock muy popular para patrocinar un concierto de reunión, que será transmitido sólo a través de Internet. La oportunidad generaría posibilidades sustanciales de relaciones públicas, pero por lo que los voluntarios en los foros NPF no están convencidos. Argumentan que el dinero que se gastó para patrocinar el concierto debería utilizarse para proporcionar más oportunidades educativas para los niños. También creen que muchas personas que ven el concierto tal vez se sientan frustradas si las conexiones globales a Internet de banda ancha se vuelven demasiado lentas o fallan

Noviembre

10

3 Finance and Accounts

administrador principal del sitio web. Todos los fondos para financiar proyectos educativos son transferidos electrónicamente y solo se comunica la comunicación por correo electrónico. De acuerdo con su declaración de visión, NPF pretende

Donaciones ( millones de US $)

Millones de US$

. Steve está preparando un pronóstico de flujo de caja para los próximos seis meses (todas las cifras se refieren a 2010) sobre la base de las siguientes cifras: 



Las donaciones se transfieren a los proyectos educativos un mes después de recibir el dinero. Los proyectos educativos reciben el 95% de todas las donaciones.

a) Define los terminos siguientes : ( i) declaración de la visión n ( ii) activos fijos

[2 puntos]

Saldo inicial en junio de 2010

1

Donacione s recibidas en mayo de 2010

50

Cuota de uso de Internet

1 a pagar en junio y septie mbre

Cuota de mantenimiento para servidores y computadoras

0.25 por mes

Tarifa del diseñador web

0 .5 por mes

Patrocinio de conciertos

5 a pagar en noviembre

[2 puntos] b) ( i)

Utilizando las cifras de pronóstico de Steve, prepare un pronóstico de flujo de efectivo o NPF de junio a noviembre de 2010, mostrando claramente la apertura y cierre de los saldos mensuales de previsión de flujo de efectivo.

[6 puntos]

( ii) Comente los resultados de la parte ( i) .

[3 puntos]

( iii) Explicar dos soluciones posibles a los problemas de liquidez destacados en las partes (i) y (ii).

[6 puntos]

c) Analizar el impacto de dos amenazas externas en la decisión de [6 puntos] patrocinar el concierto. IB , Mayo 2 01 0 * Filantropía: acción voluntaria para el bien público. Una actividad

realizada con el objetivo de promover el bienestar del prójimo.

232

3.8 Evaluación de la inversión Al final de este capítulo, deberías ser capaz de: calcular y evaluar el período de reembolso como un método de evaluación de la inversión  calcular y e aminar la tasa media de rendimiento como un

método de evaluación de la inversión

 Calcular y analizar el método de valor presente neto como un

método de evaluación de la inversión sólo

3 Finance and Accounts

CC a evaluación de inversiones se refiere a las técnicas cuantitativas utilizadas en la evaluación de la viabilidad o el atractivo de una propuesta de inversión. e trata de evaluar y ustificar el asto de capital asi nado a un proyecto en particular. or lo tanto, tiene como ob etivo establecer si una empresa de ne ocio en particular vale la pena y si va a ser rentable. a evaluación de inversiones también ayuda a las empresas en la comparación de los diferentes proyectos de inversión. En esta sección nos fi amos en tres métodos de evaluación de la inversión - periodo de recuperación, la tasa promedio de retorno, y el valor actual neto.

El periodo de recuperación. Este método estima la duración del tiempo re uerido o un proyecto de inversión para pa ar su desembolso inicial. uestra cu nto tiempo tomar una empresa para recuperar su principal inversión en sus flu os netos de efectivo. e puede calcular usando la fórmula si uiente

eríodo de recuperación =costo de la inversion inicial / flujo de la caja anual de la inversion

E emplo 1: n in eniero de construcción planea invertir en una nueva m uina mezcladora de cemento y estima ue enerar alrededor de , en efectivo anual. Calcule el periodo de reembolso para la m uina. eriodo de reembolso=

$ 2 00, 000 _ $ 5 0, 000 = 4 years

e a í ue el periodo de recuperación para la nueva m uina sería cuatro a os. E emplo tro in eniero de construcción pretende invertir 3 , en una nueva m uina de corte de madera. e espera ue la m uina enere los si uientes flu os de efectivo en los primeros a os , , 8 , , , y , .

233

3

Finanzas y Cuentas El período de reembolso se puede identificar mediante el c lculo de los flu os de efectivo acumulados durante los ltimos a os, como se muestra en la si uiente tabla

Cuadro 3.8.1. lu os de efectivo esperados en una nueva m uina A

lu os de efectivo netos anuales ($)

lu o de ca a acumulado ($)

0

(300,000)

(300,000)

1

60,000

(240,000)

2

80,000

(160,000)

3

100,000

(60,000)

4

120,000

60,000

3 inanzas y Cuentas

El desembolso inicial de la inversión se pa ar en al n momento del a o, pero en ué mes e actamente Esto puede ser calculado usando la fórmula

Entrada de dinero e tra necesario lu os de ca a anuales en

a os

 12 meses

a cantidad de dinero e tra mostrada en la abla 3.8. es de , . Esto se debe a ue en el a o 3 se a calculado ue sólo . deben pa arse en el a o para pa ar la inversión inicial. a fu a de efectivo anual en el a o es , . A uí se aplica esto a la formula ue obtenemos $ 60, 000 _ $ 1 2 0, 000  1 2 meses = 6 meses or lo tanto, lleva tres a os y seis meses para pa ar la inversión inicial de 3 . . os resultados en los e emplos y se pueden comparar con los resultados de otros proyectos para ayudar a la toma de decisiones. Como re la eneral, cuanto m s corto es el período de recuperación de la inversión del proyecto, me or ser para el ne ocio de inversión. a empresa también puede aber decidido un periodo de recuperación interna o el corte en el ue una inversión no debería ir m s adelante, por e emplo cuatro a os. En el e emplo del proyecto de inversión simplemente cumple este criterio, mientras ue el e emplo es me or por seis meses.

enta as del período de recuperación  







234

Es sencillo y r pido para calcular. Es un método til en la r pida evolución de las industrias tales como la tecnolo ía. Ayuda a estimar ué tan r pido se recuperar la inversión inicial antes de ue otra m uina, por e emplo, se puede comprar. Ayuda a las empresas con problemas de li uidez, ya ue pueden ele ir los proyectos de inversión ue puede pa ar m s r pidamente ue otros. uesto ue se trata de una medida a corto plazo de los rendimientos r pidos de la inversión, es menos propenso a las imprecisiones de lar o plazo. os erentes de ne ocios pueden comprender y utilizar f cilmente los resultados obtenidos.

3.8 E A

AC

E A

E

esventa as del periodo de recuperacion 





o se considera el efectivo obtenido tras el periodo de recuperacion ue podría influir en las decisiones de inversión importantes. nora la rentabilidad lobal de un proyecto de inversión centr ndose sólo en la forma en ue se reembolsar . os flu os de efectivo anuales podrían verse afectados por cambios e ternos inesperados en la demanda ue podrían afectar ne ativamente el período de recuperacion

a tasa media de retorno Este método mide el rendimiento neto anual de una inversión como un porcenta e de su costo de capital. Eval a la rentabilidad anual enerada por un proyecto durante un período de tiempo. ambién se conoce como la tasa de rendimiento contable. e puede calcular usando la si uiente fórmula 3 inanzas y Cuentas

retornos totales - costo asa promedio de rendimiento(ARR) = capital a os de uso  1 00 costo capital E emplo n ne un costo de veinte a os 3 Calcular su A

ocio considera la compra de una nueva fotocopiadora comercial a , . Espera los si uientes flu os de in resos para los pró imos , , , , , , , y , respectivamente. .

endimientos totales = $30,000 + $50,000 + $75,000 + $90,000 + $1 00,000 = $ 3 45 , 000 entabilidad neta por a o =

( $ 3 45 , 000 - $ 1 5 0, 000) ___ = $ 3 9, 000 5

$ 3 9, 000 ARR = _  1 00 = 2 6% $ 1 5 0, 000 or lo tanto, la empresa espera un A del sobre su inversión. na empresa puede comparar este factor con el A de otros proyectos y ele ir el proyecto ue muestra la tasa m s alta. El A también se puede comparar con los tipos de interés de los bancos en los préstamos, para evaluar el nivel de ries o. or e emplo, en el caso anterior, si los bancos ofrecen una tasa de interés del , las empresas pueden considerar ue vale la pena perse uir proyectos de inversión con una rentabilidad del superior a la tasa de interés base. tras empresas establecen tasas de criterio o una tasa mínima ue un proyecto de inversión no debe ir m s aba o si se va a seleccionar. or e emplo, si el tipo de criterio era del para el ne ocio anterior, el A es un por encima de este tipo y se uiría siendo considerado como un proyecto deseable.

enta as del A 







aA muestra la rentabilidad de un proyecto de inversión en un período dado de tiempo. A diferencia del período de recuperación, este ace uso de todos los flu os de efectivo en un ne ocio. ermite comparaciones f ciles con otros proyectos competidores, para una me or asi nación de los fondos de inversión. na empresa puede utilizar su propia tasa de criterio y comprobar esto con la A de un proyecto, para evaluar la viabilidad de la empresa.

érminos clave a ua d a r las técnicas cuantitativas utilizadas para evaluar la viabilidad y el atractivo de una propuesta de inversión r odo d r u

ra

el tiempo re uerido para ue un proyecto de inversión pa ue su asto inicial aa d r

d

o

d a(ARR)

mide el rendimiento neto anual de una inversión como un porcenta e de su costo de capital

235

3

inanzas y Cuentas

esventa as de la A 





uesto ue se considera un período de tiempo m s lar o o vida til del proyecto, es probable ue aya errores de pronóstico. as previsiones a lar o plazo reducen la precisión de los resultados. o tiene en cuenta el calendario de los flu os de efectivo. os proyectos podrían tener el mismo A pero uno podría pa ar m s r pidamente a pesar de esto. o se consideran los efectos sobre el valor temporal del dinero.

alor actual neto

3Finanzas y Cuentas

Esta se define como la diferencia en la suma de los valores actuales de las entradas o devoluciones de efectivo futuros y el costo ori inal de la inversión. El valor presente es el valor actual de una cantidad de dinero disponible en el futuro. or e emplo, invertidos en el comienzo del a o en una cuenta bancaria ue ofrece o: por ciento de interés tendría un valor de al final del a o 10  $ 1 00 ) + $ 1 00 (_ 1 00 or lo tanto, en el plazo de un a o es valor de en la actualidad. En otras palabras, es el valor actual de en el plazo de un a o. i se invirtieron para otro a o ue asciende a y en un a o m s de 33. ué observas i invertidos en una cuenta bancaria en el por ciento en tres a os crece a 33, entonces recibidos durante un período de tres a os abr menos de recibido oy, es decir, una cantidad fi a de dinero ue se pa a en el futuro vale menos ue una cantidad fi a pa ada oy. Cómo obtenemos el valor actual de invertidos m s de tres a os en el por ciento de interés?

ara ello usamos lo ue se llama el método de flu o de ca a descontado. Esta es una técnica ue considera cómo las tasas de interés afectan el valor presente de los flu os de efectivo futuros. e utiliza un factor de descuento ue convierte estos flu os de efectivo futuros a valor presente oy. Este factor de descuento se calcula eneralmente utilizando los tipos de interés y tiempo.

abla 3.8.

actor de descuento.

A os

u erencia de e amen

4%

6%

8%

10%

20%

1

0.9615

0.9434

0.9259

0.9091

0.8333

2

0.9246

0.8900

0.8573

0.8264

0.6944

3

0.8890

0.8396

0.7938

0.7513

0.5787

4

0.8548

0.7921

0.7350

0.6830

0.4823

5

0.8219

0.7473

0.6806

0.6209

0.4019

6

0.7903

0.7050

0.6302

0.5645

0.3349

7

0.7599

0.6651

0.5835

0.5132

0.2791

8

0.7307

0.6271

0.5403

0.4665

0.2326

9

0.7026

0.5919

0.5002

0.4241

0.1938

10

0.6756

0.5584

0.4632

0.3855

0.1615

uente

236

asa de descuento

uía de estión empresarial p. 8

os factores de descuento, tal como se presentan en el cuadro 3.8. , se proporcionan en la uía de estión de ne ocios

3.8

= 0.75 1 3 (

3 .8.2 )  $ 1 00 = $75 .1 3 .

1 : $ 1 00, 000 2:

$ 2 00, 000

3:

$ 3 00, 000

4: $ 2 5 0, 000

1

3 Finance and Accounts

in $

8%

0

(500,000)

(500,000)

1

100,000

0.9259

92,590

2

200,000

0.8573

171,460

3

300,000

0.7938

238,140

4

250,000

0.7350

183,750

NPV = $ 685 , 940 - $ 5 00, 000 = $ 1 85 , 940



 

NPV  



237

3 3.17

3 Finance and Accounts

($)









238

0

(40,000)

1

15,000

2

30,000

3

10,000

4

5,000

3 . 8 I N VE S TM E N T APPRAI S AL

Cost

A

Op

$20,000

$40,000

2

24 ho

3 Finance and Accounts

Opt

B online

Nohaycambios

$1000 p r $500 p r

$1000 p

Op

[4

d) (

[2

]

[4

]

[5

]

[4

]

[6

s]

A

Op

1

10,000

14,000

2

12,000

16,800

3

17,000

23,800

4

20,000

28,000

B

e) . f) IB , Nov 2 01 2

239

3 Finance and Accounts

3.9

inroduc









240











241

3 















242

10,000

12,500

4,000

3,800

15,000

13,900

5,000

5,700

3,000

3,000

10,000

12,500

2,500 (F)

4 ,000

3,800

200 (F)

15,000

13,900

1,100 (A)

5,000

5,700

700 (A)

3,000

3,000

0



Se experimentaron variaciones favorables en la venta de televisores y el costo de los materiales. Aquí, ambos presentaron un beneficio financiero para el negocio, uno con una cifra de ventas más alta de lo esperado de $ 2,500 y el otro con costos reales reducidos de $ 200, respectivamente.



Las variaciones adversas se experimentaron en las ventas de computadoras portátiles y el costo de la mano de obra, que resultó financieramente costoso para la empresa. Las ventas esperadas de portátiles disminuyeron en $ 1.100, mientras que el costo de la mano de obra aumentó $ 700.

243

3

















Los presupuestos inflexibles que no consideran cambios imprevistos en el entorno externo , como el aumento de los costos de las materias primas , pueden ser demasiado difíciles de mantener dentro de la empresa y, por tanto, no son realistas.









Diferencias significativas entre los resultados presupuestados y los reales podrían hacer que el presupuesto pierda su importancia como herramienta de planificación.

Dado que la mayoría de los presupuestos se basan en el corto plazo, las ganancias futuras a largo plazo, tales como un mayor potencial de ventas debido a aumentos inesperados en la demanda, podrían perderse sólo con la cantidad presupuestada actual. El alto nivel de subutilización presupuestaria hacia fines de año podría dar lugar a gastos injustificados de los administradores. Establecer presupuestos sin involucrar a algunas personas podría resultar en su resentimiento y afectar sus niveles de motivación.

244

3.9

TOK

3.18 XAV Ltd:

Particular s

($)

($) 18,500

9,000

7,800

25,000

25,600

15,000

12,750

6,000

7,100

3 Finance and Accounts

Apple iPod

12,000

I



 





245

3 Pregunta Práctica KJC Ltd

3 Finance and Accounts

.

$000 500

400

50

45

80

90

370

265

100

95

270

170

[2 [2 [4 c) [6 [4 [7

246

4 M a r ke t i n g 4.1        4 Marketing



 

La comercialización es esencial para el éxito de cualquier negocio. Sin embargo, el marketing no es sólo acerca de la venta o la publicidad, como mucha gente piensa. Es mucho más que eso: es más bien una filosofía de negocios de la mejor manera de pensar acerca de satisfacer las necesidades o demandas de los consumidores. Hay muchas definiciones aceptables a nivel mundial de marketing. Algunas de las más comunes son las siguientes.

The Chartered Institute ofMarketing

American Marketing Association

247

4

M AR KE T I N G

Finanzas y marketing

y mer ia iza i n

4 Marketing

esti n e re rs s man s

Gestión y comercialización de operaciones

La comercialización de bienes y servicios

el proceso de gestión de obtener el producto adecuado para el cliente adecuado al precio justo en el lugar y tiempo adecuados

el uso de los s de producto, precio, lugar y promoción en el mix de marketing

el uso de los s de producto, precio, lugar, promoción, proceso, personas y evidencia física en el mix de marketing

1

248

Kotler, P. 1994. Marketing Management: Analysis, planning, implementation and control. Englewood Clifs, NJ, Prentice Hall.

4

M AR KE T I N G Tabla 4.1.2. Diferencias entre un enfoque orientado al producto y enfoque orientado al mercado Enfoque orientado al producto

Enfoque orientado al mercado

mira hacia adentro y está enfocada en hacer que el producto sea primero para luego tratar de venderlo

mira hacia afuera y se centra en la realización del mercado , primero investiga y luego hace que los productos se vendan.

liderada por productos y supone que la oferta crea su propia demanda ( ley de Say). Aquí las empresas producen productos innovadores y tentan a los clientes a comprarlos.

liderado por el mercado y enfocado en establecer al consumidor la demanda para suministrar productos que satisfagan a las necesidades y deseos de los consumidores

Organizaciones que han adoptado por un enfoque se orientado al producto se incluyen Microsoft , Ferrari, Dyson y Apple. Muchas las organizaciones ahora son negocios orientados al mercado, incluido Ford, Sony, Samsung y Nokia. Estos son los beneficios para un negocio al estar orientados al mercado: Como resultado de la investigación de mercado, las empresas han aumentado la confianza que sus productos se venderán, allí se reduce el riesgo de fallas  El acceso a la información del mercado significa que las empresas pueden responder más rápido a los cambios en el mercado y también son capaces de anticipar cambios.

4 Marketing

 Las empresas estarán en una posición sólida para enfrentar el desafío de los nuevos competidores que ingresan al mercado como resultado de los comentarios regulares de consumidores provocados por la investigación de mercado. Sin embargo, la orientación del mercado tiene algunas limitaciones:  Realizar estudios de mercado puede ser costoso y, por lo tanto , pesar fuertemente en el presupuesto de una empresa.  Debido a los gustos cambiantes del consumidor , las firmas pueden encontrar difícil de satisfacer las necesidades de cada consumidor con sus recursos disponibles. La incertidumbre sobre el futuro también podría tener una influencia negativa en la estrategia de planificación de mercado. Las empresas orientadas al producto ponen mucho énfasis en el proceso de producción en lugar de en sus clientes potenciales . Un negocio orientado a productos tendrá estas ventajas:  Está asociado a la producción de productos de alta calidad como autos deportivos de lujo y productos de seguridad como cascos protectores.  Puede tener éxito en industrias donde la velocidad del cambio es lenta y la firma ya ha construido una buena reputación.  Tiene control sobre sus actividades , con una fuerte creencia de que los consumidores comprarán sus productos. Sin embargo , las principales limitaciones que enfrenta una empresa son las siguientes: 



250

Dyson adopta un enfoque orientado al producto para el marketing.

Términos clave

Producción enfocada es un enfoque comercial que se enfoca en hacer que el producto es primero antes de intentar venderlo Mercado enfocada es un enfoque comercial de primer consumidor, mediante el establecimiento de la

Como la empresa ignora las necesidades del mercado, toma riesgos que pueden conducir a un fracaso o cierre comercial eventual.

demanda a través de un

Gastar dinero en investigación y desarrollo sin considerar las necesidades del consumidor pueden ser costosas y no dar resultados prometedores.

de producir y vender un

mercado investigación antes producto

4 .1 TH E R O LE O F M AR KE TI N G

Marketing comercial Esto implica crear , desarrollar e intercambiar bienes o servicios que los clientes necesitan y quieren . En este caso, la investigación de mercado se lleva a cabo para establecer la demanda del consumidor y que negocios van a suministrar lo que es exigido. El marketing comercial es libre de valores y no involucra hacer juicios morales sobre los hábitos de compra de los clientes . Una vez el producto específico está identificado, las estrategias apropiadas deben ser poner en marcha la comercialización del producto a vender . Las estrategias usadas en el marketing comercial deben adaptarse específicamente al tipo de producto que se está vendiendo Estas estrategias pueden incluir un tradicional enfoque (usando vallas publicitarias, anuncios de televisión para impresión local ) medios o una campaña de marketing en línea ( usando Google Ad Sense o correos electrónicos). También existe la opción de adoptar un marketing de campaña masivo , para llevar el producto a la mente de tantos consumidores como sea posible, o para utilizar anuncios dirigidos a específicos datos demográficos.

Marketing social Esto implica el uso de enfoques de marketing que ayudan a logracambios en el comportamiento que en última instancia benefician a la sociedad . El Instituto Social de Marketing (SMI) lo define como: ‘‘El uso de conceptos y herramientas de marketing comercial en programas diseñados para influir en el comportamiento de los individuos para mejorar su bienestar y el de la sociedad’’.

Algunas ventajas del marketing social incluyen las siguientes:  Brinda

a las empresas una ventaja competitiva ya que los consumidores pueden percibir que dichas formas son socialmente responsables y, por lo tanto , compran productos de ellas. Las

empresas pueden cobrar precios superiores o proporcionar bienes de lo que la sociedad está sacando beneficios.

4 Marketing

El mercadeo social es un concepto amplio que involucra a otras partes interesadas . Eso asegura que las empresas tomen buenas decisiones de marketing basadas no solo en los deseos del consumidor y los requisitos de la empresa , sino también en los consumidores , sus intereses y el bienestar a largo plazo de la sociedad . Ejemplos de mercadeo social incluyen campañas de salud pública , por ejemplo , campañas antitabaco centrado en la reducción del tabaquismo , proporcionando información sobre los peligros de conducir bajo los efectos del alcohol y educar al público sobre los beneficios de comer alimentos saludables para desalentar el exceso de comida o los malos hábitos alimenticios . El mercadeo social son los programas que también incluyen campañas ambientales para promover el reciclaje, aire limpio y agua, así como otras medidas de conservación . Hoy en día también analiza áreas como los derechos humanos y la planificación familiar.

Términos clave Marketing comercial actividades de marketing que determinan las necesidades del consumidor y se quiere usar antes estrategias apropiadas para comercializar el producto

Sin embargo, hacer que las personas cambien su comportamiento habitual plantea un desafío principal para los vendedores sociales . Como resultado , un número de organizaciones no lucrativas (OSFL ) se han establecido en un esfuerzo por ayudar a las personas a cambiar su comportamiento, por ejemplo, Alcohólico Anónimo (AA).

Marketing social

El Instituto Social de Marketing fomenta el uso de una amplia gama de herramientas de marketing yendo más allá de solo promoción, en el marketing

positivo en el comportamiento

El Instituto Social de Marketing fomenta el uso de una amplia gama de herramientas de marketing yendo más allá de solo promoción, en el marketing

un enfoque de mercadeo dirigido a influenciar un cambio individual y mejoras en el bienestar social

251

4

M AR KE T I N G mezcla e incorpora fácilmente los otros elementos de la mezcla de marketing como bien en el esfuerzo por traer el cambio social . (Ver más sobre promoción en la mezcla de marketing en las secciones 4.2 y 4.5)

Medios de comunicación social en el Marketing (SMM) SMM es un enfoque de mercadeo adoptado por empresas que usa redes sociales las que funcionan en Internet para comercializar sus productos . SMM es una herramienta de marketing que incorpora el uso de tecnología , conceptos y técnicas con el objetivo de aumentar las entradas de las empresas a través de diferentes medios . SMM ha aumentado en popularidad con el desarrollo de sitios web tales como Facebook, Twitter, LinkedIn y YouTube. Entre los beneficios de SMM hay: 

Permite que persona obtenga retroalimentación directa de sus clientes mientras todavía apela a ellos personalmente, a través de sus secciones interactivas, que brindan a los clientes la oportunidad de hacer preguntas y expresar sus quejas. Esto se conoce como administración de relaciones con clientes sociales.

 Proporciona

una forma de bajo costo o que las empresas lleguen a un granpúblico objetivo . Por ejemplo , el número de usuarios de Facebook se situó en 1.11 mil millones en abril 2013.

Las redes sociales pueden ser poderosas forma de llegar a muchosclientes muy rápidamente

Discusión de TDC En marketing, ¿qué papel juega el lenguaje en las diferentes áreas de conocimiento?

4 Marketing

 Puede mejorar la marca de una empresa . Dado que muchos sitios web de redes sociales ya tienen grandes comunidades en línea establecidas , las empresas pueden ganar reconocimiento simplemente uniéndose a estos sitios web.

Sin embargo , aunque SMM es una herramienta de marketing muy útil , la mayoría empresas lo usará como un complemento a otros métodos de comercialización y no como un reemplazo de ellos. Ya que es fácil para cualquier negocio unirse a un sitio web de redes sociales , puede ser difícil para un negocio sobresalir de la multitud , de ahí la necesidad de confiar en otras técnicas de comercialización.

Trabajo del estudiante 4.1 Ser un pensador 1 . Distinga entre comercializar un bien y comercializar un servicio. 2 . Utilizando ejemplos organizativos específicos, comente sobre los beneficios o la orientación al mercado. 3 . Explicar cómo el marketing social se diferencia de SMM.

Términos clave Medios de comunicación social en el marketing el uso de Internet a través de sitios de redes sociales para

Características del mercado en el que opera una organización Un mercado es un arreglo donde los compradores y vendedores intercambian bienes y servicios. Incluye compradores o clientes reales y potenciales o un producto cuyas necesidades o deseos son satisfechos por vendedores o proveedores en el proces de intercambio.

252

comercializar un producto o servicio de una empresa.

4 .1 TH E R O LE O F M AR KE TI N G Los elementos que caracterizan el mercado en el que una organización opera son de la siguiente manera:  El tamaño del mercado representa las ventas totales de todas las empresas en un mercado dado. Se mide de dos maneras:

Por volumen: esto mide la cantidad de bienes comprados por clientes. Es una medida cuantitativa de las unidades vendidas por negocios, por ejemplo, bolsas de maíz Por valor: esto mide la cantidad gastada por los clientes en el número total de bienes vendidos por las empresas. Es el ingreso total expresado en términos monetarios, por ejemplo Chelines kenianos (Kshs), Estados Unidos dólares (US $), o rands sudafricanos (ZAR) El conocimiento o el tamaño del mercado ayuda a las empresas a identificar su crecimiento de mercado y en el cálculo de la cuota de mercado.

4 Marketing

Crecimiento del mercado: este es el cambio porcentual en el tamaño del mercado sobre un período de tiempo determinado, generalmente un año. Esto puede basarse en el mercado valor o volumen. Por ejemplo, un aumento en los ingresos por la venta de televisores de US $ 50 millones a US $ 80 millones indica un crecimiento del 60 por ciento en el mercado. Las ventas de teléfonos inteligentes son un aumento a nivel mundial, con muchos consumidores encontramos múltiples usos para el aparato. Esto ha atraído a muchos proveedores del producto debido al alto potencial de ganancias. Sin embargo, este crecimiento está influido por varios factores externos, tales como patrones de crecimiento económico, cambios tecnológicos, cambios en los gustos del consumidor e ingresos, entre otros.



Trabajo del estudiante 4.2

Ser un pensador Coca-Cola publicó 201 3 aspectos destacados en su sitio web: http: // www.cocacolacola.com La compañía anunció que las ventas por volumen de sus bebidas espumosas aumentaron un 3%, mientras que las bebidas no alcohólicas aumentaron un 6%. Además de proporcionar información financiera para inversores y interesados, ¿cree que publicar cifras de ventas de esta manera puede ser una herramienta de marketing para las empresas?.



Cuota de mercado: este es el porcentaje de la cuota de una empresa del total ventas en el mercado. Se calcula usando la siguiente fórmula: Cuota de mercado % =

ventas de la compañía en el mercado  1 00 total de ventas de mercado

253

4

M AR KE T I N G La cuota de mercado se puede medir por valor (ingresos ) o volumen ( unidades ), al igual que el tamaño del mercado . Un aumento en la cuota de mercado podría significar que un el negocio es exitoso frente a sus competidores y ha adoptado medidas estrategias eficaces de marketing como resultado. Esto podría estar asociado con un aumento de beneficios y el resultado es que el negocio es el jugador clave en la industria.

Tamaño de mercado

Medir la participación en el mercado es importante porque podría indicar que la empresa es un líder del mercado Un líder de mercado puede influir en otras empresas o competidores para dejarlo. Su estado como líder del mercado también puede afectar su estrategia y objetivos reales.

las ventas totales de todas las empresas en un mercado

Los beneficios de ser un líder del mercado incluyen lo siguiente:

tamaño

El líder del mercado habrá aumentado las ventas, lo que se traduce en mayores beneficios. 

El negocio podrá ganar economías de escala, (es decir, una disminución en los costos promedio de producción como resultado de aumentar su escala u operació). 



Dado que el líder del mercado también podría ser el líder de la marca (siempre que el producto tenga la mayor cuota de mercado), la marca líder puede actuar como una buena herramienta promocional para los consumidores a los que les gustaría asociarse con marcas populares.

Sin embargo, al interpretar la cuota de mercado, hay que pensar cuidadosamente que es necesario: 

4 Marketing

Términos clave





Dado que la participación en el mercado se puede medir de diferentes maneras , por valor y volumen, se pueden obtener diferentes resultados en el mismo período de tiempo.

Crecimiento de mercado el cambio porcentual

en el

total del mercado

durante un período de tiempo

Cuota de mercado una parte del porcentaje de las ventas totales de una empresa en el mercado

Líder de mercado una empresa con el mercado más alto para competir en un mercado determinado

Los cambios en el período de tiempo y el mercado pueden influir en los resultados de participación de mercado. El tipo de productos incluidos también puede influir en el cálculo de cuota de mercado.

Trabajo del estudiante 4.3 Ser un pensador Tabla 4.1.3. Diferentes volúmenes y valores de ventas de diferentes compañías. Compañìa XYZ ABC 2011 2012 2011 2012 Año Ventas de juguetes(unidades de millón) 550 580 700 740 25 28 45 48 Ventas de juguetes ($ millón ) Use la tabla 4.1 .3 de arriba, para calcular lo siguiente: a) Cuota de mercado por volumen de la Compañía XYZ en 2011 b) Cuota de mercado por valor de la Compañía ABC en 2012 c) Cuota de mercado por volumen de la Compañía PQR en 2011 d) Crecimiento del mercado de toda la industria por valor desde 2011 a 2012

254

PQR 2011 620 32

2012 650 30

4 .1 TH E R O LE O F M AR KE TI N G

Objetivos de mercadeo para organizaciones con fines de lucro y organizaciones sin fines de lucro (NPOs) Los objetivos de marketing son las metas u propósitos que las empresas tienen como objetivo lograr a través de su departamento de marketing , que están en línea con los objetivos estratégicos generales de la organización . Como se señaló anteriormente , muchos de las definiciones de comercialización incluyen la noción de que las empresas deben apuntar a satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores de manera rentable. Por lo tanto, el único objetivo de marketing de las organizaciones con fines de lucro es identificar , diseñar y desarrollar estrategias de mercadeo que finalmente sean rentables para el negocio . Esto implicará la aplicación adecuada de los elementos de la mezcla de marketing para lograr este objetivo . Para las organizaciones con fines de lucro significa utilizar enfoque dirigido por el mercado , donde se centran únicamente en las necesidades y deseos de los consumidores . Son muy receptivos a las necesidades y deseos de consumidores y por ello se utiliza la investigación de mercado como una forma de identificar esas necesidades.

4 Marketing

Las NPos, como iglesias, organizaciones benéficas y algunas escuelas se dedican a la comercialización más actividades por razones de mercadeo social. En tales casos, los comerciantes sociales realizarían campañas para alentar al público a donar dinero o apoyar una causa determinada, por ejemplo, campañas destinadas a ayudar niños huérfanos y vulnerables con comida y ropa. Cada vez más las NPos utilizan estrategias de marketing más complejas para lograr sus objetivos, que incluyen mejorar su imagen y reputación. Ellos también están utilizando el marketing para informar e influenciar ciertos cambios de comportamiento, por ejemplo, un gobierno puede tratar de educar al público sobre los peligros de fumar y adoptar hábitos de consumo responsable. Un inconveniente importante de la mayoría de las NPos es la financiación limitada, que seriamente afecta sus presupuestos de marketing. Por lo tanto, un número busca recaudar fondos a través de eventos de recaudación de fondos, seminarios y endosos, en un esfuerzo por ser escuchados y mejorar sus relaciones públicas. Esta financiación también es vinculada a su capacidad de atraer clientes potenciales y por lo tanto recibir patrocinios o donaciones, como en el caso del sector público, las universidades como resultado, pueden obtener ventajas competitivas sobre sus rivales en el sector privado. El marketing en Internet, que incluye el marketing en redes sociales, también está aumentando su popularidad entre varias NPos. Con el crecimiento del número de usuarios globales de Internet, varias organizaciones de caridad han elevado mucho de dinero a través de donaciones en línea hechas usando PayPal, por ejemplo. Otras NPos , como el hogar de niños de Sandra Lee en Swazilandia, ha aumentado el número o puntos de venta minorista de los que buscan recaudar dinero, por tener contenedores de recolección de dinero en la caja en la mayoría de los supermercados. Las NPos deben ser éticas en todo momento y practicar un alto grado de responsabilidad si continúan beneficiándose de la publicidad gratuita de otras organizaciones, así como mantener el interés público en sus causas.

Cómo evolucionan las estrategias de marketing como respuesta a los cambios en las preferencias del cliente Debido a una variedad de factores, las preferencias de los clientes han cambiado significativamente en las últimas dos décadas y las empresas han respondido en varias formas de cumplir con estas nuevas demandas. Las formas en que el marketing y las estrategias se han adaptado para adaptarse a estas nuevas preferencias se discuten

255

4 Case study

M AR KE T I N G

Estrategia de marketing de BMW BMW opera en todo el mundo en un entorno altamente competitivo de industria automotriz . Como resultado , BMW invierte mucho en su mezcla de marketing para mantener su base de clientes y lealtad a la marca . Sin embargo , competidores como Mercedes -Benz y Jaguar son similares y tienen bien invertidas las campañas de marketing para aumentar sus cuotas de mercado mientras mantienen sus lealtades de marca . Anteriormente , BMW usaba su punto de venta único , una propuesta (USP) de construir alta permanencia, alta calidad de autos deportivos con características únicas de manejo para ganar la atención y la lealtad de los clientes. Lemas tales como el puro placer de conducir y la perfección perfeccionada ha untado la campaña de marketing de BMW en todo el mundo . Mientras que BMW , en el contexto de la Matriz de Ansof (véase la Unidad 1.3 sobre los objetivos de la Organización ), ya tenía comenzada una estrategia de extensión de mercado en los mercados como China e India , luego cambió a desarrollo del producto como su estrategia clave.

4 Marketing

Este cambio en las estrategias de marketing surgió porque un segmento del mercado se convirtió en el mercado único más grande en que BMW operó . Los clientes han desarrollado un nueva preferencia en las últimas dos décadas que continúa creciendo en fuerza y popularidad con alta eficiencia . Debido a los dramáticos aumentos en los precios del petróleo , por parte de las naciones de la OPEP (un factor PEST ), los clientes buscaron vehículos que usen menos combustible para viajar más lejos . Por ejemplo , la compañía de automóviles Toyota Prius y Tesla han prosperado porque sus autos son ecológicos , el bajo consumo de combustible presenta un resultado de enfoque diferente. En respuesta a este desarrollo , BMW incluyó una serie de cambios en su estrategia de marketing. Primero , como parte de los cambios de producto en la mezcla de marketing , BMW comenzó a diseñar y mostrar la visión de Auto concepto en las exposiciones automotrices más grandes del mundo. Ninguno era más definitivo que el BMW i8, que fue calificado como la dinámica eficiente de Auto concepto . Esencialmente , mostró la última tecnología de eficiencia de combustible de BMW a los medios e inmediatamente posicionó a BMW hacia las nuevas preferencias del consumidor . BMW también cambió muchas de sus promociones técnicas para adaptarse a esta nueva imagen de marca. Below-theline métodos que incluyen consignas como el regocijo sin exceso se convirtió en el nuevo enfoque de BMW y la dinámica eficiente se convirtió en su herramienta de diferenciación de producto y USP . La institución de nuevos productos en la estrategia de marketing de BMW se combinó con nuevos estrategias de promoción . BMW comenzó a enfatizar la eficiencia de combustible de sus modelos existentes (que tenía

256

previamente descuidado de publicitar ) y productos como los automóviles de la serie X de BMW fueron renombrados tomando parte en la agotadora concentración de Dakar. Considerado como una raza que requiere que los participantes tengan vehículos con extraordinarias eficiencias, el rally Dakar también permitió a BMW desafiar a uno de sus principales competidores en el mercado de lujo SUV Volkswagen. Sin embargo , el cambio de estrategia de mercado de BMW no ha sido un éxito completo . En un intento de complacer a la mayoría de clientes que desean autos efímeros , BMW también perdió algunos de sus clientes más leales a la competencia . Esto ha sido en gran medida el resultado de cambios en el producto elemento de su mezcla de marketing . Para aumentar el combustible eficiente y para reducir las emisiones de carbono, BMW cesó usando motores V10 en sus autos M -Power 5 Series en favor de los motores V8 de doble turbo que usan menos combustible . Como resultado , BMW perdió muchos clientes leales, altos ingresos más amplios, por parte de los clientes que prefieren el V10. En resumen , el pivote de BMW al tener una nueva preferencia del cliente hizo que su rentabilidad fuera dañada en cierta medida . Sin embargo , con mayores cuotas de mercado en África, América del Norte y Asia, la estrategia de riesgo medio de BMW parece haber valido la pena.

Exam-style questions 1. Define los siguientes términos: (a) Mezcla de marketing (b) Cuota de mercado

[2 puntos] [2 puntos]

2. Análisis de como BMW puede [4 puntos] ser cliente enfocado [10 puntos] 3. Evalúa los sucesos de la estrategia de marketing de BMW

4 .1 TH E R O LE O F M AR KE TI N G

Caso de estudio

a continuación en el contexto de dos empresas e industrias: primero, BMW y la industria automotriz y, en segundo lugar, el Grupo Multichoice y la industria de la televisión. Cada una de estas empresas ha adaptado su estrategia de marketing para mejorar su rentabilidad al cambiar la marca y penetrar en nuevos mercados, o al diversificarse.

Estrategia de marketing de Multichoice El Grupo Multichoice también ha cambiado su combinación de marketing y estrategia para cumplir con las preferencias de los clientes. En particular, la llegada de la tecnología de alta definición (HD) en una variedad de campos, que van desde teléfonos celulares hasta cámaras y televisores, ha atraído gran parte de la atención de los clientes. Sin embargo, a diferencia de BMW, es evidente que Multichoice no opera en un mercado altamente competitivo. De hecho, DSTV (propiedad del Grupo Multichoice) podría considerarse un monopolio, ya que se benefició en gran medida de la ventaja del primer jugador. Sin embargo, Multichoice aún ha cambiado para cumplir con las preferencias de los clientes para garantizar que no haya una brecha de mercado para que los nuevos consumidores lo exploren.

Sin embargo, la implementación de esta estrategia no ha tenido muchos inconvenientes, el mayor es el aumento de los costos para los clientes. Como resultado de las costosas actualizaciones tecnológicas al sistema de transmisión de DSTV para admitir televisión HD, los clientes han sufrido un aumento de precio para pagar los nuevos sistemas y la campaña de marketing para promocionarlo. Este aumento en el precio también excluyó a los posibles clientes que podrían haber aumentado la participación de mercado de DSTV. Esto demuestra que responder a las preferencias de los clientes puede tener efectos negativos para los clientes mismos. 4 Marketing

La mezcla de marketing de Multichoice se ha reorientado en términos de técnicas para llegar a los clientes en lugar de utilizar un cambio de enfoque como el de BMW. Por ejemplo, los suscriptores premium de DSTV (aquellos que pagan las tarifas más altas) forman parte del grupo demográfico del sur de África que tienen los ingresos más altos. Como resultado, son los grupos demográficos más tecnológicamente conscientes (sur de África) y, debido a esto, DSTV ha puesto un mayor énfasis en la publicidad en línea en redes sociales y sitios web únicos. DSTV ahora tiene páginas de Twitter y Facebook para que los clientes sigan y para que los clientes potenciales que vean, brinden la información más reciente sobre los nuevos productos lanzados al mercado. Por ejemplo, la llegada de canales HD como HD Discovery Showcase y M-Net HD se promocionó en línea por primera vez a

sus clientes premium (los más propensos a comprar estos productos) antes de llegar a otros clientes a través de anuncios de televisión (como resultado de la segmentación del mercado).

Preguntas tipo examen 1. Describe dos formas de segmentación de mercado relevantes para Multichoice. 2.

[4 puntos]

Analice con qué eficacia la estrategia de marketing de Mulitichoice ha respondido a las preferencias de los clientes. [6 puntos]

3. Con referencia a Multichoice y a otra organización que haya estudiado, discuta el impacto del cambio de tecnología en las estrategias de promoción. [10 puntos]

En comparación con el cambio completo de BMW en la estrategia de marketing, el cambio de Multichoice en los métodos de marketing parece insignificante. Sin embargo, el cambio de estrategia de marketing de ambas compañías fue vital para mantener su cuota de mercado y sus posiciones. Cada turno fue una respuesta directa a un cambio en lo que el cliente quería. La falta de respuesta a estas necesidades tiene consecuencias nefastas y ciertas otras compañías, como Ford y Chevrolet, no hicieron los cambios necesarios y han visto grandes caídas en la participación de mercado en los últimos cinco años. En conclusión, las estrategias de marketing, al igual que todas las estrategias comerciales, deben adaptarse para seguir siendo relevantes. La falta de adaptación puede ocasionar una pérdida de rentabilidad o incluso una falla total, como en el caso de Hummer. BMW y DSTV son solo algunas de las muchas empresas en todo el mundo que han cambiado sus estrategias de marketing debido a las cambiantes preferencias de los clientes.

257

4

M AR KE T I N G Ya se trate de un cambio en los métodos de comercialización, o la reconfiguración de la mezcla de marketing, las estrategias de marketing pueden y deben adaptarse a las preferencias cambiantes de los clientes.

Cómo la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias culturales influyen en el marketing En un mundo cada vez más globalizado, donde las economías y los mercados del mundo se están integrando, la innovación, la ética y la cultura ahora afectan las estrategias de marketing más que nunca. Utilizando compañías específicas, se explorará una evaluación de cómo estos factores han influido y continúan influyendo en las prácticas y estrategias de mercadeo global, incluidas las respuestas de las empresas a los cambios en estos factores. Las compañías en cuestión incluyen Nokia, Chevron, British Petroleum, Apple y Rolls-Royce.

Innovación

4 Marketing

En primer lugar, es importante considerar las respuestas de las empresas a los cambios en la innovación en términos de sus estrategias de marketing para sus productos. No hay una industria más expuesta a la innovación que la industria tecnológica altamente competitiva. La industria de la tecnología es una de las que presenta una gran amenaza de nuevos participantes y una competencia feroz, por lo que los logros de Apple son aún más impresionantes.

258

4 .1 TH E R O LE O F M AR KE TI N G

4 Marketing

259

4 Marketing

4

260

M AR KE T I N G

4 .1 TH E R O LE O F M AR KE TI N G

4 Marketing

261

4

M AR KE T I N G

B aj aj % á s están *

á

Bajaj tiene una extensa red de distribución incluso en áreas remotas. Dos veces al año, Bajaj lleva a cabo una investigación de mercado primaria a través de encuestas, grupos focales y entrevistas con sus clientes sobre la calidad, confiabilidad y seguridad de las motos Bajaj. Esto es particularmente importante en áreas remotas donde hay pocos garajes para repararlos.

4 Marketing

En los últimos 10 años, la compañía también ha ganado una porción significativa de otros mercados, incluyendo Filipinas, Colombia y Tayikistán. Esto fue hecho a través de alianzas estratégicas. Uno de los objetivos a largo plazo de la empresa es su continua penetración en los mercados internacionales.

a) b) c) d)

IB , May 2 01 0

* styling: the various features of style or design that consumers may prefer

262

4.2 4.3

Sales forecasting (HL only)

4 Marketing

263

4 Marketing

4

264

M AR KE T I N G

4 . 2 M AR KE TI N G PL AN N I N G ( I N CLU D I N G I N TR O D U CTI O N TO TH E FO U R  PS  )

4 Marketing

1.

2. 

.

265

4.3 Pronóstico de ventas (Sólo NS) Al final de este capítulo usted deberá ser capaz de: - Calcular hasta un promedio móvil de cuatro partes. - Trazar las líneas de tendencia de ventas y explicar la relación entre la tendencia y las cifras reales de ingresos por ventas - Preparar un pronóstico (incluyendo las variaciones estacionales, cíclicas y aleatorias) utilizando los datos proveídos. - Examine los beneficios y las limitaciones de los pronósticos de ventas El pronóstico de ventas es el proceso de predicción de las ventas futuras de una empresa . Utiliza métodos cuantitativos para estimar los niveles y tendencias de ventas futuras durante un período de tiempo específico . Predecir con precisión el flujo y asegura una mejor planificación para el crecimiento . Las empresas necesitan información de previsión de ventas para ayudarlas a tomar decisiones comerciales inteligentes . Sin embargo , hacer predicciones precisas es un proceso complejo y puede verse afectado por numerosos factores externos 4 Marketing

Análisis de series temporales Este es un método de pronóstico de ventas cuantitativo que predice los niveles de ventas futuros a partir de datos de ventas anteriores . Se basa en datos de series de tiempo , que es información de ventas que las empresas han conservado durante un período determinado desde que se produjo . Las empresas luego se basan en estos datos anteriores en un intento de predecir el futuro . Hay ciertos aspectos que deben identificarse en los datos de series de tiempo. La tendencia - este es un patrón visible observado después de ingresar los datos de venta pasados. Esto puede indicar el aumento y la disminución de las ventas en un determinado período. Las fluctuaciones estacionales - estos son los cambios en la demanda debido a las diferentes estaciones del año. Un ejemplo de variación estacional es cuando una empresa experimenta un aumento en las ventas de ropa al comienzo de un nuevo año pero experimenta una disminución en las ventas mediados de año. Las variaciones estacionales generalmente se repiten y ocurren dentro de un año o menos. Las fluctuaciones cíclicas - estas son variaciones vinculadas al ciclo económico en un negocio . Por ejemplo , las ventas podrían estar en aumento durante la fase de crecimiento , pero disminuyendo durante una recesión . Las variaciones cíclicas pueden extenderse por más de un año. Las fluctuaciones aleatorias - estos son cambios notables o fluctuaciones que se destacan de una tendencia dada . Por ejemplo , puede haber un aumento repentino en la demanda de helados durante un día cálido inusual en invierno . Las variaciones aleatorias son impredecibles y pueden ocurrir en cualquier momento.

274

4.3 Pronóstico de ventas (Sólo NS)

Promedios móviles Este es un indicador útil en la previsión de ventas para identificar y enfatizar la dirección de una tendencia. Es un método más preciso y complejo que simplemente predecir ventas futuras a partir de datos de ventas reales. Esto se debe a que ayuda a suavizar las fluctuaciones de los datos de ventas. Tabla 4.3.1. ventas anuales de un fabricante de calculadoras

Año

Ventas (US$000)

1

2

3

4

5

6

7

8

400

600

800

650

700

850

950

1,200

Calculo de un promedio móvil de tres años

Términos clave Pronóstico de ventas el proceso de predecir las ventas futuras de una empresa Análisis de series temporales un método cuantitativo de pronóstico de ventas que predice los niveles de ventas futuros a partir de datos de ventas anteriores

Con la tabla 4.3.1, se pueden usar los siguientes pasos para calcular la media móvil de tres años: Calcule las ventas medias de los primeros tres años. Por ejemplo, la media de los años 1, 2 y 3 es US $ (400,000+600,000+800,000)/3= 600,000. 2 . Haga lo mismo para los siguientes tres conjuntos de datos: US $ (600,000 + 800,000 + 65 0,000)/3 = 683,333 por el año 2, 3 y 4. 3 . El mismo proceso se debe usar para los siguientes grupos de tres:

3, 4, 5 : US$ (800,000+650,000+700,000)/3 = 716,667 4 Marketing

4, 5 , 6: US$ (650,000 + 700,000 + 850,000) = 733,333 6, 7, 8: US$ (850,000 + 950,000 + 1 200,000) = 1,000,000 Los datos de arriba se resumen en la tabla 4. 3. 2 y en la figura 4. 3. 1. Tabla 4.3.2. Ingresos de ventas con promedio móvil de tres años (tendencia)

Año Ventas (US$000)

1

2

3

4

5

6

7

8

400

600

800

650

700

850

950

1,200

600

683.333

716.667

733.333

1,000

Tendencia (promedio móvil de tres años) (US$000) 1400 1200

Ventas

1000 800 600 400

Ventas(US$000) Tendencia (Promedio móvil de tres años) (US$000)

200 0 1

2

3

4

5

6

7

8

Años

Figura 4.3.1. Las ventas reales y la tendencia del promedio móvil de tres años para el fabricante de calculadora

275

4

M AR KE T I N G

Cálculo de un promedio móvil de cuatro años Calcular el promedio móvil de cuatro años es un poco más complejo que calcular el promedio móvil de tres años. En este caso, utiliza el centrado. Esto implica el uso de un total móvil de cuatro y ocho años para establecer un punto medio. Por ejemplo, el cálculo del primer total móvil cuatrienal es el siguiente: (i) Suma de las ventas de los años 1 , 2, 3 y 4 (US$) : 400,000 + 600,000 + 800,000 + 65 0,000) = 2,45 0,000 El cálculo del siguiente total móvil de cuatro años es: (ii) Suma de las ventas de lso años 2, 3, 4 y 5 (US$) : (600,000 + 800,000 + 650,000 + 700,000) = 2,750,000 Calcular el primer total móvil de ocho años implica agregar las sumas en (i) y (ii) (US $): 2,450,000 + 2,750,000 = 5,200,000 Para obtener el primer promedio móvil centrado en cuatro años, el movimiento de ocho añostotal se divide por 8 de la siguiente manera (US$) : 5,200,000/8 = 650,0000 es importante ( notar dónde se coloca este valor en la tabla. Será colocado en la línea donde el año 3 se posiciona

4 Marketing

Utilizando el mismo enfoque que el anterior, los próximos totales móviles de ocho años y los promedios móviles de cuatro años se resumen en la tabla 4.3.3 y la figura 4.3.2. Tabla 4.3.3. Ingresos por ventas con promedio móvil de cuatro años (tendencia)

Años Ventas ($000)

1

2

3

4

5

6

7

8

400

600

800

650

700

850

950

1,200

5,200

5,750

6,150

6,850

650

718.75

768.75

856.25

Total móvil de ocho años ($000) Tendencia (promedio móvil de cuatro años ($000) 1400 1200

Ventas

1000 800 600 400

ventas(US$000) Tendencia (promedio móvil de cuatro años) (US$000)

200 0 1

2

3

4 5 Años

6

7

8

Figura 4.3.2. Ventas reales representadas frente a la media móvil de cuatro años (tendencia)

Extrapolación 276

Una vez que se ha dibujado la línea de tendencia, esta línea puede extenderse utilizando un línea de mejor ajuste, mostrada por una línea de puntos, para predecir las ventas futuras. Esto es

4.3 Pronóstico de ventas (Sólo NS)

conocido como extrapolación. Las líneas de tendencia de las figuras 4.3.1 y 4.3.2 se pueden extrapolar para proporcionar un valor de venta estimado para los años futuros. La tabla 4.3.3 muestra cómo se puede extrapolar una línea de tendencia.

Términos clave

Medida de calidad de datos

Media móvil método de previsión de ventas que identifica y enfatiza la dirección de una tendencia Extrapolación una extensión de una línea de tendencia para predecir las ventas futuras Variación diferencia entre las ventas reales y los valores de tendencia

2007

2008

2009

2010

2011

Tiempo (años) Figura 4.3.3. Ejemplo de una línea de tendencia extrapolada

Fuente: ops.hwa.dot.gov

Cálculo de variaciones La variación se calcula obteniendo la diferencia entre las ventas reales y los valores de tendencia. Esto se muestra en la tabla 4.3.4. Tabla 4.3.4. Ingresos por ventas con variaciones en cada año

Ventas (US$000) Tendencia (promedio móvil a los cuatro años (US$000)

1

2

3

4

5

6

7

8

400

600

800

650

700

850

950

1,200

650

718.75

768.75

856.25

150

-68.75

-68.75

-6.25

Variación en cada año (US$000)

4 Marketing

Años

La variación cíclica promedio utilizando la tabla anterior se puede calcular como la suma de las variaciones en el período dividido por el número de años dentro del período: (US$: 1 5 0,000 - 68,75 0 - 68,75 0 - 6,2 5 0) ____ 4

= 1 ,562.5

Si, por ejemplo, el valor de tendencia extrapolado (en US $) fue de 1 , 400,000 para el año 9, entonces al agregar 1 562.5 se obtiene un valor futuro predicho más preciso de 1, 401, 562.5 para el año 9. Las variaciones estacionales también pueden dar una predicción más precisa al calcular la variación estacional promedio en cada trimestre (período de tres meses). Por ejemplo, si en el primer trimestre del año 5 la variación fue -25.500 y la variación en el primer trimestre del año 6 fue de -40.300, la variación estacional promedio para el primer trimestre en esos dos años se calcula de la siguiente manera: ( - 2 5 , 5 00 - 40, 3 00) __ = - 3 2 , 900 2

277

4

M AR KE T I N G Suponiendo que el ingreso de ventas previsto para el año 7 en su primer trimestre fue de US $ 350,000, restando 32,900 de 350,000 da una cifra de predicción de ventas más precisa de 317,100 para el primer trimestre del año 7.

Los beneficios del pronóstico de ventas Mejor gestión del flujo de efectivo: al tomar en consideración los factores de variación cíclica y estacional, los gerentes financieros pueden planificar mejor mejorar la posición de liquidez de una empresa.



 Mayor eficiencia: la previsión de ventas ayuda enormemente al departamento de producción a conocer la cantidad de productos que se van a producir y a planificar la cantidad de stock requerida en el futuro.

Mejor planificación de la fuerza de trabajo: la previsión precisa de las ventas puede ayudar al departamento de recursos humanos en la planificación de la sucesión con respecto a la cantidad de personal requerida en el futuro.



Mejora de la planificación de marketing: los profesionales del marketing  obtendrán una mayor conciencia de las tendencias futuras y podrán ajustar sus estrategias de marketing en consecuencia, en un esfuerzo por aumentar su cuota de mercado.

Las limitaciones del pronóstico de ventas El pronóstico de ventas consume mucho tiempo: lleva mucho tiempo calcularlo debido a su naturaleza compleja, especialmente cuando se considera el cálculo de las variaciones estacionales promedio en cada trimestre a lo largo de varios años.

4 Marketing



Discusión Tdc En qué medida el conocimiento ayudarnos a predecir? ¿Cómo sabemos que nuestro las predicciones son confiables?

El pronóstico de ventas ignora los factores externos cualitativos. Una  factores políticos, sociales y económicos pueden influir en la serie de  precisión de las predicciones del pronóstico de ventas, por ejemplo, la inestabilidad política, los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, y las fluctuaciones del tipo de cambio.



Puto de trabajo del estudiante 4.7

Ser un pensador La Tabla 4.3.5 muestra las cifras de ventas anuales de un fabricante de papel en un período de ocho años. Tabla 4.3.5. Las ventas del fabricante de papel 2004 -11

Año Ingresos por venta (US$000)

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

200

350

400

600

500

750

900

1,000

a) Calcule los promedios móviles de tres y cuatro años.

b) Trace las líneas de tendencia y los ingresos por ventas reales en papel cuadriculado. c) Comente las relaciones entre los ingresos de ventas reales y las tendencias observadas. d) Extrapolar la línea de tendencia móvil de cuatro años y predecir los posibles ingresos por ventas para 2012 .e) Calcule la variación cíclica promedio durante el período.

278

4.3 Pronóstico de ventas (Sólo NS)

Lista de revisión  El pronóstico de ventas es un proceso cuantitativo de estimación de los

niveles de ventas y tendencias futuras de una empresa durante un período específico de tiempo.

 Las variaciones estacionales son causadas por cambios en la demanda debido a las diferentes estaciones del año. Las variaciones cíclicas, por otro lado, están ligadas al ciclo económico en una economía, mientras que las variaciones aleatorias son cambios notables que se destacan de una tendencia dada.  Los promedios móviles ayudan enormemente a desarrollar líneas de tendencia que ayudan a suavizar las fluctuaciones de los datos de ventas.  El centrado es un método más complejo de cálculo de promedios

móviles que implica el uso de un total móvil de cuatro años y de ocho años para establecer un punto medio al calcular promedios móviles de cuatro  años.

 La extrapolación es el uso de una línea de mejor ajuste diseñada para

predecir las ventas futuras.

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4

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Practice question Fun-Games

Fun-Games es una conocida compañía privada nacional de responsabilidad limitada, que se enorgullece de sus innovadores juegos de computadora y personal dedicado. Se prevé una recesión para los próximos tres años en la economía doméstica, por lo que los gerentes de Fun-Games están considerando expandirse a los mercados extranjeros. La opción preferida es la expansión a países cercanos que también son miembros de un Área de Libre Comercio *, aunque la investigación mostró que el tipo de cambio había fluctuado significativamente en los últimos años. Mientras acepta la necesidad de una estrategia de crecimiento, el director de marketing está preocupado por la falta de experiencia de Fun Games en operar en mercados extranjeros; se pueden encontrar dificultades culturales, lingüísticas y sociales. El director financiero está preocupado por la falta de fondos para la expansión. Los gerentes de Fun-Games están considerando la mejor opción para la expansión externa y tienen la intención de utilizar los datos de tendencias de ventas de los últimos siete años para ayudar a tomar una decisión. Registro de ventas de juegos de computadora Fun-Games: 200-2007

Años financieros

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2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Ventas (Unidades) 5000 5500 4500 8600 9100 9300 11 000

a) Defina el término "sociedad de responsabilidad limitada"

[2 puntos]

b) Utilizando un promedio móvil de tres años: (i) Calcule la tendencia de ventas, la variación anual y la variación  cíclica. (Muestra todo tu trabajo) (ii) Construya un gráfico usando las cifras de tendencias de ventas de (i) y usarlo para pronosticar la cifra de tendencia de ventas para 2009. (Muestra todo tu trabajo) c) Discuta los beneficios y limitaciones de Fun-Games de usar ventas previsión para ayudar a su decisión de expandirse al extranjero.

[5 puntos]

[3 puntos] [10 puntos]

IB, nov 2008

* Free Trade Area: a group of countries that have eliminated tarrif restrictions in order to trade together more easily.

280

4.4 Estudio de mercado Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de:

 explicar por qué y cómo las organizaciones llevan a cabo estudios de mercado  analizar los principales métodos de investigación de mercado  comentar sobre los métodos secundarios de investigación de mercado  discutir las consideraciones éticas de la investigación de mercado  distinguir entre investigación cualitativa y cuantitativa  explicar los diversos métodos de muestreo  interpretar los resultados de los datos dados. La investigación de mercado es el proceso de recopilación, análisis e información de informes relacionados con un mercado en particular, que incluye datos sobre el consumo de bienes y servicios y sobre el comportamiento de los competidores. Es importante destacar que las empresas utilizan la información de investigación de mercado para tomar decisiones. 4 Marketing

Los fines de la investigación de mercado Identificar las necesidades y los deseos del consumidor, así como también intentar comprender los niveles y patrones de satisfacción de los consumidores en el comportamiento de compra. Por ejemplo, una empresa de bebidas puede querer conocer el tipo de clientes que compran sus refrescos y las tendencias de ventas en un período determinado. 

Para ayudar a una empresa a predecir lo que es probable que suceda en el futuro. Por ejemplo, una próxima recesión puede indicar que las frms están preparadas para disminuir los patrones generales de gastos debido a una posible disminución en los niveles de ingresos del consumidor. 

Para reducir el riesgo de falla del producto (especialmente de productos nuevos) mediante la realización de estudios de mercado que establezcan los gustos y aversiones de los consumidores. 

Para medir la efectividad de una estrategia de marketing. Esto se puede hacer mediante la evaluación o evaluación de cómo una frm implementa las actividades requeridas por su mezcla de marketing en segmentos específicos del mercado. 

Para proporcionar la información actual o más reciente con respecto a la actividad en el mercado. Por ejemplo, la mayoría de las grandes compañías tecnológicas tienen grandes presupuestos de investigación y desarrollo para mantenerse actualizados y ofrecer ventajas de primer impulso. 

Métodos de investigación de mercado La investigación de mercado se puede llevar a cabo de dos maneras: investigación primaria y secundaria.

281

4

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incluyen:mple those needing yes or no answers, multiple choice,

4 . 4 M AR KE T R E S E AR CH

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Source: http://smallbusiness.chron.com/ethical-considerationsmarketing-research-43621.html 4 Marketing

[4 marks] [10 marks]

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4 . 4 M AR KE T R E S E AR CH

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El corazón de la investigación es recopilar información confiable sobre un problema o intervención y analizarla para determinar la importancia de los resultados de la muestra. Recolectar y analizar datos cuantitativos puede ayudar a resaltar conexiones (correlaciones) entre variables y también a abordar otros factores que el investigador puede no haber considerado. Recolectar y analizar datos cualitativos puede proporcionar una idea de las diferentes experiencias de los participantes, incluyendo lo que puede necesitar mejorarse o modificarse. Al obtener el conocimiento requerido de la información de investigación provista, un investigador debe continuar evaluando todo el proceso en un esfuerzo por obtener mejores resultados en la próxima ronda de investigación

290

4.4

http://www.123helpme.com/marketingresearch--view.asp?id=166275 1. [4

]

[8

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2.

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, May 2 007

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1.

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Introduc

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Negativ

Positiv

Positiv

Positiv

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4

M AR KE T I N G la firma de consultoría de gestión Boston Consulting Group, conocida como la matriz de Boston o la matriz del Boston Consulting Group (BCG). La matriz BCG es una matriz de crecimiento compartido que facilita la tasa de crecimiento del mercado en el eje vertical y la cuota de mercado relativa en el eje horizontal. La tasa de crecimiento del mercado muestra cuán atractivo es el producto en el mercado, mientras que la cuota de mercado relativa analiza cuánto ha capturado el mercado respecto del producto: su fortaleza en el mercado. Esta matriz de crecimiento compartido se clasifica en las siguientes cuatro categorías:

4 Marketing

-Estrellas. Estos son productos con alto crecimiento de mercado y alta participación de mercado. Son productos exitosos en el mercado y generan grandes cantidades de ingresos para el negocio. Sin embargo, necesitan altos niveles de inversión para mantener su rápido crecimiento y estatus en el mercado, especialmente en un mercado de rápido crecimiento donde las empresas competidoras puede ganar fácilmente cuota de mercado atrayendo nuevos clientes. Con el tiempo, a medida que estos productos maduran y su crecimiento de mercado se ralentiza, eventualmente se convierten en vacas de efectivo. -Vacas en efectivo Estos son productos que tienen un bajo crecimiento del mercado y una gran cuota de mercado. Comprenden productos bien establecidos en un mercado maduro y, como resultado, las empresas invertirán menos para mantener su participación en el mercado. Las ventas de productos son altas y muy rentables, por lo que generan una buena cantidad de efectivo para el negocio. Como los productos tienen una fuerte presencia en el mercado, las empresas incluso pueden cobrar precios ligeramente más altos para aumentar sus márgenes de ganancia. -Niños problemáticos o . Estos son productos con alto crecimiento de mercado y baja participación de mercado. Son una preocupación para las empresas debido a la gran cantidad de dinero que se necesita para aumentar su participación en el mercado. Además, el alto crecimiento del mercado podría significar que los productos están operando en un mercado ferozmente competitivo y necesitan una buena estrategia de mercadeo si quieren tener éxito. Las empresas deben pensar mucho y ser muy selectivas sobre qué signos de interrogación deberían convertirse en estrellas y cuáles deberían eliminarse. Cuota de mercado Alto

Bajo

C

Estrellas

Vacas en efectivo

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Perros

4 . 5 LOS CUATRO P'S (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR))

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Ser un pensador

. Boston Consulting Group Matrix

2. 3.

BCG para una gran empresa.

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4 . 5 LOS CUATRO P'S (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR))

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4

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Key term

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Packaging concerns the design and production o the physical container or wrapper o a product

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4 . 5 LOS CUATRO P'S (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR))

Precio El precio juega un papel significativo en el marketing mix porque es la única "P" que genera ingresos para una empresa. En esencia, los otros aspectos de la mezcla de marketing están asociados con los costos. El precio se refiere al dinero que los clientes pagan o renuncian por tener o usar un bien o servicio. En un esfuerzo por cumplir sus objetivos de marketing, las empresas deben establecer las estrategias de precios adecuadas para los productos nuevos y existentes.

Costos más precios (precios de mercado)

Ventajas

Desventajas

- Es un método simple y rápido para calcular el precio de venta de un producto.

- No tiene en cuenta las necesidades del mercado o el valor del cliente al establecer los precios.

- Es una buena forma de garantizar que una empresa cubra sus costos y obtenga ganancias.

- Como no se consideran los precios de los competidores, un frm podría perder ventas si establece un precio de venta más alto que el de sus competidores.

4 Marketing

La fijación de precios con costo adicional (precios de marcado) se refiere a agregar un margen al costo promedio de producción de un producto. El margen de beneficio es un porcentaje del beneficio que una mujer desea obtener por cada producto que vende. El costo promedio es el costo por unidad o el costo total dividido por la cantidad de productos producidos. Por ejemplo, si el costo total de producir 10,000 paquetes de galletas es de US $ 20,000, y la empresa desea calcular cuánto vendería cada paquete y obtener un margen de ganancia del 50 por ciento en cada paquete, usaría el siguiente método de fijación de precios con costo adicional. Primero, calcularía el costo promedio, que es de US $ 2 (20,000 / 10,000). En segundo lugar, calcularía la ganancia de margen, que es de $ 1 (50 por ciento de US $ 2). Finalmente, agregaría el costo promedio al margen para obtener US $ 3 como precio de venta.

Precios de penetración Establecer un precio inicial bajo para un producto con el objetivo de atraer a un gran número de clientes rápidamente y obtener una alta participación en el mercado se conoce como fijación de precios de penetración. Esto podría ser utilizado por las empresas ya sea introduciendo un nuevo producto en un mercado existente o entrando en nuevos mercados con productos existentes. Esta es una estrategia utilizada en marketing masivo. A medida que una empresa gana cuota de mercado, también puede comenzar a subir su precio lentamente. Por ejemplo, se sabe que IKEA ingresó al mercado chino utilizando esta estrategia.

Término clave

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4

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4.5

Ventaja s

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4 en el precio conduce a un cambio menos que proporcional en la demanda, decimos que los consumidores tienen una demanda inelástica de precios, es decir, son menos sensibles a los cambios en el precio. Por ejemplo, los vendedores bajarán los precios de sus productos si la demanda es elástica, ya que existe la posibilidad de obtener mayores ingresos totales. Finalmente, los mercados deben separarse para garantizar que el producto no se comercialice fácilmente. Por ejemplo, los precios de boletos para niños y adultos pueden diferir para el mismo concierto de música. Ventajas

4 Marketing

La discriminación de precios basada en el tiempo puede ser beneficiosa para los consumidores o los productores. Durante las horas pico, las empresas como las telefónicas cobran precios altos y, por lo tanto, generan mayores ingresos, mientras que, durante las horas de menor actividad, los consumidores se benefician de los precios más bajos que se cobran.

Desventajas Las empresas deben estar seguras sobre el tipo de elasticidad de la demanda de sus consumidores. Por ejemplo, cobrar precios más altos en un mercado con demanda elástica podría generar menores ingresos por ventas. Además, si las empresas aún debieran cobrar un precio más bajo en el mercado elástico, deberían asegurarse de que el costo adicional de producir y vender más productos no exceda los ingresos adicionales.

Precio competitivo El precio competitivo es una estrategia de fijación de precios que tiene en cuenta lo que los competidores están cobrando por su producto. Implica cobrar un precio que está en línea con o está por debajo de los precios de los competidores. Es principalmente aplicable a empresas que venden productos similares. Cobrar precios más bajos que los competidores con el objetivo de expulsarlos del mercado se conoce como fijación de precios predatoria, también conocida como fijación de precios de destructor porque tiene como objetivo eliminar cualquier oposición, y podría incluir empresas que cobran precios más bajos que sus costos de producción promedio. Si tiene éxito, las empresas pueden dominar el mercado y cobrar precios más altos. Esta estrategia se usa comúnmente en mercados altamente competitivos donde los productos se encuentran en las etapas de madurez o saturación en el ciclo de vida del producto. Ventajas Los consumidores se benefician de los bajos precios, especialmente en mercados muy competitivos. Después de usar el precio del destructor, las empresas dominantes restantes podrían obtener mayores ingresos por ventas como resultado de los precios más altos cobrados.

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Desventajas La fijación de precios predatorios o de destrucción es una forma de comportamiento anticompetitivo y es ilegal en muchos países porque se usa para restringir la competencia.

Términos clave Precio competitivo cobrar un precio que esté en línea o justo por debajo de los precios de los competidores

4 . 5 LAS CUATRO P's (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR)

Punto de trabajo del estudiante 4.10 Se bien informado 1. Analiza la importancia de la marca para la creación de un negocio. 2. Examine las estrategias de fijación de precios más adecuadas que se necesitan al introducir un nuevo producto en el mercado.

PROMOCIÓN La promoción se refiere a la comunicación de información sobre los productos de una empresa a los consumidores. El objetivo principal de la promoción es obtener nuevos clientes o retener los existentes. Las actividades de promoción deben comunicarse claramente a los consumidores y proporcionar información útil para que puedan comprar el producto de una empresa. Algunos objetivos promocionales incluyen: Crear conciencia o informar a los consumidores de un producto nuevo o mejorado en el mercado Convencer o persuadir a los consumidores para que compren los productos de una empresa en lugar de los productos de sus competidores

4 Marketing

Recordar a los consumidores la existencia de un producto, a fin de retener clientes existentes o ganar nuevos clientes para un producto Mejorando la imagen de marca del producto, así como la imagen corporativa del negocio. La promoción se puede clasificar en dos formas: promoción por encima de la línea y promoción por debajo de la línea.

Promoción por encima de la línea Esta es una forma de comunicación remunerada que usa medios de comunicación independientes para promocionar los productos de una empresa. Incluye publicidad a través de la televisión, la radio o los periódicos para llegar a un público objetivo amplio. En este caso, el control o la responsabilidad de la publicidad pasan a otra organización. PUBLICIDAD La publicidad juega un papel central a nivel mundial en la transmisión de información sobre un producto para un público objetivo particular. Elegir los medios adecuados para la publicidad es importante para garantizar una campaña de promoción exitosa. La publicidad se puede clasificar de la siguiente manera: Publicidad informativa: el objetivo aquí es proporcionar información sobre las características, el precio y otras especificaciones de un producto a los consumidores. Aumenta la conciencia de los consumidores sobre el producto de una empresa para permitirles tomar decisiones racionales sobre qué comprar. Es útil cuando las empresas quieren introducir un nuevo producto en el mercado. Los ejemplos de publicidad informativa incluyen publicidades clasificadas en periódicos y campañas gubernamentales para desalentar la conducción bajo los efectos del alcohol.

307

4 Publicidad persuasiva: esto tiene como objetivo convencer a los clientes para que compren el producto de una empresa en lugar del producto de la competencia. Persuade a los consumidores a pensar que realmente necesitan el producto y deben comprarlo. Hace que los consumidores realicen compras no planificadas para un producto, un acto conocido como compra impulsiva. Ayuda a mejorar la imagen de marca de un producto. Por ejemplo, al anunciar un producto adelgazante, las empresas pueden usar imágenes de cómo se veía la gente antes de tomar el producto y cómo se cuidan después de haber consumido el producto; en este caso, muestran la imagen de un individuo basado en la idea de que la mayoría la gente querría verse así.

Discusión TOK Muchos anuncios usan conocimiento científico. ¿Por qué lo hacen y qué nos dice esto sobre la jerarquía de diferentes áreas de conocimiento?

Publicidad tranquilizadora: la atención se centra en los clientes existentes, para recordarles que tomaron las decisiones correctas de compra cuando decidieron comprar el producto de la empresa y que deberían continuar comprándolo. Las campañas de promoción de Coca-Cola son ejemplos bien conocidos de esta estrategia. Las principales formas de publicidad son la televisión, periódicos, revistas, cine, radio, carteles, vallas publicitarias e Internet.

Promoción por debajo de la línea

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Esta es una forma de comunicación en la que la empresa tiene control directo sobre sus actividades de promoción. A diferencia de la promoción por encima de la línea, no depende del uso de medios independientes. La promoción por debajo de la línea puede enfocar las actividades promocionales en los consumidores que conocen o en aquellos que están interesados en sus productos. Las formas de promoción por debajo de la línea incluyen: Marketing directo: esto garantiza que el producto esté dirigido directamente a los consumidores. Elimina el uso de intermediarios y, por lo tanto, puede ahorrar dinero al negocio. El correo directo, que es una forma de marketing directo, se refiere al envío de información sobre un producto a través de la publicación o por correo electrónico. Las empresas que comúnmente utilizan este método incluyen restaurantes que envían sus menús o desarrolladores de propiedades que envían sus catálogos. Una limitación de este método es que la mayoría de los consumidores pueden considerar la información como basura y no prestarle atención particular. Venta personal: esto implica la venta del producto de una empresa a través del contacto personal. Hace uso de representantes de ventas y puede hacerse cara a cara o por teléfono. Se usa comúnmente cuando se venden productos costosos como automóviles o productos técnicamente complejos, como maquinaria especializada. En estos casos, los clientes deberán estar seguros de que están tomando la decisión de compra correcta. Luego pueden recibir atención personal e individualizada. Una desventaja importante de este método puede ser el costo involucrado, ya que puede ser costoso contratar un equipo de representante de ventas para este tipo de ventas, especialmente si también se les paga por comisión. Relaciones públicas: se trata de actividades promocionales destinadas a mejorar la imagen del negocio y sus productos. Incluye el uso de publicidad o patrocinios. Para fines publicitarios una

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Términos clave Promoción por encima de la línea una forma de comunicación remunerada que utiliza medios de comunicación independientes para promocionar los productos de una empresa Promoción por debajo de la línea una forma de comunicación que le da a la empresa un control directo sobre sus actividades promocionales para que no dependa del uso de medios independientes Mexcla promocional un equilibrio entre los métodos por encima de la línea y por debajo de la línea utilizados por una empresa para respaldar sus objetivos de comercialización

4 . 5 LAS CUATRO P's (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR)

empresa podría celebrar una conferencia de prensa en la que invite a los medios y proporcione información sobre un proyecto de responsabilidad social que le gustaría lanzar. En el proceso, la empresa podría exhibir sus productos y obtener publicidad gratuita para ellos. A través del patrocinio, una empresa puede brindar apoyo financiero a una organización, equipo o evento. Los ejemplos incluyen el club de fútbol patrocinado por Samsung en el Reino Unido y Kenya Airways patrocinando el equipo nacional de rugby de Kenia. Promociones de ventas: son incentivos a corto plazo proporcionados por una empresa con el objetivo de aumentar o impulsar sus ventas. Los ejemplos incluyen lo siguiente: Cupones de descuento: descuentos proporcionados a los clientes cuando se compra un producto. Los cupones se encuentran a menudo en periódicos, folletos y revistas. Las pantallas de punto de venta se pueden usar para un arreglo atractivo o exhibición de productos en el lugar donde el negocio vende los artículos. El objetivo principal es llamar la atención de los consumidores y fomentar la compra por impulso. Es comúnmente utilizado por los supermercados cuando vende productos de confitería como dulces, chocolates y otros refrigerios.

4 Marketing

Se pueden ofrecer a los clientes ofertas gratuitas o obsequios gratuitos, como un cargador gratuito al comprar un teléfono celular. Dar muestras gratuitas, como a través de sesiones de degustación de alimentos fuera de los supermercados y ofrecer sobres gratuitos para productos específicos, también puede ayudar a fomentar las ventas. Competiciones: después de comprar un producto, los clientes pueden participar en un sorteo donde tienen la oportunidad de ganar un premio en la competencia. Este método se usa comúnmente durante las temporadas festivas para atraer a una gran cantidad de clientes. "BOGOF" (buy one get one free)-(compre uno y llévese otro gratis) es una estrategia promocional que puede utilizarse para atraer nuevos clientes o ayudar a eliminar el exceso de existencias. A menudo se usa en las etapas de madurez o saturación del ciclo de vida de un producto.

La mezcla promocional Una combinación promocional exitosa implicará un buen equilibrio entre los métodos promocionales por encima de la línea y por debajo de la línea. Esto podría implicar el uso de una combinación adecuada de publicidad, promociones de ventas, venta personal, marketing directo y relaciones públicas al comunicar las ventajas de un producto a los clientes o respaldar los objetivos de marketing de una empresa. Sin embargo, se deberán considerar ciertos factores para una combinación promocional efectiva: Costo: ¿El presupuesto de marketing respalda el uso de un método promocional en particular? Marco legal: ¿Se ha tenido en cuenta la ley al decidir sobre los diversos métodos de promoción que se utilizarán? Mercado objetivo: ¿a qué segmento específico del mercado apunta el producto?

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4 Etapa en el ciclo de vida del producto: ¿Qué métodos de promoción serán los más adecuados en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto? Tipo de producto: ¿El método de promoción ha considerado la naturaleza del producto y cómo se vendería exitosamente a los clientes?

Por lo tanto, las empresas deberán considerar cuidadosamente las preguntas anteriores al diseñar y desarrollar su combinación promocional. Además, deberán ser flexibles y, cuando sea necesario, modificar la mezcla promocional para lograr sus objetivos de marketing.

El impacto de las nuevas tecnologías en las estrategias de promoción En el contexto de marketing, la tecnología se define como la información o herramientas necesarias para vender el bien o servicio de una empresa. En la última década, la tecnología ha cambiado rápidamente y los especialistas en marketing la incorporan cada vez más en su estrategia de marketing. Las terminologías tecnológicas importantes que se utilizan actualmente incluyen las redes sociales, el marketing en redes sociales (SMM) y el marketing viral. El impacto de estos en la promoción se explorará a continuación. Las redes sociales se definen como la tecnología que conecta a las personas. Es cualquier medio donde se comparte contenido o donde las personas chatean.

4 Marketing

Las redes sociales son los lugares donde ocurren las interacciones sociales, que incluyen compartir, descubrir o publicitar información. Ejemplos de redes sociales incluyen Facebook, Twitter, LinkedIn y MySpace. Un servicio de redes sociales es una plataforma para construir redes sociales o relaciones sociales entre personas que, por ejemplo, comparten intereses, actividades, antecedentes o conexiones de la vida real. Un servicio de red social consiste en una representación de cada usuario (a menudo un perfil), sus enlaces sociales y una variedad de servicios adicionales. La mayoría de los servicios de redes sociales se basan en la web y brindan a los usuarios medios para interactuar a través de Internet.

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El marketing en redes sociales (SMM) se refiere a la forma en que se usa la tecnología para construir relaciones, generar negocios repetidos y atraer nuevos clientes a través de individuos que comparten con otras personas. SMM es el proceso de obtener tráfico o atención del sitio web a través de los sitios de redes sociales. Los programas de SMM generalmente se centran en los esfuerzos para crear contenido que atraiga la atención y alienta a los lectores a compartirlo con sus redes sociales. Un mensaje corporativo se propaga de usuario a usuario y presumiblemente resuena porque parece provenir de una fuente de confianza de terceros, a diferencia de la marca o la propia empresa. Básicamente, SMM es promoción a través del boca a boca potenciado por la tecnología.

Términos clave

El marketing viral es una forma de comunicación entre iguales donde se alienta a las personas a transmitir mensajes promocionales dentro de sus redes sociales. No hace mucho tiempo, los anuncios se veían principalmente en periódicos, revistas o televisión. Sin embargo, con el advenimiento de Internet las cosas han cambiado. En la actualidad, los anuncios aparecen como pancartas, anuncios emergentes, redes sociales y videos de YouTube.

Marketing viral

Marketing de medios sociales el uso de la tecnología para construir relaciones, generar negocios repetidos y atraer nuevos clientes a través de individuos que comparten con otras personas

una forma de comunicación entre iguales donde se alienta a los individuos a transmitir mensajes promocionales dentro de sus redes sociales

4 . 5 LAS CUATRO P's (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR)

Los anuncios en forma de videos de YouTube a menudo se llaman "anuncios virales", especialmente cuando reúnen millones de visitas y son parte de lo que se conoce como una campaña de marketing viral. El principal objetivo del marketing viral es aumentar el conocimiento de la marca a través de la replicación de un proceso viral, como la propagación de un virus en las computadoras. A menudo, los videos virales se propagan a través del intercambio entre los espectadores, lo que se parece más a la promoción a través del boca a boca. El marketing viral, por lo tanto, a menudo se presenta en forma de videos, pero también en juegos, software, imágenes o mensajes. Otro objetivo clave del marketing viral es crear mensajes infecciosos y virales que atraigan a su mercado objetivo con un alto potencial de redes sociales que puede propagarse fácilmente a través de las personas.

Los beneficios de las nuevas tecnologías en las estrategias de promoción Las ventajas generales de usar redes sociales, SMM y marketing viral son las siguientes: Amplio alcance: Internet ha permitido a las empresas llegar a más consumidores a un nivel más personal e interactivo. Un gran porcentaje de la población total de Internet utiliza sitios de redes sociales como Facebook, Twitter y YouTube, donde el tiempo que se pasa en las redes sociales supera con creces el tiempo que se dedica al correo electrónico. 4 Marketing

Compromiso: en la mayoría de los casos, los clientes y otras partes interesadas clave son participantes en lugar de espectadores pasivos. Esto también significa que una empresa puede descubrir qué desafíos enfrentan los clientes y qué les gusta y qué no les gusta de las ofertas de productos de la empresa. Participar en un diálogo continuo puede ser más valioso que cualquier tipo de investigación de mercado paga y ayuda a crear un sentido de comunidad. Información del mercado: las redes sociales, SMM y el marketing viral brindan datos medibles útiles y valiosos sobre las tendencias, la interacción del consumidor, los comentarios, la opinión pública, la actividad de la marca y los hábitos de compra de los clientes. Ahorro de costos: el uso de redes sociales, SMM y marketing viral es relativamente menos costoso que el uso de métodos tradicionales como la publicidad televisiva. Reconocimiento de marca: compartir y difundir información, especialmente debido a la exposición repetida, puede aumentar la conciencia de los consumidores sobre determinadas marcas, lo que lleva a la lealtad a la marca y a una imagen de marca mejorada. Velocidad: junto con la alta velocidad de Internet, los anuncios pueden llegar a una gran audiencia en un corto espacio de tiempo.

Las limitaciones de las nuevas tecnologías en las estrategias de promoción A pesar de sus beneficios, las redes sociales, SMM y marketing viral tienen los siguientes inconvenientes generales: Problemas de accesibilidad: las regiones sin computadoras o Internet, las áreas con poca conectividad a Internet, se perderán las campañas promocionales que utilicen estas herramientas.

311

4 Distracción: el uso de ventanas emergentes en la publicidad puede verse como un desperdicio de tiempo y molesto para los clientes que desean enfocarse en otros asuntos Mirones: estos son individuos que simplemente se sientan y absorben información. De acuerdo con el blog de marketing en línea de TopRank, el 34% de los usuarios de redes sociales son merodeadores, mientras que otros son recién llegados que no han perfeccionado sus habilidades sociales en línea. Estas son personas que pueden no estar activas ayudando a una empresa a promocionar su producto. A pesar de estos efectos negativos de las redes sociales, SMM y el marketing viral, los beneficios superan en gran medida los inconvenientes y, lo que es más importante, estas tecnologías proporcionan excelentes maneras de impulsar negocios recurrentes y atraer nuevos clientes.

Marketing de guerrilla Levinson y Lautenslager (2009) definen el marketing de guerrilla como una forma de mercadeo que implica el uso de actividades "no tradicionales" que ayudan a las empresas a debilitar a sus rivales y mantenerse exitosamente en el mercado, incluso con recursos limitados. El marketing de guerrilla, por lo tanto, utiliza estrategias de mercadotecnia no convencionales que tienen un efecto promocional innovador y significativo a la mitad del presupuesto gastado en estrategias de mercadotecnia "tradicionales" para el mismo objetivo. 4 Marketing

El término marketing de guerrilla se acuña a partir de la terminología militar y relacionada con la guerra. Adapta las tácticas de guerra de guerrillas de "golpear y correr" utilizadas por Mao-Tse Tung, donde puedes golpear si puedes ganar pero correr si no puedes. Las actividades de marketing de guerrilla son llamativas y sorprendentes, y muy eficientes para captar la atención de los clientes. Las diferencias entre marketing tradicional y guerrilla se resumen en la tabla 4.5.3.

TTabla 4.5.3. Diferencias entre marketing tradicional y guerrilla Marketing tradicional La inversión primaria es dinero. Forma un modelo para las grandes empresas. El éxito se mide por las ventas. ¿Qué puedo tomar del cliente? Se usan medios de comunicación masivos (correo directo, radio, televisión, periódicos). Trabajos publicitarios. ¿Cuánto dinero tienes al final?

Marketing de guerrilla Las inversiones principales son tiempo, esfuerzo y creatividad.

Se enfoca en pequeñas empresas. El éxito se mide por las ganancias ¿Qué puedo dar al cliente? Las armas de marketing son numerosas y la mayoría son gratuitas.

Tipos de marketing no tradicional tienen éxito. ¿Cuántas relaciones tienes al final?

Source: Based on Levinson, J.C. and Lautenslager, A. (2009) Guerilla Marketing in 30 Days, second edition. Entrepreneur Press. Irvine, CA.

Principles o guerrilla marketing Los siguientes principios caracterizan el marketing de guerrilla. Se pueden recordar usando el acrónimo "APENS". Actividad: las empresas necesitan tener conocimiento de las oportunidades disponibles que existen para dar a conocer sus productos y deben buscar formas

312

de hacerlo cuando se presente una oportunidad.

Términos clave Marketing de guerrilla una estrategia de marketing no convencional de bajo costo que tiene un efecto promocional innovador y significativo

4 . 5 T H E F O U R P S ( P R O D U C T, P R I C E , P R O M O T I O N , P L A C E ) Presencia: las empresas deben buscar formas de dar a conocer su negocio al mercado. Esto podría ser a través de correo electrónico, foros, paneles de discusión, radio, revista, carteles callejeros, graffiti, etc..

Energía: las empresas deben tener en cuenta que cada contacto y cada día es una oportunidad para comercializar su empresa. Esto se conoce como marketing de 360 grados.. Redes: las empresas deben estar atentos a nuevos contactos y centrarse en construir relaciones. Inteligente: las empresas deben asegurarse de no ofender a los clientes. Sin embargo, algunas empresas han ofendido deliberadamente a los clientes y han utilizado la controversia para crear conciencia.

Métodos utilizados en marketing de guerrilla Marketing de pares: reunir a personas con intereses o edades similares para generar interés en el producto Entrega de productos, incluidas demostraciones y consultas gratuitas Mensajes de texto SMS y mensajes de video Roach baiting y buzz marketing(Cebo): donde los actores suelen comportarse como clientes normales para crear interés, controversia o curiosidad en un producto o servicio IIntriga: el proceso de generar misterio para atraer a los clientes 4 Marketing

Anuncios en vivo: usar personas para hacer anuncios en vivo en lugares clave, como clubes y bares Pancartas: un enfoque utilizado para promocionar DJs y eventos de clubes

Los beneficios del marketing de guerrilla Bajo costo: los tipos de actividades involucradas no requieren grandes desembolsos financieros, por lo que es una forma de comercialización de muy bajo costo. Flexibilidad: se puede cambiar fácilmente porque es de pequeña escala. Como resultado, la campaña puede responder a condiciones y circunstancias cambiantes rápidamente. Simplicidad: muchos métodos de marketing de guerrilla son simples y fáciles de implementar. Mercado objetivo identificado: las actividades pueden dirigirse al mercado que es más probable que compre el producto o servicio. Eso mejora la eficiencia de la campaña de marketing y mejora los retornos. Herramienta de comunicación: proporciona nuevas formas de comunicación con los clientes. Por ejemplo, Nike buscó comunicarse con los consumidores a través de mensajes instantáneos. En una competencia llamada "Speed Mob", a las parejas de participantes se les enviaron preguntas sobre nuevos productos de Nike a través de mensajes instantáneos; el primer participante en responder correctamente las preguntas progresó a la ronda final. Oportunidad de interacción: se puede usar como una plataforma para interactuar con la audiencia. En 2005, Burger King implementó una campaña de marketing de guerrilla para aumentar las ventas en los países asiáticos. Los

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4

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4 M rketing

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4 . 5 T H E F O U R P S ( P R O D U C T, P R I C E , P R O M O T I O N , P L A C E )



4 Marketing



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

1

Gallagher, B. (2004) Guerilla marketing and branding. CA: Marketing Turkiye Press. Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1996) Competing for the future. Harvard Business School Press.

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4

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producer

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Figur 4.5.4. Tabl 4.5.4.

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4 . 5 T H E F O U R P S ( P R O D U C T, P R I C E , P R O M O T I O N , P L A C E )

ElproblemaesobvioMillonesdemu eresyni osdetodoelmundosoportantraba os agotadores uetransportancontenedoresdeaguaabiertos,inestablesypesados a largasdistancias.

4 Marketing

[2 [2

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[6 marks]

[6 marks] [9 marks] B , May

2 01 0

http://ecoscraps.com/ fles/2008/09/qdrum1.jpg, 20 October 2008

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4.6 ( 

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4 M rketing

o

1

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Collins, J. (2001) Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Dont. HarperBusiness. London.

)

4 M rketing

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4 . 6 T H E E X T E N D E D M A R K E T I N G M I X O F S E V E N P S ( H L O N LY )

the seven Ps model in a service-based marke Product

People

Price     

Marketing mix

Place     Internet   

Physical evidence

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Promotion Process  

TOK discussion Figure 4.6.1.

Student workpoint 4.13

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



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4 . 6 T H E E X T E N D E D M A R K E T I N G M I X O F S E V E N P S ( H L O N LY )

Date of Product launch

nforma

1975

1975

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2002 4 Marketing

[2 marks] ( i) [4 marks] ( ii) [6 marks] c) [8 marks] IB , Nov 2 005

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4.7



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Internet

(HL only)

4 . 7 I N T E R N AT I O N A L M A R K E T I N G ( H L O N LY )



Key terms



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4 Marketing



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4 . 7 I N T E R N AT I O N A L M A R K E T I N G ( H L O N LY )

n plan estrat gico y operacional bien definido s crucial para que una empresa decida operar en los mercados nternacionales. Todo el personal debe tener clara la visi n, misi n, valores y objetivos que se establecen por

4 Marketing

1 2

Hamel, G and Prahalad, CK (1996) Competing or the Future. Harvard Business School Press. Boston, MA. Doole, I. (2000) How SMEs Learn to Compete Efectively on International Markets, Ph.D.

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4

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4 Marketing

El papel de las diferencias culturales en el marketing internacional

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E

E

as implicaciones de la glo ali aci n para el marketing internacional

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iscusi n d

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4.8 E-COM M ERCE

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ipos de E commerce

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4.8 E-COM M ERCE 

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unto de tra a o del estudiante

ista de re isi n   

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

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Practice question Peace Frogs (PF) Peace Frogs (PF) es una compañía estadounidense que vende ropa y accesorios que están marcados por una rana que hace el "signo de la paz". PF se especializa en ropa para adolescentes y adultos jóvenes. La compañía comenzó a operar en el año 1 985 con la venta de pantalones cortos multicolores diseñados después de varios cigarrillos nacionales de todo el mundo. El fundador Catesby Jones eligió el nombre Peace Frogs porque la rana es un símbolo de los nativos americanos (indios americano) para la paz y, en algunas culturas, un símbolo de buena suerte. A medida que los pantalones cortos alcanzaron la madurez en el ciclo de vida del producto, la compañía cambió a la venta de otros artículos, siempre marcados con la imagen de la "rana de la paz". Los productos de PF incluyen camisetas, sudaderas, sombreros, trajes de baño, pegatinas y otros artículos. En 2007 , la compañía introdujo camisetas de algodón orgánico en su línea de productos de marca . El algodón cumple con los rigurosos estándares de certificación orgánica. Las camisetas están hechas sin usar productos químicos dañinos para el medio ambiente . La compañía se niega a comprar ropa de fabricantes que emplean niños o que no mantienen estándares de seguridad rigurosos. PF utiliza el comercio electrónico y tiene sus propias tiendas minoristas en 1 1 estados americanos. Desde 1998, la empresa ha tenido camionetas multicolores que conducen a centros comerciales, conciertos y parques temáticos de todo el país. Los conductores luego venden productos con la marca PF, usando la camioneta como una tienda minorista. Una preocupación entre los ambientalistas es la disminución en el número de especies de ranas en todo el mundo. En la actualidad, varias especies de ranas se enfrentan a la extinción. La destrucción de su hábitat natural es la principal amenaza para ellos. PF realiza contribuciones financieras a varias organizaciones comprometidas con la protección ambiental, lo que fortalece la marca de PF.Una preocupación entre los

4 Marketing

ambientalistas es la disminución en el número de especies de ranas en todo el mundo. En la actualidad, varias especies de ranas se enfrentan a la extinción. La destrucción de su hábitat natural es la principal amenaza para ellos. PF realiza contribuciones financieras a varias organizaciones comprometidas con la protección ambiental, lo que fortalece la marca de PF.

a) Identificar dos características del comercio electrónico .

[2 marks]

b) Explique dos maneras en que PF practica el comportamiento ético.

[6 marks]

c) Analice los beneficios de dos métodos de distribución del producto de PF.

d) Discuta la importancia y el papel de la marca para PF IB , May 2 01 2

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[5 marks] [7 marks]

5 Gestión de operaciones 5.1El papel de la gestión de operaciones Para el final de este capítulo serás capaz de:  definir operaciones y describir su relación con otras funciones de negocios  comentar gestión de operaciones en organizaciones que producen bienes y / o servicios  discutir las estrategias y prácticas de gestión de operaciones para la sostenibilidad ecológica, social (recursos humanos) y económica.

¿Qué son "operaciones"? Las operaciones se refieren a las actividades fundamentales de las organizaciones : lo que hacen y lo que entregan, es decir, cómo producen los bienes y servicios que satisfacen las necesidades y deseos de los consumidores . Toda organización es productora de algo. Cuando pensamos en los procesos de producción , tendemos a imaginar una fábrica grande con largas líneas de máquinas sofisticadas, pero la producción puede tomar una variedad de formas . Existen líneas de producción intensivas en capital a gran escala, como refinerías de petróleo o plantas de automóviles, pero una pequeña

5 Operations Management

panadería, un restaurante y una escuela también son todas organizaciones con un final producto. El arte de administrar la producción para obtener el mejor producto final es llamado gestión de operaciones.

LA PRIMERA FÁBRICA IEn la antigua China, talleres imperiales y privados, molinos y pequeñas fábricas habían sido empleados desde la dinastía Zhou del Este (771-221 aC), como se señala en el texto histórico de Zhou Li. En Europa, grandes fábricas y fábricas se establecieron en la antigua Roma. El Arsenal de Venecia proporciona uno de los primeros ejemplos de una fábrica en el sentido moderno de la palabra. Fundada en 1104 en Venecia, Italia, varios cientos de años antes de la Revolución Industrial, produjo buques en serie en líneas de ensamblaje con piezas fabricadas. Aparentemente, el Arsenal de Venecia produjo casi un barco por día y, en su apogeo, empleó a 16 000 personas.

.

Las operaciones pueden ser más fáciles de entender en el caso del sector secundario, con la imagen de una gran fábrica con largas líneas de máquinas sofisticadas; sin embargo, las operaciones se encuentran en todos los sectores, por ejemplo: 



en el sector primario, minería o cosecha en el sector secundario, fabricación industrial

339

5

O p e r at i O n s m an ag e m e n t 

en el sector terciario, cirugía a corazón abierto



en el sectro cuaternario, consultoria de negocios.

Punto de trabajo del estudiante 5.1 Ser un pensador 1. Enumera diez organizaciones que conoces. Intente cubrir un rango de tipos (por

ejemplo , comerciante único , caridad ) y sectores (por ejemplo , primario y cuaternario), como se estudió en la unidad 1 .2. .

2 . Identificar las principales operaciones de esas organizaciones. ¿Siempre son directos? ¿Porqué es eso?

materiales entrada

opraciones procesos y transformacion

materiales salida

Producto terminado

5 Operations Management

Materia prima

El estudio de las operaciones brinda la oportunidad de investigar cómo los productos están hechos, en un nivel muy concreto. Mira a tu alrededor, a este libro, su computadora, su ropa, los muebles en su escuela y en su casa, el auto de sus padres. Todos ellos se fabrican utilizando materias primas (como la pulpa de celulosa extraída de la madera para su libro) que pasan por un proceso de transformación. Un modelo simple de entrada-salida puede representar cómo las operaciones son el resultado de un proceso de transformación (ver Figura 5.1 .1). El producto terminado puede ser empacado, transportado, tal vez exportado o importado, y luego comercializado y vendido o comprado

Figure 5.1.1. Inputoutput model

Student workpoint 5.2 Be a thinker 1 . Aplique el modelo de entrada-salida a una organización que tenga estudió, por ejemplo, la organización que eligió para su IA. ¿Qué tan útil es ese modelo? 2. Aplicar el modelo de entrada-salida a su escuela; ¿Qué corresponde a " la entrada", "el proceso" y "la salida"? Qué conclusiones Puedes sacar de esto?

340

5 . 1 T H E R O L E O F O P E R AT I O N S M A N A G E M E N T

OPERACIONES Y OTRAS FUNCIONES DEL NEGOCIO Las operaciones se pueden describir como el "cómo hacer" de la gestión empresarial. Las operaciones están estrechamente relacionadas con las otras funciones:

Las operaciones entregan la pregunta "¿qué?" De los objetivos de una organización (ver Unidad 1), por ejemplo, fabricar automóviles o cortarle el pelo a alguien. 



Las operaciones son realizadas por personas (ver Unidad 2), directamente en el caso del

peluquero, o indirectamente en el caso del trabajador de la fábrica de automóviles que controla y programa las máquinas del fabricante. Las operaciones necesitan financiación (ver Unidad 3) y todos los aspectos financieros deben ser cuidadosamente presupuestados y monitoreados, por ejemplo, para pagar el salario del trabajador de la fábrica de automóviles o para garantizar que el peluquero llegue a un punto de equilibrio.

Las operaciones producen bienes y servicios que deben comercializarse (ver Unidad 4), promovidos y vendidos al precio correcto para el público adecuado, de modo que tanto el salón de peluquería como el fabricante de automóviles sean exitoso. La relación entre las operaciones y las otras funciones empresariales es fácil de entender: todas las funciones comerciales dependen una de la otra. Como consecuencia, el gerente de operaciones de una gran empresa se encuentra en una buena posición para trabajar con los otros departamentos y hacer recomendaciones valiosas. Aquí hay unos ejemplos:



5 Operations Management

el gerente de operaciones tiene experiencia directa de las economías de escala o deseconomías de escala que pueden tener lugar en la fábrica (Unidad 1 .6), o puede ayudar a identificar algunas de las fortalezas y debilidades de la organización (Unidad 1 .3 ) que otros departamentos no necesariamente conocerían, por ejemplo, la obsolescencia de la maquinaria o los probables costos de mantenimiento en el futuro previsible

TEl gerente de operaciones puede sugerir qué formas de recompensas no financieras (como la rotación de objetores o el trabajo en equipo) pueden ser adecuadas (o no) para la organización (Unidad 2 .4): el gerente de recursos humanos puede no apreciar el hecho de que algunas formas de la motivación puede ser muy bueno en teoría, pero no en la práctica. El gerente de operaciones puede saber qué costos de producción (como algunos costos de energía semi-variables) podrían reducirse (Unidad 3. 2), que a su vez tendría un impacto en el punto de equilibrio y el margen de seguridad de la organización (Unidad 3, 2) El gerente de operaciones puede asesorar sobre qué extensión de producto las estrategias (Unidad 4. 5) pueden implementarse fácilmente (o no). los El gerente de marketing puede tener ideas interesantes que, sin embargo, resultarían en deseconomías de escala Como consecuencia, es importante que comprenda que las operaciones no solo se trata de "hacer y entregar" (a pesar de la imagen negativa que a veces pueden tener las operaciones): la gestión de operaciones es una parte integral de la organización y su proceso de toma de decisiones .

341

5

O p e r at i O n s m an ag e m e n t

Student workpoint 5.3 Be a thinker 1 . Encuentre un organigrama de una organización que muestre las relaciones entre los trabajadores, con niveles de jerarquía y cadenas de mando. 2. En ese organigrama, identifique el departamento y los trabajadores responsables de las operaciones. ¿Cómo están vinculados a los trabajadores en las otras funciones comerciales? ¿Qué puedes concluir? Operaciones y produccion de bienes o servicios

5 Operations Management

La producción generalmente se define como la creación de productos físicos (bienes) o productos no físicos (servicios). Las unidades anteriores (como 1 .1 y 4.1) han utilizado esta distinción entre bienes y servicios, pero en términos de producción puede no ser tan fundamental y clara. Aunque algunos productos pueden ser bienes o servicios, también existe una gama de productos entre los dos tipos extremos, y puede haber una superposición en las defniciones, como se muestra en la Tabla 5 .1 .1.

Servicios

Cosmetic surgery

alto contenido de servicio pero algo de producto fisico Airline travel

El consumidor obtiene la " nueva" nariz, los senos o la cara sin arrugas, pero hay un tratamiento extenso antes y después de la operación

Los clientes viajan de A a B, pero pueden comer y ver una película, todo es parte de la experiencia que la aerolínea ofrece

Suponiendo que los consumidores no compren la camiseta o el CD o incluso el refresco del patrocinador, solo pagan por el placer de la música. :C

Bienes

Alto contenido fisico pero algo de servicio

Teléfono móvil, smartphone El consumidor obtiene el producto, pero también puede haber servicio posventa (por ejemplo, en casos de mal funcionamiento o cuando se necesitan actualizaciones).)

Esto también se puede representar a través de un continuo, como se muestra en la Figura 5. 1. 2:

Bienes puros

Combinacion de bienes y servicios

Puros servicios

Figure 5.1.2. Continuum o goods and services.

Student workpoint 5.4 Be a thinker 1 . Considere el continuo entre "bienes puros" y "servicios puros". Encuentre algunos ejemplos de productos en este continuo. 2. ¿Qué tan útil es esta representación visual entre los dos extremos? ¿Se puede aplicar a otros a partir de la gestión empresarial? ¿Y tal vez incluso para otros son como el conocimiento?

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Music concert

5 . 1 T H E R O L E O F O P E R AT I O N S M A N A G E M E N T

No podría haber un negocio sin alguna forma de operaciones, incluso si en el sector terciario y cuaternario no siempre es fácil identificar exactamente dónde se llevan a cabo las operaciones. Piense en un autor de libros, por ejemplo (como el autor del libro que está leyendo). ¿Dónde se llevaron a cabo las operaciones? En su mente, mientras pensaba en el texto? En su computadora, mientras escribía las oraciones? En su oficina en casa? ¿O cuando estaba paseando a su perro, pensando en los capítulos que escribiría? ¿O qué tal si estuviera viajando: en el avión o en la troposfera? Y finalmente, ¿importa? Tanto para bienes como para servicios, las operaciones son esenciales, pero la noción debe adaptarse a la situación. El sector secundario y la fabricación de bienes aún proporcionan los mejores contextos para examinar las operaciones de una empresa. Operaciones y sostenibilidad

O

En nuestro ejemplo típico de una fábrica grande, la administración de operaciones se trata de planificar, organizar y controlar los diferentes elementos y etapas del proceso de producción, desde elegir el más apropiado materias primas y equipos, para garantizar que el producto terminado sea del estándar requerido. El modelo de entrada-salida (Figura 5.1 .1) nos recuerda las responsabilidades de un gerente de operaciones. Si el producto terminado no es del estándar requerido (por ejemplo, es defectuoso), el gerente de operaciones deberá identificar en qué parte del proceso se produjo un error. El papel del gerente de operaciones, sin embargo, es más amplio que solo garantizar que la producción se planifique y ejecute correctamente; los gerentes de operaciones también deben tener en cuenta otros factores. Estos factores se dividen en tres categorías: 

actores economicos



factores sociales



efactores ecologicos (tambien llamados medioambientales)

5 Operations Management

Los factores económicos se refieren al hecho de que los presupuestos deben ser respetados; el desperdicio debe reducirse al mínimo y, siempre que sea posible, se deben hacer más ahorros, por ejemplo, mediante una mayor eficiencia. Esto generalmente se mide en términos monetarios. Por ejemplo, en algunos casos es posible reducir algunos costos innecesarios, como los costos de energía. El objetivo es utilizar los recursos disponibles y las materias primas para su mejor aprovechamiento, garantizando finalmente la rentabilidad a largo plazo (ya que es más probable que una organización rentable continúe funcionando de un año a otro). Esto también se llama sostenibilidad económica. Los factores sociales se refieren al hecho de que cada vez más organizaciones están tomando conciencia de su responsabilidad hacia sus trabajadores, como partes interesadas internas, y hacia las comunidades locales, como partes interesadas externas. Como consecuencia, buscan asegurar que todos los empleados reciban un trato justo, que sus condiciones de trabajo sean aceptables y que la calidad de vida de las personas locales no se vea negativamente afectada por las decisiones tomadas por la organización ( por ejemplo, en el caso de la expansión o reubicación). Esto también se llama sostenibilidad social. Los factores ecológicos (o ambientales) se refieren al hecho de que cada vez más gerentes entienden el impacto negativo que su organización puede tener en el medio ambiente, especialmente en las diferentes formas de contaminación, como la contaminación del aire ( monóxido de carbono y CFC), contaminación del agua (residuos industriales cerca de fábricas, fábricas y minas) o contaminación acústica (ruido industrial que también puede afectar a los propios trabajadores, por ejemplo, en un entorno ruidoso, como la construcción naval). Esto también se llama sostenibilidad ecológica (o sostenibilidad ambiental).

343

5

O p e r at i O n s m an ag e m e n t La sostenibilidad económica, la sostenibilidad social y la sostenibilidad ecológica también se denominan "los tres pilares del desarrollo sostenible". Su combinación se llama el "triple resultado final". A menudo se representa en un diagrama de Venn, como se muestra en la Figura 5.1 .3.

Ecological sustainability

Economic sustainability

Social sustainability

Figure 5.1.3. The triple bottom line Este "triple resultado final" enfatiza el hecho de que las decisiones comerciales no solo deben considerar los aspectos financieros (es decir, alcanzar el punto de equilibrio y hacer dinero para los accionistas), sino también el bienestar de las comunidades locales.

5 Operations Management

y el ambiente natural. Aunque esto es relevante para todas las funciones comerciales, es particularmente relevante para las operaciones, ya que las actividades de fabricación pueden tener más impactos negativos que las campañas de marketing o las transacciones financieras. Sin embargo, en muchos casos, el triple resultado final sigue siendo un ideal en lugar de una realidad, ya que los aspectos económicos impulsan en gran medida a la mayoría de las organizaciones comerciales.

Student workpoint 5.5 Be a thinker 1 .¿Cómo se puede vincular la sostenibilidad y el triple resultado final con las nociones que ha estudiado en la Unidad 1, como la responsabilidad social corporativa (RSE) y la empresa social? 2. Considera una organización que has estudiado. Cuán importante es el triple resultado final en las decisiones tomadas por el personal directivo superior gerentes? ¿Por qué? 3. ¿Puedes pensar en ejemplos de situaciones de conflicto entre diferentes tipos de sostenibilidad (económica, social y ecológica)?

344

Key

Case study

5 . 1 T H E R O L E O F O P E R AT I O N S M A N A G E M E N T

th Ca sa Blanca eco-lodg palabra "eco-lodge" se usa para describir un tipo de alojamiento (lodge) que es amigable con el medio ambiente (ecológico). Los ecoalbergues intentan



La

minimizar sus impactos negativos sobre el medio ambiente y lo dejan muy claro en todos sus

en 2006. Aquí hay un extracto de una entrevista con Luis que fue publicada en la revista Ecotourism Today en 2012:

Por supuesto, me di cuenta de que había una oportunidad de mercado, pero también quería hacer algo por la comunidad local. Verán, crecí aquí antes de mudarme a la ciudad de Belice, donde trabajé en la industria de la hospitalidad. Estoy muy apegado a esta área que tiene mucho que ofrecer. Con el ecolodge, queremos brindar a los turistas la oportunidad de descubrir la belleza de la zona, pero sin destruir lo que tenemos. Abrazamos por completo los principios del ecoturismo y el desarrollo sostenible. Luis, ¿puedes darnos algunos ejemplos concretos de lo que eso significa? Por ejemplo, toda nuestra electricidad se produce a partir de energía solar, y toda nuestra agua es suministrada por un manantial de montaña cercano. Nos aseguramos de mantenernos en armonía con el entorno natural. Entonces, el eco-lodge está a punto de integrar el alojamiento en su entorno, ¿es correcto? Sí, esto es cierto, aunque vamos más allá de eso. Estamos completamente integrados en la economía local; por ejemplo, solo empleamos gente local y solo utilizamos alimentos producidos por proveedores locales.

Questions 1. qué estrategias y prácticas para la sostenibilidad económica, social y ecológica puedes identificar

5 Operations Management

materiales promocionales. A menudo reciben certificados oficiales que confirman que cumplen los criterios del desarrollo sostenible. El Casa Blanca Eco-lodge se encuentra en las montañas mayas de Belice, en América Central. Está dirigido a tres tipos de visitantes: turistas ricos y ajetreados que buscan una experiencia de Navidad exótica y basada en la naturaleza; joven mochileros deseosos de ver partes no costeras de Belice; y científicos ambientales que trabajan en proyectos de investigación o conservación. La selva alrededor del eco-lodge Ofrece muchas oportunidades de exploración y aventura. Los visitantes pueden ir a caballo o caminar por los senderos de muchos cañones con un guía local, o pueden preferir navegar en canoa por los ríos cercanos. La abundante biodiversidad de la fauna y la flora contribuye al atractivo turístico de la zona, desde sus butterfies hasta sus jaguares, desde sus iguanas hasta sus tucanes , sin mencionar las extrañas entorno. Luis orquídeas negras exclusivas de ese Morillo Medina abrió The Eco-lodge Casa Blanca

Luis, ¿por qué organizaste esta empresa?

2. ¿Puede sugerir a Luis Morillo Medina otras estrategias y prácticas para garantizar la sostenibilidad económica, social y ecológica del Eco-lodge Casa Blanca?

rvision chcklis  Las operaciones son las actividades fundamentales de las organizaciones. Las operaciones son realizadas por personas: recursos humanos. Las operaciones deben ser financiadas: cuentas y finanzas. Las operaciones producen bienes y servicios que deben promocionarse y venderse al precio correcto: comercialización y ventas. La gestión de las operaciones está influenciada por factores económicos, sociales y ambientales. Las operaciones deben aspirar a ser sostenibles en las tres áreas.

345

5.2     

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5  

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

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5.3 Producción ajustada y gestión de calidad (HL solamente) Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de:  describe las siguientes características de la producción ajustada:  menos gasto  Mayor eficiencia  distinguir entre los siguientes métodos de producción ajustada:  Continuo mejoramiento (kaizen)  Justo a tiempo (JIT)  

kanban andon

 explicar las características del diseño y la fabricación de cuna a cuna  describir las características del control de calidad y la garantía de calidad  explicar los siguientes métodos de gestión de la calidad:  circulo de Calidad

 

benchmarking gestión de calidad total(TQM)

 examinar el impacto de la producción ajustada y la TQM en una organización  explicar la importancia de los estándares de calidad nacionales e internacionales. 5 Operations Management

¿Qué es Producción ajustada?

Producción ajustada (también llamado "producción ajustada" o simplemente "ajustada") es un enfoque de gestión de operaciones que se centra en cortar todo tipo de residuos en el proceso de producción (como la pérdida de tiempo) con un objetivo: mayor eficacia. La producción ajustada es de origen japonés (primero fue desarrollada por el fabricante de automóviles Toyota) y se hizo popular en otros países en la década de 1 990. Literalmente, la palabra "magro" se refiere al hecho de que, al igual que con una carne magra sin mucha grasa (si comes carne), el proceso de producción elimina todos los elementos que no agregan valor directamente. Esta no es una idea nueva: la fabricación taylorista a principios del siglo XX ya se basaba en la idea de reducir el desperdicio, con líneas de montaje y trabajadores de fábrica especializados en una tarea (ver Unidad 2 .4). Fue solo a fines del siglo 20 que los investigadores de gestión comenzaron a escribir libros que conceptualizan la producción ajustada y estudiar cómo este enfoque podría aplicarse en otras empresas, en otras industrias y en otros sectores. Los principios de la producción ajustada ahora se han extendido por todo el mundo, especialmente en la industria del automóvil; pero también pueden ser adoptados y aplicados a otras industrias, desde la logística hasta la distribución y desde la construcción hasta el comercio minorista. Incluso algunas agencias y servicios gubernamentales, como la educación y la atención médica, ahora usan los principios de la producción ajustada.

353

5

5 Operations Management

O p e r at i O n s m an ag e m e n t

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5 . 3 L E A N P R O D U C T I O N A N D Q U A L I T Y M A N A G E M E N T ( H L O N LY )

5 Operations Management

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O p e r at i O n s m an ag e m e n t

A kanban card

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5 . 3 L E A N P R O D U C T I O N A N D Q U A L I T Y M A N A G E M E N T ( H L O N LY )

Andon has other advantages:

5 Operations Management

An andon signal

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5

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O p e r at i O n s m an ag e m e n t

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5 . 3 L E A N P R O D U C T I O N A N D Q U A L I T Y M A N A G E M E N T ( H L O N LY )

h igh p rice a rch o s beosound irive r

a p p le rio

lo w q u a lit y s h a rp

cre a tive ( m u vo )

5 Operations Management

o re go n

h igh q u a lit y

m in is try o f so u n d m pm an lo w p rice

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5

ted

O p e r at i O n s m an ag e m e n t



5 Operations Management

está solo en el trabajo a mano.

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5 . 3 L E A N P R O D U C T I O N A N D Q U A L I T Y M A N A G E M E N T ( H L O N LY )

5 Operations Management

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5

O%HQMRMWXVEGM¶RHISTIVEGMSRIW p e r at i O n s m an ag e m e n t

+IWXM¶RHIGEPMHEHXSXEP 851 toal qualiy anageen (tQm)

8EPGSQSPSMRHMGEWYRSQFVI851IWYRIRJSUYITEVEPEQINSVE As indicated by its name, TQM is an approach to quality enhancement HIPEGEPMHEHUYIMRGPY]IXSHEPESVKERM^EGM¶R that permeates the whole organization. 851TYIHIMRGPYMVG°VGYPSWHIGEPMHEH]FIRGLQEVOMRKEW°GSQSOEM^IR TQM can include quality circles and benchmarking, as well as kaizen, OERFER]ERHSR8SHEWIWXEWLIVVEQMIRXEWHIGEPMHEHRSWSRQYXYEQIRXI kanban, and andon. All these quality tools are not mutually exclusive; I\GPY]IRXIWWITYIHIRGSQFMREVIMRXIKVEVIRYRQEVGSQ¤WEQTPMSHI 851 they may be combined and integrated in a wider ramework o TQM. %PKYREWSXVEWGEVEGXIV°WXMGEWTSWMFPIWHI851WIHIWGVMFIRIRPE8EFPE Some other possible eatures o TQM are outlined in Table 5.3.2.  Table 5.3.2. Other eatures o TQM 8EFPE3XVEWGEVEGXIV°WXMGEWHI851 'EVEGXIV°WXMGE Feature

4VST¶WMXS Purpose

'EHIREHI Quality chain GEPMHEH

'SQSPEGEPMHEHHIYREIQTVIWEHITIRHIHIPEGEPMHEH As the quality o a business depends on the quality o its HIWYWTVSZIIHSVIW]HIPWIVZMGMSTSWZIRXEXSHEWPEW suppliers and ater-sales service, all stages o the production IXETEWHIPTVSGIWSHITVSHYGGM¶RHIFIRTVISGYTEVWITSV process must have concern or quality. A possible way to PEGEPMHEH9REJSVQETSWMFPIHIGSRWMHIVEVIWXSIWMQEKMREV UYIPEWMKYMIRXITEVXIHIPEGEHIREIWIPGPMIRXIJMREP consider this is by imagining that the next part o the chain is the nal customer.

'SRXVSPHI process Statistical TVSGIWS(SPC) control

7IWYTIVZMWERXSHEWPEWIXETEWHITVSHYGGM¶R]WIFVMRHE All stages o production are monitored and inormation MRJSVQEGM¶REXSHEWPEWTEVXIWTSVPSKIRIVEPIRJSVQEHI is given to all parties, usually in the orm o easy-toHMEKVEQEWKV¤JMGSW]QIRWENIWJ¤GMPIWHIGSQTVIRHIV understand diagrams, charts, and messages.

Mobilized 1ERSHI workorce SFVE QSZMPM^EHE

All employees (at all levels o seniority and in all departments, 7IIWTIVEUYIXSHSWPSWIQTPIEHSW IRXSHSWPSWRMZIPIWHI ERXMK¿IHEH]IRXSHSWPSWHITEVXEQIRXSWMRGPYWSEUYIPPSW even the ones not directly in contact with products or UYIRSIWX¤RIRGSRXEGXSHMVIGXSGSRTVSHYGXSWSGPMIRXIW  customers) are expected to embrace TQM. Everyone is EHSTXIRPE8517IEPMIRXEEXSHSWEWIRXMVWISVKYPPSWSW encouraged to eel pride in their work, given responsibilities HIWYXVEFENSGSRVIWTSRWEFMPMHEH]VIGSRSGMQMIRXSTSV INIQTPSEXVEZ¬WHIPSWIWUYIQEWHIPSWIQTPIEHSWHIPQIW and recognition, or example through employee o the month TEVEUYIXSHSWIWX¬RMRGPYMHSWIRIPTVSGIWSHIXSQEHI schemes  so everyone is included in the quality decisionHIGMWMSRIWHIGEPMHEH making process.

4VSHYGGM¶R Market-oriented SVMIRXEHEEP production

%PGIRXVEVWIIRPSUYIUYMIVIIPGPMIRXIPEIQTVIWE By ocusing on what the customer wants, the business can TYIHIEWIKYVEVWIHIUYIIWX¤MRRSZERHS]VIMRZIRXERHS make sure that it is innovating and continually reinventing its GSRXMRYEQIRXIWYWTVSHYGXSW)WXSTYIHIGSRHYGMVE QINSVIWZIRXEW]PIEPXEHEPEQEVGE products. This can lead to improved sales and brand loyalty.

IWXEH°WXMGS 74'

5 Operations Management

QIVGEHS

4YRXSHIXVEFENSHIPIWXYHMERXI Student workpoint 5.11 7IVYRTIRWEHSV Be knowledgeable 0IEIPXI\XSEGSRXMRYEGM¶R]VIWTSRHEPEWTVIKYRXEWUYIWMKYIR Read the text below and answer the questions that ollow. 1EXXIPIR'LMRE 1EXXIPLEVIXMVEHSHIPQIVGEHSQ¤WHIQMPPSRIWHINYKYIXIWIRXSHS Mattel in C hina IPQYRHSIPWIKYRHSVIXMVSHIIWIXMTSIRHSWWIQEREW Mattel has recalled more than 1 8 million toys worldwide, the second 0SWNYKYIXIWHIJYRHMGM¶RHI7EVKILIGLSWIR'LMREHIPETIP°GYPEHI such recall in two weeks. 4M\EV'EVWLERWMHSVIXMVEHSWTSVUYIWYTMRXYVEGSRXMIRITPSQS C hinese-made Sarge die-cast toys rom the Pixar flm Cars have been 1EXXIPXEQFM¬RLEVIXMVEHSPSWNYKYIXIWUYIGSRXMIRIRTIUYI´SW recalled because their paint contains lead. Mattel has also recalled toys MQERIWUYITYIHIREJPSNEVWIMRGPYMHSWPSWNYIKSWHIYRETIVWSRE containing small magnets that can come loose, including Polly Pocket, 4SPP]4SGOIX&EXQER(SKKMI(E]GEVI]PSWGSRNYRXSWHIYRETMI^E B atman Magna, D oggie D aycare and O ne Piece playsets. Previously %RXIVMSVQIRXIPEGSQTE´°ELEF°EVIXMVEHSPEWGEWEWHIQY´IGEWHI the company had recalled D ora The Explorer dolls houses. (SVEPEI\TPSVEHSVE 0E'SQMWM¶RHI7IKYVMHEHHI4VSHYGXSWTEVEIP'SRWYQMHSV '47'  The C onsumer Products S aety C ommission ( C PS C ) said it had no HMNSUYIRSXIR°EMRJSVQIWHIRMRKYREPIWM¶RHIPSWTVSHYGXSW reports o any inj uries rom the recalled products. VIXMVEHSWHIPQIVGEHS 1. Outline the possible costs to Mattel o recalling its toys. (2 marks) (IWGVMFEPSWTSWMFPIWGSWXSWTEVE1EXXIPEPVIXMVEVWYWNYKYIXIW TYRXSW 2. Explain what may be the costs o not recalling the toys. (4 marks) )\TPMGEGY¤PTYIHIWIVIPGSWXSHIRSVIXMVEVPSWNYKYIXIW TYRXSW 3. To what extent would a system o TQM help Mattel overcome ‚)RUY¬QIHMHEYRWMWXIQEHI851E]YHEV°EE1EXXIPEWYTIVEV this type o problem in uture? (8 marks) IWXIXMTSHITVSFPIQEWIRIPJYXYVS# TYRXSW

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8¬VQMRSWGPEZI Key terms 4VSHYGGM¶R0IER Lean production YRTVSTYIWXENETSRIWETEVE a Japanese approach to PEKIWXM¶RHISTIVEGMSRIW operations management IRJSG¤RHSWIIRHIWTIVHMGMEV ocusing on less waste and QIRSW]WIVQ¤WIJMGMIRXIW greater eciency /EM^IR YRQ¬XSHSHITVSHYGGM¶R Kaizen ENYWXEHEFEWEHSIRPEQINSVE a method o lean production GSRXMRYE based on continuous .-8 NYWXMRXMQI .%8 improvement .YWXSEXMIQTSYRQ¬XSHS JIT HIGSRXVSPHIMRZIRXEVMSUYI WMKRMJMGEIZMXEVQERXIRIV just-in-time: a method o MRZIRXEVMSEPTSHIVSFXIRIV stock control which means WYQMRMWXVSWWSPSGYERHSWIE avoiding holding stock by RIGIWEVMS]TVSHYGMVNYWXS being able to get supplies GYERHSWIWSPMGMXI only when necessary and to .-' NYWXMRGEWI 470( produce just when ordered TSVPEWHYHEWQERXIRIV VIWIVZEWHIQEXIVMEWTVMQEW JIC ]TVSHYGXSWXIVQMREHSWIR just-in-case: holding reserve GEWSHIYREYQIRXS o both raw materials and VITIRXMRSHIPEHIQERHE nished products in case o a SHIYRTVSFPIQEIRPE sudden increase in demand TVSHYGGM¶RSIRPEGEHIRE (or o a problem in production HIWYQMRMWXVS or in the supply chain) /ERFER YRWMWXIQEHIQIRWENIW Kanban IWGVMXSWSIPIGXV¶RMGSW  a system o messages TEVEE]YHEVEEHQMRMWXVEV (written or electronic) to help PSWJPYNSWHITVSHYGGM¶R] manage production fows and PEIRXVIKEHI.-8 JIT delivery %RHER YRWMWXIQEHIWI´EPIW] Andon EPIVXEWUYIMRJSVQEEPSW XVEFENEHSVIWWSFVIYR a system o signals and TVSFPIQEUYIVIUYMIVI alerts inorming workers EXIRGM¶RMRQIHMEXE o a problem that requires immediate attention (MWI´S]JEFVMGEGM¶RHI GYREEGYRE Cradle-to-cradle design and YRETVSTYIWXEVIGMIRXITEVE manufacturing IPHMWI´S]PEJEFVMGEGM¶R a recent approach to design FEWEHSIRPSWTVMRGMTMSWHIP HIWEVVSPPSWSWXIRMFPI and manuacturing based IWTIGMEPQIRXIIPVIGMGPENI on principles o sustainable development, especially recycling

4VSHYGGM¶RNYWXSEXMIQTS]KIWXM¶RHIGEPMHEH WSPS,0 5 . 3 L E A N P R O D U C T I O N A N D Q U A L I T Y M A N A G E M E N T ( H L O N LY ) 0ETVSHYGGM¶RENYWXEHE]PE851IWX¤RIWXVIGLEQIRXIVIPEGMSREHEW Lean production and TQM are closely linked. Lean production ocuses 0ETVSHYGGM¶RENYWXEHEWIIRJSGEIRHIWTIVHMGMEVQIRSW]QEWIJMGMIRGME on less waste and greater efciency, TQM ocuses on quality assurance 851WIIRJSGEIREWIKYVEVPEGEPMHEH]QINSVEVPEGEPMHEH4EVEYREIQTVIWE and quality enhancement. For a company, implementing lean MQTPIQIRXEVPETVSHYGGM¶RENYWXEHE]851XMIRIQYGLEWZIRXENEW production and TQM has many advantages: 

4YIHIGVIEVVIPEGMSRIWHIXVEFENSQ¤WIWXVIGLEWGSRXSHEWPEWTEVXIW It can create closer working relationships with all stakeholders MRXIVIWEHEW MRGPYMHSWTVSZIIHSVIW]GPMIRXIW  ( including suppliers and customers) .



4YIHIQSXMZEVEPSWXVEFENEHSVIW It can motivate the workers.



4YIHIVIHYGMVPSWGSWXSW IWTIGMEPQIRXIPSWGSWXSWEPEVKSTPE^S  It can reduce costs ( especially long-term costs) .

 

4YIHIQINSVEVIPHMWI´S]PETVSHYGGM¶RHITVSHYGXSWHIGEPMHEH It can improve the design and production o quality products. 4YIHIQINSVEVPEVITYXEGM¶RHIPEGSQTE´°E It can enhance the reputation o the company.

7MRIQFEVKSPEMQTPIQIRXEGM¶RHITVSHYGGM¶RENYWXEHE]851 However, implementing lean production and TQM has some XEQFM¬RXMIRIEPKYREWHIWZIRXENEW disadvantages too: 

)WGSWXSWS IWTIGMEPQIRXIEGSVXSTPE^S  It is costly ( especially in the short term) .



)PTIVWSREPTYIHIRIGIWMXEVIRXVIREQMIRXSWMKRMJMGEXMZS Sta may need signifcant training.



4YIHIPPIZEVXMIQTSGEQFMEVYREGYPXYVEGSVTSVEXMZE It may take time to change a corporate culture.



4YIHIGVIEVQYGLSIWXV¬WIRPEWVIPEGMSRIWJSVQEPIWIRIPRIKSGMS It can create a lot o stress on ormal relationships in the business.

It is difcult to maintain over a long period o time. )WHMJ°GMPHIQERXIRIVHYVERXIYRPEVKSTIV°SHSHIXMIQTS 0E851]PETVSHYGGM¶RENYWXEHEWSRQ¤WYXMPM^EHEWTSVPEWIQTVIWEW TQM and lean production are more commonly used by businesses UYIWSRRYIZEWSUYIFYWGERVIEPM^EVGEQFMSWWMKRMJMGEXMZSWTEVE that are new or looking to make signifcant changes to retain their QERXIRIVWYZIRXENEGSQTIXMXMZE7MRIQFEVKSQYGLEWIQTVIWEW competitive advantage. However, many long-established businesses IWXEFPIGMHEWHIWHILEGIQYGLSXMIQTSELSVEXEQFM¬RGSQTVIRHIRUYI now also understand that their traditional approaches to operations WYWIRJSUYIWXVEHMGMSREPIWHIPEWSTIVEGMSRIW MRGPYMHEPETVSHYGGM¶R] ( including production and quality control) may be too costly, and that IPGSRXVSPHIGEPMHEH TYIHIRWIVHIQEWMEHSGSWXSWSW]UYIHIFIR they need to make changes to ensure their economic sustainability. VIEPM^EVGEQFMSWTEVEKEVERXM^EVWYWSWXIRMFMPMHEHIGSR¶QMGE 

8¬VQMRSWGPEZI Key terms '°VGYPSHIGEPMHEH Quality circle YRKVYTSJSVQEPHI a ormal group o volunteers ZSPYRXEVMSW IQTPIEHSWHI (employees rom diferent HMJIVIRXIWHITEVXEQIRXSW] departments and rom all HIXSHSWPSWRMZIPIWHI levels o hierarchy) who NIVEVUY°E UYIWIVI½RIR meet regularly to discuss and VIKYPEVQIRXITEVEHMWGYXMV] suggest ways o improving WYKIVMVJSVQEWHIQINSVEVPE quality in their organization GEPMHEHIRWYSVKERM^EGM¶R &IRGLQEVOMRK Benchmarking YRELIVVEQMIRXETEVEUYI a tool or businesses to PEWIQTVIWEWWIGSQTEVIR compare themselves to their GSRWYWGSQTIXMHSVIWGSR IPJMRHIMHIRXMJMGEVG¶QS competitors in order to identiy TYIHIRQINSVEVWYWTVSTMEW how they can improve their own STIVEGMSRIW]TV¤GXMGEW operations and practices 851 YRIRJSUYITEVEPEQINSVE TQM HIPEGEPMHEHUYIMRGPY]I an approach to quality EXSHEPESVKERM^EGM¶R enhancement that permeates GSQSQEVGSEQTPMSPE the whole organization (as 851TYIHIMRGPYMV a wide ramework, TQM can G°VGYPSWHIGEPMHEH] include quality circles and IZEPYEGM¶RGSQTEVEXMZE benchmarking, as well as EW°GSQSOEM^IROERFER kaizen, kanban, and andon) ]ERHSR

9REI\GIPIRXIQERIVETEVEUYIPEWIQTVIWEWEWIKYVIREPGSRWYQMHSVPE An excellent way or businesses to assure the consumer o the quality GEPMHEHHIWYWTVSHYGXSWIWSFXIRMIRHSPEGIVXMJMGEGM¶RHIIWX¤RHEVIWHI o their products is by gaining certifcation or recognized quality GEPMHEHVIGSRSGMHSW%RMZIPREGMSREPSMRGPYWSQINSVMRXIVREGMSREPYR standards. At national or, even better, international level, a certifcate GIVXMJMGEHSIWYREKEVERX°EHIUYIIPTVSHYGXSGYQTPIGSRGMIVXSWVIUYMWMXSW is a mark o assurance that the product has met certain minimum Q°RMQSW0EWRSVQEWMRXIVREGMSREPIWWSRIWXEFPIGMHEWTSVSVKERM^EGMSRIW requirements. International standards are set by organizations such GSQS-37 3VKERM^EGM¶R-RXIVREGMSREPTEVEPE)WXERHEVM^EGM¶R SPE9) as the IO S ( International O rganization or S tandardization) or the EU 9RM¶R)YVSTIE 0SWIWX¤RHEVIWQ¤WGSQYRIWTYFPMGEHSWTSVIP-37WSR ( European Union) . The most common standards published by the IO S PEJEQMPME-73UYIGIVXMJMGEPSWWMWXIQEWHIKIWXM¶RHIGEPMHEHIRPEW are the IS O 9000 amily, which certifes quality management systems in SVKERM^EGMSRIW SIPINIQTPS-73  organizations ( or example IS O 9001 ) . )PTVSFPIQEHIPEGIVXMJMGEGM¶RREGMSREPZIVWYWMRXIVREGMSREPIWGSQTPINS The problem o national versus international certifcation is a complex 4SVINIQTPSIRYRTVSHYGXSVGLMRSHITEWXEHIHMIRXIWTEVEYRE one. For example, in 2 007 a C hinese producer manuacturing toothpaste QEVGEMRXIVREGMSREPGYQTPM¶GSRPEWVIKPEQIRXEGMSRIWREGMSREPIWTIVSRS or an international brand satisfed national regulations but ailed GYQTPM¶GSRPSWIWX¤RHEVIWHIWIKYVMHEHMRXIVREGMSREPIW]EUYIPETEWXE international saety standards, as the toothpaste was ound to contain HIHMIRXIWGSRXIR°ETVSHYGXSWUY°QMGSWRSEGITXEHSWTSVPSWIWX¤RHEVIW chemicals not accepted by the international standards. MRXIVREGMSREPIW 'YQTPMVGSRPSWIWX¤RHEVIWVIGSRSGMHSWTYIHIWIVQY]JEZSVEFPITEVEYRE Meeting recognized standards can be very avourable to a business IQTVIWETSVUYITYIHI because it can: TIVQMXMVPEWI\TSVXEGMSRIW HIWEVVSPPSHIPQIVGEHSIRIPI\XIVMSV   enable exports ( market development abroad)  HEVYREZIRXENEGSQTIXMXMZE  give a competitive edge  ELSVVEVIRPSWGSWXSWHIVIXMVEVTVSHYGXSW 

save on the costs o withdrawing products

5 Operations Management

)WX¤RHEVIWHIGEPMHEHREGMSREPIWIMRXIVREGMSREPIW natioal ad iteratioal quality stadards

(MWGYWM¶RXSO TOK discussion 





‚7ITYIHIQIHMV Can quality be objectively SFNIXMZEQIRXIPEGEPMHEH# measured? Does the notion o good ‚0ERSGM¶RHIFYIRE quality change over GEPMHEHGEQFMEGSRIP XMIQTSSIRIPPYKEVS time or over place, or is it IWYRMZIVWEP# universal? ‚)WYRTVSHYGXSHI Is a quality product GEPMHEHWMIQTVIQ¤WGEVS always more expensive to HIJEFVMGEVSGSQTVEVUYI manuacture or buy than YRTVSHYGXSQIHMSGVI# a mediocre product?

363

5

O p e r at i O n s m an ag e m e n t act as an insurance  EGXYEGSQSYRWIKYVS bring better prot margins.  XVEIQINSVIWQ¤VKIRIWHIKERERGME 0MWXEHIVIZMWM¶R revision checklist 0ETVSHYGGM¶RENYWXEHEIWYRIRJSUYIHIPEKIWXM¶RHISTIVEGMSRIWUYIXMIRI  

 Lean production is an approach to operations management which GSQSSFNIXMZSVIHYGMVIPHIWTIVHMGMS]TVSQSZIVPEQ¤\MQEIJMGMIRGME aims to cut waste and promote maximum eciency.

)PQ¬XSHSHIQINSVEGSRXMRYEHIPETVSHYGGM¶R0IERMQTPMGEYRGEQFMS

 The continuous improvement method o lean production involves GSRXMRYSIRPYKEVHIGEQFMSWSGEWMSREPIW)WXIIRJSUYIHIFIMRGPYMVXSHSW continuous change, as opposed to occasional changes. This approach PSWRMZIPIWHINIVEVUY°E]WIGIRXVEIRIPTVSGIWSIRPYKEVHIPTVSHYGXSJMREP must include all levels o hierarchy and ocusses on the process rather than the end product.

)PQ¬XSHSNYWXSEXMIQTS .-8 VIHYGIPEGERXMHEHHII\MWXIRGMEWEPQEGIREHEW

 The j ust- in-time method ( JIT) reduces the amount o stock held by EPKEVERXM^EVUYIPSWTVSHYGXSWWIJEFVMUYIRWSPSGYERHSWIWSPMGMXIR ensuring products are made only when ordered.

/ERFERIWYRWMWXIQEUYIEHQMXI.-87YSFNIXMZSIWKEVERXM^EVYRJPYNS

 Kanban is a system which supports JIT. It aims to ensure a steady GSRWXERXIHITVSHYGGM¶RWMRRMRK½RHIWTIVHMGMS fow o production, without any waste.

%RHSRWIVIJMIVIEYREWI´EPUYIMRJSVQEV¤EPSWXVEFENEHSVIWWSFVIYR

 Andon reers to a signal which will inorm workers o a problems TVSFPIQEIRIPTVSGIWSHITVSHYGGM¶R4IVQMXIUYIPSWTVSFPIQEWWI in the production process. It allows problems to be identied and MHIRXMJMUYIR]VIWYIPZERPSQ¤WV¤TMHSTSWMFPI resolved as quickly as possible.

 )PGSRGITXS]PEJEFVMGEGM¶RHI'VEHPIXS'VEHPIIWIPGSRGITXSHIUYI C radle- to-cradle design and manuacturing is the concept the once YREZI^UYIWIYXMPM^ERPSWTVSHYGXSWHIFIRVIGMGPEVWITSVGSQTPIXSTEVE products are used, they should be entirely recycled to create the same product again. GVIEVIPQMWQSTVSHYGXSRYIZEQIRXI  )PGSRXVSPHIGEPMHEH]PEKEVERX°EHIGEPMHEHHIFIRKEVERXM^EVUYIPSW Quality control and quality assurance should ensure that products and services are reliable, sae, durable, innovative and oer value or TVSHYGXSW]WIVZMGMSWWIERGSRJMEFPIWWIKYVSWHYVEHIVSWMRRSZEHSVIW money. ]UYISJVI^GERYREFYIREVIPEGM¶RGEPMHEHTVIGMS  )PGSRXVSPHIGEPMHEHMQTPMGEMRWTIGGMSREVPSWTVSHYGXSWXIVQMREHSWTEVE Quality control involves inspecting nished products to check they meet the desired level o quality. ZIVMJMGEVUYIGYQTPERGSRIPRMZIPHIGEPMHEHHIWIEHS 5 Operations Management

 )PEWIKYVEQMIRXSHIPEGEPMHEHIWYRWMWXIQEHIIWXEFPIGMQMIRXS] Quality assurance is a system o setting and monitoring quality standards across the whole production process. QSRMXSVISHIIWX¤RHEVIWHIGEPMHEHIRXSHSIPTVSGIWSHITVSHYGGM¶R

 9RG°VGYPSHIGEPMHEHWYIPIWIVYRKVYTSHIZSPYRXEVMSWUYIWIVI½RIR A quality circle is usually a group o volunteers who meet to discuss ways o improving quality. TEVEEREPM^EVJSVQEWHIQINSVEVPEGEPMHEH  9RG°VGYPSHIGEPMHEHWYIPIWIVYRKVYTSHIZSPYRXEVMSWUYIWIVI½RIR B enchmarking involves comparing products or services against the products or services o competitors. TEVEEREPM^EVJSVQEWHIQINSVEVPEGEPMHEH  0EKIWXM¶RHIPEGEPMHEHXSXEP 851 IWYRIRJSUYIKPSFEPTEVEQINSVEV Total quality management ( TQM) is an overarching approach to improving quality. It can include a combination o dierent quality PEGEPMHEH4YIHIMRGPYMVYREGSQFMREGM¶RHIHMJIVIRXIWLIVVEQMIRXEWHI tools.

GEPMHEH

364

9FMcaGM¶R 5.4 Location %PJMREPHIIWXIGET°XYPSYWXIHHIFIV°EWIVGETE^HI By the end o this chapter, you should be able to:  I\TPMGEVPSWQSXMZSWHIYREYFMGEGM¶RIWTIG°JMGEHITVSHYGGM¶R explain the reasons or a specic location o production  HMWGYXMVPEWWMKYMIRXIWJSVQEWHIVISVKERM^EVPETVSHYGGM¶RXERXS discuss the ollowing ways o reorganizing production, both ERMZIPREGMSREPGSQSMRXIVREGMSREP nationally and internationally:

SYXWSYVGMRKSWYFGSRXVEXEGM¶R outsourcing or subcontracting SJWLSVMRK  ofshoring  IRPEZMZMIRHESVIWLSVMRK in-housing or reshoring. 

9FMGEGM¶RHITVSHYGGM¶R 9REHIPEWHIGMWMSRIWQ¤WMQTSVXERXIWUYIHIFIXSQEVYREIQTVIWEIW Location of production H¶RHIWIYFMGEV¤SEQIHMHEUYIGVI^GEEH¶RHIHIFIXVEWPEHEVWI O ne o the most important decisions a business has to make is where 0EWSVKERM^EGMSRIWHIFIRGSRWMHIVEVZEVMSWJEGXSVIWEPQSQIRXSHI it will locate or, as the business grows, where it should relocate to. HIGMHMVH¶RHIGSQIR^EVSH¶RHIQSZIVWI O rganizations must consider several actors when deciding where to start up or where to move to. Costs: 'SQTIXIRGME Competition land labour 'SWXSWQERSHISFVE transport

8MTSHIXMIVVE Type of land

XVERWTSVXI

1IVGEHSW Markets

Government: +SFMIVRS support laws ETS]SPI]IW taxes MQTYIWXSW

5 Operations Management

-RIVGME Inertia: GMYHEHREXEP home town GSRXEGXSW contacts family JEQMPME

I wish we hadnt built our bricks-and-mortar location right next door.

-RJVEIWXVYGXYVE 1ERSHISFVE Infrastructure: Labour pool: transport networks GERXMHEH XVERWTSVXIVIHIW 4VSZIIHSVIW quantity quality services utilities Suppliers GEPMHEH WIVZMGMSWWIVZMGMSWT½FPMGSW Figure 5.4.1 Factors to consider when starting up or relocating a business *MKYVE*EGXSVIWEGSRWMHIVEVEPMRMGMEVSVIYFMGEVYREIQTVIWE

*EGXSVIWIRPEPSGEPM^EGM¶RHIYRRIKSGMS Factors in locating a business There is a distinction between setting up a business or the frst time )\MWXIYREHMWXMRGM¶RIRXVIIWXEFPIGIVYRRIKSGMSTSVTVMQIVE and moving the business to a new location. However, many o the same ZI^]QSZIVIPRIKSGMSEYRERYIZEYFMGEGM¶R7MRIQFEVKS QYGLSWHIPSWQMWQSWJEGXSVIWMRJPY]IRIREQFSWGEWSW actors have a bearing in both cases. The main dierence involves the 0ETVMRGMTEPHMJIVIRGMEMRZSPYGVEPSWSFNIXMZSWHIPEGSQTE´°E obj ectives o the company at that particular time. S etting up may be IRIWIQSQIRXSTEVXMGYPEV0EGSRJMKYVEGM¶RTYIHIWIV simply to get started, but relocation can be or a number o reasons, WMQTPIQIRXITEVEGSQIR^EVTIVSPEVIYFMGEGM¶RTYIHIWIVTSV ZEVMEWVE^SRIW

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5

O%HQMRMWXVEGM¶RHISTIVEGMSRIW p e r at i O n s m an ag e m e n t GSQSI\TERHMVSWIKYMVIPQIVGEHSIPRIKSGMSXEQFM¬RTSHV°ETEWEVTSVYRE GSQSI\TERHMVSWIKYMVIPQIVGEHSIPRIKSGMSXEQFM¬RTSHV°ETEWEVTSV such as expanding or ollowing the market; the business might also go JYWM¶R]RIGIWMXEVRYIZEWMRWXEPEGMSRIWQ¤WKVERHIW YREJYWM¶R]RIGIWMXEVRYIZEWMRWXEPEGMSRIWQ¤WKVERHIW through a merger and need a new, larger premises.

'SWXSW 'SWXSW 0SWGSWXSWWIV¤RYRJEGXSVHIXIVQMRERXIGPEZI]HITIRHIV¤RIRKVERQIHMHE Costs

The)PG°VGYPSI\XIVMSVIWYREGMYHEH outer circle is a city. The small circle is the rst franchise and its )PG°VGYPSTIUYI´SIWPETVMQIVE JVERUYMGME]WYIWJIVEHIMRJPYIRGME sphere of inuence (where its HIHSRHITVSZMIRIRWYWGPMIRXIW  customers come from) .

HIPXMTSHIRIKSGMSUYIWIMRMGMISVIYFMUYI0SWGSWXSWTYIHIRWYVKMVHIPS 0SWGSWXSWWIV¤RYRJEGXSVHIXIVQMRERXIGPEZI]HITIRHIV¤RIRKVERQIHMHE C osts will be a key determining actor and will largely depend on the WMKYMIRXITSVINIQTPS HIPXMTSHIRIKSGMSUYIWIMRMGMISVIYFMUYI0SWGSWXSWTYIHIRWYVKMVHIPS type o business being started or relocated. C osts may well arise rom the WMKYMIRXITSVINIQTPS ollowing, or example: 





Land  i the business is a large manuacturer, it may need a large, 8MIVVEWMPEIQTVIWEIWYRKVERJEFVMGERXIIWTSWMFPIUYIRIGIWMXIYRE WYTIVJMGMIKVERHI]TPEREQMIRXVEWUYIYRETIUYI´ESJMGMREIRIPLSKEV at surace area, whereas a small home- based ofce may only WSPSTYIHIVIUYIVMVYRELEFMXEGM¶RPMFVI require a spare room.

8VEFENSWMIPRIKSGMSIWX¬GRMGS GSQSYRPEFSVEXSVMS UYIVIUYMIVI Labour  i the business is a technical one ( such as a laboratory) XVEFENEHSVIWGEPMJMGEHSWIPQE]SVGSWXSTYIHIWIVPEQERSHISFVE requiring skilled workers, the biggest cost may be labour. 8VERWTSVXIWMPEIQTVIWEIWX¤TVSHYGMIRHSKVERHIWGERXMHEHIWHIYRTVSHYGXS Transp ort  i the business is producing large quantities o a physical J°WMGSPSWGSWXSWHIXVERWTSVXITSHV°ERWIVGVYGMEPIW(SWSTGMSRIWWSRTSWMFPIW product, transport costs could be crucial. Two options are possible: 



7MIPRIKSGMSEYQIRXEHIJSVQEQEWMZE IWHIGMVGSQTVERHSQYGLSW I the business is bulk increasing ( i. e. buying in many GSQTSRIRXIW]GSRWXVY]IRHSEPKSQ¤WKVERHIGSQSXIPIZMWSVIWS components and building something bigger, such as televisions EYXSQ¶ZMPIW TYIHIWIVP¶KMGSMRWXEPEVIPRIKSGMSGIVGEHIPQIVGEHS or cars) , it may make sense to set up the business close to the ]EUYIIPXVERWTSVXIHIPSWEVX°GYPSWQ¤WKVERHIWXIVQMREHSWWIV°EQ¤W market, as transporting the fnished bigger items would be more GSWXSWSUYIPPIZEVIRQYGLSWTIUYI´SWGSQTSRIRXIW expensive than bringing in lots o small components.

So another outlet is opened and as )RXSRGIWWIEFVISXVE]XSHEZ°ERSLE] TVSFPIQEIRXSRGIWWIEFVISXVEXSQE yet there is no problemso another HIGSVVMIRXI outlet is opened

7MIPRIKSGMSIWX¤HMWQMRY]IRHSIRKVERQIHMHE IWHIGMVGSQTVERHS I the business is bulk decreasing (i.e. buying in large quantities KVERHIWGERXMHEHIWHIQEXIVMEWTVMQEW]GSRZMVXM¬RHSPEWIRTVSHYGXSW o raw materials and turning them into smaller end products, such JMREPIWQ¤WTIUYI´SWGSQSSGYVVIIRPEWJ¤FVMGEWHITETIPSPSW as happens at paper mills or slaughterhouses) , it may make sense QEXEHIVSW TYIHIXIRIVWIRXMHSIWXEFPIGIVIPRIKSGMSGIVGEHIPE to set up the business close to the source o the raw materials. JYIRXIPEWQEXIVMEWTVMQEW

Competition 'SQTIXIRGME

5 Operations Management

‚(¶RHIIWX¤RYFMGEHSWPSWGSQTIXMHSVIW#7IHIFIPSKVEVYRIUYMPMFVMS Where are competitors located? A balance needs to be made between IRXVIIRGSRXVEVYRZEG°SIRIPQIVGEHS]IWXEFPIGIVPSRSQY]PINSWHIPSW fnding a gap in the market and setting up not ar rom the direct GSQTIXMHSVIWHMVIGXSW0SWTYRXSWHIZIRXEPSWXIEXVSWPEWSJMGMREWHI competitors. Retail outlets, theatres, law frms, and many more EFSKEHSW]QYGLEWQ¤WIQTVIWEWEQIRYHSWIMRWXEPERGIVGEHIWYW businesses oten set up close to their rivals, as the chances o getting VMZEPIW]EUYIPEWTSWMFMPMHEHIWHISFXIRIVYRTEWIHIGSQIVGMS passing trade increase i the area becomes known or a particular EYQIRXERWMIP¤VIEWIGSRSGITSVYRTVSHYGXSIRTEVXMGYPEV product. S ometimes, some companies ( such as chains o coee shops) %ZIGIWEPKYREWIQTVIWEW GSQSGEHIREWHIGEJIXIV°EW EHSTXERYR adopt a system called cannibalistic marketing whereby they set up WMWXIQEPPEQEHSQEVOIXMRKGER°FEPQIHMERXIIPGYEPIWXEFPIGIRQ¤WHI more than one branch in a location ( such as shopping mall) ; they may YREWYGYVWEPIRYREYFMGEGM¶R GSQSYRGIRXVSGSQIVGMEP TYIHIR keep on opening more branches in the same sector, even though each WIKYMVEFVMIRHSQ¤WWYGYVWEPIWIRIPQMWQSWIGXSVETIWEVHIUYI new branch eats up some o the profts o the existing outlets ( hence the GEHERYIZEWYGYVWEPWIGSQIEPKYRSWHIPSWFIRIJMGMSWHIPSWTYRXSW word cannibalistic) , until eventually there are so many outlets that HIZIRXEI\MWXIRXIW HIEL°PETEPEFVEGER°FEP LEWXEUYIJMREPQIRXI there is no more possible extra trade to be generated. LE]XERXSWTYRXSWHIZIRXEUYI]ERSLE]Q¤WTSWMFMPMHEHIWGSQIVGMS

LEWXEUYIIZIRXYEPQIRXIEYRUYI until eventually although the franchisor (for instance, Starbucks) is IPJVERUYMGMEHSV TSVINIQTPS doing OKthe company is covering 7XEVFYGOW IWX¤FMIRPEGSQTE´°E GYFVIKVERTEVXIHIPQIVGEHSIP lots of the marketthe individual JVERUYMGMEHSMRHMZMHYEPWIIRGYIRXVE franchisee nd themselves losing TIVHMIRHSGPMIRXIPE custom.

UYIWIKIRIVEV¤

Type of land 8MTSHIXMIVVE 8MTSHIXMIVVE D ierent types o land will not only incur dierent costs, but will also

0SWHMJIVIRXIWXMTSWHIXIVVIRSWRSWSPSMQTPMGEV¤RGSWXSWHMJIVIRXIW 0SWHMJIVIRXIWXMTSWHIXIVVIRSWRSWSPSMQTPMGEV¤RGSWXSWHMJIVIRXIW vary in their suitability or the business in question. For example, WMRSUYIXEQFM¬RZEVMEV¤RIRWYMHSRIMHEHTEVEIPRIKSGMSIRGYIWXM¶R WMRSUYIXEQFM¬RZEVMEV¤RIRWYMHSRIMHEHTEVEIPRIKSGMSIRGYIWXM¶R some ski resorts may have been popular and successul in the 2 0th 4SVINIQTPSEPKYREWIWXEGMSRIWHIIWUY°TYIHIRLEFIVWMHSTSTYPEVIW 4SVINIQTPSEPKYREWIWXEGMSRIWHIIWUY°TYIHIRLEFIVWMHSTSTYPEVIW] century, but with the onset o climate change and global warming, those ]I\MXSWEWIRIPWMKPS