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• Massimo Penzo

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MRS. FIELDS´ COOKIES    Este  caso  fue  preparado  por  Keri  Ofstrofski  bajo  la  supervisión  del  Profesor  James  I.  Cash  como  base para un análisis de sala de clases más que para ilustrar la eficacia o ineficacia en el manejo de  una situación gerencial.    Crear  algo  nuevo  a  partir  de  algo  antiguo  y  conocido,  es  más  bien  un  arte  que  una  ciencia.    Al  difunto  Da  Vinci  contemporáneo,  Buckminster  Fuller1  se  le  ha  reconocido  esta  capacidad.    Tom  Richman2  escribió,  “Parte  del  genio  de  Fuller  estuvo  en  su  capacidad  de  transformar  una  tecnología, de algo que simplemente era nuevo, en algo verdaderamente útil, al crear una nueva  forma de lograr ventajas de sus características”.  Lo que el diseño geodésico de Fuller hizo por la  plástica, los procesos de gestión administrativa desarrollados por Debbi y Randy Fields para Mrs.  Fields´ Cookies lo han hecho por la tecnología de la información.    Fuller, que una vez sugiriera que emplear una aplicación de una nueva tecnología especialmente  difícil  de  manejar  a  un  proceso  antiguo  “sería  como  colocarle  un  motor  fuera  de  borda  a  un  rascacielos”, posiblemente habría aprobado la creación de Fields´.  Según Richman “es una forma,  si es que no es la forma, de las organizaciones de negocios que han de venir”.    Le  proporciona  a  la  gerencia  superior  una  dimensión  de  control  personal  sobre  operaciones  dispersas,  que  de  otra  forma,  sería  imposible  que  lo  lograran  las  compañías pequeñas.   Proyecta la visión del fundador a partes de la compañía, que  desde hace mucho  tiempo han superado su capacidad de llegar en persona.    En  la  estructura  (de  Fields)….  los  computadores  no  sólo  aceleran  los  procesos  administrativos  antiguos.    Alteran  el  proceso.    La  gestión  pasa  a  ser  menos                                                              

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  N.  del  T.:  Buckminster  Fuller,  arquitecto  e  inventor  norteamericano,  n.  1895.    Arquitectura:  desarrolló  el  domo 

geodésico;  una  forma  esférica  configurada  por  triángulos  o  polígonos  que  reemplazan  a  los  arcos  y  constituyen  un  esqueleto liviano que distribuye los esfuerzos dentro de la estructura.  Los domos o cúpulas pueden ser apoyados por  paredes livianas y son los únicos grandes domos que se pueden montar directamente sobre el terreno como estuctura  completa.  Una de sus obras más famosas en Climatron, domo geodésico, en el Jardín Botánico de Missouri, St. Louis,  Mo.: 1960.  2

 Tom Richman, “Mrs. Fields´ Secret Ingredient”, Inc. (Octubre 1987): 67‐72.  ‐ 1 ‐ 

 

administración y más inspiración.  La jerarquía de la gerencia de la compañía se siente  casi plana.    Debbi Fields había creado el negocio.  Randy había desarrollado un tipo de estructura  corporativa adecuada que calzaba con un sistema de información.  En su caso, no le  colocaron  un  motor  fuera  de  borda  a  un  rascacielos,  sino  que  se  lo  pusieron  a  un  bote.   

La Compañía    En 1988, Debbi Sivyer Fields, como presidente de Mrs. Fields´ Inc. y Mrs. Fields´ Cookies, tenía el  dominio  sobre  más  de  416  puntos  de  venta  Mrs.  Field´s,  122  La  Petite  Boulangerie  Stores,  129  unidades  Jessica´s  Cookies  and  Famous  Chocolate,  dos  tiendas  detallistas  de  regalos  Jenessa´s,  Jenny´s  Swingset  (una  tienda  de  ropa  informal  para  niños  en  Park  City),  un  Mrs.  Fields’  Dessert  Store (un local en Los Angeles que vendía helados, galletas, tortas y queques), Mrs. Fields Candy  Factory (en Park City), Mrs. Fields’ Cookie College (para entrenamiento de gerentes y sub gerentes  de  local),  y  una  planta  de  procesamiento  de  nuez  macadamia3    en  Hawái.    Mrs.  Fields´  Cookies  operaba 370 locales de galletas en Estados Unidos, 10 en Canadá, 6 en Hong Kong (mediante el  50% de la propiedad de Mrs. Fields´ Far East Ltd., en joint venture con una compañía local, Dairy  Farm Ltd.), 7 en Japón, 6 en el Reino Unido y 17 en Australia.  La compañía proporcionaba empleo  a 8.000 personas, con 140 en posiciones de staff en las oficinas corporacionales de Park City.    Mrs.  Fields´  Cookies,  como  muchos  de  los  diseños  de  Buckminster  Fuller,  logró  la  excelencia  de  función al enlazar lo que a primera vista pudieran parecer elementos incongruentes. Los clientes  reconocían los Mrs. Fields´ Cookies con su escalonamiento café, rojo y blanco, como los puntos de  venta  en  que  encontraban  galletas  calientes,  frescas,  y  blandas  como  las  que  solía  hornear  la  abuela.  Pocos tenían conciencia que a las 6.00 hora de Utah, un computador en Park City, en lo  alto de las Montañas Uinta, sabría de su compra y toda otra compra que se hiciera en más de 500  locales de Mrs. Fields´ Cookies en veinticinco estados y cinco países en cuatro continentes.    Por  supuesto,  las  galletas  fueron  lo  primero.    Debbi  Sivyer  comenzó  horneando  galletas  cuando  era  quinceañera.    “Las  galletas  de  chips  de  chocolate  fue  un  proyecto  fácil…  algo  como  para  ocupar el tiempo una tarde lluviosa….  El clan Sivyer siempre disfrutaba al descubrir un plato lleno 

                                                            

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 N. del T.: Fruto parecido a la avellana, de un árbol originario de Australia.  ‐ 2 ‐ 

 

de galletas de chips de chocolate, que no eran caras de preparar”  4.  Debbi perfeccionó su receta  cuando  era  una  adolescente,  trabajando  primero  para  el  club  de  béisbol  Aukland  A  (recogiendo  pelotas de foul en la tercera línea base) y posteriormente en una tienda local, por departamentos.   Estas  experiencias  alimentaron  su  entusiasmo  y  motivación,  y  constituyeron  la  fuente  de  las  filosofías fundamentales que más tarde introduciría en la gerencia de Mrs. Fields’ Cookies.    A los 19,  Debbi se casó con Randy Fields, economista, graduado de la Universidad de Stanford, en  ese entonces de 29 años.  Al descubrir que su habilidad tenía demanda por parte de los clientes de  su esposo, quien a menudo le pedía que las horneara para sus visitas, Debbi  convenció a Randy  que ella debía ingresar al negocio de las galletas.  La pareja obtuvo un préstamo por US$50.000 y  en agosto de 1977, al año de casados, Debbi abrió su primer local, Mrs. Fields´ Chocolate Chippery  en Palo Alto, California.  Debbi vendió US$50 en galletas en su primer día en el negocio y US$75 al  día  siguiente,  ganando  de  esta  forma  una  apuesta  amistosa  con  Randy  en  relación  al  total  de  ventas que haría diariamente.    Transcurrió más de un año antes que Debbi abriera un segundo local en un  área de alto tráfico  turístico en  San  Francisco.    “Con  el  primer  local,  tenía  todo  lo  que quería”,  recordó  Debbi.    “Así  como Randy tenía su quehacer, yo tenía el mío.  Cuando la gente en el centro comercial Pier 39 me  visitó  y  pidió  que  abriera  un  local  allí,  me  sentí  inmensamente  halagada…  le  di  las  gracias  profusamente  al  corredor  de  leasing  y  lo  descarté…  Lo  que  yo  visualizaba  como  un  local,  el  lo  percibió como un negocio, un negocio que podría crecer.  El punto no era ganar dinero, el punto  era hornear galletas fantásticas, y nos sacrificábamos por ese principio”.  El deseo de crecimiento y  mayores oportunidades de sus empleados, finalmente convencieron a Debbi para abrir el segundo  local.   

Crecimiento Explosivo    Al local de San Francisco siguieron otros, en el norte de California, y en 1980 un punto de ventas  de Honolulu, Hawai.  Posteriormente, Mrs. Fields se expandió hacia el este, en Salt Lake City, Utah.   En 1981, la compañía tenía 14 locales.  En la búsqueda de otras oportunidades de expansión, los  Fields trataron de atraer gerentes de centros comerciales en la feria exposición de comercio de Las  Vegas,  en  1982,  logrando  una  tibia  respuesta.  Un  año  más  tarde,  en  la  misma  exposición  de  comercio,  Debbi  le  proporcionó  muestras  de  galletas  a  los  participantes  de  las  convenciones  en  una  cabina  dispuesta  como  un  prototipo  de  local  funcionando,  con  su  horno  y  batidora.    Esto  atrajo  la  atención  de  propietarios  de  centros  comerciales,  algunos  de  los  cuales  no  sólo  le                                                               4

 Varias de las citas de este caso están tomadas de One Smart Cookie, de Debbi Fields, (Nueva York: Simon and Schuster,  1987).  ‐ 3 ‐ 

 

permitieron el ingreso de Mrs. Fields en sus centros en funcionamiento, sino que le solicitaron que  también  abriera  locales  en  sus  futuras  ubicaciones.    El  estreno  de  la  compañía  de  galletas  en  la  costa este también se produjo en 1983. La invitación de Bloomingdale para que Mrs. Fields abriera  un local en su establecimiento de Nueva York, fue considerado por Debbi y Randy como un hito  importante.   

Expansión Internacional    En 1982, Chuck Borash, un vicepresidente de Mrs. Fields,  sugirió que el  próximo proyecto  debía  ser  la  expansión  internacional.  El  desafío  resultó  irresistible  y  después  de  alguna  investigación  preliminar, la compañía formó Mrs. Fields´ International y consideró como objetivos a Japón, Hong  Kong y Australia.    Los Fields buscaron un socio japonés, porque les habían dicho que era un requisito indispensable   para    hacer    negocios    en    Japón.    Los    potenciales    socios    alertaron  a  Debbi  y  Randy  que  las  galletas  debían  cambiar  para  atraer  el  paladar  japonés,  específicamente,  que  las  especies  y  tamaño  físico  de  las  galletas    estaba  equivocado.      Cuando    Debbi,  Randy    y    otros  ejecutivos  visitaron un socio potencial en Japón, Debbi llevó consigo ingredientes para hacer galletas según  su receta, un secreto comercial de la compañía.  “El consenso era universal de que estas galletas  eran totalmente malas para el gusto japonés”, recordó Debbi, “pero en menos de un minuto, no  quedaba  una  sola  miga”.  Aunque  esto  fue  el  final  de  la  sociedad,  el  comportamiento  de  estos  ejecutivos convenció a los Fields que podían vender galletas en Japón, y abrieron varios locales  sin  un socio.    No obstante, en algunos países fue necesario hacer algunos ajustes.  Por ejemplo, se decidió que la  práctica de estimular degustaciones cuando el negocio estaba flojo debía continuar en los locales  internacionales.    Sin  embargo,  el  gerente  de  local  en  Hong  Kong  fue  incapaz  de  interesar  gente  para  que  probaran  galletas.    Cuando  Debbi  visitó  el  local  y  ella  misma  trató  de  ofrecer  degustaciones, se encontró con la misma reacción.  Notando que en la vitrina del negocio vecino,  las  exhibiciones  estaban  organizadas  en  forma  muy  ordenada,  en  contraste  a  sus  galletas  de  prueba, que estaban apiladas. Debbi reordenó la bandeja de modo que la gente pudiera sacar una  unidad sin tocar las demás, y los transeúntes comenzaron a probarlas.  En conjunto, Mrs. Fields’  International parecía representar una promisoria avenida para la expansión.   

Productos y Competencia    ‐ 4 ‐ 

 

Las  galletas  de  Mrs.  Fields  venían  en  14  variedades.    En  1988,  a  la  incursión  en  los  “brownies  y  muffins”, le siguió la expansión hacia los caramelos y helados.  Todos los productos horneados se  hacían  en  los  locales  y  se  debían  vender  dentro  de  un  plazo    determinado.    Por  ejemplo,  las  galletas que no se vendían dentro de dos horas, se retiraban (y normalmente se donaban a la Cruz  Roja u otra institución de caridad).    Mrs. Fields’ Cookies era parte de la industria de alimentos ligeros dulces, que incluye al segmento  de alimentos ligeros envasados (tales como, Fito Lay´s Grandma´s Cookies; Nabisco´s Fig Newtons,  Vanilla  Wafers,  Chips  Ahoy  y  Oreos;  y  Keeblers´s  Soft  Batch).    Los  competidores  por  dólares  en  alimentos livianos por impulso incluían a David´s Cookies de Nueva York, Original Great American  Chocolate Chip Cookie Company de Atlanta y a Original Cookie Co. de Nestlé.    Los  locales  de  especialidad  que  vendían  chocolates,  helados,  roscas  de  canela  y  croissants  constituían  otro  segmento  de  la  industria  de  alimentos  livianos  dulces.    Los  centros  comerciales  representaban la fuente más grande de negocio espontáneo y casi el 80% de los puntos de venta  de Mrs. Fields estaban en este tipo de establecimientos.  La competencia por las ubicaciones más  favorables en los centros comerciales, que normalmente estaban cerca de las tiendas de modas,  en  vez  de  áreas  junto  a  otros  locales de  alimentos,  era  feroz.    Un  observador  de  la  industria  ha  destacado “Los clientes, están demasiado ocupados comiendo a la tarifa ´comida principal´ como  para  pensar  seriamente  en…  ítems  comestibles  de  especialidad.    Incluso  si  después  deciden  comerlos como postre, no tienen la paciencia para hacer cola nuevamente”5.  Como la mayoría de  los  centros  comerciales  tenían  pocas  ubicaciones  de  este  tipo,  las  inmobiliarias  eran  selectivas  respectos  a  los  locales  que  permitían  fuera  del  “sector  alimentos”.    Un  director  de  leasing  de  Nueva  York  dijo,    “Sólo  podemos  aceptar  operaciones  con  algún  tipo  de  historial  de  producción  comprobado”6.   

Filosofía Gerencial    El segundo local de Mrs.  Fields representó una avalancha de nuevos problemas para Debbi, que  reconoció  que  no  podría  estar  en  dos  partes  al  mismo  tiempo,  aunque  históricamente  se  había  resistido a delegar autoridad.  “La  teoría  de  la  administración  argumenta  que  es  un  error  no  delegar  autoridad  a  quienes trabajan para uno.  Bien, estoy equivocada, pero en mi propia defensa, puedo  decir que mi error proviene de preocuparme demasiado.  Si eso es un pecado, estoy                                                              

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 Chain Store Age Executive, septiembre 1986, p. 66. 

6

 Ibidk, p. 62  ‐ 5 ‐ 

 

segura  es  uno  pequeño.    Eventualmente  fui  forzada,  a  gritos  y  patadas  a  delegar  autoridad, debido a que era la única forma que el negocio podía crecer”.    Debbi Fields no tenía un entrenamiento formal en una escuela de negocios.  Atribuía su éxito al  aprendizaje haciendo, e impartió sus estándares a sus empleados a través de  su ejemplo.  Toda  vez que era posible, visitaba sus locales y vendía galletas en el mostrador.  En una visita a un local  a comienzos de 1988, ella y un empleado de procesamiento de datos sin experiencia en ventas al  detalle, generaron US$600 en ventas adicionales.    Debbi  creía  en  la  necesidad  de  pasarlo  bien.    Comentó,  “Combinamos  el  trabajo  intenso  con  la  extravagancia que mantiene a todos tranquilos y relajados en medio de la tensión”. También creía  en  el  trato  a  sus  empleados,  como  si  fueran  clientes.    “Para  todas  las  cosas  que  decimos  sean  efectivas, la gente en los locales tiene que creer en lo que están haciendo…  Si podemos venderles  calidad y cuidado, se la venderán a los clientes…  Si logramos que comprendan lo importantes que  son  ‐de  hecho  y  no  sólo  con  palabras‐  ellos  también  harán  que  los  clientes  se  sientan  importantes”.    El diseño de los locales se controló cuidadosamente.  Cada local se diseñó para que se viera lo más  acogedor y atractivo posible, con los productos a la  vista de modo que los clientes pudieran ver  exactamente  lo  que  había  disponible.   La  mayoría  de  los  locales tenían  los hornos  directamente  detrás del mostrador, de modo que el aroma del horneo de las galletas llenara el local.  Cada uno  de  los  elementos  del  local  estaba  diseñado  para  traspasar  un  sentimiento  a  los  clientes  de  “sentirse bien”.    Los  Fields  se  habían  opuesto  consistentemente  a  otorgar  en  franquicia  sus  locales.    El  concepto  estaba contra sus ideales, como lo dijera Debbi.    Este    negocio  ‐como  todo  negocio‐  funciona  en  formas  que  le  son  propias  y  Mrs.  Fields no fue creado específicamente para generar utilidades.  No me puedo imaginar  a una persona que compra una franquicia que lo haga por alguna otra razón.  Y una  vez que el motivo de utilidades llega a una posición dominante, todo iría cuesta abajo.   Es un producto para hacer sentirse bien.  Tiene que venderse de esa misma forma.    Las  franquicias  normalmente  controlan  los  estándares  especificando  acciones  y  cuantifican  detalles  a  cumplir  por  parte  de  sus  poseedores.    Como  Debbi  consideraba  que  cada  punto  de  venta  de  galletas  era  una  extensión  de  su  local  en  Palo  Alto,  donde  se  reflejaba  su  filosofía  ‐ 6 ‐ 

 

personal  de  dejar  contento  al  cliente,  consideraba  que  otorgar  franquicias  era  una  pérdida  de  control sobre el producto final y la pérdida del contacto con el cliente.    Incluso  en  los  locales  de  propiedad  parcial  como  los  de  Hong  Kong,  Debbi  y  Randy  jugaban  un  papel importante.  Por ejemplo, Mrs. Fields proporcionaba el producto y el conocimiento técnico  para  los  locales  de  Hong  Kong,  en  los  cuales,  Dairy  Farms  Ltd.  proporcionaba  el  bien  raíz  y  la  gerencia en el lugar.     

Estrategia Financiera    Aunque  los  Fields  siempre  se  las  habían  arreglado  para  encontrar  un  financiamiento  bancario  cuando  lo  necesitaban,  cada  experiencia  había  resultado  más  desagradable  que  la  anterior.    En  consecuencia,  cuando  la  expansión  los  presionó  por  capital  adicional,  Debbi  y  Randy  decidieron  convertirse en sociedad anónima, pagarle a los bancos y usar el resto del dinero para financiar el  crecimiento.    Su  oferta  inicial,  hecha  en  la  Bolsa  de  Londres  en  1986  no  tuvo  mucho  éxito.    Los  compradores institucionales británicos no conocían la compañía (sólo había un local en Londres), y  dudaban que se pudiera sustentar un crecimiento sin franquicias.  Las acciones se estabilizaron y  comenzaron a subir lentamente.  En 1987, Randy anunció que el futuro crecimiento se financiaría  con flujo de caja y deuda y no mediante nuevas ofertas al público.    La contabilidad era directa.  Los gastos incurridos en un local se cargaban al local.  Por otra parte,  no se cargaban gastos corporativos a los locales.  “Cuando usted lo hace”, explicó Randy, “pierde  el  seguimiento  de  lo  que  se  está  haciendo  a  nivel  corporativo”.    Cada  local  operaba  como  un  centro de utilidades, con un ingreso promedio por local de US$250.000 anuales.    En  1987,  Mrs.  Fields  Inc.7  tenía  utilidades  después  de  impuestos  por  US$17,6  millones  sobre  ingresos por US$113,9 millones, un incremento del 34% respecto a los ingresos de 1986 y un 9,3%  de  aumento  en  las  utilidades  (ver  Cuadro  1).    En  1988,  un  castigo  por  US$19,9  millones  sobre  ingresos  por  US$133,1  millones  por  cierre  de  locales  y  plantas  dejó  a  Mrs.  Fields  una  pérdida  después de impuestos por US$18,5 millones. 

                                                            

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 Inc. = S.A.  ‐ 7 ‐ 

 

Organización    Los  Fields  creían  que  “mientras  menos  jerarquía,  es  mejor…  que  con  jerarquía;  mientras  más  grande es una  organización,  más  gerentes pasan a administrar gente y  menos a los  procesos  de  negocio clave”.  De  modo que los empleados tenían títulos y responsabilidades de cargo, pero no  había  un  organigrama  oficial.    Las  comunicaciones  entre  personas  se  efectuaban  según  fuera  necesario, sin consideración de su título o posición.    Staff.    El  staff  de  ventas  en  terreno  incluía  empleados  de  local,  gerentes  de  local,  gerentes  de  distritos  y  gerentes  regionales.    A  fines  de  1987,  105  gerentes  de  ventas  de  distrito  (DSM)  dependían  de  17  directores  de  operaciones  regionales  (RDO),  que  a  su  vez  dependían  de  4  directores regionales superiores.    Una directora regional describió su trabajo y la filosofía gerencial de la compañía:  Dirijo a seis gerentes de distrito, cada uno de los cuales administra seis locales.  Por  mi parte yo también administro un local, de modo que sé lo que necesitan saber mis  gerentes de distrito.  Para hacerlo, imprimo casi 300 páginas de informes diarios.  Mis  gerentes de distrito reciben aproximadamente 50 páginas al día.  Diariamente trabajo  con mi contralor en Park City para analizar toda diferencia contable en mis locales.    Mis gerentes de local, en promedio tienen 20 a 25 años de edad y tienen uno o dos  años de educación universitaria.  Creo que estamos distribuidos 50/50 entre hombres  y  mujeres.    La  rotación  de  gerentes  de  local  es  aproximadamente  100%  al  año,  aunque  muchos  trabajan  en  ese  cargo  durante  12  a  14  meses.    Cuando  se  retiran,  normalmente  regresan  a  la  universidad.    Sin  embargo,  pienso  que  nuestra  rotación  está por sobre el promedio en este tipo de negocio.    Mis gerentes de local son recompensados en dos formas.  Primero, reciben un sueldo  que  es  competitivo  respecto  al  de  otros  gerentes  de  locales  de  alimentos  en  esta  área.    Segundo,  pueden  optar  a  bonos  mensuales  si  satisfacen  sus  pronósticos  de  ventas.    Reciben  1,25%  de  las  ventas  y  si  exceden  su  cuota,  reciben  un  10%  sobre  todos los ingresos obtenidos por sobre la meta.  La compañía no limita el monto del  bono;  de  hecho,  creo  que  un  gerente  de  local  obtiene  un  90%  adicional  sobre  su  sueldo.   

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Las  cuotas,  que  determinaban  el  monto  del  bono  que  podía  lograr  un  gerente  de  local,  eran  establecidas por el gerente de ventas de distrito.  Estaban basadas en las tendencias de un año a  otro.  El DSM consideraba cada local por separado, revisando tendencias pasadas, la madurez del  mercado logrado por el local y las proyecciones futuras respecto al crecimiento que podría lograr.   El DSM pronosticaba entonces lo mucho o poco que podrían incrementarse las ventas adicionales  en ese local y establecía la cuota.  Estas se establecían en volúmenes.    La política de “ascensos desde adentro” de Mrs. Fields reflejaba el alto valor que la compañía le  asignaba a la lealtad.  El  premio por la  lealtad se  abarcaba incluso a los proveedores.  En 1987,  Mrs. Fields adquirió aproximadamente US$6,6 millones en chocolate al mismo proveedor que tuvo  desde su primer día de negocios, cuando un vendedor de esa compañía tratara a Debbi como si   ella hubiera sido su único cliente.    El aspecto financiero del negocio de los locales era  manejado en la oficina central.  Las decisiones  de comercialización locales las tomaban los gerentes regionales y de distrito.  En 1987 el número  promedio de locales bajo la supervisión de un DSM disminuyó de 5,3 a 4,2.    Corporación.    En  la  oficina  central  corporativa,  la  responsabilidad  por  la  administración  de  los  locales recaía en los contralores de local, que dependían de Debbi  a través de un vicepresidente  de  operaciones.    Los  contralores,  cada  uno  de  los  cuales  administraba  entre  35  y  75    locales,  revisaban diariamente los informes de computador que resumían el conjunto de las ventas  y por  tipo de producto para cada local, observaban las condiciones inusuales, problemas y tendencias, al  igual  que  los  ingresos  menores  y  mayores,  y  contactaban  a  los  gerentes  en  terreno  por  explicaciones.    Dentro  de  las  24  horas  de  la  inspección  de  los  contralores,  Debbi  revisaba  los  mismos informes a nivel agregado.    MIS.8  El objetivo de estar en condiciones de dirigir cada local esencialmente como Debbi  dirigiera  al local original en Palo Alto, orientó la implementación de la tecnología de información en Mrs.  Fields´.  La meta estratégica del área MIS,  según Randy Fields, era “colocar un máximo de toma de  decisiones  e  inteligencia  al  PC  al  nivel  del  local  de  ventas  como  sea  necesario,  para  liberar  al  gerente para que haga cosas que sólo personas pueden hacer”.  Randy creía que “era degradante  que las personas hicieran cosas que pudieran hacer las máquinas”.  Los gerentes de local, según él  consideraba, tenían mejores cosas que hacer que el papeleo ‐como vender galletas.                                                                

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 Management Information System  ‐ 9 ‐ 

 

El Director de MIS, Paul Quinn, dependía directamente de Randy Fields y era responsable por la  implementación  de  su  visión.    La  organización  de  11  personas  que  Quinn  era  responsable  del   desarrollo, apoyo y operaciones de los computadores personales, sistemas financieros y de ventas,  por la administración del equipo de telecomunicaciones de la firma, una central telefónica privada  Rolm (PBX) y un sistema de correo de voz.  La organización de MIS se indica en el Cuadro 2.    En relación al desarrollo de sistemas en Mrs. Fields, Quinn explicó:  Cualquiera  puede  acercarse  a  mí,  o  a  cualquiera  de  mi  personal  y  pedir  cualquier  cosa.  Hacemos un análisis costo/beneficio ad‐hoc y justificamos un sistema bajo uno  de tres criterios:  • Potencialidad de recuperar la inversión (¿reducirá costos y/o ahorrará dinero?)  • Potencialidad de impulsar las ventas (¿generará nuevas ventas?)  • Importancia estratégica (¿dejará a la compañía en una posición de tomar ventaja  en  alguna  cosa,  que  de  otra  forma  no  pudiera  hacerlo,  tal  como  un  sistema  de  entrevistas?).  “Estratégico”  en  nuestra  industria  significa  promover  ventas  y  controlar  costos  de  mano  de  obra  y  alimentos.    Si  usted  puede  hacerlo,  tendrá  éxito.    Estoy  en  una  posición envidiable  como Director de MIS  aquí, debido a que esta compañía  cuenta  con más información que la que la gente puede manejar.  Cuando alguien quiere un  nuevo informe, normalmente ya he recopilado la información; es sólo un asunto de  masaje y formateo.    Randy creía que manteniendo un staff pequeño hacía que los empleados resolvieran problemas de  negocio, en vez de estar administrando niveles de personas.  Creía que esto hacía que los cargos  siguieran  siendo  interesantes,    y  más  aún,  que  grupos  de  personas  más  pequeños  tomaban  decisiones  mejores  y  más  rápidas.    Randy  consideraba  que  para  evitar  grupos  grandes,  una  compañía tenía que limitar su crecimiento de negocios o apoyar a su gente.    Randy  visualizó  los  sistemas  de  información  como  una  forma  de  acomodar  el  crecimiento  sin  expandir el staff.  Permanentemente estimulaba a la gente que trabajaba con la tecnología para  que pensaran en nuevas aplicaciones creativas.  Decía, “Suponga que no pudiera tener a nadie que  trabajando para usted, bajo esas condiciones ¿qué debería hacer su computador por usted?  No se  limite a lo que usted piensa que el computador puede hacer”.  Un empleado de contabilidad, que  rutinariamente pagaba facturas que se recibían regular y consistentemente, había preguntado si  se  podría  automatizar  su  repetitiva  actividad.    La  iniciativa  de  este  empleado  dio  origen  al  desarrollo de un sistema experto, que fue diseñado no sólo para automatizar los elementos de la  ‐ 10 ‐ 

 

rutina  de  la  actividad,  sino  aprender  cómo  responder  a  excepciones  indicándole  al  gerente  que  ingresara datos cada vez  que encontraba una excepción.   A medida que el sistema aprendía, las  excepciones  se  convertían  en  rutina  y  el  sistema  estuvo  en  condiciones  de  responderlas  automáticamente, sin mayor intervención de ingreso de datos del gerente.   

Operaciones en un Local de Galletas    Los locales de galletas de Mrs. Fields normalmente estaban divididos en dos áreas (ver Cuadro 3).   Los hornos quedaban frente al área de venta al detalle, con frente a una isla de espacio mostrador,  que se usaba para llenar y vaciar las bandejas con galletas. La amplitud del diseño y el aroma de las  galletas  calientes,  recién  salidas  del  horno,  expuestas  directamente  a  la  vista,  bajo  una  vitrina  cubierta por una placa de acrílico transparente hacían que el local fuera atractivo para el ingreso  de  clientes.    La  sala  de  atrás  tenía  las  batidoras,  el  espacio  de  trabajo,  una  pequeña  área  de  oficinas  con  un  computador  personal  y  espacio  suficiente  para  los  ingredientes.    Esto  era  Mrs.  Fields´  Cookies  a  nivel  del  amistoso  y  atractivo  punto  de  ventas  al  detalle,  ubicados  en  áreas  comerciales  de alta densidad alrededor del mundo.    Pero había otro nivel en Mrs. Field´s; el nivel del sofisticado sistema de información  administrativo  que  seguía  el  desempeño  financiero  de  cada  punto  de  ventas  de  propiedad  de  la  compañía  y  proporcionaba  una  completa  programación  de  las  actividades  dentro  de  los  locales,  incluyendo  apoyo  de  comercialización,  proyecciones  de  ventas  horarias  e  incluso entrevistas  a  candidatos  a  potenciales empleados.    Cada  computador  personal  de  local  tenía  acceso  a  un  elaborado  sistema  de  administración  de  local, diseñado por Randy y la organización MIS (ver Anexo A).  Las aplicaciones dirigidas mediante  menú  incluían:  planificación  diaria,  relojes  de  control  de  tiempo,  contabilidad  e  inventario  del  local,  programación  de  entrevistas,  pruebas  de  habilidades  y  correo  electrónico  (ver  Anexo  B).    Una aplicación marcaba el número de teléfono del computador de la oficina central, depositaba  las transacciones diarias y retiraba la correspondencia electrónica para los empleados del local.    El  día  para  el  gerente  del  local  comenzaba  en  la  trastienda,  frente  al  computador  personal.   Después  de  ingresar  las  características  del  día  de  trabajo,  tales  como,  día  de  la  semana,  día  de  colegio  o  festivo,  condiciones  de  tiempo,  etc.,  el  gerente  daba  respuesta  a  una  serie  de  interrogantes que hacían que el sistema tuviera acceso a un modelo matemático específico para  ‐ 11 ‐ 

 

computar el programa del día. A continuación el gerente recibía la recomendación de galletas que  tenía que hornear por hora y cual era la proyección de las ventas horarias.  El gerente ingresaba  los tipos de galletas a producir ese día y el sistema le contestaba el número de lotes a mezclar y  cuando mezclarlos.  Por ejemplo, la siguiente información de mezcla:    Cuando mezclar  8 a.m.      1 p.m.     

Lapso de tiempo  10 a.m. – 3 p.m.    3 p.m. – 6 p.m. 

Nº de lotes a mezclar     31      7 

  Le indicaría al gerente:  “A las 8 a.m. mezcle 31 lotes de galletas.  Usar la masa entre 10 a.m. y 3 p.m.  A esa hora ya la  masa no estará de acuerdo a nuestros estándares y por lo tanto descarte todo remanente de ella.   A la 1 p.m. mezcle 7 lotes de masa para ser usadas de 3 p.m. a 6 p.m.    Como durante el día se ingresaban periódicamente las ventas de un local, ya fuera manualmente  por  el  gerente  o  mediante  una  caja  registradora  automática,  el  sistema  podía  revisar  sus  proyecciones y presentar recomendaciones.  Por ejemplo, si el número de clientes estaba bajo, el  sistema podría sugerir ofrecer algunas degustaciones.  Si, por otra parte, el número de clientes era  aceptable, pero las ventas promedio estaban bajas, el sistema podría recomendar una venta más  sugerente.   Los gerentes de local podían hacer caso o dejar de lado estas recomendaciones.    De la información de ventas e inventario almacenada en el computador, el sistema de información  calculada  proyecciones  y  preparaba  las  órdenes  para  suministros,  las  que  generaba  posteriormente  (después  de  haber  sido  verificadas  por  el  gerente  del  local).    Una  sola  base  de  datos corporativa efectuaba el seguimiento de las ventas en cada local y producía informes que se  revisaban  diariamente.    De  esta  forma,  la  oficina  central  sabía  de  inmediato  si  un  local  estaba  logrando  o  no  sus  objetivos  y  estaba  en  condiciones  de  reaccionar  rápidamente.    El  Cuadro  4  presenta un diagrama esquemático del sistema de información completo.    Según  Debbi,  el  sistema  de  información  había  sido  diseñado  explícitamente  para  reflejar  la  perspectiva  del  gerente,  para  estimular  el  tipo  de  relación  simbiótica  descrita  anteriormente.   “Pedirle a los gerentes de local que ganan sueldos de US$20.000 A us$25.000 al año que cumplan  una  cuota  anual  de  medio  millón  de  dólares”,  explicó,  “es  como  pedirles  que  vuelen  a  la  luna.   Realmente  no  pueden  relacionarse  con  esas  grandes  cifras.    Pero  si  usted  las  descompone  en  ‐ 12 ‐ 

 

US$50 a US$60 por hora, las cuotas se convierten en metas fáciles.  Incluso si una meta horaria se  pierde por US$ 5 o US$6, nuestros empleados consideran que la pueden recuperar fácilmente a la  hora siguiente”.    La forma más rápida para los gerentes para comunicarse era a través del correo electrónico, pero  además  llamaban  diariamente  a  su  casilla  telefónica  en  Park  City  para  obtener  sus  mensajes  en  audio.  Debbi, que desde el comienzo había prometido responder la correspondencia dirigida a ella  dentro de 48 horas, por correo electrónico y por voz, enviaba mensajes a través de esta red varias  veces a la semana.  De esta forma, el gerente no  sólo simplemente leería memos del presidente,  sino que menudo escucharía personalmente su voz.    El  sistema de  información cooperaba  a  Debbi en el mantenimiento de un grado de compromiso  personal  con  cada  gerente  de  local.    Según  Richman,  “incluso,  cuando  no  está  ahí,  ella  está  presente,  en  los  estándares  incorporados  a  los  programas,  en  las  metas  horarias,  en  las  degustaciones,  en  la  venta  con  sugerencias  y  en  el  teléfono.    La  tecnología  ha  apoyado9  la  capacidad de Debbi en la proyección de su influencia sobre más locales que los que jamás habría  podido llegar si no contara con ella”10.    El  sistema  de  información  también  le  permitía  al  gerente  tomar  decisiones  de  contratación.   Después de efectuar las entrevistas iniciales, el gerente ingresaba al computador información de la  solicitud manuscrita, que se comparaba con la información de postulantes anteriores que habían  sido  contratados.    De  esta  forma,  el  sistema  le  ayudaba  al  gerente  para  estrechar  el  rango  de  postulantes  que  fueran  “del  tipo  de  gente  de  Mrs.  Fields´”,  gente  que  tuviera  atributos  que  la  compañía  valorizaba  como  importantes,  tales  como:  honestidad,  valores,  puntualidad,  disponibilidad, educación, experiencia, capacidad de venta, conocimiento y actitud  ‐y que por lo  tanto, encajarían dentro de la cultura organizacional.  A los postulantes promisorios se les llamaba  nuevamente  para  una  entrevista  conducida  en  forma  interactiva  con  el  computador.    Las  respuestas del postulante se comparaban con las de empleados activos y se convertían en parte  de  la  base  de  datos  de  personal.    El  gerente  podía  descartar  la  recomendación  final  de  contratación del sistema, concurriendo al departamento de personal.  El gerente, podía hacer eso,  o ir a cualquier otra parte dentro de Mrs. Fields´ electrónicamente.                                                               

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 N. del T.: “Leveraged”, en el original. 

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 “Mrs. Fields Secret Ingredient”, p. 67. 

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Diversificación    En  abril  de  1987,  Mrs.  Fields´  Holding  Inc.  adquirió  de  PepsiCo  La  Petite  Boulangerie  (I.PB),  una  cadena  de  panaderías/sándwiches  francesa  de  119  locales.    Al  mes  siguiente  de  la  adquisición,  Randy redujo el staff administrativo de la subsidiaria de 53 a tres, explicando: “Hemos absorbido  muchas  de  las  funciones  generales  con  nuestra  organización  existente,  incluyendo  contabilidad,  finanzas,  personal,  recursos  humanos,  entrenamiento  y  desarrollo.    Dejamos  a  dos  personas  en  operaciones y una en I&D”.    Esta  no  era  la  primera  adquisición  de  Mrs.  Fields´.    En  1984,  la  compañía  había  adquirido  otra  cadena de venta de galletas al detalle; la Famous Chocolate Chip Company.  Las predicciones del  sistema MIS vigente de Mrs. Fields´ había sido diseñado para incorporar esa cadena de locales de  galletas  en el  portafolio  de  Mrs.  Fields´.    Pero  la  adquisición  de  I.PB era distinta,  principalmente  debido al tamaño de la compañía, que Randy estimaba agregaría US$45 millones en ingresos en  1987.    Los  locales  I.PB  horneaban  (usando  masa  congelada)  y  servían  croissants,  panes  y  otros  productos  horneados,  como  también  sopas  calientes  y  sándwiches.    Según  Randy  “era  una  ampliación lógica del aspecto panadería de Mrs. Fields´ Cookies”.    El foco de la estrategia del “local ampliado” era Panaderías de Mrs. Fields.  “Estos”, explicó Randy,  “son  puntos  de  venta  de  destino  que  combinan  líneas  completas  de  productos  de  galletas  y  de  panadería”.    La  Petite  Boulangerie  proporcionó  los  bienes  raíces  y  Mrs.  Fields´,  el  elemento  “sentirse bien”, para estos cafés con acomodaciones para sentarse, a escala aumentada.  Esta no  era  una  simple  expansión;  se  trataba  de  un  nuevo  concepto  para  Mrs.  Fields´.    Debbi  estaba  concentrada  en  el  diseño  de  la  nueva  combinación  de  locales  y  planeaba  que  los  gerentes  más  antiguos trabajaran en ellos por uno o dos meses para que se familiarizaran con la operación.    Randy estaba entusiasmado con el enfoque de local combinado.  Representaba una oportunidad  de  horadar  un  nicho  en  un  mercado  altamente  fragmentado,  y  el  tamaño  de  la  operación  constituía  una  barrera  de  inversión  para  la  competencia.    El  nombre  Mrs.  Fields´  estaba  demográficamente bien establecido y Randy consideraba que venderían lo que pusieran en ellos.   Además,  un  análisis  reciente  del  mercado  había  sugerido  que  el  inmenso  crecimiento  de  la  popularidad  motivada  demográficamente  por  los  productos  horneados  de  calidad  no  se  vería  significativamente afectada por las fluctuaciones de la economía.    ‐ 14 ‐ 

 

Randy  deseaba  pagar  la  futura  expansión  con  utilidades  y  estaba  convencido  que  las  mayores  utilidades generadas por los locales combinados le permitirían abrir más locales nuevos.  Como  verá  en  los  estados  financieros,  nuestra  estrategia  requería  de  una  amplia  racionalización en nuestro  portafolio  de  bienes  raíces,  incluyendo  la consolidación  y  cierre  de  un  número  de  locales  que  no  complementaban  el  concepto  de  local  de  panadería  o  tenían  un  bajo  rendimiento.    Esto  requirió  un  castigo  al  valor  de  los  bienes  raíces  por  US$19,9  millones,  que    consideramos    gasto  en    I&D    relacionada   con    la    apertura  de  nuestros  nuevos  locales  combinados.    Este  programa  ya  se  completó, con su costo cubierto completamente para el ejercicio de 1988.  Esto nos  ha  permitido  establecer  una  base  más  sólida  y  amplia  con  un  potencial  fortalecido  para generar futuras utilidades.    La  orientación  corporativa  estaba  clara.    “Nuestra  estrategia  de  panadería”,  explicó  Randy,  “es de largo plazo, y está basada en nuestra experiencia operacional y amplia  investigación  de  mercado  y  del  consumidor.    Pero  a  la  compañía  le  tomará  algún  tiempo  lograr  todo  su  potencial  debido  a  los  importantes  gastos  inherentes  al  programa  de  locales  de  panadería  y  el  gran  tamaño  del  mercado  que  pretendemos  dominar”.    Estos cambios captaron la atención de la prensa financiera, que sugirió que Mrs. Fields enfrentaba  dilemas característicos de los negocios en crecimiento.  Su expansión tanto dentro del país, como  en  el  extranjero,  había  precipitado  cambios  en  la  estructura  organizacional  y  financiera.    La  compañía estaba en un estado de cambio continuo.  Algunos argumentaban que estaba tratando  de  diversificarse  tardíamente  hacia  locales  combinados.    Anteriormente  había  comenzado  a  vender el sistema de información de su propiedad.  Finalmente, lo que Randy consideraba como  un récord de ingresos, en 1988 la prensa especializada lo informó como un récord en pérdidas (ver  Cuadro 1). 

Crecimiento Futuro    ¿Qué  debía  hacer  una  compañía  de  galletas?    Hacía  sólo  un  año,  explicando  lo  que quería  decir  con “tener una visión consistente”, Randy Fields había comentado:  que  lo  que  él  podría  haber  descrito  como  una  vuelta  hacia  atrás  a  1978,  cuando  recién comenzó a crear el sistema que existe hoy.  Pero él no se refería a las máquinas  o  como  éstas  están  conectadas.  El  MIS  de  esta  compañía,  dice,  “siempre  ha  tenido  que servir a dos amos.  Primero, control.  El crecimiento rápido sin control es igual a  desastre.    Necesitábamos  mejor  control  sobre  nuestros  locales.    Y  segundo,  la  ‐ 15 ‐ 

 

información que lleva al control, también conduce a una mejor toma de decisiones.   En  la  medida  que  la  información  se  provee  al  nivel  de  los  gerentes  de  local  y  en  terreno, las decisiones que se toman son mejores y más rápidas”.    ¿Se  había  perdido  el  control  en  Mrs.  Fields’?    Hacía  un  año  que  el  director  de  MIS  había  comentado que tenía más información disponible que la que la gente podía manejar.  ¿Continuaba  siendo  el sistema de información  un  cuerno  de la  abundancia?   Los Fields habían acomodado la  expansión pasada modificando su sistema de información.  ¿Era eso lo que se necesitaba ahora?   Randy  Fields  meditaba  a  medida  que  caminaba  decididamente  a  través  de  la  oficina  central  corporativa, un piso más abajo del centro comercial de Main Street, en Park City. 

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Cuadro 1  Mrs. Fields’ Cookies  Información Financiera  (miles de dólares) 

 

 

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Cuadro 2  Mrs. Fields’ Cookies  Organización MIS   

 

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Cuadro 3  Mrs. Fields’ Cookies  Planta de un Local Típico de Mrs. Fields’     

   

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Cuadro 4  Mrs. Fields’ Cookies  Diagrama de los Sistemas de Información     

     

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Anexo  A  Mrs. Field´s Cookies    Sistema de Información ‐ Hardware    La  configuración  estándar  para  el  computador  personal  en  Mrs.  Fields´  era  un  Tandy  1000  (S.O.  MS‐DOS con una CPU basada en un procesador 8086) con un drive para disco floppy, un disco duro  de 20 megabyte y un modem interno de 1200 bps para comunicaciones con el centro de dato en  Utah.  Se eligieron los computadores Tandy debido a un acuerdo de servicio favorable. Mrs Fields’  mantenía un contrato de 24 horas diarias de servicio con Tandy, pero la mayoría de los gerentes  normalmente contactaban al Radio Shack más cercano, si tenían problemas.  El software era de responsabilidad del gerente de Micro Sistemas en Park City.  El centro de datos  en Park City utilizaba tres sistemas IBM 38, cada uno equipado con seis discos duros 9335.  Habían  sido elegidos por sus fortalezas en bases de datos.  Los sistemas 38 eran dedicados, uno a sistemas  de ventas, otro a sistemas financieros y el tercero a desarrollo de aplicaciones.  Al tener todos los datos importantes de la organización residiendo en una sola base de datos, la  planificación de desastre tenía una importancia crítica.  La compañía había sufrido varias fallas de  sistema y tenía un plan de desastre sencillo: si fallaba uno de los Sistemas 38, uno de los restantes  lo respaldaría en las funciones críticas.  Los PCs de local que no hubieran  enviado su trabajo diario  mantendrían  almacenada  la  información  localmente  y  la  transmitirían  posteriormente.    Si  los  datos  se  habían  transmitido,  pero  los  respaldos  nocturnos  a  las  cintas  magnéticas  no  se  habían  ejecutado, se perdía la información.  Tales problemas no se habían presentado, aunque se había  sufrido fallas de disco recuperables. 

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Anexo  B  Mrs. Field´s Cookies    Sistemas de Información ‐ Aplicaciones    La idea de Randy Fields de tener “una visión de lo que usted quiere lograr con la tecnología” se  reflejaba en las aplicaciones que había desarrollado.  A continuación se describen las aplicaciones  utilizadas con mayor frecuencia.  Correo  de  Formularios,  la  aplicación  de  correo  electrónico  operada  mediante  menú,  se  usaba  principalmente  para  mensajes  breves  entre  gerentes  y  staff.    Los  gerentes  decidían  cuando  se  transmitía  la  correspondencia  a  la  oficina  central,  de  inmediato,  o  cuando  se  enviaba  la  documentación diaria.  Planificador Diario, era la primera aplicación que utilizaba el gerente de local todas las  mañanas.   Entregaba un programa para el día basado en la meta mínima de ventas diarias (en dólares), el día  de la semana y tipo de día (festivo, de colegio, etc.).  Este programa se actualizaba cada vez que se  ingresaban los datos que ventas horarias al sistema.  (El ingreso manual de datos por el gerente, se  iba a eliminar mediante cajas registradoras a pedido diseñadas para introducir automáticamente  las ventas horarias al computador personal).  Programador de Mano de Obra, era un sistema experto que, dados los requerimientos para un día  específico, programaba al personal para hacer funcionar el local.  Pruebas de Habilidades, era un conjunto de pruebas de elección múltiple basadas en computador,  que cualquier empleado podía rendir para ser considerado en aumentos de sueldo y ascensos.  El  sistema  indicaba  cuantas  preguntas  se  habían  contestado  correctamente  y  proporcionaba  sesiones de estudio programadas (tutorial) para las preguntas contestadas incorrectamente.  Los  puntajes se enviaban a la base de datos de personal,  junto con el resto de la información que se  despachaba a la oficina central corporativa.  Entrevista,  ayudaba  a  los  gerentes  en  la  toma  de  decisiones  de  contratación.    Los  gerentes  ingresaban información de las solicitudes completadas por los candidatos al programa, el sistema  hacía recomendaciones, basado en la demografía histórica de la gente que se había entrevistado  anteriormente y trabajada en Mrs. Fields´.  Los empleados potenciales eran llamados nuevamente  al  local  para  una  entrevista  interactiva  con  el  programa,  que  hacía  una  recomendación  final  de  contratación. 

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Reloj Control de Tiempo, era una aplicación planificada que permitía a los empleados marcar su  llegada y salida a través de los computadores Tandy.  La tarjeta de tiempo automática mantenida  por el sistema facilitaría el proceso de nómina de sueldos.    ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 

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Análisis Caso Mrs. Fields’ Cookies

1. Formule estrategias a partir de un CMI.

2. a) ¿Cuáles son las decisiones principales involucradas en el proceso de fabricación y venta de galletas? b) ¿Cuál(es) de ellas son apoyadas por TI?

3. a) ¿Qué sistemas tácticos y estratégicos tiene Mrs. Fields’ Cookies? b) ¿Cuál(es) de ellos son apoyados con TI?

4. Considera que: a) ¿Se perdió el control en Mrs. Fields’ Cookies? ¿Por qué? b) Hacía un año que el director de MIS había comentado que tenía más información disponible que la que la gente podía manejar. ¿Continuaba siendo el sistema de información un “cuerno de la abundancia”? Justifique. c) Los Fields habían acomodado la expansión pasada modificando su sistema de información. ¿Era eso lo que se necesitaba ahora? d) ¿Qué sugerencias le efectuaría a Randy Fields?  

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