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• Javier Arcos Jaramillo

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA

ENFOQUE ACTUAL DE GESTIÓN Y MANTENIMIENTO DE ACTIVOS

MONOGRAFíA PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERO MECÁNICO P R E S E N T A: JAVIER ARCOS JARAMILLO

PEREIRA-RISARALDA AGOSTO, 2019

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ENFOQUE ACTUAL DE GESTIÓN Y MANTENIMIENTO DE ACTIVOS

JAVIER ARCOS JARAMILLO

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA INGENIERÍA MECÁNICA PEREIRA-RISARALDA AGOSTO 2019

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DEDICATORIA A mi madre: Por enseñarme el valor de la responsabilidad y apoyarme siempre para lograr mis objetivos. A mi padre: Por siempre depositar su confianza en mí y sus sabios consejos que lograron transformar mi vida de manera positiva. A mi hermana: Por cuidar de mí y brindarme su apoyo y amor. A mi novia Tatiana: Por ser siempre un apoyo en mi vida, por su amor y entrega. A mi prima Ambar: Por enseñarme que los grandes logros en la vida requieren compromiso y esfuerzo.

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AGRADECIMIENTOS Gracias a mis profesores que me brindaron su dedicación, motivación y criterio, además por ser los guías de la construcción de mi conocimiento en estos años. Gracias a todas las personas que hacen parte de la Universidad Tecnológica de Pereira, por su atención y amabilidad en todo lo referente a mi vida como estudiante de pregrado. Gracias a mis amigos y compañeros, ya que sus experiencias me ayudaron para formarme como un profesional integral. Y por encima de todo, gracias a mis seres más cercanos: a mi madre, mi padre, mi hermana, mi novia y mi familia, que fueron siempre el punto de apoyo para superar las adversidades que se presentaron a lo largo de este camino hacia mi formación profesional.

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CONTENIDO Pág. RESUMEN

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INTRODUCCIÓN

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CAPÍTULO I: GESTIÓN DE ACTIVOS 1.1DEFINICIONES 1.1.1 ¿QUÉ ES UN ACTIVO? 1.1.1.1 TIPOS DE ACTIVOS 1.1.2 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS? 1.1.3 CICLO DE VIDA DE UN ACTIVO. 1.2 NORMATIVA DE GESTIÓN DE ACTIVOS 1.2.1 PAS 55 1.2.2 NORMAS ISO 55000 1.2.2.1 ESTRUCTURA DE LA ISO 55000 1.3 LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN LAS ORGANIZACIONES 1.3.1 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS 1.3.2 IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE ACTIVOS

10 10 10 10 12 13 15 15 17 17 19 20 20

CAPITULO 2: EL MANTENIMIENTO Y SU RELACION CON LA GESTION DE ACTIVOS 22 2.1 EL MANTENIMIENTO COMO DIVISIÓN GENERADORA DE VALOR 22 2.2 MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS 24 2.3 NORMA EUROPEA EN 16646:2014 25 2.4 ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO QUE AYUDAN A LA GESTIÓN DE ACTIVOS. 27 2.4.1 RCM Y GESTIÓN DE ACTIVOS 29 2.4.2 TPM Y LA GESTIÓN DE ACTIVOS 31 3. CAPÍTULO 3: LA CLASE MUNDIAL 3.1 EMPRESA DE CLASE MUNDIAL 3.1.1 CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL 3.2 MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL 3.3 LUBRICACIÓN DE CLASE MUNDIAL 3.3.1 LUBRICACIÓN CENTRADA EN CONFIABILIDAD. 3.3.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE LUBRICACION. 3.3.2 CASO DE ÉXITO: EMPRESA SIMMONS FEED.

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CONCLUSIONES

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RECOMENDACIONES

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BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS

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LISTA DE FIGURAS Pag. Figura 1. Relación entre tipo de activos y activos físicos……………………..12 Figura 2. Ciclo de vida y fases de costos de un activo………………………..15 Figura 3. PAS 55-1-2008………………………………………………………....16 Figura 4. Estructura del sistema de gestión de activos implantado por PAS 55…………………………………………………………………….....................16 Figura 5. Estructura del sistema de gestión de activos implantado por ISO 55000……………………………………………………………………………….18 Figura 6. Jerarquización de los objetivos y planes estratégicos según ISO 55000…………………………………………………………………………….....19 Figura 7. Beneficios de la gestión de activos……………………………….....20 Figura 8. Relación entre el proceso de producción y el proceso de mantenimiento………………………………………………………………….....24 Figura 9. Normas que ayudaron a la construcción de la norma EN 16646...26 Figura 10. Evolución de las tecnologías de mantenimiento………………….29 Figura 11. Encuesta sobre lubricación de precisión……………………….….36 Figura 12. Área de cuarentena de lubricantes empresa SFI………………...41 Figura 13. Sala de lubricación de la empresa SFI antes y después de implementación del programa de lubricación………………………………….42

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RESUMEN En la presente monografía se pretende dar una idea general del concepto gestión de activos físicos, y cómo fue su desarrollo desde su concepción hasta llegar a convertirse en una norma internacional ISO certificable. Además se explica la importancia y beneficios de aplicar la gestión de activos en una organización. Se quiere también exponer al lector como el mantenimiento se está convirtiendo en una área que ayuda a incrementar el valor de una empresa a través de una buena gestión de sus activos, profundizando en lo relevante que es la relación de este nuevo enfoque de mantenimiento con la gestión de activos. Por último se habla del término clase mundial, dentro del ámbito empresarial, y como este se puede aplicar al mantenimiento, además se ahonda en el concepto de clase mundial aplicado en la lubricación logrando que las mejores prácticas en este proceso se conviertan en una estrategia de reducción de costos de mantenimiento y permitiendo así generar mayor competitividad empresarial.

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INTRODUCCIÓN Dada la situación económica mundial actual se deben hacer modificaciones constantes para que el precio de producción sea los más bajo posible, permitiéndoles a las empresas competir con los mercados mundiales; pero lograr reducir los costos de producción no es fácil y sólo puede provenir de la buena gestión de los procesos productivos. Las empresas modernas reconocen que ninguna función que intervenga con la productividad puede analizarse de forma independiente ya que cada una de ellas colabora conjuntamente para establecer estándares de calidad y productividad. La idea de involucrar el mantenimiento y la gestión de activos a los proceso productivos nace en Inglaterra 1976 con autores como H. Husband y Dennis Parkes los cuales desarrollan un concepto integrador llamado terotecnología que relaciona los costos de mantenimiento bajo la orientación del costo de ciclo de vida de un activo, para optimizar los rendimientos mediante un excelente mantenimiento bajo un enfoque de costos. La importancia de la aparición del término terotecnología es que relaciono todas las etapas de un activo con los costos asociados a cada una de ellas y descubrio como la buena gestión en estas etapas ayudaría a reducir costos y preservar mejor los activos, formando las bases de lo que conocemos como gestión de activos. y además la terotecnología pone al mantenimiento como un área indispensable para la buena gestión de activos ya que no solo la presenta como la encargará de gestionar la etapa de explotación del activo sino que tendrá que incidir también en las decisiones que se tomen en todas las diferentes etapas del ciclo de vida del equipo. Es por todo lo anterior que el objetivo de esta monografía es, describir las distintas funciones que tiene tanto la gestión de activos como el mantenimiento en el proceso productivo, y la estrecha relación que tiene estos dos conceptos y por qué son importantes para lograr reducir los costos de producción, y mejorar la competitividad dentro de el mercado global. En esta monografía se presenta como el enfoque actual de mantenimiento se alinea a la gestión de activos para poder generar valor a los procesos productivos a través de una reducción de costos en el ciclo de vida de un activo y de una mejor preservación de las funcionalidades del activo para extender su etapa de explotación y así generar mayor productividad y rentabilidad.

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1. CAPÍTULO I: GESTIÓN DE ACTIVOS 1.1 DEFINICIONES 1.1.1 ¿QUÉ ES UN ACTIVO? Para entender mejor el concepto de gestión de activos, es importante preguntarnos en primera instancia, que es un activo en términos empresariales o industriales; el diccionario en línea Business Dictionary define la palabra activo de la siguiente manera: “Algo de valor que es propiedad de una entidad, la cual se beneficia de tenerlo o usarlo para generar un ingreso. Un activo puede ser 1 algo físico, como dinero, maquinaria, inventarios, terrenos y edificaciones” . Por su parte, The Uptime® Elements™ Dictionary for Reliability Leaders and Asset Managers, define la palabra activo como: “Un objeto, con valor potencial, propiedad de una organización que lo usa para crear valor y del cual la organización se responsabiliza de cuidar. Su valor puede ser tangible o 2 intangible, monetario o no” . La Norma de Gestión de Activos ISO 55000 establecida por la Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés) define un activo como: “Ítem, objeto o entidad que tiene valor 3 real o potencial para una organización”. Si nos fijamos en las definiciones anteriores, encontramos que todas se refieren a un activo como una fuente potencial de ingresos, algo que podemos explotar para generar algún tipo de beneficio, pero también nos hace inferir que no solo son objetos físicos, si no que pueden existir otros tipos de activos intangibles, pero entonces: ¿Cuáles son esos diferentes activos? y más concretamente, cuando hablamos de gestión de activos: ¿A qué tipo activo nos estamos refiriendo?, en la siguiente sección trataremos de dar respuesta a estas incógnitas. 1.1.1.1 TIPOS DE ACTIVOS 4

El instituto británico de estándares en su norma PAS 55 habla de que existen 5 categorías de activos: 1

Asset [en línea]. Businessdictionary.com: Definitions. (17 de Junio de 2019). [Consultado: 17 de Junio de 2019]. Disponible en Internet: http://www.businessdictionary.com/term-of-day.php. 2 Gulati, Ramesh. Uptime® Elements™ Dictionary for Reliability Leaders and Asset Managers [en línea]. Segunda edición. Reliabilityweb.com, (Marzo 2017). [Consultado: 17 de Junio de 2019]. Disponible en Internet: https://reliabilityweb.com. 3 The International Organization for Standardization (ISO). [Consultado: 19 de Junio de 2019]. Disponible en Internet: https://www.iso.org/home.html. 4 PAS 55:2008 Standard, B, (2008), PAS 55:2008 Standard British, Specification for the optimized management of physical assets, Reino Unido.

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● Activos humanos: son los conocimientos y las competencias de los empleados; también se incluye la comunicación, responsabilidades y la experiencia. ● Activos de información: corresponden a datos y a la información que se tiene sobre los activos, lo cual es la clave para implementar un plan de gestión de activos. ● Activos intangibles: están relacionados con la reputación, marcas y la imagen de la organización. ● Activos financieros: en esta categoría se inscriben los portafolios de acciones e inversiones, tratando de que tengan la mejor combinación de rentabilidad y tasas de interés y producción. ● Activos físicos: corresponden a los activos tangibles de la compañía, equipos, plantas, redes, instalaciones, entre otras, que sean vitales para el propósito de la organización. Estos últimos son generalmente a los cuales nos referimos cuando hablamos de gestión de activos, aunque se entiende que todos tienen que ser gestionados de manera holística para lograr el plan estratégico de una organización, es importante aclarar que no se debe concebir un tipo de activo como un grupo aislado de los demás, ya que la correcta interrelación de estos es la clave para obtener el mayor provecho los activos en una empresa. 5

Si nos centramos en los activos físicos, el instituto británico de estándares nos muestra, como los demás activos impactan de manera directa, e indirecta en la función y el desempeño de los activos físicos, por ejemplo, activos intangibles como: liderazgo, motivación y cultura no están directamente ligadas a los activos físicos, pero son determinantes para el éxito de la gestión optimizada de activos. Para entender mejor este concepto observemos en la figura 1, el vínculo vital que tiene cada uno de los tipos de activos con los activos físicos.

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PAS 55:2008 Standard, B, (2008), PAS 55:2008 Standard British, Specification for the optimized management of physical assets, Reino Unido.

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Figura 1. Relación entre tipo de activos y activos físicos

Fuente: British Standard Institute, Norma PAS 55 2008

1.1.2 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS? Conociendo mejor que es un activo, los tipos de activos que existen y cuál de ellos es de nuestro particular interés, podemos entrar a definir qué es la gestión de activos, aclarando que de ahora en adelante cuando hagamos referencia al término “activo”, se entenderá como activo físico. La Norma ISO 55000 define la gestión de activos como: “Actividad coordinada 6 de una organización para obtener valor a partir de los activos” . El estándar británico PAS-55 menciona que: “Gestión de Activos son actividades y prácticas sistemáticas a través de la cuales una organización administra de manera óptima y sostenible sus activos y sistemas de activos, su desempeño, riesgos y costos asociados durante su ciclo de vida con el propósito de alcanzar su plan

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International Standards Organization. ISO 55000-1-2:2014. Asset Management, 2014.

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estratégico organizacional” . Por su parte el instituto de Gestión de Activos (IAM por sus siglas en inglés – Institute of Asset Management), organización independiente y sin fines de lucro, y que ha sido uno de los principales organismos lanzadores de esta cruzada, define la gestión de activos como “el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos de 8 selección, mantenimiento, inspección y renovación de los activos” “La gestión de activos empresariales se reconoce como disciplina desde mediados de los años 90, agrupa conceptos y técnicas de diferentes ámbitos, tales como finanzas, ingeniería, tecnología, operaciones etc.; y se enfoca a la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida completo del activo físico, optimizando aspectos de diferente índole en cada ocasión, pero con una visión 9 integradora de todo el ciclo de vida.” El término Asset Management (gestión de activos de su traducción al inglés) no es nuevo, la gente ha gestionado los activos durante miles de años, lo que ha cambiado, sin embargo, es el reconocimiento actual que implica una gestión de activos físicos óptima. La gestión de activos es entonces un concepto conocido desde antes, pero actualmente, se está convirtiendo en uno de uso frecuente en la industria alrededor del mundo. Desafortunadamente, el término está desarrollando los síntomas iniciales de una expresión de moda. Esta tendencia es peligrosa en diferentes aspectos. Primero, los dueños y gerentes de activos pueden ver este término como algo nuevo que potencialmente les hará realizar una tarea adicional y costosa. Y segundo, lo que es más importante, el concepto en sí pierde contundencia e impacto si se convierte en una expresión de moda. Entonces es importante saber que la gestión de activos no es una moda, es una realidad que añade valor real si se hace de manera adecuada y se puede concebir como la ciencia de tomar decisiones acertadas para optimizar la entrega de valor. 1.1.3 CICLO DE VIDA DE UN ACTIVO. El Ciclo de Vida de un Activo es todo lo que ocurre con el activo desde la idea con la cual se lo crea o incorpora a un proyecto, hasta el descarte final, reciclaje o venta de este. Incluye las siguientes etapas: Idea inicial y estudios preliminares. 7

The Institute of Asset Management.Publicly available specification. PAS 55-2:2208, Asset Management, 2008. 8 IAM Institute, (2011), Asset management an anatomy, Reino Unido. 9 CHÁVEZ QUILUMBAQUIN, Mauricio Fernando. Análisis y diagnóstico de gestión de activos para empresas de producción petrolera en el ecuador basados en los niveles de madurez del estándar PAS 55:2008. Quito-Ecuador. Universidad Politécnica Salesiana de Quito. Facultad de Administración. Unidad de Posgrados. 2015. p. 12.

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Evaluación del contexto total del proyecto, incluyendo estudios de factibilidad técnica, viabilidad económica e impacto ambiental. Planeamiento de todas las etapas que abarcará el proyecto. Anteproyecto, incluyendo toda la ingeniería básica necesaria. Proyecto de detalle y diseño de los procesos. Ejecución del proyecto de acuerdo con las etapas planificadas. Compra de los elementos necesarios y/o eventual manufactura de estos e instalación de todos los elementos de acuerdo con el proyecto. Puesta en marcha, prueba de todas las instalaciones y aceptación de estas. Operación de las instalaciones, uso o consumo de los bienes o servicios. Evaluación de alternativas de aprovechamiento, incluyendo los posibles reciclajes o la eventual eliminación de los elementos de la instalación. 10

Descarte, reciclaje o venta de la instalación.

El éxito de una buena gestión de activos radica en tener en cuenta todas estas etapas y ejecutar en cada una de ellas, actividades estratégicas con el objetivo de maximizar el ROA (Retorno sobre los activos) y minimizar un concepto clave, el LCC (Costo de ciclo de vida por sus siglas en inglés) que no es más que los costos asociados a las etapas del ciclo de vida de un activo. La gestión integrada del ciclo de vida de los activos contribuye a mejorar el retorno de la inversión y optimizar el beneficio de la compañía. Para ello, se combinan los datos técnicos y económicos, de diseño, planificación y funcionamiento de la instalación para sistematizar la información disponible, analizarla de manera automática y mejorar la toma de decisiones relacionadas con la inversión, operación, mantenimiento y reemplazo de los activos. Se puede observar, que los costos asociados al activo en su etapa de operación tienen una estrecha relación con el mantenimiento, esta correspondencia se atenderá con más detenimiento en capítulos siguientes.

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Gestión de activos y ciclo de vida [en línea]. reliabilityweb.com. [Consultado el 23 de Junio de 2019]. Disponible en internet: https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/gestion-de-activos-y-ciclode-vida/.

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Figura 2. Ciclo de vida y fases de costos de un activo.

Fuente: Lourival Tavares. PMM Learning Institute

1.2 NORMATIVA DE GESTIÓN DE ACTIVOS 1.2.1 PAS 55 La PAS 55 fue una especificación dirigida a optimizar la gestión de activos físicos e infraestructura. Los esfuerzos para concebirla iniciaron en 1995 cuando un comité de gerentes, miembros del Instituto de Gestión de Activos y en el que integraron una variedad de representantes de la industria, del gobierno y de organismos regulatorios ingleses, se reunieron por primera vez para definir la dirección que tomaría esta norma. Publicada por primera vez en abril del 2004, se convirtió hasta el año 2014, en la única propuesta de norma existente a nivel mundial para la gestión de activos empresariales; Pero lo que confunde a la mayoría de las personas es que en realidad nunca llegó hacer una norma, ni siquiera en su país natal Inglaterra; 11 según British Standards Institution (BSI) , los proyectos PAS (Publicly Available Specification) se aprueban con las funcionalidades de una norma BS, pero sin considerarse oficialmente norma nacional, y permite que alguna parte interesada tenga la posibilidad de ensayar por un periodo de 2 años la factibilidad que se convierta o no en oficialmente norma nacional. La empresa que actuó como patrocinador de la PAS 55 ante el BSI fue el Institute of Asset Management (IAM). Y de alguna manera lograron mantener a flote 11 años la Pas 55 (desde 2004) sin lograr el consenso normativo para convertirse en norma nacional. Para el año 2015 el BSI anunció el retiro de la PAS 55, aunque muchos consultores de gestión de activos aún en la actualidad se basan en la PAS 55 para implantarla en empresas generalmente latinoamericanas. 11

PAS 55:2008 Standard, B, (2008), PAS 55:2008 Standard British, Specification for the optimized management of physical assets, Reino Unido.

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Figura 3. PAS 55-1-2008

Fuente: PAS 55:2008. British Standard Institute

El objetivo de PAS 55 Fue establecer prioridades de mejora, instituir una conexión apropiada y más clara entre los planes estratégicos de la organización y el trabajo real del día a día y realidades de los activos, para ello utilizo el ciclo PHVA de mejora continua bastante conocido en las empresas y lo adaptó a un sistema de gestión de activos. Figura 4. Estructura del sistema de gestión de activos implantado por PAS 55

Fuente: PAS 55:2008. British Standard Institute

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1.2.2 NORMAS ISO 55000 La propuesta de la familia ISO 55000 (compuesta por ISO 55000, ISO 55001, ISO 55002), surgió del trabajo de un nuevo Comité de Proyecto (ISO/PC 251) en la Organización Internacional de Normalización (ISO). Meses posteriores a la publicación, en 2014, de la familia ISO 55000, dicho comité de proyecto se convirtió en un comité técnico (ISO/TC 251) compuesto por 29 países participantes y 13 países observadores. La familia de normas ISO se convierten en la referencia obligatoria que permita a las organizaciones establecer una estrategia de implementación que apunten hacia la sostenibilidad y resiliencias del negocio a través de la generación de valor de los activos. Las normas ISO 55000, tiene como objetivo integrar y alinear las políticas y procesos respecto a los activos, de tal manera que se obtengan las mejores 12 prácticas. La estructura de la familia ISO 55000 se compone de tres normas , las 55000 que establece los conceptos y terminologías utilizados en la Gestión de Activos y brinda una visión marco de la metodología, la ISO 55001 que define los requerimientos necesarios para obtener “buenas prácticas” en la Gestión de Activos y la ISO 55002 contiene una guía para la comprensión e implementación del Sistema de Gestión de Activos descritos en la ISO 55001. 1.2.2.1 ESTRUCTURA DE LA ISO 55000 ISO 55000 está desarrollada bajo la estructura mostrada en la figura 5. La norma Toma los elementos de PAS 55 y los agrupa de una forma que es acorde con los estándares de las normas internacionales de ISO, también hace una mención relevante al manejo del riesgo, indicando que la gestión de riesgos es una de las funciones empresariales más importantes que es directamente impactada por las actividades de la gestión de activos. El cambio de perspectiva radica en que en PAS 55 un equipo era un activo físico, mientras que en ISO 55000, la definición se extendió para incluir cualquier cosa que tenga el potencial de añadir valor para la organización, esto incluye objetos menos tangibles, tales como contratos, licencias, marcas o contratos de concesión.

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International Standards Organization. ISO 55000-1-2:2014. Asset Management, 2014.

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Figura 5. Estructura del sistema de gestión de activos implantado por ISO 55000

Fuente: ISO 55000-1-2:2014. Asset Management

1.2.2.2 PLAN ESTRATEGICO DE GESTION DE ACTIVOS (PEGA) La estructura documental del sistema de gestión de activos según la (ISO 55001-2014), coloca al PEGA como el documento de mayor jerarquía dado que establece que “La organización debe utilizar el PEGA para guiar la definición de sus objetivos organizacionales y para describir el rol del sistema de gestión de activos para alcanzar dichos objetivos. Esto incluye las estructuras, roles y responsabilidades necesarias para establecer el sistema de gestión de activos y 13 operar eficazmente” . Este plan estratégico en sí tiene el propósito de alinear los objetivos empresariales con los objetivos de un sistema de gestión de activos y convertirse en un plan inferior que ayude a las organizaciones a cumplir su plan estratégico organizacional.

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Ibid., p.19.

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Figura 6. Jerarquización de los objetivos y planes estratégicos según ISO 55000

Fuente: ISO 55000-1-2:2014. Asset Management

1.3 LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN LAS ORGANIZACIONES A medida que envejecen los activos industriales, la gestión de sus ciclos de vida se transforma en una preocupación fundamental para mantener los niveles de productividad de los equipos. De este modo, los activos físicos de la industria se convierten en reales ventajas competitivas. En este sentido, resulta clave optimizar las acciones de gestión de activos y garantizar la máxima eficiencia del equipamiento. Gestionar activos en una organización sirve para reducir los costos asociados a el ciclo de vida del activo, con el fin de generar más rentabilidad, lo que convierte esta práctica como algo vital para aquellas empresas que dependen de la función y desempeño de sus activos físicos para el suministro de productos o servicios, y donde el éxito de la organización sea el reflejo significativo de la dirección de estos activos. “Todos los activos de una compañía tienen una vida útil limitada y, a lo largo de ésta, se pueden ir presentando deficiencias que afecten el rendimiento de los equipos e impacten los costes de la empresa. Cuanto mejor sea la gestión de activos de una compañía, más ventajas competitivas tendrán en el mercado 14 actual” .

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VILA ARAICO, Brais. Gestión de activos en el sector energético [en línea]. Blog Altran. Madrid. 22 de Septiembre de 2016. [Consultado: 29 de Julio de 2019]. Disponible en Internet: https://blog.altran.es/industria-energia/gestion-de-activos-en-el-sector-energetico/

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1.3.1 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS Un sistema de gestión de activos permite en las organizaciones: identificar que acciones en los activos agregan mayor valor económico a la empresa, mejorar la calidad del servicio y aumentar la fiabilidad de los sistemas de producción, tomar decisiones midiendo los riesgos y asegurando el mejor uso del activo, retornos de inversión más rápidos, de igual manera también las empresas con una gestión de activos adecuada pueden: identificar fallas mínimas y tener alta confiabilidad operacional, contar con mayor tiempo de funcionamiento y disponibilidad de sus activos, lograr menores tasas de accidentes derivadas de acciones y procedimientos más seguros. Figura 7. Beneficios de la gestión de activos.

Fuente: Instituto Argentino de Normalización y Certificación IRAM. 2017

1.3.2 IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE ACTIVOS El nuevo escenario económico global ha puesto en evidencia las serias falencias de algunas compañías en reaccionar rápida y eficazmente para adaptarse a los cambios, la mayoría de empresas cancelan proyectos, reducen costos, reducen personal y entrenamiento con el riesgo de entrar en un ciclo de decadencia, por otro lado, las pocas compañías que tienen implementados modelos de gestión de activos, conocedores de sus procesos, de la condición y del valor que generan sus activos, identifican claramente los puntos de pérdida de valor, de ineficiencia y de baja productividad y se ponen a trabajar en mejorar esas brechas, e invierten inteligentemente para subsistir en una nueva economía. 20

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Sin embargo a pesar de que cada vez son más las organizaciones que reconocen el valor de gestionar sus activos aún existen obstáculos que hay que vencer; José Durán Ingeniero, Magister en Ingeniería de mantenimiento y certificado como auditor en gestión de activos por el IAM, (en una entrevista a Plante RAM 26 octubre de 2017) señala tres importantes barreras para implementar gestión de activos: la primera es creer que es una responsabilidad, técnica e ingenieril, y la verdad es que la alta gerencia es la que debe liderar la gestión de activos, la segunda lograr una colaboración entre los diferentes departamentos de la empresa, y por último crear cultura de gestión de activos en los trabajadores modificando su forma de pensar. Entonces según Durán, la forma de lograr una correcta implementación de gestión de activos será generar una visión integral con un objetivo común, además de propiciar una buena comunicación entre todas las partes que involucran la gestión de activos, y que las responsabilidades, competencias y autoridades estén alineadas para que se pueda guiar la gestión de activos sin contratiempos. En este sentido la gestión de activos desde las organizaciones se debe concebir como un tema gerencial por que amerita bastantes cambios dentro de la forma de manejar una empresa, creando lazos colaborativos entre todos los departamentos. La planeación estratégica de la gestión de activos de ser construida desde la alta gerencia y no ser propuestas que se avalan por la gerencia.

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2. CAPITULO 2: EL MANTENIMIENTO Y SU RELACION CON LA GESTION DE ACTIVOS 2.1 EL MANTENIMIENTO COMO DIVISIÓN GENERADORA DE VALOR “Desde hace aproximadamente 3 décadas las organizaciones se percataron de que gestionar adecuadamente el mantenimiento era necesario y por eso debían incluirlo en el esquema general de la organización y manejarlo en interacción 15 con las demás funciones de la empresa.” El panorama deseado era, que una vez alcanzada dicha integración, el mantenimiento recibiera la importancia merecida y se desarrollara como una función más de la organización: generando “productos” para satisfacer las necesidades de los clientes internos, arrojando información y datos útiles y contribuyendo al cumplimiento de objetivos de la organización. A mediados del siglo XX empiezan a aparecer otras formas de organización del mantenimiento en las cuales simplemente no sólo importa la acción propia del mantenimiento, sino la estructura organizacional para hacerlo. Aparecen las tácticas de mantenimiento, productivo, como el mantenimiento centrado en la confiabilidad y otras que le dan toda la importancia a la organización y a la planeación. En el ámbito mundial aparece el concepto según el cual el mantenimiento ya no depende de la producción, sino que se establece como una unidad independiente, pues deja de ser un departamento gestor de pasivos y causante de gastos16.

"Las áreas financieras están muy preocupadas de sus resultados de corto plazo, siendo evaluados en relación con estas mismas. Sin embargo, el Mantenimiento, como una unidad productiva, debe ser evaluado a largo plazo, pues, de lo contrario, siempre se representará como una pérdida de recursos", afirma. Hans Kuhn Según explica Fernando Saavedra, Gerente de Servicios de Rockwell Automation Chile, durante los dos últimos años y principalmente motivado por la crisis económica ha habido un cambio respecto a la importancia que se da al mantenimiento al interior de la industria. "Poco a poco están incorporándose en su visión de negocios y, específicamente, hemos podido percibir esta tendencia en la importancia que las empresas productivas están dándole a la capacitación en esta materia. Eso quiere decir que quieren crecer en mantenimiento, porque es básico para el funcionamiento óptimo de sus procesos", indica el ejecutivo.

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DURÁN, José Bernardo. “Implementado un plan de gestión integral de activos a lo largo del ciclo de vida”, Segunda Edición, febrero 2012. 16 MORA GUTIERREZ, Alberto. Mantenimiento, planeación, ejecución y control. México, Distrito Federal, México: Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., septiembre 2009..

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Fredy Kristjanpoller, Coordinador General del Magíster en Gestión de Activos (MGA) de la Universidad Técnica Federico Santa María, indica que el mantenimiento industrial es visto como “una actividad de gran importancia. En muchos procesos, los costos de mantenimiento se elevan por sobre el 30% e incluso el 40% de los costos de producción, razón por la cual se transforma en un factor clave del éxito en cada uno de los procesos. Hasta hace unas décadas era considerada como una unidad de gasto, el ‘mal necesario’, pero dada su relevancia actualmente se concibe como una herramienta clave, como una unidad que genera valor”. En este sentido el mantenimiento tiene un rol relevante en el logro de la competitividad de las empresas, poseyendo un efecto sobre los costos directos y sobre aquéllos inducidos por la ausencia o el mal mantenimiento indisponibilidad, falta de calidad, reproceso, etc, que, en definitiva, se traducen en un costo significativo. Además, el mantenimiento tiene un rol relevante en la seguridad de las personas y cuidado del medioambiente. Por lo anterior, debemos transformar la función de mantenimiento desde una unidad de gastos a una de resultados, relacionando los costos propios con el beneficio cuantificable del mejoramiento de la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad. Dichos beneficios pueden ser traducidos en flujo de caja y llevados a indicadores económicos, para así competir con otras alternativas de inversión. De esta manera, el Mantenimiento aparece al servicio de la productividad, asegurando la función del activo al mínimo costo global y la conservación del valor patrimonial, focalizado en el logro del objetivo que persigue la empresa. Este es el gran desafío para los mantenedores: lograr ser el ente diferenciador para el logro de la competitividad. Para producir este cambio se debe concebir al mantenimiento no solo como actividades básicamente operativas, si no pensar en un concepto más elaborado como la gestión del mantenimiento que forma parte de la dirección de operaciones y se orienta a la utilización más económica de los medios, y a partir de ahí desarrollar una estrategia de gestión de mantenimiento orientada a lo que pide el cliente, y proyectar la función de mantenimiento (función productiva) en una oportunidad de negocio. Para ello, se requiere gestionar el mantenimiento con una visión sistémica del proceso donde hay implícita una entrega de valores. hay que considerar que todas las acciones orientadas a mejorar el desempeño de la organización no deben ser vistas como “costos”, sino como “inversiones” y, como tal, los períodos de recuperación no son inmediatos, ya que están insertos dentro de un proyecto de desarrollo. Para ello, las gerencias tienen necesariamente que plantear estrategias abocadas a lograr los objetivos estratégicos ya definidos por la organización. De este modo, el mantenimiento 23

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debe también tener su propio plan alineado con la estrategia corporativa y entre sí con las otras áreas de la empresa (Logística, Abastecimientos, Finanzas, entre otras). Figura 8. Relación entre el proceso de producción y el proceso de mantenimiento.

Fuente: Néstor Silva, Facultad de ingeniería mecánica, Universidad tecnológica de Chile.

El departamento de mantenimiento, desarrollado como una unidad estratégica de negocios, generadora de ingresos, se ha constituido en la meta durante las últimas décadas en varios países de Europa y Estados Unidos. En este aspecto muchos autores e industriales investigan al respecto, al tratar de cambiar el enfoque cerrado de mantenimiento orientado a producción. 2.2 MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS Adoptando el concepto de mantenimiento como una unidad generadora de valor, se puede llegar a confundir la gestión de manteniendo con la gestión de activos, y es que al fin de acabo ambas prácticas generar rentabilidad a partir de la buena administración de los activos de una empresa, por medio de actividades encaminadas a reducir los costos en el ciclo de vida de los activos. Pero la verdad es que se debe entender que el mantenimiento es solo una parte de la correcta gestión de activos en una industria. Esto tiene quedar claro si en verdad queremos empresas más productivas y competitivas de clase mundial. A diferencia del enfoque del proceso de gestión tradicional del mantenimiento que tiene como objeto de estudio al equipo únicamente durante su ciclo de vida operacional, el modelo de gestión de optimización de gestión de activos es una 24

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disciplina que se enfoca en la toma de decisiones, a través de todo ciclo de vida del activo físico, desde su creación o adquisición, utilización, mantenimiento y renovación o disposición final. Para esto la gestión de activos conjunta conceptos y técnica de diferentes ámbitos, tales como ingeniería, tecnología, finanzas, operaciones etc. Ahora bien, la visión que incorpora la gestión del activo durante su ciclo de vida es extremadamente beneficiosa para el mantenimiento de este. Para potenciar las contribuciones que la gestión de los activos físicos y el mantenimiento pueden hacer dentro de las empresas, es necesario que éstas reconozcan el rol que ambas áreas juegan crecientemente dentro de sus procesos. La importancia que adquiere mantenimiento, bajo la orientación de gestión de activos, lo posiciona como estratégico dentro de la organización, lo cual lo convierte en un área clave, donde se deben incrementar todos los esfuerzos posibles de la empresa encauzados a la búsqueda de beneficios económicos de corto y de mediano plazos. En los próximos años, el mantenimiento y la gestión de activos se perfilan como eje clave de la competitividad de las empresas de clase mundial. En Europa, estos sectores dan trabajo a más de medio millón de personas, representan más de 19 billones de euros en la industria de gestión de activos y son un jugador fundamental en la dinamización de la economía.

2.3 NORMA EUROPEA EN 16646:2014 Ya se habló de la norma ISO 55000 y nos referimos a ella como la máxima norma que rige la gestión de activos, pero si ahondamos un poco en la ISO 55000 nos damos cuenta que a pesar que expresa que se genera valor a partir de los activos a través del mantenimiento, no habla específicamente del rol que tiene este dentro de la gestión integral de los activos, y esto ocurre por que como ya se aclaro anteriormente en ningún caso se puede afirmar que el sistema de gestión de activos se limita a los procesos de mantenimiento. Sin embargo, existe la necesidad de definir claramente el rol de cada una de las funciones empresariales asociadas a la gestión de activos, y es así como los mantenedores lanzan la norma EN 16646. En particular, la EN 16646 se ocupa de establecer el rol del mantenimiento dentro de la empresa en relación con la gestión de activos físicos, y esto lo realiza buscando alinearse y dar sentido al rol del mantenimiento interpretando la 25

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familia de normas internacionales de requisitos para la gestión de activos ISO 55000: 2014. La norma europea EN 16646:2014 es voluntaria y no es certificable a nivel internacional como sería el caso de la ISO 55001 de Requisitos del sistema de gestión de activos. La Norma Europea EN 16646 nos recuerda, sin embargo, que gestión de mantenimiento no es sinónimo de gestión de activos físicos, sino que “El sistema de gestión de mantenimiento es parte de un sistema de gestión de activos físicos”, y por ello le busca la relación para que mantenimiento, en particular, pueda tributar oportunamente al sistema de gestión de activos de la empresa. EN 16646, consiste en una guía y recomendaciones acerca del establecimiento del desempeño del mantenimiento en la gestión de activos físicos basándose en la concurrencia de otras trece normas europeas explícitamente relacionadas con la confiabilidad, la obsolescencia, la mantenibilidad, el costo del ciclo de vida, los indicadores claves de desempeño, el mantenimiento centrado en confiabilidad, el soporte logístico, la mantenibilidad durante el diseño y desarrollo, las pruebas y el diagnóstico técnico. Figura 9. Normas que ayudaron a la construcción de la norma EN 16646.

Fuente: Luis Felipe Sexto, Radical management.

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2.4 ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO QUE AYUDAN A LA GESTIÓN DE ACTIVOS. 17

Alberto Mora en su libro, Mantenimiento, planeación, ejecución y control , plantea el enfoque que tiene el mantenimiento en diferentes etapas de su desarrollo en una empresa. Una primera etapa donde se introducen las primeras nociones de mantenimiento correctivo, y donde la preocupación es reparar la falla lo antes posible para que la producción pueda continuar, en esta fase también se recolectan los primeros datos de mantenimiento, que posteriormente se convertirá en un sistema de información. La etapa 2 surge como consecuencia de la primera, puesto que las fallas imprevistas se convierten en el mayor problema de la división de producción, pues impiden el desarrollo normal de su actividad y ahora el objetivo principal es solucionar las paradas repentinas de los equipos, por esto el mantenimiento empieza a desarrollar acciones de prevención o predicción de fallas. En esta fase empiezan a utilizarse técnicas y metodologías propias de las acciones planeadas de mantenimiento, y la empresa adquiere el conocimiento y la destreza para diferenciar las acciones propias de mantenimiento, antes y después de la falla. En Este nivel las piezas y equipos se llevan al límite de su vida útil, hasta la falla y la recuperación de la función inicial consiste en reemplazar la pieza que no funciona sin aplicar un mayor análisis sobre la causa raíz del problema. Alcanzada la madurez necesaria para el manejo real y conceptual de las acciones posibles de mantenimiento, comienza la etapa 3, donde las organizaciones empiezan a adoptar una estructura para el desarrollo secuencial, lógico y organizado del conjunto de acciones de mantenimiento que aplican y lo hacen adoptando una táctica de mantenimiento, entre las que se destacan: TPM especialmente enfocada a mejorar la productividad, RCM, MCC, TPM y MCC combinados, PMO, Proactivo, Reactivo, WCM, mantenimiento centrado en el riesgo, centrado en objetivos o en resultados, RCM ScoreCard, mantenimiento centrado en habilidades y competencias, etc. Es importante aclarar que no todas las empresas evolucionan al pasar por cada una de las tácticas en forma secuencial. Y que simplemente adoptan una propia que reúne las mejores prácticas de varias de ellas o toman una de ellas sin evolucionar en todas. En esta fase III, lo importante para producción es maximizar la explotación y la combinación de sus factores productivos. En tanto que el mantenimiento se constituye como una unidad independiente de producción, de apoyo logístico a operación y manufactura. 17

MORA GUTIERREZ, Alberto. Mantenimiento, planeación, ejecución y control. México, Distrito Federal, México: Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., septiembre 2009..

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Cuando los niveles anteriores se desarrollan con suficiencia comienza la etapa 4, en esta fase las organizaciones se interesan por medir resultados y pretenden saber qué tan bien hacen su trabajo, por eso empiezan a establecer sistemas de costeo propios de mantenimiento, como el LCC e Implementan registros históricos de fallas y reparaciones. en general, procuran controlar todas las acciones realizadas. En este nivel, el área de producción pretende mejorar su competitividad y su mantenimiento. Por eso establece estrategias con las cuales puede llegar a controlar en forma integral y específica todas las actividades, los elementos, las acciones, la táctica y todos los quehaceres de mantenimiento, con lo cual se consolida la función de mantener. En el nivel 4, se involucran los directivos y todas las demás áreas corporativas de la empresa en un solo objetivo para obtener la mayor eficiencia productiva y la máxima reducción de costos. La etapa 5 se caracteriza por procurar el desarrollo de habilidades y competencias en todo su personal, y también profundizan en alguna de las etapas anteriores. Se logra también la consolidación del sistema de información de mantenimiento y producción. También es probable que se realice una estrategia de mantenimiento integral basada en procesos, donde se analizan las actividades, los procesos y el macroproceso de mantenimiento, mediante la implementación de índices e indicadores sobre la calidad, el tiempo y los costos de cada acción de mantenimiento. La siguiente etapa el autor la llama, etapa enfocada a la gestión de activos, y afirma que cuando las organizaciones desarrollan y alcanzan una metodología capaz de integrar todos los niveles anteriores se puede lograr la gestión de activos en una empresa. Si se analiza lo dicho hasta aquí por el autor, se puede afirmar que es difícil especificar cuáles tácticas de mantenimiento son las que ayudan al desarrollo de una buena gestión de activos, y esto ocurre por dos razones fundamentales, la primera es que como se dijo antes las organizaciones no necesariamente siguen el proceso de evolución histórico de las tácticas o tecnologías de mantenimiento como se observa en la figura 9, si no que adoptan las prácticas de una o más tácticas, incluso hasta llegando a combinarlas con el fin de adaptarlas a las necesidades de cada organización, y la segunda razón es que no importa en si cual sea la tecnología de mantenimiento, lo relevante es que las empresas sean capaces de desarrollar eficazmente todas las etapas anteriores a la gestión de activos, porque de lo contrario si no se logran unas buenas bases de mantenimiento en la organización, es casi imposible creer que tan solo exista

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una gestión de activos, mucho menos que pueda implementarse de manera óptima. Figura 10. Evolución de las tecnologías de mantenimiento.

Fuente: Carlos Alberto Montilla. Diplomado en Mantenimiento y Tribología. UTP

2.4.1 RCM Y GESTIÓN DE ACTIVOS Como ya se indicó, la gestión de los activos de una empresa supone la implementación de un conjunto de prácticas y actividades coordinadas y sistemáticas a través de las cuales una organización incorpora, explota y dispone finalmente los activos físicos que emplea para el desarrollo de su función, buscando hacerlo todo ello de una manera óptima desde el punto de vista económico. De este modo la potencial aparición de fallos y averías constituye uno de los peligros más relevantes que pueden ocurrir durante la fase de explotación de los activos físicos, y aún más en la medida de la que su correcto funcionamiento sea más vital para el desarrollo de las actividades de la organización. El fallo de un activo físico puede provocar consecuencias negativas o daño. Dicho fallo puede hacer que el activo no cumpla la función para la que fue concebido y, por tanto, no generar valor, traer consigo un incremento de sus costos de operación o, incluso en algunos casos, provocar un accidente del que se deriven daños importantes a las personas o al entorno.

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Es por lo anterior que tácticas de mantenimiento como el RCM que puede ayudar a prevenir que este tipo de suceso ocurra ya que el RCM tiene como objetivo "optimizar la confiabilidad de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, en función de cuán críticos son los activos tomando en cuenta los posibles efectos que ocasionarán los modos de falla de dichos activos, sobre la seguridad, el medio ambiente o las operaciones."18 Además es importante aplicar tácticas como el rcm ya que no solo la confiabilidad es la que se ve afectada si no también la disponibilidad, dado que tanto la probabilidad de aparición de los fallos de los activos físicos, como la duración de sus averías, tienen una gran influencia en el nivel de riesgo asociado a la explotación de dichos activos, la confiabilidad de los mismos se constituye en una característica de gran relevancia en cuanto que representa la visualización global de la disponibilidad de un activo físicos. La disponibilidad de un activo físico será una consecuencia directa de la consideración apropiada de los requisitos oportunos de confiabilidad, Mantenibilidad y Logística de Mantenimiento en la fase de diseño de los activos físicos y de la adecuada ejecución de su mantenimiento durante la explotación de los mismos, algo que se relaciona también con el RCM dado que habla de que el contexto operacional del equipo es muy importante para definir el diseño o modificaciones que deben hacérsele a los activos en pro de su confiabilidad y consecuentemente de su disponibilidad. Una gestión adecuada de los activos físicos debe conducir a la maximización de su rentabilidad durante su vida productiva a través de la correlación de su máxima eficiencia operativa. Dicho proceso desembocará, en la práctica, en el desarrollo de una adecuada gestión de la eficacia operativa y del coste de explotación. Entonces, los conceptos de confiabilidad, seguridad de funcionamiento, riesgo, disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad, seguridad, eficiencia operativa, eficacia operativa y mantenimiento que se aplican a los activos físicos están muy relacionados y su gestión debe concebirse y realizarse de manera integrada durante todo su ciclo de vida dentro de un proceso global de gestión de los activos físicos.

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DIPLOMADO EN MANTENIMIENTO Y TRIBOLOGÍA (3, 31 de mayo - 31 de agosto, 2019, Pereira, Risaralda). Memorias. Universidad Tecnológica de Pereira.

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2.4.2 TPM Y LA GESTIÓN DE ACTIVOS "El TPM es una filosofía que ayuda a detectar y eliminar pérdidas en todas las etapas del ciclo de vida de un activo con el fin de mejorar la eficiencia operativa de este, y lo hace a través de sus 8 pilares que aportan actividades estratégicas para mejorar la gestión en cada una de las etapas del equipo"19, y si nos fijamos en esta definición podemos darnos cuenta que el aporte del TPM a la gestión de activos es muy valioso porque nos brinda herramientas para gestionar el equipo en todas las etapas del ciclo de vida, ya que sus 8 pilares están estrechamente relacionados con cada una de las etapas que define la gestión de activos, como por ejemplo: ● el pilar de mejoras enfocadas nos aporta actividades para la etapa de concepción y desarrollo ● los pilares de mantenimiento planeado y mantenimiento autónomo permite la buena gestión del activo en su etapa de explotación. ● El pilar de seguridad y medio ambiente aporta buenas prácticas en la etapa de disposición del activo. La tácticas de mantenimiento presentadas no son las únicas que permiten apoyar el proceso de gestión de activos, existen muchas más que al combinarse se convierten en la estrategia de implementación más adecuada para cada empresa en particular, para lograr obtener el mayor provecho de los activos en la organización.

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DIPLOMADO EN MANTENIMIENTO Y TRIBOLOGÍA (3, 31 de mayo - 31 de agosto, 2019, Pereira, Risaralda). Memorias. Universidad Tecnológica de Pereira.

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3. CAPÍTULO 3: LA CLASE MUNDIAL 3.1 EMPRESA DE CLASE MUNDIAL Para introducirnos en el término clase mundial primero debemos conocer un término muy asociado que es una mejor práctica. las mejores prácticas hablando en términos de negocios son aquellas que permiten generar ventajas competitivas, para incrementar en las organizaciones las posibilidades de permanecer en los mercados ya sean nacionales o internacionales. El término clase mundial apareció en la década de los ochenta cuando varias empresas tomaron la decisión de desarrollar estrategias para la mejora de la productividad. Clase mundial se utiliza como sinónimo de excelencia, capacidad de cambio, mejora continua, resultados sobresalientes, productos y servicios de gran calidad. Una organización de clase mundial es aquella que ha transformado todos los elementos de su sistema productivo: entrenamiento, gestión de calidad, organización para el diseño de productos, gestión de stocks, transporte, selección de equipos, mantenimiento, sistemas contables, tecnologías de información, automatización, etc. para lograr los objetivos propuestos. el concepto de clase mundial es una capacidad competitiva central que una organización ha construido a través de procesos de aprendizaje permanente, acumulación de conocimientos y utilización efectiva de la experiencia adquirida a través de los años. Una empresa de clase mundial se caracteriza por tener una capacidad de respuesta a los movimientos de su entorno, gestión de una tecnología de producto y proceso, conocimientos amplios de mercados globales, capacidades para obtener lo mejor de las personas. Además de estas competencias una empresa de clase mundial posee procesos estratégicos únicos donde el modelo de negocio sirve para reforzar la posición competitiva de la empresa. La categoría clase mundial, exige concentrarse en los siguientes aspectos: excelencia en los procesos, calidad y rentabilidad de los productos, motivacion y satisfaccion personal de los cliente, máxima confiabilidad, máxima seguridad personal, máxima protección ambiental. Para competir a escala mundial, las compañías ahora requieren políticas y sistemas que eliminen desperdicios y logren crear valor para el cliente, ser de clase mundial significa que las empresas puedan competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en la actualidad y seguir haciéndolo en el futuro. 32

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Eduardo Beltrán (1999) el entonces decano de la facultad de administración de empresas de la Universidad Antonio Nariño. decía: “Son las organizaciones flexibles e innovadoras las que ofrecerán seguridad ante las probables variaciones del entorno, porque si una empresa depende para sus beneficios de procedimientos de operación estándar, decidido en las altas esferas y ejecutadas sin descanso por los trabajadores, éstas empresas ya no tiene ningún sentido en un entorno mundial en el cual es necesario tener flexibilidad empresarial y una gran capacidad de respuesta a las necesidades individuales y cambiantes del cliente”20, En este sentido se puede pensar que la organizaciones de clase mundial son aquellas capaces de mejorar continuamente sus prácticas productivas para adaptarse al nuevo mercado, y lograr su máximo rendimiento y rentabilidad, la clase mundia no es más que el producto del dinamismo empresarial, que cada vez toma mucha más fuerza en la industria global. La clase mundial; se fundamenta en la excelencia como forma de vida, hacer las cosas bien desde el principio; para garantizar la minimización de las pérdidas en cualquier tipo de industria. es un enfoque filosófico oriental, aplicado a las industrias para obtener un alto nivel de productividad, fundamentado básicamente en las personas. Son a su vez esquemas indispensables para participar en el mercado global del siglo 21. Estas tendencias exigen a los involucrados formar parte de grupos o redes multidisciplinarias, a realizar cambios significativos en el quehacer diario, tener una visión a largo plazo y una constante capacitación como también la capacidad de adaptación de técnicas, procesos y esquemas, propios de las mejores empresas del mundo. Por tal motivo las personas deben aceptar a un esquema no tradicional, fundamentado en el principio de autonomía. 3.1.1 CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL Schonberger en su libro “World Class Manufacturing the lessons of simplicity applied” Habla sobre de las características que debe tener una empresa de clase mundial: 21 ● Liderazgo: Todas las empresas de clase mundial tienen gerentes y directores, dedicados al mejoramiento continuo, que motivan a las personas a trabajar en equipo. identifican y eliminan el desperdicio,

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BELTRÁN R, Eduardo. Empresa de Clase Mundial [en línea]. En: El Tiempo, Octubre 19 de 1999. [Consultado: 6 de agosto de 2019]. Disponible en Internet: https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-955717. 21 SCHONBERGER, Richard J. World Class Manufacturing the lessons of simplicity applied, USA, California. Free Press, 1986..

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creando valor para los clientes, los gerentes pasan a ser parte de un solo equipo que busca como objetivo final la satisfacción del cliente. ● Nueva cultura (Mejores prácticas): Las organizaciones de clase mundial utilizan el benchmarking que es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas. ● Dirección y Plan estratégico a 3 0 5 años: En este plan no solo se define la dirección y los proyectos para implementar políticas y prácticas de operación, sino que además identifica conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevar a cabo la implementación efectiva. ● Involucramiento y compromiso de los empleado: las organizaciones involucran a los empleados de todos los niveles de la organización y tienen programas de entrenamiento y capacitaciones para darles los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologías que acompañan a la filosofía del mejoramiento continuo. ● Desarrollo continuo del recurso humano: estas empresas valoran el desarrollo de la experiencia técnica y habilidades administrativas a todos los niveles de la compañía. ● Programas de Mantenimiento que agreguen valor al producto a través de prácticas que disminuyan el costo de producción, implementando políticas de gestión de mantenimiento enfocadas en la preservación de la funcionalidad de los activos. 3.2 MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL Si se pone en contexto el ambiente tan competitivo en el que se desarrolla una empresa de clase mundial no es extraño pensar que las técnicas, tácticas o estrategias de producción entre empresas del mismo sector pueden llegar a ser muy similares, y producir resultados también parecidos, y es entonces en la búsqueda de un ente diferenciador que surge el mantenimiento de clase mundial, y permite a las empresas tener otras herramientas fuera del área de producción que aporten nuevas opciones para desarrollar sus productos y competir dentro de su mercado.

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El mantenimiento de clase mundial tiene como objetivo orientar las operaciones de mantenimiento de las empresas con una visión de beneficios para el negocio, y como ya se había hablado antes convertir el mantenimiento en una unidad generadora de valor y no de gastos, y así encontrar nuevas formas de producción mucho más competitivas en el mercado. La organizaciones de clase mundial encuentran en el departamento de mantenimiento la forma de aumentar su rentabilidad operacional, a través de una excelente gestión integral de activos durante de todo su ciclo de vida de estos. El mantenimiento dentro de las empresas de clase mundial va más allá de garantizar disponibilidad, también se enfoca en la utilización y en los rendimientos que genera cada activo, para entender mejor esto se puede citar el ejemplo que usa Kathy en su artículo ´¿Qué es el mantenimiento de clase mundial?´ el dice: “tal vez tengamos varios equipos del mismo tipo, por ejemplo, 15 retroexcavadoras de neumaticos usadas en nuestro negocio de construcción. Ahora, cuando examinamos la utilización de activos del grupo, notamos que es del 51 por ciento. Sin embargo, cuando examinamos la utilización de activos para cada uno, podemos ver que hay un rango de 10 a 85 por ciento. Además, encontramos que tres se utilizan principalmente para stand-by (10 por ciento) mientras que cuatro se trabajan muy duro (85 por ciento). Ahora, sí vendemos los tres últimos y nos enfocamos en mejorar la utilización y coordinación de los 12 restantes, o alquilar los tres cuando sea necesario, podemos producir el mismo nivel de producción o más con menos unidades.”22

Kathy plantea algo muy importante y es la capacidad de ir más a fondo en la gestión del activo, tal vez se tendrá una disponibilidad más alta debido a que la redundancia de equipos hace que la confiabilidad aumente, pero el costo de soportar los equipos redundantes incrementa el costo total de la producción, y en verdad no habría una mayor rentabilidad, a pesar de contar con una buena disponibilidad. Análisis como el anterior es lo que diferencia el mantenimiento de clase mundial a otros tipos de mantenimiento, y con esto volvemos a la base del concepto de clase mundial, el cual logra generar las mejores prácticas empresariales en pro de una meta clara mejorar la rentabilidad y ser competitivos.

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Kathy. Just what is World Class Maintenance? [en línea]. Efficient Plant. (1 de febrero de 2005), [Consultado: 15 de marzo de 2017]. https://www.efficientplantmag.com/2005/02/just-what-is-world-class-maintenance/

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3.3 LUBRICACIÓN DE CLASE MUNDIAL Lubricación de Clase Mundial, establece el enfoque de la excelencia en lubricación para construir confiabilidad. En este enfoque los lubricantes no son considerados como bienes consumibles o desechables, que deben ser comprados al menor precio y drenados cuando ya no sirven. La nueva visión define a los lubricantes como un activo importante durable y parte de la maquinaria, que debe ser adecuadamente administrado y protegido. Este proceso de protección inicia desde el día que el lubricante es especificado para cada maquinaria, se compra y recibe, hasta el momento en que es drenado del componente y dispuesto adecuadamente. La lubricación de clase mundial, también llamada lubricación de precisión o de excelencia tiene como objetivo aumentar la confiabilidad de los activos a través de un visión integral de buenas prácticas de lubricación que incluyen especificaciones de lubricantes, educación, control de la contaminación, optimización de mantenimiento preventivo, apropiado almacenamiento y manejo de lubricantes, monitoreo de condición, entre otras. la clave de la lubricación de excelencia radica en que no solo logramos aumentar la confiabilidad, sino que además los costos de lubricación se reducen al introducir correctas maneras de lubricar, ciertamente si se está iniciando con la implementación de un programa de lubricación de precisión se hace necesario invertir en equipos y entrenamiento, pero si se hacen las cosas bien, a futuro se notará el crecimiento de la rentabilidad. Figura 11. Encuesta sobre lubricación de precisión.

Fuente: Revista machinery lubrication. Encuesta a lectores. 2011.

Si bien es cierto que la lubricación de clase mundial trae muchos beneficios en materia de aumento de la confiabilidad, aún muchas empresas no logran 36

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implementarla, y esto se puede evidenciar en una encuesta que realizó la revista machinery lubrication de la empresa de Noria a sus lectores en el año 2011, donde solo el 32% respondieron que sí tienen lubricación de precisión dentro de su planta, y según la misma revista las causas por las que esto sucede son: falta de conocimiento sobre qué es lubricación de clase mundial, elevado mantenimiento correctivo en las empresas que no les da tiempo para centrarse en el por qué de las fallas en sus equipos ya que están dedicados a “apagar incendios”, y por último, falta de gestión inicial para promover la financiación de un plan de lubricación de excelencia. 3.3.1 LUBRICACIÓN CENTRADA EN CONFIABILIDAD. La lubricación centrada en confiabilidad RCM, es una herramienta basada en RCM, y radica en el concepto de que “si lubricar es algo importante es algo que debe hacerse bien”, por las buenas prácticas que conlleva implementar RCL muchas empresas de clase mundial adoptan esta estrategia de lubricación, logrando resultados bastante satisfactorios. el objetivo del RCL es “determinar las tareas de lubricación, inspección, control de contaminación y monitoreo de condiciones con base en el contexto operacional del equipo”23. Es importante evaluar el entorno en el que la maquinaria va a desarrollar su función, ya que los fabricantes de equipos construyen máquinas genéricas, es decir no son adaptadas al entorno, ni a la función y ni tampoco a las actividades de lubricación, y esto lleva a los lubricadores a adaptar las tareas de lubricación a la maquinaria, pero esto tiene un efecto contraproducente puesto que la intervención invasiva del equipo para efectuar una actividad de lubricación puede causar una disminución de la confiabilidad, y entonces ¿qué hacer para que esa confiabilidad aumente?, el RCL plantea que es la máquina la que tiene que ser rediseñada de tal manera que las tareas de lubricación se puedan realizar con la mayor técnica y minima invasion del equipo y así incrementar la confiabilidad. 3.3.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE LUBRICACION. La lubricación centrada en confiabilidad al igual que la lubricación de clase mundial concibe al lubricante como un activo y define 5 etapas del ciclo de vida del lubricante, que va desde su de concepción hasta su disposición estas etapas son: 23

TRUJILLO, Gerardo. Implementando Lubricación centrada en confiabilidad [video]. En: Webinario Noira latinoamérica. Noira, México, 12 de julio de 2011 [Consultado: Agosto 16 de 2019]. Disponible en Internet: https://www.youtube.com/watch?v=JaUHDh_kzHo.

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● Selección del lubricante: En esta etapa se definen como hacer el reconocimiento de las condiciones y características de operación de los equipos para así seleccionar el lubricante correcto, también se establecen estándares genéricos que permitan la selección de lubricantes no por marca, si no por parámetros como viscosidad que logren asegurar el desempeño del equipo, además se crea un sistema de identificación de lubricantes que permita disminuir el error de aplicar lubricantes que no corresponden a cierta máquina, y por último se plantean medidas de control de calidad para la recepción de lubricantes nuevos y se desarrollan investigaciones acerca de nuevas tecnologías en lubricantes de tal manera que se garantice que se esté usando el mejor. ● Recepción y almacenamiento de lubricantes: En esta etapa es donde se determina el lugar donde van a ir almacenados los lubricantes de tal manera que se encuentren libres de partículas contaminantes, secos, y que sea seguro. también se definen los elementos con lo cuales se va aplicar los lubricantes a los equipos, y por ultimo se crean practicas seguras del manejo de lubricantes. ● Manejo y aplicación de lubricantes en el equipo: Esta etapa se considera una de las más importantes en el proceso de lubricación. aquí se definen cuáles serán los elementos de aplicación adecuados que aseguren cero contaminación, también se desarrollan los procesos de entrenamiento y capacitación del personal ejecutor de la lubricación, en cuanto a los lubricantes a aplicar, el modo y su frecuencia. Y lo más importante en esta etapa es donde se ejecuta el proceso de lubricación en el equipo. ● Administración del programa de lubricación: No solo se deben definir las tareas de lubricación para los diferentes equipos en lubricante y frecuencia. Para el programa de administración de la lubricación se definirán adecuadamente los objetivos, de forma clara y que apunten a satisfacer las necesidades de la compañía, por ejemplo:reducir fallas relacionadas con lubricantes, usar la menor cantidad de lubricantes correctos y minimizar los desechos, aplicar los lubricantes de la manera correcta, en el momento adecuado y en la cantidad precisa, integrar los objetivos de mantenimiento preventivo y predictivo de la planta en el programa de lubricación, Investigar continuamente e implementar métodos para mejorar y alcanzar los objetivos mencionados. ● Disposición ecológica del lubricante: Una vez que el lubricante ha cumplido con su función, se ha contaminado o simplemente ya no protege 38

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a la maquinaria, éste debe ser removido, las alternativas de disposición pueden variar, así como los registros y controles. El uso de la conciencia ecológica más allá de la legislación, pues permitirá aportar a los esfuerzos de conservación de recursos no renovables y aplicar los criterios para la reducción de su consumo, reutilización y reciclado. El éxito de La lubricación centrada en confiabilidad se basa en gestionar de la mejor manera estas 5 etapas de los lubricantes, para poder generar mayor confiabilidad, y rentabilidad económica. 3.3.2 CASO DE ÉXITO: EMPRESA SIMMONS FEED. El caso de éxito presentado a continuación fue extraído de la revista Machinery Lubrication de Noira, en su edición de octubre de 2018. el artículo completo se encuentra en el anexo 1 si se desea ampliar la información. Simmons Feed Ingredients (SFI) es una compañía operada y de propiedad familiar que produce nutrición animal de alta calidad como alimentos para mascotas, acuicultura y ganado. cuenta con 67 años de experiencia desde la construcción de su primera instalación de ingredientes, SFI ha seguido adquiriendo operaciones adicionales y actualmente opera plantas desde Southwest City, Missouri, hasta Quakertown, Pennsylvania en Estados Unidos. Simmons implementó su primer programa de lubricación en su planta de Southwest City en 2013. El programa primario de lubricación consistía en un tipo de aceite para engranajes, aceite hidráulico y grasa. Pero no se obtenían buenos resultados en la planta o así lo recuerda Tim Newman, gerente de mantenimiento que dice: “Siempre teníamos que pedir ayuda adicional” y señala también que se podrían tomar "más de tres cuartos del día volver a poner en funcionamiento la planta". En respuesta a las fallas de los engranajes y los cojinetes, la gerencia de SFI contrató a un consultor externo que determinó que la causa principal de la falla son los estándares de lubricación laxa y la falta de aceites apropiados, esto llevó a la empresa a desarrollar un nuevo programa de lubricación en su planta, que más tarde los llevaría a reducir tiempo de inactividad al 50% y ahorrarse casi más de un millón de dólares por año en mantenimiento. El nuevo plan de lubricación comenzó en las mentes de los trabajadores de la planta, la primera decisión que tomó la gerencia fue empezar desde cero, y para ello contrató a un equipo de confiabilidad completamente nuevo, lo capacito y entreno en hábitos de lubricación apropiados y direccionados a las anteriores 39

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prácticas que ya tenían la planta. Durante los siguientes dos años, la gerencia de SFI envió aproximadamente 30 técnicos para diversos entrenamientos fuera de la compañía, donde varios empleados obtuvieron una certificación de Técnico de lubricación de máquinas de nivel I (MLT I) del Consejo Internacional de Lubricación de Maquinaria (ICML). El nivel de educación de la planta en materia de lubricación es de tan alta calidad que al día de hoy, todos los miembros del equipo de confiabilidad deben obtener la certificación MLT I al final de su primer año y una certificación MLT de Nivel II al final de su segundo año. Los altos estándares de capacitación resultaron no solo en maquinaria confiable sino también en empleados confiables. Luego de instaurar una nueva cultura de mantenimiento y de lograr un nivel de conocimiento excelente en el proceso de lubricación, SFI comienza a desarrollar su programa de lubricación de tal manera que se logre gestionar de manera óptima los lubricantes durante todo su ciclo de vida. La empresa SFI fue invirtiendo recursos monetarios y humanos, para implementar las mejores técnicas y estrategias administrativas en cada una de las etapas del proceso de lubricación, ejemplo de ello podemos mencionar algunas como: ● En la selección de los lubricantes, la empresa Simmons comenzó a realizar inspecciones de calidad a sus proveedores de lubricantes, y descubrieron varias prácticas que no cumplían con los estándares de SFI. debido a esto equipo de SFI se reunió con la gerencia del proveedor y desarrolló procedimientos específicos para todas las entregas de lubricantes. ● SFI antes tenía demasiado mantenimiento reactivo debido a las fallas repentinas por mal lubricación, pero ahora se concentra en el mantenimiento predictivo y proactivo en lugar de en el trabajo reactivo al enfocarse en reuniones de mantenimiento, muestreo de aceite, análisis de vibración y alineación láser, tanto es así que la compañía construyó una sala de almacenamiento y manejo de aceite de clase mundial, agregó un programa de prueba de análisis de aceite y sistemas dedicados de filtrado de aceite empleados para reductores por valor de $ 20,000 o más. ● En materia de almacenamiento de lubricantes SFI considera que es la mejor parte de su programa y la que a logrado mejoras impresionantes, en la actualidad la sala de lubricación cuenta con con control climático y contiene tanques de almacenamiento a granel codificados por colores y 40

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contenedores / carros de transferencia dedicados para transferir el aceite dispensado al equipo. además hace poco implementaron la nueva área de cuarentena de lubricantes donde se guardan todos los lubricantes para probar antes de ponerlos en circulación Figura 11 . Figura 12. Área de cuarentena de lubricantes empresa SFI.

Fuente: Revista machinery lubrication. Edición octubre de 2018.

● Para mejorar la aplicación de los lubricantes SFI contrató consultores de Noria para proporcionar procedimientos para todos los puntos de lubricación. Estos procedimientos incluyeron frecuencias, cantidades e instrucciones paso a paso para dar servicio a cada pieza del equipo. Esto logró que por primera vez en la organización existieran estándares de procedimientos para reparación y lubricación de una máquina. ● Los análisis de aceites son de las prácticas más importantes en un plan de lubricación y SFI lo sabe, es por esto que actualmente cuenta con dos ingenieros de confiabilidad con certificaciones de analizador de lubricante de máquina (MLA) de nivel II y son ellos los que realizan todos los muestreos. Además la empresa cuenta con equipo actualizado con puertos de muestra que permite a los técnicos recolectar muestras de manera correcta y eficiente. SFI construyó un laboratorio interno de análisis de aceite, equipado con el equipo apropiado para recuperar la información de las muestras de aceite. El laboratorio también proporciona un análisis más rápido de los lubricantes entrantes y en servicio. ● Para evitar la contaminación en los lubricantes SFI actualizó su equipo para eliminar la contaminación de sus máquinas. Se compraron carros de filtro móviles para pasar de una máquina a otra. Los técnicos utilizaron un carro de filtro dedicado para máquinas críticas para hacer circular 41

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continuamente el aceite. El control de la contaminación da a las máquinas de la planta una vida útil más larga, lo que resulta en menos averías. Simmons ahorró aproximadamente $ 43,000 a través de sus métodos de control de contaminación. ● El personal de la planta utilizó previamente contenedores reciclados para mover los lubricantes de un lugar a otro sin un método de limpieza estándar. Los técnicos también manipularon pistolas de engrase de manera no regulada, un factor clave para las averías recurrentes. Para remediar este problema, Simmons compró equipos codificados por colores y dedicados a lubricantes para que los contenedores de transferencia poseyeran el mismo producto en todo momento, lo que ayuda a evitar problemas de contaminación cruzada. Todos los lubricantes ahora se almacenan en la sala de lubricación en áreas designadas con códigos de colores. Figura 13. Sala de lubricación de la empresa SFI antes y después de la implementación del programa de lubricación.

Fuente: Revista machinery lubrication. Edición octubre de 2018.

Todos los cambios mencionados anteriormente que realizó la empresa Simmons la llevó a convertirse en un compañía de clase mundial, y en abril de 2017, el Consejo Internacional de Lubricación de Maquinaria seleccionó la planta de Southwest City como ganadora del Premio John R. Battle por la excelencia en la aplicación de lubricación de maquinaria. El premio honra a las organizaciones que demuestran un programa de lubricación de clase mundial respaldado por enfoques multidisciplinarios, resultados sostenibles y mejoras continuas.

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CONCLUSIONES ● La gestión de activos es una gran estrategia para administrar los recursos en una empresa, y así lograr obtener mayor capacidad de producción, reducción de costos de operación e incluso un crecimiento en la rentabilidad. ● El éxito de una buena implementación de gestión de activos en las organizaciones, radica en desarrollar con excelencia todos los niveles de mantenimiento desde los conceptos básicos hasta la adopción de tácticas y estrategias de mantenimiento, ya que estos son la base que soportará todo el sistema de gestión de activos. ● Las tácticas de mantenimiento se pueden combinar de tal manera que las empresas creen una propia, que se adapte de la mejor manera al sistema de gestión de activos que vayan a implementar. ● La lubricación es un proceso que ayuda mucho a la reducción de costos de mantenimiento, pero no se le da la importancia que se merece, ya que a pesar de que el término lubricación de clase mundial se habla mucho entre los mantenedores, se cree que es difícil de implementar debido a las inversiones que se deben realizar para mejorar los programas de lubricación actuales en las organizaciones. ● Se comprobó con el caso de la empresa Simmons Feed, que implementar lubricación de clase mundial permite a las empresas aumentar la disponibilidad operacional en un 50 % y que si bien es cierto los costos de inversión son altos, los beneficios y los retornos de la inversión son tan buenos que hacen de la lubricación de clase mundial la mejor forma de reducir costos de mantenimiento.

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RECOMENDACIONES Los mejores resultado se logran cuando se hacen las cosas bien desde el principio y cuando los involucrados se comprometen con los objetivos trazados, es por eso que la clave para que todas estas nuevas estrategias como la gestión de activos, o las prácticas de clase mundial, se conviertan en realidad en generadoras de valor, deben comenzar primero con un cambio de pensamiento cultural al interior de las organizaciones. Este tipo de estrategias que ayudan al crecimiento del proceso productivo, con el tiempo puede ser la única manera de salvar una empresa de la extinción, debido a la alta competitividad que se está desarrollando de manera vertiginosa en la actualidad, es por eso que las organizaciones deben empezar a adoptar estos nuevos conceptos desde ya y poder tener unos buenos cimientos en materia de gestión de recursos y así asegurar su posicionamiento empresarial en el pronto futuro.

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BIBLIOGRAFÍA CHÁVEZ QUILUMBAQUIN, Mauricio Fernando. Análisis y diagnóstico de gestión de activos para empresas de producción petrolera en el ecuador basados en los niveles de madurez del estándar PAS 55:2008. Quito-Ecuador. Universidad Politécnica Salesiana de Quito. Facultad de Administración. Unidad de Posgrados. 2015. p. 12. DÍAZ POVEDANO, Guillermo. La Terotecnología Parte I. En: Revista Predictiva 21. Madrid España. No 9, abril de 2015. p. 34. DIPLOMADO EN MANTENIMIENTO Y TRIBOLOGÍA (3, 31 de mayo - 31 de agosto, 2019, Pereira, Risaralda). Memorias. Universidad Tecnológica de Pereira. DURÁN, José Bernardo. “Implementado un plan de gestión integral de activos a lo largo del ciclo de vida”, Segunda Edición, febrero 2012. Gestión de activos y ciclo de vida [en línea]. reliabilityweb.com. [Consultado el 23 de Junio de 2019]. Disponible en internet: https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/gestion-de-activos-y-ciclode-vida/. Gulati, Ramesh. Uptime® Elements™ Dictionary for Reliability Leaders and Asset Managers [en línea]. Segunda edición. Reliabilityweb.com, (Marzo 2017). [Consultado: 17 de Junio de 2019]. Disponible en Internet: https://reliabilityweb.com. IAM Institute, (2011), Asset management an anatomy, Reino Unido. International Standards Organization. ISO 55000-1-2:2014. Asset Management, 2014. Kathy. Just what is World Class Maintenance? [en línea]. Efficient Plant. (1 de febrero de 2005), [Consultado: 15 de marzo de 2017]. https://www.efficientplantmag.com/2005/02/just-what-is-world-class-maintenance/ MORA GUTIERREZ, Alberto. Mantenimiento, planeación, ejecución y control. México, Distrito Federal, México: Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., septiembre 2009. PAS 55:2008 Standard, B, (2008), PAS 55:2008 Standard British, Specification for the optimized management of physical assets, Reino Unido. 45

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SCHONBERGER, Richard J. World Class Manufacturing the lessons of simplicity applied, USA, California. Free Press, 1986. The Institute of Asset Management.Publicly available specification. PAS 55-2:2208, Asset Management, 2008. TRUJILLO, Gerardo. Implementando Lubricación centrada en confiabilidad [video]. En: Webinario Noira latinoamérica. Noira, México, 12 de julio de 2011 [Consultado: Agosto 16 de 2019]. Disponible en Internet: https://www.youtube.com/watch?v=JaUHDh_kzHo. VILA ARAICO, Brais. Gestión de activos en el sector energético [en línea]. Blog Altran. Madrid. 22 de Septiembre de 2016. [Consultado: 29 de Julio de 2019]. Disponible en Internet: https://blog.altran.es/industria-energia/gestion-de-activos-en-el-sector-energetico/

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ANEXOS

Anexo 1 Artículo completo extraído de la revista Machinery Lubrication de Noira, octubre de 2018. CÓMO UN PROGRAMA DE LUBRICACIÓN MEJORADO PERMITIÓ A SIMMONS FEED REDUCIR EL TIEMPO DE INACTIVIDAD EN UN 50 POR CIENTO. Cultura de mantenimiento y soporte de gestión. Como paso inicial en la implementación del programa a nivel de planta, la gerencia de SFI contrató a un equipo de confiabilidad completamente nuevo. Para que el programa tuviera éxito, el nuevo personal requería compromiso con la misión y capacitación en hábitos de lubricación apropiados sin necesidad de romper las prácticas anteriores. "Se trata de la gente", dijo Newman, "tuve que traer a personas que no conocían las prácticas de mantenimiento y capacitarlos de la forma en que necesitaban capacitación". El grupo tardó aproximadamente un año en alcanzar la velocidad y el funcionamiento, y luego fue simplemente increíble ”. Durante los siguientes dos años, la gerencia de SFI envió aproximadamente 30 técnicos para diversos entrenamientos fuera de la compañía, donde varios empleados obtuvieron una certificación de Técnico de lubricación de máquinas de nivel I (MLT I) del Consejo Internacional de Lubricación de Maquinaria (ICML). Hoy, todos los miembros del equipo de confiabilidad deben obtener la certificación MLT I al final de su primer año y una certificación MLT de Nivel II al final de su segundo año. Los altos estándares de capacitación resultaron no solo en maquinaria confiable sino también en empleados confiables. La tasa de rotación del departamento de mantenimiento ahora se ubica por debajo del 3 por ciento. El compromiso de capacitación, actualización de equipos y consultoría de recursos externos aumentó la eficiencia de la planta y redujo los costos del tiempo de inactividad. El nivel de atención de activos en SFI se ha convertido en la expectativa, no en la excepción, ya que otras instalaciones de Simmons integran prácticas similares.

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Selección de lubricantes, estándares de desempeño y consolidación. SFI solicitó ayuda externa para enfrentar uno de sus mayores desafíos: determinar los lubricantes y paquetes de aditivos correctos para cada una de sus máquinas. Sin embargo, el equipo de Simmons fue más allá de una simple actualización de sus lubricantes; comenzaron a realizar inspecciones sorpresa de su proveedor de lubricantes para determinar la condición de los lubricantes antes de llegar a la planta. Estas inspecciones improvisadas descubrieron varias prácticas que no cumplían con los estándares de SFI. El equipo de Simmons se reunió con la gerencia del proveedor y desarrolló procedimientos específicos para todas las entregas de lubricantes. Por ejemplo, cada tambor debe llegar en un contenedor embalado de fábrica. La planta de SFI no aceptará bidones de aceite reempaquetados o empacados. Si un vendedor entrega un tambor reempacado, los empleados no lo dejarán pasar por la puerta. Los técnicos ahora toman muestras de cada nuevo tambor y verifican los resultados para asegurarse de que cumplen con las especificaciones de SFI antes de introducir el tambor en el sistema de almacenamiento de aceite. Los consultores de Noria ayudaron a establecer niveles de limpieza y sequedad objetivo para los lubricantes de la planta, lo que permitió a SFI establecer un nivel estándar de limpieza a través de equipos mejorados y pruebas consistentes. Anteriormente, los empleados dispersaban lubricantes al equipo según fuera necesario. Ahora, los técnicos prueban y limpian constantemente los lubricantes para asegurarse de que cumplan con las expectativas de la instalación. Diseño de programas preventivos, predictivos y proactivos. Antes de comprometerse con un plan de confiabilidad habilitado para lubricación, las instalaciones de SFI experimentaron fallas constantes en el equipo. La planta operaba en modo reactivo, manteniendo piezas de repuesto en el almacén para reparar las máquinas según fuera necesario. Si la instalación no tuviera las piezas, las máquinas estarían inactivas hasta que llegaran los componentes apropiados. Durante el tiempo de inactividad no programado, los ingredientes perecederos tuvieron que ser vendidos a los competidores a un costo reducido para evitar su vencimiento. Al mejorar su programa de lubricación y, posteriormente, reducir el

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tiempo de inactividad, SFI ahora está al otro lado de la ecuación, lo que permite a Simmons comprar productos perecederos a sus competidores. Hoy, SFI se concentra en el mantenimiento predictivo y proactivo en lugar de en el trabajo reactivo al enfocarse en reuniones de mantenimiento, muestreo de aceite, análisis de vibración y alineación láser. Las prácticas de mantenimiento fueron diseñadas para identificar problemas antes de que ocurran. Los técnicos asisten a talleres de cuidado de equipos básicos (BEC), y toda la maquinaria tiene una clasificación de criticidad. SFI ahora realiza inspecciones en intervalos y utiliza PM basados en condiciones. La compañía construyó una sala de almacenamiento y manejo de aceite de clase mundial, agregó un programa de prueba de análisis de aceite y sistemas dedicados de filtrado de aceite empleados para reductores por valor de $ 20,000 o más. Los nuevos estándares de SFI permiten que solo su equipo de confiabilidad capacitado trabaje en tareas relacionadas con el petróleo. Simmons también implementó el programa de análisis de aceite de la planta junto con sus programas de vibración e infrarrojos para verificar el equipo y solucionar los problemas que surgen. Los empleados ahora usan constantemente pistolas de engrase ultrasónicas, medidores de grasa y alineación láser. La cultura ha cambiado efectivamente a una filosofía de mantenimiento productivo total (TPM). Newman estima el ahorro de costos al evitar la pérdida de producción y fallas de engranajes en casi $ 1 millón por año, sólo para controlar el recuento de partículas. Además, el programa petrolero redujo las averías en más del 50 por ciento. Almacenamiento, manejo, seguridad y conservación de lubricantes. Simmons considera que la instalación de almacenamiento y manipulación de lubricantes es lo más destacado de su programa de lubricación. En las primeras etapas del programa, el equipo reconoció esta área como una oportunidad para mejorar significativamente los estándares de limpieza y eficiencia de las instalaciones. Desde entonces, la planta ha renovado el almacenamiento de aceite y contenedores varias veces. La remodelación final agregó control de clima, paredes aisladas y equipos mejorados. Originalmente, los empleados almacenaban lubricantes en los contenedores de envío en los que llegaron y posteriormente montaron los materiales en los estantes. Aunque había filtros desecantes en la parte superior de los contenedores, los técnicos a menudo los retiraban para ventilación, ya que 49

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distribuían aceite para las máquinas, utilizando cubos de 5 galones como contenedores de transferencia. Inicialmente, la planta designó una sala limpia para lubricantes con contenedores de transferencia codificados por colores y bolsas de almacenamiento. Sin embargo, los contenedores usaban dispensadores por gravedad y carecían de bombas o sistemas de filtro. El proveedor bombeaba aceite nuevo pero solo tenía una bomba para todos los aceites. Este sistema obligó a la planta a descargar al menos 5 galones de aceite a través de la bomba para evitar la contaminación cruzada. Dado que el proveedor bombeaba el aceite, SFI no tenía forma de probar el aceite de antemano, lo que condujo a varios casos de contaminación cruzada. En el segundo rediseño, Simmons amplió la sala de lubricación. Los tanques de almacenamiento codificados por color se instalaron con bombas estacionarias dedicadas para eliminar la contaminación cruzada y la necesidad de lavar el aceite a través de la bomba. El nuevo sistema también proporcionó una ventana para extraer y analizar muestras antes de colocar el aceite en el sistema de almacenamiento. La sala de lubricación con control climático actual contiene tanques almacenamiento a granel codificados por colores y contenedores / carros transferencia dedicados para transferir el aceite dispensado al equipo. lavavajillas a vapor a alta temperatura ahora mantiene la calidad de contenedores de transferencia.

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Todos los aceites y grasas entrantes tienen fecha de caducidad. SFI también desarrolló un método para la limpieza diaria, la circulación de aceite y la inspección de dispositivos de seguridad, que incluye tierra estática en todas las bombas de transferencia. Otras características incluyen pisos antideslizantes, una estación de lavado de ojos y un extintor de incendios. Los nuevos tanques de almacenamiento permiten a la planta mantener los aceites más limpios y secos. Con la capacidad de hacer circular el aceite y suspender los aditivos, los tanques mantienen el aceite en condiciones óptimas hasta que se transfiere al equipo. SFI también estableció un estándar para consolidar su almacenamiento de lubricante para evitar la expiración de los lubricantes, asegurando una mayor calidad de los materiales. Las renovadas áreas de almacenamiento permiten a Simmons reducir los costos de sus lubricantes al eliminar el exceso de aceite.

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Los técnicos usan envases resellables y recargables que están codificados por colores y dedicados a un aceite específico para rellenos de bajo volumen. Se utilizan carros de filtro codificados por colores para los grandes rellenos y cambios de aceite del sumidero. Estos carros permiten que el aceite se filtre por última vez cuando se coloca en la máquina. Las bolsas y etiquetas codificadas por colores ahorran tiempo ya que los técnicos ya no necesitan encontrar información sobre máquinas específicas cada vez que se requiere una muestra de cambio de aceite, reposición o análisis de aceite. Cada máquina tiene una etiqueta de identificación codificada por colores que coincide con la etiqueta del lubricante en todos los dispositivos de almacenamiento y transferencia con el número de máquina, la descripción de la máquina y la descripción del lubricante. Todos los puntos de engrase se adhieren a la misma práctica. Las tapas codificadas por color del equipo coinciden con los colores de la pistola de engrase, así como con el etiquetado en el tubo de engrase y se pueden rastrear hasta donde se almacena la grasa. La sala de lubricación SFI se encuentra ahora en una ubicación centralizada, accesible desde todas las áreas de la planta. Los empleados ya no viajan de un extremo a otro de la instalación para obtener suministros. Con un ambiente limpio, con clima controlado y a salvo del agua y otros contaminantes, la vida útil de los lubricantes se puede extender. Optimización de PM, gestión del plan de trabajo, programación y documentación. Como parte de su reorganización, SFI ajustó su gestión, programación y documentación para garantizar que el equipo pueda determinar la responsabilidad en toda la instalación. Se formó un equipo de confiabilidad, y se asignaron técnicos para realizar un mantenimiento constante de sus máquinas con las cantidades adecuadas de lubricante en las frecuencias correctas. Cuando comenzó el nuevo programa, SFI contrató consultores de Noria para proporcionar procedimientos para todos los puntos de lubricación. Estos procedimientos incluyeron frecuencias, cantidades e instrucciones paso a paso para dar servicio a cada pieza del equipo. Por primera vez, los técnicos pueden consultar un documento estándar sobre cómo reparar correctamente el equipo. Ahora, ya sea que los técnicos sean nuevos o tengan experiencia, pueden reparar la máquina de la misma manera.

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Además de la capacitación requerida sobre optimización de mantenimiento preventivo (PMO), la optimización de la documentación durante las rondas de mantenimiento ha mejorado el cronograma para la reparación de equipos. Si los técnicos identifican un problema, el nuevo procedimiento requiere que los empleados creen inmediatamente una solicitud de trabajo. Este sistema aumenta la eficiencia de la reparación de equipos y permite a la gerencia rastrear y verificar piezas de repuesto específicas. Diseño del programa de análisis de aceite, pruebas de pizarra, selección de laboratorio y configuración de alarmas. En las etapas iniciales del nuevo programa, la planta confió en el laboratorio de su proveedor para analizar muestras de aceite antes de cambiar a un laboratorio externo. Después de cambiarse al nuevo laboratorio, Simmons implementó la capacitación en análisis de aceite para que el personal establezca sus propias alarmas y límites para cada muestra. La compañía descontinuó el enfoque estándar estándar de laboratorio para pruebas y desarrolló pizarras de prueba escritas para cada muestra de cada pieza de equipo. Este procedimiento de prueba proporcionó información modelada, asegurando que cada muestra revelara lo más posible sobre el rendimiento de la máquina. SFI también estableció pruebas de excepción en el caso de que las muestras demostraran deficiencias. Las pruebas de excepción ahorraron tiempo en la revisión de los informes porque el laboratorio ya tenía instrucciones para encontrar la información necesaria. Hoy, el equipo educado de SFI utiliza las prácticas óptimas con equipos de muestreo de primera línea. Dos ingenieros de confiabilidad en el sitio con certificaciones de analizador de lubricante de máquina (MLA) de nivel II realizan todos los muestreos. El equipo actualizado con puertos de muestra permite a los técnicos recolectar muestras de manera correcta y eficiente. SFI también agregó cuencos de agua y sedimentos del fondo (BS&W) y lentes de mira 3D para ayudar a controlar el petróleo. Simmons recientemente convirtió una antigua sala de descanso en un laboratorio interno de análisis de aceite, equipado con el equipo apropiado para recuperar la información de las muestras de aceite. El laboratorio también proporciona un análisis más rápido de los lubricantes entrantes y en servicio. SFI mejoró el muestreo de bombas de vacío con botellas de muestra más limpias y métodos más eficientes. La instalación también actualizó el hardware de muestreo, asegurando el tipo correcto de válvula de muestreo para el equipo. Noria desarrolló procedimientos escritos que detallan los procesos del programa 52

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de muestreo, permitiendo a los técnicos recopilar información con un método consistente. Exclusión y eliminación de contaminación. Como parte del nuevo programa de lubricación, SFI actualizó su equipo para eliminar la contaminación de sus máquinas. Se compraron carros de filtro móviles para pasar de una máquina a otra. Los técnicos utilizaron un carro de filtro dedicado para máquinas críticas para hacer circular continuamente el aceite. Estos carros de filtro dedicados se colocaron en sumideros grandes, y el personal de la instalación empleó carros de filtro portátiles para los sumideros más pequeños. Los carros del filtro de transferencia y los contenedores de relleno están codificados por colores para que coincidan con los tanques de almacenamiento y las etiquetas del sistema de identificación de lubricante (LIS) del equipo. Los carros de filtro permiten la filtración de aceite por última vez antes de que la máquina se llene con aceite nuevo. Tanto los carros de filtro como el equipo se han adaptado con conexiones rápidas, lo que les permite conectarse a una máquina sin exponer el aceite al medio ambiente. Todas las máquinas están equipadas con respiradores desecantes y mirillas para mantenerlos sellados. Usando esta práctica, Simmons descubrió que el petróleo puede durar años más allá de la expectativa de vida percibida anteriormente. El control de la contaminación da a las máquinas de la planta una vida útil más larga, lo que resulta en menos averías. Parte del petróleo ha estado en los sumideros durante 1,500 días y todavía goza de buena salud. En solo un año, Simmons ahorró aproximadamente $ 43,000 a través de sus métodos de control de contaminación. Métodos de aplicación de lubricantes. El personal de la planta utilizó previamente contenedores reciclados para mover los lubricantes de un lugar a otro sin un método de limpieza estándar. Los técnicos también manipularon pistolas de engrase de manera no regulada, un factor clave para las averías recurrentes. Para remediar este problema, Simmons compró equipos codificados por colores y dedicados a lubricantes para que los contenedores de transferencia poseyeran el mismo producto en todo momento, lo que ayuda a evitar problemas de contaminación cruzada. Todos los lubricantes ahora se almacenan en la sala de lubricación en áreas designadas con códigos de colores. 53

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El sistema de etiquetado codificado por colores corresponde a la marca del lubricante. Los carteles mostrados permiten a los técnicos saber qué lubricante están seleccionando cuando usan un contenedor de transferencia o se llenan desde un sistema a granel. El personal de SFI reemplaza inmediatamente las etiquetas dañadas o faltantes. Al final de cada turno, los técnicos limpian todo el equipo de transferencia antes de almacenarlo en su lugar designado. Un lavaplatos generado por vapor limpia y esteriliza equipos sucios y vacíos, y los empleados eliminan y reemplazan adecuadamente cualquier equipo en mal estado. A medida que corren sus rutas, los técnicos son responsables de verificar que las etiquetas LIS instaladas en el equipo sean legibles y estén en la ubicación correcta. Esta atención al detalle infunde un sentido de responsabilidad y orgullo en los trabajadores, ya que los técnicos confirman que todos los aspectos de sus rutas están limpios y que las herramientas se mantienen. El programa se beneficia significativamente de su sentido de propiedad y responsabilidad. Métricas del programa de lubricación y seguimiento del rendimiento general. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) permiten a SFI analizar continuamente el éxito crítico de su programa de lubricación mejorado. Por ejemplo, Simmons comenzó a rastrear métricas como el porcentaje de limpieza del aceite en los activos objetivo y el consumo de lubricante frente al aceite usado. La instalación también monitorea el tiempo de inactividad no programado, los costos de mantenimiento, el gasto de petróleo y las tendencias de análisis de aceite en equipos críticos. Estos métodos de seguimiento permiten a la empresa justificar los gastos dentro del programa de lubricación. Desde la implementación del nuevo programa de lubricación, la instalación ha logrado una reducción del 50 por ciento en el tiempo de inactividad, una cifra que continúa aumentando a medida que los nuevos estándares se integran en todos los aspectos de la producción. La implementación de la instalación de alarmas de advertencia y críticas en sus máquinas es otro factor clave en la disminución del tiempo de inactividad. Las alarmas permiten a SFI planificar el 85 por ciento de sus órdenes de trabajo porque los empleados pueden identificar las piezas de repuesto necesarias antes de que las máquinas fallen.

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Como se indicó anteriormente, los empleados ahora completan muestras de aceite y análisis en cada unidad de engranaje valorada en $ 20,000 o más. La planta ya no lucha para mantener las máquinas en funcionamiento, sino que mantiene la salud del equipo a través de un monitoreo constante. Los KPI de la compañía validan los éxitos de estos nuevos métodos. Reconocimiento de excelencia. En abril de 2017, el Consejo Internacional de Lubricación de Maquinaria seleccionó la planta de Southwest City como ganadora del Premio John R. Battle por la excelencia en la aplicación de lubricación de maquinaria. El premio honra a las organizaciones que demuestran un programa de lubricación de clase mundial respaldado por enfoques multidisciplinarios, resultados sostenibles y mejoras continuas. "Ganar el premio infundió una sensación de orgullo en todos los empleados, no solo en el equipo de confiabilidad sino en los encargados del mantenimiento", dijo Newman. "Simplemente cambió la mentalidad de todos". Mejora continua. El sitio redujo el tiempo de inactividad en un 50 a 60 por ciento, con casi 75 a 80 por ciento de los trabajos ahora planificados. La nueva tecnología permite que la planta permanezca en un estado predictivo en lugar de reactivo. La planta utiliza el modo de falla y el análisis de efectos (FMEA) y el análisis de causa raíz (RCA) para evitar fallas futuras y garantizar que los PM sean adecuados. Los cambios de diseño en el equipo están mejorando la vida útil de los activos, mientras que los controles visuales están conduciendo a aplicaciones adecuadas y evitando fallas. Las herramientas mejoradas de SFI y la capacitación mejorada continúan llevando el programa al siguiente nivel. Cuando la planta se embarcó en su viaje en 2014, un consultor externo completó una evaluación del programa de lubricación de la instalación. La planta recibió un puntaje de 50 sobre 100. Cuando el consultor reevaluó las instalaciones a fines de 2016, la planta obtuvo un puntaje de 96. La dedicación de SFI a sus valores centrales de responsabilidad y acción ha establecido un nuevo estándar de la industria. A pesar de los logros de la instalación, el equipo de Simmons continúa avanzando en su educación y métodos en confiabilidad basada en lubricación.

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"Nuestro próximo plan de dos años es solo una mejora continua", declaró Newman, "capacitar a más personas, hacer que más personas conozcan lo que es de clase mundial y continuar su educación".

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