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• Leonardo Gonzales Mejia

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS CONTABLES Y FINANCIERAS

“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

CURSO:

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS

DOCENTE:

MANUEL BAZALAR BAZALAR

TEMA:

LA DEPARTAMENTALIZACION

ALUMNOS

:

• CHUZON MONJA, JORGE LUIS • CRUZ FERNANDEZ, LUIS FERNANDO • GONZALEZ MEJIA, LUIS ENRIQUE • GONZALEZ PICHI, DAVID ANGELO • LOPEZ RODRIGUEZ, ADRIAN • MENDOZA ALEJO, JESUS • OLIVAS CORDOVA, ELIOT BRANDON

CICLO:

II – SEGUNDO JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN. HUACHO – 2017

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DEDICATORIA: Este presente trabajo está dedicado nuestros padres que nos dan su apoyo incondicional y a nuestros profesores por darnos la mejor enseñanza.

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INTRODUCCION

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Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos, pero debe subrayarse que no hay una forma eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades del trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es la departamentalización. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalización tiene un aporte esencial en especialización más la división de trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas. Existen dos modelos de departamentalización POR PROCESOS: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especialización. POR OBJETIVOS: se divide cada sector en sub-sectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual repostan, con la cual se optimiza la coordinación. En este sentido la especialización vertical es una división de trabajo en términos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalización es una división del trabajo en términos de diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos. LA DEPARTAMENTALIZACION La departamentalización es una forma práctica de dividir el trabajo en funciones separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el éxito de la gerencia, ya que va a existir una mayor especialización y conocimientos por parte de los trabajadores en el área donde se desenvuelvan. Es el resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación.

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Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales.

1.-LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: Producción, ventas y finanzas. La producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones básicas anteriores se puede dividir más según sea necesario. Por ejemplo, el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigación. Según Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Si las metas del grupo y las de la

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Organización son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimización. Se puede desarrollar también un conflicto entre los Distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la compañía, especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. No obstante, también resaltan algunas ventajas tales como: La departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especialización ocupacional, simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. La siguiente figura, ilustra una organización común con una departamentalización funcional

Ventajas  Es un reflejo lógico de las funciones  Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones principales.  Se sigue el principio de la especialización.  Se simplifica la capacitación.  Se cuenta con media para un riguroso central desde la cima. Desventajas:

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 Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.  El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita.  Se reduce la coordinación entre funciones.  La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.  Hoy lenta adaptación a los cambios.  Se limita el desarrollo de gerentes generales. 2.-LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica, usa tecnología especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa gráficamente de la siguiente forma:

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Ventajas  Desarrollo de productos o servicios  Atención al cliente"  Identificación de las exigencias del cliente  Fabricación y manufactura u operaciones  Logística  Administración de pedidos  Administración de recursos humanos  Planeación y asignación de recursos  Monitoreo del desempeño organizacional Desventajas  Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su ;lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes  La departamentalización funcional tradicional es sustituida por una red compleja de equipos de procesos  La estructura organizacional jerárquica, alta y alargada se transforma en una estructura plana, chata y horizontal  Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer su autonomía y responsabilidad  La evaluación del desempeño humano ya no se encuentra en la actividad realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado  Los gerentes deja de ser supervisores de la acción dotados de las habilidades técnicas y se convierten en verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades interpersonales 

3.-DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades

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Funcionales. Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. Un segundo defecto potencial, es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinación de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. Sin embargo, también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organización con una departamentalización por producto:

Ventajas  Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo , una prensa para moldear carrocerías de automóviles )  Se concentra atención y esfuerzo en líneas de productos.  Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios.  La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.  Ofrece un campo de capacitación medible para gerente generales  Permite los crecimientos de los productos y servicios proporcionados por la empresa. Desventajas  Se requiere de más personas con habilidades de gerente general.

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Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos. Se acentúa el problema de control por parte de la alta dirección. La necesidad de contar con más personas con capacidad administrativas generales Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa. Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.

4.-DEPARTAMENTALIZACIÓN POR GEOGRAFÍA Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y en producción; no se usa en finanzas, porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como en el montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías de petróleo. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización, Mercado (1990 p. 301), señala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el control en oficinas centrales, la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de

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Gerente, tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional, por último; agrava los problemas de control de la alta dirección. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura:

Ventajas  Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.  Se mejoran las coordinaciones en una región.  Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.  Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.  Insiste en los mercados y problemas locales.  Aprovecha las economías de las operaciones locales. Desventajas  Se complica el control por parte de la dirección.  Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.  Requiere más personas con capacidad de gerente general y la escasez de ellas con frecuencia es el factor que limite el crecimiento de la empresa.  Es difícil mantener lo económico centralizado.  Aumenta el problema del control de la alta gerencia.  Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.

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5.-LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una empresa hace para él son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de Los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante común, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamental izar sobre esta base. A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes están clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas, niños, caballeros, e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el área de la clientela. No obstante, Mercado (1990 p. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base, se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atención particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual.

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Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organización con un tipo de departamentalización por clientes, puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre estén claramente definidos, es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, Se representa una organización con una departamentalización por cliente:

Ventajas La departamentalización por cliente presenta las siguientes ventajas:  Desarrolla destrezas en área de la clientela.  Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente.  Le da a los clientes la impresión de que tienen un proveedor comprensivo.  Permite a la organización, concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.  Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. La departamentalización por cliente es el

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enfoque más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más por el cliente que por sí misma. Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, estos son más importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el propio gobierno.

Desventajas La departamentalización por cliente presenta las siguientes desventajas:  Es difícil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor.  Requiere gerentes generales y "staff" expertos en los problemas de los clientes.  Hay dificultas en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base.  Las demás actividades de la organización pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por el cliente  Se da una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atención particular.  En periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual. LA ORGANIMETRIA La organimetria no es más que la herramienta para representar una organización y sus relaciones formales internas y porque no decir externas. Esta herramienta se basa en una estructura materializada en un papel aunque hoy en día por el mismo avance de la tecnología este término se está modificando, pues; ahora se encuentra en forma electrónica. Esta medición de la estructura de una organización tiene como piedra angular la dimisión de la empresa, así como también del grado de complejidad en la cual se encuentra ella, estas varían de acurdo al tamaño, en definitiva no existe un único modelo de organigrama pues

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al haber diversas organización una diferente que la otra hace que la estructura de estas sean únicas y por ende diferentes. La organimetria forma parte del segundo proceso de la administración, es decir es parte del parte del proceso de organización, los integrantes, y en general toda la organización necesita un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar sus metas y objetivos de la manera más coherentes y sobre todo en un ambiente sin conflictos. El proceso de administrar trae consigo la toma de decisiones y es por ello que se necesita que la jerarquía e importancia de cada participante de la Organización se encuentre definida y establecida para que cada uno actuara de acuerdo a la obligación que se le ha otorgado. El proceso de organización es necesario para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

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TIPOS DE ORGANIGRAMA SEGÚN SU NATURALEZA: Micro administrativos: pertenecen a una sola organización, ya sea en conjunto o bien, a alguna de las áreas que la conforman.

Macro administrativos: son la representación gráfica de más de una entidad.

Meso administrativos: en estos se representa a varias entidades de un sector o bien al sector en su totalidad.

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SEGÚN EL ÁMBITO: Generales: aquí se representa a una cierta organización en su totalidad y las relaciones que existen dentro de esta.

Específicos: representan a un departamento o área puntual de la entidad y cómo este se organiza.

SEGÚN LA PRESENTACIÓN: Horizontales: en estos las unidades son desplegadas de izquierda a derecha colocando al titulas en el extremo izquierdo. Las relaciones entre las unidades se representas mediante líneas horizontales y las jerarquías se ordena en columnas.

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Verticales: las unidades se despliegan de arriba hacia abajo y el titular se ubica en el extremo superior y las jerarquías se despliega de manera escalonada.

Mixtos: estos son una combinación de los dos anteriores, por lo que permiten un mayor despliegue.

SEGÚN EL CONTENIDO: Integrales: en ellos se representan todas las unidades administrativas de la empresa y las relaciones jerárquicas o de dependencia que se establecen entre las mismas.

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Funcionales: a los elementos de los integrales se le agrega una reseña de las funciones más importantes de cada área.

De puestos, plazas y unidades: en estos se señala qué puestos se necesitan para cada unidad, el número de plazas que existen y que se requieren. A veces incluyen los nombres de quienes integran las plazas.

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LA SIMBOLOGÍA DE LOS ORGANIGRAMAS

Símbolo del rectángulo redondeado se conoce en un organigrama como el "finalizador". Se usa para indicar el comienzo, la parada, el inicio o la finalización de un proceso. Normalmente se encuentran en la parte de arriba y la de abajo de un organigrama, pero pueden aparecer en el interior si un subproceso se desvía y termina antes de la finalización general del proceso.

El símbolo de la flecha se usa para indicar el flujo de información a través del programa. La flecha señala en la dirección en que se mueve el proceso de principio a fin. Si una sección del organigrama indica que la información entra en un bloque y vuelve a salir hacia un paso anterior en el proceso, la línea de la flecha estará doblada en ángulos rectos, igual que un cuadrado, apuntando hacia arriba y girando hacia atrás, señalando una sección anterior en el diagrama, con la cual cosa ilustrará un "bucle" o paso que se repite. Si aparece una flecha doble en un diagrama de flujo significa que un mismo dispositivo lee y escribe datos digitales.

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En un organigrama, un rombo indica una decisión. Puede señalar la aparición de una sentencia condicional, por ejemplo, o cualquier cuestión en el proceso que pueda tener múltiples resultados que lleven en nuevas direcciones en el proceso. Una respuesta afirmativa a la pregunta del rombo puede llevar el proceso en una dirección indicada por un punto del rombo. Una respuesta negativa, puede llevar el proceso en otra dirección indicada por otro punto del rombo. No tienen por qué ser puntos opuestos.

El rectángulo normal es uno de los símbolos más comunes en los organigramas y se usa para indicar pasos o acciones individuales en el proceso, a menudo directamente después del comienzo del proceso y tras cualquier símbolo de decisión, para mostrar la siguiente acción que tendrá lugar.

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Símbolo se parece a una hoja de papel rasgada e indica que hay un "documento" en proceso. Puede ser un documento físico creado durante el proceso, como una impresión, o un documento electrónico, como un correo electrónico, generado durante el proceso. La versión "amontonada" de este símbolo indica la producción de múltiples documentos.

Este símbolo se utiliza para indicar que los datos de algunos procesos que requieren un traslado a ciertos sitios se están almacenando. A continuación aparecerá un símbolo final si el almacenamiento de los datos es el fin de una rama concreta del proceso del diagrama.

BIBLIOGRAFÍAS http://www.monografias.com/trabajos82/la-departamentalizacion/ladepartamentalizacion2.shtml http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/depar tamentalizacion.shtml http://www.administracionmoderna.com/2012/01/organimetria.html http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/25-tipos-deorganigramas/ https://techlandia.com/simbolos-utilizados-organigramasobre_10528/

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