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• Ana Terrones Hoyos

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Mermelada de Kiwi

2012 INTEGRANTES: Cerna Quezada, Geraldine Sucso Herrera, Vilma Terrones Hoyos, Ana Velazco Yachachin, Alissa

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

INDICE

DEDICATORIA.………………………………………………………………………………………………….……………….…..…4 1.

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................ 5

2.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 8

3.

FASE DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE ENTRADA ............................................................ 12 a.

Identificación de oportunidades y amenazas ................................................................. 12 i.

Análisis de factores externos ...................................................................................... 12

ii.

Análisis del sector industrial........................................................................................ 14

iii.

Análisis del mercado ................................................................................................... 19

iv.

Matriz del perfil competitivo....................................................................................... 22

i.

Matriz del Factor Externo ............................................................................................ 23

b.

Identificación de fortalezas y debilidades ....................................................................... 24 i.

Análisis de recursos y capacidades ............................................................................. 24

ii.

Análisis de recursos y capacidades ............................................................................. 24

ii. Análisis por áreas funcionales ......................................................................................... 26 iii. Ventajas competitivas actuales ..................................................................................... 28 iv. Matriz del Factor Interno ................................................................................................ 29 FASE DEL ANÁLISIS DE LA INTEGRACIÓN............................................................................. 30

4. a.

Matriz FODA ................................................................................................................... 30

b.

Matriz de Posición Estratégica y evaluación de acciones (SPACE) .................... 33

c.

Matriz BCG ...................................................................................................................... 34

d.

Matriz IE .......................................................................................................................... 37

e.

Matriz de la Gran Estrategia ....................................................................................... 38

5. Fase de Decisión Estrategica ................................................Error! Bookmark not defined. a. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa ............................................................ 40 6. DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ......................................................................... 41 a.

Objetivos ......................................................................................................................... 41 i.

Objetivos estratégicos ................................................................................................. 43

ii. Objetivos operativos ........................................................................................................... 43

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 7. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................... 45

2012

a. Propuestas de implementación estratégica ........................................................................ 45 i. Procesos operativos por áreas funcionales ..................................................................... 45 ii. Conexión entre las estrategias y el diseño y/o estructura .............................................. 47 8. PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA. .............................................. 47 a. Indicadores financieros y no financieros ............................................................................. 47 i.

Perspectiva financiera ................................................................................................. 47

ii.

Perspectiva del cliente ................................................................................................ 47

iii.

Perspectiva de procesos.............................................................................................. 47

iv.

Perspectiva de aprendizaje ......................................................................................... 48

9. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES .................................................................................. 50 10. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 51

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Dedicatoria:

¨Dedicamos este trabajo a nuestros padres porque nos apoyan en el día a día en nuestras vidas¨

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MERMELADA “INDIRA” 1. RESUMEN EJECUTIVO

En la situación del mercado se observa muchas de las necesidades y problemas de las personas que buscan contrarrestar males de salud; teniendo en cuenta estos datos el producto innovador es mermelada de kiwi siendo este producto un poseedor de alto contenido de vitamina c, capaz de mejorar la salud y controlar las enfermedades; como la gastritis, la gripe y el asma. El sector al que pertenece este producto es al sector agroindustrial ya que se define Agroindustria como la rama de industrias que transforman los productos de la agricultura, ganadería, riqueza forestal y pesca, en productos elaborados. La mermelada está hecha a base de Kiwi, que es fuente excelente de vitamina c y de fibra. Contiene vitaminas A, C, magnesio y potasio. Se trata de una planta trepadora originaria de las montañas de china. Existen muchas formas de kiwi algunas son, simples, largas redondas y caducas. La parte superior de la hoja presenta un intenso color oscuro y el envés de color verde más claro, con tonos marrones y presencia de vellosidades. Propiedades  Es antioxidante, atribuyéndole propiedades

rejuvenecedoras.

 Es cicatrizante, aumenta las defensas y sirve para prevenir infecciones y curarlas.  Estimula la memoria, es laxante y ayuda a eliminar los parásitos intestinales.  Es recomendable que para tu cuidado personal, forme periódicamente parte de tu dieta.

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Ventajas para el cliente  Gracias a su alto contenido en vitamina C y oligo-elementos, estimula las defensas del organismo.  Es un alimento rico en: vitamina c, potasio. Antioxidantes, es un buen laxante.  Para rejuvenecer la piel: Esta vitamina combate el desgaste celular, por eso es recomendado tomarlo diario. Se verá en este trabajo la visión, la misión y los valores con los que cuenta la organización. La visión es la definición deseada a futuro, mientras que la misión es la situación actual de la empresa. En cuanto a los valores, estos son indispensables para moldear los objetivos y propósitos. Además se observara como está conformada la organización, sus áreas. Actualmente las organizaciones se encuentran inmersas en un mundo cambiante que ha generado que la competencia crezca sin límites ni restricciones. En este contexto se hace sumamente importante la formulación estratégica. Esto será evaluado a través de la matriz de evaluación de factores externos (EFE). En segundo lugar, se hace indispensable realizar un análisis de la competencia, el cual será evaluado mediante la matriz del perfil competitivo (PC). Los aspectos más importantes a considerar dentro de la organización, es analizar las áreas funcionales con el fin de determinar las fortalezas y debilidades que tiene la organización que ayuden a desarrollar la matriz de evaluación de factores internos (EFI) para que se convierta en un insumo del

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proceso estratégico y puedan resaltarse las competencias distintivas de la organización, como está usando sus fortalezas internas y de que adolece; o sea, sus debilidades internas. Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias escogidas, que la conducen hacia la visión establecida. Dentro de la primera etapa del proceso estratégico llamada formulación, la elección de estrategias externas e internas constituye la parte más importante, y se soporta en la intuición estratégica, ya que no existen reglas, sino matrices que ayudan. Estas matrices son cinco: matriz de fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), Matriz de Posición Estratégica y evaluación de acciones (SPACE o PEYEA), matriz de Boston Consulting Group (BCG), matriz internaexterna (IE), y matriz de la gran estrategia (GE). En el proceso pueden ser utilizadas todas o algunas de las matrices y en cualquier secuencia. El emparejamiento y combinación de los factores internos y externos es la clave para generar las estrategias. Este emparejamiento producirá estrategias ofensivas cuando se usan fortalezas para capitalizar oportunidades, y estrategias defensivas cuando se trata de superar debilidades evitando o neutralizando amenazas. Es de interés crear ventajas competitivas para vencer a los competidores y moverse a una posición futura. La segunda fase del proceso estratégico es la implementación o dirección, la cual requiere cinco elementos claves: objetivos de corto plazo, políticas, recursos, y estructura organizacional, y recursos humanos. La última parte es la evaluación. El control estratégico pretende cerrar

la

brecha que existe entre lo planeado y lo ejecutado. 7

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2. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

VISIÓN

Posicionarnos a nivel nacional como empresa líder en el sector de alimentos naturales a base de

esta fruta que es

el kiwi, siendo reconocidos por la

calidad nuestros productos.

http://beneficiomutuo.net/2012/01/vision/

MISIÓN

Somos una empresa procesadora y distribuidora de alimentos 100 % naturales a base de fruta, que suple las necesidades de este mercado, ofreciendo a nuestros clientes productos que cumplen los estándares de calidad. Buscando siempre el mejoramiento continuo de los procesos.

http://www.diferencia-entre.com/diferencia-entre-mision-yvision/entre.com/diferencia-entre-mision-y-vision/

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VALORES El logro de la visión que se pretende debe realizarse desde la observación de una serie de valores y principios de actuación que, además de ser coherentes Nuestra misión y las estrategias que definimos para el alcance de la visión se realizan considerando los siguientes principios de actuación que constituyen señas de identidad que nos deben caracterizar. Orientación al cliente: El cliente es el centro de todas nuestras actuaciones. Calidad: La evaluación y la mejora continúan de nuestros resultados. Eficiencia: La utilización adecuada de los recursos que nos son asignados. Respeto: A los derechos y valores de las personas, la sociedad y el medio ambiente. Trabajo en equipo: Compromiso conjunto para lograr nuestros objetivos.

http://jubyagacharna.blogspot.com/2011/02/trabajo-en-equipo.html

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ORGANIGRAMA

Asamblea de acionistas

Gerente General

Departamento de contabilidad y tesoreria

Departamento de ventas

Departamento de Produccion

Departamento de Marketing

Vendedores

Contador

Jefe de almacen

Jefe de promociones

repartidores

Cajero

Jefe de compras

Jefe de Publicidad

cobradores

obreros

Secretaria

ayudantes

FIGURA 1. Organigrama de Mermelada “INDIRA”

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ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN Liderazgo De Bajo Costo 1. Reducción en costos administrativos, sin descuidar la publicidad. 2. Un buen producto básico con pocos elementos superfluos. 3. Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable. Diferenciación Que brindamos un producto que no solo posee un agradable aroma, sino que brinda beneficios para la salud, ya que hoy en día las personas están tomando conciencia de los productos que consumen, es así que nosotros como empresa emprendedora queremos brindar un producto que cumpla las expectativas de los consumidores, que a su vez sea natural y de calidad. Estrategia De Penetración En El Mercado • Adquirir el interés de los posibles consumidores que aún no conocen de nuestro producto. Este será sin duda el objetivo más importante. • Conocer las debilidades que generan los productos sustitutos indirectos a nuestros potenciales

consumidores, para fortalecer nuestras barreras

comerciales. . Aumentar la visibilidad de nuestros productos en las tiendas conocidas (supermercados como metro, plaza vea, Wong, entre otros)

http://www.marketinet.com/ebooks/manual_politica_precios/manual_p olitica_precios.php?pg=5

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

3. FASE DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE ENTRADA

2012

a. Identificación de oportunidades y amenazas i. Análisis de factores externos Consiste en determinar las fuerzas o factores que podrían tener influencia ya sea negativa o positiva en la empresa. Estas fuerzas o factores externos pueden ser: Fuerzas económicas Hace referencia a las fuerzas que afectan la situación macroeconómica del país, es decir, al estado general de la economía. Las principales fuerzas económicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa de inflación, la tasa de interés, ingreso per cápita, tendencias de desempleo, devaluación de la moneda, balanza comercial, balanza de pagos, déficit fiscal, etc. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales Entre las principales de estas fuerzas están las tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, envejecimiento de la población, estructura de edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control de la contaminación, responsabilidad social, etc. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas en cuenta también antes de entrar en operaciones en otros países, y lo mismo cuando se va a abrir un negocio, por ejemplo, se debe averiguar sobre el otorgamiento de permisos o licencias antes que decidir la ubicación definitiva del negocio.

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Entre las principales de estas fuerzas están las regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales, aumento del salario mínimo, estabilidad jurídica, estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc. Fuerzas tecnológicas Las fuerzas tecnológicas podrían ser las amenazas más graves, basta con recordar el número de empresas que funcionaban hace unos años y que han dejado de funcionar por la aparición de nuevas tecnologías. Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de producción, nuevos sistemas de comunicación, nivel tecnológico, tecnologías de información, etc. Fuerzas del entorno de acción directa Las cuales a su vez están conformadas por:  Fuerzas de la competencia: competidores, sus estrategias, fortalezas, debilidades, ventajas competitivas, capacidades, recursos, objetivos, estrategias, volumen de ventas, participación en el mercado; entrada al mercado de nuevas empresas competidoras o de productos del extranjero, etc.  Productos sustitutos: existencia o aparición de productos que podrían reemplazar al tipo de producto de nuestra empresa.  Proveedores: cantidad, calidad de insumos, políticas de ventas, entrada de nuevos proveedores, etc.  Clientes:

perfil,

preferencias,

gustos,

hábitos

de

consumo,

comportamientos de compra, etc.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ii. Análisis del sector industrial

2012

El análisis industrial consiste y tiene por objetivo, analizar con detalle el tamaño y las reglas de juego del mercado, los productos, las empresas con las que se deberá competir, las características de los clientes objetivo, los principales proveedores de insumos y las empresas que podrían estar interesadas en entrar en el negocio. En algunos casos, la recopilación de la información puede ser muy difícil, ya que no existen fuentes de información específicas para ciertas industrias; sin embargo, es tarea del empresario, hacer todo lo necesario para conocer lo mejor posible la industria donde compite. Un detalle importante es la definición adecuada de la industria donde se está compitiendo, ya que en función de esto, habrá que enfocar los esfuerzos de la investigación. Para el caso de La Emprendedora se utilizará la primera definición para realizar el análisis. Generalmente entre más enfocada está la empresa en una sola línea de productos, más fácil será definir los límites de la industria donde compite. En las empresas con múltiples líneas de productos o muy diferentes entre sí, la definición de los límites de la industria se vuelve más difícil, lo cual dificulta su análisis. Tamaño del mercado objetivo Al establecer un mercado objetivo bien definido, la empresa podrá hacer un mejor estimado del potencial de negocio, enfocará mejor sus recursos y ofrecerá a sus potenciales clientes, un producto acorde a sus necesidades. Al definir el mercado objetivo, hay que ser lo más específico posible. Algunas empresas definen sus mercados objetivos de manera muy amplia, por ejemplo, ofrecen sus productos a la clase media-alta de la población, a las personas entre 25 y 50 años del país, a las pequeñas y medianas empresas de la región, a los agricultores en general, etc. Una definición del mercado objetivo

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

demasiada amplia, puede dar estimados irreales de ventas o causar confusión al momento de establecer una estrategia de ventas. Las principales fuentes de información para definir tamaños de mercado son estadísticas de consumo de productos específicos por sector, como por ejemplo, consumo del producto “A” en el sector agrícola, en el sector construcción, en el sector maquila, en el sector metal-mecánica, en el sector turismo, etc. Mucha de esta información es recopilada por las cámaras de comercio, de industrias, de importadores o por el Ministerio de Economía. Otra fuente importante de información podrían ser las bases de datos donde se registran las importaciones por producto, en la sección de aduanas del Ministerio de Hacienda o en las dependencias del gobierno que regulan la venta de algunos productos químicos, farmacéuticos o de consumo masivo. En algunas ocasiones, definir el tamaño del mercado objetivo es sumamente difícil, por no existir información sobre frecuencia y volumen de compra de los clientes o por estar en una industria donde muchos productos o comercios no están registrados legalmente. En muchos casos, habrá que conformarse con un “estimado” del tamaño de mercado; sin embargo una buena aproximación es mejor que nada. Una forma aceptable para establecer el tamaño del mercado objetivo, cuando no existan fuentes de datos confiables o no se disponga del tiempo o recursos para realizar un estudio de mercado, es tomar como base el consumo de productos sustitutos. Para el caso de La Emprendedora, resulta un poco complicado establecer el tamaño del mercado objetivo, ya que no existen datos confiables sobre lo que podría ser el consumo de jugos naturales entre los estudiantes; sin embargo podrían utilizarse los datos de venta de los principales productos sustitutos, como bebidas gaseosas, bebidas a base de leche, jugos de frutas naturales envasados o bebidas rehidratantes, para hacer un estimado del tamaño de mercado. Los datos sobre el consumo de estas bebidas, pueden ser obtenidos mediante un estudio de mercado en los puntos de venta (tanto dentro como fuera de la universidad), o con las empresas que distribuyen las bebidas a los establecimientos detallistas.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

Productos sustitutos En esta sección, deberán analizarse cuidadosamente, los productos que puedan servir de sustitutos de los productos de la empresa, ya que pueden influir directamente en la demanda de estos. Un ejemplo para ilustrar la importancia de analizar los productos sustitutos podría ser el de los muebles de madera, ya que estos pueden ser sustituidos por muebles de metal y viceversa. Un cambio de las condiciones comerciales en las empresas que venden muebles de metal, podría afectar la demanda de los muebles de madera. Conocer los productos sustitutos, el precio de ventas y las principales características de los mismos, será necesario para diseñar una estrategia que permita responder a posibles cambios en las condiciones del mercado. Los datos que deberá detallar el empresario serán los lugares de venta, precios de venta, condiciones comerciales, márgenes de utilidad para el distribuidor, presentaciones, tipos de envases, materiales de fabricación, calidad, origen, posicionamiento de marcas, volúmenes de consumo, sistemas de distribución, márgenes sobre ventas, descuentos, etc. Principales competidores Uno de los principales puntos que debe tener totalmente claro el empresario es contra quién estará compitiendo; ya que generalmente los potenciales clientes ya son clientes de alguien. Considerando que nuestros competidores se verán afectados en sus ventas por nuestra entrada al mercado, es de suponer, que tomarán las acciones necesarias para evitarlo, a través de promociones comerciales, de reducciones en el precio de venta de sus productos o de nuevas líneas de productos. Conocer a los principales competidores, le permitirá al nuevo empresario adelantarse a las posibles reacciones de los competidores y definir estrategias adecuadas para enfrentarlos. Resultaría muy complicado describir las características de “todos” los competidores en el mercado, por lo tanto habrá que hacer una selección de los

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3 o 4 más importantes. Las principales características que el empresario deberá detallar por competidor, son las líneas de productos, el volumen de ventas, el precio de venta, el número de vendedores, las estrategias de ventas, las condiciones comerciales que ofrecen a sus clientes, los sistemas de distribución, el posicionamiento de la empresa con los clientes, debilidades de las empresas, etc. Nuevos competidores Si una empresa es exitosa, es casi seguro que dentro de poco tiempo, habrá un gran número de emprendedores pensando establecer una empresa similar o agregar productos similares a sus negocios. A fin de estar preparados para enfrentar a los nuevos competidores, se vuelve necesario hacer una revisión rápida de los posibles nuevos participantes. Es importante mencionar que un nuevo competidor no tiene que estar elaborando los mismos productos que la empresa, para decidir entrar en el negocio, ya que en algunos casos, es suficiente contar con las habilidades básicas o las herramientas mínimas para entrar a competir en una industria determinada. Entre más fácil sea para una empresa entrar al negocio donde se encuentra nuestra empresa, mayor deberá ser la preocupación por diseñar estrategias competitivas que sean difíciles de imitar. La pregunta obligada debería ser: ¿qué habilidades podría desarrollar la empresa, que sean difíciles (o imposibles) de imitar, por un nuevo competidor? Si la respuesta es “ninguna”, habrá que estar preparado para luchar muy duro por la sobrevivencia de la empresa en el largo plazo. Proveedores de materias primas o servicios En el análisis industrial, deberán tomarse en cuenta los principales proveedores de materia prima, las condiciones comerciales que ofrecen y la dependencia que tendrá la empresa de estos. Es necesario conocer con profundidad cómo operan los principales proveedores de la industria; ya que de esto depende, la satisfacción de las necesidades de los clientes y el cumplimiento de las proyecciones de ventas.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

Al inicio del proyecto, es importante considerar no solamente proveedores de materia prima como tal, sino también proveedores de servicios de construcción y remodelación, de mobiliarios, de decorados, de impresión de materiales impresos, etc. Al inicio de la empresa, es crítico evaluar la responsabilidad de los proveedores en cuanto a cumplimiento de las especificaciones, precios y fechas de entrega, ya que un incumplimiento de dichas condiciones, afectará toda la programación financiera. En

esta

sección,

el

empresario

deberá

comentar

brevemente,

las

características de los proveedores en cuanto a estructuras de las empresas (productores, distribuidores, revendedores, comerciantes informales, etc), precios de venta y forma de pago, forma de contactar las empresas, convenios comerciales (contratos o tratos de palabra), cantidad de empresas que ofrecen productos específicos, regulaciones ambientales sobre ciertos productos, etc.

INDIRA

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

iii. Análisis del mercado El estudio de mercado tiene como finalidad cuantificar el número de individuos, empresas y otras entidades económicas generadoras de una demanda que justifique la puesta en marcha de un determinado programa de producción de bienes o servicios, sus especificaciones y el precio que los consumidores estarían dispuestos a pagar por ellos. Sirve de base para decidir si se lleva o no adelante la idea inicial de inversión; pero además, proporciona información indispensable para investigaciones posteriores del proyecto, como los estudios para determinar su tamaño, localización e integración económica. También permite identificar los elementos que se deben tomar en cuenta no sólo en la evaluación del proyecto de inversión, sino en la estrategia de construcción y operación de la unidad económica que se analiza. El correcto dimensionamiento del mercado resulta fundamental para el proyecto, pero cuando el estudio de mercado arroja que no hay una demanda insatisfecha actual, ni posibilidades futuras para que un nuevo producto o servicio la cubra, y no obstante la decisión de los interesados es invertir y competir, éstos deberán estar conscientes de que su insistencia requerirá mayores esfuerzos comerciales y que podría significar costos más altos y menores utilidades (por lo menos en la primera etapa), a menos de que se cuente con una adecuada estrategia competitiva, generalmente basada en la diferenciación de productos.

19 http://despilfarro.com/como-hacer-un-estudio-demercado/

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

Análisis de la Oferta y la Demanda

 Análisis de la demanda Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o reclama para lograr satisfacer una necesidad específica a un precio determinado. El propósito principal del análisis de la demanda es determinar y medir cuáles son las fuerzas que afectan al mercado con respecto a un bien o servicio, así

Como establecer las posibilidades del producto proyectado en la satisfacción de dicha demanda, la cual opera en función de una serie de factores, como: el precio en términos reales, el nivel de ingresos de la población y los precios de sustitutos o productos complementarios. La mermelada por ser productos de consumo masivo tiene una buena demanda dentro de todos los mercados.

http://ww w.negocios gt.com/ma in.php?id= 280&show _item=1&i d_area=15 2

FIGURA 2. Principales líneas de producción

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 Análisis de la oferta La oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de productores (oferentes) están decididos a poner a disposición del mercado en un precio determinado. El propósito del análisis de la oferta es definir y medir las cantidades y condiciones en que se pone a disposición del mercado un bien o un servicio. La oferta, al igual que la demanda, opera en función de una serie de factores, como el precio del producto en el mercado y otros. La investigación de campo deberá tomar en cuenta todos estos factores junto con el entorno económico en que se desarrolle el proyecto. En el mercado nacional existen muchas marcas de los productos que pensamos ofrecer y que bombardean al consumidor de sus imágenes de una mejor vida. Pero si miramos desde un punto más caracterizado, podemos darnos cuenta que nuestro producto viene con un alto nivel proteico y a un precio accesible, el cual es un punto muy importante por el cual las personas optarían por consumir nuestro producto.

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iv. Matriz del perfil competitivo

Elaboración propia

TABLA 1.Matriz del Perfil Competitivo

Con respecto a los resultados decimos lo siguiente; que el competidor 1 sería el más amenazador tanto para nuestra empresa como para el competidor 2. La matriz del Perfil competitivo da como resultado información muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo: En el gran total, nuestra empresa da como resultado 3.45 el cual estamos por debajo de nuestros competidores por lo tanto tenemos que fortalecer ciertos puntos tanto en la competitividad y la mercadotecnia.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

v. Matriz del Factor Externo PONDERA

CLASIFIC

RESULTADO

CION

ACION

PONDERADO

0.15

3

0.45

Hábito de consumo

0.20

4

0.80

Todo tipo de clientes

0.20

4

0.80

Competidores

0.20

1

0.20

Desconocimiento de las bondades

0.15

2

0.30

0.10

2

0.20

FACTOR CLAVE EXTERNO

OPORTUNIDADES Campañas para el consumo de productos naturales

AMENAZAS

del producto Producto estacional TOTAL

1.00

2.75

Elaboración Propia

TABLA 2. Matriz del Factor Externo Significado: El resultado total ponderado es de 2.75, por lo tanto no afronta muchas amenazas, pero eso no significa que no debe mejorar. Este resultado es promedio, así que se proyecta aumentarlo.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

b. Identificación de fortalezas y debilidades

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i. Análisis de recursos y capacidades

• Infraestructura adecuada para producir

• Limitación nivel de endeudamiento

• Producto de calidad

• No se usa tecnología para la producción

• Precio bajo de producción • Producto innovador • Variabilidad en la presentación

• inadecuado almacenamiento

• Capacitación continua para producir

• Departamentos no definidos

ii. Análisis de recursos y capacidades  Disponibilidad de la fruta Es una fruta disponible durante Junio a Octubre del año, Chile y Brasil son los países en América del Sur que lo cultiva. El Perú es un país con recursos naturales para la siembra y cosecha del kiwi gracias al fomento de la

http://www.examiner.co m/article/the-nutritiouskiwi-fruit

agricultura.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

 Capacitación permanente Nuestros trabajadores están comprometidos con su trabajo ya que contamos con recursos de capacitación de producción, de seguridad e higiene y sobre

http://www.flickr.com /photos/yacinek/3639 388679/

todo de liderazgo y trabajo en equipo dándoles un ambiente laboral agradable.

 Conciencia social Nos preocupamos por el bienestar de las personas en investigaciones, selección de productos, etc. Dar calidad de vida más sana con productos

http://saludpasion.co m/el-kiwi-es-el-reyde-las-vitaminas/

naturales.

 Infraestructura adecuada Tenemos planta de producción, maquinaria, utensilios, etc. Para producir un

http://derecho.laguia20 00.com/derechocomercial/recursosfinancieros-de-laempresa

producto de calidad.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

ii. Análisis por áreas funcionales  Departamento de ventas Se encarga de la concentración de las ventas, maneja una buena política de precios. Mediante redes de ventas y gestión de control

y canales de

http://www.infojardin.com/for o/showthread.php?t=250258& page=2

distribución logra tener cobertura para obtener la calidad del servicio al cliente.

 Departamento de contabilidad Se encarga de obtener los recursos económicos en el momento oportuno para operar de manera sostenida. Se evalúa para financiar las estrategias de corto y largo plazo y la toma de decisiones estratégicas como acceso a fuentes de

http://www.synerplus.es/Businessntelligence/Solucionescorporativas/26.html

capital, llevar la situación tributaria al día.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

 Departamento de producción Se encarga de ejecutar los procesos de producción de la mermelada, este es muy importante para la supervivencia, el desarrollo y la competitividad de la organización, debe ser darse la prioridad, pero no hay facilidades de ubicación de la materia prima, hay una capacidad de producción y eficiencia de la fabricación y eficiencia de equipamiento, capacitando

a los trabajadores

seguridad e higiene laboral.

http://www.farodevigo.es/portada-arousa/2010/05/13/kiwi-atlantico-convierte-35empresas-galicia-calidade/438393.html

 Departamento de marketing Se encarga a través de la oferta del producto en satisfacer las necesidades de nuestros consumidores en condiciones de competencia y globalización es decir nuestra participación en el mercado, investigación de mercados, análisis de consumidor y sus preferencias. Para así satisfacer a nuestro segmento de mercado.

http://www.leroymerlin.es/dms/static/empleo/reto_6.html

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

iii. Ventajas competitivas actuales  Calidad Vendemos un producto de calidad con mucho valor proteico a un precio accesible al mercado. Somos una empresa productora de mermelada de productos natural para un segmento de mercado ya que utilizamos insumos de calidad y damos calidad de vida sana para consumir.

http://www.fres hplaza.es/news_ detail.asp?id=67 639

 Innovación Somos una empresa innovadora que preparamos productos derivados del kiwi de un producto natural como en mermelada de kiwi para el demandante sector de consumidores de productos naturales.

http://www.em prendedorprofe sionalfp.blogspo t.com/2010/11/i nnovacion-yemprendimiento .html

 Eficiencia Como dar un buen servicio al cliente para se sienta satisfecho, y así regresara con posibles clientes nuevos. Nosotras buscamos consolidar la marca de nuestra empresa en nuestros clientes con la eficiencia.

http://w ww.grup owwi.co m/event os.htm

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

 Capacidad Somos una empresa con capacidad de cumplir con las obligaciones con nuestros clientes, dar un buen servicio

y atención para adquirir nuestro

producto.

http://greatteammx .blogspot.com/

iv. Matriz del Factor Interno MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

PESO

CALIFICACION PONDERADO

FORTALEZAS Infraestructura adecuada para producir Producto de calidad

0.15

4

0.60

0.20

4

0.60

Precio bajo de producción

0.18

3

0.72

Limitación nivel de endeudamiento

0.14

2

0.28

Falta de experiencia del grupo como empresa Nuevo producto

0.17

2

0.34

0.16

2

0.32

TOTAL

1.00

DEBILIDADES

2.86

TABLA 3. Matriz del Factor Interno La matriz EFI nos muestra un resultado de 2.86, es decir, tiene fuerte posición interna nuestra empresa productora de mermelada de kiwi, lo cual nos indica que debemos seguir trabajando para alcanzar nuestros objetivos.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

4. FASE DEL ANÁLISIS DE LA INTEGRACIÓN

a. Matriz FODA La matriz FODA, o matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se forma a partir del ajuste de las matrices EFE, del análisis del entorno, y de la matriz EFI del análisis del entorno del sector relacionado con el kiwi. Con la matriz EFE se identificó las fortalezas y debilidades y con la matriz EFI las oportunidades y amenazas; con estos cuatro factores se ha construido la matriz FODA (ver tabla 4) de la cual se desprenden una serie de estrategias específicas que serán analizadas posteriormente.

Las estrategias identificadas se encuentran ubicadas en los cuatro cuadrantes de la matriz, según el tipo de combinación: FO, que vincula las fortalezas con las oportunidades; FA, las fortalezas con las amenazas; DO, las debilidades con las oportunidades; y, finalmente, DA, las debilidades con las amenazas.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012 OPORTUNIDADES MATRIZ F.O.D.A

FORTALEZAS

campaña para el consumo de productos naturales O1

AMENAZAS

habito de consumo desconocimiento todo tipo de competidores de las bondades de cliente productos del producto naturales O2

O3

A1

A2

producto estacional

A3

Conseguir que todas las personas INFRAESTRUCTURA en general puedan consumir más Hacer frente a los competencia ofreciendo un ADECUADA PARA F1 productos hechos a base de producto de calidad a un precio al alcance de PRODUCIR kiwi.(03,F1,F2,F3) todos(A1, F1, F2, F3) Promover la asociación de productores agrícolas para responder al incremento de la demanda y Aumentar los niveles de demanda surgimiento de nuevos mercados para iincorporar PRODUCTO DE F2 de las personas que consumen un buen abastecimiento del producto para cubrir en CALIDAD productos naturales a través de épocas de la escasez de la materia prima(A3, F3) ofertas especiales para clientes constantes.(O2,F1,F2) Promover las bondades y confianza en el producto a través de la publicidad e implementar campañas PRECIO BAJO DE F3 (ferias comerciales) para PRODUCCION promocionar el kiwi. Dando a conocer el producto por su calidad y Hacer una alianza estratégica con una empresa, con bondades. (O1,F2,F3) la cual podamos dar a conocer el producto(F3.A2) SUMA DEBILIDADES Desarrollar producto con marca nacional y alto valor agregado y Utilizar al alto nivel de producción para mitigar el LIMITACION NIVEL aprovechar los ingresos para bajo costo de los competidores. Aumentar los DE D1 generar más activos y a la vez niveles de producción, y mejorar la falta de ENDEUDAMIENTO capacitar al personal para una experiencia entrando a los nuevos mercados mejor marcha como empresa (A1,D1,D2,D3) (O3,D1,D2,D3) FALTA DE EXPERIENCIA DEL GRUPO COMO EMPRESA

NUEVO PRODUCTO

Aprovechar innovación del nuevo producto y Asociarse con personas que tengan mejorar nuestra limitación de endeudamiento para D2 un mayor conocimiento en el ampliar nuestra planta a una temperatura ámbito empresarial.(02,D2,D3) adecuada para su conservación ya que es producto estacional y evitar mermas y escasez.(A3,D1,D3) Elaborar un programa de marketing para poner en conocimiento D3 nuestro producto y su valor proteico que contiene.(O1,D3)

Mejorar la limitación de endeudamiento para invertir en las promociones del producto y promocionar el conocimiento de las bondades del 31 kiwi (A2,D1)

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

Estrategias FO

 Conseguir que todas las personas en general puedan consumir más productos hechos a base de kiwi  Aumentar los niveles de demanda de las personas que consumen productos naturales a través de ofertas especiales para clientes constantes  Promover las bondades y confianza en el producto a través de la publicidad e implementar campañas (ferias comerciales) para promocionar el kiwi. Dando a conocer el producto por su calidad y bondades. . Estrategias DO

 Desarrollar producto con marca nacional y alto valor agregado y aprovechar los ingresos para generar más activos y a la vez capacitar al personal para una mejor marcha como empresa  Asociarse con personas que tengan un mayor conocimiento en el ámbito empresarial  Elaborar un programa de marketing para poner en conocimiento nuestro producto y su valor proteico que contiene Estrategias FA  Hacer frente a la competencia ofreciendo un producto de calidad a un precio al alcance de todos  Promover la asociación de productores agrícolas para responder al incremento de la demanda y surgimiento de nuevos mercados para iincorporar un buen abastecimiento del producto para cubrir en épocas de la escasez de la materia prima  Hacer una alianza estratégica con una empresa, con la cual podamos dar a conocer el producto. Estrategias DA  Utilizar al alto nivel de producción para mitigar el bajo costo de los competidores. Aumentar los niveles de producción, y mejorar la falta de experiencia entrando a los nuevos mercados  Aprovechar innovación del nuevo producto y mejorar nuestra limitación de endeudamiento para ampliar nuestra planta a una temperatura adecuada para su conservación ya que es producto estacional y evitar mermas y escasez  Mejorar la limitación de endeudamiento para invertir en las promociones del producto y promocionar el conocimiento de las bondades del kiwi.

32

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

b. Matriz de Posición Estratégica y evaluación de acciones (SPACE)

Posición estratégica interna

Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del ENTORNO (EE)

Rendimiento sobre la inversión

4

Tecnología

-3

Apalancamiento

3

Tasa de inflación

-2

Liquidez

5

Variabilidad de la demanda

-4

Capital de trabajo

3

Precios de competidores

-2

Flujos de efectivo

3

Barreras para entrar en el mercado

-4

18

Ventaja Competitiva (VC)

-15

Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado

-2

Crecimiento en ventas

5

Calidad del producto

-2

Potencial de utilidades

4

Lealtad de los clientes

-5

Conocimientos tecnológicos

5

Utilización de la capacidad de la competencia

-4

Aprovechamiento de recursos

2

Control sobre los proveedores y distribuidores

-2

Facilidad para entrar en el mercado, Productividad, aprovechamiento de la capacidad

5

-15

   

El promedio para la EE es El promedio para el VC es El promedio para la FI es El promedio para la FF es

21

: -15/5 : -15/5 : 21/5 : 18/5

= -3 = -3 = 4.2 = 3.6

El vector direccional es: o Eje X = VC + FI = -3 + (+4,2) = 1.2 o Eje Y = EA + FF = -3 + (+3.6) = 0.6

33

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

Matriz de Posición Estratégica y evaluación de acciones (SPACE)

ALTO FORTALEZA FINANCIERA (FF)

6 5 4 3 2 1

CONSERVADOR

-3

BAJO VENTAJA COMPETITIVA (VC) INDUSTRIA (FI)

-6

-5

DEFENSIVO

-4

-3

-2 -1

AGRESIVO 3.6

( 1.2 , 0.6 ) ALTO 1

-1 -2 -3 -4 -5 -6

2

3

4

5

6

4.2

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)

-3

COMPETITIVO CONSERVADOR

ADOR BAJO ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) INDUSTRIA (FI) Elaboración Propia

En la matriz de Posición Estratégica y evaluación de acciones (SPACE) se muestra la ubicación del vector resultante del análisis de las posiciones estratégicas tanto internas como externas. De acuerdo a los resultados esta matriz, cuyo vector es diagonal derecho con dirección al este (1.2,0.6) indica que las estrategias a adoptar son agresivas. c. Matriz BCG

34

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA %

ALTA 1.0

ALTA 20

MEDIA 0.5

BAJA 0.0

• Galletas de kiwi

• Conserva de kiwi ESTRELLA

SIGNO DE INTERROGACION

BAJA -20

VACA LECHERA

PERRO

• Mermelada de kiwi

• yogurt

BAJA -20

Elaboración Propia

35

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012 PRODUCT

VENT

PROPOR

VENTA

VENTA

VENTAS

TASA DE

CUOTA

CASILLAS MATRIZ

OS

AS

CION

S LIDER

S

SECTOR

CRECIMI

MERCA

BCG

CARTER

SECTO

AÑO

ENTO

DO

A

R AÑO

ANTERIO

MERCAD

RELATIV

NEGOCI

ACTUA

R

O

A

O

L

t1

(t-t1)/t1

a GALLETAS DE KIWI YOGURT DE KIWI MERMELAD A DE KIWI CONSERVA S DE KIWI TOTALES

b

t

= a/b

200,000

34%

60,000

300,000

360,000

15.38

3.33

ESTRELLA

130,000

22%

350,000

700,000

680,000

2.94

0.37

PERRO

240,000

41%

40,000

200,000

198,000

1.01

6.00

VACA

15,000

3%

34,000

60,000

50,000

20.00

0.44

INTERROGACION

585,000

100%

484,000

1260,000

1188,000

36

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

d. Matriz IE Para la matriz IE se posicionaron los valores obtenidos de las matrices EFI y EFE.

TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFI

Solido 3.00 a 4.00 4.0

2.86

3.0 I

TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFE

Promedio 2.00 a 2.99

Débil 1.00 a 1.99 2.0

1.0

II

III

V

VI

Alto 3.0 a 4.0

3.0 IV

EFE 2.75

Medio 2.0 a 2.99

EFI 2.86

2.0 VII

VIII

IX

Bajo 1.00 a 1.99

1.0 Elaboración Propia

El análisis de los resultados de la matriz ubica a la mermelada de kiwi en el cuadrante V, es decir, se pueden administrar con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.

37

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

e. Matriz de la Gran Estrategia La matriz de la gran estrategia es una herramienta conocida para formular estrategias alternativas.

Matriz de la gran estrategia (MGE) Rápido Crecimiento del Mercado

II

I 1. Desarrollo de mercados 2. Penetración de mercado 3. Desarrollo de productos 4. Integración horizontal 5. Enajenación 6. liquidación

Mermeladas KIWI Productos INDIRA

Posición

1. Desarrollo de mercados 2. Penetración de mercado 3. Desarrollo de productos 4. Integración hacia adelante 5. Integración hacia atrás 6. Integración horizontal 7. Diversificación concéntrica

Posición

Competitiva

Competitiva

Débil

III

1.Recorte de gastos 2. Diversificación concéntrica 3. Diversificación horizontal 4. Diversificación de conglomerados 5. Enajenación 6. Liquidación

1.Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal 3. Diversificación de conglomerados 4. Alianzas estratégicas

Fuerte

VI

Lento Crecimiento del Mercado Elaboración Propia

La matriz de la Gran Estrategia es una herramienta conocida para formular estrategias alternativas, se basa en dos dimensiones de posición estratégica y de crecimiento del mercado, En tal sentido la mermelada de kiwi se ubica en el segundo cuadrante de la matriz pues su industria se desarrolla en mercados en crecimiento tiene una tasa de crecimiento anual mayor con respecto del año anterior y tiene una posición competitiva débil porque somos un producto nuevo y limitación de endeudamiento que impide competir. De este análisis se desprende el desarrollo de productos con mayor valor agregado en los cuales se pueda ofrecer un producto de manera intensiva y Realizar alianzas con proveedores y canales de distribución a partir de pequeños y medianos productores para mejorar la calidad y diseñar una oferta.

38

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

5. Fase de decisión estratégica Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas viables identificadas. La Matriz EFE, EFI y MPC que comprenden la fase de insumos, sumadas a la matriz FODA, PEYEA, BCG, IE y GE a que constituyen la fase de adecuación, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE. Ésta es una herramienta que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos.

Las

estrategias

seleccionadas,

luego

de

considerar

las

matrices

son las siguientes:

Estrategia 1

Promover las bondades y confianza en el producto a través



de los medios de comunicación



Estrategia 2

Promocionar las bondades de los productos en

ferias y eventos.

de la publicidad 

Desarrollar producto con marca nacional y alto valor agregado

Promocionar el consumo de la mermelada con

marca nacional a través de feria locales con La participación

de

empresas

y

organismos

gubernamentales que permitan incrementar la demanda. 

Mayor inversión en los centros de innovación

tecnológica

Promover la asociación de productores para Estrategia 3

Promocionar nuestra mermelada de kiwi a través

responder al incremento de la demanda y surgimiento de nuevos



crear una red empresarial que promueva la

asociación de los pequeños y medianos productores agrícolas del kiwi, a través de fuerte lazos de confianza y objetivos comunes.



Mostrar las ventajas y beneficios que se puede

obtener al realizar el trabajo conjunto.

mercados

39

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

a. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2

FACTORES DETERMINANTES

Promover las bondades y confianza en el producto a través de la publicidad Califi. Ponde.

OPORTUNIDADES

PESO

campaña para el consumo de productos naturales Habito de consumo de productos naturales Para todo tipo de cliente

0.15

4

0.20

Desarrollar producto con marca nacional y alto valor agregado

ESTRATEGIA3 Promover la asociación de productores agrícolas

Califi.

Ponde.

Califi.

Ponde.

0.60

3

0.45

1

0.15

4

0.80

4

0.60

2

0.40

0.20

4

0.80

3

0.60

2

0.40

Nuestros competidores

0.20

2

0.40

3

0.60

2

0.40

Desconocimiento de las bondades del producto Producto estacional

0.15

4

0.80

3

0.45

3

0.45

0.10

2

0.20

2

0.20

4

0.40

Sub total

1.00

AMENAZAS

3.60

2.90

2.20

FORTALEZAS Infraestructura adecuada para producir Producto de calidad

0.15

1

0.15

3

0.45

2

0.30

0.20

2

0.40

4

0.80

4

0.80

Precio bajo de producción

0.18

2

0.36

3

0.54

4

0.72

Limitación nivel de endeudamiento

0.14

2

0.28

3

0.42

3

0.42

Falta de experiencia del grupo como empresa Nuevo producto

0.17

1

0.34

2

0.34

2

0.34

0.16

2

0.32

3

0.48

2

0.32

Sub total

1.00

1.85

3.03

2.90

Total

2.00

5.45

5.93

5.10

DEBILIDADES

Evaluación de las Estrategias Consistencia

consonancia

factibilidad

ventaja

viabilidad

Estrategia 1

si

si

si

si

si

Estrategia 2

si

si

si

si

si

Estrategia 3

si

si

si

si

si

La evaluando las 3 estrategias de la matriz cuantitativa de planeación estratégica con los factores determinantes cumplen con nuestros objetivos y tiene un promedio mayor a 5 es decir son consistentes, factible, ventajosos y viables y que el estratega puede evaluar para ponerlas en acción.

40

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

6. DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

2012

a. Objetivos Nuestra empresa se planteó objetivos a un plazo máximo, costo mínimo proyectado para un año. OBJETIVOS PLANTEADOS 

Lograr ser una empresa muy exitosa.



Trabajar a la vanguardia de la tecnología.



Contar con una gama de productos, para diversas índoles.

Si nuestros objetivos son alcanzados justificaran la inversión de tiempos y recursos. CLASES DE OBJETIVOS

1.1 POR SU INTERÉS SOCIAL

a. Objetivos individuales

Es lo que cada persona o cada uno de nosotros desea alcanzar en un futuro. Es decir tenemos aspiraciones distintas. a. Objetivo grupal

Es orientarnos a la realización de acciones o actividades en provecho de la colectividad y la sociedad en general. Ejemplo: nuestra empresa quiere perpetuar su existencia como fuente generadora de trabajo.

41

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1.2 POR SU AMBITO EMPRESARIAL

2012

a. Objetivos generales Elaborar y comercializar mermeladas con un alto nivel proteico y distribuirlos a un precio accesible. b. Objetivos específicos 

Queremos tener mayor participación en el mercado mediante un mejor posicionamiento de nuestro producto.



Sacar al mercado un producto que brinde seguridad al momento de la compra.

1.3POR SU OPERATIVIDAD a. Objetivos de producción

Elaborar un producto de calidad oportunamente y a menor costo posible, con una inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados.

b. Objetivos de comercialización

Incrementar las ventas de nuestra empresa para lograr Márgenes de utilidad. c. Objetivo de finanzas

Determinar la mejor fuente financiera que permita la obtención de créditos a mediano plazo. d. Objetivo administrativo Racionalizar los recursos de nuestra empresa en forma eficiente y eficaz.

42

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

i. Objetivos estratégicos Los Objetivos Estratégicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, eso quiere decir, que cuando se hable de un objetivo estratégico estamos hablando de un resultado que queremos alcanzar a largo plazo (más de un año) inspirados en la visión para cumplir con la Misión. Los Objetivos Estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinación siendo esenciales para las actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas. Los Objetivos Estratégicos deben ser, siempre cuantificables, realizables en cantidad y calidad, comprensibles, estimulantes y coherentes. Por lo tanto nuestras estrategias como empresa serian. 

Hacer una investigación de las necesidades del mercado.



Darnos a conocer a la comunidad y al consumidor utilizando una buena publicidad, para que este nos recuerde fácilmente cuando vea nuestro logotipo.

ii. Objetivos operativos Un objetivo operativo es el que marcaría la dirección de avance y la calificaría. Normalmente incluye un tiempo fijado en el que se tiene que completar para que encaje con otros objetivos. Los objetivos operativos son los que definen las acciones inmediatas que se han de realizar. Concretan todo lo posible para después estudiar qué tipo de acción es la más conveniente. 43

Los objetivos operativos. Son los que se fijan en todos los niveles de decisión de la empresa. Los objetivos operativos son los que ayudan a conseguir los

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

objetivos generales, por lo tanto tienen que estar subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecución. 

Poseer el apoyo de nuestros proveedores para garantizarle la buena calidad de los productos al consumidor.



Dar muestras de manera física al consumidor.



Tener un buen desempeño en cuanto a la competencia con otras empresas de nuestro sector.

http://carmenpiva.blogspot.com/2010/02/mer melada-de-kiwi-asturiano-al-licor-de.html

iii.

Objetivos tácticos

Los objetivos tácticos de la empresa son a mediano plazo y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito. 

Ofrecerle al consumidor una buena calidad en cuanto a la fabricación del producto.



Que la comunidad conozca los productos.



Saber si el consumidor se encuentra satisfecho con los productos.



Trabajar de la mano con otras empresas que también se encuentren ubicadas en nuestro sector (alimenticio), para mostrar al cliente que somos una empresa competidora en el mercado.

44

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

7. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA a. Propuestas de implementación estratégica i. Procesos operativos por áreas funcionales  ÁREA DE MARKETING Y VENTAS

a.

PROMOCION

La promoción de ventas a desarrollar para impulsar nuestro producto será la presentación y degustaciones en módulo portátiles, explicando a los clientes las propiedades nutritivas que posee y los beneficios que ocasiona al consumirlos. Además se realizaran ofertas (2x1) y promociones como el 2do producto con el 25 % de descuento al momento de realizar una compra. La promoción de productos se llevará a cabo a través de los principales medios de comunicación: Radio, Televisión prensa escrita e Internet. Para fines publicitarios

la

empresa

cuenta

con

su

propia

página

Web

www.mermeladakiwindira.com, la cual tendrá una actualización diaria. b.

VENTAS:

Nuestra fuerza de venta para la comercialización de nuestro producto, serán promotores (as) que realizaran visitas a los supermercados, tiendas con la finalidad de dar a conocer la mermelada de kiwi y buscar nuevos clientes que quieran vender este producto. c.

ESTRATEGIA

Precios Accesibles: esta estrategia de venta pretende crear ofertas especiales en temporada baja, así como hacer acuerdos con líneas aéreas y hoteles para que nuestros paquetes estén a nivel de competencia pero a bajo costo. Comisión Por Venta: esta estrategia es para incentivar a nuestros futuros agentes de ventas por medio de premios o regalos que este pueda obtener mediante un cierto límite de ventas y así ganen ellos y nosotros como empresa d.

POST-VENTA: A través de este punto la empresa mantendrá informado

al consumidor sobre las nuevas ofertas y novedades sobre el producto para conseguir fidelizar al consumidor con el producto.

45

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

CAPACITACIÓNES Se encargada de la capacitación permanente de nuestro capital humano tanto de nuestros vendedores, y a nuestros intermediarios o distribuidores. e) BENEFICIOS A NUESTROS DISTRIBUIDORES Para nosotros nuestros distribuidores son lo más importante porque de ellos depende que el consumidor opte por la compra de nuestros productos, es por ello que le damos ciertos beneficios para que se sienta identificado con nuestros productos.  ÁREA DE PRODUCCIÓN 

UBICACIÓN Y DIMENSIONES DE PLANTA.

Buscar ampliar el área de la planta de producción para el almacenaje del kiwi. 

DISEÑO DE LOS ENVASES, PROCESOS, PLANTA Y TRABAJO

Buscar la diferenciación del producto con un diseño original, de marca peruana que demuestre el valor agregado en el proceso de la elaboración. 

CONTROL DE LA CANTIDAD, CALIDAD, COSTOS Y TIEMPO

Controlar los costos y evitar costos innecesarios, controlar los tiempos y así poder dar un producto de calidad a bajos precios. 

TECNOLOGÍAS EN LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS  ÁREA DE CONTABILIDAD Y TESORERÍA



Adquisición de capital



Compra o leasing de activos fijos.



Determinación de la cantidad de efectivo en caja.

46

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ii. Conexión entre las estrategias y el diseño y/o estructura

2012

La estructura organizacional es la que ayudara a mover a la organización a la implementación de las estrategias a través de las políticas establecidas. En ese punto, se necesita definir si la estructura vigente de la compañía es la adecuada para llevar a cabo las estrategias elegidas, o si debe ajustar la organización para lograr la implementación de las referidas estrategias.

8. PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA. a. Indicadores financieros y no financieros i. Perspectiva financiera La perspectiva financiera contiene los objetivos de la organización o de cada unidad de negocio. Se refieren a la rentabilidad, los ingresos de explotación, los rendimientos sobre el capital empleado, el valor añadido económico, el retorno sobre la inversión, el crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.

ii.

Perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente contiene los objetivos de la organización o de cada unidad de negocio. Se refieren a la satisfacción del cliente, la fidelización de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el valor añadido que aporta la organización al cliente.

iii.

Perspectiva de procesos

La perspectiva de los procesos contiene los aspectos relacionados con la identificación de los procesos que lleva a cabo la organización o cada unidad de negocio. Se refiere los procesos internos críticos que impactan en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.

47

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

iv.

Perspectiva de aprendizaje

2012

La perspectiva de aprendizaje contiene los objetivos que una organización o unidad de negocio se debe plantear en consecuencia de crear una infraestructura que afecte a las personas, los sistemas y los procedimientos y que posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Se refieren a la disponibilidad en tiempo real de información fiable y útil, la retención de los conocimientos de los cursos de formación, las habilidades desarrolladas por los empleados y su aplicación en su respectivo puesto de trabajo, el aumento de la productividad por empleado, la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de éxito y tasas de mejora o el perfil competencial de cada individuo y la necesidad de potenciar al personal para el nuevo entorno competitivo.

48

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

VISION Y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERA Si tenemos éxito. ¿Cómo miraremos a nuestros accionistas?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para alcanzar una visión. ¿Cómo debo mirar a mis clientes?

PERSPECTIVA INTERNA Para satisfacer a mis clientes. ¿En qué procesos debo ser excelente?

APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACION Para alcanzar mi visión. ¿Cómo debe mi organización

aprender y

mejorar?

49

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

9. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES

2012

Recomendaciones  Promocionar el producto en instituciones educativas, universidades, centros asistenciales, etc.  Educar a la población el consumo de kiwi.  Cumplir con las estrategias formuladas para alcanzar los objetivos y metas de la organización en corto y largo plazo.  Trabajar el equipo desde la gerencia hasta cada sub nivel para crear, fomentar el espíritu emprendedor y hacer esto en beneficio común para todos.  Fomentar el desarrollo del cultivo del kiwi, capacitando a las comunidades del sector agrícola para que cosechen el kiwi.

Conclusiones  Si un planeamiento estratégico la organización de la empresa no durara por mucho tiempo, crea planes para actuar en el momento adecuado algún inconveniente.  Debemos estar a la vanguardia de la tecnología, sistemas informáticos en el mundo globalizado.  Debemos conocer bien a nuestros competidores y tenerlos cerca porque hará que nos producto sea reconocido y apreciado por los consumidores valorando las bondades de nuestro producto.

50

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

10. BIBLIOGRAFÍA



FERNANDO D´ALESSIO IPINZA. “El Proceso Estratégico: Un Enfoque De Gerencia” .Pontificia Universidad La Católica. 2008. Perú.



MILLA LOSTAUNAU LUIS “El Poder Del Planeamiento Estratégico”. Editorial San Marcos. 2007. Perú



KELO TOSO “Planeamiento Estratégico: Acciones, Tácticas Para

Alcanzar

sus

Objetivos

Empresariales”,

Editora

Bussines.

51