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de junio de 2010

Perspectivas sobre la integración de la fusión

Una perspectiva McKinsey sobre las oportunidades y desafíos A pesar de la continua incertidumbre, las señales apuntan a un aumento de la actividad de fusiones y que será ambicioso tanto en alcance como Profi le.

Más allá de la prevención de riesgos: Una perspectiva McKinsey en la creación de valor de transformación de las fusiones La mayoría de las fusiones están condenados desde el principio. Cualquier persona que ha investigado las tasas de éxito de fusión sabe que aproximadamente el 70 por ciento de las fusiones fracasan.

La apertura de la abertura 1: Una perspectiva de McKinsey en la creación de valor y sinergias Casi el 50 por ciento del tiempo, debida diligencia llevada a cabo antes de la fusión no proporciona una hoja de ruta adecuada para la captura de sinergias y creación de valor.

Una guía práctica para la captura de sinergias y creación de valor en las fusiones

La

Tabla de contenido 5 Una nueva generación de M & A:

11

19

25 Abrir la apertura 2:

31

gestión de la integración de próxima

35

La integración de las operaciones de venta en una fusión:

41

La evaluación de compatibilidad cultural:

49

La apertura de la abertura 3:

mayoría de las empresas contemplan fusiones con grandes ambiciones, pero su visión se estrecha rápidamente a costar.

generación de oficina: Una perspectiva de McKinsey en la organización de integraciones para crear valor Fusiones ofrecen una gran oportunidad para crear y mantener un valor revolucionario, especialmente para las empresas que obtienen tres atributos que se refuerzan mutuamente derecha ...

Una perspectiva de McKinsey en cuatro pasos esenciales No se equivoquen: las fusiones son un reto. Sin embargo, pueden proporcionar a las organizaciones posibilidades de transformación.

Una perspectiva de McKinsey en conseguir práctica sobre la cultura en fusiones y adquisiciones Los ejecutivos saben instintivamente que las cuestiones de cultura corporativa en la captura de valor a partir de M & A.

Una perspectiva en McKinsey hallazgo y las sinergias de priorización empresas de mejores prácticas explorar toda la gama de oportunidades para lograr el máximo valor de cada fusión.

Perspectivas sobre la integración de la fusión

Una nueva generación de M & A: Una perspectiva McKinsey sobre las oportunidades y desafíos Por Clay Deutsch & Andy West A pesar de la continua incertidumbre, las señales apuntan a un aumento de la actividad de fusiones y que será ambicioso tanto en alcance como perfil. Incluso las fusiones y veteranos requieren nuevas herramientas para el análisis y la integración de gestionar estas ofertas para el máximo beneficio - nuevas eficiencias organizacionales, la expansión del mercado, desarrollo de los empleados, la innovación de productos, y el beneficio. Fusiones menudo aceleran en la segunda mitad de una recesión, que es donde la economía parece ser en estos días. Los precios son bajos. Los competidores pueden ser debilitados. Las empresas que pueden haber desdeñado oberturas, probable o improbable, pueden ser más receptivos. Número inusual de ejecutivos y juntas reportan haber visto la oportunidad de hacer “una vez en la vida” ofertas.

Al mismo tiempo, la incertidumbre económica ha dejado a muchas organizaciones cauteloso. Los ejecutivos pueden estar entusiasmados con las perspectivas, pero sus juntas pueden ser menos convencidos y dispuestos a actuar porque dudan de la capacidad de la empresa para gestionar un acuerdo ambicioso con éxito.

Una encuesta de McKinsey de casi 90 M & A profesionales realizada a mediados de 2009 mostró que los nuevos intereses y las actitudes hacia las fusiones. Casi la mitad de los encuestados cree que las ofertas que gestionan sería “aumentar de valor de transacción” en los próximos tres años. Los encuestados expresaron gran interés en el uso de M & A a ir más allá de las líneas existentes de negocio en nuevas áreas estratégicas y construir su cartera de I + D.

Por supuesto, la mayoría de las adquisiciones seguirá centrado en las fuentes más tradicionales de valor más cercano a las líneas existentes de negocio, pero cualquiera de estas ofertas pueden traer oportunidades de creación de valor de transformación que va más allá del potencial de las estrategias de integración convencionales. La encuesta y las fusiones y éxito de clientes de McKinsey indican que el valor transformacional puede aumentar el rendimiento de una adquisición 30-100 por ciento.

Identificar oportunidades de valor de transformación y gestión de las fusiones que se extienden las capacidades de una empresa de nuevas maneras requieren una salida dramática de la aproximación tradicional a la integración que ha surgido como la mejor práctica en los últimos 10-20 años - el uso de plantillas, listas de control, y una fuerte gestión de procesos para evitar riesgo. Incluso ahora, este enfoque produce M & A tasas de fracaso de 66-75 por ciento.

Estas cifras han reforzado la mentalidad de prevención del riesgo y alentó a la evaluación de acuerdo centrado en responder a dos preguntas: ¿Se puede disponer de ella? Podemos comprarlo? Pero, ya que muchos compradores descubren con (y de sus accionistas) consternación, la capacidad de comprar puede no tener nada que ver con la capacidad de poseer.

Antiguo y nuevo enfoques para la integración La construcción de capacidades de integración requiere un nuevo enfoque a la gestión de la operación. En el enfoque tradicional de la integración, el líder de la integración, los equipos y los consultores se centran en la prevención de que nada malo suceda hasta que se haga el trato. En un proceso de acelerada, que tratan de asegurar un cierre rápido y dejar el tema de cómo hacer el trabajo de combinación para más adelante. Su objetivo es minimizar los riesgos y los ahorros de costes asociados a la reducción de las operaciones redundantes y personas.

Pero muchas ofertas tienen que mirar más allá del valor que justifica la transacción, la apertura de la abertura de encontrar nuevas fuentes de sinergias y valor. La encuesta mostró que la diligencia debida en la mayoría de ofertas puede pasar por alto tanto como el 50 por ciento del valor potencial de fusión. Los encuestados también admitieron que la diligencia debida es insuficiente en más del 40 por ciento de sus ofertas. Las empresas necesitan claridad para mejorar y ampliar su debida diligencia.

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Grandes integradores de entender que hay dos tipos muy diferentes de valor pueden surgir en la mayoría de las fusiones - combinacionales y de transformación. Pero debido a la identificación y captura de valor transformacional requiere un enfoque diferente y más difícil, la mayoría de los equipos de reparto se concentran en la combinatoria a expensas de la transformación.

Ciertamente, lo que limita el riesgo operacional es esencial para mantener el negocio funcionando sin problemas durante la integración. Sin embargo, la encuesta encontró que muy pocas compañías, incluyendo adquirentes con mucha experiencia, son cada vez hasta lo más básico combinacionales derecha. No planean y ejecutan un proceso reflexivo, de extremo a extremo de integración. No ponen el liderazgo adecuado en el lugar. Y no perfeccionar las habilidades necesarias para realizar plenamente el valor incluso más obvia de la fusión.

Cuando las empresas fallan en estos fundamentos, tienen pocas posibilidades de identificación y captura de valor transformacional. El éxito requiere aquí:

•

Más profundas, las habilidades de integración más fuertes y compromiso de la dirección intensa

•

Un enfoque de integración que es lo suficientemente flexible para permitir el liderazgo para buscar fuentes de

valor de

transformación junto con valor combinacional • análisis riguroso y gestión de la integración que superan la capacidad de muchas empresas y M & A profesionales. En el entorno empresarial recuperación, cada vez más empresas están considerando negrita, movimientos de transformación. Ellos tendrán que ampliar sus capacidades de M & A para manejar ofertas fuera de sus líneas de negocio existentes, hacer más y / o grandes ofertas, e identificar y capturar ambas fuentes de transformación y combinadas de valor.

Esto requiere una nueva metodología y kit de herramientas en torno a cuatro capacidades distintivas que pueden cerrar las brechas de habilidades identificadas en la encuesta de M & A profesionales.

análisis riguroso del valor potencial de la fusión Esto comienza por rechazar la tradicional mentalidad de prevención del riesgo, reconociendo la necesidad de mirar más allá de las fuentes tradicionales de valor y estar dispuesto a hacer la pregunta: “Cuando somos dueños de este activo, lo son todas las formas en que podríamos crear valor con ella?” Tomando una visión más amplia para identificar y cuantificar las sinergias requiere un enfoque sistemático que puede localizar las oportunidades de creación de valor que a menudo superan las estimaciones de diligencia debida por 30-150 por ciento.

Esta visión más amplia requiere la consideración de tres capas de creación de valor:

• Proteger el negocio de la base, que incluye los esfuerzos para preservar valor pre-fusión y mantener la negocio principal • La captura de sinergias combinacionales tradicionales, que incluye los esfuerzos para lograr economías de escala y aumento de la eficiencia

•

Buscando sinergias transformadoras selectos, que a menudo se pasan por alto, pero tienen como objetivo radicalmente transformación de las funciones específicas, procesos, o unidades de negocio.

Dentro de cada capa, las empresas tienen tres opciones para realizar el valor:

•

ahorros en los costos de captura mediante la eliminación de redundancias y la mejora de la eficiencia

• Mejorar el balance mediante la reducción de tales cosas como capital de trabajo, activos fijos y los préstamos o los costes de financiación

•

Mejorar el crecimiento de ingresos mediante la adquisición o la construcción de nuevas capacidades (por ejemplo, producto fertilización cruzada carteras,

geografías, segmentos de clientes, y los canales).

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Perspectivas sobre la integración de la fusión

enfoque intensivo sobre las culturas empresariales que participan El noventa y dos por ciento de los encuestados dijo que sus ofertas se “han beneficiado sustancialmente de una mayor comprensión cultural antes de la fusión.” El setenta por ciento admitió que “demasiado poco” esfuerzo se centra en la cultura durante la integración.

Parte del problema puede ser que, sobre todo cuando las empresas que integran están en las mismas o similares empresas, sus altos ejecutivos tienden a asumir que son “como nosotros” y descartar la necesidad de análisis cultural profundo. Del mismo modo, cuando los CEOs en un acuerdo se llevan bien entre sí, tienden a asumir que sus empresas se llevan bien igualmente bien. No hay dos empresas son gemelos culturales, y las empresas rara vez se llevan bien entre sí tan fácilmente como sus ejecutivos podrían. De hecho, el estudio establece que la cuestión de la cultura se reduce a dos problemas fundamentales: la comprensión de ambas culturas y proporcionando la cantidad y el tipo de liderazgo.

Exhibición 1

Necesidad de una mayor atención a la cultura

Por ciento de los encuestados ¿Sus últimos fusiones tener sustancialmente beneficiado

de una mayor comprensión cultural antes de la fusión?

En su experiencia, cuánto esfuerzo se centra generalmente en la cultura durante integraciones?

(N = 86)

(N = 89)

No

Demasiado

2

8 Sobre la derecha

28

70 Demasiado poco

92 Sí

FUENTE: 2009 tras la fusión Encuesta Conferencia de Integración (Nueva York y San Francisco combinado)

Anexo 2 8

Cultura deflectores clara mayoría de los gerentes de fusión - que es probablemente la razón por la que casi ninguno de ellos utilizan la cultura como un criterio de selección. Sin embargo, pocos han tenido una herramienta para describir y analizar las características culturales cuidadosamente definidas para cada empresa.

Las cuestiones culturales y de liderazgo

Porcentaje de encuestados (n = 89)

Cuando las diferencias culturales crean di fi cultades en una fusión, lo que es el culpable?

47 integración de ambas culturas

44

entendimiento esfuerzo de liderazgo de la falta de mala elección de destino falta de

9

FUENTE: 2009 tras la fusión Encuesta Conferencia de Integración (Nueva York y San Francisco combinado)

McKinsey equipos están trayendo sólo una herramienta de este tipo a sus clientes, lo que les permite entender las vulnerabilidades y las similitudes en las formas en que los negocios se ejecutan e interactúan. El análisis señala específicamente cómo las empresas son diferentes, lo que es significativamente distinta, y la forma de conciliar las diferencias importantes.

Un mejor enfoque para la integración de ventas Casi un tercio de los encuestados llama la combinación y el desarrollo de las funciones de venta de las sociedades que se fusionan su mayor reto de la integración. Como fusiones y se centra cada vez más en el crecimiento, una poderosa fuerza de ventas será fundamental para la rentabilidad avance.

Anexo 3 Cuatro pasos esenciales para la integración de las fuerzas de ventas de manera efectiva a menudo se pasa por alto o perder:

• Compartir información sobre el proceso de integración con los clientes y la fuerza de ventas. Muchas compañías tomar el camino contrario y se sorprenden cuando el ingreso posterior a la fusión no cumple con las expectativas. Ganar cuentas

• prominentes rápidamente para tomar impulso y generar confianza interna en la fusión.

Necesidad de mejorar la integración de las capacidades de ventas

Porcentaje de encuestados (n = 89) ¿En qué área funcional ves la mayor necesidad de mejora en términos de integración de habilidades / capacidades dado el foco de su actividad futura fusión?

27

20

18

cadena de ventas / comercialización

dieciséis

Financiar suministro de recursos humanos de TI 78

I+D

Otros, por favor especifique Operaciones /

4

FUENTE: 2009 tras la fusión Encuesta Conferencia de Integración (Nueva York y San Francisco combinado)

•

Identificar y retener a las personas de apoyo esenciales, así como los representantes de ventas.

• Revisar la cartera fusionado de clientes y hacer decisiones difíciles sobre quién garantiza que las nuevas inversiones y que podrían ser derramada o presta menos atención.

La integración con éxito de ventas también requiere una excelente ejecución de los conceptos básicos, incluida la planificación detallada

que identifica y grifos de los mejores directores y el personal, fija ambiciosos objetivos de ventas, crea un programa efectivo para retener los mejores talentos, y explica en detalle las mejores maneras de cultivar los clientes más prometedores. Esta planificación debe ser una parte integral del proceso de fusión que procede en paralelo con la concepción y la valoración de la operación, la evaluación de las sinergias y la cultura, y la elaboración de la metodología de fusión de extremo a extremo.

Perspectivas sobre la integración de la fusión

Un período único en M & A se avecina. Se ofrecerá oportunidades sin precedentes para construir nuevas habilidades y metodologías para obtener fusiones derecha, el reconocimiento y la captura de su valor transformacional. El éxito de los esfuerzos de integración compartirán dos características fundamentales: determinación para alcanzar las metas sin precedentes para la creación de valor y el rendimiento y valor ejecutivo y el compromiso para hacer frente a los riesgos inevitablemente asociadas con tales ambiciones.

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Perspectivas sobre la integración de la fusión

Más allá de la prevención de riesgos: Una perspectiva McKinsey en la creación de valor de transformación de las fusiones Por James McLetchie y Andy West La mayoría de las fusiones están condenados desde el principio. Cualquier persona que ha investigado las tasas de éxito de fusión sabe que aproximadamente el 70 por ciento de las fusiones fracasan. Con el tiempo, esta estadística ha creado toda una cultura y práctica de la integración de la fusión se centró en evitar el fracaso: los procesos, las soluciones de TI, listas de verificación y planes de trabajo, todos hechos a mano para asegurar que la integración evita la condenación por pegar a su plan. “No complicar la integración” es un mantra común. “Sólo tienes que seguir el proceso y que no dejará” es otra.

El problema es que puede evitar el riesgo de entrar en conflicto con la realización de la totalidad del valor en juego en la fusión. El problema comienza con el hecho de que la diligencia debida sólo tiene una capacidad limitada para establecer expectativas precisas de las sinergias totales disponibles en un acuerdo. Un estudio reciente de McKinsey encontró que el 42 por ciento del tiempo, debida diligencia llevada a cabo antes de la fusión no pudo proporcionar una hoja de ruta adecuada para la captura de sinergias y creación de valor.

Además, el modo de pensar de prevención del riesgo por lo general se traduce en un intenso enfoque en proceso pura que en rea lidad puede obstaculizar la capacidad de una organización para adaptarse y captar nuevas fuentes o imprevistas de valor a partir de un acuerdo.

Por ejemplo, en una cantidad de software sin éxito, un enfoque constante en el funcionamiento de la discusión limitada proceso de la posibilidad real, que yacía en el aprovechamiento de dos modelos de ventas muy diferentes para el crecimiento de primera línea. En concreto, los equipos de integración concentran casi en su totalidad

Exhibición 1

diligencia debida defectuoso

Porcentaje de encuestados (n = 83)

58

42

ha n sido sus números de d iligencia d ebida?

Cerca de la evaluación original ¿Qué precisión Significativamente por encima o por debajo del valor

FUENTE: 2009 tras la fusión Encuesta Conferencia de Integración (Nueva York y San Francisco combinado) en el seguimiento de las interdependencias detallados, lo que lleva a las páginas y páginas de análisis de proceso. Integración de liderazgo pasó relativamente poco tiempo pensando en las oportunidades gamechanging para crear valor, por ejemplo, conducir implementación de nuevos enfoques prácticos pero a cruzada

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de venta. En este caso coherente sobre-atención al proceso y bajo-atención a la creación de valor resultó en la compañía fusionada precio de las acciones quedando el mercado y su principal competidor.

Sin embargo, M & A es crítico para la supervivencia a largo plazo. la investigación de McKinsey encontró que los adquirentes que realmente se superan con el tiempo logren el equilibrio adecuado entre las buenas prácticas tradicionales o actividades “combinatorios”, y las actividades de “transformación” - los que mantienen la flexibilidad necesaria para identificar y captar nuevas fuentes de valor que surgen durante la planificación de la integración.

Grandes integradores comienzan distinguiendo entre combinatoria y oportunidades de transformación y luego se persiguen en tándem. Para generalizar, integraciones exitosas captura de valor combinatorio, pero los mejores integradores de encontrar oportunidades de transformación específicas que van más allá de estas sinergias básicos para crear un enorme valor adicional.

Encontrar el justo equilibrio - la implementación de buenas prácticas tradicionales en su caso, sin limitar la flexibilidad cuando sea necesario en la búsqueda de valor - requiere tres acciones que van más allá de la prevención de riesgos:

•

Tomando una vista ampliada de valor durante la integración y el establecimiento de las aspiraciones de estiramiento adecuados y objetivos

• Mirando más allá de la integración actual se acerca a capturar oportunidades específicas para la transformación •

Comprometerse plenamente a los esfuerzos de transformación dirigidos.

Una advertencia: este artículo se centra en capturar el valor de las fusiones, no precios ellos. Los compradores son razón de aversión al riesgo en lo que pagan, y la fijación de precios de valor transformacional inherentemente arriesgada en un acuerdo antes de la planificación de la integración ha tenido lugar no es necesariamente apropiado. Pero una vez que se llegó a la conclusión de un acuerdo, la restricción de planificación de la integración de las sinergias necesariamente conservadoras que sirvieron de base para el precio de la transacción es igualmente imprudente.

Tomando una vista ampliada de valor y el establecimiento de las aspiraciones de estiramiento adecuados y objetivos Para entender las fuentes de valor en ofertas, organizamos todo valor en dos categorías - combinacionales y de transformación. Mientras que esto es una simplificación obvia, refleja las tendencias genuinas en la mayoría de las fusiones y nos permite identificar las características que diferencian a las fusiones verdadero éxito de los meramente promedio.

sinergias combinacionales se basan en operaciones de fusión, dando como resultado economías de escala y / o economías básicos ámbito de aplicación (por ejemplo, la venta cruzada de productos existentes), así como la protección de valor, garantizando la continuidad de negocio. Estas sinergias son los menos arriesgado, más fácil de cuantificar, y más fácil de administrar con un proceso repetible (como puntos de referencia de sinergia). También representan el tipo de valor que es más a menudo la piedra angular de las valoraciones. No es sorprendente que la mayoría de las integraciones trabajan predominantemente en las sinergias combinacionales

- menudo underplaying fuentes más complejas, más rentables de valor. sinergias de transformación, por el contrario, por lo general provienen de desbloquear una o más restricciones de larga data en un negocio. Este cambio puede venir de la incidencia de la operación en sí o el papel que desempeña en “descongelación” de la organización. sinergias de transformación representan un enorme potencial para el funcionamiento de la brecha.

Pero debido a la complejidad transformación implica que a menudo excede la capacidad de gestión, sino que también puede llevar el negocio a un punto muerto. La dirección necesita centrarse de manera selectiva - en un puñado de unidades de funciones, procesos, capacidades, o de negocios específicas que hacen un extraordinario rendimiento posible y económicamente viable.

Considere la reciente fusión de dos grandes empresas de bienes de consumo. Al reconocer la superioridad del enfoque innovador del objetivo de gestión de la distribución, el adquirente le asigna su equipo de integración superior a la tarea de encontrar la manera de incorporar este enfoque en sus propias prácticas de distribución arraigados. Su éxito impulsó el valor del acuerdo del 75 por ciento. Las empresas que contemplan las sinergias de transformación deben evaluar su preparación para capturar cada oportunidad, pero no deben rehuir la oportunidad simplemente porque se ve de riesgo o cae fuera de un proceso preestablecido o por la línea de base diligencia.

El estudio de McKinsey construyó una base de datos de transacciones de gran tamaño (donde el objetivo representaba una proporción bastante significativa de los negocios de la adquirente para afectar precio de la acción) e identificó un subconjunto de empresas cuyo rendimiento mejorado de forma significativa después de una

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Perspectivas sobre la integración de la fusión

fusión o adquisición. Perfilado de varias de estas empresas en detalle cada uno mostró capaz de ir más allá de las fuentes combinadas de valor y encontrar algo verdaderamente transformacional para capitalizar.

Considere una reciente fusión de alta tecnología en la parte superior del perfil de rendimiento. Un fabricante empresarial, de bajo coste, con una presencia limitada a una región adquirió un jugador con una marca global más grande y de apalancamiento que la red de la empresa para el liderazgo

Anexo 2 bienes de consumo fusión recientes

sinergias de transformación -Tasa anual de sinergias entregados, USD mil millones 0.6

1.4

transacción se utiliza para rediseñar la promoción del comercio

+ 75% 0.8

sinergia combinatoria

Transformación

Total

cional sinergia

FUENTE: McKinsey Fusión prácticas de gestión de alto margen en todos los mercados.

La empresa no sólo hizo un trabajo adecuado y estructurado para acercarse a los aspectos combinadas de la fusión, pero también hizo importantes inversiones para garantizar la realización de los aspectos más transformadoras del acuerdo. La empresa sustituyó más del 35 por ciento del equipo directivo con los extranjeros expertos en la realización de la nueva visión de la organización. La sede corporativa se mudaron de la geografía de la adquirente a una nueva geografía que representaba el futuro de la empresa. La compañía también aprovechó la oportunidad para cambiar radicalmente sus-salida al mercado modelo y proveedores relaciones.

la rápida obtención de sinergias de costes significativos, por ejemplo, las adquisiciones y la cadena de suministro, financió a los cambios estratégicos más transformadoras, pero la vista desde el principio había sido que el acuerdo debe dar lugar a la transformación. El resultado fue importante la creación de valor. Mientras que la rentabilidad total de la entidad adquirente a los accionistas había quedado a la industria en un promedio del 42 por ciento en los dos años antes de la fusión, que superó a la industria en un 27 por ciento en los dos años posteriores a la operación.

Otro ejemplo es una fusión de la automoción que creó un enorme valor mediante la reconstrucción de sistema de contratación basado en la relación tradicional de la compañía adquirida, sustituyéndolo por un modelo de utilidad que

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reducir los costos dramáticamente. Los aspectos combinatorios del acuerdo no fuimos ignorados, sino que también no impidió que la organización de un proceso de desmantelamiento y un programa que representaba 20 años de excelencia en las operaciones. El esfuerzo ayudó a defi nir la empresa como un actor global - abrazando un nuevo modelo que representa los próximos 20 años de excelencia en las adquisiciones.

Centrarse simplemente en traer programas existentes juntos o absorción de los procesos adquiridos en la matriz de habría sido mucho más fácil, pero habría significado la integración de menor riesgo a costa de valor verdaderamente transformacional. El curso elegido requiere un

cambio radical en la cultura de la empresa y un verdadero liderazgo y el enfoque por el equipo ejecutivo, pero era claramente la pena la inversión

Mirando más allá de la integración actual se acerca a capturar oportunidades específicas para la transformación Así como combinacionales y transformación sinergias difieren en la naturaleza, también lo hacen los enfoques para la captura de ellos. Por ejemplo, el mantra en la búsqueda de valor combinatorio es: simplificar, de riesgo, ser práctico, hacer las cosas rápido. Valor proviene de la gestión y limitar de manera efectiva las opciones, en lugar de crear otros nuevos, y moviéndose con rapidez para evitar la integración de distraer la atención de los negocios “real”. La atención se centra en la gestión de procesos y asegurar que las capacidades de operación conjunta de referencia están en su lugar en el día # 1. gestores de mejores prácticas buscan:

•

Limitar los cambios en la forma de un negocio se ejecuta antes y después del cierre legal

•

Centrarse en golpear sin piedad anunciado, por lo general objetivos de sinergias conservadores

•

Implementar herramientas de gestión de procesos cada vez más refinados para asegurar que, como una serie principal integrador puso, “Nunca nos inventamos

nada dos veces o cometer el mismo error otra vez.”

La captura de valor combinatoria de estas maneras es el territorio apropiado de las oficinas de gestión de programas clásicos.

enfoques de transformación, por el contrario, suelen ser mucho más fluido y experimental, a medida que llegan a territorio desconocido y es probable que implican combinaciones inusuales de personas, procesos y tecnología. Por lo tanto, la creación de valor de transformación puede ser muy perjudicial para los involucrados. la actividad de transformación tiene lugar típicamente en una escala de tiempo más largo, dando tiempo para que las capacidades de intercambio de ideas, de prueba, de pilotaje y de construcción. Mantener el impulso y la energía por lo general requiere de algunas victorias tempranas para obtener el permiso para la transformación, pero los esfuerzos para capturar valor transformacional es probable que correr mucho más allá de los tradicionales 90 días de planificación de la integración.

El éxito de los enfoques de transformación normalmente se cuelga en:

• La creación de un equipo multifuncional dedicado a la localización de oportunidades de avance •

El establecimiento de objetivos audaces para la creación de valor

• Proporcionar incentivos con alza real de funcionamiento de la brecha. La captura de sinergias de transformación exige tiempo desproporcionada alto ejecutivo. El CEO de la fusión de bienes de consumo mencionado anteriormente se reunió dos veces con la frecuencia y el doble de tiempo con el líder del equipo de avance con los conductores de los otros equipos de integración 12; el equipo de avance suministra más del 40 por ciento de las sinergias totales.

Ajuste de aspiraciones implica algo más que el establecimiento de un objetivo de alto - se trata de personas que se extiende a lo largo de múltiples dimensiones y erradicar el estiramiento en hechos bien investigados. Los gerentes deben empezar por explorar sistemáticamente las ideas de sinergia a través de costos, ingresos, y el balance. Deben tierra las aspiraciones en la visión analítica, no destripar sentir, para no tener que negociar lo que es o no es un tramo razonable.

Los mejores ejemplos que hemos descubierto utilizan el proceso analítico de establecer sinergias no sólo para anclar sino también para trinquete hasta aspiraciones. Después de revisar los planes detallados de sinergia y darse cuenta de que una organización diferente

construcción podría generar mucho más valor, un CEO exigió que ciertos equipos

un compromiso coste sinergia de varios mil millones de dólares. En un taller de la

vinculados a sus temas de transformación regresan con “dos veces las sinergias,

sinergia de dos días, los líderes identificados, cuantificados, y se priorizan las dos

entregados en la mitad del tiempo.” Mientras desafiado enormemente, entregaron. (Vea el

palancas de valor combinacionales y de transformación.

recuadro en talleres de sinergia entre funciones.) Las palancas combinatorios incluyen planes para la reducción inmediata de los esfuerzos de transformación normalmente se ejecutan en paralelo con los procesos de

la superposición de los costes de recuento y los gastos generales y las

integración establecidos, por lo que cada enfoque puede funcionar a su máximo potencial. Para

sinergias de adquisición derivados de la consolidación de proveedores y

entender cómo estos esfuerzos pueden trabajar en paralelo, considere un mega-fusión global con

reducir el gasto duplicación en el marketing y TI.

Perspectivas sobre la integración de la fusión

El equipo también define una serie de iniciativas “que cambia de modelo”, incluyendo un nuevo

que completando un ciclo tras otro de plantillas de plan de negocio. En una

modelo de la fuerza de ventas que cambien la industria para ofrecer más productos a los clientes

fusión farmacéutica reciente, este enfoque al descubierto casi un 40 por

de manera más eficiente - en otras palabras, tener una fuerza de ventas más pequeña obtener

ciento más de las sinergias que un enfoque basado en la hoja de cálculo de

más producto en manos de los clientes. El equipo de servicios compartidos encuentra

abajo hacia arriba rigurosa tenido identi fi cado.

oportunidades para redefinir el modelo de apoyo mucho más allá de las prácticas existentes, la capitalización de oportunidades en la administración de ventas, TI, compras, finanzas, legal, e incluso I + D. Otros equipos encontraron otros tales ideas “radicales”. En total, estas ideas

Estos talleres de uno o dos días de buscar la manera de satisfacer los objetivos de sinergias y crear planes realistas para el logro de los objetivos.

generaron un 30-50 por ciento adicional en el crecimiento de los ingresos y las oportunidades de reducción de costos.

Los equipos desarrollan inicial ideas para llegar a la objetivos, analizar

los datos para ver si las ideas van a trabajar, y luego una lluvia de opciones que podrían capturar aún más valor. La atención se centra en las nuevas ideas y retos, no números. La empresa puso en marcha el modelo de la fuerza de ventas justo después de mucho estrecha y secuenciado los servicios compartidos cambios después de una importante iniciativa ERP. Al observar el trato y fuentes de valor tempranas y más global, el liderazgo

Todo el grupo revisa las ideas y está de acuerdo en el que llevar a

de integración definido y secuenciado las oportunidades de transformación en línea con

cabo. Al final del taller, los objetivos a menudo se restablecen a

los

niveles más altos, y la gente ha comprometido con los planes.

planes inmediatos combinacionales.

Estos talleres son intensas, pero las personas son energizados por la oportunidad de participar con sus colegas en la formación de las ideas. Se van con mucha mayor participación en los objetivos y

Comprometerse plenamente a los esfuerzos de transformación dirigidos

planes - en parte porque no tenían el espacio para debatir las preocupaciones acerca de lo que podía y no podía trabajar. También hay una palpable sensación de alivio por no tener que llenar en otra plantilla.

talleres de sinergia entre funciones Muchas empresas que contemplan sus opciones de fusión encontramos que se alejan más rápido mediante la organización de talleres de sinergia de equipos multi-funcionales El valor de moverse más allá de la cobertura de riesgos es el punto de partida para la creación de valor de transformación en una fusión. En el ejercicio de las sinergias de transformación, las empresas de éxito ampliar su enfoque de integración del núcleo de cuatro maneras:

• El líder CEO o unidad de negocio participa activamente en el esfuerzo para capturar el valor de transformación (por ejemplo, por personal que lleva iniciativas clave).

•

La compañía establece aspiraciones de estiramiento claramente definido, en términos financieros u operativos, que representan una

genuinamente nuevo nivel de rendimiento.

• El personal se sientan dueños de los cambios, no se centran excesivamente en el proceso, y se energizan y movilizados para desarrollar nuevas ideas para crear valor.

• La integración tiene una estructura fácilmente comprensible, con distintas responsabilidades y esfuerzos paralelos a buscar fuentes combinacionales y de transformación de valor. dieciséis

Un estudio reciente de más de 365 gestores que participan en las 310 ofertas entre 2003 y 2008 encontró que el éxito requiere compromiso con el empleo de las cuatro tácticas. Fusiones que hacían esto eran mucho más probable que sea la autopercepción de la “gran éxito” de los que despliega sólo una o dos tácticas.

Anexo 3 Fuerza de la estrategia utilizada en combinación El uso de tácticas; por ciento (n = 365)

utilizar ninguno

74

Todos utilizados tácticas utilizadas participación CEO pesado y se extienden

43

aspiraciones utilizados única participación CEO pesada

17

16

Se utiliza cualquier táctica 1

La combinación de estos 4 tácticas de transformación puede aumentar la tasa de éxito ~ 10 ~% a 75%

El índice de éxito

8

~ 65% FUENTE: Encuesta Performance Transformation Ejecutivo Fusiones ofrecen interesantes oportunidades para adaptarse a nuevos modelos de negocio, innovar, la rampa encima de crecimiento, y ofrecer un extraordinario rendimiento. Aunque la gestión de la integración clásica es esencial para el control de los muchos riesgos que las fusiones crean, a menudo se interpone en el camino de los complejos esfuerzos, estratégicas necesarias para capturar oportunidades de transformación. Esos esfuerzos requieren aspiración sin precedentes y compromiso por parte de los directores generales y otros altos dirigentes, a menudo pagado con los momentos más memorables de su carrera.

La apertura de la abertura 1: Una perspectiva de McKinsey en la creación de valor y sinergias Por Oliver Engert & Rob Rosiello Casi el 50 por ciento del tiempo, debida diligencia llevada a cabo antes de la fusión no proporciona una hoja de ruta adecuada para la captura de sinergias y creación de valor. Normalmente compilado a toda prisa, y se concentró en determinar el valor justo de mercado, este punto de vista exterior a menudo hace caso omiso de fuentes críticas de valor adicional que ofrece sinergias entre las empresas que se fusionan.

Tradicionalmente, las empresas se fusionaron para alcanzar una escala dentro de una industria o reducir los costos. Hoy en día muchas empresas recurren a las fusiones de nuevas capacidades o acceso a los negocios adyacentes con las que puedan tener una experiencia limitada. Que necesitan para abrir la abertura, mirando más allá de las fuentes tradicionales para lograr el máximo valor. Que necesitan para responder a la pregunta: “Ahora que somos dueños de este activo, lo que somos todas las formas en que podríamos crear valor con ella?”

Identificar y cuantificar las sinergias requiere un enfoque sistemático. McKinsey ha desarrollado un marco para orientar el esfuerzo. Este marco puede ayudar a las empresas a localizar oportunidades de creación de valor que superan las estimaciones de diligencia debida por 30-150 por ciento.

Visión general del marco Poner nuevo énfasis en la transformación y los ingresos, el marco se abre la abertura de modo que las compañías consideran la gama de oportunidades para obtener el máximo valor de cualquier fusión.

20

Exhibición 1

McKinsey marco para la identificación, cuantificación, y la captura

Amplíe la apertura

de sinergias

enfoque acuerdo típica

Costo

transformación oportunidades de seleccionar combinacionales Buscan captar sinergias

Proteger a base de negocio

FUENTE: McKinsey Fusión prácticas de gestión Las capas de creación de valor

Capital

Ingresos

21

Perspectivas sobre la integración de la fusión

El marco define tres capas de creación de valor: •

PAGrotect el negocio de base: los esfuerzos para preservar valor pre-fusión y mantener la actividad principal

• Capturar sinergias combinacionales: los esfuerzos de creación de valor tradicionales para lograr economías de escala y una mayor eficiencia • Buscar sinergias transformadoras seleccione: a menudo ignorados, a menudo las oportunidades basadas en capacidad de crear valor por funciones trasformación radical dirigidos, procesos, o unidades de negocio. Palancas de creación de valor Dentro de cada capa de la creación de valor, las empresas pueden tirar de tres palancas para obtener valor:

• Co S t: captar el ahorro de costes mediante la eliminación de redundancias y la mejora de la eficiencia • Capital: mejorar el balance mediante la reducción de tales cosas como capital de trabajo, activos fijos y el costo del crédito o de financiación • Ingresos:

mejorar el crecimiento de ingresos mediante la adquisición o la construcción de nuevas capacidades (carteras de productos por

ejemplo,-fertilización cruzada, geografías, segmentos de clientes, y canales).

Por supuesto, los costos, el capital y las oportunidades de ingresos difieren por la capa de creación de valor. Pero la cartografía de toda la gama de oportunidades revela todo el paisaje de las sinergias que una fusión podría aprovechar para crear valor. (Vea la barra lateral de los cuatro tipos de objetivos de sinergias.)

Anexo 2 Proteger el negocio de la base Esto no es tan sencillo como parece. la investigación de McKinsey ha encontrado que los adquirentes suelen ver caída de las ventas de ocho por ciento en el trimestre, después de anunciar el acuerdo.

Las empresas con experiencia significativa fusión evitar este escollo, concentrándose en:

•

Mantener dentrog del negocio funcionando, incluyendo el mantenimiento de responsabilidad por los resultados del año en curso y realizar las

muestras de las fuentes de valor y sinergias: los bienes de

Amplíe la apertura

consumo ejemplo

enfoque acuerdo típica

transformación oportunidades de seleccionar combinacionales Buscan captar sinergias

Ingresos

Costo

Capital

Rediseñar la promoción del comercio a través

Optimizar la cobertura y las posiciones de

mercado de rutas de rediseño / optimizar

del tablero externalizar / offshore dorso de

riesgo red de almacenes fi gura Recon para

la red de distribuidores Ingrese

funciones o fi cina Establecer alianza de la

optimizar Rediseño de inventario / Impuesto

productos, geografías y canales nuevos a

industria para la distribución

sobre el proceso del pedido hasta el cobro

ambas compañías

Duplicar sobrecarga superposición de

almacenes infrautilizados de flujos de efectivo

productos fertilización cruzada de

sucursales de venta del mercado de compras

y las tasas de financiación posiciones de

Cross-fertilizan productos,

gasto de investigación

liquidez menor apalancamiento

geografías y canales

Proteger las cuentas de los clientes actuales y el volumen de ventas prevenir la caza

Proteger a base de negocio

furtiva talento Manejo de unión / mano de obra para evitar posibles acciones adversas, las interrupciones del negocio, y el impacto negativo en la línea superior Mantener un nivel seguro de dinero en efectivo a la mano

FUENTE: McKinsey Fusión prácticas de gestión inversiones necesarias para mantener la calidad

•

La separación de los esfuerzos de integración de la gestión del negocio, con la integración gestionado por una integración la oficina cuenta con personal con personas de alto calibre

• Acortar el post-anuncio, período de pre-cierre y anunciando el nuevo equipo de gestión como pronto como sea posible

• Retener a los clientes y el talento importante a través aspiraciones compartidas, comunicación clara y incentivos apropiados. Pero su celo para lograr los objetivos de diligencia debida a menudo hace que incluso las empresas con experiencia miope. Ellos invierten demasiado la atención ejecutiva y el talento de integración en ese esfuerzo, no proteger el negocio de base o de organizar los equipos de limpieza que podría alcance el paisaje lleno de oportunidades de creación de valor por lo que la compañía combinada podría comenzar a beneficiarse en el día # 1.

Aprovechar las oportunidades combinacionales La mayoría de los esfuerzos para capturar sinergias combinadas se concentran, al menos inicialmente, en el precio y el capital. Estos esfuerzos generalmente superan las estimaciones a corto plazo “se espera”. Pero porque se basan en reglas a través de-la-Junta de pulgar y relaciones, a menudo subestiman el ahorro, dejando el dinero sobre la mesa. Una empresa cumplió con sus objetivos de diligencia debida seis meses antes de lo previsto. Pero un nuevo cabezal de la unidad de negocio que llegó en ese momento encontró un 20 por ciento más de lo estimado inicialmente mediante la adopción de un enfoque de cero.

Mientras tanto, una compañía enfocada únicamente en el precio y el capital está pasando por alto

Hay cuatro tipos de objetivos de sinergias las oportunidades de crecimiento representados por las sinergias de ingresos. Históricamente, muchas empresas se alejaron de la incertidumbre y el riesgo asociado a estos principios en la planificación de las

1

Objetivos anunciado públicamente

2

Objetivos que requieren el rendimiento mínimo por

sinergias de fusión. Pero cuando menos del valor de una fusión radica en el costo o la escala, sinergias de ingresos telar más grande en la creación de valor y necesitan atención inmediata. En muchas industrias, un aumento del uno por ciento en el crecimiento de los ingresos crea más valor que un aumento de uno por ciento en el EBIT. Si no se consideran las sinergias de ingresos desde el inicio puede retrasar la realización de cualquier valor de ellos por un año o más.

Las empresas que evitar este escollo a menudo se organizan equipos interfuncionales para definir formas de cumplir con los objetivos de sinergias y desarrollar planes realistas para el logro de los objetivos.

encima objetivos anunciados

3 Metas establecidas de arriba

hacia abajo y de abajo hacia arriba

a superar los objetivos mínimos de rendimiento

4 metas aspiracionales Busque oportunidades de transformación seleccione sinergias de transformación representan un enorme potencial para el funcionamiento de la brecha. Pero debido a la complejidad transformación implica que a menudo excede la capacidad de gestión, que puede traer el negocio a un punto muerto. La dirección necesita centrarse de manera selectiva - en un puñado de unidades de funciones, procesos, capacidades, o de negocios específicas que hacen un extraordinario rendimiento posible y económicamente viable.

23

Perspectivas sobre la integración de la fusión

22

Anexo 3 bienes de consumo fusión recientes

sinergias de transformación -Tasa anual de sinergias entregados, USD mil millones 0.6

1.4

transacción se utiliza para rediseñar la promoción del comercio

+ 75% 0.8

sinergia combinatoria

Transformación

Total

cional sinergia

FUENTE: McKinsey Fusión prácticas de gestión

Considere la reciente fusión de dos grandes empresas de bienes de consumo. Al reconocer la superioridad del enfoque innovador del objetivo de gestión de la distribución, el adquirente le asigna su equipo de integración superior a la tarea de encontrar la manera de incorporar este enfoque en sus propias prácticas de distribución arraigados. Su éxito impulsó el valor del acuerdo del 75 por ciento.

Tal éxito requiere normalmente la creación de un equipo dedicado a la localización de oportunidades de avance, el establecimiento de objetivos audaces para la creación de valor, y proporcionar incentivos con alza real de funcionamiento de la brecha. La captura de sinergias de transformación requiere tiempo desproporcionada alto ejecutivo. El CEO de la fusión de bienes de consumo se reunió dos veces con la frecuencia y el doble de tiempo con el equipo principal avance que con los conductores de los otros equipos de integración 12. El equipo de avance suministra más del 40 por ciento de las sinergias totales.

Las empresas que contemplan las sinergias de transformación deben evaluar su preparación para capturar cada oportunidad:

• Will w E tienen las capacidades y los medios financieros necesarios para el éxito? ¿Tenemos • suficiente apetito por el riesgo y el compromiso ejecutivo completo? •

Podemos mantener el rumbo hasta que nos damos cuenta de valor?

•

¿Estamos dispuestos a romper algunos vidrios para capturar las oportunidades?

Con la recuperación económica que se avecina, el interés por las fusiones está despertando ya que las empresas buscan nuevas formas de beneficiarse de la recuperación. El marco de McKinsey para identificar y cuantificar las sinergias puede ayudar a asegurar que pesan y equilibrar todas sus opciones para realizar el valor de una fusión.

24

Perspectivas sobre la integración de la fusión

25

Abrir la apertura 2: Una guía práctica para la captura de sinergias y creación de valor en las fusiones Por Oliver Engert, Eileen Kelly, y Rob Rosiello

La mayoría de las empresas contemplan fusiones con grandes ambiciones, pero su visión se estrecha rápidamente a costar. Bestpractice empresas, por otro lado, mantener su ojo en el cuadro grande y aplicar el pensamiento asignada en el marco de McKinsey para identificar, cuantificar y capturar las sinergias. Usando este enfoque de manera efectiva requiere seguir un proceso disciplinado y sistemático.

Este proceso implica seis pasos para la captura de valor, desde la creación de una línea de base compañía combinada a la definición de mecanismos rigurosos para el seguimiento y la presentación de informes sinergias capturadas. Este proceso se inicia tan pronto como el acuerdo se anunció para asegurar que la nueva empresa comienza a darse cuenta de valor en el día # 1.

Los dos primeros pasos, por lo general los primeros 45 días son críticos, pero a menudo reciben poca atención. Este es el momento para el liderazgo para definir la visión necesaria para la integración de tener éxito. Incluso el ejercicio financiero del paso # 1 representa una oportunidad para establecer el tono de la fusión por instando a la sinceridad y los desafíos constructivos.

Exhibición 1

Proceso para la captura de valor 1

Enfoque de los primeros 45 días

3

2

De abajo hacia arriba

línea de base combinada

cumbre de la creación de valor sinergia dimensionamiento

Propietario

▪

OMI

▪

Los equipos funcionales

▪

Los equipos funcionales

Descripción

▪

Creación de la línea de base

▪

equipos de clientes, en todas las

▪

equipos de clientes refinar sinergias

compañía combinada para medir

funciones, se reúnen para identificar

descendentes mediante el desarrollo

todas las iniciativas de recuperación

las palancas de sinergia y el proyecto

de iniciativas de abajo arriba en un

de plusvalías

de estimaciones de sinergia de arriba

proceso iterativo

hacia abajo (temporización y de tamaño)

4

Propietario

6

5

▪

bloqueo de información Comité

la planificación de

Sinergia seguimiento y presentación

Ejecutivo / objetivos

proyectos de captura de valor

de informes

OMI

▪

Los equipos funcionales, la OMI, equipos

▪

Los equipos funcionales

▪

equipos de clientes continúan refinando las

de captura de valor

Descripción

▪

CE, con el apoyo de la OMI, revisa

equipos de clientes a desarrollar planes detallados para las iniciativas,

sinergias de arriba hacia abajo mediante el

dimensionar de acuerdo y fijar

más el tamaño de refinación y

desarrollo de iniciativas de abajo arriba en

objetivos finales

estimaciones de temporización

un proceso iterativo

FUENTE: McKinsey Fusión prácticas de gestión

26

▪

sinergia equipos funcionales

Perspectivas sobre la integración de la fusión

1. Combinado línea de base Esta etapa se desarrolla una visión general de los gastos de explotación, ingresos, así como el balance de la compañía combinada antes de considerar las sinergias en la imagen. La visión general sienta las bases para la identificación de oportunidades de creación de valor, asignándolos a apropiarse de los propietarios, y la planificación formas de ejecutar y luego rastrear y reportar los resultados. Muchos CEOs y CFOs aún más nos dicen que desearían haber tomado el tiempo para desarrollar una línea de base más sólida. Como un CFO refleja, “Si usted no tiene una línea de base sólida, es como la construcción de un rascacielos en arenas movedizas.”

La creación de la línea de base es a menudo mucho tiempo, como la obtención de información sobre la empresa objetivo y la asignación de los gastos a la función u organización puede ser difícil correcto - y carga política como la competencia por el presupuesto puede ser feroz. Pero el esfuerzo vale la pena porque la integración procede con una sensación clara y compartida del panorama financiero.

cumbre de la creación 2. Valor La cumbre es un paso igualmente crítico en el proceso. Ayuda a mantener la abertura abierta, animar a la gente a poner a un lado las perspectivas iniciales de la diligencia debida, para aplicar un marco sinergia rigurosa, y para mirar más allá de las fuentes tradicionales para lograr el máximo valor. La cumbre ofrece un foro para la colaboración y el pensamiento creativo necesario para generar ideas ricas de sinergias que prometen para crear valor real, especialmente las ideas que pueden conducir a un extraordinario rendimiento. La cumbre reúne a la dirección del adquirente integración, los líderes y expertos en el tema de los equipos funcionales, y la industria de McKinsey, la integración y expertos funcionales para pensar de arriba hacia abajo sobre las sinergias potenciales.

La cumbre genera: •

UN lista priorizada de oportunidades que refleja su tamaño relativo

•

Una lista de oportunidades de creación de valor que va más allá de costo de capital y tener en cuenta las oportunidades de ingresos

•

Un plan de implementación de alto nivel que se asigna el momento de la captura de sinergias, entre ellos tres o cuatro hitos.

La Oficina de Gestión de la Integración (OMI) proporciona plantillas para estas prestaciones para asegurar los esfuerzos consistentes a través de los equipos funcionales. Esta consistencia es importante dimensionar las sinergias, el establecimiento de prioridades, el equilibrio de esfuerzos, y el seguimiento del progreso.

3. De abajo hacia arriba dimensionamiento sinergia Los equipos funcionales toman las sinergias identificadas como de alta prioridad durante la cumbre y perfeccionar aún más por pensar que de abajo hacia arriba. El detalle de los equipos de los componentes de las sinergias establecidas por el pensamiento de arriba hacia abajo de la cumbre y determinar el potencial de sinergia a nivel de componentes.

27

Anexo 3

Mirando más profundamente en la sinergia produce más ricos, ideas más específicas, especialmente las interdependencias importantes para explorar y es probable que el tiempo necesario para realizar cada oportunidad. Las empresas a menudo subestiman el tiempo y los recursos necesarios para capturar una oportunidad. Este paso ayuda a evitar este escollo.

bloqueo 4. Comité Ejecutivo de informes / objetivos El reagrupamiento de liderazgo Comité Ejecutivo y la OMI para la revisión Los resultados de los tres primeros pasos y establecer objetivos de sinergias finales. Esto marca un punto importante en la planificación de la integración, como el foco se traslada ahora a partir de qué valor para capturar a cómo y cuándo para capturarlo. El liderazgo debe tomar el pulso a la integración y poner en marcha las acciones necesarias para mantener el impulso y garantizar la rendición de cuentas.

Análisis de equipo funcional

FUENTE: McKinsey Fusión prácticas de gestión

la planificación de proyectos de captura 5. Valor Bajo la dirección de la OMI, los equipos funcionales definen las iniciativas para alcanzar los objetivos de sinergias. La OMI juega un papel central en la alineación de las prioridades del equipo y resolución de problemas de dependencia entre equipos, así como el desarrollo, los equipos de valor de captura multi-funcionales de las oportunidades más importantes. La OMI también crea un tablero de instrumentos para ayudar a la integración de rendimiento monitor de alta dirección.

El componente más crítico de la planificación de proyectos de captura de valor es el establecimiento de la propiedad de los objetivos y planes. Pasando las metas y planes hasta la línea no es suficiente. Cada líder de la unidad de negocio debe ayudar a impulsar el proceso de planificación a largo plazo, que incluye asumir la responsabilidad de las metas y planes.

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6. Sinergia de seguimiento y presentación de informes Después de mucho cerca, el seguimiento riguroso a nivel de equipo y jefe mantiene iniciativas en pista y localiza nuevas fuentes de valor. En este punto, los miembros del equipo a menudo se distraen por las exigencias de sus “trabajos del día,” pero revisión sistemática y oportuna de los progresos en relación con los objetivos sigue siendo esencial para asegurar la plena realización del valor potencial de la operación.

Perspectivas sobre la integración de la fusión

A medida que la recuperación económica se cierne y las empresas buscan fusiones como una manera de beneficiarse de la recuperación, que necesitan para entender sus opciones. El proceso de McKinsey puede ayudarles a sopesar y equilibrar las oportunidades para darse cuenta de valor a partir de una fusión.

29

Perspectivas sobre la integración de la fusión

29

30

Perspectivas sobre la integración de la fusión

La próxima generación de la oficina de gestión de la integración: Una perspectiva de McKinsey en la organización de integraciones para crear valor Por James McLetchie * Fusiones ofrecen una gran oportunidad para crear y mantener un valor revolucionario, especialmente para las empresas que obtienen tres atributos que se refuerzan mutuamente derecha: buscar fuentes de transformación, así como combinadas de valor; dirigirse a un nuevo nivel de sinergias; y entender y abordar los puntos de incompatibilidad cultural de las sociedades que se fusionan.

La oficina tradicional de gestión del programa (PMO), se centró en el proceso, es poco adecuado para el manejo del complejo de cambio, a menudo perjudicial normalmente necesario para alcanzar un valor revolucionario en una fusión. En cambio, los CEO deben establecer un nuevo tipo de oficina de gestión de la integración (OMI) - visto, diseñado y operado como un vehículo altamente facultado para darse cuenta de la estrategia de oferta y ofrecer valor.

Perfil de la OMI Este valor centrada en la OMI debería informar directamente a un Comité Directivo CEO-dirigido y ser atendido con el mejor desempeño de la compañía. De hecho, debe ser concebida como un vehículo para probar y revelar el “liderazgo del mañana.” La experiencia de la OMI da a estos futuros líderes exposición significativa a través de toda la organización.

Por esta razón, el equipo de la OMI requiere una cuidadosa selección: en la experiencia de McKinsey, más del 70 por ciento de los líderes de integración asume más funciones de alto nivel después de la OMI. En una empresa de alta tecnología, los principales líderes deben haber servido como un líder de la integración en su camino hacia la suite ejecutiva.

Además de tener un liderazgo de alto calibre, IMOs fuertes comparten tres características:

• Th ey puede realizar el análisis riguroso necesaria para apoyar las aspiraciones de sinergia, estiramiento agresivos. Ellos toman la delantera en la •

generación de ideas para la creación de valor y constantemente re-energizar la integración proceso en torno a objetivos ambiciosos. Por

ejemplo, en un proceso de fusión de un año entre dos multinacionales, la OMI celebró un gran evento mundial cada 6-8 semanas, que reúne a los principales actores para desarrollar ideas y crear un impulso.

• Ellos no ven la gestión de procesos como su objetivo principal, pero, no obstante, se aplican rigurosos mecanismos para el seguimiento del progreso contra los hitos y responsables a las personas para lograr resultados. La tarea central de la OMI es para orquestar la búsqueda de las principales oportunidades de creación de valor que presenta la fusión. Por ejemplo, una asistencia sanitaria global OMI aceleró la línea de base compañía combinada para impulsar los objetivos de un 40 por ciento más altas a través del análisis integral de proyectos.

31

* El autor desea reconocer la contribución de Sarena Lin a este artículo 32

Papeles de soporte de la OMI Apoyando este objetivo, la OMI debe desempeñar varias otras funciones. Se debe gestionar la complejidad inherente a la mayoría de las fusiones, la construcción de procesos simples pero robustas que salen a la superficie y resolver los problemas espinosos y facilitar la creación de valor.

Además, la OMI debería tomar la iniciativa en la identificación y desarrollo de las capacidades necesarias para toda la empresa para aprovechar las oportunidades de transformación de valor, tales como un cambio radical en la relación con el cliente o una capacidad de negociación con proveedores mejorado radicalmente. De hecho, los mejores compradores han utilizado las fusiones y la estructura de integración para construir capacidades de organización específicos para el futuro - mucho más allá de las necesidades inmediatas de la integración.

Un papel a menudo se pasa por alto pero muy impactante de la OMI es hacer frente a la compatibilidad de la organización, o la cultura, las cuestiones. Se puede tomar la iniciativa para comprender y evaluar la cultura de las entidades que se fusionan “que entran”, especialmente las incompatibilidades culturales que representan los mayores obstáculos para tratar el éxito y el rendimiento. Esta inteligencia se debe informar a la integración de diseño, la elección y el perfil de la dirección de integración, y en última instancia, la forma en que la OMI se extiende día a día -, así como el modelo de diseño de la organización y de gobierno más amplio de la nueva entidad.

En un mega-fusión global, el CEO y su liderazgo integración enfrentan una cultura titular en funciones funcionan como silos, mediante reuniones para “colaboración extrema” - código para la toma de decisiones lenta. La OMI necesaria para hacer frente a este problema a tiempo, ya que el 50 por ciento de las sinergias se espera que en el año # 1. En consecuencia, la OMI “forzado” la interacción cruzada funcional y rápida toma de decisiones - por ejemplo, la organización dirigida equipos especiales (persona jurídica, la marca, el etiquetado del producto, etc.) para manejar las iniciativas estratégicas de captura o de valor transversales.

También se espera que la nueva cultura para impulsar la toma de decisiones rápida. Con el tiempo, las reuniones semanales de la OMI a cabo los líderes de integración responsables de las decisiones y líneas de tiempo más agresiva que la cultura general de la empresa. Si bien este enfoque fue duro al principio, la primera línea de los líderes del futuro y de la propia OMI se convirtieron en modelos altamente visibles de la nueva, “se puede hacer” cultura.

Entonces, ¿qué hace una próxima generación de la OMI vea como en la práctica? Su ámbito es multifuncional, ya que debe impulsar las decisiones en todas las funciones, unidades de negocio y divisiones a un ritmo más rápido que el constructo de organización actual permite. Por esta razón, la OMI debe ser un microcosmos del modelo de sociedad y gobierno existente, con su propia facultad “CEO” (Líder de Integración), “CFO” (Valor de plomo Creación), y el Comité Ejecutivo (Comité de Dirección).

La OMI es la “orquesta” de la operación: un conjunto de diferentes talentos que juegan sus “instrumentos” juntos en una secuencia coordinada, dirigida por un respetado “conductor”, en una actuación muy visible que - en su mejor momento - garantice un trabajo digno de una ovación de pie.

Perspectivas sobre la integración de la fusión

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34

35

Perspectivas sobre la integración de la fusión

La integración de las operaciones de venta en una fusión: Una perspectiva de McKinsey en cuatro pasos esenciales Por Ajay Gupta, Tom Stephenson, y Andy West *

No se equivoquen: las fusiones son un reto. Sin embargo, pueden proporcionar a las organizaciones posibilidades de transformación. Una de las mayores oportunidades - la integración de las fuerzas de ventas - es fundamental para garantizar el crecimiento de ingresos y capturar el valor que las fusiones prometen pero a menudo no se dan cuenta.

Sin embargo, la integración de las fuerzas de ventas se encuentra entre las partes más difíciles de la fusión para ejecutar -a hecho de no perderse en los altos ejecutivos.

* Los autores desean reconocer las contribuciones de Sophie Birshan, Kameron Kordestani, y Sunil Rayan a este artículo Exhibición 1

Necesidad de mejorar la integración de las capacidades de ventas

Porcentaje de encuestados (n = 89) ¿En qué área funcional ves la mayor necesidad de mejora en términos de integración de habilidades / capacidades dado el foco de su actividad futura fusión?

27

20

18

cadena de ventas / comercialización

dieciséis

Financiar suministro de recursos humanos de TI 78

I+D

Otros, por favor especifique Operaciones /

4

FUENTE: 2009 tras la fusión Encuesta Conferencia de Integración (Nueva York y San Francisco combinado)

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Las fusiones generan ansiedad dentro y fuera de las empresas implicadas, y los competidores felizmente explotan esos temores para atraer a los vendedores estrella y escalfar los clientes. No obstante, las empresas inteligentes abrazan la oportunidad de construir una nueva organización de ventas que es más que la suma de sus partes. Cuatro pasos son esenciales para facilitar la integración con éxito de las operaciones de venta:

• und erstanding la importancia de compartir información sobre el proceso de integración con los clientes y la fuerza de ventas encabeza la lista. Muchas empresas toman el enfoque opuesto y se sorprenden cuando el ingreso posterior a la fusión no cumple con las expectativas.

• El equipo de ventas combinado debe ganar rápidamente cuentas prominentes para tomar impulso e interna la confianza en la fusión. • Los ejecutivos que ejecutan el esfuerzo de integración deben reconocer la necesidad de identificar y retener esencial personas de apoyo, así como los representantes de ventas.

• Los altos directivos deben revisar la cartera combinada de clientes y hacer decisiones difíciles sobre quién garantiza nuevas inversiones y que puede ser diseminado o prestado menos atención.

Con una planificación y ejecución cuidadosa, empresas adquirentes pueden revitalizar no sólo sus propias organizaciones, sino también sus relaciones con los clientes.

Overcommunicate Algunas empresas tratan de proteger a sus clientes de las actividades relacionadas con la fusión desordenados, como los cambios en las estructuras organizativas y los roles, reglas de compromiso del cliente y la atención al cliente. Pero la mayoría de los clientes están dispuestos e incluso ansiosos de ayudar a una organización fusión remodelar sí. Prefieren a participar en - en lugar de aprender después de los hechos - los cambios que vienen.

Por lo tanto, las fusiones dan a las empresas la oportunidad de mejorar las relaciones con los clientes y atender sus necesidades insatisfechas. Muchas organizaciones se resisten a hacer nuevos compromisos durante un tiempo de transición - que creen que la administración tiene suficientes problemas por resolver sin la participación de los clientes en el proceso de fusión. Sin embargo, estas discusiones son fundamentales para determinar lo que una fusión puede y no puede lograr y los clientes de papel que pueden desempeñar en la configuración ese resultado.

Por lo tanto, las empresas líderes tienen una visión amplia de sus relaciones con los clientes, la discusión no sólo los detalles de la relación de ventas - los aspectos prácticos de lo que se compra y se vende ya qué precio, - sino también cuestiones como la contratación, entrega, soporte, e incluso la frecuencia de las reuniones entre ejecutivos de ambas partes. La comunicación abierta y que involucran a los clientes que se sientan que sus necesidades y expectativas se están abordando y les hacen una fiesta para el éxito de la fusión.

Considere lo que sucedió en una empresa de equipos de red que encontró a sus clientes preocupados por su hoja de ruta del producto posterior a la fusión - el programa especificando las gamas de productos, precios, fechas de lanzamiento, y otros detalles. Los competidores alimentados con esta ansiedad al cuestionar los productos que la empresa fusionada apoyaría después de la integración, dando a entender que no había demasiada incertidumbre para hacer negocios con la empresa. En respuesta, la compañía desarrolló un mapa integrado ruta de los productos antes de la fusión, incluso cerrado, por lo que podría trabajar con los clientes y poner en marcha una campaña para dar a conocer su línea de productos mejorada en cuanto se cierre el acuerdo.

Esa experiencia transmite otra valiosa lección: involucra los vendedores en el proceso de integración. Dado que la mayoría de ellos necesitan para mantener un enfoque de láser en las metas de ingresos y compensaciones con el fin de tener éxito, muchas empresas tratan de proteger a ellos en este momento para que puedan concentrarse en los clientes y continuar para hacer las ventas.

El problema es que los clientes y los vendedores reaccionan negativamente a la ambigüedad. La incertidumbre acerca de la estructura de la organización, reglas de compromiso de cliente, producto hoja de ruta, o detalles de funcionamiento puede todo la generación de ingresos lenta ya que los clientes pasan el tiempo discutiendo los problemas y planear para lo peor. Sin una dirección firme, los vendedores que tratan de calmar estas preocupaciones pueden dar respuestas que son en última instancia incompatibles con

el plan de integración en desarrollo, por lo que las repeticiones parece fuera de onda o la organización parece que no responde o incompetente. Los representantes de ventas también necesitan tener la certeza acerca de los problemas internos, tales como la forma en que serán compensados y que va a cubrir lo que representa. De lo contrario, de alto rendimiento pueden desertar a los competidores.

Perspectivas sobre la integración de la fusión

En resumen, la ambigüedad - no la distracción de la integración en sí - es el enemigo fundamental. adquirentes de mejores prácticas definen, lo más específicamente posible, cómo la organización fusionada con el tiempo se verá y cómo la integración procederá. Los administradores no pueden saber todas las respuestas, pero deben describir sus intenciones y los criterios para las decisiones y comprometerse a responder las preguntas del campo a un ritmo y el momento específico.

adquirentes de mejores prácticas también un seguimiento del progreso con cuidado. Siguen de cerca el proceso de integración de ventas de cerca: los indicadores siguientes no sólo atrasadas, como los ingresos, pero los indicadores también líderes, como la cantidad de entrenamiento en los nuevos productos que está sucediendo, ¿cuánto tiempo ofertas tienen que cerrar, con qué frecuencia se deben alterar los precios o contratos, la cantidad de las ventas se reducen, y el número de clientes atendidos previamente por ambas sociedades que se fusionan se ganan o pierden.

Crear un impulso de ventas integradores de mejores prácticas saben que los primeros 100 días después de una fusión se cierra son fundamentales para demostrar su valor y beneficios tangibles a la fuerza de ventas, clientes e inversores. Estas empresas se centran en ganar algunas transacciones grandes críticos ya en los casos de prueba de concepto, utilizando todo el peso de la parte superior del equipo, desarrollo de productos, los vendedores, y el soporte técnico.

Las ventas de productos identificados como éxitos rápidos - que más fácilmente se vende inicialmente a los clientes de ambas empresas que se fusionan - proporcionar una experiencia inmediata, enfocada a la fuerza de ventas. Al principio, los incentivos al rendimiento de ventas deben dirigirse a dichas operaciones.

En el caso de una fusión de semiconductores, por ejemplo, gran parte del valor de la oferta refleja la posibilidad de integrar productos en un conjunto de chips combinados. Debido a que las sociedades que se fusionan persuadieron a algunos clientes clave para cometer rápidamente a esta visión, los representantes de ventas se sentían seguros de que el acuerdo era sonido y ayudaría a tener éxito tanto en el volumen de ventas y compensación. Las primeras ventas a su vez generan entusiasmo y los ingresos impulso entre otros clientes también.

Una barrera para lograr tal éxito las primeras ventas es el tiempo necesario para reunir a los sistemas y procesos internos de las empresas que se fusionan, en particular de TI y finanzas - un problema que puede dificultar la ejecución de las órdenes. Agitación en un acuerdo por lo general dura de seis a nueve meses, no el tiempo suficiente para las operaciones de TI y para construir una base sólida e integrada para sistemas de ventas y procesos. El desafío de este tipo de planificación a largo plazo puede poner la velocidad de ventas a principios de un acuerdo en riesgo. integradores líderes aceptan la realidad de que el impulso y una transición sin problemas pueden requerir soluciones plug-and-play temporales para TI y finanzas. Estas soluciones garantizan que los representantes de ventas pueden hacer previsiones, introducir pedidos conjuntos, obtener la aprobación de precios, gestión de excepciones y las órdenes que d eben ser acelerada, y solucionar los problemas de credito para ventas y compensación. A largo plazo, la empresa fusionada tendrá tiempo de cereza recoger de cada organización más fuertes procesos, metodologías y herramientas.

Mirar más allá de los representantes de ventas Hay pocas dudas de que retener los mejores talentos fuerza de ventas es crítica, y es fácil de usar estadísticas de ingresos puros para decidir quién se queda y quién se va en cualquier esfuerzo de integración. Sin embargo, todas las organizaciones emplean ciertas personas cuyas contribuciones son más difíciles de medir, pero que sin embargo son el pegamento de un equipo de alto rendimiento de ventas.

integradores de mejores prácticas identificar a estas personas y su lugar en la red interna de la organización y se dirigen a ellos para la retención. Pueden, por ejemplo, ser personal de apoyo de ventas en áreas funcionales como finanzas y TI que tienen experiencia técnica única y específica en el procesamiento de ventas o aprobación.

38

En muchas empresas de nueva creación y las pequeñas y medianas empresas, algunas personas juegan muchos papeles. Las organizaciones pueden mapear una red interna de este tipo mediante el uso de una variedad de técnicas para asegurar que las personas que lo mantienen unido permanecen. De lo contrario, un proceso de recursos humanos son demasiado rígidos o fuera de contacto para la categorización de los empleados se arriesga a perder la riqueza de estas relaciones.

37

Por último, las empresas deben tener en cuenta la secuencia para revelar la unidad de ventas integradas y selección de personal para la retención. Reorganizar el personal de ventas de primera línea y soporte de back-office de forma simultánea puede interrumpir el servicio al cliente de manera significativa. El aplazamiento de los cambios en las funciones de apoyo hasta que la cobertura de cuentas y asuntos relacionados se han resuelto puede ayudar a asegurar el servicio al cliente ininterrumpido.

Revisar la cartera de clientes La mayoría de las redes de distribución en un foco de fusión en la retención de todos los clientes, sin reparar en gastos. Eso es natural, dada la mayor conciencia de acciones de los competidores y el deseo de demostrar que la empresa está cumpliendo con las expectativas de ingresos. Pero las fusiones ofrecen la oportunidad de volver a centrarse en los clientes más importantes y prometedores y asignar recursos para satisfacer sus necesidades de manera más completa.

Mientras que la alteración de larga data relaciones con los clientes nunca es fácil, integradores de mejores prácticas utilizan el proceso de fusión para evaluar críticamente una cartera. Para garantizar que se centran en las cuentas más rentables, examinan el verdadero costo del servicio a los clientes - las actividades de apoyo, así como el tiempo representante de ventas. Ellos exploran opciones para la reasignación de recursos de la cuenta, lo que puede significar la reducción de la cobertura para los clientes que reciben el servicio de primer nivel a causa de las relaciones históricas en lugar de la rentabilidad. Y estos integradores están dispuestos a tener conversaciones difíciles con los clientes - discutir contratos, términos y condiciones, precios, y cualquier otra cosa que afecta a cuenta de la rentabilidad.

A veces, una empresa debe estar dispuesta a arrojar los clientes. Una empresa de tecnología, por ejemplo, adquirió una empresa más pequeña que había estado utilizando su equipo de ingeniería como una fuerza cuasi-venta. Los clientes habían llegado a esperar la personalización de productos para ellos. Una vez que las dos organizaciones se fusionaron, el adquirente reorientado el equipo de ingeniería de núcleo. La decisión costó algunas ventas a los clientes más pequeños, pero el aumento de la productividad de ingeniería más que compensado el efecto neto sobre la rentabilidad.

La integración de las organizaciones de ventas nunca es fácil. Sin embargo, las empresas pueden hacer progresos reales mediante la participación de los clientes y empleados en el proceso de fusión, lo que genera un impulso al ganar rápidamente grandes cuentas, para retener al personal crítico, y servir a los clientes adecuados en el camino correcto. Estos pasos pueden asegurar que la fuerza de ventas ayuda, y no dificulta, el éxito global de una fusión.

39

Perspectivas sobre la integración de la fusión

Caso de estudio: La integración rápida fuerza de ventas

la nueva entidad en última instancia, servir a los clientes de una manera que minimice la interrupción para ellos y la organización.

Después de una fusión, los ejecutivos deben decidir a qué velocidad debe integrar las fuerzas de ventas. Moviendo demasiado rápido invita a un choque de culturas corporativas, hundida moral y perdido impulso de ventas. Moviendo demasiado lentamente deja empleados y clientes en el limbo, con los competidores más que

Mientras tanto, los líderes de ventas comenzaron a planear los aspectos espinosos de la integración, como compensación y bene fi cios, los requisitos de capacitación, y las funciones de apoyo. Desarrollaron un plan día a día de las actividades necesarias una vez que la fusión cerrado. No se observaron problemas que los equipos de limpieza no podía resolver, por lo que

dispuestos a robar cuentas y mejores vendedores. los equipos de ventas combinados podrían dirigirse a ellos después del cierre.

El presidente de una empresa líder de dispositivos médicos eligió más pronto que tarde. Se estableció el ambicioso objetivo de presentar una sola cara a los clientes dentro de ocho semanas después de cerrar una fusión con un rival. En los dos meses del cierre de la operación, la alta gerencia tuvo que decidir el destino de más de 300 representantes de ventas y cuentas por un total de varios cientos de millones de dólares.

Dentro de tres semanas de cierre del acuerdo, la compañía combinada ya se había puesto en práctica políticas integradas de compensación de campo, beneficios, reubicación, y la separación. En otras dos semanas, los ejecutivos habían establecido el despliegue completo e integrado de las fuerzas de ventas combinadas, teniendo la salida cleanteam como punto de partida y re fi nir en talleres.

La línea de tiempo agresiva llamada de una planificación cuidadosa, sistemática y rigurosa. Inmediatamente después del anuncio de la fusión, la dirección de las operaciones de venta de las dos compañías se puso a trabajar. Ambas compañías tenían un historial de desempeño sólido y una cultura fuerte, sin embargo, las diferencias ya eran evidentes.

Retención ofrece a los administradores y los representantes de ventas se apagaron rápidamente. Una reunión nacional de ventas monta la organización combinada y ayudó a forjar una nueva identidad y cultura. formación acelerada de los representantes de ventas de la cartera de productos más amplia comenzó, y se establecieron planes para transferir las relaciones para cada cuenta y representante de ventas. En las semanas después de la fusión cerrado, una sala de guerra supervisó el proceso de integración de ventas, seguimiento del rendimiento de ventas y atención al cliente, seguimiento de los competidores, y siguiendo el desgaste o la caza furtiva

Una empresa tenía un espíritu muy emprendedor. Sus representantes de ventas de primera

competitiva de los representantes de ventas.

línea tenían más libertad de acción y la autoridad para obtener ofertas hechas y celebran un gran rendimiento más exuberante.

El proceso no fue fácil. El ritmo de ventas de integración significaba que el personal clave de ambas compañías hicieron deber doble o incluso triple, y el

La otra empresa era más discreto y medido. La función era mejor definida, supervisión corporativa fue mayor, y los empleados consideraron que sus socios de la fusión como un poco hortera.

riesgo de agotamiento requiere una vigilancia constante. Mientras que los líderes de la organización combinada comunicados y compartidos constante retroalimentación, las diferencias culturales y la egos veces magullados de los representantes de ventas tuvieron que ser abordado y se toman

Las empresas tenían diferentes enfoques para la compensación del personal y de funcionamiento

decisiones rápidamente. Los clientes tenían que mantenerse informado sobre el progreso de los

críticas, así comparar directamente los registros de ventas de repeticiones era imposible.

esfuerzos para sentir que tenían una inversión en ella, y los representantes de ventas necesitan resultados rápidos para sentir que la fusión fue dando sus frutos y para mantener el impulso de

Sin embargo, surgió un terreno común. En el transcurso de varias reuniones entre los líderes de ventas de ambas compañías tras anuncio de acuerdo, los objetivos de negocio y objetivos de una, más poderosa fuerza de ventas combinadas mayor emergieron. Los líderes acordaron un nuevo modelo de venta - por ejemplo, la fuerza de ventas combinado más grande podría centrarse más intensamente en los médicos en las o fi cinas, mientras se mantiene el enfoque tradicional en los hospitales.

Las reuniones utilizan una tecnología que monitorea respuestas de la audiencia en tiempo real para ayudar a cada lado entender la cultura del otro, lo que resultó fundamental en la determinación de cómo unir los dos equipos. Estas sesiones de sensibilización cultural también ayudaron a los líderes trabajan con los representantes de ventas y gerentes de ambas empresas para retener el aplomo, mientras que el fortalecimiento de la supervisión.

equipos de limpieza especiales examinaron los datos de ventas actuales y proyectados de ambas empresas para ver qué tan efectivo puede ser la entidad fusionada. Un nuevo sistema de rendimiento de rango permitido una comparación directa de los representantes, que permite a los equipos de limpieza para crear un primer plano para integración (con la supervisión

de liderazgo). los plan incluye una nueva estructura territorio y la organización de ventas representante, de fi nir que cubriría qué región y cómo

ventas.

El resultado neto de toda esta actividad fue la reducción de muchos de los riesgos normalmente asociados con la integración de las fuerzas de ventas. Incertidumbre entre los representantes sobre el impacto de la fusión en ellos se redujo, haciendo propuestas de los competidores menos atractivas y asegurando que el talento de ventas superior permaneció - competidores no intentan robar los perdedores. La comunicación efectiva mitiga la incertidumbre del cliente, y la fecha límite agresiva establece una fecha final para la agitación. victorias de ventas rápidas, junto con una cartera de productos más amplia y una mayor cobertura, demostraron la lógica del trato a los empleados y clientes, lo que minimiza el riesgo de que lo verían como un error. El esfuerzo se reunió plazo del presidente: ocho semanas después de la fusión cerrado, una fuerza de ventas integrado estaba en su lugar, con una sola cara al cliente, y el crecimiento de los ingresos de la compañía combinada se aceleró

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Perspectivas sobre la integración de la fusión

La evaluación de compatibilidad cultural: Una perspectiva de McKinsey en conseguir práctica sobre la cultura en fusiones y adquisiciones Por Oliver Engert, Neel Gandhi, William Schaninger, y Jocelyn Así

Los ejecutivos saben instintivamente que las cuestiones de cultura corporativa en la captura de valor a partir de M & A. En una reciente encuesta realizada por McKinsey and Conference Board, el 50 por ciento dijo que “ajuste cultural” se encuentra en el corazón de una fusión valueenhancing, y 25 por ciento llama su ausencia la razón clave de una fusión había fracasado. Pero el 80 por ciento también admitió que la cultura es difícil de definir.

Ahí está el problema. ¿Cómo se puede hacer frente a los problemas culturales, si no sabe lo que está tratando de arreglar? No es de extrañar entonces, que la mayoría de los ejecutivos se sienten trato más cómodo con los costos y las sinergias que la cultura, a pesar del potencial de la cultura para mejorar o destruir valor fusión.

Además, los CEOs con demasiada frecuencia regresan de la mesa de pino convencido de que las culturas de las empresas son similares y serán fáciles de combinar. Que se pierda la oportunidad de utilizar la fusión como un catalizador para cambiar la cultura - tanto en la nueva organización y la sociedad absorbente.

McKinsey tiene herramientas propietarias que dividen la cultura en componentes específicos, medibles y enlazan los componentes de la gestión de más de 100 acciones pueden tomar para mitigar los riesgos culturales. Lo más importante, las empresas pueden solicitar una versión de esta herramienta de afuera hacia adentro, incluso antes de anunciar un acuerdo.

Un enfoque práctico para la cultura En McKinsey, tomamos un enfoque práctico para entender y abordar las cuestiones culturales. En lugar de pensar acerca de las normas, ritos o satisfacción de los empleados - términos comúnmente utilizados para analizar la cultura - instamos a los ejecutivos a enfocarse en las prácticas de gestión: “la forma en que hacemos las cosas aquí”.

estilo de dirección de una empresa, la medida en la que posee los empleados responsables de su rendimiento, su enfoque a la innovación o la construcción y mantenimiento de las relaciones externas - estas son las opciones de gestión que definen la cultura de una organización y dan forma a su rendimiento. La fusión de las empresas que tienen culturas incompatibles debido a sus prácticas de gestión en coche comportamientos conflictivos pérdida de riesgo de los mejores intérpretes, un período de integración desordenado y prolongado, y, en última instancia, el fracaso para capturar valor fusión y las sinergias.

Visualización de la cultura como el resultado de ciertas prácticas de gestión hace que sea tangible y procesable. sociedades que se fusionan pueden evaluar fácilmente sus diferencias culturales y encontrar formas de abordarlas, gracias a las herramientas que hacen la debida diligencia cultural como fundamental para el proceso de fusión como listas de control financieros y legales. Esta evaluación de alto nivel puede ocurrir durante el proceso de reparto, dando ejecutivos tiempo para diseñar la fusión de una manera que se basa en los recursos culturales y mitiga los riesgos de choque cultural.

* Los autores desean reconocer las contribuciones de Sophie Birshan, Kameron Kordestani, y Sunil Rayan a este artículo

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La evaluación científica Muchos enfoques para evaluar y abordar las cuestiones culturales son erróneas. Muchos dependen de instintos líderes. la investigación de McKinsey muestra que los directivos de alrededor del 50 por ciento de las empresas que se fusionan leen la cultura de su organización muy diferente a otros empleados hacen, por lo general exagerar la importancia de su propio estilo de liderazgo.

Muchos CEOs de las empresas que se fusionan creen que la integración será relativamente fácil sólo porque se llevan bien personalmente. Subestiman los retos a los que crean diferentes prácticas de manejo para la mayoría de los empleados.

Otros enfoques se basan en grupos de enfoque y encuestas de satisfacción de los empleados, pero estos pueden resultar insuficientes. Aunque pueden localizar

comportamientos contradictorios y pueden hacer que las personas se sienten mejor por un tiempo, que no pueden revelar las causas de los comportamientos y por

lo tanto no proporciona una visión de lo que la administración puede hacer al respecto. encuestas exhaustivas de organización, como Índice de mantenimiento de

organización de McKinsey (OHI), ofrecen un diagnóstico más robusto.

Exhibición 1

encuestas de clima / OHI satisfacción vs.

Limitaciones de las encuestas de satisfacción del clima /

evaluación de la organización mejorada de McKinsey

No haga...

Hace...

Presente una orientación resultados - en lugar, se centran en los

Evaluar la amplitud y profundidad de rendimiento de la

comportamientos que las exposiciones de organización (”Estoy satisfecho

organización

con mi trabajo”)

El nivel de rendimiento a través de 9 gestión practica los métodos utilizados para entregar que el rendimiento (37

Habilitar análisis directo de la causa raíz

prácticas fundamentales) la mentalidad subyacentes que permiten la mejora del rendimiento / hinder

Tomar una visión integral de lo que impulsa el desempeño organizacional

Prescribir acciones - más bien, proporcionan descripciones

Dirección los conductores de prácticas y modos de pensar mediante la

largas

desagregación de las causas fundamentales de las limitaciones organizativas

Enlazar directamente a “¿qué hacemos al respecto”

La OHI produce detallado análisis, cuantitativa del rendimiento de la empresa en nueve prácticas generales de gestión, lo que permite comparaciones estadísticamente significativas entre las empresas que establecen su compatibilidad cultural.

Dicha encuesta rigurosa requiere un compromiso sustancial de tiempo y recursos de la organización. También requiere acceso a los empleados, tanto del objetivo y el adquirente en un momento en que pueden estar sintiendo ansioso o cuando la ausencia de conocimiento público del acuerdo hace imposible el acceso. Entonces la pregunta es, ¿cómo se puede medir la compatibilidad cultural con precisión y sin un estudio completo?

La respuesta es, un análisis de afuera hacia adentro que se basa en marcadores relevantes. Este análisis utiliza la información a disposición del público para evaluar la gestión de ambas compañías. Puede suceder antes del acuerdo, su carácter confidencial, toma menos de una semana para completar, y no requiere acceso al destino. Empresas señalar su enfoque de gestión con el mundo exterior de muchas maneras: los sitios web corporativos, informes anuales, discursos, artículos de noticias, blogs, presentaciones bursátiles, reclutamiento, y las declaraciones de misión, para nombrar unos pocos. Todo esto es carne de potencial para un análisis de afuera hacia adentro, proporcionando una base para la construcción de un perfil de la empresa que imita los resultados de una encuesta completa. Si bien no puede igualar la profundidad analítica de un estudio completo, se hace un barómetro efectivo y preciso de la cultura empresarial.

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Perspectivas sobre la integración de la fusión

Anexo 2 desafíos claros alineación

Muestra de fuera a dentro análisis

Algunas diferencias clave

marco OHI

Fuerte

▪ Visionario prácticas culturales de dimensiones de destino

▪ Estratégica / Directiva

prácticas culturales de los adquirentes

Liderazgo

▪ Basado en el consenso

Sin la práctica dominante, pero hay indicios de un estilo

fuerte indicación de la dirección

patriarcal ▪ Estructura de diseño / papel

▪ Lider de la comunidad ▪ Mando y control

orientado, estilo delegar delegar orientado a- la comunidad ▪ Patriarcal

Dirección

la práctica dominante: claros, específicos de arriba - abajo hacia

dirección de empresa establecido de arriba- hacia abajo, tanto abajo, tanto desempeño ▪ Los contratos de trazar una visión y ofrecer orientación específica Dirección

abajo para lograr la dirección ▪deLas empresa personas se concentran

▪ sistemas de consecuencia

▪ controles operacionales

confiando, y el entorno abierto, de colaboración ▪ Obligación personal

Algunos indicios débiles de un entorno orientado

Medio ambiente / valores

Responsabilidad

▪ Cliente / canal Coordinación /

/ ▪ Competidor control de mercado

de ▪ Socio capacidades negocios Motivación / ▪ Gobierno Comunidad La orientación externa

▪ Los controles financieros

para la interacción empleado

hacia la eficiencia processand

obligación personal implícita impulsa la rendición de

Responsabilidad

cuentas, el respaldo de funciones y responsabilidades

▪ Valores / estándares Coordinación y cultura del rendimiento fuerte, con consecuencias

control positivas y negativas

▪

aprovisionamiento

indicios claros de que la compañía gestiona a través de

Algunos signos de un estilo de gestión centradoexterno en

sistemasLa de orientación personal y un código basado en valores

objetivos y métricas, junto con un código de valores

liderazgo

externa

Poca indicación de un estilo dominante para asegurar la

Innovación

fuerte indicación de que los empleados están losmotivados valores de

capacidades

por valores de la empresa y los líderes

▪ desarrolladas

De arriba hacia abajo

▪

De abajo hacia arriba

▪ polinización

Los indicios de que los empleados están motivados

cruzada

Motivación por un equilibrio de factores, incluyendo valores de la empresa

internamente Compañía realiza externamente con una fuerte

▪

La práctica dominante: empresa adquiere las habilidades y capacidades clave externa

base de talento necesario

▪ Valores

▪ Los líderes inspiradores fuerte indicio de una clara orientación al cliente, sino

Medio oportunidades orientación al cliente, además de algunos enfoque del ambiente y también signos de enfoque ▪sobre los competidores y el ▪ Adquirido gobierno

gobierno

▪ Alquilado / Innovación

profesionales

claras

▪ incentivos

indicación débil que genera la gestión de las nuevas ideas de gestión impulsado por la innovación para el externalizado ideas y la innovación de arriba hacia abajo cambio práctica dominan ▪ basado en procesos ▪ Abierto y de confianza

▪ Competitivo

▪ Operacional / disciplinada ▪ De emprendedor

McKinsey equipos han llevado a cabo más de 20 evaluaciones de afuera hacia adentro de sociedades que se fusionan en el que no tenía conocimiento previo. Muchas de estas compañías ya habían realizado estudios completos de OHI. Los equipos identificaron las mismas áreas principales de fricción potencial cultural que la encuesta OHI había encontrado y que más tarde se convirtieron en verdaderos problemas en el proceso de fusión.

Para ver cómo funciona un análisis de afuera hacia adentro, tenga en cuenta la reciente fusión de dos empresas de consumo. El análisis reveló desafíos culturales claras en el liderazgo y la coordinación / control de conflictos potenciales, en la rendición de cuentas, y una fuerte alineación cultural en la orientación externa.

El análisis mostró que: •

Una empresa tenía un estilo de liderazgo patriarcal, impulsado por los propietarios y administradores de este viejo, de gestión familiar

negocio. Los empleados parecían a los propietarios de visión y liderazgo y sintieron una participación emocional en la empresa.

• La empresa B, el adquirente, tenía un estilo de liderazgo más “comunidad”. El pequeño centro corporativo fue relativamente de no intervención, la delegación de autoridad y evitar el culto a la personalidad construidos en torno a los líderes.

Anexo 3 Con los anteriores propietarios de la empresa A ya no participan, la entidad fusionada corría el riesgo de los empleados de la empresa A desconfiados el nuevo liderazgo y sensación de incertidumbre acerca de quién proporcionaría dirección. La fusión necesaria apropiadas “intervenciones” para s ostener la motivación de los empleados, especialmente entre los ex empleados de la empresa

A, y el impulso de la organización.

Análisis de las prácticas de gestión alrededor de coordinación / control y la rendición de cuentas se encontró que la empresa A carecía de los sólidos sistemas de medición del desempeño de la adquirente, sino que confía en el sentido del deber y la lealtad de los empleados. Este potencial conflicto cultural cortada en ambos sentidos.

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• empleados de la empresa A podría resistir la medición estricta, percibir una pérdida de participación personal en una compañía que sólo se preocupaba por “hacer los números”.

• empleados de la compañía B podrían sentirse descontentos si el sistema de gestión del rendimiento se hizo menos robusto y, en sus mentes, injusta. Este conflicto podría reducir la productividad y bajar de los empleados más valiosos.

El análisis también reveló una oportunidad en la forma en que ambas compañías pensaron y gestionan las partes interesadas externas. Ambos tenían una fuerte orientación al cliente que podría apoyar la integración y la creación de valor. Los empleados de ambas compañías eran propensos a responder bien a la idea de que la fusión se benefició clientes y equipos de integración edificio multi-funcionales alrededor de los clientes podrían integrar y motivar a todos los empleados.

Intervención Con datos precisos sobre compatibilidad cultural, qué medidas deben tomar los líderes? En casos extremos, puede ser que cancelar el trato, como dos empresas de transporte industriales hicieron recientemente. El adquirente entiende que la incompatibilidad plantea un obstáculo demasiado grande para el rendimiento y persiguió otras oportunidades. El resultado de una evaluación de la compatibilidad es generalmente menos grave e informa a la planificación de un enfoque dirigido a la evolución de las prácticas de gestión que producen conflicto cultural. Los líderes de las sociedades que se fusionan tienen dos opciones de intervención: las intervenciones de integración estándar e intervenciones culturales adaptados.

intervenciones de integración estándar se aplican en cualquier fusión. Ellos tienden a centrarse en la estructura de la integración y la alineación del equipo en la parte superior “la forma en que hacemos las cosas aquí.” Como líderes manejan estas intervenciones influye en la cultura de la organización, ya que sus acciones demuestran una fuerte intención cultural.

Tome diseño de la organización, por ejemplo.

•

Un proceso ampliamente inclusivo, donde la alta gerencia simplemente proporciona los principios de diseño y múltiples los niveles de gestión a desarrollar el diseño, las señales de liderazgo orientado hacia el consenso. Un proceso de arriba hacia abajo, donde los líderes de

•

alto rango diseñar toda la organización con poca participación de los demás, señales de una cultura de

liderazgo-comando y control. evaluación y selección de talento ofrece otro ejemplo. Los criterios utilizados - métricas de rendimiento dura o parámetros más subjetivos como la disposición de los empleados para colaborar con los colegas - dan forma a la cultura de la organización en el futuro.

Ninguna cultura es “correcto”, y diferentes opciones de adaptarse a diferentes circunstancias. Pero las opciones deben aplicar de forma coherente por lo que la alineación del equipo puntero alrededor de opciones culturales es una intervención estándar de integración crítico. A menos que los principales líderes son excelentes modelos a imitar, el resto de la organización no se internaliza el cambio.

intervenciones culturales adaptadas frente a los resultados específicos del análisis de afuera hacia adentro y se centran en el cambio de comportamientos dirigidos. Muchas de las acciones de la organización pueden influir en cada elemento fundamental de la cultura. Por ejemplo, más de una docena de intervenciones pueden afectar a la gestión de la rendición de cuentas dentro de una empresa.

En la fusión de las dos empresas de consumo, donde la evaluación de la compatibilidad de la organización Marcados rendición de cuentas como un problema, el adquirente (empresa B) decidió llevar a su fuerte espíritu de medición del desempeño de la nueva compañía.

La creación de funciones del Gestor regionales con amplios derechos de decisión y estricta rendición de cuentas de pérdidas y ganancias empujó la rendición de cuentas mucho más baja en la organización de la empresa A había hecho, el envío de un mensaje cultural claro a los empleados. Los líderes empresariales hicieron un tema de la rendición de cuentas en la mayoría de las comunicaciones de primer equipo desde el inicio del proceso de integración. Y la compañía llevó a cabo la formación - para todos los empleados, pero dirigido a los ex empleados de la compañía A - en la forma de evaluar el rendimiento, llevar a cabo un diálogo rendimiento, y entregar una evaluación de desempeño.

Perspectivas sobre la integración de la fusión

En otro ejemplo, la fusión de dos compañías farmacéuticas descubrieron importantes diferencias en el impacto del estilo de liderazgo en la toma de decisiones durante la planificación de la integración. La nueva compañía incrustado derechos de toma de decisiones y reglas en los procesos de gobierno de alto nivel y destacó los cambios en los principales comités de empresa como una señal de cambio cultural más amplio.

En última instancia, estas opciones tienen un impacto mucho mayor en la cultura de una empresa fusionada que cualquier número de grupos de discusión o declaraciones de misión pueden lograr por sí solos. Pero cualquiera que sea intervenciones una empresa elige, los líderes deben hacer que se refuerzan mutuamente. De lo contrario, las señales contradictorias niegan el impacto deseado.

intervenciones culturales también deben ser tejidas en el esfuerzo de integración más grande. Con demasiada frecuencia, las empresas se acercan a la cultura como una actividad separada de integración, recursos humanos impulsada. Con frecuencia, esto hace que los empleados de línea de resistir los esfuerzos culturales, percibirlas como una distracción del verdadero trabajo, orientado a los valores de captura de la integración. Tejiendo la cultura en las actividades de integración de núcleo como el diseño de la organización, las comunicaciones y captura de valor, los líderes prevenir estas objeciones.

Pensando en los conflictos culturales y oportunidades en términos de prácticas de gestión de la cultura hace más fácil de definir, identificar y abordar. Los gerentes deben hacer uso de herramientas que pueden ayudar a realizar estas tareas, si un análisis de afuera hacia adentro que las superficies de las cuestiones culturales, incluso antes de trato cercano o un estudio más a fondo, afinarse OHI.

Estas herramientas ofrecen una manera sistemática para diagnosticar y tratar asuntos culturales en una fusión. Cada acción de integración, desde el anuncio de combinación, tiene impacto en la cultura de la empresa y por lo tanto valor. Los ejecutivos necesitan entender la compatibilidad cultural de las empresas que planean fusionar lo más pronto posible.

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La apertura de la Aperture 3: Una perspectiva de McKinsey en la búsqueda de sinergias y priorizar Por Oliver Engert, Eileen Kelly, y Rob Rosiello

empresas de mejores prácticas explorar toda la gama de oportunidades para lograr el máximo valor de cada fusión. Toman la visión amplia asignada en el marco de McKinsey para identificar, cuantificar, priorizar y capturar las sinergias y valor.

Exhibición 1

Pero estas empresas también se dan cuenta de que las oportunidades de creación de valor difieren según el tipo de trato, y adaptar su búsqueda de sinergias en consecuencia.

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Seis tipos de trato y sus oportunidades para crear valor McKinsey ha identificado seis tipos de trato. Cada uno requiere preguntas diferentes para localizar sus más probables sinergias:

• Mejorar el rendimiento de la empresa objetivo. El comprador aprovecha sus capacidades superiores para mejorar la Las operaciones de destino.

-

¿Qué capacidades superiores no poseen el comprador?

-

¿Cómo puede el comprador transferir estas capacidades a la meta?

• Consolidar para eliminar el exceso tapa industria

una ciudad. La compañía combinada racionaliza

comercialización para aumentar la eficiencia, la prioridad (por ejemplo, los esfuerzos de I + D) iniciativas, aprovecha las economías de escala (por ejemplo, la espalda de consolidación de oficina), y cortes por encima de la duplicación.

-

¿Dónde hay exceso de solapamiento en el modelo de funcionamiento?

• Crear acceso a los mercados para los productos. La compañía combinada utiliza sus capacidades existentes y capacidad para vender a través de nuevos mercados o geografías con mayor eficacia.

-

¿Qué ventajas entrada en el mercado hace que el comprador o el objetivo tienen (por ejemplo, acceso de canal)?

-

¿Cómo afectará a los recursos adicionales de ventas?

• Adquirir capacidades o tecnologías rápidamente.

El comprador aprovecha las capacidades del objetivo, ganando el

acceso a los conocimientos o tecnologías con mayor rapidez de lo que podía en el local.

-

¿Qué habilidades o tecnologías tiene el objetivo?

-

¿Cómo puede el comprador aprovechar estas capacidades?

• Recoger y desarrollar ganadores temprano.

El comprador proporciona recursos a objetivos prometedores.

-

¿Qué objetivo tiene que tener éxito? ¿Cuáles son los riesgos?

-

¿Qué capacidades tiene el comprador tiene que pueden ayudar al objetivo de tener éxito?

• Transformar el comprador y el objetivo. Un acuerdo que cambiará la industria transforma la compañía combinada en una superior de la compañía.

-

La cantidad de transformación es el comprador dispuesto a emprender?

- ¿Qué oportunidades específica crearía

transformación? -

¿Qué desafíos específicos podría interrumpir los negocios durante la transformación?

Por desgracia, muchas empresas e industrias, uno piensa sólo en sus tipos ideales tradicionales, que saben cómo seguir, y dejan dinero sobre la mesa como resultado. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, normalmente se fusionan para la consolidación de la industria o la adquisición rápida de las capacidades o tecnologías. Abrir la apertura y la exploración de ofertas de transformación menos tradicionales podrían descubrir nuevas oportunidades para crear valor.

Las oportunidades de sinergia de mayor prioridad por tipo de contrato Para fomentar el pensamiento más amplio, McKinsey ha mapeado oportunidades de sinergia por tipo de contrato. El gráfico muestra las sinergias más probables, y por lo tanto más alta prioridad, en cada tipo de trato. Como era de esperar, las oportunidades en la categoría combinada de creación de valor son las más comunes, pero su enfoque se extiende mucho más allá del costo.

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Por supuesto, cualquier empresa contemplando una fusión debe explorar todas sus oportunidades de sinergia, pero el mapeo puede proporcionar un buen punto de partida para el establecimiento de prioridades.

A medida que las empresas buscan a las fusiones de beneficios más allá de la escala o la reducción de costes, es necesario tener en cuenta una gama más amplia de oportunidades - más tipos de ofertas y más fuentes de sinergias. El mapeo de McKinsey puede ayudarles a sopesar y equilibrar las oportunidades para crear el máximo valor de una fusión.