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MATRIZ VESTER

Matriz de Vester para la priorización de problemas: Publicado: 19 de junio de 2016 | Actualizado: 07 de julio de 2019 https://ingenioempresa.com/matriz-de-vester/#:~:text=Caracterizar%20y%20priorizar%20los %20problemas,problema%20cumpliendo%20los%20objetivos%20trazados. Hoy vamos a conocer una herramienta de investigación que te será muy útil en la priorización de problemas: la matriz de Vester. Desarrollada por un alemán llamado Frederick Vester, esta matriz nos permite identificar las causas y efectos de una situación problemática. Pero hay más… Para entender mejor su utilidad, imagina lo siguiente: Hay una situación problemática en la empresa donde trabajas (una petrolera) y se está presentando un derrame de petróleo en un río. Para este problema puede haber diversas causas y consecuencias, pero no sabes cuál es la causa raíz (la que desencadena otros problemas y efectos) ni tampoco la (o las) principales consecuencias. Es aquí cuando decides utilizar la matriz de Vester. Vas a determinar cuál es la principal causa (y con ello a priorizar los problemas) basándote en los efectos que puede llegar a ocasionar. Este es el tema de hoy a desarrollar para la gestión del negocio en Ingenio Empresa.

Qué es la matriz de Vester Ya sabes cuál es la aplicación de la matriz de Vester. Pero ¿qué es? La matriz de Vester es una serie de filas y columnas que muestran tanto horizontal (filas) como verticalmente (columnas) las posibles causas (variables) de una situación problemática. Lo que hacemos básicamente es enfrentar los problemas (variables) entre sí basándonos en los siguientes criterios de calificación: 0, 1, 2 y 3…    

0: No lo causa 1: Lo causa indirectamente o tiene una relación de causalidad muy débil 2: Lo causa de forma semidirecta o tiene una relación de causalidad media 3: Lo causa directamente o tiene una relación de causalidad fuerte

Otra calificación menos común preferida por otros autores e investigadores es asignar valores de 1 a 5, como lo ves en el artículo de matriz de Vester de Wikipedia. Mi experiencia en la aplicación de la matriz de Vester se basa otorgando valores de 0 a 3, y es lo que vamos a ver a continuación.

La matriz de Vester en el análisis de problemas: El análisis de problemas es un punto a trabajar en el marco lógico, razón por la cual la matriz de Vester es una herramienta común en la metodología de marco lógico. ¿Y por qué te digo esto? Porque para explicarte cómo realizar la matriz de vester, es necesario mostrarte las herramientas que van de la mano con su aplicación, y son herramientas que generalmente se trabajan con el enfoque de marco lógico. Te estoy hablando de la lluvia de ideas, árbol de problemas, espina de pescado, análisis de Pareto, etc. Te estoy hablando de todas las herramientas que nos permitan: 

Capturar los datos en torno a una situación problemática: Hoja de recolección de datos

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Plantear los diferentes problemas: Cualquier método de generación de ideas Caracterizar y priorizar los problemas: Diagrama de Pareto, diagrama causa y efecto, matriz de Vester, árbol de problemas. Definir objetivos y plan de trabajo: Árbol de objetivos, diagrama de Gantt. Trabajar en la solución del problema cumpliendo los objetivos trazados.

Considero necesario que entiendas dónde se ubica la matriz de Vester según el enfoque que te estoy mostrando. Con esto claro, veamos cómo hacer la matriz de Vester. Cómo hacer la matriz de Vester paso a paso: 1. Determina las variables o problemas: A veces serán evidentes, otras tendrás que recolectar datos que te permitan determinar cuáles son los posibles problemas. De todos modos, cualquier técnica de ideación como brainstorming, lluvia de ideas o Scamper, te ayudará en tu trabajo. No hay un número definido de cuántas ideas tener, pues algunos autores creen que después de 13 problemas ya no son problemas y otros creen que como mínimo requieres de 10 ideas para tener un resultado decente. Mi consejo es, investiga lo más que puedas la problemática, lo demás vendrá solo. 2. Redacta el problema: A veces la forma en que escribimos solo es comprendida por nosotros y nadie más. Busca que los problemas queden redactados de tal forma que cualquier persona que los lea, entienda que esto es un problema. Piensa en el impacto que esto ocasiona y no en el que está ocurriendo. Por ejemplo:  Incorrecto: Faltan más máquinas que funcionen. Correcto: Deficiente mantenimiento a la maquinaría.  Incorrecto: Falta más personal de servicio al cliente. Correcto: Tiempo de espera muy largo para dar servicio al cliente. 3. Asigna un identificador al problema: Un id. Algo que te permita identificarlo fácilmente. Problema 1, problema 2, etc., o p1,..p2,…p3. Al final del post encontrarás un formato en Excel de Matriz de Vester y verás por qué es importante esto. 4. Ubica los problemas en la matriz: Tanto en la cabecera de filas como de columnas. Si el enunciado del problema es muy largo, coloca su código. Luego llena con 0 la diagonal principal, es decir, la coordenada donde cada variable vertical concuerda con su homólogo horizontal (1,1), (2,2), (3,3), etc. 5. Califica las valoraciones: Asigna las ponderaciones comenzando con el problema #1 de la fila versus el problema #2 de las columnas. Las preguntas que te puedes hacer son:  ¿Qué tanto puede llegar a causar el problema #1 al problema #2?  ¿Problema #1 causa problema#2?  Una vez te haces la pregunta, determina cuál es la relación de causalidad: ¿Es 1, 2 o 3? Recuerda que no existe la misma relación de causalidad del problema #1 con respecto al problema #2, comparada con el problema #2 con respecto al problema número #1. Por tal razón, esta matriz no es simétrica, es decir, una vez que asignes el valor de (1,2), no vayas a ir a (2,1) y poner el mismo valor. 6. Suma influencias y dependencias: Ya tienes la matriz diligenciada. Ok. Ahora se suman las filas y columnas. Lo que obtendrás de la suma de cada fila se conoce como la influencia/causa. Es el nivel de influencia que tiene ese problema sobre otros. También se conoce como motricidad. La suma de cada columna te da el nivel de dependencia/efecto. Es el nivel en que un problema es causado por otros. 7. Gráfica los problemas: En el eje x se ubican los problemas activos, es decir aquellos con valores de la influencia/causa. En el eje y se colocan los problemas pasivos (dependencia/efecto). Si el problema #8 tiene influencia 7 y dependencia 3, pues su ubicación en el plano cartesiano será (7,3). 8. Clasifica los problemas: Toma el mayor valor total de la suma que hiciste por filas y divídelo por dos. Haz exactamente lo mismo con el valor total de la suma con columnas. Con los resultados, traza los ejes paralelos al eje x para los pasivos (suma por filas) y al eje y para los activos (suma por columnas). Con esto obtendrás 4 cuadrantes:

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Los problemas críticos tienen un total de activos y pasivos altos. Son problemas causados por otros y a su vez son causados por los demás. Debes tenerlos presentes en tu análisis Los problemas pasivos tienen un alto total de pasivo y bajo total de activo. Representan poca influencia causal. Al intervenir los problemas activos, los pasivos deberían ser solucionados o mermados. Los problemas indiferentes presentan un bajo total de activos y pasivos, es decir, ni causan a otros ni son causados. Se consideran de baja prioridad dentro del sistema analizado. Los problemas activos se encuentran en el cuarto cuadrante y presentan un alto total de activos y bajo total de pasivos. No son causados por otros, pero influyen mucho en los otros criterios. Requieren atención y manejo crucial. Considéralos la causa principal de la situación problemática.

Ejemplo de matriz de Vester Vamos a seguir los pasos descritos en el punto anterior. Este ejemplo lo trabajaremos únicamente con 7 variables, aunque en la práctica debe de tener muchas más, como antes mencionamos en el paso 1. Resulta que somos de la ciudad de Bruselas y estamos investigando una situación problemática en torno al sistema de transporte. Resulta que: El sistema de transporte de la ciudad de Bruselas, desde hace 6 meses está reportando pérdidas mensuales por $ 50.000

El primer paso sería reunir a personas claves en el caso, por ejemplo:  Expertos en sistemas de transporte  Ejecutivos que administran el sistema de transporte  Representantes de los usuarios del medio de transporte Con estas personas, en una lluvia de ideas se obtuvo que:    

El tiempo de espera para abordar un bus es demasiado alto Los buses se dañan en medio de la prestación del servicio: Se quedan varados, tiene sonidos inusuales, pierden los frenos, etc. Hay sitios donde transitan muchas rutas, pero hay otros donde no llega ninguna En algunas zonas de la ciudad, es necesario caminar mucho para llegar a un sitio donde pasa un bus

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Las personas se suben al bus sin pagar el pasaje. Hay una mala administración de la empresa El servicio no cuenta con la capacidad para atender con calidad al número de usuarios de la ciudad.

Como verás, estas solo son ideas surgidas en un ejercicio hipotético hecho con mi equipo pensando en el transporte de mi ciudad (que no es Bruselas) Paso dos: estas ideas se deben redactar como problema. El resultado es:       

Alto tiempo de espera para abordar el bus Deficiencia en el mantenimiento de los buses Mala planeación de las rutas del sistema de transporte Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses Evasión del pago del pasaje al ingresar al bus Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte Capacidad insuficiente de servicio del sistema de transporte

Paso tres y cuatro: Le añadimos un identificador a cada idea y comenzamos a crear la matriz. En ella colocamos cero en la línea diagonal. Hasta el momento, desde el paso 1 hasta el paso 4 llevamos lo siguiente:

El ejemplo está desarrollado en una plantilla en Excel que podrás descargar si vas a la parte final del post. En el paso quinto, vamos a asignar o calificar enfrentando cada fila con cada columna. Enfrentamos Fila P1 con columna P2: ¿El alto tiempo de espera para abordar un bus causa la deficiencia en el mantenimiento de los buses? Calificamos 0, 1, 2 o 3 según consideremos con base en los criterios que te mencioné iniciando el post. En este caso, yo le pondría un 0. No veo ninguna relación. ¿La mala planeación de las rutas causa alto tiempo de espera para abordar un bus? Definitivamente sí. Entonces, como aquí estoy enfrentando la fila 3 con la columna 1, en (P3, P1) voy a colocar 3, porque lo causa directamente.

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Hacemos esto llegando todos los campos haciéndonos siempre la misma pregunta y discutiendo entre todos porque si lo causa y porque no y qué tan directa o indirectamente lo hace.

El paso siguiente es el paso 6, y aquí vamos a sumar las influencias (filas) y las dependencias (columnas). Hasta aquí, el cálculo en la plantilla de Excel de la matriz de Vester muestra el siguiente aspecto:

En el paso 7 vamos a ubicar los problemas en el plano cartesiano. Así pues, P7 estará en la coordenada x=6 y=3, es decir (6,3). Hacemos exactamente lo mismo para los demás. Ahora, en el paso 8 vamos a clasificar los problemas. Vamos a identificar el problema que dio un número más alto de activos (influencia) y lo vamos a dividir por dos. En nuestro caso es 6 ya que P3, P6 y P7 dan 6, dividido por dos nos da  3. Vamos a trazar una recta paralela al eje y en 3. Haciendo lo mismo con los pasivos (dependencia) obtenemos 10 por P1 y P4 lo que nos da 5, por lo tanto, vamos a trazar una recta paralela al eje x en 5. Obtenidos cuatro cuadrantes, ya tenemos la clasificación para todos los problemas. Como verás, es la siguiente: Problemas pasivos:  Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses Problemas críticos:  Deficiencia en el mantenimiento de los buses Problemas activos:  Insuficiente capacidad de servicio del sistema de transporte  Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte Problemas indiferentes:  Evasión del pago del pasaje al ingresar al bus. El resultado hecho con el formato de la matriz de Vester en Excel es este:

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Si te fijas, hay problemas que se encuentran atravesados por el eje de clasificación. Es el caso de P2 y P5. Cuando esto ocurre, queda a juicio del grupo su clasificación. Clasificados los problemas, podemos dar por finalizada la matriz de Vester. Sin embargo, no hay jerarquización de los problemas. Jerarquización de problemas: De la matriz de Vester al árbol de problemas Hay varias herramientas que nos permiten analizar la relación entre un problema central y sus causales. Diagrama de Ishikawa, matriz de Vester o el árbol de problemas son sólo algunas de ellas. Unas permiten evidenciar mejor que otras la jerarquización de problemas, y eso es lo que vamos a hacer. La matriz de Vester que elaboramos en el ejemplo anterior puede no ser suficientemente clara para quien recién conoce la situación problemática, además en la clasificación de problemas que esta nos otorga, no resulta evidente cuál es la relación entre los problemas. No vamos a detenernos a entender qué es un árbol de problemas, para eso tenemos un post aparte: Cómo hacer un árbol de problemas Vamos a construir desde la matriz de Vester un árbol de problemas: 1. Elegimos uno de los problemas que se encuentran en el cuadrante de los críticos. Normalmente el de puntuación más alta en influencia y dependencia. Los otros problemas que se encuentren en este cuadrante, serán las causas primarias al problema central elegido. 2. Los problemas activos corresponden a las causas secundarias o primarias en caso de que haya pocos o sólo un problema crítico. 3. Las consecuencias o efectos son los problemas pasivos. Siguiendo estos 3 pasos con nuestro ejemplo de transporte, el resultado es el siguiente:

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La metodología explicada es muy útil si se hace bien hecha, y merece todo el esfuerzo posible, pues dentro de la planificación del proyecto, el análisis y priorización de problemas supone una parte muy importante en el éxito posterior del proyecto que estemos desarrollando. Plantilla en Excel de la matriz de Vester: Con esta plantilla solo tendrás que escribir los elementos que van a componer la matriz y definir su relación de causalidad tal como explicamos en el post. Con esto tendrás listo el gráfico de la matriz de vester y la ubicación de los problemas en el cuadrante. Referencias: (Cómo referenciar este artículo) Modo APA: Betancourt, D. F. (19 de junio de 2016). Matriz de vester para la priorización de problemas. Recuperado el 28 de junio de 2020, de Ingenio Empresa: www.ingenioempresa.com/matriz-devester. Modo CHICAGO: Betancourt, Diego Fernando. Matriz de vester para la priorización de problemas. (19 de junio de 2016). www.ingenioempresa.com/matriz-de-vester. (último acceso: 28 de junio de 2020). Modo ICONTEC: BETANCOURT, Diego. Matriz de vester para la priorización de problemas. [En línea]. 19 de junio de 2016. [Citado 28 de junio de 2020]. Disponible en: (www.ingenioempresa.com/matrizde-vester). Modo ISO 690: BETANCOURT QUINTERO, Diego. Matriz de vester para la priorización de problemas. En: Ingenio Empresa. [En línea]. 19 de junio de 2016. [Citado el: 28 de junio de 2020]. www.ingenioempresa.com/matriz-de-vester. Modo MLA: Betancourt, Diego Fernando. Matriz de vester para la priorización de problemas. 19 de junio de 2016. 28 de junio de 2020. .

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FUENTES BIBLIOGRÁFICAS Y DOCUMENTALES  Aguilo Alonso M. Guía para la elaboración de estudios del Medio físico. Contenido y metodología, Capítulo XIV, pg. 647- 655. Madrid, 1993. Cañedo Iglesias, Carlos Manuel (2008) Estrategia Didáctica para Contribuir a la Formación de la Habilidad Profesional Esencial “Realizar el Paso del Sistema Real al Esquema de Análisis” en el Ingeniero Mecánico. Cuba- Universidad de Cienfuegos “Carlos Rafael Rodríguez Chiimbila, Jojo Cuthbert (s/f) Aplicación de la Matriz Vester. [Documento en línea] disponible en: https://e-aulas.urosario.edu.co/.../Aplicación%20de%20la%20Matriz%20Vester.doc?... [Consulta: 2018: julio 15] Espinosa, G. Gestión y fundamento de Evaluación de Impacto Ambiental. Banco Interamericano de Desarrollo – BID. Centro de Estudios para el Desarrollo -  CED, Santiago de Chile, 251pg, 2002. Gómez Orea D. Evaluación de Impacto Ambiental.2da edición. Editorial Agrícola Española, S.A. Madrid, 1994. Iingenioempresa.com (2016) Matriz de Vester para la Priorización de Problemas [Documento en línea] disponible en: https://ingenioempresa.com/matriz-de-vester/ [Consulta: 2018: julio 15]

Método SCAMPER Con SCAMPER aplicamos una serie de cuestionamientos desde diferentes acciones direccionando nuestra capacidad creativa para generar ideas. Las acciones desde las que formularemos los cuestionamientos son: Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Poner en otros usos, Eliminar y Reacomodar. El método como tal, parte la de premisa de definir el problema. Cosa que ya tenemos hecha desde el inicio del taller de creatividad e innovación. Con el objetivo definido, iniciamos las preguntas. Las respuestas a estas las hacemos de forma inmediata:     

Sustituir: Se sustituyen cosas, lugares, personas, procedimientos, ideas, etc. Esto se realiza con base en el problema identificado. Combinar: Se combinan temas, conceptos, ideas, emociones. Modificar: Agregar algo a una idea, producto o servicio. Poner en otro uso: Busca la extracción de posibilidades ocultas de las cosas. Eliminar: Remueve elementos, partes y conceptos del problema.

Puedes profundizar más en la técnica haciendo click aquí: SCAMPER.

https://ingenioempresa.com/taller-creatividad-innovacion/#Metodo_SCAMPER

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La matriz de Vester (ejemplo práctico)

La aplicación de la Matriz Vester facilita la identificación y la determinación de las causas y consecuencias de una situación o problema. En primer lugar, tenemos que definir la situación (o problema) y a continuación se identifican las causas que lo han provocado y seguimos los pasos explicados en el post "la matriz de Vester (concepto)" Empecemos con un ejemplo de situación que plantea un problema.  Son insuficientes los resultados del equipo del proyecto de implantación de una "Guía de usos y buenas prácticas en la gestión de las Redes Sociales. A través de la aplicación del "Brainstorming" (tormenta de ideas) se obtuvo una relación de posibles causas que dan lugar a la situación. Y a continuación se aplica la Matriz de Vester. Las posibles causas que se relacionaron fueron las siguientes: 1. Falta una cultura de trabajo a través de proyectos. 2. Se desconocen por la mayoría de los miembros del equipo (son 6) las técnicas de gestión de proyectos. 3. No existe motivación por resolver (o afrontar) la situación. 4. No se ha definido, descrito, acotado el alcance del problema. 5. Los miembros del equipo no han formado todavía el sentimiento de equipo/grupo de trabajo. 6. Falta de práctica en la utilización de herramientas/técnicas de moderación/facilitación del trabajo en grupo. Detectadas y enumeradas las potenciales causas conformamos la matriz y aplicamos el grado de valoración acerca de la causalidad entre ellas; se sigue el criterio:

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Valor 0 si no es causa  Valor 1 si es una causa indirecta  Valor 2 si es una causa semidirecta  Valor 3 si es una causa directa. Y el resultado lo recogemos en el siguiente cuadro:

Ahora clasificamos los problemas de acuerdo a las características de causa efecto de cada uno de ellos. y las ubicamos en un eje de coordenadas. El siguiente cuadro especifica la relación causal de los problemas clasificándolos en problemas pasivos, críticos, indiferentes o activos.

La Interpretación de cada cuadrante y la ubicación de cada problema es el que mostramos a continuación: En el cuadrante I se encuentran los problemas críticos, presentan altos totales de activo y pasivo. Se entienden como problemas de gran causalidad y son causados por gran parte de lo demás, los resultados finales dependen en gran medida de ellos, por lo que debemos tener cuidado en su análisis; dentro de ellos tenemos: 

P2 Se desconocen por la mayoría de los miembros del equipo (son 6) las técnicas de gestión de proyectos.  P3 No existe motivación por resolver (o afrontar) la situación. Domingo 28/06/2020

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P6 Falta de práctica en la utilización de herramientas/técnicas moderación/facilitación del trabajo en grupo.  P4 No se ha definido, descrito, acotado el alcance del problema.

de

En el cuadrante II se encuentran los problemas pasivos, presentan altos totales de pasivo y total activo bajo. Se entienden como problemas sin gran influencia causal sobre los demás pero que son causados por la mayoría. 

P5 Los miembros del equipo no han formado todavía el sentimiento de equipo/grupo de trabajo. En el cuadrante III se encuentran los problemas indiferentes, presentan bajos totales de pasivo y activo. Su influencia es baja, causal además que no son causados por la mayoría de los demás. Son problemas de baja prioridad dentro del sistema analizado; dentro de ellos tenemos: 

No se encuentra ninguno.

En el cuadrante IV se encuentran los problemas activos; presentan alto total de activos y bajo total pasivo. Son problemas de alta influencia sobre la mayoría de los restantes pero que no son causados por otros; dentro de ellos tenemos: 

P1 Falta una cultura de trabajo a través de proyectos.

El siguiente paso es jerarquizar los problemas, utilizando un árbol de problemas y posteriormente realizar el árbol de objetivos.

En la práctica, la definición correcta de un problema ofrece como resultado un conjunto de buenas respuestas (objetivas, exhaustas y adecuadas) a una serie de preguntas. Una buena identificación de problemas garantiza un planteamiento de los objetivos en forma clara y precisa: a su vez, facilita el planteamiento de alternativas a desarrollar a través de proyectos.

http://www.myadriapolis.net/2015/03/la-matriz-de-vester-ejemplo-practico.html

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26 de febrero de 2015

La matriz de Vester (concepto)

Os presentamos otra herramienta que nos permite identificar y determinar las posibles causas y efectos o consecuencias de un problema o situación crítica; la matriz de Vester. Imaginemos una matriz en donde se disponen los diferentes problemas detectados (eje horizontal y vertical)  A continuación, y una vez se han identificado y relacionado los potenciales problemas se deberá reducir su número a través del consenso, se distribuirán los problemas en la matriz y se asignará un valor que otorgue un grado de causalidad de cada problema con cada uno de los demás. Este grado de causalidad puede seguir estas pausas:    

Valor 0 si no es causa Valor 1 si es una causa indirecta Valor 2 si es una causa semidirecta Valor 3 si es una causa directa.

En el siguiente ejemplo (cuadro núm.:1) se observa la distribución en la matriz de todos los problemas identificados.

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Se recomienda que para mayor facilidad no es conveniente trabajar la matriz con más de 12 problemas. (que ya son problemas) El siguiente paso es completar la matriz aplicando la siguiente secuencia: ¿Qué grado de causalidad tiene el problema #1 sobre el #2? ¿Y sobre el #3?, ... y así sucesivamente hasta completar la relación de todos los problemas identificados y presentados en la matriz. Ni que decir tiene que la interrelación entre el mismo problema (ejemplo Problema#1 y Problema#1) queda con valor nulo (representado con una x en el cuadro núm.:1) puesto que no se puede relacionar la causalidad de un problema consigo mismo. La valoración dada a la relación entre un problema con el otro se obtiene del consenso de los criterios del grupo de trabajo. Y una vez realizada dicha valoración se calculan los totales por filas y columnas (ejes X e Y en una distribución cartesiana) En el eje X se representan las causas y en el eje Y los efectos (influencia/dependencia o activos/pasivos) En el siguiente cuadro (cuadro núm.:2) se ejemplifica cómo quedaría la valoración del grado de causalidad de un problema con otro.

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La suma de los totales por filas conduce al total de los activos (influencia/causa) que se corresponden con la apreciación del grado de causalidad de cada problema sobre los restantes.  La suma de cada columna conduce al total de los pasivos (dependencia/efecto) que se interpreta como el grado de causalidad de todos los problemas sobre el problema particular analizado es decir su nivel como consecuencia o efecto. Ahora el siguiente paso es lograr una clasificación de los problemas de acuerdo a las características de causa efecto de cada uno de ellos. Para ello se deben realizar:  Construir un eje de coordenadas donde en el eje X se situaran los valores de los activos (influencia/causa) y en él Y el de los pasivos(dependencia/efecto).  Se toma el mayor valor del total de activos y se divide entre dos, lo mismo con los pasivos. A partir de los valores resultantes se trazan sobre los ejes anteriores líneas paralelas al eje X si se trata de los pasivos y al eje Y si se trata de los activos. Lo anterior facilita un trazado de dos ejes representados por las perpendiculares trazadas desde de los ejes originales, que permite la representación de 4 cuadrantes, ubicando sobre ellos a cada uno de los problemas bajo análisis. La ubicación espacial de los problemas en la figura correspondiente facilita la siguiente clasificación: Cuadrante 1 (superior derecho) Problemas críticos. Cuadrante 2(superior izquierdo) Problemas pasivos. Cuadrante 3 (inferior izquierdo) Problemas indiferentes. Cuadrante 4 (inferior derecho) Problemas activos. Siguiendo con el ejemplo el resultado sería el que se muestra en el cuadro núm.:3

La interpretación de los cuadrantes se resume en cuadro núm.: 4

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El paso siguiente es jerarquizar los problemas para lo que la representación en un árbol de problemas es una técnica recomendada por su sencillez. El árbol identifica un problema central que sirve como pivote para caracterizar a los restantes, según su relación causa efecto o causa consecuencia. En función de los resultados de la matriz el tronco del árbol se forma con el problema más crítico (de más alta puntuación en los activos y pasivos). El resto de los problemas críticos constituyen las causas primarias, mientras que los activos se relacionan con las causas secundarias formando todas ellas las raíces del árbol. Las ramas del árbol estarán formadas por los problemas pasivos o consecuencias. Árbol de objetivos. Se construye a partir del árbol de problemas. El objetivo principal o general se identifica con el problema crítico, los objetivos específicos (medios) con las raíces del árbol (resto de problemas críticos y activos) y los resultados esperados con los problemas pasivos. Árbol de alternativas. Se elabora a partir del árbol de objetivos, generando todas las posibles soluciones, vías o caminos para resolver el problema planteado. Estas alternativas son las que pasarán posteriormente al proceso de evaluación más detallado con el propósito de seleccionar la más adecuada.

http://www.myadriapolis.net/2015/02/la-matriz-de-vester-concepto.html domingo, 23 de febrero de 2020 Matriz Vester para la priorización de problemas:

Una de las técnicas más utilizadas e importantes para la priorización de problemas dentro de un conjunto de ellos es la Matriz Vester, desarrollada por el bioquímico alemán Frederick Vester. Previamente es importante que identifiquemos mediante otra técnica los problemas que serán objeto de análisis (por ejemplo mediante un Diagrama de Pareto). La Matriz Vester nos ayudará a determinar cuáles son los prioritarios, sobre los que tendremos que comenzar a trabajar. Esta matriz nos ayudará a correlacionar los problemas entre sí. Es decir, a identificar qué influencia tiene un problema sobre otro. Este grado de influencia deberá cuantificarse. En general, se utiliza la siguiente escala en función de la influencia de un problema A sobre un problema B:

En muchos casos de agrega una quinta variante, de valor 4 que representa una causalidad muy fuerte. Esta influencia de un cada problema sobre los otros se discute generalmente en un brainstorming. Domingo 28/06/2020

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Para armar la matriz lo que debemos hacer es colocar todos los problemas en forma horizontal (eje X) y los mismos problemas de manera vertical (eje Y), permitiéndonos tener todas las posibles combinaciones de un problema con cada uno de los otros. Debemos tener especial cuidado en el vínculo de un problema consigo mismo. Aquí el valor es 0 (como si no existiese correlación). Por ejemplo, si tenemos 5 problemas a analizar, el formato sería:

Aquí tenemos que pensar con la lógica causa-efecto. Es decir, qué influencia tiene un problema sobre otro determinado. Esto no es bidireccional. Es decir, que no es lo mismo la influencia que tiene el problema A sobre el B, que la que posee B sobre A.  A los problemas en el eje Y los denominamos "pasivos" y los del eje X "activos". Debajo de cada columna sumamos los valores verticalmente y obtenemos el total de pasivos (suma de los valores sobre el eje Y). Luego, a la derecha de cada fila sumamos los valores horizontalmente (suma de los valores sobre el eje Y). Los puntos estarán dados por las coordenadas correspondientes al valor de suma X y el de suma Y. En el ejemplo: P1= (6,7) P2 = (8,5) P3 = (5,6) P4 = (3,4) P5 = (5,5)

Al representarlo en una gráfica de coordenadas cartesianas obtenemos lo siguiente:

Luego hacemos una clasificación sobre los diferentes tipos de problemas. Para esto vamos a dividir a la gráfica en 4 cuadrantes bien diferenciados: problemas pasivos, críticos, indiferentes o activos. 

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El cuadrante I (críticos) corresponde a los problemas que poseen gran causalidad (provocan otros problemas) y son causados a su vez por otros. Son los que hay que tratar con mayor prioridad. En el cuadrante II (pasivos) se encuentran los problemas que poseen baja influencia, pero sí dependen de la existencia de otros problemas. Poseen, por lo tanto, un bajo activo y un alto pasivo. El cuadrante III (indiferentes) contempla los problemas con bajo pasivo y bajo activo. Es decir que no influyen ni son influidos por otros problemas. Son los de menor prioridad.  Por último, en el cuadrante IV (activos) se encuentran los problemas con bajo pasivo y alto activo. Son problemas que poseen gran influencia sobre otros, pero no se ven afectado por la existencia de los demás. Es muy importante su tratamiento, ya que eliminándolos o mitigándolos, reducimos la aparición de otros problemas. Las divisiones están dadas por los valores correspondientes a la mitad del máximo valor total. En el ejemplo, el valor máximo de la suma de los pasivos (del eje Y) es 7. La división estará en 7/2=3,5. En el caso de los activos (del eje X), el máximo valor es 8. Por lo tanto, la división del eje X estará en 8/2=4. Si lo vemos nuevamente en la gráfica cartesiana, con los límites identificados podremos determinar dónde se encuentra cada cuadrante.

En este ejemplo, gran parte de los problemas son críticos (P1, P2, P3 y P5). Sólo P4 tiene menor prioridad en su tratamiento, ya que es un problema pasivo. Es decir, que no causa otros problemas, sino que es causado por alguno de ellos. Si previamente atacamos los críticos, este debería desaparecer o reducirse. Domingo 28/06/2020

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Esta técnica por sí misma no se utiliza para identificar problemas. Esto debe ser realizado previamente con cualquier otra técnica diseñada para tal fin. Es de suma utilidad cuando ya tenemos identificados los problemas y debemos priorizar su tratamiento. https://ctcalidad.blogspot.com/2020/02/matriz-vester-para-la-priorizacion-de.html MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS

La matriz de priorización de problemas es una herramienta para seleccionar las distintas alternativas de soluciones, en base a la ponderación de opciones y aplicación de criterios de la siguiente manera. Se trata de un instrumento clave para tomar decisiones y clasificar problemas. Nos enseña a cómo ser más productivos en el trabajo y a cómo tomar decisiones importantes. Y nos ayuda a definir las causas y efectos de situaciones problemáticas para aplicar estrategias más acertadas. Recuerda que todo problema puede entenderse como un desfase entre la realidad y la situación deseable. Pues bien, para realizar una matriz de priorización de problemas, antes tenemos que identificar las distintas alternativas y los criterios de decisión, con el objetivo de poner todo en común y decantarnos por la solución que mejor ponderación obtenga. BENEFICIOS PROYECTOS

DE

UTILIZAR

UNA

MATRIZ

DE

PRIORIZACIÓN

DE

Cuando surgen imprevistos o situaciones problemáticas de última hora en nuestros proyectos, es conveniente pararse, analizar la situación y determinar las posibles soluciones. En este proceso nos puede ayudar mucho saber cómo hacer una matriz de priorización, una actividad que deberíamos incluir en el proceso de planificación. En la gestión de proyectos, son muchas las ventajas que podemos aplicar con esta herramienta. Identificamos todo lo que puedes ganar si aplicar esta matriz de priorización en situaciones de crisis o momentos de bloqueo en la toma de decisiones. Identificamos todo lo que puedes ganar si utilizas la matriz de priorización de problemas en las gestión de procesos y proyectos..        

Soluciones eficaces Valoración de expectativas Identificación de criterios de selección Exploración de diferentes alternativas Soluciones contrastadas bajo los mismos criterios Identificación de riesgos Posibilidad de aplicar simulaciones de proyecto guardadas en tu aplicación Planificaciones flexibles y orientadas a los requerimientos reales.

¿CÓMO HACER UNA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN?

Muchas empresas utilizan esta matriz de priorización, cuando necesitan solucionar problemas complejos. Convocan a todo su equipo para ello y utilizan la agenda de actividades diarias online para informar a todos los colaborares. Estos son los pasos para conocer cómo hacer una matriz de priorización: 1. 2.

Identificar los principales problemas de manera genérica. Formular en una frase el problema central. Este punto es fundamental pues describimos con claridad el objetivo que perseguimos al realizar. 3. ¿Cuáles son las causas del problema central? Esto nos ayudará a definir las distintas opciones para dar una solución más precisa al problema. Domingo 28/06/2020

Raymundo Llamosa, Katherine Paola

4.

¿Cuáles son los efectos provocados por el problema central? Esto también nos permitirá elaborar un listado de soluciones precisas. 5. Identificar las opciones o soluciones resultantes. Hacemos una lista con las distintas alternativas que barajamos sobre la mesa. Puede ser que ya la tengamos y este paso sólo nos ayude a decantarnos por una. Si no es así, es recomendable trabajar en equipo para proponer alternativas creativas y enriquecidas entre todos los colaboradores. 6. Elaboración de criterios de selección. Es momento de establecer la conexión con fundamentos que relacionen todas las opciones listadas anteriormente. ¿Qué es importante que cada solución cumpla? Estos criterios deben estar definidos de manera muy clara y sin lugar a malentendidos. Todos los miembros del equipo deben saber a qué se refiere cada uno. 7. Ponderar los criterios. Momento de darle una valoración imparcial a cada criterio. Utilizaremos para ello una matriz tipo-L, tal y como vemos en la imagen inferior. Partimos de un eje vertical, en el que se sitúan los distintos criterios. Cada vez que demos una valoración numérica a cada criterio, vamos rellenando el mismo criterio para cada solución. En el proceso vamos comparando cada valor con los demás.

En la tabla superior, vemos cómo las distintas opciones o alternativas se sitúan en el eje vertical, mientras que los criterios están identificados en el eje horizontal. En este ejemplo, el límite de la ponderación está marcado en cada criterio. Dependiendo del total, podremos saber cuál de las distintas acciones es la más acertada porque tiene un alto cumplimiento con los criterios. Otro ejemplo de una matriz de priorización de problemas sería el siguiente:

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https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/matriz-de-priorizacion-excel https://www.eumed.net/tesis-doctorales/2008/cmci/Metodologia%20para%20la %20aplicacion%20de%20la%20MATRIZ%20DE%20VESTER.htm MATRIZ DE VESTER Primer Paso:

MATRIZ DE VESTER Primer paso

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Realice en una hoja aparte con el grupo de expertos (Conocedores de la problemática) un listado de problemas reales de la comunidad sobre la que se está trabajando. Escoja los 10 problemas más representativos, definiéndolos de la mejor forma posible, escríbelos a continuación: 1. Falta de comunicación y sensibilización a la comunidad 2. Falta de grupos estructurados que presenten proyectos para realizar las actividades propias del parque 3. Falta de propuestas culturales 4. Falta de propuestas recreativas 5. Falta de propuestas ecológicas 6. Falta de propuestas deportivas 7. Falta de propuestas de metodologías ecológicamente viables 8. Falta de propuestas turísticas 9. Falta de puntos de información turística 10. Falta de grupos ecológicos comprometidos 11. Falta de puntos satélites de promoción del parque 12. Falta de empresas que suministren los subvenirse y artesanías. Segundo Paso:

Segundo paso

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Se arma una matriz, donde se confronta cada problema con los demás, determinando con el grupo de expertos, el grado en que cada problema es causa del otro, para lo cual tomo el problema de la fila elegida y lo relaciono con los demás problemas que están en las columnas, valiéndonos de la siguiente pregunta: El problema ___ (1) _____ genera El problema _______ (2 o el 3, o el…) De acuerdo con la validez de dicha afirmación, le asigno un puntaje, así:

 No hay relación entre los dos problemas : 0 Domingo 28/06/2020

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 La relación es muy indirecta o poco evidente : 1  La relación es medianamente directa : 2  La relación es directa : 3 No hay relación entre los dos problemas : 0  La relación es muy indirecta o poco evidente : 1  La relación es medianamente directa : 2  La relación es directa :    

No hay relación entre los dos problemas: 0 La relación es muy indirecta o poco evidente: 1 La relación es medianamente directa: 2 La relación es directa: 3

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A continuación, sumo las puntuaciones de cada fila, dando como resultado el total activo de cada problema, de igual forma sumo las puntuaciones de cada columna, dando como resultado el total pasivo de cada problema.

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https://www.studocu.com/co/document/universidad-de-caldas/gestion-deproyectos/practica/ejemplo-de-la-matriz-de-vester/4983692/view https://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_Vester

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https://ingenioempresa.com/recursos/modelos-plantillas-excel/ todas materias)

(plantillas en Excel en

https://ingenioempresa.com/scamper-tecnica-de-creatividad/ https://ingenioempresa.com/arbol-de-problemas/ https://asesoriatesis1960.blogspot.com/2010/08/marco-teorico.html (QUÉ SON LAS BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACIÓN) https://asesoriatesis1960.blogspot.com/2010/12/analisis-de-los-resultados.html (CÓMO REDACTAR EL ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS) https://asesoriatesis1960.blogspot.com/2010/12/antecedentes-de-la-investigacion.html (CÓMO REDACTAR LOS ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN) ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Cuando se inicia el marco teórico se debe incluir los antecedentes de la investigación, pero que significa esto; los antecedentes, son todos aquellos trabajos de investigación que preceden al que se está realizando, pero que además guarda mucha relación con los objetivos del estudio que se aborda.

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