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• Hugo Fernando Aponte

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51º Edición Executive Master in Project Management Versión en Español

Presentación del Master

Presentación del Master HITO MDAP

CONTROL DE CAMBIOS DEL DOCUMENTO V

Fecha

Resumen Cambios Producidos

V

Fecha

Resumen Cambios Producidos

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01-11-2000

Versión inicial Mod. 0

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10-02-2015

Versión 4.1 Mod 0

2

23-02-2001

Versión 1.1 Mod. 0

33

29-04-2015

Versión 4.1.1 Mod 0

3

02-02-2002

Versión 1.2 Mod. 0

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12-08-2015

Versión 4.2 Mod 0

4

25-09-2002

Versión 1.2.1 Mod. 0

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06-01-2016

Versión 4.3 Mod0

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04-01-2003

Versión 1.2.2 Mod. 0

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05-04-2016

Versión 5 Mod 0

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06-02-2004

Versión 1.2.2 Mod. 0

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19-09-2016

Versión 5.1 Mod 0

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02-03-2005

Versión 1.2.4 Mod. 0

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11-11-2016

Versión 5.2 Mod 0

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18-04-2006

Versión 1.2.5 Mod. 0

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15-01-2017

Versión 5.3 Mod 0

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01-01-2007

Versión 1.2.6 Mod. 0

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15-03-2017

Versión 6 Mod 0

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03-05-2008

Versión 1.3 Mod. 0

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03-07-2008

Versión 1.3.1 Mod. 0

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23-10-2008

Versión 1.3.1.1 Mod. 0

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03-12-2008

Versión 1.3.2 Mod. 0

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05-06-2009

Versión 2.0 Mod.0

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05-12-2009

Versión 2.1 Mod.0

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30-07-2010

Versión 3.0 Mod.0

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21-01-2011

Versión 3.0.1 Mod.0

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02-06-2011

Versión 3.1 Mod. 0

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22-02-2012

Versión 3.2 Mod. 0

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22-03-2012

Versión 3.3 Mod. 0

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28-05-2012

Versión 3.4 Mod. 0

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06-07-2012

Versión 3.5 Mod.0

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08-10-2012

Versión 3.5.1 Mod.0

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17-12-2012

Versión 3.5.2 Mod.0

25

21-01-2013

Versión 3.5.2.1 Mod.0

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10-03-2013

Versión 3.5.3. Mod 0

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10-06-2013

Versión 3.5.3.1. Mod 0

28

10-12-2013

Versión 3.5.3.2 Mod 0

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10-02-2014

Versión 3.5.3.3 Mod 0

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05-04-2014

Versión 3.5.3.4 Mod 0

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08-01-2015

Versión 4 Mod.0

ESTÁNDARES DE REFERENCIA

SOFTWARE DE REFERENCIA

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Esta presentación pretende ser un instrumento de utilidad y  referencia permanente para el conocimiento de la estructura, organización, metodología y dinámica del Master. Si Vd., ya es alumno nuestro le servirá de referencia constante en el transcurso de su formación, si todavía no lo es, le será de utilidad para conocer el Master en detalle y asegurar, de ese modo, que su elección resulte acertada.

Cristina Morena Directora del Secretariado de Relaciones Institucionales HITO MDAP

Esta presentación comienza en su punto 1 con el Resumen Ejecutivo del Master, un documento interno a esta presentacion de tan solo 5 páginas que resume todo el contenido de este documento, te recomendamos que visualizes primero este Resumen Ejecutivo y posteriormente, caso que desees ampliar la información, será el momento de estudiar el resto de la presentación

Para que esta presentación surta los efectos esperados, la hemos estructurado en un conjunto de apartados - cada uno de los cuales se desarrolla a continuación con el detalle requerido, características, objetivos, beneficios para los participantes, la logística, los objetivos, precios, titulaciones y certificaciones, metodologías, claustro, proceso de matriculación, etc. Aunque nos hemos esforzado por recoger las informaciones más significativas, para las personas interesadas que precisen de aclaraciones complementaria le rogamos contacten con el DEPARTAMENTO PARA INSCRIPCIONES Y ATENCIÓN AL ALUMNO, al teléfono o WhatsApp: 00 34 692 691 899 al e-mail [email protected] o la cuenta de skype: roberto_sanz_masedo, donde le atenderemos personalmente. Hemos transformado el Master en una comunidad de conocimiento y aprendizaje constructivista y cooperativo, en el que nos retroalimentemos todos. Una formación que no propicie un cambio es intrascendente, no tiene valor. No se trata únicamente de formar altos ejecutivos o projects managers, sino de potenciar la profesionalidad de los participantes para que sean capaces de arriesgar sin miedo al cambio. Este Master debe constituir para usted un elemento generador de valor que en el corto o medio plazo le provea de las herramientas y habilidades necesarias para conseguir el cambio que persigue, para ello necesitamos que se implique desde ahora, en la dinámica del Master. Si Vd., no se implica, el proceso formativo no tiene ningún sentido, Vd., perderá el dinero y nosotros el tiempo que podríamos dedicar a otros estudiantes comprometidos con su desarrollo profesional. El Master indica el camino y facilita las herramientas que necesita todo Project Manager para desarrollarse profesionalmente respetando las buenas y mejores Prácticas en Project Management y a la luz de los estándares internacionales en Dirección y Gestión de Proyectos, haciendo de “coaching” del desarrollo profesional personal de cada participante, es decir, asistimos a los participantes para que logren sus objetivos, esto significa que necesitamos estudiantes que partan de objetivos (o le ayudaremos a fijarlos) y deseen conseguirlos realmente. El Master, se imparte con la más avanzada tecnología de gestión de proyectos gracias a la cual el alumno se situará desde el primer día en un contexto de trabajo multidisciplinar y a través de un entorno colaborativo.

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Presentación del Master SUMARIO 1. RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................................................... Pág: 5

2. LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ (MADRID) ..................................................................................................... Pág: 10

3. OBJETIVOS Y FILOSOFIA DEL MASTER ........................................................................................................ Pág: 25

4. EL PROGRAMA DEL MASTER .......................................................................................................................... Pág: 36

5. LAS TITULACIONES Y CERTIFICACIONES ................................................................................................... Pág: 336

6. INICIO, METODOLOGIA, TARIFAS Y FORMAS DE PAGO ........................................................................ Pág: 339

7. CONTACTO Y MATRICULACIÓN ...................................................................................................................... Pág: 341

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1. Resumen Ejecutivo

Foto: Entrada principal Universidad de Alcalá, Universidad declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO

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Bienvenidos al Executive Master in Project Management Referente pionero de Excelencia Internacional La Universidad de Alcalá (Madrid–España), fundada en 1499 y reconocida por la UNESCO como Universidad Patrimonio de la Humanidad es, a través del MDAP, un referente pionero de excelencia internacional en la implantación y difusión del Project Management En este sentido, desde el Master en Dirección de Proyectos, hemos colaborado activamente en la creación de los tres capítulos Españoles del Project Management Institute (PMI), Madrid, Barcelona y Valencia, impulsando la implantación de la Dirección de Proyectos en Europa y siendo el más importante centro de difusión de la Gerencia de Proyectos en Latinoamérica Es importante entender que solo una formación que propicie un cambio es trascendente, tiene valor, no se trata únicamente de formar Altos Ejecutivos o Project Manager, en nuestro Master en Dirección de Proyectos formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones y países y, como consecuencia, en su entorno personal y familiar, ya que solo cuando se genera riqueza se está en condiciones de participar de esa riqueza. Los alumnos del Master en Dirección de Proyectos, mediante una eficaz combinación de ciencia y arte, se convierten en profesionales eficientes, rentables y muy difícilmente substituibles. Somos la élite del Project Management Internacional. No debemos olvidarlo, el futuro de las organizaciones públicas y privadas pasa por la dirección por objetivos, la estructuración por procesos y la gestión por Proyectos, estas áreas abren enormes perspectivas profesionales que te proponemos alcanzar. Impartimos el Executive Master in Project Management, Master en Dirección de Proyectos, en modalidad online y semipresencial, en Español y en Inglés, ofertando un abanico de posibilidades que cubre cualquier necesidad, profesional, geográfica, económica o de tiempo. Te invitamos a estudiar este resumen ejecutivo, si es de tu interés y deseas ampliar la información, encontrarás el enlace al Programa Desarrollada en la última página, así como nuestros datos de contacto. Te agradecemos tu confianza, en la seguridad que encontrarás en nosotros la mejor respuesta a tus necesidades profesionales presentes y futuras.

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El Programa del Master. Solo una Formación que propicie un cambio es trascendente. Propicia el cambio que persigues

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Las Titulaciones y Certificaciones que te conducirán a la élite del Project Management Internacional

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Inicio, precio y formas de pago por Metodología Formación de Excelencia Internacional con tarifas de Universidad Pública

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Presentación del Master

2. La Universidad de Alcalá

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Foto: Entrada principal Universidad de Alcalá, Universidad declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO

Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! SALUDA RECTOR UNIVERSIDAD DE ALCALÁ (MADRID) Bienvenidos a la Universidad de Alcalá, declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO, una de las universidades Públicas más antiguas del Mundo, que tiene su origen en el Estudio General creado en Alcalá de Henares el 20 de mayo de 1293. En el año 1499, el Cardenal Cisneros dio un nuevo impulso a esos estudios con la creación de un Colegio Mayor (Colegio de San Ildefonso), y la Universidad de Alcalá pasó a ser uno de los primeros ejemplos de ciudad universitaria.

Fernando Galvan

Rector Universidad Alcalá

Durante V Siglos, por sus aulas han pasado algunos de los grandes nombres de la historia y la cultura españolas, como Lope de Vega, Calderón de la Barca, Francisco de Quevedo, Tirso de Molina, Fray Luis de León, Ignacio de Loyola, Juan de Mariana, Arias Montano, Ginés de Sepúlveda, o Gaspar Melchor de Jovellanos, entre otros.

Hoy la Universidad de Alcalá es una universidad moderna, que ofrece una amplia gama de titulaciones de Grado y Posgrado, adaptadas al Espacio Europeo de Educación Superior, en todos los ámbitos del saber, desde las Humanidades a las Ingenierías, desde las Ciencias Sociales a la Educación, las Ciencias Experimentales y Biomédicas. Son más de 28.000 los estudiantes que siguen sus estudios en la Universidad de Alcalá, de los que unos 16.000 están en Grado y más de 12.000 en Posgrado y Formación Continua, repartidos en tres campus diferenciados: el del centro histórico, albergado en edificios de los siglos XVI y XVII, el campus externo científico-tecnológico, donde se imparten los estudios de las áreas de Ciencias Experimentales, Ciencias de la Salud e Ingenierías; y el campus de Guadalajara. La Universidad de Alcalá, además de poseer un rico patrimonio arquitectónico y artístico, herencia de su dilatada trayectoria histórica desde finales del siglo XV, es una universidad que apuesta por la innovación tecnológica y la colaboración con el mundo empresarial e industrial, así como por la internacionalización de sus estudios y su investigación. Prueba de ello son los más de 6.000 estudiantes internacionales que acuden anualmente a formarse en nuestras aulas. La UAH forma parte de dos de los más prestigiosos rankings de universidades del mundo: QS World University Ranking (QS WUR) y Shanghai Academic Ranking of World Universities (ARWU). Dispone de cinco Hospitales Universitarios asociados, cinco Institutos Universitarios multidisciplinares, un parque científico-tecnológico y otras instalaciones destinadas a la investigación experimental y biomédicab de impacto internacinal.

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Presentación del Master 2.1. HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD Aunque ya desde 1293, Alcalá contaba con un Estudio General aprobado por el Rey Sancho IV, la Universidad de Alcalá (Madrid) fue fundada por el Regente de España, el Cardenal Cisneros, en 1499 como proyecto educativo absolutamente novedoso que, culmino, V Siglos después con el reconociendo de la Universidad de Alcalá como Universidad Patrimonio de la Humanidad (UNESCO). LOS INICIOS DE LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ SIGLOS XIII AL XVII) En la Universidad de Alcalá se conciliaban los mejores modelos Universitarios, de la tradición de París y Salamanca, con aquellos otros más innovadores como Bolonia y Lovaina, estos módelos fueron sintetizados por la Universidad de Alcalá y lanzados a otras Universidades tanto Españolas como Americanas. Desde 1293, Alcalá contaba con un Estudio General aprobado por el Rey Sancho IV, la Universidad de Alcalá (Madrid) fue fundada por el Regente de España, el Cardenal Cisneros, en 1499 como proyecto educativo absolutamente novedoso. El Cardenal Cisneros quiso que la Universidad de Alcalá – Madrid, que nacía con la edad Moderna, como avanzada en España de las corrientes renacentistas y humanistas de Europa, fuera el crisol donde se educara no solo el clero regular y secular dispuesto a afrontar la reforma eclesiástica, sino también los nuevos funcionarios competentes que necesitaban los reinos de España. El éxito de aquella empresa hizo que Alcalá se convirtiera en la sede de una aristocracia universitaria que hizo posible nuestro Siglo de Oro. Durante los siglos XVI y XVII, la Universidad de Alcalá se convirtió en el gran centro de excelencia académica: en sus aulas enseñaron y estudiaron grandes maestros como Nebrija, Tomás de Villanueva, Ginés de Sepúlveda, Ignacio de Loyola, Domingo de Soto, Ambrosio de Morales, Arias Montano, Juan de Mariana, Francisco Valles de Covarrubias, Juan de la Cruz, Lope de Vega, Quevedo, etc. El prestigio de sus estudios, así como de sus maestros, y sus constituciones fundacionales, sirvieron como modelo sobre el que se constituyeron las nuevas Universidades en América. Desde una perspectiva histórica, podemos definir la Ciudad Universitaria de Alcalá como un ejemplo único en la historia de aquella España del siglo XVI, convertida en modelo fundamental para otras fundaciones universitarias posteriores. La Universidad de Alcalá dio esplendor a un nuevo modelo organizativo universitario. La intención fundamental del Cardenal Cisneros para crear esta nueva Universidad con estos modernos sistemas educativos, fué la formación de una clase dirigente para la Administración Pública de un Estado moderno. De hecho, la mayoría de los Virreyes, Gobernadores, Oidores y Administradores públicos en general fueron seleccionados entre los alumnos egresados de la Universidad de Alcalá durante más de 300 años. 12

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! LA INFLUENCIA DE LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ EN LA CONSOLIDACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES EN AMÉRICA El vasto Imperio Español en Europa, América y Asia, con su extraordinaria complejidad de Administración Política, Económica, Social, Militar, etc, no hubiera sido posible sin los cuadros dirigentes formados en Alcalá. El sistema de acceso a esta Universidad era enormemente selectivo, de modo que la enseñanza impartida tuviera la garantía de beneficiar al cuerpo social. La ciudad universitaria cisneriana puso los cimientos de una Ciudad del Saber, punto de referencia de todo el Siglo de Oro Español. Ofreció las bases prácticas de un modelo de actuación universitaria ciertamente novedoso. Siguiendo este modelo, surgieron en España a lo largo del siglo XVI otros muchos centros universitarios, como: • Toledo en 1520. • Baeza en 1538. • Oñate en 1542. • Burgo de Osma. • Almagro en 1550. • Y Sigüenza. Recalcando el tremendo valor operativo que representó para la cultura y sociedad de América se puede presentarse una larga lista de Universidades americanas deudoras de tan práctica novedad organizativa. • La Universidad de Santo Domingo (1538), la primera y decana de América, quiso erigirse ad instar Universitatis oppido de Alcalá de Henares. Siguiendo su estela se fundaron otras tantas: • La Universidad Pontificia de Ntra. Sra. del Rosario – después de Santo Tomás – de Santa Fe (1580). • Universidad San Francisco Javier (1621). • Universidad San Nicolás (1694) en Bogotá. • Universidad Pontificia de San Fulgencio de Quito (1586). • Real Universidad Pontificia de Santo Tomás (1681). • Universidad de San Gregorio (1621) en Quito. • Universidad Santiago de la Paz (1558), en República Dominicana.

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Presentación del Master • Universidad Ntra. Sra. del Rosario (1619). • Universidad San Miguel (1621), en Santiago de Chile. • Universidad San Antonio (1629) y Universidad San Ignacio (1621) en Cuzco. • Universidad San Ignacio (1621) en Córdoba. • La Real Universidad de Mérida del Yucatán en México, de la que consta que otorgaba grados en el XVII. En los siglos XVIII y XIX se siguió utilizando el Modelo que Alcalá había creado y consolidado en el s. XVI. Así surgen, adaptando a su manera esa fórmula y aportando sus peculiaridades, las Universidad de: • La Habana (1721). • Universidad de Caracas (1721). • Universidad de Popayan (1744). • San Francisco Javier de Panamá (1749). • Universidad de la Concepción en Chile (1749). • Universidad de la Asunción en Paraguay (1779). • Universidad de Guadalajara en México (1791). • Universidad de Mérida en Venezuela (1806). • Universidad de León en Nicagua (1812). • etc.

LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ Y LA CONSOLIDACIÓN DEL CASTELLANO EN EL MUNDO En el S. XV la pluralidad de Modos Lingüísticos en España era enorme, no existiendo una norma uniforme por falta de estudios y criterios científicos. Fué la Universidad de Alcalá y concretamente sus Facultades de Gramática y Retórica las que definieron y publicaron la Norma Lingüística que se impuso en el idioma español como la mejor y más culta manera de hablarlo. Esta Norma de Alcalá enseñó a hablar el castellano correcto, que es el actual, primero en el mundo culto y después en el habla popular tanto en España como en toda la América Hispánica. Alcalá exportó su prestigio y su modo organizativo de rentabilizar la Universidad: un microcosmos donde convivían los servicios, la población, el mundo académico, la educación y el Saber. Exportó su sistema de estudios, grados académicos, su legislación y su funcionamiento.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! EL RECONOCIMIENTO: LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ DECLARADA PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD La singularidad del modelo universitario, la aportación histórica a las letras y a las ciencias, a la belleza y riqueza de sus edificios hicieron posible que el 2 de Diciembre de 1998, la UNESCO declarara la Universidad de Alcalá, Patrimonio de la Humanidad. En la actualidad, la Universidad de Alcalá es una institución moderna, reconocida en Europa y América como modelo a imitar. Sus más de 29.000 estudiantes, 1627 profesores e investigadores y 762 trabajadores administrativos y de servicio dan vida a más de 38 titulaciones oficiales de Grado, una amplia oferta de estudios de posgrado y formación continua. La reconocida calidad de sus estudios, el desarrollo de importantes líneas de investigación, sus relaciones internacionales, el interés histórico-artístico de sus emblemáticos edificios, sus nuevas y modernas instalaciones y su completa adaptación a las demandas del actual mercado de trabajo la sitúan a la vanguardia de las universidades públicas.

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Presentación del Master 2.2. UNIVERSIDAD DE ALCALÁ PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD El día 2 de diciembre de 1998, la UNESCO declaró a la Universidad de Alcalá como Universidad Patrimonio de la Humanidad. La UNESCO es la Organización de las Naciones Unidas (ONU) para la Educación, la Ciencia y la Cultura, está compuesta por cerca de 200 estados.

LA UNIVERSIDAD DE ALCALA. UNA DE LAS 5 UNIVERSIDADES DEL MUNDO PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD El primero de los valores reconocidos por la UNESCO es la condición de la Universidad de Alcalá (1499) como primera ciudad universitaria planificada en la Edad Moderna a nivel Mundial y su impacto en la creacción en las Universidades Américanas El segundo valor se relaciona con el concepto de Ciudad del Saber y su repercusión cultural con la Biblia Políglota o las obras de Nebrija, además de haber sido gran ciudad en el Siglo de Oro (S. XVI) y cuna de Cervantes. A la consecución del título contribuyó la idea de que la Universidad de Alcalá ha sido y es, desde su fundación en 1499, una Universidad difusora del conocimiento y de la lengua. La ciudad de Alcalá se convirtió en una Ciudad planificada como Universidad y foco investigador de primera magnitud, entrando en el concierto de las ciudades universitarias de rango universal como Bolonia, Oxford, París o Salamanca. Con la diferencia de que todas éstas fueron creciendo poco a poco adaptándose al entorno urbano, pero no planificando el urbanismo en función de la Universidad como en el caso de Alcalá que reutilizó la Ciudad Medieval existente medio vacía, ampliándola hasta crear un conjunto urbano Renacentista de servicios universitarios, único en Europa. Aunque ya desde 1293, Alcalá contaba con un Estudio General aprobado por el Rey Sancho IV, la Universidad obtuvo su Bula Fundacional en 1499, comenzando ya por esos años el mismo Cisneros a realizar compras de edificios y solares sobre los que se irían ubicando, en el primer tercio del siglo XVI, diversas dependencias orientadas a canalizar una vida ciudadana en el marco de un proyecto universitario.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ EL REFERENTE UNIVERSITARIO EN AMÉRICA El vasto Imperio Español en Europa, América y Asia, con su extraordinaria complejidad de Administración Política, Económica, Social, Militar, etc, no hubiera sido posible sin los cuadros dirigentes formados en Alcalá. El sistema de acceso a esta Universidad era enormemente selectivo, de modo que la enseñanza impartida tuviera la garantía de beneficiar al cuerpo social. La Universidad de Alcalá en un modelo donde se combinan el nivel intelectual con el urbanismo, modelo que admiró a Erasmo y el mundo culto de su época y que fué inmediatamente reconocido por Roma, e imitado por muchas Universidades de España y América que se fundaron al “modo de la de Alcalá”. Siguiendo este modelo, surgieron en España a lo largo del siglo XVI otros muchos centros universitarios, como: • Toledo en 1520. • Baeza en 1538. • Oñate en 1542. • Burgo de Osma. • Almagro en 1550. • Y Sigüenza. Recalcando el tremendo valor operativo que representó para la cultura y sociedad de América se puede presentarse una larga lista de Universidades americanas deudoras de tan práctica novedad organizativa. • La Universidad de Santo Domingo (1538), la primera y decana de América, quiso erigirse ad instar Universitatis oppido de Alcalá de Henares. Siguiendo su estela se fundaron otras tantas Universidades: • La Universidad Pontificia de Ntra. Sra. del Rosario – después de Santo Tomás – de Santa Fe (1580). • Universidad San Francisco Javier (1621). • Universidad San Nicolás (1694) en Bogotá. • Universidad Pontificia de San Fulgencio de Quito (1586). • Real Universidad Pontificia de Santo Tomás (1681). • Universidad de San Gregorio (1621) en Quito. • Universidad Santiago de la Paz (1558), en República Dominicana. • Universidad Ntra. Sra. del Rosario (1619). • Universidad San Miguel (1621), en Santiago de Chile. • Universidad San Antonio (1629) y Universidad San Ignacio (1621) en Cuzco.

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Presentación del Master • Universidad San Ignacio (1621) en Córdoba. • La Real Universidad de Mérida del Yucatán en México, de la que consta que otorgaba grados en el XVII. En los siglos XVIII y XIX se siguió utilizando el Modelo que Alcalá había creado y consolidado en el s. XVI. Así surgen, adaptando a su manera esa fórmula y aportando sus peculiaridades, las Universidad de: • La Habana (1721). • Universidad de Caracas (1721). • Universidad de Popayan (1744). • San Francisco Javier de Panamá (1749). • Universidad de la Concepción en Chile (1749). • Universidad de la Asunción en Paraguay (1779). • Universidad de Guadalajara en México (1791). • Universidad de Mérida en Venezuela (1806). • Universidad de León en Nicagua (1812). • etc.

LA NORMA DE LA UNIVERSIDAD DE ALCALÁ ENSEÑO A HABLAR EL CASTELLANO CORRECTO (S. XVI) En el S. XV la pluralidad de Modos Lingüísticos en España era enorme, no existiendo una norma uniforme por falta de estudios y criterios científicos. Fué la Universidad de Alcalá y concretamente sus Facultades de Gramática y Retórica las que definieron y publicaron la Norma Lingüística que se impuso en el idioma español como la mejor y más culta manera de hablarlo. Esta Norma de Alcalá enseñó a hablar el castellano correcto, que es el actual, primero en el mundo culto y después en el habla popular tanto en España como en toda la América Hispánica. Nebrija, que trabajó y murió en Alcalá, es el autor de la primera Gramática europea de una lengua romance, cuyo objetivo fue definir el arte de hablar como instrumento al servicio de los Studia Humanitatis, esencia de la cultura renacentista. Esta Gramática y los Diccionarios de la Universidad de Alcalá sirvieron como modelos para las más importantes Gramáticas y Diccionarios de las lenguas europeas y de las lenguas nativas americanas a partir del s. XVI. En 1542 se editan en Alcalá las Leyes Nuevas de Indias, producto en gran parte de la Ciencia Jurídica que se desarrollaba con fuerza en las Facultades Universitarias de Derecho de Alcalá. Los religiosos formados en Alcalá que desembarcaron en América desde el S. XVI contribuyeron a difundir la lengua, la cultura y el modelo universitario de aquel humanismo español y europeo. 18

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! La Fachada de la Universidad, probablemente el mejor ejemplo del Renacimiento español, se debe a Rodrigo Gil de Hontañon en el 1543. El arquitecto Covarrubias y el escultor Alonso de Berrugete trabajan en el Palacio Arzobispal para los cardenales Fonseca y Tavera. En la Universidad estudian grandes personajes de la realeza y la cultura del siglo XVI como el príncipe Carlos, heredero de Felipe II, Juan de Austria, Alejandro Farnesio, San Ignacio de Loyola, Tirso de Molina, Lope de Vega, Quevedo, Calderon de la Barca. En 1547 fué bautizado en al Parroquia de Sta. María la Mayor, Miguel de Cervantes Saavedra. cuyo nombre y obra literaria. El Quijote, fundamentalmente, quedará para siempre unido a Alcalá de Henares, llevando el conocimiento de esta ciudad a todo el mundo.

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Presentación del Master 2.3. UNIVERSIDAD DE ALCALÁ PREMIO CERVANTES El Premio de Literatura en Lengua Castellana Miguel de Cervantes, es el máximo reconocimiento internacional a la labor creadora de escritores españoles e hispanoamericanos cuya obra haya contribuido a enriquecer de forma notable el patrimonio literario en lengua española. Desde su creación, el Premio, máximo reconocimiento internacional a la labor creadora de escritores españoles e hispanoamericanos, se falla a finales de año y se entrega el 23 de abril – día del fallecimiento de Miguel de Cervantes – en el Paraninfo de la Universidad de Alcalá, cuna del escritor. El

premio es entregado por SS. MM. los Reyes de España. El Premio es fallado por un jurado compuesto por ilustres representantes de la cultura española e hispanoamericana. Los candidatos al Premio Miguel de Cervantes son propuestos por: • El pleno de la Real Academia Española. • Por las Academias de la Lengua de los países de habla hispana. • Por los ganadores en pasadas ediciones. • Lista de galardonados con el Premio Cervantes: • 1976. Jorge Guillén (1893–1984). España • 1977. Alejo Carpentier (1904–1980). Cuba • 1978. Dámaso Alonso (1898–1990). España • 1979. (ex aequo) Jorge Luis Borges (1899–1986). Argentina. Gerardo Diego (1896–1987). España • 1980 Juan Carlos Onetti (1909–1994). Uruguay • 1981 Octavio Paz (1914–1998). Obtuvo el Premio Nobel de Literatura en 1990. México • 1982 Luis Rosales (1910–1992). España • 1983 Rafael Alberti (1902–1999). España • 1984 Ernesto Sabato (1911–2011). Argentina • 1985 Gonzalo Torrente Ballester (1910–1999). España 20

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • 1986 Antonio Buero Vallejo. Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 1996. España • 1987 Carlos Fuentes (1928–2012). México • 1988 María Zambrano (1904–1991). España • 1989 Augusto Roa Bastos (1917–2005). Paraguay • 1990 Adolfo Bioy Casares (1914–1999). Argentina • 1991 Francisco Ayala (1906–2009). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 1988. España • 1992 Dulce María Loynaz (1902–1997). Cuba • 1993 Miguel Delibes (1920–2010). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 1991. España. • 1994 Mario Vargas Llosa (1936). Obtuvo el Premio Nobel de Literatura en 2010. Perú • 1995 Camilo José Cela (1916–2002). Obtuvo el Premio Nobel de Literatura en 1989. España • 1996 José García Nieto (1914–2001). España • 1997 Guillermo Cabrera Infante (1929–2005). Cuba • 1998 José Hierro (1922–2002). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 1990. España • 1999 Jorge Edwards (1931). Chile • 2000 Francisco Umbral (1932–2007). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 1997. España • 2001 Álvaro Mutis (1923–2013). Colombia • 2002 José Jiménez Lozano (1930). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 1992. España • 2003 Gonzalo Rojas (1917–2011). Chile • 2004 Rafael Sánchez Ferlosio (1927). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 2009. España • 2005 Sergio Pitol (1933-2016). México • 2006 Antonio Gamoneda (1931). España • 2007 Juan Gelman (1930–2014). Argentina • 2008 Juan Marsé (1933). España • 2009 José Emilio Pacheco (1939–2014). México • 2010 Ana María Matute (1925–2014). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 2007. España

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Presentación del Master • 2011 Nicanor Parra (1914). Chile • 2012 José Manuel Caballero Bonald (1926). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 2005. España • 2013 Elena Poniatowska (1932). México • 2014 Juan Goytisolo (1931). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Españolas en 2008. España • 2015 Fernando del Paso (1935). México Desde su creación el Premio se falla a finales de año y se entrega el 23 de abril -día del fallecimiento de Miguel de Cervantes – en el Paraninfo de la Universidad de Alcalá, cuna del escritor, por SS. MM. los

Reyes de España

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 2.4. UNIVERSIDAD DE ALCALÁ PREMIO DERECHOS HUMANOS REY DE ESPAÑA El Premio de Derechos Humanos Rey de España tiene por objeto premiar a las entidades de naturaleza pública o privada que se hayan distinguido, en España, Portugal y demás países Iberoamericanos, en la defensa, promoción y realización de los derechos humanos y los valores democráticos, o que hayan impulsado la investigación o la puesta en práctica de los programas de actuación dirigidos a promover estos valores. En 2002, dentro del marco de colaboración en materia de promoción y estudio de los derechos humanos, el Defensor del Pueblo y la Universidad de Alcalá, con el apoyo de SM el Rey, instituyeron el Premio de Derechos Humanos Rey de España, que se otorga con periodicidad bienal. Tiene por objeto servir de reconocimiento y estímulo a las entidades de naturaleza pública o privada que en Iberoamérica se hayan distinguido en la defensa y promoción de los derechos humanos y de los valores democráticos, o que hayan impulsado la investigación o la puesta en práctica de programas de actuación dirigidos a promover estos valores. El objeto del Premio es servir de reconocimiento y estímulo a las entidades de naturaleza pública o privada que en España, Portugal y demás países de Iberoamérica se distingan por su trabajo en la defensa y promoción de los derechos humanos y de los valores democráticos, o que impulsen la investigación y la puesta en práctica de programas de actuación dirigidos a promover estos valores. Se han celebrado seis ediciones del Premio de Derechos Humanos Rey de España, los años 2004, 2006, 2008, 2010, 2012 y 2014. Las organizaciones galardonadas han sido: • La entidad brasileña Pastoral da Criança; la Fundación Myrna Mack de Guatemala. • La asociación sin ánimo de lucro, con sede en Perú. • Comité de America Latina y el Caribe para la Defensa de los Derechos de la Mujer (CLADEM). • La organización no gubernamental “Un techo para mi País”, que tiene su oficina principal en Santiago de Chile. • La Red Nacional de Organismos Civiles de Derechos Humanos “Todos los Derechos para Todas y Todos” (Red TDT), de México. • En la última edición, la congregación de religiosas Adoratrices Esclavas del Santísimo Sacramento y de la Caridad.

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Presentación del Master

El Premio lo entrega Su Majestad el Rey, en un solemne acto que se celebra en el Paraninfo de la Universidad de Alcalá, con la participación de los titulares de las dos Instituciones promotoras y patrocinadoras de este galardón y la asistencia de los miembros del Jurado, de representantes de las instituciones del Estado, Defensores del Pueblo iberoamericanos y comisionados parlamentarios para la defensa de los derechos humanos de las Comunidades Autónomas, Embajadores de los países de Iberoamérica y representantes del mundo académico y de la sociedad civil, entre otras personalidades.

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3. Objetivos y Filosofía del Master

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Presentación del Master OBJETIVOS Y FILOSOFÍA DEL MASTER Los objetivos del Executive Master en Dirección y Gerencia de Proyectos. El Master es un foro abierto de ideas, experiencias y conocimientos, en el que cada participante es protagonista activo y responsable, no sólo de su propio proceso de aprendizaje, sino que también coopera con el resto de compañeros de viaje. Los Objetivos del Executive Master en Dirección y gerencia de Proyectos. Es lo que llamamos corresponsabilidad y es la base para la formación de Equipos de Proyecto eficaces, en el Master solo aplicaremos buenas prácticas en Dirección de Proyectos, ¿puede ser de otra manera?. Si estás pensando en postular al Master es imprescindible que conozcas y compartas nuestra filosofía y objetivos, caso e NO compartir esta filosofía, este sistema de trabajo, esta manera de entender la formación y el Project Management, te rogamos que consultes otra oferta formativa del mercado, últimamente han aparecido infinidad de ellas, pero si tienes interés por la nuestra, lee este texto, descárgate el Programa del Master de la izquierda y contáctanos al WhatsApp 00 34 692 691 899

1. LO MÁS BASICO • Los Objetivos del Executive Master en Dirección y Gerencia de Proyectos: solo una formación que propicie un cambio es trascendente, tiene valor. • Comenzamos por lo más importante, si no te implicas en el Master, el proceso formativo no tiene ningún sentido, el Master no tiene para ti ningún sentido, no malgastes ni tu tiempo ni tu dinero realizando el Executive Master en Dirección y Gerencia de Proyectos. • Solo una formación que propicie un cambio tiene valor, pero para ello, es absolutamente necesaria tu implicación, en caso contrario, perderás el dinero y nosotros el tiempo que podríamos dedicar a otros estudiantes comprometidos con su desarrollo profesional como Project Manager, como Gerentes de Proyecto. • Nuestra metodología de trabajo depurado e las 501 ediciones realizadas del Executive Master en Dirección y Gerencia de Proyectos, al combinar tu actividad profesional diaria con el aprendizaje del Master, te hará reflexionar sobre los procesos de mejora de su desempeño profesional como Director de Proyecto, de esta manera, conseguirás asimilar con rapidez los conocimientos que aprenderás en el Master y que te permitirán dirigir, con total confianza y seguridad, los Proyectos que debas acometer. Los Objetivos del Executive Master en Dirección y Gerencia de Proyectos. Nuestros alumnos, mediante una eficaz combinación de ciencia y arte, se convierten en profesionales eficientes, rentables y muy difícilmente substituibles. Somos la élite del Project Management Internacional. Es imprescindible que todos tengamos las ideas claras sobre los resultados esperados, esto constituye la definición del Alcance del Master en Dirección y Gerencia de Proyectos.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 2. EL MASTER ES UN FORO ABIERTO DE IDEAS. • El Executive Master en Dirección y Gerencia de Proyectos es un foro abierto de ideas, experiencias y conocimientos, en el que cada participante es protagonista activo y responsable, no sólo de su propio proceso de aprendizaje, sino que también coopera con el resto de compañeros de viaje, especialmente los de su grupo sectorial de interés, es lo que llamamos corresponsabilidad, y es la base para la formación de Equipos de Proyecto eficaces, en el Master solo aplicaremos buenas prácticas en Dirección de Proyectos, ¿puede ser de otra manera? • El Executive Master en Dirección y Gerencia de Proyectos se basa en un continua desafío a las ideas preconcebidas y a los procesos tradicionales de aprendizaje. • Se propone un método de autoaprendizaje constructivo, adaptativo, autodirigido, cooperativo y tutorizado por creer que, para transformar la realidad del participante en el Master, no hay mejor procedimiento que la combinación de distintas metodologías. • El Executive Master en Dirección y Gerencia de Proyectos facilitamos el trabajo individual y en equipo a través de un estatus semi-profesional, ya que creemos que las técnicas de análisis y de gestión de los Proyectos únicamente pueden adquirirse en una situación real, de ahí la enorme importancia del Proyecto de Fin de Master. En cualquier caso, el aspecto más importante de la filosofía del Executive Master en Dirección de Proyectos, es la predisposición por tu parte para iniciar un proceso de excelencia, autoaprendizaje formativo y tutorado permanentemente (coaching).

3. ENSEÑANZA MULTICANAL, CON BASE ONLINE. • Por enseñanza multicanal entendemos la retroalimentación de conocimientos utilizando distintos vehículos de comunicación. Es decir la enseñanza a distancia (online), a través de documentos digitales, vídeos, pdf´s, e-book u otro tipo de soporte; videoconferencias en tiempo real 2-3-ó 4 semanales (que son grabadas), atención ilimitada por parte de los tutores por teléfono o skype, aulas virtuales, coordinación académica permanente, Master Class y, por último, sesiones presenciales de asistencia voluntaria. ¿Se puede dar más?. • Después de considerar distintos elementos y teorías de los procesos de aprendizaje en adultos en la modalidad de educación y multicanal, hemos llegado a la conclusión que la metodología de trabajo más apropiada para tu situación consiste en desarrollar procesos de aprendizaje autodirigidos y adaptativos desde una perspectiva constructivista y cooperativa. Posiblemente, en tu caso, obtuviste un título universitario que, se supone, te cualifica para el resto de su vida como experto en tu disciplina. Unos años después, te encuentras con que te has convertido, o estás a punto de hacerlo, en un Project Manager, no se te mide por lo que sabes, sino por lo que demuestras saber hacer, tus conocimientos y habilidades ya no se adecuan a tu realidad profesional. El resultado,.. una cierta inseguridad en tu profesión y ante el futuro.

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Presentación del Master 4. TRANSFORMA ESTA INSEGURIDAD EN TU GRAN OPORTUNIDAD. • Lo peor que nos puede pasar es que sientas que has realizado una inversión inadecuada con la realización del Executive Master en Dirección y Gestión de Proyectos, eso es algo, estaremos de acuerdo, que no nos podemos permitir. • La razón de ser de la formación continua es la actualización de los contenidos y alcanzar un mayor confort profesional y por lo tanto personal y familiar, y esa es una de las razones por las que, seguramente, te planteas presentar tu candidatura al Executive Master en Dirección y Gestión de Proyectos. • Como todos sabemos y, sufrimos, diariamente, las principales limitaciones con las que nos encontramos tanto en el trabajo como en sus obligaciones personales y familiares, son el tiempo y el espacio. Con la formación multicanal, pretendemos superar dichas limitaciones, pero nos tienes que ayudar. • Piensa que se trata de su propio proceso de aprendizaje, tú eres la razón de ser del Executive Master en Dirección y Gestión de Proyectos, por ello, te necesitamos, necesitamos que te impliques para que no malgastes tu dinero o el de tu organización. • Insistimos, lo peor que nos puede pasar a todos es que sientas que has realizado una inversión inadecuada. Es algo que no nos podemos permitir • El aprendizaje autodirigido: es un método de enseñanza en el que el estudiante asume la iniciativa en el diagnóstico de sus necesidades de aprendizaje, la formulación de los objetivos, la elección y búsqueda de los recursos humanos y materiales para el aprendizaje, selecciona las estrategias para aprender mejor y evaluar los resultados obtenidos, con la ayuda de todo nuestro equipo que actuamos como facilitadores y recurso del aprendizaje autodirigido. • Tienes la responsabilidad de iniciar “el diagnóstico de tus necesidades de aprendizaje y formular los objetivos del mismo”. Nosotros somos facilitadores de recursos y, además, tenemos nuestros propios objetivos formativos para ti. • El Aprendizaje adaptativo, es decir, el proceso de aprendizaje se articulará-adaptará sobre la base de “ los intereses reales” del estudiante. • El Executive Master en Dirección y Gestión de Proyectos parte de una concepción constructivista del aprendizaje considera, que todo conocimiento se construye por la persona cuando interacciona con el medio y trata de comprenderlo. • Desde este punto de vista, el aprendizaje no se produce por la interiorización de significados externos que ya nos vienen, sino por la construcción de representaciones o modelos mentales propios. No se trata únicamente de formar Altos Ejecutivos o Project Manager, en nuestro Master formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones y países y, como consecuencia, en su entorno personal y familiar, ya que cuando se genera riqueza se está en condiciones de participar de esa riqueza.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 5. EL CONOCIMIENTO SE CONSTRUYE A PARTIR DE LA EXPERIENCIA. • Esta construcción de significados implica un cambio, un pasar de un estado inicial a un estado cognitivo diferente. • Los nuevos conocimientos conseguidos configuran una nueva red de relaciones conceptuales y proposicionales, y colocan la persona en una nueva situación desde la cual continúa su desarrollo profesional y también personal. • Que el estudiante es el responsable último de su proceso de aprendizaje. • Que la actividad mental constructivista de cada Project Manager – estudiante, se aplique en campos de experiencia propia, desde contenidos elaborados y experimentados en distintos ámbitos científicos. • Se trata pues, de una reconstrucción del conocimiento aplicado a tu realidad. • Forma parte de la Filosofía del Executive Master en Dirección de Proyectos que la tarea del profesorado del Master tiene que orientarse a estimular la actividad constructiva del estudiante, facilitándole las fuentes, los métodos y recursos para que pueda establecer relaciones entre sus propias estructuras conceptuales, la realidad profesional en la que se desenvuelve y el saber colectivo organizado a través del conocimiento científico. Lo que está de moda en llamarse “coach” o para nosotros la tutoría. • En síntesis, el conocimiento se construye a partir de la experiencia, por lo que, a pesar de lo dicho, resulta difícil categorizar este tipo de aprendizaje. La base natural de nuestro proceso de aprendizaje constructivista es la experimentación en los entornos (Proyectos) inmediatos al estudiante y en función de sus intereses futuros y presentes de su organización. • Tenemos una nueva fortaleza en el sentido de que en un Master de estas características se reúnen colectivos pluridisciplinares, y de la interacción entre estos profesionales surgen proyectos nuevos y creativos. • Para generar el ambiente propicio para la eclosión de nuevos Proyectos es necesaria la existencia de un proceso de aprendizaje cooperativo de manera que, además, de la relación profesor-estudiante, emerge la relación estudiante-estudiante, project manager-project manager, cuyas posibilidades son infinitas. • De esta manera, tu mismo vas construyendo tu propio itinerario formativo, retroalimentándose constantemente de todos los actores del Proyecto Master y profundizando constantemente en tu propia actividad profesional y tu proyección personal. Es más, forma parte de la Filosofía del Executive Master en Dirección de Proyectos conseguir que en las horas de trabajo piense en aplicar los contenidos del Master y viceversa; que cuando esté estudiando los contenidos del Master, pretendemos que piense en su aplicabilidad a sus actividades profesionales diarias. Los Objetivos del Executive Master en Dirección y Gerencia de Proyectos. Es imprescindible que se produzca una retroalimentación entre sus tareas diarias profesionales, el Executive Master en Dirección y Gestión de Proyectos y la interacción con sus compañeros/as.

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Presentación del Master 6. EL MASTER ES DE TODOS Y RESPONSABILIDAD DE TODOS • Entre todos, Dirección del Executive Master en Dirección y Gestión de Proyectos, coordinación académica del Master, profesores, servicios técnicos, alumnos de tu promoción y de las convocatorias de los 15 años anteriores, conformamos una comunidad de conocimiento y de intercambio de experiencias. Sólo lo conseguiremos si te involucras en el Master y somos capaces entre todos de crear un ambiente creativo y motivador de retroalimentación y participación. • Este no es un Master cualquiera, este Master es el mejor, y exige rigor y compromiso por tu parte, esta es la Filosofía del Executive Master en Dirección de Proyectos, si estás buscando algo más sencillo, mas ligh, te volvemos a rogar que consultes otra oferta, últimamente han aparecido infinidad de ellas, te resultará fácil encontrarlos con una simple busqueda en Google. • El proceso de aprendizaje autodirigido se apoya en los Proyectos fin de Master. En todo Proyecto existe una parte académica que nos enseñará a ordenar nuestros pensamientos, a enmarcarlos en los debates actuales y a localizar fuentes, bases documentales y procedimientos en los que basarnos para construir un Proyecto académicamente sólido, es decir, “científico”. Mientras que existe otra parte en todo Proyecto, que siguiendo las directrices de las principales organizaciones-certificaciones profesionales del Project Management, nos preparará para dirigir Proyectos factibles y nos formará en el pilotaje real de su ejecución. • De esta manera, el Proyecto Fin de Master se convertirá en herramienta clave en los procesos de gestión de los cambios personales y organizacionales. Aprovechar esta oportunidad, se convierte en la Filosofía del Executive Master en Dirección y Gestión de Proyectos y en uno de los principales retos del Executive Master en Dirección de Proyectos. • Hemos indicado anteriormente que esto es como un juego de “roll” en el que eres miembro de un Equipo de Proyectos en el que tienes la responsabilidad de dirigir su proyecto “Master”, porque recuerda, una formación que no propicie cambios es intrascendente, no tiene valor. ES IMPRESCINDIBLE QUE TODOS TENGAMOS LAS IDEAS CLARAS SOBRE LOS RESULTADOS ESPERADOS DEL PROCESO. Despues de haber leído la Filosofía del Executive Master en Dirección y Gestión de Proyectos habrás comprobado que nosotros te acompañaremos en todo momento, por ello y para ser protagonista de tu propio proceso de aprendizaje, es necesario que dispongas de los elementos básicos que te permitan fijar objetivos formativos que conformen los Objetivos del Executive Master en Dirección y Gerencia de Proyectos. La formación es como un tren que lleva a los participantes de un sitio a otro. Si compartimos este planteamiento y cumples con los requisitos establecidos para ser aceptado serás muy bienvenido a nuestro Equipo de Trabajo.

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No lo olvidemos, solo generando riqueza estaremos en condiciones de participar de esa riqueza. Estos objetivos primarios, se corresponden a la más alta cualificación existente a nivel internacional para un Project Manager. Sin embargo, tu eres el actor principal de este Proyecto, tienes tus objetivos propios. Te ayudaremos a que consigas tus objetivos, también son los nuestros.

7. LOS OBJETIVOS PRINCIPALES 7.1. Obtener el mayor grado de seguridad y confianza en la Dirección de tus Proyectos • Esto se conseguirá través de la adquisición de todo el cuerpo de conocimento existente a nivel internacional en Project Management, basado en las buenas prácticas en Project Management y en las certificadoras más importantes a nivel internacional. • Enfocado de manera concreta y personalizada al participante, como Project Manager, como Director de Proyecto, y a su trayectoría profesional, tanto presente como futura. • De este Master os debéis de llevar firmes convicciones y principios, en los que aplicar la metodología a un Proyecto marca una diferencia inmensa frente a un Proyecto en el que no se aplica metodología alguna, y sabiendo que está es una condición necesaria pero no suficiente, la Dirección de Proyectos es una combinación de ciencia y arte

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Presentación del Master Solo se puede aprender a dirigir un Proyecto mientras se dirige un Proyecto, por está razón, nuestros alumnos del Master, realizan conjuntamente con nosotros un Proyecto durante todo el transcurso del Master, donde van volcando y poniendo en práctica (en un Proyecto elegido por ellos) todos los conocimientos que vamos adquiriendo en el transcurso del Executive Master en Dirección y gerencia de Proyectos.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 7.2. Dirigir, Implementar y Gestionar un Proyecto • Según la metodología del Master en Project Management, Master en Dirección y Gerencia de Proyectos, basada en los estándares internacionales en Project Management. • Al tiempo que asimila los conocimientos, técnicas, herramientas y habilidades de la dirección de proyectos, estos estándares internacionales en los que se basa el Master y por los que el participante puede certificarse son: –– PMI-PMP. –– IPMA. –– PRINCE2. –– ITIL V3. –– Normas ISO en Dirección de Proyectos. –– Metodologías Ágiles –– Business Analys.

7.3. Entender la perspectiva financiera del Proyecto • Un Proyecto se hace para ganar dinero, para generar valor y, normalmente, para ambas cosas. • La integración del Proyecto en la estrategia de la organización. • El control de los costes internos del Proyecto. • El Proyecto dentro de la Gestión de Portafolios o Programas.

7.4. Estar en condiciones de superar los exámenes de los Certificados Profesionales Intenacionales en Project Management • Project Management Professional (PMP®) del Project Management Institute. • Profesional de la Dirección del Proyecto (PDP). IPMA. • Projects IN Controlled Environments-2 (PRINCE2 Foundation). • IT Infraestructure Library V3 (ITIL V3 Foundation). • Siempre y cuando el alumno cumpla las condiciones de cada una de estas certificaciones externas Con todo esto el participante del Master en Dirección y Gerencia de Proyectos consigue consolidar su Curriculum, prestigio y profesionalidad como Project Manager a nivel Internacional.

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Presentación del Master 7.5. Consolidarse en la carrera profesional como Director de Proyectos y reforzar extraordinariamente su Currículo 7.6. Implementar Proyectos con el software más relevante en Project Management • En el Executive Master en Dirección y Gestión de Proyectos veremos MsProject con profundidad. • Además veremos otros softwares relevantes en Project Management con la idea de facilitar al alumno una idea del mercado en relación al software para la Dirección de Proyectos.

7.7. Conocer las principales fuentes de información y las mejores prácticas en Project Management • A través de la experiencia de las asociaciones profesionales más significativas a nivel internacional. • A través de la bibliografía aportada por el Master al dar de alta a los alumnos en el PMI. • A través de las relaciones con el Equipo del Executive Master en Dirección y Gestión de Proyectos, compañeros de promoción y compañeros de las demás promociones del Master.

7.8. Lograr que un tercero financie su Master en Gerencia de Proyectos • ¿Quién?, el “cliente” externo de su proyecto fin de Master, es decir, su organización. • ¿Cuándo? Esa es la respuesta que debe encontrar Vd, nosotros le ayudaremos a conseguirlo.

7.9. Desarrollar las Habilidades Directivas y Competencias en Project Management • En relación a sus Proyectos y el Mercado Internacional. • En relación a sus clientes y stakeholders. A través de la realización tutorizada de un Proyecto propio durante todo el transcurso del Executive Master en Dirección y gerencia de Proyectos., la obtención de estas certificaciones internacionales se produce de manera natural y como consecuencia natural del conocimiento, nuestros alumnos no son personas que consiguen una o varias certificaciones, eso puede conseguirlo cualquiera, nuestros alumnos son Project Manager de primer nivel Internacional que, como consecuencia de su conocimiento, se certifican. Los Objetivos del Executive Master en Dirección y Gerencia de Proyectos. Esta distinción marca la diferencia de calidad entre Project Manager, en el Master formamos los mejores Directores de Proyectos a nivel internacional.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 7.10. Conocer y poner en práctica las principales Metodologías Ágiles • Agile. • Srcum. • Kanban. • Lean.

7.11. Entender conceptos supraproyecto tales como • PMO. • Programa. • Cartera. • Portafolio.

7.12. Consolidar las competencias respecto a un segundo idioma, tercero,.. Esto solo se consigue con una formación comprometida con los más altos estandares de excelencia. Así, nuestro Master en Gerencia de Proyectos nos convierte en un referente real para aquellos con los que compartimos nuestra actividad diaria, en aquel en quien poder confiar, en un Project Manager. No lo olvide. El futuro de las organizaciones públicas o privadas pasa por la dirección por objetivos, la estructuración por procesos y la gestión por proyectos. Esto abre enormes perspectivas profesionales que te proponemos alcanzar.

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4. El Programa del Master

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Presentación del Master BLOQUE I. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO MÓDULO 0. QUÉ ES EL PROYECTO Y EL PRODUCTO DEL PROYECTO El Ciclo de Vida del Proyecto y del Producto te proporcionará las habilidades y conocimientos para entender el Ciclo de Vida del Proyecto. El Ciclo de Vida del Proyecto se funde con todos los demás bloques del Master, un Proyecto es mucho mas que la suma de las partes que lo integran. 1. QUÉ ES EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO • En el Ciclo de Vida del Proyecto nos ocuparemos del Proceso y de la Metodología para desarrollar un Proyecto. • El Ciclo de Vida del Proyecto lo desarrollaremos en Grupos de Procesos para llevar a cabo el objetivo del Proyecto, el alcance del Proyecto. • En este bloque también buscamos prepararnos para introducirnos al BLOQUE II: PMBOK y al examen de certificación PMP. • En algunos Proyectos deberemos tener en cuenta el ciclo de vida del Producto ya que puede contener varios Ciclos de Vida del Proyecto. • El Ciclo de Vida del Producto abarca desde la concepción de un nuevo producto hasta su retirada. –– La Introducción del Producto. –– Estudio de viabilidad del Producto. –– Especificación de requisitos. –– Diseño del Producto. –– Crecimiento del Producto: –– La Fabricación del Producto. –– Las Pruebas sobre el Producto –– Madurez del Producto: –– Entrega para producción. –– La Comercialización del Producto. –– El declive del Producto: –– Desarrollo de nuevos productos.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Antes de finalizar el Ciclo de Vida del Producto debe comenzarse un Ciclo de Vida nuevo al producirse el declive del producto, volveremos a empezar, una introducción, un crecimiento, la madurez y así sucesivamente. Así se consigue introducir, antes del declive total de un producto, una nueva innovación que genere un nuevo producto.

2. QUÉ ES EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO • Estudiaremos que es un conjunto de Procesos de un Proyecto que abarcan desde que el Proyecto nace hasta que finaliza. • Estudiaremos que es el progreso en las etapas del desarrollo del Proyecto. • En el Ciclo de Vida del Proyecto nos ocuparemos: • De el proceso que completa el trabajo para desarrollar un Proyecto • De la metodología para la Dirección del Proyecto o el proceso para poder gestionarlo. • Veremos que los Procesos se desarrolla en grupos de Procesos. • Veremos las tareas y actividades específicas para llevar a cabo el objetivo del Proyecto. ¿Qué es un Proyecto? Un Proyecto es un esfuerzo temporal, que tiene un principio y un final, un Proyecto se hace para conseguir un producto, un servicio o resultado único. ¿Como se desarrolla un Proyecto? Se desarrolla en Grupos de Procesos, que se componen de tareas y actividades específicas, para llevar a cabo el objetivo (alcance) del Proyecto.

3. QUÉ DEFINE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO • Veremos que define los Procesos en los que se divide el Proyecto. • Veremos que define las tareas/actividades que hay que realizar en cada proceso del Proyecto. • Veremos que define las fechas de comienzo y fin de cada proceso, de cada tarea y actividad del Proyecto. • Veremos que define los hitos y entregas de cada proceso, tarea y actividad del Proyecto. • Veremos que define las fechas de cumplimiento de los hitos del Proyecto y de disponibilidad de las entregas del Proyecto. • Veremos que define cómo se revisará y validará cada hito del Proyecto, cada entrega y el fin de cada proceso, tarea y actividad a desarrollar para conseguir el Alcance del Proyecto. • Veremos que define quién está implicado en cada proceso, tarea y actividad del Proyecto. • Veremos que define la responsabilidad que asume cada miembro del Equipo de Proyecto respecto al Ciclo de Vida del Proyecto. 39

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Presentación del Master 4. TRABAJOS A REALIZAR EN EL INICIO DEL PROYECTO • Identificaremos las necesidades y requisitos del Proyecto. • Documentaremos la propuesta de Proyecto. • Desarrollaremos el Business Case del Proyecto. • Estudiaremos el impacto del Proyecto. • Desarrollaremos el enunciado del trabajo del Proyecto. • Identificaremos los stakeholders (actores interesados del Proyecto). • Elaboraremos los requisitos fundamentales del Proyecto (alcance, tiempo, coste, riesgos). • Realizaremos el Acta de constitución del Proyecto (ACP). En el Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto, se define: el Alcance Inicial del Proyecto, Se comprometen los recursos financieros iniciales necesarios en el Proyecto. Se identifican los interesados en el Proyecto (stakeholders). Se realiza el Acta de Constitución de Proyecto.

5. TRABAJOS A REALIZAR EN EL PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO • Elaboraremos el Plan de Gestión del Alcance del Proyecto (EDT). • Elaboraremos el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto. • Estructuraremos un cronograma de Proyecto. • Desarrollaremos el Plan de Gestión del Coste del Proyecto. • Analizaremos los Costes directos e indirectos del Proyecto. • Desarrollaremos el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto. • Veremos el Plan de mejora y criterios de medición del Proyecto. • Elaboraremos el Plan de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. • Calcularemos el coste del personal del Proyecto. • Desarrollaremos el Plan de Gestión de los Stakeholders (actores interesados del Proyecto). • Veremos la Estrategia de Gestión de los interesados en el Proyecto. • Desarrollaremos el Plan de Gestión de la Comunicación del Proyecto. • Veremos la trazabilidad y transmisión de la información del Proyecto. • Desarrollaremos el Plan de Gestión de los Riesgos del Proyecto • Identificaremos los riesgos, elaboraremos el plan de contingencia y establecremos el seguimiento de los riesgos en el Proyecto. 40

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Elaboraremos el Plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto • Veremos la subcontratación de tareas y tipos de contratos necesario para el Proyecto. • Desarrollaremos el Plan de Gestión de la Integración del Proyecto. • Veremos la Gestión del Cambio y la Configuración del Proyecto. • Integraremos los planes subsidiarios y elaboraremos el Plan de Dirección del Proyecto. • Recopilaremos las lecciones aprendidas, (durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto). Define el trabajo necesario que se realizará durante el Ciclo de Vida del Proyecto (y solo el necesario) para llevar a cabo el Proyecto, en este Proceso en el que se reúne información sobre el Proyecto. Se decide, qué, cómo, quién y cuando se producirá cada entregable que genera el Proyecto. Se establecen objetivos claros para cada trabajo del Proyecto, precisos, cualificados y cuantificados para alcanzar la meta final planteada para el Proyecto.

6. TRABAJOS A REALIZAR EN LA EJECUCIÓN EL MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO • Gestionaremos el Control de Cambios del Proyecto. • Realizaremos acciones de seguimiento del Alcance del Proyecto. • Aprenderemos estrategias para la gestión del valor ganado en el Proyecto. • Realizaremos informes de rendimiento del Proyecto y proyecciones sobre la evolución del Proyecto. • Aprenderemos a implementar estrategias para mejorar el rendimiento del Equipo del Proyecto (comunicación, gestión de conflictos, negociación. • Aprenderemos a ejecutar planes de mejora y control de calidad de los trabajos del Proyecto y sus resultados. • Aprenderemos a monitorizar la estrategia de Gestión de los Riesgos del Proyecto. • Aprenderemos a gestionar las incidencias y no conformidades que se presentan en el Proyecto. • Aprenderemos a implementar las acciones correctivas y planes de contingencia para el Proyecto. • Realizaremos la actualización del Plan de Dirección del Proyecto. • Recopilaremos las lecciones aprendidas, (durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto). El Grupo de Procesos de Ejecución del Proyecto, esta compuesto por todos los procesos que antes hemos implementado para realizar todos los trabajos del Proyecto en alcance, tiempo y coste. El Proceso de Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto, es el proceso de seguir y revisar el avance del Proyecto, buscamos cumplir con lo definido y pactado en el Plan de Dirección de Proyecto.

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Presentación del Master 7. TRABAJOS A REALIZAR EN EL CIERRE DEL PROYECTO • Finalizaremos los Entregables del Proyecto. • Aprenderemos a obtener la aprobación del producto/servicio resultantes del Proyecto. • Aprenderemos a elaborar el informe de Cierre del Proyecto. • Aprenderemos a realizar la cancelación de contratos del Proyecto. • Aprenderemos a realizar la liberalización del Equipo de Proyecto. • Documentaremos el Cierre formal del Proyecto. • Recopilaremos las Lecciones Aprendidas del Proyecto (durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto). El Cierre del Proyecto nos enseña la manera correcta de cerrar el Proyecto a plena satisfacción del cliente y hacerlo de manera que se obtenga el máximo provecho de la experiencia realizada y que el Proyecto no consuma más recursos en el futuro (garantía).

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MODULO 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS En la Introducción a la Dirección de Proyectos entenderemos la necesidad de definir correctamente el Proyecto. Un Proyecto es un esfuerzo temporal, que tiene un principio y un final, encaminado a conseguir un producto, un servicio o un resultado único. 1. LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS • Aprenderemos a utilizar una Metodología correcta de Dirección de Proyectos. • Aprenderemos a utilizar los Estándares de Dirección de Proyectos apropiados. • Uso sw Metodología y Estándares: –– Definiremos el Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW). –– Definiremos el estructura de los Cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. –– Definiremos de las diez Áreas de Conocimiento necesarias para el desarrollo eficiente de un Proyecto. • Comprenderemos que son las buenas prácticas: en Project Management. • Comprenderemos el entorno del Proyecto: social, cultural, político, internacional y físico. • Veremos los conocimientos y habilidades de dirección general: habilidades interpersonales necesarias para el Project Manager: –– Comunicación. –– Influencia. –– Liderazgo. –– Motivación. –– Negociación. –– Habilidad para la resolución de problemas. –– Técnicas para el desarrollo de equipos de Proyecto. –– Toma de decisiones y, ... sabiduría política y cultural. Los Estándares en Project Management son conjuntos de buenas practicas para la Gerencia de Proyectos, definidas por los Project Manager y contrastadas, día a día, en los Proyectos.

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Presentación del Master 2. COMO DIRIGIR PROYECTOS DE ÉXITO • Como ejecutar la secuencia de Procesos de Dirección de Proyectos. • Relación entre los Procesos de Dirección de Proyectos y el Alcance del Proyecto • Relaciones entre los Procesos de Dirección de Proyectos. • La Triple Restricción del Proyecto. Alcance del Proyecto, tiempo del Proyecto y Coste del Proyecto.

3. EL PROGRAMA Y SU GESTIÓN • Qué se entiende por Programa de Proyectos. • Veremos como gestionar un conjunto de Proyectos relacionados entre si. • Entenderemos el carácter Técnico de la Gestión de Programas. • Comprenderemos la visión global de la empresa. • Aprenderemos que son los objetivos estratégicos de la compañía. • Como alcanzar los objetivos a través de los Programas. El uso de Programas en Project Management, hace disminuir los riesgos del Proyecto y los costes de los Proyecto, al usar una economía de escala y optimizar los recursos del Proyecto.

4. EL PORTAFOLIO Y SU GESTIÓN • Qué se entiende por Portafolio de Programas. • Como Gestionar un Portafolio. • El carácter Técnico de la Gestión de Portafolios. • Él Portafolio y la Estrategia de la organización. La gestión de Portfolios en Dirección de Proyectos, es un proceso de decisión dinámico, donde el conjunto de Proyectos se evalúan, seleccionan, priorizan y revisan, de acuerdo con la contribución a la estrategia de la organización.

5. EL PROCESO Y LA DIRECCIÓN DE LOS PROYECTOS • La utilidad de los Procesos. • Los Proyectos, Programas y Portfolios se llevan a cabo a través de Procesos. • Metodología a utilizar en los Procesos. • Qué y como y cuando. La decisión de producir los entregables del Proyecto. 44

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Presentación del Master Los Procesos de Dirección de Proyectos, tienen entradas (que pueden venir de otros Procesos) y salidas (que a su vez pueden ser entradas para otros Procesos).

6. OTROS CONCEPTOS FUNDAMENTALES • Qué es el Ciclo de Vida del Producto –– Es el Progreso que se produce, a lo largo de la vida del Producto, hasta llegar a su final. • Qué es el Ciclo de Vida del Proyecto –– El Ciclo de Vida del Proyecto se ocupa, por una parte del proceso que completa el trabajo para desarrollar un Proyecto y, por la otra, la que se encarga de la metodología para la Dirección del Proyecto o el proceso para poder gestionarlo. –– Se desarrolla en grupos de Procesos, que se componen de tareas y actividades específicas para llevar a cabo el objetivo del Proyecto. • Qué es el Project Management –– El Project Management es la aplicación del buen saber, la habilidad, las herramientas, las técnicas, y el liderazgo adecuado a los Proyectos para maximizar las garantías de éxito de los Proyectos. • Quién es el Project Manager –– El Project Manager o Director de Proyecto, es un profesional que se dedica a dirigir Proyectos con eficacia, siendo el máximo responsable de todo el Ciclo de Vida del Proyecto, desde la presentación del Plan para la Dirección de Proyecto, hasta la entrega del resultado del Proyecto en plazo, calidad y coste. –– El Project Manager actúa bajo un código ético profesional que dicta su conducta. • Quién es el Equipo de Proyecto –– El Equipo de Proyecto es el personal que, bajo la supervisión del Gerente del Proyecto, realiza todas las tareas del Proyecto. • Qué es una pmo –– La PMO (Project Management Office) es el “Hogar de los Project Managers”, en ella se centraliza la Dirección de Proyectos dentro de la empresa. • Quién es el Patrocinador del Proyecto –– El Patrocinador del Proyecto es quien paga el Proyecto. • Quién es el Cliente del Proyecto –– El Cliente del Proyecto es el beneficiario del producto o servicio del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Los Procesos de Dirección de Proyectos, tienen entradas (que pueden venir de otros Procesos) y salidas (que a su vez pueden ser entradas para otros Procesos).

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 2. INICIO DEL PROYECTO En el Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto se define el Alcance Inicial del Proyecto, se comprometen los recursos financieros iniciales necesarios para el Proyecto y se identifican los interesados en el Proyecto que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado del Proyecto. 1. EL ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO (SOW) • Aprenderemos a realizar una descripción detallada de los productos o servicios que debe entregar el Proyecto. • Entenderemos que el Proyecto debe estar al servicio de aquello que va a producir, los entregables del Proyecto. El SOW del Proyecto nos da muestra de que Procesos de Dirección de Proyectos serán necesarios para conseguir el Alcance del Proyecto.

2. EL BUSINESS CASE DEL PROYECTO Y SU IMPACTO EN EL PROYECTO • Entenderemos el Business Case del Proyecto como herramienta para justificar la inversión del Proyecto. • Entenderemos el Business Case del Proyecto y los beneficios que vamos a obtener con la realización del Proyecto. • Entenderemos el Business Case del Proyecto y su alineación con el Plan del Proyecto. • Entenderemos el Business Case del Proyecto y su alineación con la estrategia de la empresa. Con el Business Case, decidimos si la propuesta de Proyecto es válida y, por lo tanto se Inicia el Proyecto o, si por el contrario, el Gerente de Proyecto debe considerar modificaciones o incluso la cancelación del Proyecto.

3. LA MATRIZ DE REQUISITOS DEL PROYECTO • Identificaremos los requisitos del Proyecto. • Realizaremos la medición de los requisitos del Proyecto. • Veremos los requisitos como respuesta a un objetivo concreto del Proyecto. • Atenderemos al funcionamiento del Proyecto para la consecución del Alcance del Proyecto. • Entenderemos qu ningún objetivo o necesidad del Proyecto debe quedar sin requisito que le otorgue una funcionalidad 47

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Presentación del Master • Eliminaremos el Gold Plating que es la incorporación de costes innecesarios al Proyecto por funcionalidades no incluidas en los Requerimientos del Proyecto La Matriz de Requisitos del Proyecto es una tabla que nos ayuda a vincular los Requisitos del Proyecto con la necesidad que les da origen.

4. LA MATRIZ DE STAKEHOLDERS DEL PROYECTO • Aprenderemos a identificar a los Stakeholders (los dueños de la vara). • Los Stakeholders (interesados del Proyecto), se clasifican en dos tipos: –– Stakeholders internos al Proyecto: ƑƑ Gerencia y Direcciones generales, Gerentes funcionales (financieros, jurídicos, RRHH), otros departamentos de la empresa, otros proyectos de la empresa. –– Stakeholders externos del Proyecto: ƑƑ La competencia, legisladores y autoridades legales o Entidades financieras. Los Stakeholders, son los actores interesados en el Proyecto, son todos aquellos que pueden ser impactados, o impactar, en el Proyecto

5. LA PROPUESTA DE PROYECTO • Aprenderemos a realizar la Propuesta de Proyecto. • Realizaremos el resumen del cronograma de hitos y entregables del Proyecto (tiempo). • Realizaremos el resumen del presupuesto del Proyecto (coste). • Veremos los equisitos de aprobación del Proyecto (calidad y recursos). • Director del Proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad en el Proyecto (gestión). • Nombre y nivel de autoridad del patrocinador del Proyecto o de quienes autorizan el acta de constitución del Proyecto. • Información histórica y la base de conocimientos de lecciones aprendidas del Proyecto. La Propuesta de Proyecto son las razones por las que un Proyecto específico resulta la mejor alternativa para cumplir los requisitos

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 6. EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO No es fijo el contenido de un Acta de Constitución del Proyecto, puede variar en función de la tipología del Proyecto, del Sponsor del Proyecto, APOs, y otra serie de factores que sería prolijo enumerar, entre los que destacamos: • Información del Proyecto. • Justificación del Proyecto. • Descripción del Proyecto. • Requerimientos de Alto Nivel del Proyecto. • Objetivos del Proyecto. • Supuestos y restricciones del Proyecto. • Riesgos de Alto Nivel del Proyecto. • Cronograma de Hitos del Proyecto. • Presupuesto de Alto Nivel del Proyecto. • Identificación de los Stakeholders. • Requisitos de Aprobación del Proyecto. • Asignación del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad. • Personal y recursos preasignados al Proyecto. • Aprobaciones.

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Presentación del Master El Acta de Constitución del Proyecto, es uno de los primeros documentos que se prepara al comenzar un Proyecto y es el documento emitido por el Patrocinador del Proyecto (Sponsor) que autoriza de manera formal la existencia del Proyecto y le proporciona al Gerente de Proyecto la autoridad de procurar y aplicar los recursos de la organización para la ejecución del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO MÓDULO 3.0. EL PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTO (PDP) EL Plan de Dirección de Proyecto (PDP) establece “qué”, “cuándo” y por “quién” deben hacerse las Tareas del Proyecto, para ello es necesario tener en cuenta principalmente la triple restricción: alcance del Proyecto, tiempo del Proyecto y coste del Proyecto. 1.QUÉ ES EL PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO (PDP) • En el Plan de Dirección de Proyecto veremos las actividades que forman parte del Grupo de Proceso de Planificación del Proyecto. • Una vez recogidos los Requisitos del Proyecto, estimado el tiempo que nos llevará realizar el Proyecto y el Coste del Proyecto, tenemos que asegurar la calidad de los Trabajos del Proyecto, que los riesgos estén controlados y que los Stakeholders estén comprometidos con el Proyecto. • Veremos como preparar, establecer, coordinar todos los Planes del Proyecto. • Veremos como integrar todos los Planes de Proyecto en un Plan General para la Dirección del Proyecto. • Entenderemos el Plan para la Dirección del Proyecto como el documento base que define el sistema para todo el trabajo del Proyecto. • Aprenderemos a integrar en el Plan para la Dirección del Proyecto todos los Planes del Proyecto y Las lineas base del Proyecto. El Plan de Dirección de Proyecto integra y consolida todos los planes y líneas base de los Procesos de Planificación del Proyecto. Es el documento más importante para el Project Manager, es la planificación de su Proyecto.

2. DE QUÉ SE COMPONE EL PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTO • Las Líneas Bases del Proyecto: –– Línea Base del Alcance del Proyecto. –– Línea Base del Cronograma del Proyecto. –– Línea Base de Costos del Proyecto. • Los Planes Subsidiarios del Proyecto: –– Plan de Gestión de la Configuración del Proyecto.

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Presentación del Master –– Plan de Gestión del Cambio en el Proyecto. –– Plan de Gestión del Alcance del Proyecto. –– Plan de Gestión de los Requisitos del Proyecto. –– Plan de Gestión del Cronograma del Proyecto. –– Plan de Gestión de los Costos del Proyecto. –– Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto. • Plan de Mejoras del Proceso. • Plan de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. • Plan de Gestión del Personal del Proyecto. • Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. • Plan de Gestión de los Riesgos del Proyecto. • Plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. • Plan de Gestión de los Interesados del Proyecto. Los Documentos del Proyecto son un grupo de documentos que están actualizados permanentemente a lo largo de la vida del Ciclo de Vida del Proyecto y que permiten la obtención de los objetivos (alcance) del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 3. LOS EPÍGRAFES MAS HABITUALES DEL PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTO • Desarrollaremos la introducción del Proyecto. • Desarrollaremos la descripción del Proyecto. • Entenderemos el Ciclo de Vida del Proyecto con sus principales entregables por fases. • Describiremos los Procesos que se aplicaran en el Proyecto. • Describiremos como se mantendrá la integridad de las Líneas Bases para la medición del rendimiento del Proyecto. • Especificaremos las reuniones de revisiones del Proyecto. • Desarrollaremos las Claves de Gestión. • Estableceremos los requisitos y técnicas de Comunicación entre los actores interesados del Proyecto (stakeholders). • Estableceremos los las Líneas Bases del Proyecto, alcance, cronograma y costo. • Estableceremos el Plan de Gestión de la Configuración que documente como se realizará la gestión de la configuración del Proyecto. • Estableceremos un plan de Gestión de los Cambios que documente como se supervisarán, y controlarán los cambios del Proyecto. • Estableceremos los restantes planes de Gestión subsidiarios del Proyecto (12 Planes).

4. LAS ACTIVIDADES DEL GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO • Planificar la elaboración de todos los Planes de Gestión del Proyecto, determinando su contenido mínimo. • Constituir el Equipo de Dirección de Proyecto • Recopilar todos los requisitos del Proyecto detalladamente • Negociar todos los requisitos del Proyecto con los actores interesados del Proyecto • Elaborar la declaración de Alcance del Proyecto • Valorar y determinar con quien asociarse y/o que comprar • Crear la EDT del Proyecto y el diccionario de la EDT • Crear la lista de actividades del Proyecto y sus atributos • Crear el diagrama de red del Proyecto • Estimar los requisitos de recursos de las actividades del Proyecto

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Presentación del Master • Estimar tiempo y costes del Proyecto • Determinar la ruta critica del Proyecto • Elaborar el Cronograma del Proyecto • Elaborar el presupuesto del Proyecto • Determinar los patrones de calidad del Proyecto, los procesos y las métricas • Crear el plan de mejora de procesos • Determinar los papeles, las responsabilidades y las asignaciones en el Proyecto • Determinar los requisitos de las Comunicaciones del Proyecto • Realizar la identificación de Riesgos del Proyecto • Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos • Realizar la planificación de la respuesta a los riesgos • Iterar, volver hacia atrás • Preparar los documentos de las Adquisiciones del Proyecto • Completar los aspectos de como ejecutar (métodos) y controlar (métricas) de todos los planes de gestión del Proyecto • Determinar objetivos realistas (metas) de cada plan de Gestióni del Proyecto • Elaborar los Planes de control y cambios y la gestión de la configuración del Proyecto • Conseguir la aprobación formal del Plan de Dirección del Proyecto (PDP) • Aprobación de las Líneas Base del Proyecto (LBPs) • Realizar la reunión de arranque Kick-Off del Proyecto

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Presentación del Master Parece mucho y,.. lo es, pero todo esto es necesario para “arrancar” nuestro Proyecto con garantías de éxito. Esta es la primera labor del Project Manager y lo analizaremos y pondremos en práctica en nuestro Proyecto en estos primeros pasos del Master en Project Management.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3.1. LA GESTIÓN DEL ALCANCE DE PROYECTO La Gestión del Alcance del Proyecto es el Proceso de Dirección de Proyectos encargado de definir y planificar que trabajos son necesarios en el Proyecto, para asegurarnos que solo ese trabajo es el que se realizará en el Proyecto. 1. EL PROCESO DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO • Como especiifcar claramente los límites del Proyecto. • Como especificar los Productos o servicios que se entregarán al final del Proyecto. • Especificar la estrategia metodológica a seguir en el Proyecto. • Especificar los factores internos a considerar en, y durante, el Proyecto. • Especificar cómo se medirá, al final, el éxito del Proyecto. • Como medir el éxito del Proyecto. Cuando un Gerente de Proyecto aborda un Proyecto, es crítico asegurarse que la Gestión del Alcance del Proyecto ha sido definida con exactitud, y de que se ha establecido el valor medible de este Alcance de Proyecto.

2. LA LÍNEA BASE DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO • El Enunciado del Alcance del Proyecto –– Describiremos el Alcance del Producto. –– Describiremos los Entregables del Proyecto. –– Definiremos los criterios de aceptación establecidos por el usuario del producto del Proyecto. • La EDT (Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto) –– Definiremos cada entregable del Proyecto. –– Definiremos como descomponer cada entregable del Proyecto en paquetes de trabajo. • El diccionario de la EDT –– Definiremos como realizar una descripción detallada del trabajo del Proyecto. –– Definiremos como realizar la documentación técnica acerca de cada elemento de la EDT. La Línea Base de la Gestión del Alcance del Proyecto, es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 3. LA MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE LOS REQUISITOS DEL PROYECTO • Qué son los requisitos del Proyecto. • Como realizar una tabla que vincule los requisitos del Proyecto con su origen. • Como identificar el origen de los requisitos del Proyecto. • Como monitorear los requisitos a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto. • Como aceptar cambios en los requisitos del Proyecto. • Como medir la repercusión de los cambios de los requisitos en el Proyecto. • Que son los requisitos del Proyecto. • Veremos que los requisitos son lo que los stakeholders quieren del Proyecto. • Analizaremos la relación entre los stakeholders y el éxito del Proyecto. Comprobaremos que no atender a los stakeholders del Proyecto es una garantía de fracaso para el Proyecto, por lo tanto, la atención y supervisión de los interesados en el Proyecto es una labor básica de un Director de Proyecto.

4. COMO CREAR UNA EDT ESTRUCTURA DEL DESGLOSE DEL TRABAJO DEL PROYECTO (WBS) • Aprenderemos a garantizar que los Entregables del Proyecto se entregan dentro de la estructura del Proyecto. • Aprenderemos a desglosar el Proyecto en piezas más pequeñas y que son más manejables en el Proyecto. • Aprenderemos a conocer mejor el Proyecto y mejorar el Plan de Dirección de Proyecto, para que la ejecución del Proyecto sea mas fácil y con menos riesgo. • Aprenderemos a mostrar una jerarquía completa del Proyecto. • Aprenderemos a relacionar un entregable del Proyecto con otro. La EDT es imprescindible en Project Management, sin ella el Proyecto tardará más, los riesgos serán mayores y el Proyecto tendrá más probabilidad de ser impactado negativamente.

5. EL DICCIONARIO DE LA EDT DEL PROYECTO • Analizaremos y comprenderemos porque es una parte del sistema de autorización del trabajo. • Aprenderemos a crearla para informar a los Miembros del Equipo de Proyecto de: • Cuando van a iniciar su labor en el Proyecto

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Presentación del Master • Hitos del cronograma del Proyecto. • Detalle del significado de las Tareas del Proyecto. • Veremos que utiliza para: controlar el trabajo, el Alcance del Proyecto y conocer el esfuerzo necesario para realizar cada trabajo del Proyecto Con las iteracciones del Proyecto iremos ajustando el diccionario de la EDT, así como otro Grupos de Procesos del Proyecto, no lo debemos olvidar, el Proyecto es un todo interrelacionado.

6. HACER EL SEGUIMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTO • En el Monitoreo y Control del Proyecto nos aseguraremos de que el trabajo del Proyecto debe siempre estar finalizado y revisado antes de reunirse con el cliente, es decir, tener los entregables validados. • Verificaremos el Alcance del Proyecto: –– Nos aseguraremos que se tiene el Alcance de Proyecto correcto durante la Planificación del Proyecto. –– Veremos como involucrar a los stakeholders, reuniones planificadas con el equipo, cliente o patrocinador del proyecto. –– Conseguiremos la aceptación formal de los entregables durante el Monitoreo y Control del Proyecto. • Aprenderemos a asegurarnos que la matriz de requisitos del Proyecto tenga trazabilidad. • Aprenderemos a asegurarnos que la matriz de requisitos del Proyecto está siendo cumplida en el transcurso del Proyecto • Definiremos con exactitud cual es el Alcance del Proyecto u objetivo del Proyecto. • Crearemos una EDT: Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto, dividiendo las tareas para que puedan ser entendidas y ejecutadas por el Equipo de Proyecto. • Planificaremos como verificaremos que el Alcance del Proyecto está siendo cumplido. • Aprenderemos a establecer las estrategias de control adecuadas para asegurar la correcta ejecución de los Entregables del Proyecto.

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Presentación del Master Cuando un Proyecto sufre modificaciones (a veces importantes), y durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto, es necesario establecer procedimientos que controlen el Alcance de Proyecto solicitado por el cliente y el que se está realizando, con el fin de “hacer justo lo que hay que hacer y no hacer ningún trabajo innecesario que no haya sido solicitado por el cliente del Proyecto”.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3.2 PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar que toda la información del Proyecto se recoge, se distribuye y es almacenada para su posterior uso. 1. EL PROCESO DE PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO • Comprenderemos el proceso de desarrollar un Plan para las Comunicaciones del Proyecto, para que cumpla adecuadamente las necesidades de comunicación entre todos los interesados en el Proyecto (stakeholders). • Aprenderemos que el Plan de Gestión de las Comunicaciones es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto y realizaremos una plena integración con el. • Aprenderemos que el Plan de Gestión de las Comunicaciones describe la forma en que se planificarán, estructurarán, monitorearán y controlarán las Comunicaciones del Proyecto. El Director de Proyecto tiene que invertir una gran cantidad de tiempo comunicándose con el Equipo del Proyecto, el Patrocinador del Proyecto, el cliente y los usuarios finales, así como con los demás Actores Interesados en el Proyecto. En realidad, a veces, parece que no hacemos otra cosa, hay informes que indican que el 90% del tiempo el Project Manager se dedica a comunicar.

2. CONTENIDO DEL PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO • La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. • Los requisitos de comunicación entre los Interesados del Proyecto. • Formato de la información que circula en el Proyecto, incluidos el idioma, el formato, el contenido y el nivel de detalle. • El motivo por el cual se debe distribuir esa información entre los interesados en el Proyecto. • Emisor de la información y receptor/es de la información. • Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información entre los miembros del Equipo de Proyecto. • Los recursos asignados para las actividades de comunicación, incluidos el tiempo y el presupuesto. • La persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial. • El proceso de escalamiento, con identificación de los plazos y la cadena de mando (nombres). • El método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones del Proyecto a medida que el Proyecto avanza y se desarrolla.

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Presentación del Master • Un glosario de la terminología común a utilizar en la comunicación del Proyecto. • Diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto. • Restricciones en materia de comunicación dentro y fuera del Proyecto.Definiremos como realizar una descripción detallada del trabajo del Proyecto. • Definiremos como realizar la documentación técnica acerca de cada elemento de la EDT. Aplicando los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto se producen los enlaces necesarios entre personas e información, base de una comunicación efectiva entre los actores interesados en el Proyecto.

3. CONCEPTOS CLAVE EN LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO • Aprenderemos a tener muy claro cual es el propósito del mensaje y la influencia que el mensaje puede tener en el Proyecto. • Aprenderemos a considerar como puede ser entendido ese mensaje por el receptor/es y el impacto en el Proyecto. • Aprenderemos a utilizar el canal apropiado dependiendo del contenido de su comunicación y del receptor. • Aprenderemos a asegurarnos que el mensaje ha sido recibido y entendido por el receptor. • Comprenderemos la necesidad de ejercitar continuamente las habilidades comunicativas. • Aprenderemos a aprovechar las oportunidades de practicar. • Entenderemos la importancia de ecompensar al receptor cada vez que el mensaje haya sido bien entendido. El objetivo principal de la Gestión de la Comunicación del Proyecto es comunicar efectivamente en todas sus formas: verbal, no verbal, escrita y escucha activa. Un Plan de Comunicación del Proyecto escrito nos permite poner foco en los temas de comunicación vitales para el Proyecto.

4. LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO • Aunque por su importancia tendrán su propio Módulo dentro del Master en este, Módulo 3.2. Planificar las Comunicaciones del Proyecto, las presentaremos dado que forman parte de la Planificación de las Comunicaciones del Proyecto. • Las Lecciones Aprendidas del Proyecto, se ocupan en identificar los éxitos y los fracasos del Proyecto, estableciendo recomendaciones para otros Proyectos.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! En el Gráfico inferior indicamos la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto que veremos con todo detalle en este Módulo del Master en Project Management

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3.3 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO En el Proceso de la Gestión del Tiempo del Proyecto se establece que plazo es necesario para garantizar que el Proyecto se realice correctamente. Hay veces que el factor tiempo es más importante que el coste, porque el éxito depende de disponer de los resultados del Proyecto en una fecha determinada (Time to Market, TTM) 1. EL PROCESO DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO • En la Gestión del Tiempo del Proyecto, hay que aceptar que cada Proyecto tiene una duración óptima, que es la que permite su realización con un coste mínimo. • Si se intenta realizar el Proyecto en menor tiempo, el Coste del Proyecto puede aumentar porque el Proyecto requerirá más recursos, si un Proyecto sobrepasa su tiempo óptimo se suelen producir ineficiencias en el Proyecto • Aprenderemos que contiene los Procesos de Dirección de Proyectos necesarios para estudiar y establecer que plazo es necesario para garantizar que el Proyecto posea un plazo viable para ejecutar la entrega del resultado esperado del Proyecto, el trabajo requerido para completar el Proyecto con éxito. • Comprobaremos que el objetivo principal del Proceso de la Gestión del Tiempo del Proyecto es definir y determinar cual es el mejor plazo y calendario posible para el Proyecto. • Estableceremos la forma en la que controlaremos que el Proyecto esta siendo completado dentro de los límites aprobados. Es muy importante establecer unos plazos razonables para el Proyecto, realistas, medibles y pactados con el Equipo de Proyecto y el cliente o patrocinador del Proyecto. ¡No lo olvidemos!, el Cronograma del Proyecto es un calendario para el plan definido por el Director de Proyecto!

2. LOS DOS PROCESOS LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO • Enunciado del Alcance del Proyecto: –– Aprenderemos que es el Proceso de Dirección de Proyectos que consiste en elaborar una descripción detallada de los Entregables del Proyecto. • Estructura del Desglose del Trabajo del Proyecto (EDT): –– Veremos que es el resultado del Proceso que consiste en particionar el trabajo del Proyecto en componentes más pequeños.

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Presentación del Master 3. COMO ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO • Es el Proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales del Proyecto con los recursos disponibles • Aprenderemos a estimar la duración de las actividades del Proyecto establece: –– La cantidad de tiempo necesario para finalizar las actividades del Proyecto. –– Es una entrada fundamental para el Cronograma del Proyecto. • Definiremos las actividades del Proyecto: –– Tomar los trabajos del Proyecto, creados en la EDT del Proyecto y descomponerlos para estimarlos y calendarizarlas. –– Cuanto más pequeños sean estos trabajos del Proyecto, más pequeñas más sencillo será su manejo. • Utilizaremos nformación histórica de otros Proyectos: –– Si tenemos otros Proyectos similares, con los cuales comparar, la estimación resultará más sencilla y real. • Veremos como secuenciar las actividades del Proyecto: –– Que actividad va delante y cual después en el desarrollo del Proyecto. • Veremos los tipos de relaciones existentes entre las actividades del Proyecto: –– Final a Inicio (FS): una actividad debe finalizar antes que la sucesora pueda iniciar. –– Inicio a Inicio (SS): una actividad debe iniciar antes que la sucesora pueda iniciar. –– Final a Final (FF): una actividad debe finalizar antes que la sucesora pueda finalizar. –– Inicio a Final (SF): una actividad debe inicir antes que la sucesora pueda finalizar • Analizaremos los tipos de dependencias entre las actividades del Proyecto: –– Dependencias obligatorias: Hard Logic –– Dependencias discreccionales: Soft Logic. –– Dependencias externas: marcadas por gobierno o legislaciones • Tipos de Estimaciones: –– Estimación de tres valores o Análisis de PERT. –– Estimación Análoga. –– Estimación Paramétrica. –– Heurística. 64

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Es muy importante establecer unos plazos razonables para el Proyecto, realistas, medibles y pactados con el Equipo de Proyecto y el cliente o patrocinador del Proyecto. ¡No lo olvidemos!, el Cronograma del Proyecto es un calendario para el plan definido por el Director de Proyecto!

4. LA LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO • Estudiaremos que es la versión aprobada de un modelo de programación que sirve de comparación con los resultados reales. • Veremos que pasos debemos seguir ya que, previamente, ha debido ser aprobada por los stakeholders. • Solo se puede modificar con el procedimiento formal de Control de Cambios del Proyecto. • Comprobaremos que una Línea Base del Cronograma del Proyecto sólo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación con los resultados reales. • Es aceptada y aprobada por los interesados en el Proyecto adecuados, con fechas de inicio de la línea base y fechas de finalización de la línea base. ¡La Linea Base del Cronograma te medirá y te evaluará a ti, como Project Manager, y a tu Equipo de Proyecto!. Mide nuestro desempeño.

5. EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO • El Cronograma del Proyecto, es una salida de un modelo de programación que presenta actividades relacionadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. • Veremos la relación existente entre las actividades del Proyecto. • Las fechas planificadas de la realización de esas actividades en el Proyecto. • La duración de esas actividades y su impacto en el Proyecto. • Los hitos del Proyecto. • Los recursos del Proyecto. El Cronograma del Proyecto, debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de finalización planificadas para cada actividad. Puede ser en Diagramas de barras, Diagramas de hitos, Diagramas de red del cronograma del proyecto, etc.

6. QUÉ ES LA HOLGURA DEL PROYECTO • La holgura total del Proyecto: –– Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin retrasar la fecha de finalización del Proyecto. 65

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Presentación del Master • La holgura libre del Proyecto: –– Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar la fecha de inicio temprana de su sucesora. • La holgura del Proyecto: –– Es el tiempo que un Proyecto puede retrasarse sin retrasar la fecha tope impuesta externamente para su conclusión • Holgura positiva: –– Las fechas tardías son mayores a las tempranas. –– Margen de tiempo más allá del final temprano para concluir la actividad. • Holgura negativa: –– Las fechas tardías serán menores a las tempranas. –– Indica un retraso respecto al final programado. • Holgura Cero: –– Las fechas tempranas y tardías para cada actividad son iguales. La holgura del Proyecto es el margen de movimiento del Proyecto, nos van a permite conocer donde y cuando puede tener riesgo de impacto el Proyecto e implantar las medidas oportunas.

7. QUÉ ES EL CAMINO CRÍTICO DEL PROYECTO • Es el camino mas largo calculado dentro de un diagrama de red. • Determina el tiempo mas corto y mas largo para completar el proyecto. • Nos ayuda a probar cuanto tiempo nos llevara el Proyecto. • Nos ayuda a determinar donde es mejor enfocar sus esfuerzos.

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Presentación del Master En este Gráfico os mostramos, de manera esquemática el Proceso de Gestión del Tiempo del Proyecto, es complejo, ya que se trata de una de las actividades de la Triple restricción del Proyecto, Alcance del Proyecto, Tiempo del Proyecto y Coste del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3.4 RRHH DEL PROYECTO. EL EQUIPO DE PROYECTO Los RRHH, el Equipo y su correcta planificación y gestión añaden otra dimensión a la Planificación del Proyecto. El Plan de RRHH, forma parte del PDP y describe, cuando y como, se cumplirán los requisitos de RRHH del Proyecto. 1. EL PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO • Un Equipo de Proyecto es un grupo de individuos que trabajan de manera interdependiente para lograr un objetivo común, el éxito del Proyecto en tiempo, plazo y costes. • Las personas son la clave para el éxito del Proyecto. Los conflictos, entre los miembros del Equipo de Proyecto, son muy frecuentes. • Aprenderemos a elaborarlo, en síntesis, es una guía sobre el modo en que se deberían definir, adquirir, dirigir y finalmente liberar los RRHH del proyecto. • El Plan de Gestión de los Recursos humanos del Proyecto, y sus revisiones posteriores, también son entradas al proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. Debemos tener en cuenta que estos equipos de proyecto se montan con profesionales heterogéneos, de diferentes procedencias, culturas, modos de trabajo e intereses

2. EL PLAN PARA LA GESTIÓN DE PERSONAL • Lo estudiaremos como un componente del Plan de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. • Veremos que describe cuándo y cómo se van a incorporar los miembros del Equipo del Proyecto y durante cuánto tiempo se les va a necesitar en el Proyecto. • Describiremos cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos del Proyecto.

3. EL PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RRHH DEL PROYECTO • Identificaremos que personas necesitaremos en el Proyecto en base a los trabajos a realizar, a los entregables del Proyecto y al Alcance del Proyecto. • Definiremos los roles que desempeñaran en el Proyecto todos los integrantes del Equipo de Proyecto. • Crearemos sistemas de recompensa para los Miembros del Equipo del Proyecto. • Solucionaremos los problemas que se planteen entre los Recursos Humanos del Proyecto. • Mejoraremos el rendimiento individual y del equipo de Proyecto en su conjunto. • Reportaremos el rendimiento de los miembros del Equipo de Proyecto.

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Presentación del Master La Gestión de los RRHH del Proyecto abarca varias Áreas de Conocimiento y es compleja, en otros Módulo del Master en Project Management ahondaremos en aspectos muy relevantes para una correcta Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 4. LOS REQUISITOS DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO • La Adquisición del Personal del Proyecto. • El Calendario de Recursos del Proyecto • El Plan de liberación del Personal del Proyecto. • Las necesidades de Capacitación de los integrantes del Proyecto y, más concretamente, del Equipo de Dirección del Proyecto. • El Reconocimiento y Recompensas para el personal del Proyecto. • Cumplimiento del Plan. • Seguridad.

5.- GESTIONAR LOS RRHH DEL PROYECTO DESDE EL EQUIPO DE PROYECTO • La creación de Equipos de Proyecto. • La selección del Personal más adecuando en relación a sus competencia en el Proyecto. • El desarrollo y crecimiento de los Equipos de Proyecto. • Análisis de la madurez e integración de los miembros del Equipo entre ellos y con el Proyecto. • Las características de los Equipos de Proyectos efectivos y los obstáculos a la eficacia. • Fuentes de conflicto durante el Proyecto. • Enfoques para la resolución de conflictos entre el personal del Proyecto. • Resolución de problemas en el Equipo de Proyecto. • Manejo efectivo del tiempo por parte del Equipo de Proyecto. • Como desmontar el Equipo de Proyecto.

6. USO EFICIENTE DE LOS RRHH DEL PROYECTO • La toma en consideración de las limitaciones de Recursos del Proyecto al desarrollar el Diagrama de Red del Proyecto. • La determinación de la utilización de los recursos previstos para un Proyecto. • La nivelación de los recursos dentro del marco de tiempo requerido del Proyecto • La determinación del cronograma más corto para el Proyecto con los recursos disponibles.

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Presentación del Master 7. GESTIONAR LOS RRHH DEL PROYECTO DESDE LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO • Liderazgo del Project Manager. • El Organigrama del Proyecto. • La asignación de roles y responsabilidades en el Proyecto. • La Matriz de asignación de responsabilidades. • Responsabilidades y habilidades del Project Manager. • Cultura y ética del Project Manager. • Plan de gestión del personal del Proyecto. • Solución de conflictos en el Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Os mostramos el Gráfico correspondiente a la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto con el enfoque que seguiremos en el Master.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3.5. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO Consiste en el desempeño del Director de Proyecto para aumentar la probabilidad e impacto de los eventos positivos al Proyecto, y disminuir la probabilidad e impacto de los eventos adversos al Proyecto. 1. EL PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO • Es el proceso dentro de la Dirección y Gestión de Proyectos, que se encarga de planificar la gestión de los Riesgos del Proyecto. • Veremos como identificar estos Riesgos, mediante análisis cualitativo y cuantitativo. • Planificaremos la respuesta a estos Riesgos y el seguimiento del Proceso de Gestión de los Riesgos. • Aprenderemos que contiene los riesgos identificados en el Proyecto. • Aprenderemos a identificar riesgos en nuestros Proyectos. • Aprenderemos a describir los riesgos identificados en el Proyecto. • El o las áreas del Proyecto afectadas por estos riesgos que hemos identificado en nuestro Proyecto. • Estudiaremos como identificar las causas que provocan estos riesgos para el Proyecto. • Cómo pueden tener estos riesgos un efecto sobre los objetivos del Proyecto. • Roles y responsabilidades de los implicados en la Gestión de Riesgos del Proyecto. • Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas. • El Procesos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos • Las salidas del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, incluyendo las listas priorizadas de los Riesgos del Proyecto. • Comprobaremos las estrategias de respuesta acordadas ante los Riesgos del Proyecto. • Las acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta a un riesgo concreto del Proyecto. • Analizaremos los disparadores, los síntomas y las señales de advertencia relativos a la ocurrencia de riesgos. • El presupuesto del Proyecto y las actividades necesarias. • Los planes de contingencia ante los Riesgos del Proyecto. • Los disparadores que requieren su entrada en ejecución. • Los planes de reserva para usarse como una reacción a un riesgo que ha ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada.

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Presentación del Master • Los riesgos residuales que se espera que permanezcan en el Proyecto, después de la ejecución de las respuestas planificadas. • Los riesgos del Proyecto que son aceptados deliberadamente. • Los riesgos secundarios del Proyecto, que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos. • Las reservas para contingencias del Proyecto. • Calculo de las reservas para contingencias del Proyecto. • El análisis cuantitativo de riesgos. • Los umbrales de riesgo de la organización. • Definiciones de la probabilidad de un riesgo concreto en el Proyecto. • Impacto de los Riesgos en el Proyecto. • Matriz de probabilidad e impacto de los Riesgos, aprendemos a hacer esta tabla donde relacionamos la probabilidad de un riesgo con su efecto sobre el Proyecto. • Como se auditan los Procesos de Gestión de Riesgos. • Presupuesto de Riesgos del Proyecto: Los Riesgos pueden suponer un coste para el Proyecto que debe ser evaluado por el Director de Proyectos (Project Manager). • Planificar la Gestión de los Riesgos es el proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. El beneficio clave del Proceso de Gestión de Riesgos es que asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos del Proyecto son acordes, tanto con los riesgos, como con la importancia del Proyecto para la organización.

2. EL PROCESO REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE GESTIÓN DE RIESGOS • Aprenderemos a valuar cuál es el impacto y la probabilidad de que ocurran cada uno de los riesgos identificados en el Proyecto. • Aprenderemos a realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos del Proyecto. • Aprenderemos a establece prioridades en la respuesta a los riesgos, sirve como base para el análisis cuantitativo de riesgos. • Aprenderemos a analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en el Proyecto sobre los objetivos generales del Proyecto. • Veremos que este Proceso tiene como entrada los riesgos priorizados del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos del punto anterior

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Presentación del Master ¿Como categorizamos y priorizamos los Riesgos del Proyecto?, es una medida subjetiva que será fijada en el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto.

3. ANÁLISIS DE LA SENSIBILIDAD DEL PROYECTO RESPECTO A LOS RIESGOS • Aprenderemos a determinar qué riesgos tienen un mayor impacto potencial en el Proyecto. • Estudiaremos como este método evalúa el grado, en que la incertidumbre de cada elemento del Proyecto, afecta el objetivo que está siendo examinado, cuando todos los demás elementos inciertos se mantienen en sus valores de línea base. • Veremos que realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos en el Proyecto es el proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto El beneficio clave de este proceso es que genera información cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.

4. ANÁLISIS DEL VALOR MONETARIO ESPERADO (EMV) • Estudiaremos este concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden o no ocurrir (es decir, análisis bajo incertidumbre). • Veremos que valor monetario esperado de las oportunidades se expresará, por lo general, con valores positivos, mientras que el de los riesgos será negativo. • Comprobaremos que se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia y sumando luego los resultados. Este tipo de análisis se utiliza comúnmente en el análisis mediante árbol de decisiones.

5. MODELADO Y SIMULACIÓN DE MONTE CARLO • Veremos que esta simulación de Proyecto utiliza un modelo que traduce las incertidumbres detalladas especificadas del Proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo. • Realizaremos simulaciones iterativa utilizando la técnica Monte Carlo aplicada al Proyecto. • Comprobaremos que en esta simulación, el modelo del Proyecto se calcula muchas veces (mediante iteración) utilizando valores de entrada (p.ej., estimaciones de costos o duraciones de las actividades) seleccionados al azar para cada iteración a partir de las distribuciones de probabilidad para estas variables. • A partir de las iteraciones, calcularemos una distribución de probabilidad (p.ej., el costo total o la fecha de conclusión).

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Planificar la Respuesta a los Riesgos del Proyecto, es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del Proyecto. El beneficio clave de este proceso es que aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según las necesidades. Como consecuencia de este análisis y priorización de los Riesgos del Proyecto, el Project Manager habrá definido un plan de contingencia para el tratamiento de los Riesgos del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3.6. GESTIÓN DEL COSTE DEL PROYECTO Es el Proceso de Dirección de Proyectos encargado de definir los recursos que se requieren en el Proyecto y, más tarde, asegurar que todo esos recursos de Proyecto estén disponibles para la realización del Proyecto. 1. LA GESTIÓN DEL COSTE DEL PROYECTO • Hemos realizado una primera estimación de los Costos del Proyecto al preparar la Propuesta de Proyecto, pero los Costes evolucionan durante todo el Ciclo de Vida, el Project Manager debe hacerlo también. • Estudiaremos este proceso que contiene los datos necesarios para estudiar y establecer que importe es necesario para garantizar que el Proyecto posea unos recursos viables para ejecutar la entrega del resultado esperado del Proyecto. • Veremos que el objetivo principal de la Gestión del Coste del Proyecto, es definir y determinar cual es el presupuesto necesario para que se complete el Proyecto, siempre dentro de los límites determinados en el inicio del proyecto aprobado. • La Línea Base del Alcance del Proyecto: –– Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto. –– Comprogaremos que los componentes de la Línea Base del Alcance del Proyecto incluyen el Presupuesto del Proyecto. • La línea base de costos del Proyecto: –– Es la versión que se ha aprobado del Presupuesto del Proyecto, donde todo viene muy bien definido. –– Se puede modificar, pero a través de procedimientos establecidos muy claramente. Es esencial establecer unos costes razonables para el Proyecto, realistas, medibles y pactados con el equipo y el cliente del Proyecto o patrocinador del Proyecto y según los requisitos iniciales del Proyecto.

2.- PROCESOS INCLUIDOS EN LA GESTIÓN DEL COSTE DEL PROYECTO • Aprenderemos a estimar los Costes del Proyecto: –– Veremos que es el Proceso de Dirección de Proyectos que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del Proyecto.

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Presentación del Master • Aprenderemos a determinar el Presupuesto del Proyecto. –– Que es el Proceso de Dirección de Proyectos que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales, o paquetes de trabajo, para establecer una línea base de costo autorizada para el Proyecto. • Aprenderemos a controlar los Costes del Proyecto: –– Que es el Proceso de Dirección de Proyectos que consiste en monitorear la situación del Proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo del Proyecto. Esta planificación forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, y genera el Plan de Gestión de Costes que controla todos los aspectos relacionados con el control de los Costes del Proyecto.

3. EL PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO • Aprenderemos a implementarlo para averiguar qué recursos debo utilizar para planificar la forma en que el Proyecto cumplirá con el objetivo. • Aprenderemos a como hacer para gestionar efectivamente el Proyecto de acuerdo con la Línea Base del Coste, controlar el coste del Proyecto y gestionar sus variaciones. • Aprenderemos qué factores ambientales y activos de la empresa debo tener en cuenta en la Gestión de Costes del Proyecto.

4. LA ESTIMACIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO • Estimar los Costes del Proyecto, es el Proceso que consiste en desarrollar una aproximación al coste necesario del Proyecto para completar con éxito las actividades del Proyecto. • Veremos que se puede realizar mediante diferentes técnicas que estudiaremos en este Bloque. • Estimación Análoga: –– Aprenderemos a utilizar los valores de un Proyecto anterior que nos sirve para realizar una aproximación al Proyecto actual. –– Evidentemente, esta comparación debe realizarse entre Proyectos similares. • Estimación Paramétrica: –– Utiliza una relación conjunta entre los datos históricos y otras variables. –– Se logran niveles superiores de exactitud que en la Estimación Análoga. • Estimación Ascendente: –– Es un método para estimar los componentes del trabajo del Proyecto. 78

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Presentación del Master –– El costo de cada paquete de trabajo del Proyecto (cuanto más pormenorizado mejor), se calcula con mucho detalle para su utilización posterior. • Estimación por Tres Valores: –– La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única del Proyecto, puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo. –– Este concepto se origino con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT). • Análisis de Reserva: –– Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias. –– La reserva para contingencias del Proyecto, puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos. • Costo de la Calidad y Riesgos: –– Los supuestos relativos a los costos de la calidad del Proyecto y los riesgos previstos en el Proyecto, pueden utilizarse para preparar la estimación de costos de las actividades del • La Gestión del Valor Ganado : –– Veremos que es una técnica de Gestión de Proyectos, que permite controlar la ejecución de un Proyecto a través del presupuesto del Proyecto y de su calendario de ejecución (cronograma del Proyecto). –– Compara la cantidad de trabajo del Proyecto ya completada en un momento dado, con la estimación realizada antes del comienzo del Proyecto. • Con la Técnica del Valor Ganado aplicada a la Dirección de Proyectos, el Gerente del Proyecto, tiene una medida de: –– Cuánto trabajo del Proyecto se ha realizado hasta ese momento. –– Cuanto trabajo queda para finalizar el Proyecto. –– Extrapolando, a partir del esfuerzo invertido en el Proyecto, el Project Manager puede estimar los recursos que se emplearán para finalizar el Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! El Gerente de Proyectos tiene una serie de obligaciones bien definidas en el Proceso de la Gestión del Coste del Proyecto que estudiaremos con detenimineto en el Master en Dirección de Proyectos: Planificar por adelantado como determinar el coste del Proyecto + Dirigir y controlar ese coste + Asegurar que el coste esta bien definido, claro y aprobado formalmente antes de iniciar el trabajo del Proyecto + Asegurar que los requisitos del Proyecyo están bien recopilados y consensuados con los interesados del Proyecto + Asegurar que las reglas sobre la medición del coste son claras + Asegurar que definimos las revisiones necesarias para garantizar que se esta gastando adecuadamente los recursos asignados para el trabajo del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3.7. LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO Es el proceso que se encarga de planificar los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del Proyecto. 1. EL PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO • Estudiaremos que se trata de un componente del Plan para la Dirección del Proyecto, que describe cómo un Equipo de Proyecto adquirirá bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutora. • Veremos como gestionar los procesos de adquisición, desde la elaboración de los documentos de las adquisiciones hasta el cierre del contrato • Como gestionar los procesos de adquisición dentro del Proyecto, desde la necesidad de la adquisición hasta el cierre del contrato. • Comprobaremos que debemos de tener en cuenta la gestión de los contratos (tiene su proceso) y el control de cambios del Proyecto que afecta a los contratos o a las ordenes de compra que han debido de ser previamente autorizadas por el procedimiento establecido. La responsabilidad sobre las Adquisiciones del Proyecto recae en el Equipo de Proyecto y, más concretamente, en el PM, que debe asegurarse que cumplan exactamente con las necesidades del Proyecto y que estás adquisiciones respeten los protocolos y políticas establecidas.

2. CONTENIDO DEL PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO • Estudiaremos los tipos de contratos que serán utilizados en el Proyecto • Los asuntos relacionados con la gestión de riesgos del Proyecto. • Determinaremos si se utilizaran estimaciones independientes y, en ese caso, si son necesarias como criterios de evaluación. • Veremos las acciones que el Equipo de Dirección del Proyecto puede implementar de forma unilateral, si la organización ejecutante dispone de un departamento de compras, contrataciones o adquisiciones. • Analizaremos los documentos de la adquisición estandarizados, si fueran necesarios. • Estudiaremos a gestión de múltiples proveedores, la coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del Proyecto, tales como establecer el cronograma e informar del desempeño del Proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del Equipo del Proyecto.

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Presentación del Master 3. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO • Es el Proceso de Dirección de Proyectos, que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. • En este proceso, el Equipo de Proyecto recibirá ofertas y propuestas, y aplicara criterios de selección, definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para efectuar el trabajo requerido en el Proyecto y que sean aceptables como tales Los documentos de las Adquisiciones del Proyecto se utilizan para solicitar propuestas a posibles vendedores. Términos como licitación, oferta o cotización generalmente se utilizan cuando la decisión de selección del vendedor se basa en el precio (como cuando se compran artículos comerciales o de tipo estándar), mientras que el término propuesta generalmente se emplea cuando otras consideraciones, como la capacidad técnica o el enfoque técnico, son primordiales

4. ENUNCIADO DEL TRABAJO RELATIVO A ADQUISICIONES DEL PROYECTO • Veremos que a través del enunciado del trabajo (SOW), para cada adquisición se elabora, a partir de la línea base del alcance. • Veremos que solo define la parte del alcance del proyecto que se incluirá dentro del contrato en cuestión. • El SOW relativo a adquisiciones, describe el artículo que se planea adquirir con suficiente detalle como para permitir que los posibles vendedores determinen si están en condiciones de proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos.

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Presentación del Master 5. COMPONENTES DE UN DOCUMENTO DE ADQUISICIÓN DE PROYECTO • El enunciado del trabajo o los entregables. • La línea base del cronograma. • Los informes de desempeño. • El periodo de ejecución. • Los roles y las responsabilidades. • El lugar de desempeño del vendedor. • Los precios de las adquisiciones del Proyecto. Si se gestiona activamente el ciclo de vida del contrato y se redactan cuidadosamente los términos y condiciones de las adquisiciones, algunos riesgos identificables del proyecto pueden evitarse, mitigarse o transferirse a un vendedor. Los tipos de Contratos más usuales en los Proyectos son: precio fijo cerrado, contratos por tiempo y materiales, contratos de costos reembolsables.

6. REVISIONES DEL DESEMPEÑO DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO • Estudiaremos esta revisión estructurada del avance del vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del costo y en el plazo acordado, tomando el contrato como referencia. • Veremos que es responsabilidad del Equipo de Dirección del Proyecto asegurar que todas las Adquisiciones del Proyecto satisfacen las necesidades específicas del Proyecto, a la vez, que se respetan las políticas de la organización en materia de adquisiciones.

7. CERRAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO • Cerrar las Adquisiciones, es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. • Debe tener en cuenta la información de la planificación del Proyecto y el cumplimiento de las tareas, productos y servicios que deben ser resultado de la contratación o compra

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! El objetivo de este módulo del Master en Project Management es que el Project Manager sea capaz de documentar las decisiones de compra para el Proyecto, las especificaciones para las propuestas e identificar a los posibles vendedores o proveedores para el Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3.8. GESTIONAR LA CALIDAD DEL PROYECTO Gestionar la Calidad del Proyecto es entender que, cuando llevamos a cabo un Proyecto, es igual de importante centrarse en asegurar que el producto o servicio del Proyecto cumple los requisitos establecidos, como que el propio Proyecto en sí, se desenvuelve conforme a unos procesos definidos y con unos rendimiento mínimos esperados 1. EL PROCESO DE GESTIONAR LA CALIDAD DEL PROYECTO • Entenderemos que Gestionar la Calidad del Proyecto es maximizar el grado en el cual un Proyecto cumple los requisitos inicialmente definidos. • La Gestión de la Calidad del Proyecto nos implica: –– Llevar a cabo una planificación detallada sobre el Proyecto –– Identificando que estándares o requisitos se deben usar como referencia –– Qué procesos afectan a nuestro Proyecto –– Cuáles son las métricas o niveles de referencia. –– La Gestión de la Calidad del Proyecto, incluye los procesos que asignan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad en el Proyecto. • Controlareremos la calidad (Quality Control, QC): –– Implica supervisar los resultados del Proyecto y que cumplan las normas de calidad estipuladas en el Plan de Dirección del Proyecto. –– Este control de calidad incluye acciones para eliminar las causas de un rendimiento o resultado insatisfactorio, este proceso se debería realizar a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. –– Para poder evaluar las salidas del Control de Calidad aplicaremos el control estadístico de las siete herramientas de la calidad: ƑƑ Diagrama de causa y efecto. ƑƑ Control. ƑƑ Flujo. ƑƑ Barras e histograma. ƑƑ Comportamiento. ƑƑ Dispersión

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Presentación del Master Hacer las cosas mal, sabiendo que eso tiene o puede tener consecuencias en el Proyecto, no es un Riesgo del Proyecto!! es trabajar con mala calidad en el Proyecto!! y se debe solucionar a través del Aseguramiento de la Calidad del Proyecto no a través de Gestión de Riesgos del Proyecto, fallo muy frecuente.

2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA GESTIONAR LA CALIDAD DEL PROYECTO • Estudiaremos el aseguramiento de la Calidad del Proyecto (o QA): –– Si hacemos el trabajo bien, es más probable que el Proyecto sea de calidad. • Verificaremos el control de la Calidad del Proyecto (o QC): –– Siempre hay posibilidad de que se genere un producto de baja calidad. –– Es necesario un control antes de que llegue al cliente. • Analizaremos que el plan de gestión de la calidad: –– Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto –– Describe cómo se implementarán las políticas de calidad de una organización. –– Describe la manera en que el Equipo del Proyecto planea cumplir los requisitos de calidad establecidos para el Proyecto. • Dentro del plan de mejoras de los Procesos del Proyecto: –– Nos ocuparemos de especificar detalladamente los pasos a seguir para analizar los Procesos del Proyecto, e incrementar su valor. –– Para ello analizaremos los límites del Proceso del Proyecto, su configuración, las métricas del Proceso y los objetivos de mejora del desempeño. • Identificaremos las normas de calidad que afectan al producto y al Proyecto: –– No es la misma normativa la que afecta a un Proyecto de edificación, que a la puesta en el mercado de una nueva molécula farmacéutica. –– Tendremos que averiguar cuáles aplican en el mercado, y si particularmente nuestra empresa incorpora elementos propios de calidad al tipo de Proyecto. • Crear normas adicionales para el Proyecto: –– Una buena práctica en Dirección de Proyectos es tomar las lecciones aprendidas de Proyectos anteriores (si existen en un repositorio de la organización) debidas a errores y problemas pasados, y aplicarlas a un Checklist de Aseguramiento de la Calidad para el Proyecto actual, asegurándonos de que las cosas se hacen bien esta vez. –– Del mismo modo identificaremos cuáles son los puntos problemáticos de Proyectos pasados en los que el Cliente recibe entregables de mala calidad o con no conformidades y, planificaremos

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Presentación del Master actividades previas de control, que eviten que un producto de baja calidad llegue al cliente. • Determinaremos lo que se debe medir para asegurar el cumplimiento de los estándares: –– Pondremos métricas a las actividades del Proyecto, definiendo por adelantado, qué entrará dentro de los límites de lo aceptable y qué no será aceptable en el Proyecto. • Veremos como equilibrar las necesidades de calidad de los entregables del Proyecto con: • El alcance del Proyecto, los costos, plazos, riesgos, recursos y satisfacción del cliente: –– No podemos buscar una Calidad que cueste demasiado o retrase el Proyecto, si el cliente no lo va a agradecer. –– Crearemos el plan de gestión de calidad del Proyecto. Una métrica de calidad del Proyecto, describe un atributo del producto o del Proyecto, y la manera en que lo analizará el Proceso de Gestionar la calidad del Proyecto.

3. EPÍGRAFES MÁS USADOS EN EL PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO. • Roles y Responsabilidades de los actores implicados en el Proyecto en relación al aseguramiento de la Calidad del Proyecto. • Enfoque referido y aceptado respecto a la Planificación de la Calidad del Proyecto. • Enfoque referido y aceptado respecto el Aseguramiento de la Calidad del Proyecto. • Enfoque referido y aceptado respecto el Control de la Calidad del Proyecto. • Enfoque referido y aceptado respecto el Mejoramiento de la Calidad del Proyecto. La Lista de Control de la Calidad del Proyecto es una herramienta para verificar que se han realizado una serie de pasos necesarios en el Control de la Calidad del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! El objetivo es saber identificar qué estándares de calidad son relevantes para el Proyecto y para el producto del Proyecto y determinar la manera de satisfacerlos. Así el Director de Proyecto podrá estimar la Calidad del Proyecto de manera eficiente. Tened en cuenta que para mejorar el rendimiento de la calidad del Proyecto, el control de la calidad solicita cambios y/o recomienda acciones. Para ello tenemos que contar con planes de gestión de la calidad del Proyecto y de mejora de procesos, con métricas de calidad, con listas de chequeo de la calidad, datos del rendimiento de los trabajos, solicitudes de cambio aprobadas, entregables y los activos de los procesos de la organización (APOs).

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 4. EJECUCIÓN DEL PROYECTO El Grupo de Procesos de Ejecución del Proyecto, está compuesto por todos los Procesos de Dirección de Proyectos que antes hemos implementado, para realizar todos los trabajos del Proyecto en alcance, tiempo y coste. 1. EL GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO • En la Ejecución del Proyecto, los Project Manager ponemos el Proyecto en marcha en base al Plan para la Dirección del Proyecto (PDP) elaborado anteriormente. • Dentro de el Grupo de Procesos de ejecución del Proyecto tenemos, el Proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, en el cual los Project Manager debemos liderar el Proyecto y ejecutar el Plan para la Dirección del Proyecto. • También deberemos gestionar y poner en marcha los cambios que hayan sido aprobados en el Proyecto. • Aprenderemos a dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. • Aprenderemos a realizar el Aseguramiento de la Calidad del Proyecto. • Aprenderemos a adquirir el Equipo de Proyecto. • Aprenderemos a desarrollar el Equipo de Proyecto. • Aprenderemos a dirigir el Equipo de Proyecto. • Aprenderemos a gestionar las comunicaciones del Proyecto. • Aprenderemos a efectuar las Adquisiciones del Proyecto. • Aprenderemos a gestionar la participación de los Interesados. • El Grupo de Procesos de Ejecución del Proyecto, está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados, así como integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para la dirección del Proyecto

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Presentación del Master 2. ACCIONES REQUERIDAS PARA COMPLETAR EL GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN • El registro de cambios del Proyectos, lo utilizaremos para documentar los cambios que se realizan durante el proyecto. • Dichos cambios y su impacto en el proyecto, en términos de tiempo, costos y riesgos deben ser comunicados a los interesados adecuados. • Las solicitudes de cambio rechazadas también las incluiremos en el registro de cambios. • Normalmente incluiremos las fechas de los cambios y los impactos en términos de tiempo, costo y riesgo. • Estudiaremos como establecer y gestionar las expectativas de todos los interesados del Proyecto (stakeholders) • Estudiaremos como asegurar el entendimiento común del trabajo. • Estudiaremos como mplementar el Plan original para la Dirección del Proyecto, o el que fue revisado como resultado de las actividades de control. • Estudiaremos como completar los paquetes de trabajo del Proyecto. • Estudiaremos como recolectar y documentar las lecciones aprendidas del Proyecto. • Estudiaremos como establecer y gestionar los canales de comunicación adecuados en el Proyecto. • Estudiaremos como evaluar la efectividad del Equipo de Trabajo de Proyecto. • Implementar los cambios del Proyecto aprobados, incluyendo acciones correctivas, preventivas y reparación de defectos. • Implementar procedimientos de aseguramiento de la calidad del Proyecto. • Produciremos informes de Proyecto.gestionar-trabajo-proyecto-hito-master • Efectuaremos actividades de construcción de equipo de Proyecto. • Seguiremos las reglas base en las reuniones de equipo de Proyecto. • Obtendremos la capacitación necesaria para los miembros del equipo de Proyecto. • Distribuiremos información entre los interesados en el Proyecto. • Quitaremos los bloqueos que puedan afectar al Proyecto. • Lograr resultados laborales que cumplan con los requisitos. • Nos reuniremos con los directores de para reconfirmar los compromisos de recursos del Proyecto. • Mantendremos a los directores al tanto del momento en que sus recursos resultarán necesarios en el Proyecto.

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Presentación del Master • Comprometeremos los recursos del Proyecto de acuerdo con el plan Para la Dirección de Proyectos. • Gestionaremos el progreso del Proyecto. • Guiar, asistir, comunicar, dirigir, negociar, ayudar y asesorar. • Autorizaremos que se realice el trabajo del Proyecto en paquetes de trabajo utilizando un sistema de autorización de trabajo. • Llevaremos a cabo reuniones en las que se evalúe el progreso de los trabajos del Proyecto. • Enviaremos y recibiremos información (cíclico). • Comprobaremos por donde se originan los cambios en el Proyecto y tratar de eliminar la causa raíz que ocasiona la necesidad de un cambio. • Implementaremos el sistema de reconocimientos y recompensas para el Equipo de Proyecto. • Escogeremos a miembros para el Equipo de Proyecto que no pudieron ser nombrados durante el proceso de planificación del Proyecto. • Implementaremos mejoras aprobadas al proceso. • Obtendremos la respuesta de los proveedores a los documentos de adquisiciones del Proyecto. • Revisaremos propuestas y cotizaciones, seleccionar proveedores. • Asignaremos y gestionaremos los fondos del Proyecto. • Facilitaremos la resolución de conflictos por medio de técnicas de resolución de conflictos. • Mediremos el rendimiento individual de los miembros del Equipo de Proyecto. Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o pedir un cambio a la línea base. Una solicitud de cambio aprobada reemplazará el documento, el entregable o la actualización de la línea base asociados y puede resultar en una actualización a otras partes del PDP afectando a la ejecución del Proyecto.

3. SALIDAS DEL GRUPO DE PROCESOS DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO • Los Entregables del Proyecto: Veremos que es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un Proyecto. Son componentes tangibles completados para alcanzar los objetivos. Pueden incluir elementos del plan para la dirección del proyecto. • Los Datos de Desempeño del Trabajo del Proyecto.Son las observaciones y mediciones brutas identificadas durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del Proyecto. Se consideran a menudo como el nivel más bajo de detalle del que pueden extraer información otros procesos. Recopilan a través de la ejecución de los trabajos y se pasan a los procesos de control de cada una de las áreas de procesos para su posterior análisis.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Una solicitud de cambio, es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o pedir un cambio a la línea base. Una solicitud de cambio aprobada reemplazará el documento, el entregable o la actualización de la línea base asociados y puede resultar en una actualización a otras partes del plan para la dirección del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 5. MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO Incluye los Procesos de Dirección de Proyecto necesarios para ejecutar el trabajo definido en el Plan para la Dirección del Proyecto, para cumplir con los objetivos del mismo, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. 1. MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO • El Proceso de Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto, es el proceso de seguir y revisar el avance del Proyecto, buscamos cumplir con lo definido y pactado en el Plan de Dirección de Proyecto. • El Monitoreo y Control del Proyecto permite al Project Manager conocer en que estado está el Proyecto, identificar problemas y poder tomar medidas preventivas o correctivas, esto puede conllevar la modificación del Plan inicial de Proyecto. • Estudiaremos que se ocupa de comparar el desempeño real del Proyecto con respec-to al Plan para la Dirección del Proyecto. • Evaluaremos el desempeño del Proyecto, para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y en su caso recomendar aquellas que se consideran pertinentes. • Identificaremos nuevos riesgos para el Proyecto y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del Proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos. • Mantendremos, durante la ejecución del Proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del Proyecto y a su documentación relacionada. • Proporcionaremos la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medida del avance del Proyecto y los pronósticos. • Proporcionaremos pronósticos que permitan actualizar la información relativa al cos-to y al cronograma actual del Proyecto. • Monitorearemos la implementación de los cambios aprobados para el Proyecto cuando éstos se producen. • Informaremos adecuadamente sobre el avance del Proyecto y su estado a la direc-ción del programa, cuando el Proyecto forma parte de un programa global. No pretendemos se sistemáticos, depende de cada Proyecto, del ámbito del Proyecto, de los stakeholder, de la complejidad de las adquisiciones del Proyecto, en general de todo lo que hemos desarrollado en todos los Bloques anteriores del Master en Gerencia de Proyectos, pero si mostrar una guía orientativa que veremos desarrollada en el transcurso del Módulo.

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Presentación del Master 2. PRINCIPALES ACCIONES DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO • Mediremos el rendimiento del Proyecto, de acuerdo con las medidas planificadas en los planes de gestión del Proyecto. • Mediremos el rendimiento del Proyecto en relación a la línea base del Proyecto para la medición del rendimiento. Determinaremos variaciones de la linea base del Proyecto. • Recomendaremos cambios en el Proyecto. • Obtendremos la aprobación de cambios en el control integrado de cambios del Pro-yecto. • Controlaremos el alcance del Proyecto, cronograma y coste a nivel de la línea base del Proyecto. • Realizaremos la auditoria de las adquisiciones del Proyecto. • Refinaremos los limites de control. • Efectuaremos reuniones con respecto al control del Proyecto. • Obtendremos aceptación formal de los entregables que genere el Proyecto, por parte del cliente del Proyecto. • Haremos actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto y a los documentos que se vayan generando del Proyecto. • Gestionaremos las reservas de tiempo y coste. • Recalcularemos cuanto va a costar el Proyecto y cuanto va a durar. • Obtendremos fondos adicionales cuando las necesidades del Proyecto así lo requie-ran. • Realizaremos inspecciones periódicas. • Evaluaremos la efectividad de las acciones correctivas implementadas. • Volveremos a evaluar la efectividad del Sistema de Control del Proyecto. • Obtendremos información por parte de los actores interesados en el Proyecto, para determinar si los controles del Proyecto necesitan actualizarse. • Identificaremos y analizaremos tendencias. • Evaluaremos la efectividad de la respuesta del Equipo de Trabajo del Proyecto a los riesgos que se plantean en el Proyecto mediante en una auditoria de riesgos. • Estaremos pendientes de la aparición de nuevos riesgos en el Proyecto. • Volveremos a analizar los riesgos existentes en el Proyecto. • Utilizararemos los hitos del Proyecto como una función de control del Proyecto. • Informaremos sobre el rendimiento del Proyecto a los interesados en el Proyecto.

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Presentación del Master • Utilizaremos reportes de variación para ayudar a corregir pequeños problemas que hemos identificado en los trabajos del Proyecto antes de que se vuelvan más graves. • Utilizaremos e interpretar los cálculos de valor ganado que hemos aplicado al Proyec-to. • Utilizaremos herramientas de control de la calidad: inspección, diagrama de Pareto, diagramas de causa efecto, etc. • Controlaremos cambios en el Proyecto. • Aseguraremos que solo se implementan los cambios aprobados. • Trabajaremos con el Comité de Control de Cambios del Proyecto. • Evaluaremos la satisfacción del cliente del Proyecto. • Administraremos las Adquisiciones del Proyecto. • Validaremos la reparación de defectos. • Observaremos de donde vienen los cambios que hemos tenido que aplicar al Proyec-to y tratar de eliminar sus causas. • Nos concentraremos en prevenir problemas. • Nos aseguraremos del rendimiento de los miembros del Equipo de Proyecto. • Realizaremos el Control Integrado de Cambios del Proyecto. • Seguiremos las políticas, proceso y procedimientos de la organización. • Incrementaremos la efectividad de los Procesos de Dirección de Proyectos. • Determinaremos si las actividades del Proyecto cumplen con los procesos, políticas y procedimientos. • Aseguraremos que tengan el consentimiento continuo de parte de los interesados ante el Plan para la Dirección del Proyecto. • Completaremos el proyecto de acuerdo con el Acta de Constitución del Proyecto y Plan para la Dirección del Proyecto. • Reevaluaremos el caso de negocio del Proyecto en caso de que surja un problema grave.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! El Proceso de Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto, es el proceso de seguir y revisar el avance del Proyecto, buscamos cumplir con lo definido y pactado en el Plan de Dirección de Proyecto. El beneficio clave de este Grupo de Procesos de Monitoreo y Control de Proyecto, radica en que el desempeño del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, a partir de eventos apropiados o a partir de condiciones de excepción a fin de identificar variaciones respecto del Plan para la Dirección del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 6. EL CIERRE DEL PROYECTO Es el último Proceso del Ciclo de Vida, consiste en terminar lo con la plena satisfacción del cliente. Finaliza la labor del Director de Proyecto (que deberá establecer las lecciones aprendidas), ahora toca comenzar un nuevo Proyecto. 1. QUÉ ES EL CIERRE DEL PROYECTO • Nos enseña la manera de cerrar lo a plena satisfacción del cliente y hacerlo de manera que se obtenga el máximo provecho de la experiencia realizada y que no consuma más recursos en el futuro (garantía). • Estudiaremos que ncluye los procesos necesarios para finalizar el trabajo definido en el Plan para la Dirección del Proyecto y entregar todos los entregables que cumplen sus objetivos. • Comprobaremos que el Cierre del Proyecto es un proceso formal, con acciones de-terminadas para completar oficialmente el Proyecto. • Veremos que el Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Proce-sos de la Dirección de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fa-se del mismo u otras obligaciones contractuales . • Veremos que este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar el proyecto, o una fase del mismo, según corresponda y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. El cierre del Proyecto, puede suceder por: el desarrollo y finalización de los paquetes de trabajo del Proyecto según lo planificado o por la decisión de cierre parcial del Proyecto, porque se decide suspenderlo al no alcanzar los objetivos previstos.

2. ACCIONES NECESARIAS PARA EL CIERRE DEL PROYECTO • Durante el cierre del Proyecto, nosotros como Directores del Proyecto, revisaremos toda la información anterior procedente de los cierres de las fases previas para ase-gurarnos de que todo el trabajo del Proyecto está completo y de que el proyecto ha al-canzado sus objetivos. • Mediremos el Alcance del Proyecto en relación al Plan para la Dirección del Proyecto, revisaremos la Línea Base del Alcance del Proyecto para cerciorarse de su culmina-ción antes de considerar que el Proyecto está cerrado. • Antes del Cierre del Proyecto estudiaremos como debemos confirmar que todos los requisitos del Proyecto se hayan completado. • En el Cierre del Proyecto documentaremos que el Proyecto cumple con los criterios de conclusión o criterios de salida establecidos durante el grupo del proceso de planifica-ción. • Veremos como obtener aprobación formal y la aceptación final del producto por parte del cliente.

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Presentación del Master • Si el Proyecto se finalizo temprano, aprenderemos a documentar los motivos. • Veremos como hacer los pagos finales y completar registros de costos. • Reuniremos las lecciones aprendidas finales del Proyecto • Actualizaremos los registros del Proyecto. • Aseguraremos de que todos los procesos de dirección de Proyectos se han comple-tado. • Actualizaremos los procesos corporativos. • Veremos los procedimientos y plantillas de acuerdo con las lecciones aprendidas del Proyecto. • Agregaremos las nuevas habilidades adquiridas a los registros de recursos humanos de los miembros del equipo de Proyecto. • Completaremos el cierre de las adquisiciones del Proyecto. • Analizaremos y documentaremos los éxitos y la efectividad del Proyecto. • Crearemos y distribuirmos un informe final del rendimiento del Proyecto. • Como Indexar y archivar los registros del Proyecto. • Como valuar la satisfacción del cliente del Proyecto. • Como resentar los entregables del Proyecto completados a operación y manteni-miento. • Como Liberar recursos utilizados durante el Proyecto. Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición. El beneficio de este proceso es que documenta los acuerdos y todo lo relacionado para el futuro. Cerrar las Adquisiciones del Proyecto también implica actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros para re-flejar los resultados finales y archivar dicha información para su uso en el futuro.

3. QUÉ ACCIONES SE DEBEN REALIZAR CUANDO UN PROYECTO SE TERMINA • Finalizaremos los entregables previstos en el Proyecto. • Verificaremos la satisfacción del cliente del Proyecto. • Aprobación del producto/servicio resultante de la finalización del Proyecto. • Elaboraremos los Informes de Cierre del Proyecto: técnico y económico. • Como finalizaremos la relación o cancelación de contratos que se generaron durante el Proyecto. • Como verificaremos la liberalización del Equipo de Proyecto. • Como documentaremos y archivaremos el proceso de Cierre Formal del Proyecto. • Como recopilaremos las lecciones aprendidas durante todo el ciclo de vida del Proyecto.

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Presentación del Master La información histórica del Cierre del Proyecto y la proveniente de lecciones aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de Lecciones Aprendidas del Proyecto para su utilización en futuros proyectos o fases. Esto puede incluir información sobre incidentes y riesgos, así como sobre técnicas que funcionaron bien y que pueden aplicarse en proyectos futuros.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 7. LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO Las Lecciones Aprendidas del Proyecto, se componen de aquellos conocimientos adquirido a través de la experiencia en nuestros Proyectos. Está experiencia refleja información sobre éxitos o sobre fracasos en nuestros Proyectos y es, una valiosa fuente de información, para Proyectos futuros. 1. QUÉ SON LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO • Comprobaremos que es aquel conocimiento adquirido a través de la experiencia en los Proyectos en los que se ha participado con anterioridad. • Comprobaremos que esta experiencia sobre Dirección de Proyectos refleja informa-ción sobre éxitos o sobre fracasos en los Proyectos • Comprobaremos que Eeste conocimiento sobre lo ocurrido en Proyectos anteriores debe ser reflejada adecuadamente para ser utilizado en Proyectos futuros. Como buena práctica de Gerencia de Proyectos, debemos documentar las Lecciones Aprendidas del Proyecto durante toda la duración el Ciclo de Vida del Proyecto, en el mismo momento en que adquirimos ese conocimiento y no dejarlo para el final, cuando cerramos el Proyecto.

2. VENTAJAS DE LAS LECCIONES APRENDIDAS • Comprobaremos que sirve como una valiosa herramienta de uso y apoyo para otros Gerentes de Proyectos dentro de la organización que han sido asignados a Proyectos similares. • Comprobaremos que mejora la planeación de Proyectos futuros, evita cometer erro-res anteriores y por lo tanto disminuye los Riesgos de los Proyectos. • Comprobaremos que ayuda a detectar oportunidades de mejora y capacitar futuros gerentes y miembros de equipos de Proyecto en base a estas experiencias y buenas prácticas en Dirección de Proyectos. • Comprobaremos que las lecciones aprendidas del Proyecto conforman la base para mejorar las prácticas organizacionales de Gerencia de Proyectos. • Comprobaremos que contribuyen a desarrollar nuevos y mejores procedimientos de trabajo deviniendo en buenas prácticas en Project Management. • Comprobaremos que ofrecen información de apoyo para una mejor toma de decisio-nes en situaciones conflictivas que nos encontremos en el Proyecto. • Comprobaremos que reducen la incertidumbre y mejoran el tiempo de respuesta ante situaciones similares a las que se tiene que enfrentar el Equipo de Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 3. CÓMO IDENTIFICAR LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO • ¿Qué funcionó bien en nuestro Proyecto y qué funciono mal en el Proyecto? • Para cada aspecto que salió bien u objetivo logrado: ¿Cuál es la causa raíz que desencadeno dicho resultado positivo en el Proyecto? • ¿Qué objetivos no se alcanzaron en el Proyecto? (fecha, costo, calidad, etc.)? ¿Cual fue la causa de estos fracasos en el Proyecto.? • ¿Qué imprevistos (eventos inesperados) ocurrieron en el Proyecto y cuales fueron sus consecuencias. • ¿Qué cosas no fueron previstas en el Proyecto y cuales fueron sus consecuencias

4. UN EJEMPLO DE PLANTILLA DE LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO • Nombre del proyecto. • Fecha Inicio del Proyecto y Fecha de Finalización del Proyecto : Indica las fechas en las que comenzó y terminó el proyecto. • Entidad Ejecutora: Nombre de la organización a cargo del desarrollo del proyecto. • Líder de Proyecto: Nombre de la persona responsable del proyecto. • Financiador del Proyecto: Nombre de la organización financiadora del proyecto. • Miembros del Equipo de Proyecto: Nombres de los integrantes del equipo de proyec-to. • Cliente Final del Proyecto: Beneficiario último del producto/servicio final del proyecto. • Tema: Nombre con el cual se pueda identificar rápidamente el tema del que trata la lección aprendida. • Descripción del Proyecto: Aprenderemos a describir con detalle la situación a la que el equipo de proyecto se tuvo que enfrentar. • Fase del Proyecto: Indica la fase del ciclo de vida del proyecto dónde se presentó la lección. • Categoría: Indica a cuál área del conocimiento para la gestión de proyectos pertenece la lección aprendida. • Acciones implementadas: Describe a detalle las decisiones tomadas o acciones em-prendidas para enfrentar la situación, alcanzar el éxito, evitar el fracaso o resolver el problema. • Resultados obtenidos en el Proyecto: Aprenderemos a describir con detalle los resul-tados obtenidos por las acciones implementadas. Este campo se responde a las pre-guntas ¿qué salió bien? y/o ¿qué salió mal? • Recomendaciones: Describe qué acciones se deben repetir, cuáles evitar y/o qué otras se pueden implementar para futuros proyectos.

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Presentación del Master 5. CÓMO REFLEJAR LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO • Aprenderemos a ser constructivo. • Aprenderemos que caso de identificar problemas, identificar el problema no al culpable. • Aprenderemos a centrarnos tanto en los éxitos así como en los fracasos, de ambos se apren-de de igual forma y pueden ser aplicados a Proyecto futuros. • Aprenderemos que tanto en caso de éxito como de fracaso, debemosindicar cuales fueron las causas y ámbitos. • Por último, aprenderemos que este documento debe ser comunicado a la oficina de gestión de Proyectos para incluirlos en los activos de la organización y archivarlo como parte de la ba-se de datos de lecciones aprendidas. Si la organización no tiene una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), los medios formales de comunicación deben ser utilizados para asegurar que todos los Directores de Proyectos cuenten con esta información.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! BLOQUE II. PREPARACIÓN DEL EXAMEN PMP-PMI La finalidad principal del BLOQUE II es guiar al estudiante en el proceso de preparación para el examen y la posterior obtención de la certificación PMP® del PMI®. El Executive Master in Project Management, Master en Dirección y Gestión de Proyectos, garantiza el 100% de aprobados en el examen PMP-PMI. Si algún participante no logra aprobar en primera convocatoria (90% aprobados en 1a convocatoria), continuará su formación hasta lograrlo.

MÓDULO O. PRESENTACIÓN DEL BLOQUE Este Bloque se centra en las especificaciones recogidas en la Guía del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) del PMI®. Por lo tanto los objetivos que se pretende conseguir son: 1. D ominar los conceptos básicos de la dirección de proyectos sobre la base de la Guía PMBOK® y la perspectiva del PMI®. 2. Conocer el tipo de preguntas que aparecen en el “PMP® Exam “del PMI®. 3. Saber las técnicas para responder a las preguntas del examen de certificación PMP®-PMI®. 4. Estar preparado ordenada y metodológicamente para superar el examen de certificación. La Guía PMBoK, o Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, constituye un compendio de conocimientos de la profesión de Director de Proyectos. Es la guía de referencia para la preparación del examen de certificación PMP del PMI (Project Management Institute) y uno de los Bloques Fundamentales del Master en Project Management, Master en Dirección y Gerencia de Proyectos. El Bloque de preparación del examen de certificación PMP-PMI está consagrado a que todos los alumnos del Master en Dirección de Proyectos, obtengan la Certificación PMP del PMI.

1. QUÉ ES EL PMBOK: • El PMBoK es: • El standard, promulgado por el PMI para la Dirección de Proyectos. • La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos está en constante evolución. • El PMBoK incorpora: • Va incorporando, tanto prácticas tradicionales en Project Management generalmente empleadas • Tambien incorpora nuevas prácticas después de haber comprobado su utilidad en los Proyectos y su uso por parte de los Project Manager. 103

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Presentación del Master • Estas buenas prácticas de Dirección de Proyectos recogidas en el PMBoK: • Son aplicables a la mayoría de los Proyectos, la mayor parte del tiempo. • Existe un consenso entre los Gerentes de Proyecto a nivel internacional, acerca de su valor y utilidad cuando se aplican a los Proyectos. • Buenas prácticas en Dirección de Proyectos: • Significa que hay un acuerdo general en el mundo de la Dirección de Proyectos, en que su aplicación puede aumentar las posibilidades de éxito de los Proyectos. • Que el conocimiento en estas buenas prácticas en Dirección de Proyectos debe ser aplicado en los Proyectos. • El Equipo de Dirección del Proyecto PMBoK: • Encabezado por el Director de Proyecto • El Director de Proyecto es el responsable de determinar que prácticas conviene aplicar en un Proyecto determinado. La guía PMBoK, es una referencia fundamental para cualquiera que esté interesado en la profesión de la Dirección de Proyectos.

2. EL PMBOK ENUNCIA 47 PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS • I ncluyendo sus entradas y salidas, agrupados en los 5 grupos de Procesos de Gestión de Proyectos PMBoK, siendo su conocimiento imprescindible para preparar el examen PMP y obtener la certificación PMP – PMI. • Los 2 procesos del Grupo de Inicio del Proyecto: • Están dedicados a efectuar un correcto Lanzamiento del Proyecto, • Orientando el propósito del Proyecto y sus restricciones. • Los 24 procesos del Grupo de Planificación del Proyecto: • Están dedicados a elaborar un detallado plan de acción de Proyecto. • Este plan debe ser realista y consensuado. • Los 8 procesos del Grupo de Ejecución del Proyecto: • Están dedicados a dirigir y gestionar la ejecución de los trabajos del Proyecto. • Los 11 procesos del Grupo de Monitoreo & Control del Proyecto: • Están dedicados a supervisar el rendimiento de los trabajos del Proyecto • Y a gestionar los cambios que puedan ser necesario aplicar al Proyecto.

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Presentación del Master • Los 2 procesos del Grupo de Cierre del Proyecto: • Están dedicados a transferir el resultado del Proyecto al cliente • Cerrar administrativamente el Proyecto, rematando cualquier asunto pendiente.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Los grupos de procesos en PMBoK: Procesos de Iniciación del Proyecto y Planificación del Proyecto son “virtuales”, es decir, se realizan en gabinete, estudiando y formulando alternativas. Son más baratos que los procesos de los grupos de Ejecución del Proyecto, de Supervisión & Control del Proyecto y de Cierre del Proyecto, que se realizan en el mundo “real”. La clave de que los procesos directivos “reales” alcancen un rendimiento suficiente reside en la adecuada “realización” de los procesos directivos “virtuales”.

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Presentación del Master 3. CÓMO ESTÁ ORGANIZADO EL PMBOK Y LA CERTIFICACIÓN PMP-PMI • Los tres primeros capítulos son introductorios • El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto: • D escribe los procesos y actividades de la dirección de Proyectos que deben ser considerados por el Project Manager. • E stos procesos y actividades de la Dirección de Proyectos identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. • Esta área comprende 6 procesos de Dirección de Proyecto. • El Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto: • D escribe los procesos necesarios para asegurarse de que el Proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. • Este área comprende 6 procesos de Dirección de Proyecto. • El Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto: • Describe los procesos relativos a la puntualidad, en plazo y calendario marcado para el Proyecto. • Se ocupa de la correcta finalización del Proyecto. • Este área comprende 7 procesos de Dirección de Proyecto. • El Capítulo 7, Gestión de los Costes del Proyecto: • D escribe los procesos involucrados en la Planificación del Proyecto, estimación del Proyecto, presupuesto del Proyecto y control de costes del Proyecto, de forma que el Proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado y consensuado entre el Director del Proyecto, el Promotor del Proyecto y otros actores interesados en el Proyecto. • Este área comprende 4 procesos de Dirección de Proyecto. • El Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto: • D escribe los procesos necesarios para asegurarse de que el Proyecto cumpla con los objetivos de calidad. • Este área comprende 3 procesos de Dirección de Proyecto. • El Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: • Describe los procesos que organizan y dirigen el Equipo del Proyecto. • Este área comprende 4 procesos de Dirección de Proyecto. • El Capítulo 10, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: • Describe los procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! destino final de la Información del Proyecto en tiempo y forma. • Este área comprende 3 procesos de Dirección de Proyecto. • El Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto: • Describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de Riesgos del Proyecto. • D urante todo el ciclo de vida del Proyecto, el Gerente de Proyectos, intentan mitigar la posible incidencia e impacto de los riesgos en el Proyecto, mediante acciones preventivas y/o de respuesta. • Este área comprende 6 procesos de Dirección de Proyecto. • El Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: • Describe los Procesos de Adquisiciones del Proyecto • E l Director del Proyecto debe controlar como comprar o adquirir productos, servicios o resultados, incluyendo la contratación de los procesos de dirección que son necesarias para el Proyecto. • Este área comprende 4 procesos de Dirección de Proyecto. •

El Capítulo 13, Gestión de los Interesados en el Proyecto: • D escribe los procesos para gestionar el compromiso de los actores Interesados en el Proyecto (stakeholders) • Este área comprende 4 procesos de Dirección de Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A LA CERTIFICACIÓN PMP Introducción a la Certificación PMP en Dirección de Proyectos, comenzamos viendo como el PMBoK constituye un compendio de conocimientos de la profesión de Director de Proyectos (Project Management). 1. DEFINICIÓN DE PROYECTO SEGÚN EL PMBOK • L a Guía PMBoK contiene buenas prácticas en Gerencia de Proyectos, y recomendaciones para poder gestionar eficazmente los Proyectos. • L a Gestión de Proyectos, es una disciplina estratégica fundamental, en la que el Director del Proyecto se convierte en el vínculo, entre la estrategia de la organización y los equipos de Dirección de Proyecto que han de lograrla. • Estudiaremos que es un esfuerzo temporal encaminado a conseguir un resultado único. • Significa que cada Proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. • Aprenderemos que el final del Proyecto se alcanza cuando: • Se han logrado los objetivos del Proyecto (completed). • Cuando el Proyecto sea cancelado (terminated). • T emporal no necesariamente significa de corta duración, significa que la duración de un Proyecto es limitada. • A prenderemos que la naturaleza temporal de los Proyectos se refiere a otros aspectos de la empresa, tales como el que la oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal y los Proyectos suelen tener un período limitado para producir sus resultados, productos y/o servicios. • T ambién veremos que el Equipo del Proyecto se crea solo con el fin de llevar a cabo el Proyecto, luego se disolverá. • Con el Proyecto generaremos un Producto, servicio o resultado singular. • Productos entregables del Proyecto, son: Resultados – Productos – Servicios. • La singularidad, es una característica importante de los productos entregables de un Proyecto. • Pondremos en práctica que el Proyecto es una elaboración gradual. • Implementaremos la laboración Gradual del Proyecto que significa: • Que desarrollaremos el Proyecto por pasos. • Que iremos aumentando la precisión incrementalmente. • Q ue laboración gradual del Alcance del Proyecto debe ser definida cuidadosamente, particularmente si el Proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. 109

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Presentación del Master Regla Kanban número 1: El Proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas, en el lugar y momento oportuno. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita.

2. PROGRAMA Ó MEGAPROYECTO SEGÚN PMBOK • Veremos que son grupo de Proyectos relacionados entre sí, cuya dirección se realiza de manera coordinada, para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual, con Directores de Proyecto Independientes. • Veremos que los Programas, pueden incluir elementos de trabajo relacionados, que están fuera del alcance de cada uno de los Proyectos discretos del Programa. A diferencia de la Dirección de Proyectos (Project Management), la Dirección de Programas (Program Management), es la dirección centralizada y coordinada de un grupo de Proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del Programa

3. PORTAFOLIO SEGÚN PMBOK • Veremos que son conjunto de Proyectos o Programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de todos los trabajos necesarios para conseguir alcanzar los objetivos estratégicos de negocio. • Las metas de la gestión del Portafolio son: • Maximizar el valor del portafolio, • Equilibrar inversiones incrementales y radicales, • Usar los recursos de forma eficiente

4. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES QUE DEBE POSEER EL PROJECT MANAGER • Fundamentos de Project Management. • Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación del Proyecto. • Comprensión del entorno interno y externo del Proyecto. • Conocimientos y habilidades de gestión. • Conocimientos y habilidades sociales. El PMBoK es un compendio, de los conocimientos y habilidades básicos, de estas cinco áreas de experiencia en la Gestión de Proyectos.

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Presentación del Master 5. GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN PMBOK: • Los 2 procesos del Grupo de Inicio del Proyecto: • Están dedicados a efectuar un correcto lanzamiento del Proyecto. • E n el inicio del Proyecto, los alumnos del Master en Project Management, aprenderán a orientar el propósito del Proyecto y a evaluar y considerar las restricciones del Proyecto. • Los 24 procesos del Grupo de Planificación del Proyecto: • Están dedicados a elaborar un detallado plan de acción del Proyecto. • E ste plan de acción del Proyecto debe ser realista y consensuado entre el Gerente del Proyecto y los interesados en el Proyecto. • Los 8 procesos del Grupo de Ejecución del Proyecto: • Están dedicados a dirigir y gestionar la ejecución de los trabajos del Proyecto. • L os trabajos del Proyecto deben estar encaminados y, perfectamente definidos, a conseguir los entregables del Proyecto. • Los 11 procesos del Grupo de Monitoreo & Control del Proyecto: • Están dedicados a supervisar el rendimiento de los trabajos del Proyecto. • A través de los =rocesos del Grupo de Monitoreo & Control del Proyecto, el Gerente del Proyecto, gestiona los cambios pertinentes que necesite el Proyecto • Los 2 procesos del Grupo de Cierre del Proyecto: • Están dedicados a transferir el resultado del Proyecto al cliente del Proyecto. • A prenderemos en el Master a cerrar administrativamente el Proyecto, rematando cualquier asunto pendiente. • E n el Capítulo 3 del PMBoK, se enuncian los 47 Procesos, incluyendo sus entradas y salidas, agrupados en los 5 grupos de Procesos de Gestión del PMBoK

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! El PMBoK, enfatiza el Grupo de Planificación del Proyecto y el Área de Integración del Proyecto, para cerrar la brecha entre la estrategia de la organización y la realización exitosa de negocios de valor ganado, base de la Gerencia de Proyectos y camino para obtener la certificación PMP.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 2. ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS La cultura de una organización, su estilo, su estructura, los interesados en el Proyecto (StakeHolders), influyen, de manera determinante, en cómo se deben llevan a cabo los Proyectos, por lo tanto, requieren de un conocimiento técnico, metodológico y de una serie de habilidades que desarrollaremos en el Master en Dirección y Gerencia de Proyectos. • L os Proyectos y la Dirección de Proyectos, se llevan a cabo en un entorno más amplio que el atribuible al propio Proyecto, ese ámbito del Proyecto debe ser considerado por el Gerente del Proyecto. • En este Módulo, Ámbito de la Dirección de Proyecto, del Master en Gerencia de Proyectos, veremos como el Equipo de Dirección del Proyecto debe entender el contexto organizacional, el relativo a la organización que va a ejecutar el Proyecto y el de los principales stakeholders del Proyecto. • Como estudiaremos el Project Manager, deberá establecer un Ciclo de Vida para el Proyecto, saber seleccionar las diferentes fases del Proyecto y ajustarlas a la ventana de negocio, el periodo temporal en el que interesa aprovechar la oportunidad o cubrir la necesidad de la organización promotora del Proyecto. • Comprobaremos que sin estas informaciones el Equipo de Dirección del Proyecto no podrá determinar procesos, herramientas y técnicas adecuados a la Dirección del Proyecto. Este Módulo 2. Ámbito de la Dirección de Proyectos PMBoK, describe los aspectos del entorno del Proyecto que pueden influir en el Proyecto.

1. LAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES Y DEL ENTORNO DE LA EMPRESA • Comprobaremos que la mayoría de las organizaciones, en las que desarrollamos nuestros Proyectos: • Han desarrollado culturas propias. • La cultura de una organización frecuentemente tiene una influencia directa sobre el Proyecto. • Veremos que una cultura organizacional: • Se ve reflejada en numerosos factores internos. • E ntre los que se incluyen: Valores + Normas, convicciones y expectativas comunes + Percepción de las relaciones de liderazgo, autoridad y jerarquía + Código de conducta + Ética de trabajo y horario laboral + Tolerancia al riesgo + Motivación y sistemas de recompensa y reconocimiento. • Los factores externos a la compañía: • T ales como la regulación del sector y la coyuntura del mercado deben ser consideradas como un factor influyente en el Proyecto.

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Presentación del Master • C onforman el Ámbito del Proyecto y pueden influir en el Proyecto y, el Gerente de Proyecto lo debe considerar, con detenimiento para no sufrir riesgos innecesarios. • Los factores ambientales de la empresa: • S e refieren a las condiciones, que no están bajo el control del Equipo del Proyecto y del Gerente de Proyectos, que influyen y limitan la Dirección eficaz del Proyecto. • M étodos corporativos recogidos por escrito, o activos de los procesos de la organización, tales como: Regulaciones, políticas y normas. • P rocedimientos, herramientas y formularios. Registros históricos y bases de conocimientos aprendidos. Los factores del entorno de la empresa, que en el PMBoK se consideran ingresos de la mayoría de los procesos directivos, pueden potenciar o limitar las opciones en Gestión del Proyecto. pudiendo tener una influencia positiva o negativa en el resultado del Proyecto.

2. TIPOS DE ORGANIZACIONES Y SU INFLUENCIA EN LOS PROYECTOS Hay muchos tipos de organizaciones, cuando consideramos su relación con el Ámbito de la Dirección de Proyectos, en la relación entre el Proyecto y la organización ejecutante.

3. LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN PROYECTOS • Son aquellas cuyas operaciones se componen principalmente de Proyectos. • Las organizaciones basadas en Proyectos pertenecen a dos categorías: • Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la Ejecución de Proyectos para otros, en virtud de un contrato. • Organizaciones que han adoptado la Dirección por Proyectos y tienen sistemas de gestión establecido para facilitar la Dirección de Proyectos.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! En una organización orientada a Proyectos, los recursos de la organización están involucrados en el trabajo, y los Directores de Proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad.

4. LAS ORGANIZACIONES NO BASADAS EN PROYECTOS: • Carecen de sistemas de gestión diseñados para respaldar las necesidades de los Proyectos de forma eficiente y efectiva. • La ausencia de sistemas orientados a Proyectos usualmente dificulta la Dirección de Proyectos. En algunos casos, algunos departamentos de la organización operan basados en la “Dirección por Proyectos” y tienen sistemas que los respaldan.

5. LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL CLÁSICA • Tiene una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente establecido: el director de departamento o funcional. • Las organizaciones funcionales también tienen Proyectos, sin embargo, el alcance de los mismos generalmente se restringe a los límites de cada departamento. • Cuando, por la naturaleza del Proyecto, esto no pueda ser así, dado que los departamentos actúan como “silos” de poder e incomunicación el éxito del Proyecto es improbable. 115

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Presentación del Master • Los Directores de Proyecto son “projet expeditor” meros coordinadores de información para la alta dirección, que no tienen autoridad ni capacidad de decisión y, si la tienen muy limitada actúan como “project coordinator”. La idea es proporcionar un valor al cliente para que destaque del resto de la competencia y todo lo que aportemos esté dentro de un marco de calidad

6. ITIL SE FUNDAMENTA EN EL CONCEPTO DE SERVICIO • Un servicio es un medio para entregar un valor al cliente • Un valor es algo que el cliente necesita y por eso nos contrata, para que le proporcionemos ese valor.

La característica más acusada de este tipo de organizaciones, es que los miembros del Equipo de Proyecto no tienen un “hogar” propio, por lo que cuando el Proyecto se está cerrando, están mucho más interesados en buscar otro Proyecto en el que ubicarse para seguir trabajando.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 7. LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES • Presentan una mezcla de características, de las organizaciones funcionales, y de las orientadas a Proyectos. • Las matriciales débiles, mantienen muchas de las características de las organizaciones funcionales, y el Director del Proyecto es más un coordinador que un director. Los PM, actúan como coordinadores de la comunicación, no tienen autoridad ni capacidad de informar a la alta dirección, “projet expeditor” ó la tienen muy limitada “project coordinator”.

8. ACTORES INTERESADOS EN EL PROYECTO (STAKEHOLDERS) • Dentro del ámbito de la Dirección de Proyectos, tenemos a los interesados en el Proyecto, que pueden influir de manera positiva o negativa en el Proyecto. • Los interesados en el Proyecto, pueden influir de manera positiva o negativa en el Proyecto. • Los interesados en el Proyecto o Stakeholders, son personas y organizaciones que: • Participan de forma activa en el Proyecto, o • Cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la realización del Proyecto. • El Equipo de Dirección del Proyecto debe identificar a los interesados en el Proyecto 117

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Presentación del Master • Determinar sus requisitos y expectativas • En la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos para asegurar un Proyecto exitoso. • Los interesado del Proyecto • Tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un Proyecto • Que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del Proyecto. • Los interesados en el Proyecto de influencia • Positiva, son aquellos que normalmente se beneficiarían de un resultado exitoso del proyecto • Mientras que los interesados de influencia negativa, son aquellos que ven resultados negativos como consecuencia del éxito del proyecto. En algunos casos, algunos departamentos de la organización operan basados en la “Dirección por Proyectos” y tienen sistemas que los respaldan.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3. PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Los Procesos de Dirección de Proyectos PMBoK son un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo , en el transcurso del Ciclo de Vida del Proyecto, para ayudar al Gerente del Proyecto a conseguir el Alcance del Proyecto. 1. PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS • La Dirección de Proyectos PMBoK se logra mediante la realización de Procesos, estos Procesos de la Dirección de Proyectos tienen, según PMBOK, sus características y tipología. • Un Proceso de Dirección de Proyectos, es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de resultados; productos y/o servicios • El PMBok identifica 47 Procesos de la Dirección de Proyectos. • Estos Procesos de Dirección de Proyectos, se aplican en todos los sectores industriales. • Existe un acuerdo general, entre los Project Manager a nivel internacional, acerca de que la aplicación de estos 47 procesos directivos aumenta las posibilidades de éxito en todos los Proyectos. • El PMBoK clasifica 47 Procesos de Dirección de Proyectos, divididos en cinco Grupos de Procesos: • Procesos de Inicio del Proyecto. • Procesos de Planificación del Proyecto. • Procesos de Ejecución del Proyecto. • Procesos de Monitoreo y Control del Proyecto. • Procesos de Cierre del Proyecto. • Estos 47 Procesos de Dirección de Proyectos se clasifican en diez Áreas de Conocimiento: • Integración del Proyecto. • Alcance del Proyecto. • Tiempo del Proyecto. • Costes del Proyecto. • Calidad del Proyecto. • RRHH del Proyecto. • Comunicaciones del Proyecto.

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Presentación del Master • Riesgos del Proyecto. • Adquisiciones del Proyecto. • Interesados (stakeholders) del Proyecto.

2. LOS PROCESOS DIRECTIVOS DEL PROYECTO • Los Procesos Directivos del Proyecto son ejecutados: por el Gerente de Proyecto; por el Equipo de Dirección del Proyecto. • Los Procesos Directivos del Proyecto son comunes: a la mayoría de los Proyectos; se ejecutan, al menos una vez en cada proyecto; si el Proyecto esta dividido por fases, al menos una vez en cada fase del Proyecto. • El propósito de los Procesos Directivos del Proyecto: es iniciar, planifica, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar el Proyecto; aplicable a la fase del Proyecto. • Los Procesos Directivos del Proyecto se repiten: en cada fase del Ciclo de vida del Proyecto; el Director de Proyecto debe Iniciar, planificar, ejecutar, supervisar, controlar y cerrar cada fase del Proyecto. • Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto: • Define y autoriza el Proyecto en su globalidad. • Define y autoriza una fase del Proyecto. • Grupo de Procesos de Planificación del Proyecto: • Define y refina los objetivos • Planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido. • Grupo de Procesos de Ejecución del Proyecto: • Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. • Grupo de Procesos de Monitoreo y Control del Proyecto: • Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto. • De tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario. • Grupo de Procesos de Cierre: • Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado • Termina ordenadamente el Proyecto o una fase del mismo

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Presentación del Master Los 47 procesos de Dirección de Proyectos PMBoK, no deben aplicarse siempre en todos los Proyectos, el Director del Proyecto, debe elegir los Procesos de Dirección de Proyecto PMBOK apropiados para su Proyecto concreto. Por ejemplo, en la última versión de la Construcción Extensión del PMBOK, el PMI recomienda considerar 62 Procesos Directivos de Dirección de Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 3. LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DEL PROYECTO • Los Procesos Productivos del Proyecto, son ejecutados por el Equipo de Proyecto. • Los Procesos Productivos del Proyecto, están dedicados a especificar y crear el resultado del Proyecto. • Los Procesos Productivos del Proyecto, varían según el área de aplicación y definen el Ciclo de Vida del Proyecto. • Los Procesos Productivos son diferentes en cada fase del Proyecto, en cada fase, son homogéneos entre sí. • Se despliegan ordenadamente a lo largo del ciclo de vida del Proyecto y definen cada una de sus fases.

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Presentación del Master Los Procesos Directivos del Proyecto y los Procesos Productivos del Proyecto, se superponen e interactúan continuamente (el resultado o salida de un proceso se convierte en la entrada de otro), por lo que el éxito de la Dirección de Proyectos es saber realizar una tarea integradora y coordinadora. El diagrama de flujo de la figura, muestra un resumen general de las interacciones y del flujo básico entre los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos PMBoK.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO En este Módulo describiremos los procesos directivos de Dirección de Proyectos, del Área de Conocimiento de Gestión de la Integración en su versión PMBOK. Los Gerentes de Proyecto con experiencia saben que no hay una única manera de gestionar un Proyecto. 1. LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO PMBOK • P ara alcanzar el rendimiento deseado del Proyecto, se aplican conocimientos, habilidades y Procesos de Dirección de Proyectos a diferentes niveles y con diversos grados de rigor , dependiendo de los Proyectos. • V eremos que la Gestión de la Integración del Proyecto, son los Procesos de Gestión del Proyecto dedicados: • Identificar. • Definir. • Combinar. • Unificar. • Coordinar, todos los trabajos propios de la Dirección de Proyectos. • Veremos en qué consiste la Gestión de la Integración del Proyecto: • En tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día en el Proyecto. • Anticipando posibles incidencias. • Aprenderemos el modo en que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en críticas. • Aprenderemos a coordinar todo el trabajo del Proyecto en general. • Veremos las acciones y decisiones que incluye la Gestión de la Integración del Proyecto: • Activación, unificación, consolidación y coordinación del Proyecto. • Estudiaremos que todas ellas son cruciales para completar el Proyecto. • Aprenderemos a Gestionar la Integración del Proyecto adecuadamente: • T endremos en cuenta los intereses y opiniones de los clientes del Proyecto y demás actores interesados en el Proyecto. • L o haremos para que nuestro Proyecto pueda cumplir satisfactoriamente sus requisitos y expectativas válidos. • Analizaremos que entre los Procesos de la Dirección de Proyectos: 124

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Hay muchos enlaces. • Estos se activan repetidamente y con mucha frecuencia a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto, • E ntenderemos la necesidad de integración en la Dirección de Proyectos se hace evidente en situaciones en las que varios procesos interactúan. • Integraremos los productos entregables del Proyecto con las operaciones: • La organización ejecutante del Proyecto • Y de la organización del cliente del Proyecto • T endremos en cuenta problemas y oportunidades futuras y tratar de enlazar con la planificación estratégica a largo plazo La percepción de que un Proceso de Dirección de Proyectos en particular no es necesario, no significa que no debería ser considerado. El Director del Proyecto y el Equipo de Dirección del Proyecto deben considerar todos los procesos de integración y, específicamente para cada proyecto, determinar el nivel de implementación de cada uno

2. PRINCIPALES PROCESOS DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO • Aprenderemos a desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: • Entenderemos que enmarca y autoriza formalmente un Proyecto o una fase de un Proyecto. • Aprenderemos a desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: • Aprenderemos en donde se documentan las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes y componentes necesarios para gestionar el Proyecto. • Aprenderemos a dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto: -- Ejecutar el trabajo definido en el Plan de Gestión del Proyecto. -- Ccon el fin lograr los requisitos del Proyecto definidos en el Plan de Dirección del Proyecto. • Aprenderemos a supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto: -- Supervisar y controlar las tareas y los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar el proyecto. -- Con el fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el Plan de Gestión del Proyecto. • Aprenderemos a realizar el Control Integrado de Cambios: -- Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar las que se consideren adecuadas y controlar su implementación integrada. -- Incluyendo cambios en productos entregables y activos de los procesos de la organización. 125

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Presentación del Master • Aprenderemos a cerrar el Proyecto o la Fase: -- Finalizar todas las actividades de todos los grupos de procesos de la dirección de Proyectos. -- Con el fin de cerrar formalmente el Proyecto o una fase del mismo. • Los Procesos de Gestión de la Integración del Proyecto actúan como “coordinadores” de todos los Procesos Directivos del Proyecto: inicio del Proyecto, planificación del Proyecto, ejecución del Proyecto, monitoreo y control del Proyecto y cierre del Proyecto. • Estos Procesos tienen primacía sobre los demás procesos de otras áreas, por eso hay procesos de integración en todos los grupos de procesos que nos plantea el PMBOK. Un Proyecto se inicia, planifica, ejecuta, monitorea & controla y se cierra con procesos de integración, que actúan como “directores” de los demás Procesos Directivos del Proyecto.

3. PRINCIPALES DOCUMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO • Qué es el Acta de Constitución del Proyecto: • Veremos que es emitida por el patrocinador del Proyecto. • Veremos que autoriza formalmente el inicio del Proyecto. • Veremos que el Acta de Constitución del Proyecto es el documento que autoriza formalmente un proyecto. • Veremos que el Acta de Constitución del Proyecto confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto. • Qué es el Plan de Dirección del Proyecto (PDP): • Veremos que es responsabilidad del Director del Proyecto. • Veremos que establece cómo se realizará el trabajo durante todo el ciclo de vida del Proyecto. • Veremos que define tanto los trabajos de Proyectos orientados a conseguir el producto resultante del Proyecto, como a la dirección del Proyecto en si misma. • Qué es el Proceso Elaborar el Plan de Dirección del Proyecto incluye: • Estudiaremos que son las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios y elaborar el Plan de Dirección del Proyecto. • Estudiaremos que es el contenido del Plan de Dirección del Proyecto, variará de acuerdo con el área de aplicación y la complejidad del Proyecto. • Estudiaremos que este proceso da como resultado una primera versión del Plan de Dirección del Proyecto, que se actualiza y revisa a través del proceso 4.5 de Realizar el Control Integrado de Cambios. • Estudiaremos que el Plan de Dirección del Proyecto, define como se ejecuta, supervisa y se cierra el 126

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Presentación del Master Proyecto. • Qué son los Registros del Proyecto: • Ordenes de trabajo dentro del Proyecto. • Solicitudes de cambio del Proyecto. • Informes del Proyecto. • Lecciones aprendidas del Proyecto, actas, etc.

4. IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO • E studiaremos que son la estimación de los costes necesarios de un plan de contingencias, implica la integración de los procesos de: • Planificación de la Gestión de los Costes. • La Gestión del Tiempo. • La Gestión de los Riesgos. • E studiaremos que cuando se identifican riesgos adicionales asociados a distintas alternativas de personal, se deben revisar los procesos de: • La Gestión de los Recursos Humanos. • La Gestión de los Riesgos del Proyecto. • Estudiaremos que los productos entregables del Proyecto se integran con: • Operaciones de la organización ejecutante. • Operaciones de la organización del cliente. • Para tener en cuenta problemas y oportunidades futuras, con la planificación estratégica a largo plazo.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! En resumen, la integración del Proyecto es imprescindible durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto, sin integración no hay Dirección de Proyectos y no hay un Gerente de Proyecto de calidad. En el Gráfico inferior vemos la Gestión de la Integración del Proyecto. Gráfico extraído de la documentación del Master en Dirección de Proyectos.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 5. PLANIFICAR EL ALCANCE DEL PROYECTO El Módulo Planificación del Alcance del Proyecto del Master en Dirección y Gerencia de Proyectos y, en base a la certificación PMP, incluye los procesos necesarios para determinar todo el trabajo del Proyecto y conseguir que dicho trabajo sea completado a plena satisfacción del cliente del Proyecto. 1. QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO PMBOK • La Planificación del Alcance del Proyecto PMBoK es la respuesta a las expectativas de los actores interesados en el Proyecto, es la determinación del trabajo del Proyecto, solo debe incluir el trabajo estrictamente necesario para completar el Proyecto. • Está dedicado a establecer que trabajos están y no están incluidos en la realización del Proyecto • En qué consiste la Planificación del Alcance del Proyecto: • En establecer una Línea Base del Alcance del Proyecto • A que se refiere la Planificación del Alcance del Proyecto: • A la definición del resultado, producto y/o servicio objeto del Proyecto. • Determinaremos que incluye la Planificación del Alcance del Proyecto: • En la determinación de todos los trabajos, productivos y directivos, necesarios para la finalización con éxito de los trabajos del Proyecto. • En la validación que se ha realizado una correcta entrega y aceptación de todo el trabajo incluido en el Alcance del Proyecto. • En medir el progreso del alcance del Proyecto. • En valorar su rendimiento. • En pronosticar su compleción. • En gestionar adecuadamente los Cambios en el Alcance del Proyecto. • Estudiaremos que una Línea Base del Alcance del Proyecto es: • Una referencia que incluye todos los productos entregables del Proyecto. • Todo el trabajo que hay que realizar para completar los entregables del Proyecto. El Project Manager debe asegurarse de que el esfuerzo dedicado a determinar el Alcance del Proyecto esté acorde con el tamaño y la importancia del Proyecto. Definir el Alcance de cada Proyecto exige un delicado equilibrio entre el uso de herramientas, fuentes de datos, metodologías, procesos y procedimientos.

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Presentación del Master 2. El ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS DEL PROYECTO • El Equipo de Dirección del Proyecto, debe negociar y recoger requisitos válidos para el Proyecto. • Estos requisitos del Proyecto, deben ser compatibles con el encargo de Proyecto expresado en el Acta de Constitución del Proyecto • Estos requisitos del Proyecto formarán parte del Alcance del Proyecto. • El Gerente del Proyecto, debe saber traducir estos requisitos del Proyecto a características y especificaciones del resultado, servicio o producto a entregar como resultado de la ejecución del Proyecto. Recopilar bien los requisitos del Proyecto es una de las grandes responsabilidades del Project Manager y es, un primer paso, imprescindible para garantizar el éxito del Proyecto

3. ALCANCE DEL PRODUCTO Y ALCANCE DEL PROYECTO • Qué es el Alcance del Producto del Proyecto: • Las características del resultado, producto y/o servicio del Proyecto. • Es el objeto del análisis del producto y se centra en los productos entregables del Proyecto. • Qué es el Alcance del Proyecto: • Las características de todos los trabajos a realizar en el Proyecto, incluidos los correspondientes a la dirección del Proyecto, que deben realizarse para poder entregar el alcance de producto. • Es el objeto del análisis del trabajo y la mayor responsabilidad del Director del Proyecto. • El alcance del Proyecto incluye al alcance del Producto: • El grado de cumplimiento del Alcance del Proyecto, se mide en comparación con la Línea Base del Alcance del Proyecto. • La Línea Base del Alcance del Proyecto esta compuesta por tres elementos: • El enunciado del Alcance del Proyecto. • La EDT, Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto. • El diccionario de la EDT del Proyecto. • Es necesario que la Gestión del Alcance del Proyecto este integrada: • Con los procesos de las demás áreas de conocimiento. • De modo que, todo el trabajo del Proyecto, de cómo resultado una entrega adecuada como resultado de la finalización del Proyecto

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Veremos que, generalmente, un Proyecto da como resultado un único producto y/o servicio, pero ese resultado puede ser un sistema complejo con muchos componentes. Cada componente tiene su propio alcance separado, que es interdependiente del alcance del sistema general de Proyecto. Otra vez vemos la complejidad y la razón por la cual, la Dirección de Proyectos se ha convertido en una profesión, profesión en la que trabajan los Gerentes de Proyecto

4. PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE • Analizaremos y comprenderemos el Alcance del Proyecto, esto incluye: • Estudiar los requisitos del producto y del Proyecto. • Criterios, supuestos, restricciones y demás cuestiones relacionadas con los trabajos a realizar. • Forma en que se gestionarán o tratará dentro de la organización del Proyecto. • Comprenderemos cómo identificar y capturar la información necesaria para el Proyecto: • Para transformarla en un Plan de Gestión del Alcance del Proyecto. • Documentando criterios específicos para manejar los requisitos recogidos y negociados con los actores interesados. • Como Directores de Proyectos confeccionaremos y aprobaremos: • El enunciado del Alcance del Proyecto. • La Estructura de Desglose del Trabajo y su Diccionario. • Como Directores de Proyectos mediremos y supervisaremos: • La compleción de los productos entregables del Proyecto. • Así como su aceptación por parte del cliente y/o usuario final del Proyecto. • Como Gerentes de Proyectos adoptaremos acciones apropiadas para que el Proyecto: • Se lleve a cabo de acuerdo con el Plan de Gestión del Alcance del Proyecto. • Hasta conseguir el alcance previsto en la línea base del alcance, incluyendo el tratamiento adecuado de los cambios de alcance.

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Presentación del Master 5. PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO PMBOK • Planificaremos la Gestión del Alcance del Proyecto: • Determinaremos cómo se definirá, validará y controlará el alcance del Proyecto. • Se elaborará un Plan de Gestión del Alcance del Proyecto, en el que se describirá el protocolo de la gestión del alcance del Proyecto. • Se trata de uno de los planes subsidiarios del Plan de Dirección del Proyecto. • En el que se irán agregando todos los elementos generados en los procesos de gestión del área: -- El enunciado del Alcance del Proyecto. -- La estructura de desglose del trabajo, EDT. -- Diccionario de la EDT. • Recopilaremos los Requisitos del Proyecto: • Definir y documentar las necesidades de los actores interesados en el Proyecto. • Se trata de establecer y alcanzar los objetivos del Proyecto. • Definiremos el Alcance del Proyecto: • Describiremos tanto el alcance del producto como del Proyecto. • Desarrollaremos un enunciado del alcance de Proyecto que sirva de base para futuras decisiones. • Crearemos la EDT del Proyecto: • Subdividiremos, en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, todo el trabajo del Proyecto. • Validaremos el Alcance del Proyecto: • Comprobaremos y formalizaremos la aceptación, por parte del cliente del Proyecto, de los productos entregables completados durante la ejecución del Proyecto. • Controlaremos el Alcance del Proyecto: • Supervisaremos el estado del alcance del producto y del Proyecto. • Gestionaremos cualquier cambio en la Línea Base del Alcance del Proyecto.

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Presentación del Master La figura inferior muestra un diagrama del flujo general de los procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto según estudiaremos en el Módulo del Master en Gerencia de Proyectos, incluyendo entradas, salidas y relaciones con procesos de otras áreas de conocimiento. Se puede comprobar que hay muchas relaciones con los procesos de la gestión de la integración.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 6. LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO Describiremos los Procesos directivos de Dirección de Proyectos, dentro del área de conocimiento de la Gestión del Tiempo del Proyecto. En el Master vamos a dedicarnos a, estudiar y establecer, un plazo viable para la entrega del resultado, producto, o servicio del Proyecto. 1. EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO • La Gestión del Tiempo del PMBoK comienza determinando el mejor calendario posible para el Proyecto, • Dedicándose después a controlar que el Proyecto quede completado dentro del plazo aprobado y recomendando cualquier cambio que se considere conveniente, de forma que el calendario del Proyecto finalmente aprobado y en vigor, sea lo más realista posible y pueda cumplirse. • Estudiaremos que contempla todas las actividades del Proyecto. • Recogeremos cualquier información de carácter temporal relativa a estas actividades del Proyecto. • Estimaremos dicha información, calcularemos y actualizaremos mediante un “método de cronogramación” y unas “herramientas de cronogramación” que, aplicados a un Proyecto concreto, permiten construir un modelo del Cronograma del Proyecto. El término “Project Schedule” debe traducirse en nuestro idioma como programa o calendario del Proyecto. En el PMBOK se traduce como “Cronograma del Proyecto”.

2. PRINCIPALES PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO • Planificaremos la Gestión del Cronograma del Proyecto: • Estableceremos las políticas, procedimientos, normas, criterios y herramientas para planificar y controlar el cronograma del Proyecto. • Definiremos las Actividades del Proyecto: • Identificaremos las actividades del Cronograma del Proyecto que deben ser realizadas para producir todos los productos entregables del Proyecto. • Secuenciaremos las Actividades del Proyecto: • Identificaremos y documentaremos las relaciones ó dependencias entre las actividades del Cronograma del Proyecto. • Estimaremos los Recursos de las Actividades del Proyecto: • Estimaremos el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del Cronograma del Proyecto

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Incluyendo materiales, personas, equipos y/o suministros. • Estimaremos la Duración de las Actividades del Proyecto: • Estimaremos la cantidad de períodos laborables necesarios para completar cada actividad del Cronograma del Proyecto • Utilizaremos los recursos estimados en el proceso anterior. • Desarrollaremos el Cronograma del Proyecto: • Analizaremos la secuencia y la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del calendario para elaborar el Cronograma del Proyecto. • Se usa para establecer una Línea Base del Cronograma del Proyecto. • Controlaremos el Cronograma del Proyecto: • Sistemáticamente, después de actualizarlo con el progreso conseguido, supervisaremos el estado del cronograma del Proyecto. • Gestionaremos los cambios en la Línea Base del Proyecto, caso que sea necesario. En el Plan de Gestión del Cronograma estableceremos los criterios para planificar, estructurar, estimar y preparar el cronograma del Proyecto, así como para determinar y controlar la Línea Base del Cronograma.

3. EL PLAN DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO • Estableceremos el Modelo de cronogramación: • Metodología, herramientas y datos recomendados para establecer el cronograma del Proyecto. • Estableceremos el Nivel de precisión: • Las estimaciones de plazo se ajustarán a una precisión prescrita dependiendo del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto. • También pueden incluir una cantidad para contingencias. • Estableceremos las Unidades de medida: • Para cada uno de los recursos se definen las unidades usadas en su medición, • Como por ejemplo, horas, días y semanas de trabajo, etc. • Estableceremos los enlaces con los procedimientos de la organización: • El componente de la EDT que usaremos para el control del plazo del proyecto es la Cuenta de Control (CA). • A cada cuenta de control le asignaremos un código o número de cuenta vinculado de forma directa al sistema de control de la organización ejecutante. 135

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Presentación del Master • Estudiaremos que la cuenta de control incluye: • La estimación del plazo de los paquetes de planificación del Proyecto. • Entonces hay que tener en cuenta el método para estimar el plazo de dichos paquetes • Veremos los umbrales de control: • Definiremos los umbrales de variación plazo u otros indicadores (por ejemplo, días por persona, volumen de producto) en puntos de tiempo designados durante el Proyecto. • Sirve para acordar la cantidad de variación permitida. • Estudiaremos las reglas de la gestión del valor ganado: • Definiremos las fórmulas para calcular la estimación hasta la conclusión (EAC)• Estableceremos los criterios y reglas para la imputación de avances. • Determinaremos los niveles de la EDT hasta el cual se realizará el análisis del valor ganado, etc. • Formatos de informes: • Definiremos los diferentes tipos de informes de cronograma del Proyecto. • Descripciones de los procesos de gestión: • Se documentarán los procedimientos detallados de cada uno de los siete procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto

4. EL PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO: • Analizaremos porque puede incluir otra información adicional. • Comprobaremos que incluido en el Plan de Dirección del Proyecto o es un plan subsidiario de éste. • Veremos que puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del Proyecto.

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Presentación del Master La figura inferior muestra un diagrama de flujo de la interacción de los Procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto, de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras Áreas de Conocimiento.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 7. LA GESTIÓN DEL COSTE DEL PROYECTO Gestionar el Coste del Proyecto, según el PMBOK, incluye los procesos correspondientes a la estimación de los costes de todas las actividades, a la elaboración del presupuesto, y de que el Proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. 1. QUÉ ES EL PLAN DE GESTIÓN DEL COSTE DEL PROYECTO • La Gestión del Coste del Proyecto PMBoK, necesario para superar la certificación PMP, se ocupa principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las actividades y trabajos del Proyecto. • En la Gestión del Coste del Proyecto consideraremos: • El efecto de las decisiones que se tomen sobre los costes del uso, mantenimiento y soporte del resultado, producto y/o servicio del Proyecto, cuando finalmente sea entregado y se opere con él. • La Gestión del Coste del Proyecto, se dedica: • A controlar que el coste realmente incurrido, completando los trabajos, quede por debajo del presupuesto finalmente aprobado para el Proyecto. • La Gestión del Coste del Proyecto, incluye: • La recomendación, aprobación e implementación de cualquier cambio que se considere conveniente para optimizar el rendimiento de la gestión del coste del Proyecto. El término “Project Schedule” debe traducirse en nuestro idioma como programa o calendario del Proyecto. En el PMBOK se traduce como “Cronograma del Proyecto”.

2. TÉCNICAS DE ANÁLISIS E INGENIERÍA DEL VALOR EN LA GERENCIA DE PROYECTOS • Comprobaremos que sirven para mejorar el tiempo de ejecución del Proyecto. • Comprobaremos que sirven para mejorar la calidad y el rendimiento del producto o servicio resultado del Proyecto. Mediante estas técnicas ofreceremos al cliente el mismo valor a menor coste o más valor al mismo coste, por lo que tienden a reducir el presupuesto del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 3. LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL COSTE DEL PROYECTO • Planificaremos la Gestión del Coste del Proyecto: • Documentaremos cómo se estimarán los costes de las actividades del cronograma del Proyecto. • Estudiaremos cómo se establecerá el presupuesto del Proyecto. • Veremosómo se controlará su progreso y los cambios del presupuesto del Proyecto. • Estimaremos los Costes del Proyecto: • Que tiene el propósito de establecer aproximadamente la cantidad de recursos monetarios que se requerirán para completar cada una de las actividades del Proyecto. • Determinaremos el Presupuesto del Proyecto: • Que tiene el propósito de: agregar los costes estimados para las actividades del Proyecto. • A través de los paquetes de trabajo y demás componentes de la EDT, con el fin de proponer y establecer: -- Un presupuesto de Proyecto. -- Una Línea Base del Rendimiento del Coste del Proyecto. • Controlaremos los Costes del Proyecto: • Mediremos el rendimiento del coste de los trabajos. • Recomendaremos los cambios que eliminen las causas de cualquier rendimiento insatisfactorio. • Controlaremos las solicitudes de cambio que afecte a la Línea Base del Rendimiento del Coste del Proyecto. Los 3 primeros procesos anteriores de Gestión del Coste del Proyecto, se inician después de haber finalizado la Planificación del Alcance del Proyecto y con la planificación del tiempo muy avanzada. Una vez completados, se actualiza el Plan de Gestión del Coste del Proyecto y antes de llevarlo a aprobar, conjuntamente con la Línea Base del Coste del Proyecto, es necesario volverlo a repasar después de realizar los procesos de planificación de las demás áreas de conocimiento.

4. MÉTODOS DE SELECCIÓN DE PROYECTOS BASADOS EN GESTIÓN DEL COSTE • Los usaremos para determinar que Proyecto seleccionará la dirección de la organización • Estudiaremos Métodos de medición de beneficios deterministas ó probabilistas: • Modelos económicos de calificación de proyectos teniendo en cuenta su contribución a beneficios. • Enfocados a comparar diferentes proyectos ó alternativas de proyecto.

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Presentación del Master • Modelos matemáticos, deterministas ó probabilistas: • Que usan algoritmos de programación lineal, no lineal, dinámica, entera o de múltiples objetivos. • Orientados a elegir el proyecto óptimo que cumpla una serie de requisitos o restricciones. • Veremos que los modelos financieros que evalúan la contribución al beneficio de la empresa de un Proyecto, utilizan, como mínimo, los siguientes conceptos: • Egresos: inversión inicial, gastos de operación, impuestos, etc. • Ingresos: ventas, etc. • Depreciación: tipo de depreciación (lineal, acelerada, etc.) y valor de rescate • Comprobaremos que con dichos parámetros, cada año se produce un Flujo Neto de Caja con el que se recupera la inversión y, a partir de la recuperación la empresa obtiene beneficios económicos. Estudiaremos que los métodos financieros, deterministas ó probabilistas, utilizan modelos económicos de medición de beneficios para Seleccionar Proyectos (Business Case). Con un enfoque orientado a la comparación entre alternativas mediante la calificación de Proyectos, teniendo en cuenta solo el criterio de su contribución a los beneficios de la empresa.

5. LA TÉCNICA DEL VALOR GANADO DEL PROYECTO • La Gestión del Coste del Proyecto: • La realizaremos utilizando la importante técnica de control denominada Gestión del Valor Ganado (Earned Value Management VM)) ó Cost/Schedule Control System Criteria (C/S CSC). • Veremos que, básicamente, es una técnica monetaria del control del alcance, tiempo y coste. • La técnica está totalmente integrada dentro del método que propone PMI, teniendo la técnica una enorme relación con la tabla de procesos de gestión. • Este esfuerzo de planificación es parte del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: • Lo cual produce un plan de gestión de costes. • Que determina el formato y establece los criterios necesarios para planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar los costes del proyecto. • Estudiaremos los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto, así como sus herramientas y técnicas asociadas: • Se seleccionan generalmente durante la definición del Ciclo de Vida del Proyecto. • Se documentan en el Plan de Gestión de Costes del Proyecto. • Haremos una visión general que nos sitúe adecuadamente en el Proyecto:

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Las tareas, los tiempos, los riesgos asociados (que también hemos podido ver en el Project Charter). • Así como también una primera estimación de los recursos que vamos a necesitar para poder discutir con el financiero, con el de personal, etc. • Con esta información estimaremos el coste del Proyecto: • Es decir, haremos una acercamiento de aquello que necesitamos. • Al tenerlo estimado podremos determinarlo, es decir, cerrarlo, bajarlo a tierra y hacer todos los ajustes necesarios. • Siempre teniendo en cuenta que a los Directores Financieros y los Gerentes nos darán disponibilidad de recursos. • Cuando tengamos determinado el presupuesto del Proyecto: • Tendremos que saber (por eso se hace en la planificación), cómo controlarlo. • Para ello serán necesarios los informes de desempeño y los requisitos financieros, es decir, el director financiero podrá requerir algún tipo de auditoria (esta puede ser mensual, trimestral, una auditoria externa, etc.) • Lo cual a la larga es beneficioso, porque si se desea ejecutar proyectos eficientes a nivel de costes, una auditoria es una muy buena manera de avalar un proyecto. • A partir del control de los costes del Proyecto: • Pasaremos a medir el desempeño del Proyecto • El coste estimado, los cambios, el impacto que vaya a tener en el propio presupuesto y todas las actualizaciones de presupuesto que hayan sido necesarias. Por otra parte, los criterios de medición del alcance del Proyecto se deben evaluar contra el grado de cumplimiento que se vaya a hacer (por ejemplo, si se está gastando lo establecido o no), y contra los requisitos del Project Charter. Además, como los costes están relacionados con el tiempo, la calidad y los recursos, se tiene que tener en cuenta que un impacto sobre ellos podría influir en el proyecto, si el coste se cae, se puede caer el proyecto, aunque vaya muy bien en plazo o en cumplimientos de objetivos.

6. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS • Estimación Análoga: • U tilizaremos valores históricos como el alcance, el costo, el presupuesto, la duración y complejidad de un proyecto anterior similar, estimaremos parámetros equivalentes en el proyecto actual. • Veremos que es una técnica bastante útil cuando no se tienen datos de referencia. • Estimación Paramétrica: 141

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Presentación del Master • A través de una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ejemplo, metros cuadrados de construcción). • Calcularemos una estimación de parámetros de una actividad: costo, presupuesto o duración. • Estimación Ascendente, o también descendente: • Si se tiene un conocimiento detallado del proyecto, es decir, sobre los requerimientos, entregables, entre otros, se puede realizar una estimación detallada de los costes de las actividades o paquetes de trabajo (contenidos en la EDT). • Luego de su recolección podremos calcular el coste total del proyecto, donde la complejidad del paquete de trabajo influenciará la exactitud de la estimación. • Estimación por Tres Valores. • Tomaremos en cuenta la incertidumbre y el riesgo tenemos tres valoraciones. • Más probable, la Optimista y la Pesimista, las cuales se consideran en la formula PERT en la determinación del coste de las tareas. • En PERT aplicaremosel promedio ponderado de estas tres valoraciones para calcular el coste Esperado (CE) de la actividad, definiendo de este modo un rango aproximado de coste de una actividad: Más probable (CM): Evaluación realista del esfuerzo necesario requerido para la realización del trabajo.; Optimista (Co): Análisis del mejor escenario posible para esa actividad; Pesimista (CP): Análisis del peor escenario posible para esa actividad. • Análisis de Reserva. • También llamadas asignaciones para contingencias, forman parte de los requisitos de financiamiento. • Lo calcularemos utilizando métodos de análisis cuantitativos, otorgándole una cantidad fija o porcentaje de los costes. • Sea como sea, las asignaciones para contingencias reflejan siempre la incertidumbre del costo, disminuyendo o aumentando en cuantía dependiendo de los ajustes que se le hagan al proyecto. • Técnicas Grupales de Toma de Decisiones. • Son de gran utilidad los brain storming, las técnicas Delphi o técnicas de grupo nominal, en las que los miembros del equipo contribuyen a la exactitud de la estimación. • Consideraremos también que, al formar el equipo parte del proceso de estimación de costes, se sentirá más comprometido en la consecución de los resultados estimados.

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Presentación del Master Esta caracterización de los Proyectos suele denominarse también como la “triple restricción de la Dirección de Proyectos”. Así, el objetivo de las técnicas de AVG es indicar en todo momento comportamiento de cada una de estas variables medida que se ejecutan los Proyectos. La figura muestra un diagrama de flujo de los procesos de la Gestión de los Costes del Proyecto y de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras Áreas de Conocimiento tratadas en el PMBoK

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 8. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Gestionar la Calidad del Proyecto. La calidad del Proyecto, promulgada por el PMBOK, está referida tanto al Proyecto como al Producto del Proyecto. En el ámbito de la calidad, de quien más han aprendido los Project Manager, han sido de los Gestores de la Calidad. En este Módulo del Master en Dirección y Gerencia de Proyectos, nos vamos a encontrar con tres procesos, Planificar la Gestión de la Calidad del Proyecto, Asegurar la Calidad del Proyecto y Controlar la Calidad del Proyecto. 1. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO • El enfoque de la Gestión de Calidad del Proyecto promulgada por el PMBOK, es compatible con la International Organization for Standardization (ISO), Gestión de la Calidad Total (TQM) y Six Sigma. También es compatible con los enfoques recomendados por Shewhart, Deming, Juran, Crosby, etc. • Simplemente, buscamos que el Proyecto tenga calidad: • El que las cosas funcionen bien es responsabilidad del Project Manager. • Para ello, como Director del Proyecto necesitaremos definir como el proyecto puede estar gestionado con calidad. • Lo más importante aquí es: • Comprender que los requisitos del alcance del Proyecto, deben ser revisados desde el punto de vista de la ergonómica o satisfacción del cliente del Proyecto. • El cliente de nuestros Proyectos: • Muchas veces quiere algo que no sabe y no sabe lo que quiere. • Pero tiene una expectativa de lo que quiere, a veces, el cliente del Proyecto nos pide más de lo que está dispuesto a pagar por el Proyecto. • Muchas veces hay que pactar con él lo que llamamos requisitos válidos del Proyecto. • Definiremos la calidad como: • La conformidad con los requisitos del cliente. • Pero como los clientes muchas veces no saben lo que quieren, y si ya es difícil que te digan las funciones o la cantidad de funciones que necesitamos establecer en el alcance, nos resultará bastante más complicado que te digan cómo quieren que las cosas funcionen. • Muchas veces la calidad la tenemos que averiguar los Project manager observando la realidad y lo que el cliente necesita.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • En cualquier caso veremos que al finalizar el Proyecto: • El producto del Proyecto se ajustará, o no, al uso. • Si no se ajusta al uso que pretende darle el cliente del Proyecto, diremos que no tiene calidad, que no tiene cualidad. • Estudiaremos que la calidad es calidad total: • Calidad en la gestión del Proyecto. • Calidad en el producto resultante del Proyecto. • Esto está muy unido a la satisfacción del cliente del Proyecto, a la conformidad de requisitos y a la adecuación al uso que hayamos estudiado o previsto en la planificación del Proyecto. • Por tanto, veremos que el principio básico de la gestión de la calidad de los Proyectos, es: • Que como Director del Proyecto tenemos que estudiar lo que cuesta la calidad en el Proyecto concreto. • Después alguien tendrá que pagar ese coste y, si somos conscientes de lo que tenemos que pagar, estará dentro de los requisitos de encargo, pero si hay que dar más calidad, o el cliente del Proyecto exige más calidad, habrá que pedirle a cambio un quid pro quo (un algo a cambio). • La calidad del Proyecto y de su resultado tendremos que planificarla: • Después de planificar el alcance del Proyecto del Proyecto, el tiempo del Proyecto y el coste del Proyecto, planificaremos la calidad del Proyecto. • Nuestro éxito en la Dirección de Proyectos radicará en cumplir la calidad en el plazo del Proyecto, no superando el presupuesto del proyecto, y consiguiendo el alcance de Proyecto en la forma consensuada con el cliente del Proyecto. • Estudiaremos la calidad referida al Proyecto: • Calidad es, por ejemplo, el enfoque y la metodología de gestión adecuada. • Es aplicable a cualquier Proyecto posterior • Estudiaremos la calidad referida al Producto del Proyecto: • La referida al Producto, técnicas y herramientas a aplicar. • Suele ser específica del área de aplicación, y/o del tipo de Producto en particular. El incumplimiento de lo pactado en el Proyecto, en lo que a calidad se refiere, para el Proyecto, en cualquiera de las dos dimensiones, producto y/o proyecto, puede tener consecuencias negativas y graves para algún actor interesado en el Proyecto o para el Proyecto en su globalidad.

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Presentación del Master 2. ASPECTOS RELEVANTES EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO • Veremos que ,según la certificación PMP, la calidad del Proyecto y el grado no son lo mismo la calidad es: el nivel, es en que un conjunto de características inherentes a un producto, servicio o proceso, cumple con los requisitos establecidos por el propósito de dicho producto, servicio o proceso. • El grado es: prestación o rendimiento es una categoría asignada a productos, servicios o procesos que tienen el mismo propósito pero diferentes capacidades funcionales. • La satisfacción del cliente del Proyecto: • Identificar y entender las necesidades y expectativas de los actores interesados en el Proyecto, es fundamental para definir y valorar los requisitos del cliente y, a partir de ellas, atacar el Proyecto. • Gestionar y ejecutar los procesos de modo que, los requisitos del Proyecto se cumplan, de forma eficaz y eficiente, logrando la satisfacción del cliente del Proyecto, es clave para la calidad y la Dirección de Proyectos. • La satisfacción del cliente del Proyecto exige conformidad con los requisitos: • El Proyecto debe producir el producto, servicio o resultado deseado. • Adecuación al uso, el resultado del Proyecto debe satisfacer necesidades y expectativas reales. • Un elemento crítico de la gestión de la calidad del Proyecto: • Es convertir dichas necesidades y expectativas en requisitos válidos. • A través de los procesos 5.1 de recopilar requisitos del Proyecto y 5.2 de definir el alcance del Proyecto • Está prohibido confundir calidad de Proyecto con: • Realizar Gold Plating en los Proyectos, (Chapado en Oro). • O entregar al cliente del Proyecto añadidos o extras sin cobrar. • La gestión de la calidad del Proyecto debe ser consensuada: • Con el cliente del Proyecto, que deberá pagar el nivel de calidad que se requiera y se acuerde. • En ocasiones el Director del Proyecto deberá implicar a otros actores. • La responsabilidad última de la calidad y del grado es del Gerente del Proyecto (Project Manager): • El Director del Proyecto y el Equipo de Dirección del Proyecto, son responsables de determinar y cumplir con los niveles requeridos de gestión de calidad y grado en el Proyecto. • El éxito requiere la participación de todos los miembros del Equipo de Proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito es responsabilidad de la dirección. • Sin embargo, la organización completa tiene responsabilidades con respecto a la calidad.

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Presentación del Master Una medición muy exacta no es necesariamente precisa. El equipo de dirección del proyecto debe determinar qué grado de exactitud y de precisión se requieren.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Precisión es: • La consistencia con la que los valores de mediciones repetidas se agrupan y tienen poca dispersión. • Exactitud es: • la medida en que el valor medido está cercano al valor deseado. • Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. • Medición de la tendencia y la variabilidad: • No se puede mejorar lo que no se puede medir, por lo que medir es una de las claves de la mejora. • Medir implica medir la tendencia de los resultados y tener en cuenta su variabilidad, tanto de los datos como del sistema de medida. • Gestión por proceso: • Tanto en la gestión de la calidad del Proyecto, como en la Dirección de Proyectos, se reconoce la necesidad de una gestión que trascienda a la basada en unidades funcionales. • La calidad de producto del Proyecto implica: • Considerar todas las características de un resultado que influyan en su capacidad. • Para satisfacer necesidades declaradas o implícitas. • La calidad del proceso del Proyecto implica: • Considerar el total de las características de un trabajo. • Que influyan en su capacidad para producir resultados de calidad. • La gestión de la calidad del Proyecto requiere: • Considerar las características del producto final. • La de los procesos productivos a realizar. • Y sobre todo, la de los procesos de dirección del proyecto. • Gestión de la calidad del producto: • Un aspecto crítico de la gestión de la calidad del Proyecto, es el convertir necesidades implícitas en requerimientos explícitos, a través de la gestión del Alcance en el Proyecto. • Calidad de la gestión del Proyecto: • Asegurando la calidad de los procesos de dirección del Proyecto, se asegura tanto la calidad del producto como la de todos los trabajos del Proyecto.

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Presentación del Master Se trata de que el Director del Proyecto consiga que la gente sepa lo que tiene que lograr, que sepa cómo lograrlo, que tenga con qué lograrlo y que quiera lograrlo. Costes de la Calidad en el Proyecto: La suma de los costes de conformidad y de disconformidad. La figura muestra un diagrama de flujo de los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto, de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras Áreas de Conocimiento. Estos procesos interaccionan entre sí y también con procesos de otras Áreas de Conocimiento de Dirección de Proyectos, como podemos comprobar en este gráfico del Master en Project Management online.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 9. LA GESTIÓN DE LOS RRHH DEL PROYECTO En este Módulo, estudiamos con detenimiento, la Gestión de RRHH del Proyecto según el PMBoK, conocimientos necesarios para gestionar eficazmente el Equipo de Proyecto y para superar la certificación PMP. 1. EL EQUIPO DE PROYECTO • La Gestión de los recursos humanos del Proyecto según el PMBoK: • Incluye todos los procesos relacionados con la determinación, recluta, desarrollo y dirección del equipo del Proyecto. • El equipo del Proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado papeles y responsabilidades en el Proyecto • Independientemente de tales asignaciones, los miembros del Equipo de Proyecto deberían participar de forma conjunta en gran parte de la Planificación del Proyecto y en la toma de decisiones del Proyecto. • Una participación temprana de todos los miembros del Equipo de Proyecto aporta experiencias al Proceso de Planificación del Proyecto y fortalece su compromiso con el proyecto. • A medida que avanza el Proyecto, la cantidad, el tipo, los papeles y las responsabilidades de los miembros del Equipo del Proyecto a menudo suelen cambiar. • Normalmente, el Equipo de Dirección de Proyecto se constituye antes de empezar la primera Planificación del Proyecto con el fin de que pueda ayudar al Gerente del Proyecto a realizarla. • También es usual que el resto del Equipo de Proyecto se reclute cuando dicha primera Planificación del Proyecto ya esté acabada.

2. EL EQUIPO DE DIRECCIÓN DE PROYECTO • Dentro del Equipo de Proyecto se suele distinguir al Equipo de Dirección de Proyecto, constituido por miembros que, directamente a las órdenes del Director del Proyecto, tienen asignados papeles de responsabilidad en la gestión de los trabajos del Proyecto y en el liderazgo de las personas. • El Equipo de Proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado papeles en el Proyecto. • Participan de forma conjunta con el Director del Proyecto en la planificación del Proyecto. • El Equipo de Dirección de Proyecto, está constituido por miembros que a las órdenes del Director del Proyecto, tienen asignados papeles de responsabilidad en la gestión de los trabajos del Proyecto. • El Equipo de Dirección de Proyecto se constituye antes de empezar la primera planificación del Proyecto, con el fin de que pueda ayudar al Gerente del Proyecto a realizarla. 150

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! La gestión de RRHH del Proyecto según el PMBoK debe incluir, por parte del director del Proyecto (Project Manager), dos aspectos: asegurar el que todos los miembros del Equipo de Proyecto observen una conducta ética y profesional y liderar e influir en el Equipo de Proyecto.

3. LOS STAKEHOLDER DEL PROYECTO PMBOK • V eremos que es cualquier persona ó grupo de personas que tiene un interés, preocupación, pueden ser afectado por las actividades o resultados, o pueden afectar, de cualquier forma al Proyecto. • M ás todavía, un stakeholder del Proyecto es cualquiera que pueda ejercer influencia, apoyo o resistencia al Proyecto. • H ay que implantar un enfoque estratégico para considerar y evaluar el verdadero poder e interés de todos los stakeholders del Proyecto. • Para PMBoK son stakeholders del Proyecto: • Patrocinador del Proyecto. • Director del Proyecto. • El equipo de Dirección. • El equipo del Proyecto. • Agentes, personas y organizaciones que participan, de forma muy activa en el Proyecto. • T ambién pueden ser personas y organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del Proyecto. • A demás, se consideran stakeholders del Proyecto PMBoK a todos los que puedan influir sobre los objetivos y resultados del Proyecto. El Equipo de Dirección del Proyecto debe identificar a los interesados del Proyecto (stakeholders), determinar sus intereses y expectativas traduciéndolos a requisitos. En la medida de lo posible, debe gestionar el poder e influencia de los stakeholders en relación con dichos requisitos, con el fin de asegurar el éxito del Proyecto.

4. LA AUTORIDAD DEL DIRECTOR DE PROYECTO FRENTE A LOS STAKEHOLDERS • E l poder y la influencia, son habilidades para ganarse el apoyo del Personal del Proyecto, al percibir éste, que el Director de Proyecto ha sido facultado oficialmente para dar órdenes. • Posición del Director del Proyecto. • Centro de enfoque y decisión. • Conflictos entre el Director de Proyecto y Directores Funcionales. • Influencia para moverse entre los niveles funcionales y organizativos. 151

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Presentación del Master • Participación en la alta dirección y en las decisiones técnicas del Proyecto. • Colaboración en la integración del Personal del Proyecto. • Control sobre la asignación de fondos y su gasto. • Selección de subcontratistas. • Derechos en la solución de conflictos del Proyecto. • Voz para mantener la integridad de los planes del Equipo del Proyecto. • Proporcionar liderazgo en la preparación de los requerimientos operativos. • Mantener los contactos y enlaces con los clientes del Proyecto. • Establecer la organización del Proyecto. • Eliminar la burocracia, en la medida de lo posible.

5. PROCESOS DE GESTIÓN DE RRHH PMBOK • 9.1 Planificar la Gestión de RRHH del Proyecto: • Identificaremos las responsabilidades de los miembros del Equipo del Proyecto. • Las líneas de autoridad e información. • Elaboraremos un Plan de Gestión de Recursos Humanos del Proyecto. • Elaboraremos el Plan de Gestión de Personal del Proyecto. • 9.2 Adquiriremos el Equipo del Proyecto: • Reclutar y obtener los recursos humanos necesarios para ejecutar y completar el Proyecto. • 9.3 Desarrollaremos el Equipo del Proyecto: • Mejoraremos las habilidades y capacidades de los miembros del Equipo del Proyecto. • Así como la interacción entre ellos, con el fin de lograr un mejor rendimiento del Proyecto. • 9.4 Dirigiremos el Equipo del Proyecto: • Procuraremos el máximo rendimiento de todos los miembros del Equipo de Proyecto, consiguiendo de ellos retroalimentación, resolviendo incidencias. • Coordinaremos la implementación de los cambios necesarios para mejorar el rendimiento del Equipo del Proyecto y del Proyecto.

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Presentación del Master 6. PLAN DE RRHH DEL PROYECTO PMBOK • En el proceso Adquirir el Equipo del Proyecto: • El Equipo de Dirección del Proyecto obtiene y recluta los recursos humanos necesarios para completar el Proyecto. • La disposición de los miembros del Equipo de Proyecto reclutados puede, o no, ser a tiempo completo. • Donde se identifican y documentan aspectos relevantes de los RRHH del Proyecto: • Los roles y las responsabilidades de los miembros del Equipo de Proyecto. • Las competencias requeridas para ejercerlos. • El organigrama del Proyecto. • Las relaciones de autoridad y retro información. • El Plan de Gestión de Personal del Proyecto. • Perfil de los RRHH del Proyecto: • Papel de una persona y su responsabilidad respecto al Proyecto. • L a claridad de los roles, su autoridad, responsabilidad y límites, es esencial para el éxito del Proyecto. • Responsabilidad de los RRHH respecto a las actividades del Proyecto: • E l trabajo que se espera que realice un miembro del Equipo del Proyecto para completar las actividades del Proyecto de las que es encargado. • Competencias y capacidades respecto a las actividades del Proyecto: • L a habilidad, capacidad y motivación de los miembros de equipo de Proyecto que son necesarias para completar las actividades del Proyecto. • Autoridad respecto al Proyecto: • La capacidad de aplicar los recursos del Proyecto, de tomar decisiones y firmar aprobaciones. • L os miembros del Equipo de Proyecto funcionan mejor cuando sus niveles de autoridad son compatiblescon su grado de responsabilidad respecto al Proyecto. • Organigramas del Equipo de Proyecto: • S e trata de representaciones gráficas de los miembros del Equipo del Proyecto y sus relaciones autoridad, comunicación e información. • Descripciones de puestos: • Los roles y responsabilidades de algunos miembros del Equipo de Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Pueden requerir descripciones muy detalladas que se especifican por escrito. • Es muy conveniente que el Gerente del Proyecto conozca también el uso de los organigramas denominados Estructura de Desglose de la Organización u Organitation Breakdown Structure (OBS) y Estructura de Desglose de Recursos ó Resource Breakdown Structure (RBS). Respecto a los diagramas basados en matrices, hay que saber en qué consiste una Matriz de Asignación de Responsabilidades ó Responsibility Assignment Matrix (RAM) sobre todo en su formato RASCI. En el proceso Adquirir el Equipo del Proyecto, el Equipo de Dirección del Proyecto obtiene y recluta los recursos humanos necesarios para completar el Proyecto. La disposición de los miembros del Equipo de Proyecto reclutados puede, o no, ser a tiempo completo.

7. PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAL DEL PROYECTO • Veremos que es un plan subsidiario del Plan de RRHH del Proyecto: • D escribe cuándo y cómo se cumplimentarán los requisitos y necesidades del Proyecto respecto de los Recursos Humanos del Proyecto. • Durante el Proyecto, el Plan de Gestión de Personal del Proyecto, se actualiza continuamente. • Contiene el Plan de adquisición de personal para el Proyecto: • ¿ Los recursos humanos que tendremos en el Prroyecto, provendrán de la organización misma o de fuentes externas?.

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Presentación del Master • ¿Se trabaja en un lugar centralizado, o el personal del Proyecto estará descentralizado?. • ¿ Cuáles son los costes asociados a cada nivel de experiencia necesario para completar el Proyecto?, etc. • Contiene los calendarios de Recursos Humanos del Proyecto: • E l Plan de Gestión del Personal del Proyecto describe las asignaciones de cargas de trabajo, su inicio, y los periodos de tiempo necesarios para completarlas. • Criterios de liberación del Personal del Proyecto: • L a motivación mejora cuando se planifican con anticipación las transiciones graduales de los miembros del equipo hacia otros proyectos. • Necesidades de formación para el personal del Proyecto: • S i se espera, que los miembros del Equipo de Proyecto que se asignarán, no tengan las competencias necesarias, puede desarrollarse, como parte del Proyecto, un plan de formación. • E l plan también puede incluir formas para ayudar a los miembros del Equipo de Proyecto a obtener certificaciones que beneficiarían al Proyecto. • Reconocimiento y recompensas para los miembros del Equipo de Proyecto: • Criterios claros respecto a retribuciones, recompensas y reconocimientos. • Así como un sistema planificado para su aplicación. • Cumplimiento de regulaciones: • Estrategias para cumplir con regulaciones gubernamentales aplicables. • Convenios sindicales y otras políticas de recursos humanos establecidas. • Seguridad y salubridad: • L as políticas y los procedimientos que protegen a los miembros del equipo de Proyecto de los peligros relacionados con la seguridad y/o la salubridad

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! La figura de la diapositiva muestra un diagrama de flujo de los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto según el PMBoK y de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras áreas de conocimiento.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 10. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO Gestionar las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para gestionar correctamente la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y disposición última de cualquier información sobre el Proyecto, en forma apropiada y en el momento oportuno. La comunicación del Proyecto no concluye con su finalización se prolonga en virtud de las Lecciones Aprendidas del Proyecto. 1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO • La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: • Nos requiere habilidad y dedicación como Director del Proyecto. • Debemos ser consciente de que afecta crucialmente al éxito del Proyecto. • La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para la gestión, generación, recolección, diseminación, almacenamiento y disposición de cualquier información sobre el proyecto, en forma apropiada y en el momento oportuno • Determinaremos un enfoque adecuado para cubrir las necesidades y requisitos de información del Proyecto y entre todos los actores interesados en el Proyecto. • Considerando las políticas e infraestructura, desarrollaremos un Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto. • Tendremos en cuenta FAEs y APOs, partiremos del registro de interesados y del PDP. • Realizaremos un análisis de los requisitos de Comunicaciones del Proyecto, estableceremos métodos de comunicación adecuados al Proyecto. Los resultados los plasmaremos en un Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, y actualizaremos la Documentación del Proyecto.

2. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO • De acuerdo con el Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: • Debemos conseguir que se cree, distribuya, almacene y recupere la información del Proyecto. • Debe estar a disposición de los interesados en el proyecto la información relevante y oportuna. • El proceso de Gestionar las Comunicaciones del Proyecto está dedicado a: • C rear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar el archivo final de la información del Proyecto. 157

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Presentación del Master • La utilidad de este proceso de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es: • Q ue ejecuta un intercambio de información entre los interesados del Proyecto a través de un eficaz y eficiente flujo de comunicaciones. • Gestionar las Comunicaciones del Proyecto, incluye: • Implementar el plan de gestión de las comunicaciones del Proyecto. • Protocolo sobre como responder a solicitudes inesperadas de información. • Es decir, la correcta gestión de las Comunicaciones del Proyecto: • Ofrece la oportunidad de que interaccionen entre si. • D e que mejoren su coordinación y sinergia a la hora de colaborar en realización de los trabajos del Proyecto

3. CONTROLAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO • Se trata del proceso de supervisar y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del Proyecto. • Con el fin de asegurar el que se satisfagan las necesidades de información de los actores interesados del Proyecto. • A lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, como Project Manager debemos supervisar y controlar que las necesidades de información de los actores interesados sean cubiertas en todo momento, generando información de retorno y proponiendo cambios que se consideren convenientes. • La gran utilidad del Proceso de Gestionar las Comunicaciones del Proyecto consiste en que se dedica a comprobar, en cualquier momento, que existe un flujo óptimo de información entre todos los implicados. Analizaremos y comprenderemos que las repercusiones de las comunicaciones del proyecto son tan importantes, que su gestión adecuada debe evaluarse y controlarse cuidadosamente.

4. SISTEMA DE COMUNICACIÓN BÁSICO EN PMBOK • P ara el examen PMP, hay que tener claro el modelo de comunicación básico recomendado en el PMBOK • Términos relacionados con las comunicaciones en el Proyecto PMBOK: • Codificación (traducción de pensamientos o ideas hecha por el emisor). • Mensaje (la salida de la codificación). • Retroalimentación (feedback).

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Presentación del Master • Medio (método utilizado para transmitir el mensaje). • Ruido (todo lo que interfiere con la transmisión y comprensión del mensaje emitido). • decodificación. • etc. • Los actores y responsabilidades en la comunicación del Proyecto PMBOK: • Emisor (emisión efectiva). • Receptor (escucha activa), • U so adecuado de los cuatro tipos de comunicación: formal escrito, formal hablado, informal escrito e informal hablado. Para el examen PMP, también hay que familiarizarse con términos tales como, bloqueadores de la comunicación, reglas de reuniones, comunicación de lecciones aprendidas y la importancia de la codificación no verbal y de la codificación para lingual

5.- MÉTODOS DE COMUNICACIÓN EN EL PROYECTO RECOMENDADOS POR PMI • Comunicación interactiva (chat): • Entre dos o más partes que realizan un intercambio de información de tipo bidireccional. • R esulta la manera más eficiente de asegurar entre todos los participantes una comprensión común acerca de temas específicos. • Incluye reuniones, llamadas telefónicas, videoconferencias, etc. • Comunicación empujada (push): • Enviada a receptores específicos que necesitan conocer dicha información. • A segura la distribución de la información, pero no garantiza que efectivamente haya llegado a la audiencia prevista ni que haya sido comprendida. • Incluye cartas, memorandos, informes, correos electrónicos, etc. • Comunicación extraída (pull) de un repositorio: • Para grandes volúmenes de información ó para audiencias muy grandes. • Requiere que los receptores accedan al contenido de la comunicación según su propio criterio. • Incluye los sitios intranet, servidores de contenidos, aprendizaje virtual, etc.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Os mostramos el Diagrama de Flujo de los Procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyectos, que estudiaremos con detenimiento en el Master en Gerencia de Proyectos

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son, por un lado, aumentar la probabilidad y el impacto de las contingencias positivas y, por otro, disminuir la probabilidad y el impacto de las negativas. Todos los procesos relacionados con la Planificación de la Gestión de Riesgos se aplican durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto. 1. LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO • Adoptar adecuadas estrategias de respuesta ante cualquier contingencia que pueda presentarse. • Evaluar la efectividad de las respuestas aplicadas a los riesgos. • Identificar nuevos riesgos potenciales. • Reevaluar sistemáticamente los riesgos del Proyecto ya identificados Un riesgo de Proyecto, es una contingencia ó evento de condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre el cumplimiento de alguno de los objetivos del Proyecto: alcance del Proyecto, plazo del Proyecto, coste del Proyecto.

2. EL ORIGEN DE LOS RIESGO DEL PROYECTO • Las condiciones de incertidumbre presentes en todos los Proyectos. • La incertidumbre puede convertirse en riesgo, cuando se conoce algo sobre las posibles contingencias, cuando han sido identificadas y analizadas y es posible planificar estrategias y acciones de respuesta, usando los procesos descritos en este capítulo. • D e que mejoren su coordinación y sinergia a la hora de colaborar en realización de los trabajos del Proyecto Una actitud prudente por parte del equipo de dirección del proyecto puede ser el tener asignadas reservas económicas y temporales para utilizar en caso de contingencias desconocidas ó conocidas para las que no sea rentable o posible desarrollar respuestas a priori.

3. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO EN PMBOK • Como decidir y cómo enfocar y ajustar las actividades de gestión de riesgos para un Proyecto • Metodología de gestión de riesgos del Proyecto • D efiniremos los métodos, técnicas y herramientas, así como las fuentes de información que vayan a utilizarse en la gestión de riesgos del Proyecto. 161

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Presentación del Master • Roles y responsabilidades en la gestión de riesgos del Proyecto • D efiniremos el papel del líder y los miembros del Equipo del Proyecto que se encargarán de la gestión de riesgos del Proyecto. • Presupuesto del Riesgo: • Disposición de recursos financieros y estimación de sus costes, para incluirlos en la línea base de coste del proyecto • Reservas económicas y temporales para asignarlas a los riesgos del Proyecto: • D isposición de recursos financieros y temporales para riesgos residuales ó aceptados. Son dos, Reserva de contingencia destinada a riesgos conocidos. • Reserva de gestión destinada a riesgos desconocidos. • Acciones Periódicas a realizar en la gestión de riesgos del Proyecto: • D efiniremos cuándo y con qué frecuencia se ejecutará el proceso de gestión de riesgos a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto. • Categorías de riesgo del Proyecto: • E structura que contribuya a la efectividad de la Identificación de Riesgos, garantizando que el proceso sea completo, sistemático y uniforme • Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos en el Proyecto: • Requiere que definamos distintos niveles de probabilidades e impactos de los riesgos. • Matriz de probabilidad por impacto (Severidad): • L os riesgos se priorizan según sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del proyecto, que llevan a que un riesgo sea calificado como de importancia “alta”, “moderada” o “baja”, con la correspondiente importancia para planificar respuestas al riesgo. • Supervisión y seguimiento de los riesgos del Proyecto: • Documentaremos cómo serán registradas todas las facetas de las actividades de riesgo. • T anto para beneficio del Proyecto como para futuros proyectos, incluyendo las lecciones aprendidas. • También documentaremos cómo se realizará la auditoria de los riesgos del Proyecto. • Identificar los Riesgos del Proyecto: • D eterminaremos que riesgos pueden afectar al Proyecto y documentar sus características principales

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 4. ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO • El análisis cualitativo de riesgos incluye: • Los métodos para priorizar los riesgos identificados en el Proyecto. • P ara realizar otras acciones, como análisis cuantitativo de riesgos o planificación de la respuesta a los riesgos. • Estudiaremos y comprenderemos la dinámica y naturaleza de cada riesgo identificado: • Priorizaremos los riesgos del proyecto. • Valoraremos su severidad mediante el uso combinado de escalas de probabilidad e impacto. • Las organizaciones pueden mejorar el rendimiento del Proyecto: • De manera efectiva centrándose en los riesgos de alta prioridad para el Proyecto. • El análisis cualitativo de riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados en el Proyecto. • Usaremos la probabilidad de ocurrencia de un riesgo concreto en el Proyecto. • El impacto correspondiente sobre los objetivos del Proyecto. • S i los riesgos, efectivamente ocurren, así como otros factores como el plazo y la tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto como coste, cronograma, alcance y calidad.

5. REALIZAR ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO: • El análisis cuantitativo de riesgos del Proyecto, se realiza: • Sobre los riesgos definidos como prioritarios en el proceso análisis cualitativo de riesgos. • El proceso análisis cuantitativo de riesgos analiza: • E l efecto de esos riesgos y les asigna una cuantificación numérica que permite tomar decisiones en caso de incertidumbre. • Usa técnicas tales como la simulación Monte Carlo y el análisis mediante árboles de decisión, para: • Cuantificar los posibles resultados del Proyecto y sus probabilidades. • Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del Proyecto. • I dentificar los riesgos que requieren una mayor atención, mediante la cuantificación de su contribución relativa al riesgo general del Proyecto. • D ados los riesgos del Proyecto, estimar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas, que sean viables. • T omar decisiones óptimas respecto de la Dirección del Proyecto, en condiciones o escenarios inciertos 163

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Presentación del Master En algunos casos, es posible que no sea necesario realizar un análisis cuantitativo para desarrollar respuestas efectivas a los riesgos. La disponibilidad de tiempo y presupuesto, así como la necesidad de enunciados cualitativos o cuantitativos acerca de los riesgos y sus impactos, determinarán qué métodos usar en cualquier Proyecto en particular

6. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS DEL PROYECTO • V eremos que la planificación de la respuesta a los riesgos del Proyecto es el proceso de desarrollar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del Proyecto. • L a planificación de la respuesta a los riesgos del Proyecto, se realiza después de los procesos de análisis cualitativo de riesgos y análisis cuantitativo de riesgos. • Vermos que la planificación de la respuesta a los riesgos del Proyecto, incluye: • La identificación del “propietario de la respuesta a los riesgos”. • Otros interesados en los riesgos. • En la planificación de la respuesta a los riesgos abordaremos: • Los riesgos en función de su prioridad. • I ntroduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de gestión del proyecto, según sea necesario. • Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser: • Congruentes con la importancia del riesgo. • Tener un coste efectivo en relación al desafío. • Ser aplicadas a su debido tiempo. • Ser realistas dentro del contexto del Proyecto. • Estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de una persona responsable. A menudo, es necesario seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones. La sección planificación de la respuesta a los riesgos del Proyecto presenta los enfoques comúnmente usados para planificar las respuestas a los riesgos del Proyecto.

7.- CONTROLAR LOS RIESGOS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO • E studiaremos el proceso de seguimiento y control de riesgos, veremos que es un proceso continuo que se realiza durante todo el Ciclo de vida del proyecto. • Las respuestas a los riesgos planificadas para el Proyecto, se ejecutan: • Durante el Ciclo de Vida del Proyecto. 164

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Presentación del Master • E l trabajo del Proyecto debe ser supervisado continuamente para detectar riesgos nuevos o que cambien. • El seguimiento y control de riesgos en el Proyecto es: • El proceso de identificar, analizar y planificar nuevos riesgos. • R ealizar el seguimiento de los riesgos identificados en el Proyecto y los que se encuentran en la lista de supervisión. • Volver a analizar los riesgos existentes. • R ealizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias dentro del Proyecto. • Realizar el seguimiento de los riesgos residuales. • Revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su efectividad. • El proceso seguimiento y control de riesgos del Proyecto, aplica técnicas: • Como el análisis de variación y de tendencias. • Que requieren el uso de datos de rendimiento generados durante la ejecución del Proyecto. • Las reservas para contingencias de coste o cronograma del Proyecto: • Deben modificarse para alinearlas con los riesgos del Proyecto. • El proceso de seguimiento y control de riesgos puede implicar: • Tener que elegir estrategias alternativas dentro del Proyecto. • Ejecutar un plan para contingencias o de reserva. • Adoptar acciones correctivas y modificar el plan de gestión del Proyecto. • El propietario de la respuesta a los riesgos del Proyecto: • I nforma periódicamente al director del proyecto acerca de la efectividad del plan de riesgos del Proyecto. • D e cualquier efecto no anticipado y de cualquier corrección sobre la marcha que sea necesaria para gestionar el riesgo correctamente. • El proceso de seguimiento y control de riesgos del Proyecto, también incluye: • La actualización de los activos de los procesos de la organización. • I ncluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del Proyecto, y las plantillas de gestión de riesgos para beneficio de proyectos futuros. • D e que mejoren su coordinación y sinergia a la hora de colaborar en realización de los trabajos del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Veamos graficamente el Flujo de Procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto necesarios para superar la certificación PMP

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto PMBoK (compras, aprovisionamiento, procuraduría, etc.) se realiza a través de procesos de contratación. 1. QUÉ ES EL CICLO DE VIDA DEL CONTRATO • E l contrato puede tener el formato de un documento complejo o una simple orden de compra, pero siempre es un acuerdo legal vinculante para ambas partes. • L as diferentes actividades implicadas en los procesos de gestión de las Adquisiciones del Proyecto forman el ciclo de vida de un contrato. • E s responsabilidad del Equipo de Dirección del Proyecto, ayudar a adaptar todos los contratos de adquisición a las necesidades específicas del proyecto. • N o obstante, la mayoría de las organizaciones cuentan con normas y procedimientos documentados que definen específicamente quién puede, en nombre de la organización, firmar y administrar dichos acuerdos. • El objetivo principal del proceso de aprobación es: • Asegurar que la redacción del contrato describa tanto los productos y/o servicios que satisfarán las necesidades del Proyecto. • Que el sistema de entrega satisfaga los resultados esperados en el marco del proyecto. • R edactando cuidadosamente los términos y condiciones del cada contrato del Proyecto, y gestionando activamente su ciclo de vida, se pueden evitar o mitigar muchos de los Riesgos del Proyecto. Un riesgo de Proyecto, es una contingencia ó evento de condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre el cumplimiento de alguno de los objetivos del Proyecto: alcance del Proyecto, plazo del Proyecto, coste del Proyecto.

2. PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO • E n el Plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto describiremos cómo serán gestionados los Procesos de Adquisición del Proyecto. • D escribiremos las restricciones y suposiciones de las Adquisiciones del Proyecto que podrían afectar a las compras y adquisiciones del Proyecto. • Veremos los tipos de contratos que serán usados en el Proyecto: • Incluyendo la revisión de los documentos de adquisición estandarizados, si los hubiere. • Responsables de preparar estimaciones independientes.

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Presentación del Master • Criterios de evaluación de proveedores y de la gestión de múltiples proveedores. • C oordinación del Equipo de Dirección del Proyecto con el Departamento de Adquisiciones del Proyecto, contratación o compras de la organización ejecutante. • C oordinaremos las adquisiciones del Proyecto con otros aspectos del Proyecto, como el establecimiento del cronograma y la confección de informes el rendimiento. • Manejaremos las decisiones de fabricación propia o compra en el Proyecto. • S u vinculación con los procesos de Estimación de Recursos de las Actividades y Desarrollo del Cronograma. • Determinación de las fechas de entrega planificadas. • Lo haremos por cada contrato y su coordinación con el control del cronograma. • Identificación de garantías de cumplimiento o de contratos de seguros: • Para mitigar los riesgos del Proyecto. • Determinación de la forma y el formato que se usarán en el enunciado del trabajo de cada contrato. • Métricas de adquisiciones del Proyecto: Que se usarán para gestionar contratos y evaluar vendedores. El análisis de fabricación propia o compra externa, es una técnica de dirección general de Proyectos, que puede usarse para determinar si el Equipo del Proyecto debe producir un producto o servicio determinado, o es mejor que lo compre a un proveedor externo.

3. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO • I dentificaremos qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse mejor, comprando o adquiriendo productos y/o servicios fuera de la organización del proyecto. • Identificaremos qué necesidades del proyecto pueden ser satisfechas por el equipo del proyecto. • E l proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la consideración de posibles proveedores-vendedores, especialmente si el comprador desea ejercer algún tipo de influencia o control sobre las decisiones de contratación. • T ambién hay que considerar quién es el responsable de obtener o mantener las licencias y permisos profesionales exigidos por la legislación, por alguna regulación por la política de la organización que puedan ser requeridos al ejecutar el proyecto. • L as decisiones que tomamos al desarrollar el Plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también pueden influir en el cronograma del proyecto, por lo que deben estar integradas sobre todo con los procesos de planificación del alcance y cronograma. El proceso de Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, incluye la elección del tipo de contrato que mejor convenga usar con el fin de mitigar y/o transferir los riesgos al vendedor. 168

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Presentación del Master 4. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO • El proceso de efectuar las adquisiciones del Proyecto, tiene como propósito: • El obtener respuestas de los proveedores. • Analizar y seleccionar las mejores cotizaciones, ofertas y/o propuestas. • Efectuar las Adquisiones del Proyecto, consiste en: • Obtener respuestas de los proveedores / vendedores (información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda). • Revisar todas las ofertas, elegir entre los posibles vendedores, negociar y firmar un contrato por escrito con cada vendedor o proveedor elegido.

5. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO • Administrar las relaciones contractuales entre compradores y vendedores. • Revisar y documentar el rendimiento de los proveedores con el fin de implementar las acciones correctivas que sean necesarias y establecer una base sólida para futuras relaciones, gestionar los cambios relacionados con los contratos y, cuando corresponda, gestionar también la relación contractual con el promotor y/o cliente final del proyecto. El proceso de Administrar las Adquisiciones del Proyecto asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los términos del contrato.

6. CERRAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO • Acordar la compleción o resolución anticipada de todos y cada uno de los elementos contractuales del Proyecto, incluida la solución de cualquier tema abierto, negociando un finiquito y ejecutando una auditoría de compras a todos y cada uno de los contratos aplicables a la fase del proyecto que corresponda. • La finalización anticipada de un contrato ó cancelación es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una de las partes. • Sea por cancelación ó completitud, hay que cerrar cada uno de los contratos de adquisición establecidos en el Proyecto, auditando su rendimiento, negociando un finiquito y la resolución de cualquier asunto pendiente.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Antes de cerrar el proyecto hay que tener cerrados todos y cada uno de los contratos de adquisiciones del mismo. Este es el Diagrama de Flujo de las Adquisiciones del Proyecto del Master en Project Management.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 13. LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO La Gestión de los Interesados en el Proyecto requiere de mucha habilidad y dedicación al Director del Proyecto, que debe de ser consciente de que una efectiva gestión del compromiso y participación de todos los actores es una de las claves fundamentales del éxito del Proyecto. 1. LA GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO • La gestión de los actores interesados del Proyecto en PMBOK incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el Proyecto. • Tendremos que analizar sus expectativas, intereses y su capacidad de impacto en el Proyecto • La gestión de los interesados se centra en: • La identificación de los interesados en el Proyecto. • En establecer una sistemática comunicación con los interesados del Proyecto. • Mediante la resolución de conflictos entre los interesados y el Proyecto, el Gerente de Proyectos, tiene la oportunidad de fomentar su participación en el planteamiento de los trabajos y su compromiso con las decisiones tomadas para lograr el éxito del proyecto • Con el fin de comprender las necesidades y expectativas de los interesados en el Proyecto, respetar sus legítimos intereses y abordar cualquier incidente o conflicto en el momento en que se presente en cualquier momento del Ciclo de Vida del Proyecto. La satisfacción de los actores interesados en el Proyecto debe ser uno de los objetivos clave del Proyecto.

2.INTERESADOS RELEVANTES EN EL PROYECTO: • Los agentes u organización del Proyecto: • Son personas y organizaciones que participan de forma activa en el Proyecto, bien sea gestionando o produciendo. • De ellos dependerá en gran manera el alcanzar de los objetivos y se encargarán de trabajar hasta conseguir resultados del Proyecto. • El equipo de dirección del proyecto debe de, además de jugar a favor de los requisitos y expectativas de los demás actores interesados, definir muy bien sus papeles y responsabilidades si desea asegurar el éxito del proyecto. • Los papeles y responsabilidades podrán cambiar a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto.

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Presentación del Master • Las autoridades o gobierno del Proyecto: Son personas y entidades que orientan de forma activa en el Proyecto, bien sea promoviéndolo o controlándolo. De ellos dependerá en gran manera el alcanzar el propósito del Proyecto y se encargarán de financiar y facilitar los recursos necesarios. • El comité de seguimiento, junta del Proyecto o junta de control de cambios del Proyecto debe de, además de jugar a favor de los intereses corporativos, definir, orientar y aprobar cualquier cambio en el modelo de negocio si desea asegurar el éxito del Proyecto • Los interesados en el Proyecto tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un proyecto y estas pueden cambiar a lo largo del curso del Ciclo de Vida del Proyecto. • Respecto a su influencia pueden ser de dos tipos: • Los interesados de influencia positiva en el Proyecto, son aquellos que normalmente se beneficiarían de un resultado exitoso del Proyecto, • Los interesados de influencia negativa, son aquellos que ven resultados negativos como consecuencia del éxito del proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los interesados en el Proyecto, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar la influencia de los stakeholders en relación con los requisitos para asegurar un Proyecto exitoso. La importancia de los stakeholders es tan importante que, con frecuencia, si el Gerente del Proyecto ignora algún interesado clave en el Proyecto, puede estar poniendo en riesgo el éxito del Proyecto.

3. IDENTIFICAR A LOS ACTORES INTERESADOS EN EL PROYECTO • Identificaremos a las personas, grupos y organizaciones que podrían afectar al Proyecto o ser afectados por el Proyecto, por una decisión, actividad o resultado del proyecto. • Analizaremos y documentaremos cualquier información relevante relativa a sus intereses, participación, dependencia, influencia y capacidad de impacto en el éxito del proyecto. • El análisis de interesados del Proyecto, es una técnica que consiste en recopilar y analizar de manera sistemática información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar qué interesados deben tenerse en cuenta a lo largo del ciclo de vida del proyecto. • Permite estudiar los intereses, las expectativas y la influencia de los interesados identificados, y relacionarlos con el propósito del proyecto. El proceso de Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, incluye la elección del tipo de contrato que mejor convenga usar con el fin de mitigar y/o transferir los riesgos al vendedor.

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Presentación del Master 4. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO: • Estudiaremos que la utilidad de este proceso es que proporciona un plan claro y factible para implementar las estrategias de interacción con los interesados del proyecto, con el fin de conseguir su apoyo a través del respeto de sus legítimos intereses. • Veremos que la gestión de los interesados del Proyecto, es algo más que una correcta gestión de las comunicaciones y requiere algo más que brindar orientación al equipo de proyecto. • Veremos que la gestión de los interesados del Proyecto, trata del establecimiento, desarrollo y mantenimiento de las relaciones entre el equipo directivo del proyecto y todos los demás interesados. • Siempre a través de la satisfacción de sus necesidades y requisitos, pero dentro de los límites del proyecto. • En este proceso generaremos el Plan de Gestión de los Interesados en el Proyecto, que contiene procedimientos detallados sobre cómo lograr una gestión eficaz de cada interesado. • A medida que avanza el proyecto, los interesados del proyecto y/o su nivel de participación pueden cambiar, por lo que la planificación de la gestión de los interesados es un proceso iterativo que el director del proyecto debe realizar regularme. El proceso de Planificar la Gestión de los Interesados en el Proyecto debe dejar claro el modo en que el Proyecto afectará cada interesado y debe permitir al Director del Proyecto el desarrollar diferentes maneras de lograr una participación eficaz de todos los interesados en la realización del Proyecto.

5. GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO: • Analizaremos que se trata del proceso de Dirección de Proyectos, dedicado a comunicarse y trabajar con los interesados del Proyecto. • Buscamos satisfacer sus necesidades y expectativas, incluido el abordar cualquier incidente que se presente, tan pronto como sea posible. • Comprobaremos que el beneficio aportado por el Proceso Gestionar la Participación de los Interesados en el Proyecto es clave, dado que contribuye significativamente las posibilidades de lograr el éxito del Proyecto porque posibilita a su director incrementar el apoyo y/o minimizar la resistencia de los interesados del Proyecto. Es decir, que este proceso consiste en comunicar y trabajar con los interesados en el Proyecto con el fin de, satisfaciendo sus requisitos válidos y resolviendo con ellos cualquier tipo de incidencia que se presente, aumentar su compromiso con el éxito del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 6. COMPROBAR EL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO • Se trata del proceso de supervisar regularmente las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para promover su participación. • La utilidad de este proceso es clave, dado que regulará la eficiencia y eficacia de las actividades de participación de los interesados en el Proyecto, a medida que el proyecto evoluciona y cambia su entorno. • Las actividades de comprobar el compromiso de los interesados en el Proyecto se incluyen dentro del plan de gestión de los interesados y se ejecutan durante todo el ciclo de vida del Proyecto.

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Presentación del Master El Director de Proyecto, debe controlar el compromiso de los interesados de manera continua a lo largo de todo el Ciclo de Vida del Proyecto, siendo esta supervisión vital para el éxito del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 14. RSC DEL DIRECTOR DE PROYECTOS En el examen PMP, hay alrededor de 20 preguntas sobre la Responsabilidad Profesional y Social del Director de Proyectos. Para contestar, en el examen PMP, a los preguntas es necesario no tener lagunas en el conocimiento de los requisitos legales y estándares éticos que el PMI preconiza para la Dirección de Proyectos. 1. CONSIDERACIONES SOBRE EL MÓDULO • Algunas de las preguntas del examen PMP, tienen un componente ético y, para contestarlas, hay que conocer los fundamentos de la responsabilidad profesional y social preconizada por el Project Management Institute (PMI) para los Directores de Proyecto. • Conviene no tener lagunas en el conocimiento de, los principios deontológicos, que el PMI recomienda a la hora de ejercer la profesión de la Dirección de Proyectos. • La responsabilidad profesional concierne también al uso correcto del PMBOK, por lo que debe de estar siempre presente a la hora de aplicar los procesos de gestión recomendados por la norma y, por tanto, a la hora de contestar cualquier pregunta del examen PMP. • Por ello, aunque en el examen PMP ya no hay un número específico de preguntas sobre deontología, es conveniente que leáis y os familiaricéis con los términos de los dos códigos de ética que todos los que habéis solicitado el examen os comprometéis a cumplir el: • PMI Certification Application&Renewal Agreement, acuerdo de solicitud y/o renovación de una certificación del PMI. • PMI Code of Ethics and Professional Conduct, código ético y de conducta profesional del PMI. • Ambos códigos aplican, tanto a los solicitantes y renovadores de una certificación otorgada por el PMI como a los poseedores de cualquiera de ellas. Dado que los aspectos éticos suelen ser presentarse en el examen PMP, en situaciones bastante ambiguas, recomiendo leer este tipo de preguntas con mucho cuidado, además de hacerlo en el lenguaje materno que hayáis solicitado como ayuda

2. PMI CERTIFICATION APPLICATION & AGREEMENT • Cumplir el PMI Code of Ethics and Professional Conduct del PMI. • A utorizar a que el PMI se reserve el derecho de, suspender o revocar la credencial de cualquier persona, sobre la que se haya determinado y ratificado el incumplimiento de dicho código. • P roporcionar información veraz y precisa a PMI, e informar a PMI sobre cualquier violación de las políticas y requisitos del programa de certificación de PMI. 176

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • A cceder a que las disputas relacionadas con la participación en un programa de certificación del PMI, se resuelvan única y exclusivamente por medio de las políticas, procedimientos y normas del Departamento de Certificación de PMI, incluido el Proceso de Apelación. • N otificar al Departamento de Certificación de PMI sobre cualquier cambio en la información que le hayáis proporcionado, así como de cualquier incidencia legal ó queja relacionada con nuestra actividad profesional como gestores de proyectos. • P roporcionar al Departamento de Certificación del PMI una copia completa, exacta y verdadera de los documentos que solicite, dándole permiso para divulgarlos con objeto de poder confirmar su originalidad, reconociendo que no está obligado a devolver ninguno de ellos. • A utorizar que la información relacionada con el proceso de certificación se pueda utilizar de forma anónima y solamente para fines de investigación, así como a que el nombre del poseedor de una credencial pueda ser publicado en la página web del PMI. • R econocer que detentar una credencial de PMI no implica licencia, registro o autorización para la práctica de gestión de proyectos.

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Presentación del Master MÓDULO 15. PMISMOS Si el Director de Proyecto comprende un centenar de ideas básicas sobre el examen PMP, (sobre las que aquí ofrecemos una parte), y sobre la profesión de Director de Proyectos que el PMI preconiza y considera incuestionables, y las consideras a la hora de contestar las preguntas del examen PMP, tus posibilidades de éxito aumentarán sustancialmente. • A este centenar de ideas básicas sobre el examen PMP, las denominamos PMismos o mantras del PMI porque, como las jaculatorias, conviene leerlas de vez en cuando dado que actúan como “liberadores de la mente” y te ayudarán a elegir la opción correcta en cada pregunta del examen PMP • V amos a presentar esta letanía de 100 invocaciones en seis artículos, uno primero con los mantras de tipo general y luego otro por cada grupo de procesos del Proyecto: • Inicio del Proyecto. • Planificación del Proyecto. • Ejecución del Proyecto. • Seguimiento & Control del Proyecto. • Cierre del Proyecto Estos PMismos, orientan la Gestión y Dirección del Proyecto y se utilizan para aprobar el examen PMP, recordando los mantras correspondientes al grupo de procesos al que va referido la pregunta del examen de certificación PMP. Veamos un breve resumén de estos PMismos que desarrollaremos en el Master en Gerencia de Proyectos

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 16. CONTENIDO DEL EXAMEN PMP Si el Director de Proyecto comprende un centenar de ideas básicas sobre el examen PMP, (sobre las que aquí ofrecemos una parte), y sobre la profesión de Director de Proyectos que el PMI preconiza y considera incuestionables, y las consideras a la hora de contestar las preguntas del examen PMP, tus posibilidades de éxito aumentarán sustancialmente. • Todos los alumnos del Executive Master in Project Management son inscritos al PMI en calidad de estudiantes. • En el Master en Gerencia de Proyecto, explicaremos con total detalle el proceso de solicitud del examen.

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Presentación del Master BLOQUE III. PRINCE 2 MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A PRINCE2 Prince2 es un método de Dirección de Proyectos estructurado para la Gestión de Proyectos, basado en la experiencia. Prince2 está orientado a productos. Se desarrolla un Proyecto porque se quiere obtener un producto. Los planes del Proyecto se centran en obtener resultados concretos, y no sólo en la planificación de las actividades que se llevan a cabo. 1. QUÉ ES PRINCE2®: • Prince2® (PRojects IN Controlled Environment), es un método estructurado y de amplia difusión para la gerencia de proyectos. • Pertenece al gobierno británico y su ámbito de aplicación es la “Commonwealth” de ahí su amplia difusión. • Prince2® define con mucha claridad una serie de procesos para el desarrollo del proyecto, Prince 2 nos dice que debemos dividir el proyecto en fases, esto hace el Proyectos más manejable, más amigable y facilita un control eficiente de los recursos. • Prince2® se basa en los productos, es decir, desarrollamos un proyecto para conseguir un producto que tenemos claro desde el primer momento. • PRINCE2® es un método estructurado, no es una metodología como puede ser PMI. • Como es un método lo que nos dice es que tenemos que es hacer las cosas con orden. • Un Proyecto Prince2 tenemos que aplicarlo en base a unos elementos clave que son 7 procesos, 7 principios y 7 temáticas. Hay más 450.000 gestores certificados Prince2, esta implementado en más de 150 países y es utilizado por importantes organizaciones públicas y privadas, lo que demuestra que es un método de éxito en la Dirección de Proyectos a nivel Internacional.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 2. QUÉ BENEFICIOS NOS APORTA PRINCE2®: • Una puesta en marcha organizada y controlada de los Proyecto, nacen si deben nacer, si es rentable su nacimiento. • Un desarrollo organizado y controlado durante toda la vida del Proyecto. • Un final organizado y controlado. • Revisiones periódicas de todos los progresos realizados, para asegurarnos que, en ningún momento, nos desviemos de los objetivos. • La Gestión por Excepción es un concepto que proporciona un uso eficiente a la Dirección de Proyectos, porque no se gestiona por lo que está planificado, sino por aquello que viene y no está planificado. • Prince 2 se gestiona por excepción, eso implica que la Dirección del Proyecto y todos los que participan en el Proyecto tienen que estar en el sitio adecuado y con la implicación adecuada, es decir con muy buena comunicación, porque si no PRINCE no puede funcionar correctamente.

3. LA ESTRUCTURA DE PRINCE2®: • Son procesos que responden a unas temáticas y a unos principios, todo ello dentro del entorno del proyecto. • Los Principios en Prince2 son:Continua justificación del negocio del Business case.valores clave prince2 master gerencia proyectos • Aprender de la experiencia. • Los roles y responsabilidades bien definidos. • La gestión por fases. • Parcelar el proyecto. • La gestión por excepción, es decir, aquello que no está dentro de la planificación también es gestionado. • El enfoque por los productos, es decir, el producto está presente en todo el proyecto y la adaptación al cambio. • Las Temáticas en Prince2 son: • Las temáticas son el Business Case, es decir, el ¿por qué?, es el desarrollo del proyecto, es el eje central, es el que da respuesta al producto. • La organización, es decir, ¿quién va a desarrollarlo?. • La calidad, ¿qué va a desarrollar? • Los planes ¿cuándo, cómo?

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Presentación del Master • El riesgo, ¿qué pasa si sucede algo...? • Gestión de la Excepción. • El cambio ¿Qué tipo de impacto? va a sufrir el proyecto con el cambio. • El Progreso, es decir, el mirar, el evaluar ¿dónde estamos, y que tenemos por delante? y ¿a dónde vamos? • La Organización: El entorno del proyecto es fundamental, y lo que nos dice, es que hay una junta de proyecto que ayuda a tomar decisiones, a autorizar los cambios y dar soporte de recursos al Project Manager y al equipo de proyecto, para poder garantizar que el proyecto pueda llevarse a adelante sin ninguna dificultad. • Los procesos dentro de PRINCE2®, están divididos en: • Un pre-proyecto, es decir, esa fase de inicio con lo que deberíamos de hacer antes de poder empezar el proyecto, • El inicio • El desarrollo con sus fases de entrega • Y el cierre del proyecto ¿Cuál es el elemento diferenciador de PRINCE2®?, que los usuarios principales están dentro de la Junta de Proyecto, los clientes no son considerados como usuarios finales, sino que son considerados en todo momento como un elemento vital del Proyecto.

4.ESTÁNDARES DEL PRINCE2® • El éxito en la GdP con PRINCE2®, el normal (por decirlo de alguna forma) el que utilizan todos los Project Manager. • El destinado a los Project Manager Senior, es decir, a los Directores de Proyecto, a los miembros de la junta del proyecto, y aquellos que realmente gestionan más programas y portfolios.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 5. CERTIFICACIONES DE PRINCE2® Dentro de PRINCE2®, tenemos dos niveles de certificación: 1. Foundation: • Está capacitando sin previa experiencia en al GdP, conociendo todos los circuitos de PRINCE2®: los principios, las temáticas, la organización, el rol, y que somos capaces de situarlo en el contexto del proyecto. • LacertificacióndeFoundationseobtienesisehaceuncursoacreditadoaltercerdía,eltercerdíase produce el examen y ya podemos tener la certificación del Foundation. 2. Practitioner. • Aparte de conocer cada uno de los elementos fundamentales del modelo PRINCE2®, del método de PRINCE2®, sabemos y demostramos que podemos ponerlos en relación, que comprendemos las relaciones y que además tenemos la técnica suficiente para poderla aplicar dentro de los proyectos, y que esas técnicas y esa aplicación a los proyectos influye en el entorno del proyecto • Si hacemos ese curso al tercer día obtenemos el Foundation y al séptimo/quinto día podemos acceder al Practitioner, no hace falta tener el Foundation para pasar al Practitioner directamente.

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Presentación del Master MÓDULO 2. PRINCIPIOS DE PRINCE2 Es muy de agradecer que una metodología de Gestión de Proyectos como PRINCE2 especifique principios de gestión (Capítulo 2), PMBOK hasta la fecha no lo tiene. Son principios obvios para los que hemos estudiado la metodología PMBoK, pero PRINCE2 los tiene explicitados en el capítulo 2. 1. JUSTIFICACIÓN COMERCIAL CONTINÚA DEL PROYECTO • Para que un Proyecto sea considerado Prince2 debe cumplir 7 principios Prince2, caso de faltar alguno, no puede considerarse un Proyecto Prince2. Vamos a enunciar estos 7 procesos Prince2 que desarrollaremos en el Master en Project Managemen • Se realiza a través de un modelo de negocio o Business Case y se mantiene durante todo el ciclo de vida del Proyecto. • L a palabra comercial es una palabra muy inglesa, los americanos hablan de Business, tal vez estemos hablando de curar enfermos y no tanto de ganar dinero, sin embargo, en el mundo inglés la palabra comercial significa lo mismo que business y el comercio no tiene tampoco porque ser un comercio lucrativo. • Lo que dice, básicamente el principio, es que el proyecto nace para apoyar un modelo de negocio. Hay más 450.000 gestores certificados Prince2, esta implementado en más de 150 países y es utilizado por importantes organizaciones públicas y privadas, lo que demuestra que es un método de éxito en la Dirección de Proyectos a nivel Internacional.

2. APRENDER DE LA EXPERIENCIA DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO • El segundo principio dice que la primera vez que dirigimos un proyecto nos equivocaremos mucho, y que a través de la experiencia dirigiendo Proyectos, nos vamos equivocando menos. • En princ ipio, la experiencia es necesaria, antes de comenzar el proyecto, durante todo el ciclo de vida del proyecto y al final del proyecto, y debe estar registrada por escrito. Son las famosas lesson learned o el registro del aprendizaje

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 3. ROLES Y RESPONSABILIDADES BIEN DEFINIDOS • Los proyectos se ejecutan o se realizan en una organización bien definida, es maravilloso que llamen al Equipo de Proyecto organización estructurada y bien definida. • Esta organización, que se transciende al concepto de Equipos de Proyectos, es porque ahí, en esa organización, hay proveedores, patrocinadores, actores interesados, clientes, usuarios, agentes: directores funcionales, el equipo directivo y el equipo de proyecto. Es una task forcé la que ejecuta el proyecto, la que lo realiza, pero rodeada de todo tipo de Stakeholders que, como veremos, estarán muy bien especificados en el Apéndice-C de Roles y responsabilidades de esta organización que ejecuta, condiciona y decide sobre el proyecto.

4. GESTIÓN DEL PROYECTO POR FASES: • Se contempla el preproyecto, inicio, entrega y final y post-proyecto. • El método de Gestión de Proyectos Prince 2, preconiza el realizar la gestión del Proyecto con entregas al final de fase, y establece un número de fases suficientes para que, antes de empezar con las fases caras, las constructivas, tengamos las cosas muy claras. • Debemos tener dossieres y entregables que nos permitan definir bien el alcance del Proyecto, el tiempo del Proyecto y el coste del Proyecto, sabemos donde nos metemos.

5. GESTIÓN POR EXCEPCIÓN O DELEGACIÓN DE AUTORIDAD EN LOS NIVELES DE DIRECCIÓN, GESTIÓN Y ENTREGA. • El quinto principio es más difícil de entender, por que introduce la palabra excepción. • La palabra gestión por excepción básicamente indica la tipología de los que intervienen en el proyecto, vamos a entender tres niveles: • Nivel Gobierno: Que será el nivel de alta dirección, del ejecutivo del proyecto para arriba, este nivel va a soportar la orientación del proyecto. • Nivel Gestión: Será el director de proyecto y su equipo directivo. • Nivel Entrega: Son las personas que se dedican a confeccionar los entregables, el ambiente más técnico. La Gestión por excepción es que cada nivel cede al nivel inmediatamente inferior responsabilidades, delega su autoridad, pero nunca la pierde. Los niveles inferiores rinden cuentas a los niveles superiores, esto es lo que llamamos gestión por excepción, “yo hago lo que no haces tú, pero de lo que tú haces, en realidad, yo soy el responsable último

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Presentación del Master 6. ENFOQUE HACIA LA ENTREGA DE PRODUCTOS A TRAVÉS DE DESCRIPTORES DE PRODUCTO DE LA EDT. • El concepto básico del método será la estructura de desglose de trabajos o la estructura de desglose de productos, lo podemos llamar de varias formas. • A esto se le dedicará la temática de planes, para poder definir esta estructura de forma que el proyecto se convierta en una entrega de los innumerables pequeños productos que tiene cada una de los elementos de esta estructura.

7. ADAPTACIÓN DE MÉTODOS Y CONTROLES DE GESTIÓN A LOS PARÁMETROS O AL ENTORNO DEL PROYECTO • El séptimo principio, es de nuevo una referencia al hecho de que, hay que adaptarnos a cada una de las circunstancias. • Es posible que haya más principios de gestión pero, no sobra ninguno de los que preconiza PRINCE2. • Lo importante es entenderlos bien. Entender que un proyecto solo se pone en marcha si detrás hay un Business Case (modelo de negocio), que lo justifique, en caso contrario, no hay proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3. TEMÁTICAS DE PRINCE2 Temáticas de Prince2, Prince2 es la metodología que preconiza la OGC, (Oficina del Gobierno de Comercio Británico). Prince2 es un auténtico método, es más método que el Pmbok, Prince2 es una metodología. 1- QUÉ ES PRINCE2 Y SU COMPARATIVA CON PMBOK: • Cuando se leen las temática en Prince2, no se puede pensar en grupos de procesos ni en áreas de conocimiento, hay temáticas que coinciden con grupos de procesos y hay temáticas que coinciden con áreas de conocimiento, pero hay cosas que tiene Prince2 como progreso, cambio, evaluación continua del BC que no están en el Pmbok. • Hay temáticas que están en las dos categorías del Pmbok y hay temáticas del Prince 2 que no están en Pmbok, que son muy interesante: cambio progreso, etc. Este tipo de temáticas las deberíamos de tener en un meta-método donde describiéramos lo mejor de los dos puntos. Esto lo analizaremos en este Módulo del Master en Project Management. • En Prince2 hay siete (7) temáticas frente a las diez (10) de Pmbok, más las cinco (5) de grupos de procesos son 15, Pmbok duplica los aspectos de Prince2, pero Prince2 los considera como aspectos de ejercicio continuo. • El espíritu del método de Prince2: Esta orientado a describir cómo se tiene que hacer el Proyecto en el marco general. • El espíritu del PMBOK: Se dedica a ver qué es lo que hace un Project Manager día a día y que aspectos tiene que trabajar. • En Prince2 se trabajan aspectos más gerenciales, más directivos, mientras que en Pmbok, son aspectos más detallados. Las áreas de conocimiento del PMBOK no son las temáticas de PRINCE2, PMBOK se hace por áreas de conocimiento y por grupos de procesos y PRINCE2 lo hace por temáticas y macro procesos. Cada temática Prince2 es descrita en cuatro puntos: Propósito. Por qué. Definición. Qué se hace en la temática. Enfoque que PRINCE2 da a esa temática. Intervención. Como intervienen los actores, los agentes del Anexo- C en la realización de las temáticas.

2. BUSINESS CASE • Al que apelamos continuamente y que justifica al proyecto durante todo el ciclo de vida del mismo, aprender de la experiencia, definiendo roles y responsabilidades, etc. • Se dedica a justificar el Proyecto y a decir que el proyecto debe continuar porque está justificado.. • El propósito del Business Case del Proyecto: supervisar continuamente si el proyecto se justifica, que beneficios o valores obtendremos. 187

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Presentación del Master • En que consiste la Temática del Business Case del Proyecto: total trazabilidad del proyecto de principio a fin, juzga continuamente si el proyecto es deseable viable y alcanzable. • Enfoque Business Case del Proyecto: Formaliza el BC preliminar y detallado evaluando al principio y al final de cada fase. • Roles: Las responsabilidades y los roles se describen perfectamente en los apéndices: • Apéndice C (Project Board-comité de seguimiento) describe todos los actores involucrados junto con sus roles y responsabilidades. • Apéndice A descripción de los productos, son todos los documentos del proyecto, en el siguiente cuadro podéis observar cómo se nombran en PRINCE2 y su correspondencia con el PMBOK

3. ORGANIZACIÓN • Cómo nos organizamos para hacer el proyecto?. (Quien) • Su propósito es estudiar si el conjunto de agentes del proyecto están organizados en un equipo que sea fundamentalmente ajustado a los requisitos del proyecto, dejar claro que roles y que responsabilidades tiene cada uno de los agentes del proyecto, a eso lo llamamos organización, no le llamamos equipo de proyecto • Describe la asignación a tres niveles: proyecto, programa y corporación. • El enfoque tiene 4 niveles organizativos: • Corporación, (centrado en el ejecutivo del proyecto, EP). • Dirección, (centrado en la junta de proyecto, JP). • Gestión, (centrado en el PM). • Entrega, (nivel más técnico, TM).

4. CALIDAD • Qué los productos estén bien hechos. • ¿Por qué mezclar calidad con organización y con Business Case?, según PRINCE2 son tres cosas que están permanentemente en el alero de lo que hace un PM, aun siendo temáticas diferentes, una cosas es producir y otra cosa es verificar que lo producido se ajusta al proyecto. • La calidad, la organización y el modelo de negocio, si están dentro de la categoría temática, son cosas que no se pueden separar nunca. • Que los procesos estén bien ejecutados, se refiere a establecer referencias para hacer la comunicación y el control para ver cómo vamos.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 5. CAMBIO • La gestión de los cambios dentro y fuera de las tolerancias, veremos el concepto de plan de excepción, o plan cuando los cambios implican reorientar el proyecto e intentar recuperarlo en otra situación, pero el cambio también se entenderá como algo endémico tratada formalmente a través de la temática 6. • En Pmbok, la correspondencia la tenemos con el plan gestión de cambio, plan de gestión de la configuración corresponde a esta dinámica. • Todo puede cambiar, los planes la calidad, la organización, el BC. • Se estudian los roles y las responsabilidades, los procedimientos, el propósito y el enfoque.

6. RIESGOS • Qué pasa si. Es el manejo de la incertidumbre • ¿Hay planes de riesgo,? sí, lo que pasa que en Prince2 se llaman estrategia. • ¿Hay registro de riesgo,? sí, y se llama igual que en el Pmbok. • ¿Hay procedimientos de gestión de riesgos? sí, identificación, valoración, planificación, implementación, comunicación. • Roles y responsabilidades en materia de riesgos según el apéndice C5.- Cambio (cuál es el impacto). • Cómo proceder cuando los planes hay que modificarlos.

7. PROGRESO • Esta temática es una evaluación continua de: • La viabilidad de los planes, del Proyecto. • Del modelo de negocio. • Del grado de avance que ha experimentado el proyecto. (Cómo estamos, Dónde vamos, Deberíamos continuar). • Es la evaluación continua desde todos los puntos de vista, tanto si las cosas se están haciendo con riesgo mitigado, si el cambio se está protocolizando adecuadamente, como si el modelo de negocio está progresando.

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Presentación del Master 8. PLANES • Los planes en principio se refieren básicamente a lo que hay que hacer, cuándo hay que hacerlo, y quizás el método: cómo hacerlo. • Los planes van a diferir en Prince2 con los que ya conocemos en Pmbok, porque en realidad, para Prince2 el plan o la temática planes se refiere al alcance y al cronograma. • En este sentido, la palabra planes implica cronogramar todo el trabajo a realizar, este trabajo se define mediante la Estructura de Desglose del Proyecto. • Hacer planes no es diferente de la calidad. No podemos considerarlas especialidades separadas. • En Prince2 la calidad se planifica, los bienes se planifican, la organización se planifica, en Prince2 están en el mismo paquete. • Si todas la temáticas fueran diferente no tendríamos problemas, pero veremos como las temáticas se mezclan, sobre todo con la temática 7 (planes). La descripción de cada uno de los documentos que emplea Prince2, es mucho más detallada que PMBOK, es una forma de proceder con un workflow (flujo de trabajo, haz esto primero, esto segundo , utiliza este documento), mientras que el PmboK es una guía del conocimiento, es una guía de buenas prácticas que es puramente orientativa. Esto es debido a que Prince2 es una Metodología de Dirección de Proyectos

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 4. PROCESOS PRINCE2 Los 7 Procesos Prince2 se alinean con las fases del Ciclo de Vida del Proyecto y los niveles de gestión. Cada Proceso Prince 2 se describe mediante su Propósito, Objetivo, Contexto y Actividades. Cada actividad se describe en un gráfico de desencadenantes, resultados y en una tabla con acciones, productos y responsabilidades en la que también se especifican los documentos relacionados con el proceso 1. PRINCE 2, CONTEMPLA 7 PROCESOS 1. Proceso de Puesta en Marcha del Proyecto. 2. Proceso de Inicio del Proyecto. 3. Proceso del Dirección del Proyecto. 4. Proceso de Control de Fase. 5. Proceso Gestión de la Entrega de Productos. 6. Proceso Gestión de los Límites de Fase. 7. Proceso Cierre de Proyecto.

2. PROCESO DE PUESTA EN MARCHA • Veremos que el propósito del Proceso de Puesta en Marcha, es que la Junta de Proyecto pueda aprobar el inicio de proyectos viables y que valgan la pena para la corporación. • Los objetivos principales son: • Asegurarnos de la justificación comercial del Proyecto, mediante un Modelo de negocio. • Otorgar información suficiente sobre sus alternativas y alcance, mediante un Expediente de Proyecto. • Estudiaremos que las actividades del proceso son: • Nombrar al Ejecutivo y Project Manager. • Registrar lecciones anteriores. • Diseñar y nombrar el Equipo de gestión del Proyecto. • Preparar del Modelo de Negocio preliminar. • Seleccionar el enfoque de proyecto y elaborar el Expediente de Proyecto. 191

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Presentación del Master • Planificar la fase de inicio.

3. PROCESO DE INICIO DEL PROYECTO • Analizaremos que el propósito del Proceso de Inicio del Proyecto es, establecer bases sólidas para el proyecto procurando que la organización entienda el esfuerzo a realizar antes de comprometerse a asumirlo. • Los objetivos principales son: • Asegurar una comprensión común acerca de las razones, beneficios y riesgos del proyecto. • Así como acerca de su alcance, productos deseados, trabajos a realizar y decisiones a tomar. • Las actividades que tendremos que realizar en este proceso: • Prepararemos la Estrategia de Gestión del Riesgo. • Prepararemos la Estrategia de Gestión de la Configuración del Proyecto. • Prepararemos la Estrategia de Gestión de la Calidad del Proyecto. • Prepararemos la Estrategia de Gestión de la Comunicación del Proyecto. • Estableceremos los Controles del Proyecto. • Crearemos el Plan de Proyecto. • Perfeccionaremos el Modelo de Negocio. • Preparararemos la Documentación de Inicio de Proyecto El contexto implica que debemos conseguir que la Junta de Proyecto autorice conscientemente el Proyecto a través de una Documentación de Inicio de Proyecto

4. PROCESO DEL DIRECCIÓN DEL PROYECTO • El propósito del Proceso de Dirección del Proyecto, es facilitar que la Junta de Proyecto tome las decisiones clave y ejerza el control general del proyecto. • Veremos que los objetivos principales es que haya una autoridad para: • Iniciar el Proyecto. • Entregar los productos del Proyecto. • Cerrar el Proyecto. • Las actividades que tendremos que realizar en este proceso son: • Autorizar el Inicio del Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Autorizar el Proyecto. • Autorizar un Plan de Fase o de Excepción. • Proporcionar dirección ad hoc. • Autorizar el Cierre de Proyecto. • Cada actividad se describe en un gráfico de desencadenantes y resultados y en una tabla con productos, acciones, productos y responsabilidades, en la que también se especifican los documentos, descritos en el apéndice A, relacionados con el proceso. El contexto implica dar protagonismo formal a la Junta de Proyecto como enlace entre el Director del Proyecto y la alta dirección

5. PROCESO DE CONTROL DE FASE • Acerca del progreso y la calidad de los mismos, así como de las rectificaciones propuestas, aprobadas e implementadas. • Los objetivos principales son: • La entrega de los productos dentro de las tolerancias establecidas. • Revisar continuamente el modelo de negocio. • Mantener bajo control riesgos y cuestiones. • Las actividades que tendremos que realizar en este proceso son: • Autorizaremos un Paquete de Trabajo. • Revisaremos el estado del Paquete de Trabajo. • Recibiremos el Paquete de Trabajo completado. • Revisaremos el estado de cada fase. • Informaremos sobre el desarrollo. • Registraremos y examinaremos cuestiones y riesgos. • Presentar excepciones relativas a cuestiones y riesgos. • Llevar a cabo rectificaciones. El contexto implica que el Director del proyecto utilice los Paquetes de Trabajo como puntos de control de todos los trabajos autorizados

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Presentación del Master 6. PROCESO GESTIÓN DE LA ENTREGA DE PRODUCTOS • El propósito del Proceso de Gestión de la Entrega de Productos es establecer requisitos formales para acordar, completar y entregar todos los trabajos del proyecto. • Los objetivos principales son: • Acordar. • Autorizar. • Realizar. • Completar • Entregar todos los Paquetes de Trabajo del proyecto. • Las actividades que tendremos que realizar en este proceso son: 1. Aceptar un Paquete de Trabajo (acordar). 2. Ejecutar un Paquete de Trabajo (completar). 3. Entregar un Paquete de Trabajo. El contexto implica gestionar la conexión entre el Director del Proyecto y los Directores de Equipo de forma que todos los productos se entreguen cumpliendo las expectativas y dentro de las tolerancias acordadas

7. PROCESO GESTIÓN DE LOS LÍMITES DE FASE • El propósito del Proceso de Gestión de los Límites de Fase es posibilitar que, cuando el final de la fase en curso sea inminente, la Junta de Proyecto revise el desarrollo de la fase en curso y apruebe el plan de la fase siguientes. • Son objetivos adicionales: • Revisar el Plan de Proyecto actualizado. • Confirmar la vigencia de la justificación comercial del Modelo de Negocio. • Las actividades del proceso son: • Planificar la fase siguiente. • Actualizar el Plan de Proyecto. • Actualizar el Modelo de Negocio. • Informar sobre el final de fase. • Elaborar un Plan de Excepción.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! El contexto implica elaborar y solicitar de la Junta de Proyecto la aprobación de un Plan de Excepción si se considera que el Plan de proyecto 0 el Plan de la Fase no se pueden cumplir

8. PROCESO CIERRE DE PROYECTO • El propósito es proporcionar un punto final de control en el que se confirme la aceptación del Producto del Proyecto y se reconozca que se han alcanzado los objetivos establecidos en la Documentación de Inicio de Proyecto. • Verificaremos la aceptación de los productos por los usuarios de los mismos. • Aseguraremos el soporte de productos y usuarios por parte de la organización. • Revisaremos el rendimiento del proyecto. • Evaluaremos los beneficios conseguidos. • Registraremos el aprendizaje adquirido. • Las actividades del proceso son: • Preparar el cierre planificado. • Preparar el cierre prematuro. • Entregar los productos. • Evaluar el proyecto. • Recomendar el cierre del Proyecto. El contexto implica transferir la propiedad de los productos completados, tanto si el proyecto se ha completado como si se ha cancelado, planificando el proceso de cierre adecuada y detalladamente.

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Presentación del Master BLOQUE IV. NORMAS ISO EN GERENCIA DE PROYECTOS ISO 9000, ISO 10006, ISO 21500 Las normas ISO en Gerencia de Proyectos ISO 21500, ISO 10006, son las normas ISO publicadas sobre Project Management, nos proporcionan una descripción de alto nivel complementarias a los standares, metodologías y buenas prácticas. 1. EL CONTEXTO DE LAS NORMAS • Los Proyectos se ubican en el contexto de programas y carteras de proyectos, estas normas ISO en Dirección de Proyectos no proporciona una orientación detallada para la gestión de programas y de carteras • La Organización Internacional de Normalización (International Organization for Standardization) acerca las ISO a la Dirección de Proyectos, cuando PMI dejo de desarrollar la gestión de la calidad como norma, permitiendo a la ISO que la desarrollara en su amplio espectro. • PMBOK® no competirá con la norma ISO 21500, aunque ambas traten el mismo tema (la gestión de los proyectos y la calidad), sus focos son diferentes: • La ISO, tiene puesto el foco en las organizaciones. • PMI, seguirá teniendo su foco de interés en los profesionales

2. LA ISO 9000 • La referencia fundamental de la norma ISO 10006 es la ISO 9000. • LA ISO 9000 ha tenido un enorme éxito, prácticamente todas las compañías de las economías maduras se plantearon cumplirla por ser una norma certificable, basada en la gestión de la calidad total, TQM (total Quality Management), de las operaciones de una empresa.

3. LA ISO 1006 • Aunque la ISO 1006 sigue la terminología de la ISO 9000, se observa que las personas que la han redactado se basan en el PMBOK 2.0/3.0 donde se distingue entre procesos clave y procesos deapoyo. • La idea básica de que un Proyecto deba tener un sistema de gestión de la calidad y un plan de gestión de la calidad, hace referencia a la ISO 9000. • Debemos tener en cuenta que la ISO 9000 es certificable, por tanto, esto era un intento de que dentro de ese sistema se contemplase los Proyectos, sin embargo la ISO 1006 ha resultado en una norma no certificable. 196

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • La ISO 1006, no es una guía para la gestión de Proyectos y no es certificable, la ISO 1006 es una recomendación sobre buenas prácticas en Project Management • La ISO 10006 reconoce que los Proyectos están en el corazón de la estrategia y que la Dirección de la empresa tiene una gran responsabilidad por ser la que detenta el proceso estratégico. • Si lo empresa no se compromete con ese proceso estratégico tampoco se podría comprometer con el Proyecto. • Esta es la forma en que la norma ISO 1006 reconoce implementar los Proyectos en la estrategia de la empresa. • La ISO 10006 indica que este proceso estratégico se aplica en nueve puntos y no añade nada nuevo a lo que conocemos de PRINCE2 y PMBOK, en el punto 7. “Mejora Continua” y el punto 9. “Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor” de la ISO 1006, son sacados directamente de la 9000, siendo los nueve puntos los siguientes: • Aplicación de principios de gestión de la calidad. • Enfoque al cliente. • Liderazgo. • Participación del personal. • Enfoque basado en procesos. • Enfoque de sistema de gestión. • Mejora continua. • Decisiones basados en hechos. • Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. ¿En la ISO 1006, dónde encontramos la dinámica proyectual? En las revisiones por la Dirección y por la evaluación del avance (5.3 Responsabilidad de la Dirección), es decir, los proyectos tienen un avance, un progreso y un pronóstico que los Project Manager deben evaluar y transmitir a la Alta Dirección ya que son ellos los que gobiernan el proyecto. • En el apartado 6. de la norma ISO 1006: • Se reconoce la Gestión de los Recursos (entrando de lleno en la triple restricción de la dirección de Proyectos). • En ella podemos distinguir y diferenciar recursos humanos de cualquier otro tipo de recursos: equipamientos, materiales, fungibles, etc. • En el apartado 7. de la norma ISO 1006: • Se centra en la realización del Producto.

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Presentación del Master • La norma ISO 10006 dedica mucho tiempo a estudiar unas temáticas o áreas de conocimiento muy parecidas a las áreas de conocimiento de PMBOK (alcance, tiempo, coste, comunicación, riesgo, compras) • En el apartado 8. de la norma ISO 1006: • Se tratan los aspectos propios de la mejora continua. • El proceso de mejora continua en la ISO 9000 está basado en el sistema de medición, análisis y mejora, pero de nuevo en la ISO 10006 aparecen los conceptos propios de las operaciones donde intentan alinearse entre ellas para la mejora continua: Si comparamos el apartado 7. Realización del Producto, con los 47 procesos del PMBOK 5.0, podemos encontrar muchas similitudes, la razón fundamental es porque el PMBOK estaba muy orientado a alinearse con la ISO y este con el PMBOK. Se han tardado 8 años en alienarse los dos lenguajes, cada uno en su ámbito de trabajo.

4. LA ISO 21500 • Analizaremos que los tres primeros capítulos de este índice tienen el mismo contenido que los tres primeros capítulos del PMBOK. • Veremos que el punto 3 de la norma es el corazón del sistema. • En el se explican los tres primeros conceptos del PMBOK 4.0 y el anexo-I del PMBOK 5.0. • Después de una serie de generalidades aborda lo que es un Proyecto y lo que es la Dirección de Proyectos. Tened en cuenta que la secretaría de la norma 21500 la llevaba PMI, luego PMI se retiró y la secretaría corrió a cargo directamente de la ISO. • Las diferencias entre el PMBOK 5.0, y la ISO 21500 es que no se sigue la idea básica de manejar un Proyecto a través de una tabla de procesos. • La ISO 21500 lo explica en el punto 4 del índice, en la ISO 21500 los conceptos trabajan a través de procesos y distingue entre proceso de apoyo, procesos productivos y procesos directivos. • ISO 21500 añade más procesos que el PMBOK 4.0, y menos procesos que en el PMBOK 5.0., pero dedica 39 procesos que mapea en un apéndice muy rudimentario pero muy efectivo. • El punto 3 de la norma ISO 21500 se explica que los Proyectos son la forma que tienen las organizaciones de gestionar el desarrollo, ya que es la única forma que tienen las organizaciones de implementar la estrategia. • El punto 4.3 de la norma ISO 21500 dice que los Proyectos nacen como consecuencia de la gestión de desarrollo, de la búsqueda de oportunidades, que los proyectos deben ser identificados, seleccionados y una vez ejecutados deben contribuir a beneficios.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Esto en el PMBOK se explica bajo el epígrafe: Generación de Valor, realmente la ISO 21500 es el PMBOK con muy poquitos retoques. • Estas operaciones de tipo proyectuales son catalogadas de alto riesgo: • Porque son operaciones que se hacen por primera vez cuando la estrategia se formula, nacen de la formulación e intentan llegar a la operación. • Para que tenga éxito habrá que contextualizarlas dentro de una organización que tiene factores externos e internos, estos últimos habrá que controlarlos mediante una gestión por programas y por carteras. En la ISO 21500, Los conceptos de programa y cartera son calcos de los que hemos estudiado en PMBOK • Otro punto importante que trata la ISO 21500, son los Stakeholder, distingue entre los Stakeholder que gobiernan, los internos y los externos a la compañía.indice normas ISO 21500 MDAP • La norma ISO 21500, siguiendo PMBOK 5.0, y después de una inserción de un trabajo que hizo la IPMA, muy obsesionada por las competencias, define la figura del Project Manager y las competencias que debería tener un Director de Proyecto. • La norma ISO 21500, trata también de las competencias del personal directivo: • Siguiendo el NBC de la IPMA. • Las distinciones entre las competencias técnicas (ejecutivas), competencias de comportamiento (interpersonales) y contextuales (Políticas, es decir, relaciones que debe tener el Project Manager con la Alta Dirección). • Pero, tampoco en este punto, se separa, ni un solo momento, de la filosofía del PMBOK. • La ISO 21500 también trata el ciclo de vida del Proyecto, emplea los términos de fases, entregables, hitos, etc. • La ISO 21500, describe el ambiente de restricciones que tiene el Project Manager, e introduce la necesidad de que todos los conceptos que acabamos de explicar y que están en la norma muy bien expuestos, sean tratados a través de procesos. ISO distingue mejor que PMBOK, procesos directivos (ingeniería), productivos (dedicados a los entregables) y de apoyo (procesos prestados por los especialistas) • La ISO 21500, habla de procesos de Dirección de Proyectos, que tienen todos los conceptos que hemos visto en PMBOK: • Tiene el concepto de grupos de procesos de Dirección de Proyectos: -- Inicio del Proyecto. -- Planificación del Proyecto. -- Ejecución del Proyecto.

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Presentación del Master -- Control del Proyecto. -- Cierre del Proyecto. • Tiene el concepto de grupo de temáticas (las 10 temáticas) que son calcadas del PMBOK 5.0. • Dedica un buen párrafo para establecer que, el ciclo de vida del Proyecto es secuencial, pero lo procesos de Dirección de Proyectos van en bucle durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto.

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Presentación del Master La ISO 21500 también habla de la tabla de los 39 procesos ISO 21500, que difiere de la tabla del PMBOK 4.0 y 5.0., aunque son muy similares. La jugada de PMI fue maestra: que su tabla estuviera en una norma ISO.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! BLOQUE V. METODOLOGÍAS ÁGILES MÓDULO 0. METODOLOGÍAS ÁGILES VS METODOLOGÍAS TRADICIONALES Las Metodologías Ágiles se defienden muy bien en Proyectos con alto nivel de incertidumbre (debemos aprender a distinguir incertidumbre y riesgos), con equipos pequeños, y experimentados, donde el grado de criticidad es muy elevado y donde la interacción es muy necesaria. 1. METODOLOGÍAS ÁGILES EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS VS TRADICIONALES Las Metodologías Ágiles para la Dirección de Proyectos surgen orientadas a la obtención rápida de resultados y a la total satisfacción del cliente del Proyecto. • Prescindiremos de la excesiva “burocracia” de los métodos tradicionales y tenderemos a la simplicidad y a la mejora continua, del producto, del Proyecto y del propio proceso de gestión del Proyecto, aprendremos a producir entregas tempranas, continuas y con valor. • Aprenderemos a hacer nuestra la Incertidumbre del Proyecto. • Analizaremos cómo se maneja la incertidumbre del producto del Proyecto y de los cambios del cliente dentro de la gestión del Proyecto. • Aprenderemos a hacer nuestra la Gestión del Cambio del Proyecto, el cambio como algo positivo. • Compararemos cómo las metodologías tradicionales y las metodologías ágiles tienen en cuenta los cambios dentro del Proyecto • Aprenderemos a Gestionar los Equipos Ágiles de Proyecto. • Compararemos cómo se manejan los equipos de Proyecto, en predictivas y en metodologías ágiles. • Veremos lo Procesos de Dirección de Proyectos: cómo controlamos y gestionamos el proceso de dirección de Proyecto.

2. METODOLOGÍAS ÁGILES EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS VS TRADICIONALES • Analizaremos la Gestión de la Incertidumbre del Proyecto: cómo se maneja la incertidumbre del producto del Proyecto y de los cambios del cliente dentro de la gestión del Proyecto. • Analizaremos la Gestión del Cambio del Proyecto: cómo las metodologías tradicionales y las metodologías ágiles tienen en cuenta los cambios dentro del Proyecto • Analizaremos la Gestión de los Equipos de Proyecto: cómo se manejan los equipos de Proyecto, en predictivas y en metodologías ágiles.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 3. GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE DEL PROYECTO • En la gestión tradicional de Proyectos, tratamos de ser predictivos: • Es decir, tratamos de controlar esa incertidumbre para que, en la media de los posible, esta disminuya. • Lo intentamos definiendo todo el Proyecto desde el principio, estableciendo un plan detallado del Proyecto, con contratos estrictos, teniendo controlado todos los parámetros de control del Proyecto, calidad, tiempo, costes, etc. • Si no contemplamos la incertidumbre inherente al Proyecto, y establecemos parámetros de priorización desde el principio del Proyecto hasta el final, podemos tener que enfrentar numerosos problemas a lo largo del Ciclo del Proyecto. • Pero, ¿qué es lo que proponen las Metodologías Ágiles?: un modelo más adaptativo en el que contemplemos el modelo de refactorización (hacer en el Proyecto sobre lo hecho en base a agregar valor a lo que ya tenemos hecho). • En lugar de establecer un plan detallado de todo el Proyecto, lo que hacemos, es trabajar sobre unas funcionalidades básicas que se definen al inicio del Proyecto y, que poco a poco, y teniendo en cuenta el parámetro just in time, (para que no haya puntas excesivas o descontroladas durante el proceso), haya un flujo continuo donde podamos realizar entregas del Proyecto y establecer mejoras en el Proyecto. Como vemos, en las Metodologías Ágiles, en lugar de contratos estrictos procuramos tener una relación continuada con el cliente del Proyecto, incluso en algunas ocasiones llegamos a contratos de alcance variable que nos conviertan, no tanto, en un proveedor, sino más en un partner de nuestro cliente del Proyecto, con el objetivo de poder agregar valor y detectar el error cuanto antes para poder resolverlo y mejorarlo.

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Presentación del Master 4. GESTIÓN DEL CAMBIO EN LOS PROYECTOS • En las metodologías tradicionales pensamos que el Proyecto está perfectamente definido desde el inicio hasta el final, y, por lo tanto, el Proyecto no debería tener muchos cambios, además, cuando hay cambios no suele haber una correcta retroalimentación con el cliente, esto puede acarrear un desfase importante en el Proyecto. • En las metodologías ágiles en Dirección de Proyectos, se piensa que el cambio es algo normal en los Proyectos, es más, es necesario. • Por tanto, mientras que en la metodologías tradicionales su naturaleza es resistirse al cambio, en las metodologías ágiles el cambio forma parte del proceso natural del Proyecto, sirviéndonos como aprendizaje continuo tanto para el Proyecto en vigor como para Proyectos futuros. En las metodologías ágiles, el desfase de Proyecto, que hemos comentado en las metodologías predictivas, no ocurre o se minimiza, porque continuamente vamos a estar teniendo relación con el cliente y retroalimentándonos para saber que lo que le estamos entregando es lo que nos han pedido, que es lo que realmente se busca con la realización del Proyecto y, por lo tanto, los entregables del Proyecto, están aportando valor al cliente.

5. GESTIÓN DE LOS EQUIPOS DE PROYECTO • Uno de los principios básicos, que estructuran y diferencian ambas metodologías (ágiles Vs tradicionales) es que las metodologías ágiles enfocan la Gestión de Proyecto a las Personas. • Recordemos que el principio básico del Manifiesto Ágil es que las personas y su interacción están por encima de los procesos • Dentro de las metodologías ágiles debemos considerar la auto-organización para el Proyecto, mientras que la característica principal en las metodologías tradicionales es tener un control centralizado en el Project Manager. • En las metodologías tradicionales tratamos de fomentar una competición individual con un beneficio individual, lo cual conlleva en caso de error, a castigos y penalizaciones (si bien es cierto las buenas prácticas recomiendan remuneraciones y recompensas).

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • En el caso de las metodologías ágiles la filosofía es totalmente diferente, trabajamos en equipo, nuestro objetivo es generar un flujo de valor continuo para el cliente del Proyecto y generar una colaboración, en lugar de una competencia, para conseguir un beneficio común. • En las metodologías ágiles, no se penaliza el error ni se penaliza el fallo, si no que tratamos de identificar el error, identificar la causa del error y poner soluciones para el bien del Proyecto y del cliente. • Las evaluaciones en las metodologías ágiles, por tanto, no son individuales, sino que hay evaluación de trabajo en equipo, luego se verá quién ha trabajado más o menos, pero el objetivo es común si ganamos, ganamos todos y si perdemos, perdemos todos. • Para lograr el flujo continuado que persiguen las metodologías ágiles, responsabilidad, motivación, colaboración y trabajo en equipo, debemos fomentar una vía de comunicación directa entre todos los implicados en el Proyecto, en la que todo el mundo se sienta involucrado, incluido el cliente, donde consigamos motivar y retener el talento y en la que la responsabilidad en el Proyecto sea adquirida por compromiso, en vez de ser asignada por un Project manager, evitando puntas de trabajo desequilibradas y evitando convertirnos en equipos de especialistas, buscamos equipos multifuncionales. • La multifuncionalidad en los Proyectos es algo muy potente si está bien gestionado, cuando se necesita un recurso para el Proyecto demasiado especializado siempre vamos a poder solicitarlo como externo al equipo, mientras que si todas las personas del equipo de Proyecto intentan aprender cada día de lo que hacen los demás y se echan una mano las unas a las otras, al final acabaremos convirtiéndolos en un equipo muy potente, además de tener personal muy motivado. Entendemos a las personas como clientes internos del Proyecto, aquellas personas que forman parte de nuestro equipo y clientes externos a aquellas personas que nos solicitan el Proyecto. Por tanto, el cliente del Proyecto, de alguna manera, forma parte del equipo de Proyecto, en la medida en que lo tenemos en cuenta como una persona con la que interactuar continuamente.

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Presentación del Master 6. PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS • En las metodologías tradicionales, nuestro objetivo es orientarnos al proceso, establecer parámetros que, independientemente de donde se apliquen, puedan funcionar. • En las metodologías ágiles, lo que queremos determinar es un marco de actuación que sea adaptativo, dependiendo del entorno, del equipo o del contexto en el que nosotros nos vayamos a mover. • En el modelo de desarrollo en cascada tradicional, es compleja la vuelta atrás en el Proyecto, para conseguir una correcta gestión de costes y eficiencia en los procesos, nos debemos desdecir de lo establecido previamente y debemos modificar las líneas bases afectadas por el cambio que se ha producido en el Proyecto • En las metodologías ágiles, trabajamos con entregas incrementales e integraciones continuas, estableciendo un proceso sobre básicos. • Nosotros, en ágiles, podremos reencaminar el Proyecto rápidamente cuando las cosas no estén funcionando como teóricamente estaba previsto en el inicio del Proyecto.

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Presentación del Master En la metodología tradicional, priorizamos en base a la visión propia no a la del negocio, mientras que, en las metodologías ágiles, priorizamos más en base a las necesidades del cliente en cada momento, esto nos hace llevar unos costes más ajustados porque, como establecemos sobre mínimos no con documentación ni detalles exhaustivos, sino en base a funcionalidades y utilidades del cliente, estos costes serán más ajustados y serán más fáciles escalarlos, siendo más fácil obtener beneficios con el Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 1. APLICACIÓN ÁGIL Cuando emplear las metodologías ágiles: La visión compartida desde el inicio del proyecto es muy importante. A todos los niveles: riesgos, personas-equipos, expectativas,... es una herramienta muy poderosa. El cliente y el equipo deben tener claro qué implica trabajar con las metodologías ágiles. 1. CUANDO, COMO Y POR QUÉ APLICAR LAS METODOLOGÍAS ÁGILES: • La confianza es la clave, y para generarla, es fundamental las entregas rápidas y continuas de valor al cliente y su involucración en el proceso (desarrollo guiado por valor). El desarrollo de nuevos productos es acelerado y competitivo. • La gestión ágil de proyectos: Es necesaria como respuesta a los mercados actuales ya que tiene como objetivos dar garantías a las cuatro demandas principales de la industria en la que se ha generado: • Valor. • Reducción del tiempo de desarrollo. • Agilidad. • Fiabilidad. • La gestión ágil de Proyectos, da el mayor valor posible al producto/servicio: • En referencia al mercado sobre el que se trabaja. • Adaptando el curso del desarrollo a la evolución de los requisitos y a las circunstancias • Entregas incrementales del producto o del proyecto: Para que genere beneficios y retornos positivos desde el principio del proyecto y no solo al final. • Cono de incertidumbre. • Brindan visibilidad y transparencia. • Facilita las áreas de mejora y un marco de trabajo de mejora continua. • Equipos pequeños. • Mejor manejo de riesgos e incertidumbres. • Mejora de la productividad. Las metodologías ágiles para la Dirección de Proyectos, se centran es aspectos como la flexibilidad en la introducción de cambios y nuevos requisitos durante el proyecto, el factor humano, el producto final, la colaboración con el cliente y el desarrollo incremental como formas de asegurar los buenos resultados en proyectos con requisitos muy cambiantes o cuando se exige, como es habitual, reducir los tiempos de desarrollo manteniendo una alta calidad. 208

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Presentación del Master 2. FACTORES DE ÉXITO EN LAS METODOLOGÍAS ÁGILES • Respecto al tamaño: • Dependencia y escalabilidad limitada por el porcentaje alto de conocimiento tácito. • Apropiado para equipos y productos pequeños. • Escalabilidad y conocimiento explícito. • Apropiado para productos y equipos grandes. • Respecto a la criticidad: • La simplicidad en la documentación y el diseño dificulta los planes de pruebas. • No aconsejado para sistemas con niveles de criticidad altos (IEEE 1012) • Rigor de requisitos y diseño adecuados para procesos de pruebas, verificación y validación. • Respecto al dinamismo: • “Re-factorizar” desde un diseño básico hasta el producto final • Es un método ideal para entornos dinámicos e in-novadores, pero muy caro por el “re-trabajo” para entornos estables o conocidos • En sistemas estables y conocidos, partir de requisitos completos y diseños detallados permite trazar y seguir un plan completo y “hacerlo bien a la primera”. • Respecto al personal: • Los métodos de trabajo ágiles requieren una masa crítica de técnicos con niveles de experiencia medios-altos, capaces de comprender y adaptar los métodos y las técnicas empleadas. • Aunque es aconsejable contar con personas expertas en las fases de definición del proyecto, luego pueden ejecutarse con menor masa crítica de expertos. • Respecto a la cultura: • Más apropiado para culturas de “empowerment” responsabilidad y horquilla de decisión y libertad personal. • Más apropiado en culturas en las que las personas se sienten seguras con un marco de tareas y responsabilidades bien definido. • La prioridad es satisfacer al cliente mediante tempranas y continuas entregas que le aporte un valor. • Dar la bienvenida a los cambios. • Se capturan los cambios para que el cliente tenga una ventaja competitiva

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Construir el proyecto en torno a individuos motivados. Darles el entorno y el apoyo que necesitan y confiar en ellos para conseguir finalizar el trabajo

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 2. LEAN THINKING Lean Thinking. Te da una perspectiva amplia sobre cómo ofrecer productos y servicios, y son aplicables a la Gerencia de Proyectos. Liderazgo Lean. Para lograr que las organizaciones implementen esta filosofía de trabajo, es necesario que el cambio se promueva por parte de los líderes. 1. LEAN THINKING ES • Pasión, por buscar siempre una forma mas simple de hacer las cosas. • Motivación, continua por eliminar los residuos. • Estrategia, para reducir el tiempo necesario para cubrir un pedido de un cliente: solicitud-entrega. • Cultura, donde todos usan su talento, lo mejor de si mismos, para mejorar el negocio día a día • Cultura que extiende las ideas de Lean en todos los procesos de negocio

2. LAS 3 M’S LEAN • Muda – Desperdicios: Procesos o fases que no añaden valor, es considerado como un desperdicio, ¿para qué lo necesitamos?. • Muri – Consumo de Recursos elevados: -- Utilización no razonable de personas y máquinas. -- Esfuerzo o estrés excesivo para la realización de una tarea. -- Señales de existencia de Muri: • Altos niveles de estrés. • Baja motivación. • Los problemas y errores son frecuentes.Absentismos. • Causas a atacar para eliminarlas: • Falta de planificación • Mal dimensionamiento • Utilización deficiente del equipo • Formación insuficiente o inadecuada del personal • Procesos inflexibles.

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Presentación del Master • Mura – Desajustes: -- Inconsistencia de la demanda con el stock – exceso de stock -- Señales de existencia de Mura: • Pilas de inventarios temporales • Cambios excesivos durante el proceso, en materia de calidad • Impactos exagerados de los cuellos de botella • Alta dependencia del “tiempo extra de trabajo” -- Causas a atacar: • Pronósticos no realistas. • Falta de estandarización. • Relaciones deficientes entre proveedor y cliente (en cadena de suministro).

3. FUNDAMENTOS DE LEAN PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS • Especifica el valor desde el punto de vista del cliente final del Proyecto • Identifica todos los pasos en la corriente de valor para cada familia de producto. • Eliminando siempre que sea posible aquellos pasos que no crean valor (es decir los residuos). • Haz que los pasos que crean valor ocurran en una secuencia ajustada: De modo que el producto fluya hacia el cliente. • Conforme se introduce el flujo: Permite que los clientes obtengan valor de la siguiente actividad en la corriente (avance). • Conforme se especifica el valor: • Se identifican las corrientes de valor. • se eliminan pasos de desperdicio y se introduce el flujo.. comienza nuevamente el proceso y pulelo hasta que alcance un estado de perfección: se crea el valor perfecto sin desperdicio. • Buscando el Proceso Perfecto: • No hay mudas (desperdicios) en ningún paso del proceso. • Los pasos, fases o tareas son siempre valiosos (requerimiento del cliente), están estandarizados, siempre disponibles y exactamente adecuados. • Los nexos de conexión entre pasos son un flujo continuo, sin ruido, sin interrupciones y nivelados en esfuerzos

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Presentación del Master 4. KAIZEN • Es el proceso para identificar las mudas (residuos), tan rápido como sea posible, al menor coste posible y de forma continua. • 1a Fase: Reunir a todos los agentes implicados (equipo, socios, ...) • 2a fase: Dedicar entre 1 y 5 días a establecer posibles mejoras (tiempo y recursos) • 3a fase: Implementar las mejoras en los procesos actuales • 4a fase: Solicitar la aceptación de los procesos de mejora por parte de todos los involucrados • Sí es Kaizen: • Trabajar de forma inteligente y segura. • Creatividad antes que capital. • Foco en el negocio. • Foco en el equipo. • Mejora continua. • No es Kaizen: • Solo un programa. • Trabajar más duro. • Productividad por encima de todo, incluso sobre la seguridad. • Un ejercicio individual. • Enfocarnos solo en el proceso, olvidando el equipo. • Ventajas: • Capacidad de respuesta a cambios de requisitos a lo largo del desarrollo. • Entrega continua y en plazos breves de software funcional. • Trabajo conjunto entre el cliente y el equipo de desarrollo. • Importancia de la simplicidad, eliminado el trabajo innecesario Atención continúa a la excelencia técnica y al buen diseño • Mejora continúa de los procesos y el equipo de desarrollo. • Proximidad del Cliente Calidad del producto obtenido. • Satisfacción del cliente. • Dinámica de grupo, aplana la jerarquía organizacional.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Los desequilibrios propios de la operativa tradicional, debidos a la tendencia de optimizar cada operación por separado y, además, en implantaciones de carácter funcional y personal especialista. Es decir, olvidarse del proceso. Con estos desequilibrios aparecen, además, los temidos cuellos de botella

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3. GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS CON SCRUM Los Postulados del Manifiesto Ágil y Principios Ágiles, ...son demasiado abstractos. Vamos a convertirlos en una serie de instrucciones más prácticas. Este conjunto de instrucciones más concretas definen el método SCRUM. 1. CONCEPTOS BÁSICOS SCRUM • El Sprint, es el bloque de tiempo fundamental en SCRUM, tiene una duración fija y corta, generalmente menos de un mes. • Tiene un objetivo muy bien definido y alcanzable denominado (Sprint Goal). • Se define exactamente, porque al final de cada sprint se debe tener un incremento del producto, (terminado y sin errores), no se deben cambiar los requisitos durante el sprint y sólo lo puede cancelar el Product Owner. • Historias de usuario: • Describe la funcionalidad desde del punto de vista del cliente. • Escritas en lenguaje natural Responsabilidad del ProductOwner. • Tarjeta de historia: • Cada equipo, proyecto o empresa, pueden generar su propia forma de plasmar las historias de usuario • Durante un proyecto, todas las historias se plasman igual El cliente conoce la forma de trabajo. • El ProductOwner gestiona las tarjetas. • ProductBacklog: • Lista ordenada, priorizada y estimada de las historias de usuario. • SprintGoal: • Alcance conseguido de un Sprint. • BurnDown Chart: • Trabajo/esfuerzo pendiente. • Muestra la evolución del sprint • SprintMonitoring: • Método para seleccionar las tareas que hay que realizar para lograr un elemento del ProductBacklog.

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Presentación del Master • Todo el equipo de desarrollo debe interaccionar con el Sprint Monitoring. • Sprint board: • Representa en el eje vertical las historias del sprint que asocian a las tareas para completar las historias. • En el eje horizontal, se indican las fases por las que pueden pasar las tareas. • Done (Terminado, acabado, finalizado): • En SCRUM es muy importante saber qué quiere decir que una tarea del sprint está finalizada. • Todo el equipo de desarrollo debe conocer qué condiciones hacen a una tarea ”done”. • Todo el equipo debe conocer qué condiciones hacen a un elemento “done”. • SprintReview: • Instante en que se revisa que todos los elementos del ProductBacklog se han finalizado, en el participa todo el equipo SCRUM y se permite la asistencia de Stakeholders. • El ProductOwner valida los elementos del Sprint que se han terminado. • Scrum Board: • Unifica toda la información, en ocasiones mantiene las historias de usuario “ocultas” para no generar ruido”. • Incluye todos los artefactos de backlogs y la monitorización • Artefactos: • Representan trabajo o valor.

2. EQUIPO SCRUM • Product Owner: • Es el responsable del producto, es el único que gestiona el Product Backlog. • Se encarga de definir los elementos y que quede bien especificado lo que se debe implementar en el Product Backlog. • También ordena los ordena para alcanzar los objetivos de forma eficiente y se asegura que el Product Backlog lo conozcan todos los implicados. • Se encarga de optimizar el valor del trabajo desempeñado por el Equipo de Desarrollo. • Se asegurara de que el Equipo de Desarrollo entiende completamente los elementos del Product Backlog.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Scrum Master: • Responsable de que Scrum se cumpla (el funcionamiento de todo el equipo, no sólo el de desarrollo). • Está al servicio del equipo, no es un líder, ni ordena, ni protege. • Es un intermediador entre todos los elementos, no sólo entre personas, también entre el producto, el entorno, el cliente... • Equipo de desarrollo: • Es un equipo auto-organizado. • Tiene poder para tomar todas las decisiones necesarias sobre el desarrollo del producto (no sobre los elementos del producto). • Es igualitario, no hay jerarquía dentro del equipo, ni por titulación, ni por experiencia ni por cualquier otro motivo. • Empoderado, es decir, tiene capacidad para decidir todo lo relativo al desarrollo, está decisión debe ser transparente a todo el equipo.

3. REUNIONES SCRUM: • Sprint Planning Meeting: • La estimación de cada historia de usuario es la clave que permitirá poder crear un Product Backlog alcanzable. • El Product Backlog es la clave de la reunión. • En esta reunión se reúne todo el equipo, pueden asistir los stakeholders. El responsable de la reunión (de todo) es el ScrumMáster. • Cuestiones de la reunión: • ¿Qué puede entregarse en el Incremento resultante del Sprint que comienza?. • ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el Incremento?. • El equipo de desarrollo es quien define si es alcanzable o no. Los elementos seleccionados conforman el Sprint Goal. Los elementos y el plan para lograr desarrollarlos crean el Sprint Backlog. • Daily Sprint: • Reunión diaria, de duración corta, en la que debe participar todo el equipo de desarrollo. • El ScrumMaster coordina la reunión.

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Presentación del Master • Cuestiones de la reunión: • ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el SprintGoal?. • ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el SprintGoal?. • ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el SprintGoal?. • SprintRetrospective: • Reunión reflexiva de todo el equipo. • Es el mecanismo de mejora del equipo. • Cuestiones de la reunión: • Temas de funcionamiento interno. • Inspeccionar cómo fue el último Sprint en cuanto a personas, relaciones, procesos y herramientas. • Identificar y ordenar los elementos más importantes que salieron bien y las posibles mejoras. • Crear un plan para implementar las mejoras a la forma en la que el Equipo Scrum desempeña su trabajo. • Todo es revisable en esta reunión

4. CONSIDERACIONES SCRUM • Nunca extender un Sprint: • No se debe confundir “ágil” y flexibilidad con un “todo vale”. • Si los objetivos marcados para una iteración no pueden ser alcanzados, no debe ampliarse la duración de la iteración para “maquillar” el resultado. • Deberá asumirse que objetivo no era realista y analizar el por qué (aprendizaje continuo). • Afloraremos los riesgos lo antes posible: • Aquellas tareas que no sabemos si pueden hacerse o que su realización (el proceso durante el que se hacen) puedan derivar en tomas de decisiones o, incluso, cambios en el Proyecto deben hacerse tan pronto sea posible. • De esta manera en caso de tener que rehacer trabajo o incluso desecharlo, el impacto será el mínimo, ya que la cantidad de trabajo realizado y relacionado con él será el justo y necesario para detectar esa necesidad de cambiar. • Priorizar las tareas que impliquen valor para el negocio: • Priorizar aquellas tareas o funcionalidades que impliquen valor de negocio. • Priorizar aquellas tareas que sean más importante para el cliente a nivel de negocio, realizar 218

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! tareas completas en cuanto a funcionalidad de ellas, mostrárselas al cliente y una vez obtenido un feedback por su parte mejorarlas todo lo que sea necesario. • El cliente tendrá un producto funcional lo antes posible y podrá obtener provecho de él, mientras que todos los flecos o posibles mejoras que desee podrán ser llevadas a cabo posteriormente • Igualar la duración de Sprints: • Genera por un lado una “costumbre” que facilita la planificación de las mismas por parte del equipo. • Por otro lado también facilita la obtención de medidas de velocidad del trabajo realizado y estimaciones del trabajo pendiente a los gerentes del proyecto. • En caso de desfases, los miembros del equipo y el PO cambiarán la duración de las iteraciones para ajustarlas a lo que el proyecto requiera • Siempre al termino de una iteración y antes de comenzar la siguiente, nunca durante una iteración. • En cada Sprint, tiempo, coste y calidad, son fijos: • Es el alcance (las funcionalidades o hitos a llevar a cabo) el que debe adaptarse. • Nunca este número debe aumentar a costa, por ejemplo, de reducir la calidad de lo realizado, ni de aumentar la presión de trabajo sobre el equipo para que produzca más rápido. • “Todos los miembros del proceso deben ser capaces de mantener un ritmo de trabajo constante de manera indefinida.” • Entregas parciales al cliente: • Con lo que el cliente nos dará feedback. • Permite replantearse la priorización de todos aquellos hitos que queden realmente pendientes (hay que estar abierto al cambio). • Reforzar la importancia del equipo: • Scrum se basa en equipos auto-organizados, a los que se expone el trabajo a realizar y se confía en su capacidad para llevar a cabo dicho trabajo. • Es importante que la gente implicada en el proyecto sea consciente de la confianza depositada en ellos y les sirva como motivación para realizar bien su trabajo. • Son equipos multidisciplinares. • Facilitar un entorno de comunicación apropiado: • El método más eficiente y efectivo de comunicación entre miembros del equipo es la conversación cara a cara. • Scrum delimita qué roles deben existir en el Proyecto, y establece una comunicación directa

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Presentación del Master entre ellos, de modo que el equipo siempre debe poder comunicarse rápida y directamente con el responsable de tratar con el cliente para tratar cualquier tema que requiera de su intervención. • Toda la información debe ser lo más accesible posible para todo el mundo y la comunicación para tratar cualquier tema fluida y frecuente. • Los equipos deben estar adaptados al Proyecto: • No todos los proyectos requieren de las mismas disciplinas y, por tanto, el equipo no debe ser el mismo dependiendo de la naturaleza del Proyecto en que trabaje. • Beneficios: -- Reducir los recursos externos de los que se pueda tener necesidad. -- Incrementar la calidad del producto final entregado. • Criterio de Finalización. Retorno de Inversión (ROI): • Puede llegar a un punto en que no valga la pena desarrollar los requerimientos restantes, dado el poco retorno de inversión (ROI) que tienen. • El contrato ágil permite detener el proyecto desde cualquiera de las dos partes. • Se detendrá el proyecto cuando: • El cliente ha cubierto la inversión que ha hecho hasta el momento con los beneficios que le aporta el producto o servicio (típicamente, el software). • El momento en que el retorno de inversión que le producirá determinada funcionalidad restante, es menor que el esfuerzo que implica realizar el resto de sprints

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Presentación del Master El proceso parte de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto del Proyecto, que actúa como plan del proyecto. En esta lista el cliente prioriza los objetivos balanceando el valor que le aportan respecto a su coste y quedan repartidos en iteraciones y entregas. De manera regular el cliente puede maximizar la utilidad de lo que se desarrolla y el retorno de inversión mediante la replanificación de objetivos del producto del Proyecto, que realiza durante la iteración con vista a las siguientes iteraciones.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 4. GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS CON KANBAN Gestión Ágil de Proyectos con Kanban. Consiste, básicamente, en usar un Tablero (llamado Tablero Kanban), ... será un tablero que me dice qué, cuánto y cuándo tengo que producir en el transcurso del Proyecto. 1. CARACTERÍSTICAS KANBAN • El Tablaro Kanban, es una herramienta visual usada en la metodología Kanban, para identificar el estado de cada tarea del Proyecto en todo momento, desde el inicio del Proyecto hasta su entrega final. • Se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios equipos de Proyecto, o bien un solo tablero para todos. • El diseño del tablero kanban se puede personalizar. • Se basa en la aplicación práctica de los principios lean. • Detectar lo inútil (muda) cuanto antes para eliminarlo o simplificarlo. • Mide y optimiza el tiempo medio para completar una tarea (flujo de trabajo). • En KANBAN no existen las iteraciones, es un flujo continuo. • Es un “sistema pull” no push: hacemos lo que se necesita, cuando se necesita. • La priorización se hace en base a Lean (todo aquello que genere valor al producto). • KANBAN, con sus fases, ofrece una manera flexible de organizar tus flujos de trabajo. • Se centra en controlar el Wip (Work In Progress) es decir, en tratar de limitar el número de ítems tratados a la vez. • Explota las ventajas del control visual, busca radiar el estado en que se encuentra el Proyecto en cada momento a través del tablero Kanban. • Actualmente se utiliza principalmente en entornos de mantenimiento (corrección de bugs, etc.), aunque al principio era para producción. • Facilita la comunicación directa y continuada entre todos los interesados en el Proyecto. Regla Kanban número 1: El Proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas, en el lugar y momento oportuno. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 2. VENTAJA DE USAR KANBAN: • El producto y la empresa están centrados en el cliente/ consumidor, nuestro objetivo es satisfacer la demanda . • “Los problemas son tesoros” que nos permiten mejorar. • Es un sistema magnífico de comunicación visual. El enfoque es tán senicllo y claro que todo el mundo lo puede entender, facilitando la comunicación con todos los implicados, incluyendo al cliente. Regla Kanban número 2: El Proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente: No se permite una producción mayor que el número de tarjetas Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.

3.- OBJETIVOS Y UTILIDADES KANBAN • Control de la producción y reducción de los niveles de inventario: equilibrar la demanda y la capacidad. • Para coordinar el trabajo, identificar los cuellos de botella en el Proyecto y tomar las decisiones que generen mas valor. • Minimizar los tiempos de entrega de los productos del Proyecto • Incorporar una cultura de optimización incremental. • Mejorar el flujo de trabajo, logrando, en base a la mejora, un ritmo sostenible y continuado. • Se establece, de forma estructural, un limite de trabajo en curso para evitar la multi-tarea (evitando la pérdida de foco y de tiempo, al cambiar de tarea). • Retroalimentación continua y rápida: Descubrir pronto los problemas y errores (menos coste y menos daños). • Facilitar la auto-organización de los equipos. Regla Kanban número 3. Los productos/procesos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente: El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar una parada de la línea y se devolverían los elementos defectuosos al anterior proceso.

4. BENEFICIOS DE KANBAN • Ajustar el proceso y el flujo del valor a los requerimientos del cliente. • Reglas simples que permiten optimizar el trabajo en función del valor que genere cada tarea. • Manejar correctamente el riesgo. • Fomenta el trabajo en equipo y la colaboración como fundamentos de la cultura organizativa. 223

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Presentación del Master • Mejora la calidad del trabajo y del proyecto/servicio. • Ritmo de trabajo sostenible. • Motivación y productividad eficiente. • Tolerancia al cambio y a la experimentación Regla Kanban número 4: El número de Kanban debe minimizarse: Puesto que el número de Kanban (= tarjetas) expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado elemento, habrá que mantenerlo tan pequeño como sea posible.

5. EL TABLERO KANBAN: • Se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios equipos, o bien un solo tablero para todos. • Además, el diseño del tablero también se puede personalizar: los estados de trabajo en vertical y diferentes proyectos/departamentos en horizontal, etc.

6. LAS TARJETAS KANBAN • Cada tarjeta representa un ítem de trabajo (tareas concretas). • Diferentes colores para las tareas, según su categoría o el área de acción dentro del proceso.Se suelen usar post-its. • Objetivo: • Equilibrar la demanda y la capacidad productiva. • La limitación de tarjetas en el sistema impide la sobrecarga. • Las tareas kanban han de ser priorizadas para evitar confusiónes, que tantas horas extras y frustración produce. • Las tareas técnicas obviamente las prioriza el equipo de Proyecto, que es el que sabe desarrollar, es usual empezar por las más difíciles y dejar las más sencillas para el final. • Una práctica que nos permite el tablero Kanban es el pintar filas o carriles. Es una forma de dividir un tablero Kanban en diferentes Proyectos que comparten las mismas etapas, es frecuente dividirlo en tres filas que implican la criticidad de las tareas Regla Kanban número 5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 7.EL FLUJO DE VALOR • Es el mapa que mide el grado de avance del Proyecto en el tiempo, a través de sus distintas acciones/ etapas de un proyecto. • Es decir, todos los procesos y sub-procesos que van desde la definición del trabajo hasta su entrega. • Es importantísimo, porque es la base de las expectativas de negocio y también se utiliza para ir adaptando el límite de Wip hasta llegar a un valor óptimo para cada equipo. • Debe ser visible en todo momento. Debe representar lo que realmente hacemos. No un ideal o cómo pensamos que debería ser. • Fases: • Elabora el mapa: incluye cada proceso/tarea/etapa de un Proyecto o trabajo que debe ser realizado para lograr el resultado que usted quiere obtener. • Identificar cuánto tiempo (calendario) tarda cada trabajo en cada etapa y el tiempo “real” promedio trabajado en cada etapa. • Identificar los “tiempos entre etapas/trabajos”: Los otros tiempos que nos interesan, son los tiempos de espera (las flechas), que son los tiempos en que cada trabajo demora en ser recibido para comenzar a ser realizado. • Identificar los ciclos de re-trabajo. • Cálculo de la eficiencia del ciclo del proceso. Regla Kanban número 6. Equilibrar la producción. Para que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, es necesario mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. De esta forma, si el proceso subsiguiente pide material de una manera discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.

8. FUNCIONAMIENTO DEL TABLERO KANBAN • Informa a tu equipo de Proyecto de los objetivos y la misión que cada uno tendrá que realizar. • Analiza el flujo de trabajo requerido en el Proyecto. Puede ser distinto del flujo de trabajo normal que estés aplicando. • Crea un tablero Kanban especial y diferente, si es que ya empleas un tablero Scrum o Kanban para otros Proyectos. de esta manera diferenciamos los asuntos relativos a la post-integración/implantación del resto de proyectos que puedas llevar en tu portfolio. • Consigue una buena cantidad de post-it de diferentes colores, pues tendrás que definir varias políticas de proceso en función de la tipología del asunto que te toque gestionar/resolver.

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Presentación del Master • Define que información es la que se tiene que poner en cada tarjeta Kanban (de no hacerlo así, cada uno pondrá la información de distinta manera y no guardará coherencia pudiendo además faltar información en alguna de las tarjetas). • Reúnete con tu equipo de Proyecto todos los días delante del tablero Kanban para revisar en el backlog: lo realizado, lo pendiente, los impedimentos. • Asegúrate de que haya una persona responsable de “liderar” los asuntos y mantener actualizado el BACKLOG. • Asegúrate de que se respeta el proceso y que para cada tarjeta se realizan los cambios de estado necesarios en cada momento. • Una tarea que se arrastra (PULL) desde el BACKLOG hacia un estado posterior continuará avanzando en el flujo hasta su fin, a menos que haya algún impedimento que la haga retroceder o trasladar a alguna columna especifica para estas situaciones. • Define el WIP (Work in Progress) para cada columna y controla que no haya cuellos de botella en alguno de los pasos del flujo, en cuyo caso, reflexiona junto a tu equipo la manera de solucionar situación. • No es necesario distinguir entre dos tipos de tarea, aunque a veces puede ser útil. • También se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios equipos, o bien un solo tablero para todos El diseño del tablero se puede personalizar: los estados de trabajo en vertical y diferentes proyectos/ departamentos en horizontal, etc

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! BLOQUE VI. GESTIÓN DE SERVICIOS BASADOS EN ITIL V3 MÓDULO 1. GESTIÓN DE SERVICIOS ITIL Gestión de Servicios ITIL (Information Technology Infrastructure Library), contiene la experiencia de miles de empresas, que aportan sus conocimientos prácticos en beneficio de todos los participantes del área de las Tecnologías de la Información. 1. QUÉ ES LA GESTIÓN DE SERVICIOS ITIL • En los últimos años se han difundido unas mejores prácticas las cuales nos dan una serie de procesos de una forma estructurada. • Estas prácticas nos permitirán tener un programa de mejora continua y unamejor calidad de los servicios que prestan. • Gestión de Servicios ITIL no es una metodología, ni una propuesta de ningún organismo certificador, no nos indica, paso a paso, cómo aplicar cada uno de sus procesos. • Por ejemplo, ITIL no nos va a decir como cuadrar un presupuesto, ya que depende de cómo cada empresa lleve su contabilidad, y el buen hacer de cada trabajador. • Por tanto, ITIL no es una metodología, porque no detalla paso a paso como aplicar cada uno de los procesos. • ITIL tampoco es una propuesta de ningún organismo certificador, puesto que no podemos tener un certificado de ITIL en la empresa, los certificados que se otorgan son a título personal • Gestión de Servicios ITIL es un conjunto de buenas prácticas que conviene considerar cuando estamos trabajando en ambientes tecnológicos. • Este marco ITIL se fundó para ver qué tipo de conexiones tiene que haber entre los distintos departamentos de un empresa tecnológica para que el valor que se dé a los clientes sea el más adecuado. ITIL desde sus orígenes (años 80), ha pretendido que el servicio que se da a los clientes sea de calidad y que en caso de que haya un problema, o un conflicto, cada responsable de cada departamento, de cada área, sepa cómo debe actuar, a quien debe acudir para solucionar el problema y como volver de nuevo a proporcionar la calidad y estándares que el cliente exige

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Presentación del Master 2, COMO PROJECT MANAGER, PORQUÉ ME INTERESA CONOCER LA GESTIÓN DE SERVICIOS ITIL • Los servicios nuevos se crean a través de un Proyecto. • Los cambios, a los servicios existentes, se realizan a través de un Proyecto. • ITIL, hace especial hincapié, en que se utilicen técnicas de Project Management para crear o modificar servicios. • Estas mejores prácticas responden a unas siglas muy amigables, ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que integran una serie de libros que contienen la experiencia de cientos de empresas que aportan sus conocimientos prácticos en beneficio de todos los participantes del área de las Tecnologías de la Información. • Las personas, los especialistas de TI, son unos de los elementos clave que hacen posible que estas tecnologías se conviertan en un servicio de calidad para las empresas y sus clientes. • Estos servicios de calidad, requieren un trabajo que los usuarios finales generalmente no ven y que requieren el esfuerzo de muchos profesionales para hacer que el servicio cumpla con las condiciones de disponibilidad y calidad requerido. Contar con servicios de calidad es cada vez más complejo por la diversidad y complejidad de las plataformas y por el volumen de las infraestructuras necesarias para soportarlos

3.QUÉ HACE ITIL PARA MEJORAR EL SERVICIO • Alinea las TIC con el negocio o BITA: Business & IT Alignment. • Mejora la calidad del servicio. • Reduce los costos de provisión del servicio. • Promueve el trabajo en equipo. • Existe también un agujero de conocimiento en el área de Gestión de Servicios, ya que en las universidades se aprende a hacer proyectos, desarrollar software, desplegar y configurar infraestructuras pero no se enseña a gestionar un servicio adecuadamente. Esto no quiere decir que gestionar el servicio no sea importante, ya que es en el servicio donde las empresas asignan más del 70% de su presupuesto y más importante aún, es el resultado final que el usuario final consume.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 4. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA ORGANIZACIÓN ITIL • Personas. • Procesos. • Productos. • Socios / Proveedores. • Las 4 Ps son fáciles de recordar y según el Gartner Group, su implantación puede dar ahorros de más del 20% en los gastos de operaciones de las TIC. • Además de eso, es algo abierto, económico (hay multitud de libros, foros,...), tiene más de una década siendo utilizado en Europa y los están usando corporaciones de gran magnitud a nivel internacional como: Oracle, DHL, Caterpillar, Shell, American Express, Hewlett-Packard, Microsoft (MOF). • Por otro lado, ITIL es la base para certificar una empresa en ISO 20000, un estándar Internacional que es para las TIC lo que ISO 9000 es para una empresa industrial. La Cabinet Office es el organismo encargado de velar por el estándar y es responsable de la última versión de ITIL®, Tenéis que saber que el título, la certificación no caduca pero si saliera una nueva versión y quisiéramos certificarnos en la última versión tendríamos que volver a examinarnos.

5. QUÉ OBJETIVOS PRETENDE ALCANZAR ITIL EN UNA EMPRESA • Construir soluciones innovadoras. • Mejorar la asignación de prioridades y decisiones de inversión sobre las áreas de TI. • Mejorar la calidad de la prestación de servicios. • Justificar la calidad de los servicios con respecto al costo. • Asegurar que los servicios satisfacen las necesidades del negocio, del cliente y del usuario. • Asegurar que existan procesos integrados y centralizados. • Aclarar los roles y responsabilidades de los integrantes del área La idea es proporcionar un valor al cliente para que destaque del resto de la competencia y todo lo que aportemos esté dentro de un marco de calidad

6. ITIL SE FUNDAMENTA EN EL CONCEPTO DE SERVICIO • Un servicio es un medio para entregar un valor al cliente • Un valor es algo que el cliente necesita y por eso nos contrata, para que le proporcionemos ese valor.

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Presentación del Master 7. ITIL proporcionará un marco de comunicación tanto para el cliente como para nuestros proveedores: El proveedor de servicio de limpieza tendrá a su vez otros proveedores que le surtirán deproductos de limpieza como: lejías, fregonas, escobas, etc.. Es decir, la empresa que proporciona el servicio de limpieza tendrá a su vez también susproveedores. ITIL proporcionará un marco de comunicaciones tanto con los clientes como con los proveedores

8. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA IDEA DE SERVICIO ITIL: 1. Especialización y coordinación. Esto quiere decir que la empresa se dedica a su labor con el cliente, que el cliente se dedica a hacer su labor (desarrollo de software, seguros...), y el servicio de limpieza se encarga de proporcionar la limpieza, cada uno tiene su trabajo y su especialización, eso no impide que haya coordinación entre ambos pero cada uno especializado en su tarea. 2. El principio de Agencia. Tiene que haber dos agentes, dos interlocutores para mediar entre la empresa que contrata el servicio y la empresa que lo proporciona, estas figuras tienen que ser conocidas, la comunicación entre contratista y proveedor de servicio tiene que realizarse a través de estas personas. 3. Encapsulación. Este concepto quiere decir que a la empresa le da igual cómo se hará la limpieza, los clientes y usuarios solo están interesados en la utilidad y garantía del servicio y no en los detalles precisos para su correcta prestación, lo que quiere es tener la empresa, la oficia limpia, si se hace con lejía o con cualquier otro elemento de limpieza le da igual. 4. Sistemas. todos los servicios están relacionados entre sí, la buena marcha de uno implica la buena marcha del otro y viceversa, es decir, si nuestro servicio de limpieza no está trabajando correctamente y no nos está manteniendo la oficina limpia como debería puede repercutir en otros servicios que tenemos en nuestra empresa, por ejemplo, si nuestra empresa es de venta de seguros y nuestro servicio de limpieza no nos está dando un servicio de calidad puede hacer que los clientes que lleguen a mi agencia vean que no hay higiene, que no están las cosas limpias y terminen yéndose a la competencia. ITIL no aspira a gobernar, ¿qué quiere decir esto? que no aspira a proporcionar líneas maestras de actuación en las empresas, digamos que nosotros ya tenemos unas líneas maestras definidas y con ITIL lo único que intentamos es aplicarlas de la mejor manera posible (técnicas de gobierno de empresas, de estrategias rompedoras lo trata COBIT).

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 2. ESTRATEGIA DE SERVICIO La fase de Estrategia del Servicio basado en ITIL, es central al concepto de Ciclo de vida del servicio basado en ITIL y, tiene como principal objetivo, convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico para la organización. 1. OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA DE SERVICIO: • Estudiaremos que la Estrategia de Servicio ITIL tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a desarrollar la capacidad de pensar y actuar de una manera estratégica. • Veremos que para conseguir este objetivo determinaremos, en primera instancia, qué servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados, desde la perspectiva del cliente y del mercado

2. LA CORRECTA ESTRATEGIA DEL SERVICIO ITIL: • Nos servirá de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades. • C onoceremos el mercado y los servicios de la competencia para ajustar nuestros servicios a los requerimientos del Cliente de Servicios ITIL y al mercado. • Armonizaremos la oferta con la demanda de servicios. • Propondremos servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente. • G estionaremos los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados. • Alinearemos los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio. • Elaboraremos planes que permitan un crecimiento sostenible. • Crearemos casos de negocio para justificar inversiones estratégicas. La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseño , Transición y Operación del servicio se ajusten a las políticas y visión estratégica del negocio. Una correcta implementación de la estrategia del servicio va más allá del ámbito puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinar.

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Presentación del Master 3. LA ESTRATEGIA DE SERVICIO ITIL RESPONDE • Qué servicios debemos ofrecer a nuestros clientes.Ciclo vida servicio en ITIL-MDAP • Cuál es el valor de estos servicios que ofrecemos. • Cuáles son nuestros clientes potenciales. • Cuáles son los resultados esperados de la prestación del servicio. • Qué servicios son más prioritarios que otros. • Qué inversiones son necesarias. • Cuál es el retorno de la inversión (ROI) de mis servicios. • Qué servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa. • Cómo podemos diferenciarnos de la competencia.

4. EL LOGRO DE METAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ITIL • Cómo elegir entre diferentes opciones para mejorar la calidad de nuestros servicios. • Qué servicios debemos ofrecer y a quién. • Qué servicios ya no debemos ofrecer. • Cómo podemos diferenciarnos de la competencia. • Cómo podemos realmente crear valor para nuestros clientes. • Cómo podemos capturar el valor para nuestros accionistas. • Cómo asignar eficientemente los recursos a través de una cartera de servicios. • Cómo podemos resolver demandas conflictivas de los recursos compartidos.

5. LOS OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE SERVICIO ITIL • Implantaremos la mejor forma de distribuir y aplicar los recursos para cumplir los objetivos del plan estratégico ITIL • Marcaremos las directrices para el diseño, desarrollo e implementación de los servicios. • Identificaemos a la competencia y competir con ella, diferenciándose de los demás, y ofreciendo un mejor rendimiento. • Valoraremos el Negocio. • Formulación de directrices y guías a seguir en la gestión de servicios de TI, estableceremos un planteamiento estratégico dentro del modelo del ciclo de vida del servicio ITIL. 232

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 6. PROVEEDOR DE SERVICIO Y EL VALOR AL NEGOCIO: • Enfoque de mercado. • Saber dónde y cómo competir • Capacidades distintivas • Crearemos activos distintivos y rentables • Estructuraremos basandonos en el rendimiento. • Consideraremos que los negocios son un activo estratégico que se deben mejorar continuamente

7. FASES EN LA VIDA DE LOS SERVICIOS ITIL • Estrategia del Servicio ITIL (Service Strategy). • Diseño del Servicio ITIL (Service Design). • Transición del Servicio ITIL (Service Transition). • Operación del Servicio ITIL (Service Operation). • Perfeccionamiento Continuo del Servicio ITIL (Continual Service Improvement). • E n la estrategia del Servicio ITIL está el núcleo del negocio, tiene como objetivo convertir la gestión del servicio basado en ITIL en un activo estratégico, cuando decimos activo estratégico nos referimos a establecer mejoras, estructuras, patrones que nos permitan ser mejores que la competencia y aportar más valor al cliente.

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Presentación del Master Aunque ninguna fase es la de inicio, el eje central es la “Estrategia de Servicio ITIL” y a su alrededor las fases de diseño del servicio ITIL, transición del Servicio ITIL y operación del servicio ITIL, van dando valor al cliente y, a la propia empresa, mediante el establecimiento de objetivos estratégicos, que nos servirán para redefinir la estrategia y nuestros servicios, por último debemos incluir la fase de mejora continua ITIL:

8. LAS 4 P’S ITIL • Perspectiva: (perspective), disponer de metas y valores bien definidos y asumibles. • Posición: (position), definir y diferenciar nuestros servicios. • Planificación: (plan), establecer criterios claros de desarrollo futuro. • Patrón, estandares: (pattern), mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 9. ITIL Y EL VALOR AL CLIENTE • Funcionalidad: algo nuevo, algo que no existe y algo que elimine alguna limitación del proyecto. • Garantía: disponibilidad, capacidad, continuidad y seguridad del y para el servicio. Muchas veces, tenemos que buscar equilibrios en áreas con alta seguridad y alta funcionalidad, no siendo así en otras áreas, donde a mayor garantía probablemente haya menor funcionalidad. En cuanto a los activos del servicio, tenemos que tener muy claro con los recursos que contamos para poner en marcha el servicio.

10. ACTIVOS ITIL • Capacidades: son habilidades de una empresa para coordinar, controlar y desplegar recursos. • Recursos: es aquello modificado, transformado por la gestión y el conocimiento de una empresa, que son activos y por tanto, una capacidad. • Por ultimo encontramos las personas, estas aportan una capacidad, la capacidad de realizar algo, no son en sí un recurso puesto que no es algo que se utilice y quede comprometido en la prestación del servicio, aunque algunas veces son mano de obra y se suele utilizar como infraestructura, en este sentido, puede ser definido como recurso, pero normalmente en el mundo de los servicios basados en ITIL, viene a tratarse como una capacidad. Con todo esto y basándonos en ITIL, somos capaces de prestar unos servicios y aportar un valor: nuestros activos de servicio y los activos del cliente que, en la medida de lo posible, tenemos que integrarlos con los del proveedor, si lo tuviéramos

11. PROVEEDORES DE SERVICIO • Veremos que un proveedor interno de servicios, pequeño departamento de I+D en cada una de las unidades de negocio. Esto puede tener ventajas e inconvenientes dependiendo de las sinergias entre las distintas unidades de negocio. • Unidad de servicios compartidos, departamentos de TI, darán servicio a un conjunto de unidades, que no dependan de una estructura matricial. • Proveedor externo de servicios, subcontratación o externalización de servicios generales.

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Presentación del Master 12. GESTIÓN DE RIESGOS CON ITIL: • El riesgo se entiende como una incertidumbre que puede ser: • Positivo (+), en tal caso pensaré: ¿lo aprovecho?, ¿lo puedo compartir?. • Puede ser negativo, ¿podré asumirlo?, ¿lo puedo compartir?. • Si lo aprovecho con mi cliente, puede ser interesante a la hora de evaluar el precio final • Primero haremos un análisis de riesgos. • Detectaremos todos los riesgos potenciales. • Luego analizaremos riesgo por riesgo, valorando su impacto y viendo como subsanar la desviación. • A l igual que intentamos subsanar una desviación negativa, hay que estar preparados para las desviaciones positivas, estas pueden dañar, mucho más, la imagen de una empresa. • U n buen Project Manager, tiene que pensar siempre en: ¿puedo transferir los riesgos, o los efectos de esos riesgos?, ¿cuáles serían los efectos de esa transferencia?, • Si algo ha salido mejor de los esperado, ¿puedo cobrarle más al cliente?. • Si algo ha salido peor de lo esperado, ¿puedo pasarle algo de ese coste al cliente? De la misma manera que no puedo trasladarle todos los riesgos al cliente, tengo que controlar que los riesgos de los activos del cliente, o de las operaciones de negocio del cliente, no nos lo trasfiera a nosotros. Si el cliente no ha sabido utilizar bien mis servicios, o sus operaciones de negocio son mayores de lo que se estimó, no nos puede exigir más capacidad que la pactada. Tengo que controlar todos esos riesgos, cuales puedo pasar al cliente y cuáles no, de la misma manera, cuales puedo aceptar del cliente y cuáles no.

13. ACTIVIDADES ITIL • Definición de mercado. • Desarrollo de activos estratégicos. • Desarrollo de la oferta. • Preparación de la implementación.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 14. GESTIÓN FINANCIERA ITIL • C ontrol de ingresos/gastos, a la hora de definir nuestros servicios tendremos en cuenta los siguientes costes: • Coste de aprovisionamiento de servicios. • Coste potencial del servicio. • P lan económico/financiero: presupuesto, contabilidad y requisitos de cobro de un proveedor de servicios IT, etc • L os servicios gestionados con ITIL se van a definir en función de la demanda, por ellos tenemos que saber gestionar la demanda, o tener un plan para gestionarla. • G estionar la demanda no es objeto de ITIL, ITIL veremos que se tiene que hacer una gestión de la demanda, poner en práctica una serie de trucos: encarecer el servicio en horas punta, hace ofertas en franjas horarias no habituales, etc. • Todo esto lo definiremos en el plan de gestión de la demanda que viene de la estrategia del servicio. • El concepto de Patrones de Actividad de Negocio (PBA). • Son estructuras ya definidas de cómo funciona un servicio. • D efiniremos la dinámica de un negocio e incluye interacciones con clientes, suministradores, partners y otros grupos de interés. En función de esos patrones (PBA), nos solicitarán servicios. Los procesos de negocio van a demandar esos servicios, y lo que tengo que mostrar al cliente son las salidas de esos patrones de negocio. Es importante conocer el negocio del cliente para mejorar mis patrones y elaborar nuevo

15. TIPOS DE SERVICIOS ITIL • Servicios de Negocio: son los que propiamente me son requeridos. • Servicios esenciales (SE). • Servicio de soporte (SP). • Paquete de nivel de servicio (SLP). • Paquete de Servicios (PS). • Servicios de Soporte: son los que formarán mi catálogo de servicios y que ofreceré a mi cliente.

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Presentación del Master 16. GESTIÓN DE LA CARTERA DE SERVICIOS ITIL • Son aquellos servicios que están dentro del ciclo de vida del servicio, es decir, los puedo estar creando, los puedo estar prestando en ese momento, o incluso servicios que los tengo retirados, pero que están ahí, implementados o medio desmantelados, con lo cual puedo medio aprovecharlos parcialmente • Cómo voy a definir esa cartera de servicios. • Cómo distinguir entre cartera y catálogo de servicios. • Tenemos un sistema de gestión del conocimiento del servicio, que podría ser todo lo que nuestra empresa podría ser capaz de construir e implementar para ofrecer como servicio La cartera de servicio es algo que ya estoy gestionando en mi empresa, esto me define la cartera de servicios y por otra parte el catálogo de servicios

17. CATALOGO DE SERVICIOS • V eremos que los servicios retirados deben formar parte de la base de datos del conocimiento de una empresa, de su cartera. • S i queremos activarlos de nuevo, necesitaremos redefinirlos, tendremos que volver a evaluarlos estratégicamente para ver qué valor nos proporcionará y que costes tendrá. • V eremos que debemos establecer, en la fase estratégica de Gestión de las Relaciones con el Negocio (BRM), una buena relación entre el proveedor de servicio y el cliente. • Deberemos hacer un plan para determinar: • Como lo haremos. • Como vamos a mejorar nuestra relación con el cliente para generar nuevos contratos. • Cuáles serán los canales de información. • Como integrar al cliente en mi definición del servicio, etc Es todo aquello que podemos ofrecer al cliente, quizás estemos intentando definir nuevos servicios que están en nuestra cartera, pero en este momento todavía no están en nuestro catálogo.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 18. ROLES DE LA ESTRATEGIA DE SERVICIO ITIL • Consejo de Dirección de TI (ISG – IT Streering Group). • Es el comité que se encarga de la dirección estratégica del servicio. • E stá formado por miembros de la alta dirección y miembros del departamento, estamos hablando de alinear procesos del departamento TI con la estrategia general de la empresa. • E ste consejo tiene que revisar las estrategias de la empresa, para asegurar que están en concordancia y establecer prioridades a la hora de establecer servicios y proyectos. • Gestor del Portafolio del Servicio. • Rol especialmente diseñado para empresas pequeñas que están creciendo. • T iene como función determinar la estrategia de servicio hacia el cliente, en coordinación del ISG, por lo que este gestor debe estar integrado en el consejo. • Desarrollará las ofertas de servicios y las capacidades del proveedor de servicio. • Gestor Financiero. • S e ocupará del presupuesto, de la contabilidad y de los requisitos de cobro de un proveedor de servicios IT. • N o necesariamente será el contable, pero hará de puente entre el departamento IT y el departamento económico financiero de la empresa, el gestor financiero tendrá que: –– Justificar los presupuestos e inversiones. –– Establecer asignaciones de costes/ingresos. –– Será capaz de establecer los requisitos de cobro.

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Presentación del Master MÓDULO 3. DISEÑO DEL SERVICIO Estudiaremos que el es proporcionar una fuente única de información consistente sobre todos los servicios acordados y garantizar su completa disponibilidad para aquellos que hayan sido autorizados a su acceso. 1. PROCESO DEL CICLO DE VIDA DEL DISEÑO DEL SERVICIO • Anteriormente hemos pasado por la etapa 1 de estrategia, ya sabemos qué servicios nos interesan y que servicios son factibles, ahora veremos: cómo diseñamos los servicios, qué tipo de recursos hacen falta para poner los servicios en marcha y cómo optimizar los servicios. • El propósito de la Gestión del Catálogo de Servicios ITIL, es proporcionar una fuente única de información consistente sobre todos los servicios acordados, y garantizar su completa disponibilidad para aquellos que hayan sido autorizados a su acceso. • El diseño del Servicio ITIL se ocupa del desarrollo y mantenimiento de un Catálogo de Servicios con los detalles, el estado, las interacciones y las dependencias de todos los servicios actuales y de aquellos que estén siendo preparados. • Partimos de la etapa inicial, donde hemos definido la estrategia de Servicio ITIL ahora veremos cómo podemos configurar y definir el servicio para seguir las pautas que hemos marcado en la fase de estrategia de servicio ITIL. • La fase de estrategia de servicio ITIL es la fase inicial, donde todavía no tenemos muy claro si el servicio se va a llevar a la práctica o no. • En la fase de diseño del Servicio ITIL partimos de la base de que sí se va a llevar a la práctica y vamos a intentar que se configure de la manera más adecuada, para que el cliente obtenga el mayor valor posible. La principal misión de la fase de diseño del servicio ITIL, es la de diseñar nuevos servicios o modificar los existentes.

2. PREGUNTAS EN EL DISEÑO DE SERVICIO ITIL SON: • Qué tipos de requisitos hacen falta para que funcione el servicio. • Qué nos va a exigir el cliente para cuando le demos el servicio. • Qué tipos de garantías le damos, qué tipo de seguridad le damos de servicio. • Hace falta invertir en recursos o bienes materiales para que ese servicio se lleve a la práctica. • Están todos los agentes involucrados?, ¿se necesitan proveedores externos.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 3. APROXIMACIONES PARA IMPLANTAR UN NUEVO SERVICIO CON ESTRATEGIA • Modelo tradicional de implantación de un servicio (perspectiva ITIL) • Consiste en pensar concienzudamente todo lo que hace falta para poder dar el servicio. • Modelo Ágil de implantación de un servicio (perspectiva ITIL): • E n este modelo no vamos a esperar a tenerlo todo al 100% cerrado, sino que vamos a hacer pequeños ciclos o pequeñas iteraciones y, poco a poco, el servicio se va a incrementar. • Soluciones empaquetadas de implantación de un servicio (perspectiva ITIL): • La idea de este modelo es coger ideas que ya están instauradas y sabemos que funcionan.

4. GESTIÓN DEL CATALOGO DE SERVICIO ITIL • E ste proceso de gestión del catalogo de servicios ITIL; está muy relacionado con el que vimos en la fase de Estrategia de Servicio ITIL. • El Portfolio de servicios, pretende ser un recopilatorio de los servicios que tiene la empresa. • La diferencia que hay entre el catálogo de servicios y el portfolio es que: • E l portfolio de servicios, es un documento interno para la empresa que el cliente no tiene por qué ver, no tiene por qué entenderlo. • E l catálogo de servicios es el conjunto de servicios que ofrecemos a los clientes y, por tanto, el cliente debe poder consultar ese catálogo y entenderlo por lo que los aspectos técnico, no deberían estar en el catálogo. • E l catálogo de servicios sirve de guía a los clientes, a la hora de seleccionar un servicio que se adapte a sus necesidades, delimita las funciones y compromisos de la organización TI, puede ser utilizado como herramienta de venta, evita malentendidos entre los diferentes actores implicados en la prestación de servicios.

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Presentación del Master 5. GESTIÓN DE NIVELES DE SERVICIO • E l objetivo de la Gestión de Niveles de Servicio es poner la tecnología al servicio del cliente, esta gestión va más enfocada a los contratos que a los niveles de servicio. • L a Gestión de Niveles de Servicio busca el compromiso entre las necesidades del cliente y los costes de los servicios asociados. • Este proceso tiene como objetivo final definir el contrato. Qué beneficios aporta tener una buena gestión de niveles? Pues que todo el mundo sabe a qué atenerse. • L a Planificación: Consiste en pensar que es lo que vamos a ofertar al cliente en base a sus necesidades. • El contrato. Con el documento de registro de requisitos implementaremos los contratos. • M onitorizar. Los contratos no son fijos están sujetos a modificaciones que tendrán que reflejarse tanto a nivel de SLA’s, como de OLA’s, como de US’c.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 4. TRANSICIÓN DEL SERVICIO La misión de la fase de Transición del Servicio ITIL es hacer que los productos y servicios definidos en la fase de Diseño del Servicio se integren en el entorno de producción y sean accesibles a los clientes y usuarios autorizados. Con esto garantizaremos que los recursos se planifican y coordinan adecuadamente para cumplir las especificaciones del Diseño del Servicio ITIL, Así como la identificación, gestión y minimización de los riesgos que pueden interrumpir el servicio. 1. LA TRANSICIÓN DEL SERVICIO ITIL • Los principales objetivos de la Transición del Servicio ITIL son: • Supervisar y dar soporte a todo el proceso de cambio del nuevo (o modificado) servicio. • G arantizar que los nuevos servicios cumplen los requisitos y estándares de calidad estipulados en las fases de Estrategia y la de Diseño. • M inimizar los riesgos intrínsecos asociados al cambio reduciendo el posible impacto sobre los servicios ya existentes. • Mejorar la satisfacción del cliente respecto a los servicios prestados. • Comunicar el cambio a todos los agentes implicados. • Para cumplir estos objetivos es necesario que durante la fase de Transición del Servicio: • Planificaremos todo el proceso de cambio. • Crearemos los entornos de pruebas y preproducción necesarios. • R ealizaremos todas las pruebas necesarias para asegurar la adecuación del nuevo servicio a los requisitos predefinidos. • Estableceremos planes de roll-out (despliegue) y roll-back (retorno a la última versión estable). • Se cierre el proceso de cambio con una detallada revisión post-implementación. • Los principales procesos de la Transición del Servicio ITIL son: • Proceso de Planificación y soporte soporte a la Transición • Proceso de Gestión de Cambios • Proceso de Gestión de la Configuración y Activos del Servicio • Proceso de Gestión de Entregas y Despliegues

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Presentación del Master • Proceso de Validación y pruebas • Proceso de Evaluación

2. PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y SOPORTE DE LA TRANSICIÓN ITIL • E l Proceso de Planificación y Soporte de la Transición es el encargado de coordinar los recursos de la organización TI, a través de el definiremos: • Los entregables (contenido, plazos, niveles de calidad). • Los flujos de trabajo. • Los actores actores involucrados involucrados en la prestación prestación del servicio servicio. • L os protocolos de control de la calidad, test de pruebas, mecanismos mecanismos de monitorización monitorización, reportes reportes, etc.Gestión del Conocimiento • La organización debe definir la estrategia de transición del Servicio. La estrategia incluye: • Propósito, objetivos y metas. • Contexto de prestación del servicio. • R equisitos externos que deban tenerse tenerse en cuenta (estándares, legislación vigente, acuerdos contractuales, etc.). • Requisitos particulares del servicio. • Organizaciones y terceros interesados (socios estratégicos, proveedores,..). • Marco de trabajo a adoptar (políticas, protocolos de autorización, etc.). • Roles y responsabilidades. • Planificación de hitos y entregables. • Frecuencia de entrega. • Convenios de nomenclatura que se han adoptado. • Criterios de evaluación y de aceptación de las peticiones de cambio. • Criterios para dar por concluido el soporte post implantación.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 3. PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO ITIL • Proporcionar información precisa y fiable de la configuración. • Mantener actualizada la Base de Datos de Gestión de Configuración y Activos TI. • Servir de apoyo a los otros procesos, procesos, en particular, particular, a la gestión de incidencias, problemas y cambios Qué beneficios aporta tener una buena gestión de niveles? Pues que todo el mundo sabe a qué atenerse.

4.- PROCESO DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN Y ACTIVOS DEL SERVICIO ITIL • Proporcionar información precisa y fiable de la configuración. • Mantener actualizada la Base de Datos de Gestión de Configuración y Activos TI. Qué beneficios aporta tener una buena gestión de niveles? Pues que todo el mundo sabe a qué atenerse.

5.- PROCESO DE GESTIÓN DE ENTREGAS Y DESPLIEGUES ITIL • Estableceremos una política de implementación de nuevas versiones. • Implementaremos las nuevas versiones de software y hardware. • Garantizaermos que el proceso proceso de cambio cumpla las especificaciones de la configuración y de la petición del cambio. • Archivaremos copias idénticas del software en producción, así como de toda su documentación asociada. La Gestión de Entregas y Despliegues, es la encargada de la implementación y control de calidad de todo el software y hardware hardware instalado instalado en el entorno entorno de producción.

6.- PROCESO DE VALIDACIÓN Y PRUEBA ITIL • Diseñaremos y mantendremos un entorno de pruebas. • Conoceremos a fondo las funcionalidades del servicio y mantener listados actualizados de todos los casos de uso para poder hacer chequeos completos. • Conoceremos los requisitos de calidad. • Planificaramos y llevaremos a cabo un calendario de pruebas. 245

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Presentación del Master La Validación y Pruebas del Servicio ITIL es la encargada de probar cada nueva versión en un entorno idéntico al real antes de proceder a su implantación.

7.- PROCESO DE EVALUACIÓN ITIL • El Proceso de Evaluación es el encargado de recoger y analizar toda la información disponible sobre el cambio o nuevo servicio y elaborar los informes necesarios para tomar la decisión de aceptarlo o rechazarlo. • El objetivo principal del Proceso de Evaluación consiste en proporcionar la información suficiente para determinar con seguridad si un aspecto del servicio es útil para el negocio, ya sea porque incrementa su calidad o porque proporciona una mejora en la productividad. El Proceso de Evaluación es un proceso transversal, que se ocupa de valorar el rendimiento de un elemento específico o, de unconjunto de elementos del servicio, y de generar un informe completo al respecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 5. OPERACIONES DEL SERVICIO Todas las otras fases del Ciclo de Vida del Servicio tienen, como objetivo último, que los servicios sean correctamente prestados, aportando el valor y la utilidad requerida por el cliente y con los niveles de calidad acordados. 1. OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES DEL SERVICIO • Coordinaremos e implementaremos todos los procesos, actividades y funciones necesarias, para la prestación de los servicios acordados y con las niveles de calidad aprobados. • Daremos soporte a todos los usuarios. • Gestionaremos la infrestructura necesaria para el servicio.

2. LA CORRECTA ESTRATEGIA DEL SERVICIO ITIL: • Proceso de Gestión de Incidencias. • Proceso de Petición de Servicios TI. • Proceso de Gestión de Problema. • Proceso de Gestión de Acceso a los Servicios TI.

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Presentación del Master MÓDULO 6. MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO Los tiempos actuales nos exigen continuos cambios para ofrecer mejores servicios. La mejora continua del Servicio requiere una continua monitorización y medición de todas las actividades y procesos involucrados. 1. OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO • R ecomendaremos mejoras para todos los procesos y actividades involucrados en la gestión y prestación de los servicios TI. • M onitorizaremos y analizaremos los parámetros de seguimiento de Niveles de Servicio y contrastarlos con los acuerdos de nivel de servicio en vigor. • Propondremos mejoras que aumenten los beneficios asociados a los servicios servicios TI. • D aremos soporte a la fase de estrategia y diseño para la definición de nuevos servicios y procesos/ actividades asociados a los mismos. El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar Verificar (Check) y Actuar (Act), también conocido como ciclo de Deming. El Proceso de Mejora Continua (CSI) tiene como misión implementar el ciclo de Deming para la mejora de los servicios TI. No se puede mejorar aquello que no se conoce y, no se puede llegar realmente a conocer, aquello que no se puede medir.

2. CON EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA • Conoceremos en profundidad la calidad y rendimiento de los servicios TI ofrecidos. • Detectaremos oportunidades de mejora. • Propondremos acciones correctivas. • Supervisaremos su implementación.

3. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA • Ofreceremos al conjunto de la organización TI una instantánea periódica sobre el estado de los servicios TI prestados. • Facilitaremos la toma de decisiones estratégicas en base a información objetiva. • Comunicaremos la percepción percepción de los clientes clientes y usuarios usuarios sobre la calidad de los servicios ofrecidos.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 4. EL PROCESO DE MEJORA (CSI) • Q ué medir en base a la misión y estrategia previamente trazados por los máximos responsables de la organización TI, de acuerdo con las necesidades de negocio. • C uando ya dispongamos de una lista de todo aquello que deseamos medir, nos aseguraremos de que nuestros objetivos son realistas (qué se puede medir) • Definiremos un proceso de medición para recopilar datos. • Los datos los procesaremos para que sean de utilidad. • E l análisis de la información nos permitirá transformar a esta en “conocimiento” orientado a determinar cuáles son los aspectos susceptibles de mejora. • L a creación de informes consiste en utilizar toda la información y conocimiento adquiridos, a través de los pasos anteriores del proceso, para permitir, la toma de decisiones con “conocimiento de causa”.

5. REALIZAR LAS MEJORAS DEL SERVICIO ITIL • E n planificar, planificaremos en el ámbito del CSI los procesos que me van a llevar a una mejora posteriormente, donde definiremos: ¿qué tiene que ocurrir?, ¿quién lo hará? , y ¿cómo lo hará? • E n la fase de hacer, es donde pondremos en marcha los procesos de mejora: determinando el presupuesto, los roles y las responsabilidades para definir esos procesos de mejora. • E n la monitorización, evaluaremos si el proceso de mejora lo estamos realizando adecuadamente, y si mis procesos principales se están ejecutando correctamente. • Por último, tras el análisis de la fase anterior, ver si hay que hacer ajustes, que no es más que reajustar mis procesos principales, o reajustar mi política, o mi estrategia a la hora de plantearme que servicios voy a ofrecer y cómo los ofreceré

6. PROCESOS DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO ITIL • E l proceso principal de los dos procesos que hemos mencionado anteriormente es el Proceso de Mejora Continua, el cual tiene unos inputs, unas tareas, unas actividades y unos outputs. • A la hora de definir estos procesos, si detectamos aspectos que podríamos mejorar en la prestación del servicio, avisaríamos a la Función de Mejora Continua del Servicio (CSI, ) para que los responsables de esa función, activen los procesos de mejora aplicables y definidos en el plan de mejora del servicio SIP (Service Improvement Plan). • P or lo general esa detección tiene que venir apoyada por procesos de gestión de otras fases, muchas veces son los propios gestores de otras fases los que piden medir sus procesos para saber si van bien o mal.

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Presentación del Master El Proceso de Mejora Continua se compone de 7 pasos, los cuales están enmarcados en el ciclo de Deming, el objetivo final es el Ciclo de Deming, es lo que aplicaría al concepto a la función de Mejora del Servicio.

7.- INDICADOR CLAVE KPI • ¿Se lograrán los objetivos si se cumple el KPI? • ¿Se puede interpretar correctamente el KPI? ¿Ayuda a determinar las acciones necesarias? • ¿ Quién necesita la información? ¿Cuándo? ¿Con qué frecuencia? ¿En qué tiempo debe estar disponible la información? • ¿Es el KPI estable y preciso o, por el contrario, está sometido a influencias externas incontrolables? • ¿Es fácil ajustar el KPI a nuevas circunstancias? • ¿Hasta qué punto es posible medir ahora el KPI? ¿En qué circunstancias? • ¿Quién efectúa y analiza las medidas? ¿Quién es responsable de las mejoras debidas a esta información? El Proceso de Mejora Continua se compone de 7 pasos, los cuales están enmarcados en el ciclo de Deming, el objetivo final es el Ciclo de Deming, es lo que aplicaría al concepto a la función de Mejora del Servicio.

8.- ROLES EN LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO • Gestor de Perfeccionamiento Continuo del Servicio. • Esta persona se encarga de que se esté aplicando correctamente los procesos de mejora del servicio. • Tiene que ver que se toman medidas continuamente, permite diseñar las mejoras de proceso de servicios de infraestructuras y que el objetivo final sea aumentar la eficiencia, efectividad y rentabilidad. • Gestor de Procesos. • Es el responsable de planificar y coordinar todas las actividades de Evaluación de los Procesos, es el que ejecuta un proceso de mejora para evaluar los procesos de la prestación principal del servicio, en este sentido brindará apoyo a las partes involucradas, tanto en la gestión como en la mejora, especialmente a los propietarios del proceso • También se encargara de coordinar los cambios a los procesos. • Propietario del Proceso. • Es el destinatario de mi proceso de Mejora Continua del Servicio, su objetivo es mejorar procesos, con lo cual está apoyando a los propietarios de procesos. • Por ejemplo: el Gestor de Incidentes es el Propietario de Proceso de Gestión de incidentes.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! BLOQUE VII. CERTIFICACIÓN IPMA MÓDULO 0. PRESENTACIÓN DE IPMA IPMA es un modelo de certificación en 4 niveles, con los que se acreditan al Director de Proyectos, dependiendo de su nivel de madurez a la hora de enfrentar desarrollos de distinta complejidad. En España, la Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos, AEIPRO, precisa el compendio de conocimientos necesarios para lograr la certificación IPMA, utilizando el NCB, como marco de referencia, para la evaluación y certificación de conocimientos. Se basan en el desarrollado de 46 competencias – IPMA

MÓDULO 1: QUÉ ES IPMA 1. LOS NIVELES DE CERTIFICACIÓN IPMA • Los niveles de Certificación IPMA son: • Nivel A. Certified Project Director. • Nivel B. Certified Senior Project Manager. • Nivel C. Certified Project Manager. • Nivel D. Certified Project Management Associated.

2. LAS COMPETENCIAS IPMA • Analizaremos las15 competencias de comportamiento: Las competencias de comportamiento son aquellas que son inherentes al propio Director del Proyecto, liderazgo, ética y profesionalidad. 20 competencias técnicas: • Las competencias técnicas están relacionadas con los conocimientos en los procesos, cubre las actitudes y destrezas del Director de Proyecto. • Anallizaremos las 11 competencias contextuales.Las competencias contextuales tienen que ver con la situación que envuelve día a día al Proyecto y al Director del Proyecto.

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Presentación del Master 3. QUÉ ES EL NCB • NBC no es un cuerpo de conocimientos sobre como dirigir Proyectos. • Es un compendio de competencias que, en el proceso de certificación, le sirven a los certificadores para guiarse y para poder comparar las habilidades del Director de Proyectos con las habilidades estipuladas por la NCB. • IPMA utiliza el PMbok como base del conocimiento en Dirección de Proyectos, se encuentra plenamente alineado con el a efectos de prueba de certificación IPMA Mientras gane experiencia notará que el PMbok y el NCB son libros totalmente distintos, por una parte el es una guía de procedimientos y herramientas, es un documento de referencia de buenas prácticas utilizado por PMI, el NCB de IPMA va más allá al hablar del tipo de competencias, competencias técnicas, de comportamiento y competencias de contexto, también comienza a hablar del valor de la experiencia y de las skills, del director de proyectos, entre otros.

4. OBJETIVO DE IPMA • Desarrollar las competencias profesionales en la Dirección de Proyectos. • Veremos que la certificación no es un fin, sino un medio para alcanzar la excelencia y, basa este modelo, en el desarrollo continuo de competencias en la Dirección de Proyectos. • IPMA orienta la certificación hacia un plan de carrera profesional en Project Managemenet, por lo tanto, es un proceso para acreditar nuestra experiencia y nuestras competencias técnicas. IPMA además de premiar la experiencia técnica en desarrollar herramientas, valora nuestro comportamiento como líderes, como grandes Gestores de Proyectos. A lo largo del Máster en Dirección de Proyectos, veremos que elementos de competencia indica IPMA que debe tener un Director de Proyectos, y los pasos a realizar para llegar a tener su certificación. Introduce el concepto de cartera, programa y proyecto, que le permite diferenciar los distintos niveles en Dirección de Proyecto.

5. CONCEPTOS IPMA EN PROJECT MANAGEMENT • Analizaremos que un Proyecto para IPMA, es: • Un Proyecto es una operación limitada en tiempo y coste. • Es un conjunto de entregables definidos de acuerdo a unos requisitos y estándares de calidad. • Analizaremos que un Programa para IPMA, es: • Un Programa alcanza ya un conjunto de objetivos estratégicos. • De proyectos relacionados y esto, suele requierir, cambios organizativos. • Analizaremos que una Cartera para IPMA es:

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • El conjunto de Proyectos y programa. • No tienen que estar obligatoriamente relacionados entre sí, están reunidos a efectos de control y optimización de la cartera. El módulo IPMA está basado en las consultas de competencias técnicas, es decir, en las consultas de la ICB

6. EL INFORME START IPMA • El acrónimo START, es una forma de presentar el Proyecto, y significa: • S –> Situación. • T –> Tareas. • A –> Actividades. • R –> Resultados. • En el Informe START IPMA: • Explicaremos la situación competencial del Director de Proyectos • Haremos una sinopsis del Proyecto: objetivos, alcances, antecedentes, etc. • H aremos una descripción de las herramientas utilizadas: gestión del éxito, análisis del contenido, organización, desglose de trabajo WBS, planificación de recursos, de presupuestos, etc.... • Describiremos el desafío en Dirección de Proyectos por elementos de competencias, para ello: –– 12 competencias técnicas del Director de Proyecto. –– 5 competencias de comportamiento del Director de Proyecto. –– 4 competencias contextuales en el Dirección de Proyectos. • En este apartado 4, que es crucial en informe START, explicaremos como Director del Proyecto: –– C ómo hemos gestionado los desafíos y retos que se han presentado en el Proyectos que hemos dirigido. –– Actividades, tareas que hemos hecho o delegado en esos Proyectos. –– Resultados de nuestros Proyectos. –– Lecciones aprendidas de nuestros Proyectos. –– El cierre del Proyecto.

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Presentación del Master El módulo IPMA está basado en las consultas de competencias técnicas, es decir, en las consultas de la ICB

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 2. COMPETENCIAS IPMA IPMA identifica 46 competencias que debe poseer el Gerente de Proyectos, 15 competencias de comportamiento, 20 competencias técnicas y 11 competencias contextuales. Competencias IPMA: conjunto de habilidades que tiene, o debe adquirir, un Gerente de Proyecto y que las aplica en base a sus conocimientos técnicos y teniendo en cuenta el contexto en el que se desarrolla el Proyecto. IPMA, distingue entre 3 tipos de Competencias

1.- COMPETENCIAS TÉCNICAS • A nalizaremos que sirven para describir los elementos de competencia fundamentales en la Gerencia de Proyectos. • A nalizaremos que cubren el contenido de la Dirección de Proyectos, en ocasiones citado, como elementos básicos. • Estas Competencias Técnicas IPMA que analizaemos son: 1. Éxito en la Gerencia de Proyectos. 2. Partes involucradas. 3. Tiempo y fases de un Proyecto. 4. Recursos. 5. Requisitos y objetivos del Proyecto. 6. Riesgo y oportunidad. 7. Calidad. 8. Coste y financiación.

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Presentación del Master 9. Aprovisionamiento y contratos. 10. Cambios. 11. Organización del Proyecto. 12. Equipos de trabajo. 13. Control e informes. 14. Información y documentación. 15. Resolución de problemas. 16. Estructuras del Proyecto. 17. Alcance y entregables. 18. Comunicación. 19. Lanzamiento. 20. Cierre

2. COMPETENCIAS DE COMPORTAMIENTO IPMA • A nalizaremos que sirven para describir los elementos de competencia personal para la Gerencia de Proyectos. • Analizaremos que cubre las actitudes y destrezas del Gerente de Proyecto. • Estas Competencias de Comportamiente IPMA son: 1. Liderazgo. 2. Eficiencia. 3. Compromiso y motivación. 4. Autocontrol. 5. Confianza en sí mismo. 6. Consulta. 7. Negociación. 8. Conflictos y crisis. 9. Relajación. 10. Actitud abierta. 11. Fiabilidad. 256

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 12. Apreciación de valores. 13. Creatividad. 14. Orientación a resultados. 15. Ética.grafico 3 compentecias ipma

3. COMPETENCIAS CONTEXTUALES IPMA • N os sirven para describir los elementos de competencia para la Gerencia de Proyectos, relacionados con el contexto del Proyecto. • Cubren la competencia del Gerente de Proyecto para relacionarse eficazmente dentro de: • Una organización funcional. • Las operaciones de negocio de la organización permanente a la que pertenece el Proyecto. • La capacidad para funcionar en una organización por Proyectos • Estas Competencisas Contextuales IPMA son: • 1. Orientación a Proyectos. • 2. Orientación a programas. • 3. Orientación a carteras. • 4. Implantación de proyectos, programas y carteras (implantación PPC). • 5. Organizaciones permanentes • 6. Negocio. • 7. Sistemas, productos y tecnologías. • 8. Dirección de personal. • 9. Seguridad, higiene y medioambiente. • 10. Finanzas • 11. Legal El Executive Master en Project Management te dará conocimiento sobre todas las herramientas que un director de proyectos pueda utilizar, y te dará la seguridad de los conocimientos técnicos, por lo tanto el estudiante no tendrá ningún problema en aprobar la certificación PMP, en cuanto a certificación IPMA el aspirante tendrá que demostrar su experiencia en la gestión de proyectos.

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Presentación del Master 4. ESTRATEGIA IPMA • Comprendermos que los Project Manager estamos obligado a conocer las líneas, los objetivos y los Proyectos estratégicos de su organización. • Aprenderemos a comprobar, cuando se nos asigna un Proyecto, si este Proyecto está alineado con la estrategía de nuestra organización. • Aprenderemos a entender que formamos parte de un todo, de un equipo. • Debemos ser proactivo puente, capaces de rellenar los vacíos entre estrategias y los sistemas de ejecución. Mirada al futuro y... al pasado., ¿quién está en crisis?, ¿quién no lo está?, ¿cómo se repartirá la riqueza en los próximos años?, ¿alguien la acaparará?, ¿quién será, en las próxima décadas, la primera primera potencia mundial?. La única cosa que podemos tener clara es que vamos a tener que COMPETIR

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! BLOQUE VIII. SOFTWARE PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS • En este Bloque aprendermos MS Project, además, daremos un repaso a algunas herramientas significativas en el entorno de la Dirección de Proyectos. • Al tratarse de un sector en continua evolución, las herramientas que en este bloque mostramos son las herramientas que consideremos más interesantes en el momento de la redacción/actualización del documento, pero no tienen porque corresponder a las que veamos realmente en el Master, podrán modificarse en función de la importancia de cada una en el momento del inicio del Bloque, de las tendencia del mercado y de la opinión del Equipo MDAP:

MÓDULO 1. MICROSOFT PROJECT 1. SECCIÓN SUPERIOR (CINTA): Está compuesta por una barra de herramientas muy útil que utilizaremos continuamente, veamos sus características y funcionamiento: • Archivo//Diagrama de Gantt: en él encontramos numerosas vistas en función de lo que en ese momento necesitemos visualizar del Proyecto, podemos ver varias vistas: “calendarios”, “diagrama de red”, “formularios de recursos” que tenemos asignados para Proyectos, “Gantt de seguimientos” para hacer el seguimiento del Proyecto una vez hecho el Kick-Off, “hoja de recursos” recursos que utilizaremos a lo largo del proyecto, “hoja de tareas” para ver la tareas involucradas, etc. ¿Cuál es la función de la vista? Tenemos que decir que MSProject, en el fondo, es una base de datos con muchas tablas, donde estas vistas Vista MsProjectson una relación de tablas permitiéndonos ver de forma rápida información importante. • Vistas combinadas: Queremos ver la vista del diagrama de Gantt, en ella pondremos las tareas del Proyecto, duración, comienzo, fin, predecesoras, nombres de los recursos, etc., pero si, además, queremos ver en esta estructura el tema de costes del Proyecto, nos tendremos que ir a la pestaña vistas//tablas/costo, en ese momento aun estando en la vista principal del diagrama de Gantt la información que nos muestra ahora ha cambiado, a esto se le llama vistas combinadas Microsoft Project. La idea es que utilizando la misma estructura del diagrama de Gantt, nos presente el tema de coste del Proyecto. Actuaremos de igual forma si ahora queremos ver la vista de trabajo (vistas//tablas/trabajo). “MS Project” te da la posibilidad de configurar vistas según nuestras necesidades, la más utilizada es la de Diagrama de Gantt. A medida que vayamos avanzando iremos configurando las vistas de Microsoft Project según las necesidades de cada Proyecto.

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Presentación del Master • Programación: la podremos encontrar en la mitad de la cinta de esta sección, la cual nos permitirá trabajar sobre las actividades. Según avance el modulo del Master en Gerencia de Proyecto, veremos en este apartado: la jerarquización de las actividades del Proyecto, la división de actividades, vincular actividades y como imputar los avances del proyecto en %. “Microsoft Proyect” tiene la capacidad de Programar las Tareas de forma manual o automática, es decir, podremos indicar que una actividad concreta del Proyecto, se ejecute automáticamente en un día determinado. • Modo de Tarea: indicaremos el tipo de programación: • manual o automática: • Con la opción manual, las condiciones de Modo de Tareas MsProject“comienzo” y “fin” las ponemos nosotros. • Con la opción automática, la aplicación rellena los datos de comienzo y fin automáticamente. • También podemos configurar el tipo de tarea utilizando los iconos de la barra de herramientas de esta sección: Programar Manualmente y Autoprogr Mover las tareas del Proyecto definidas en modo autoprogramado es más fácil que si las tenemos que mover estando configuradas en modo manual • Generar Tareas: hay varios tipos de tareas: tarea normal, tarea periódica (son tareas recursivas, como puedan ser reuniones de seguimiento), hitos del Proyecto (puntos de control, nos permitirá controlar el inicio o final de una fase) y tarea resumen (nos permitirá englobar a otras tareas). • Propiedades: suministra la información de la actividad seleccionada de la “lista de tareas” (parte izquierda de la sección media), en ella podremos ver: nombre de la tarea a realizar en el Proyecto, porcentaje completado (%), modo de programación, fecha de inicio/fin de la tarea, tipo de tarea (generar tareas), tareas predecesoras que tiene, recursos asignados que tiene la tarea, etc. Según avancemos en el módulo del Master, profundizaremos en cada una de ellas y en el resto que no hemos enunciado por las restricciones de este • Recursos. Esta pestaña relaciona todo aquello que tenga que ver con los recursos del Proyecto: organizar el equipo de Proyecto, asignar recursos, agrupar recursos, recursos asignados a una tarea, redistribuir recursos, etc. • Crear un informe. Esta pestaña marca la diferencia entre el MS Project actual y versiones anteriores: • Informes preestablecidos: Informes relevantes del Proyecto, informes de costes, de valor acumulado, de flujo de caja, etc. • También podemos personalizarlos, en las versiones anteriores se utilizaba la pestaña de informes visuales la cual exportaba valores a Excel desde donde se preparaban los informes. • Comparar proyectos, nos permite comparar el Proyecto inicial con respecto al Proyecto final, tarea a tarea. 260

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Proyectos. Aquí trabajaremos mucho la ficha (información del Proyecto), especificaremos: • La fecha de comienzo del Proyecto y la fecha actual. • También nos da opción de como programar el Microsoft Project: de comienzo a fin o de fin a comienzo. Por ejemplo: si tenemos una fecha determinada para hacer un Proyecto, vamos programando las actividades de “adelante hacia atrás”, es decir, programaremos a partir de la fecha de finalización del Proyecto, nosotros haremos la sencilla, programaremos a partir de la fecha de comienzo del Proyecto, aquí también se configuran los calendarios del Proyecto que vamos realizando. • Estadísticas: Nos muestra los valores que hemos estimado para la duración del Proyecto, el trabajo y el coste del Proyecto en función de: lo actual, lo previsto, lo real (lo que ha ocurrido realmente en la ejecución del Proyecto) y la diferencia (restante) es una forma de dar información rápida y puntual de cómo va realmente el Proyecto. Siguiendo en la opción de proyectos podemos configurar la EDT, Estructura de Desglose de Trabajos del Proyecto: • Cambiar Tiempo de Trabajo: podremos configurar el calendario laboral para establecer los días festivos, laborales, el horario que tendremos, los turnos: mañana, tarde, noche, vacaciones, etc. • Calcular Proyectos: es muy utilizado para la programación en manual, para que se ejecuten automáticamente los costes del Proyecto. • Establecer la Línea Base: se refiere a que cuando hemos terminado toda la planificación del Proyecto, crearemos la línea base del cronograma del Proyecto, que va a aprobar nuestra junta directiva de control de cambios y nuestros Stakeholders principales. • Mover Proyecto: se refiere a desplazar un Proyecto en el tiempo. • Crear Subproyectosm y se utiliza cuando el Proyecto principal es tan grande que es necesario hacerlo más pequeño, con esta opción podemos, luego, anidar estos subproyectos. Vistas. A medida que avancemos en el módulo de MsProject del Master en Project Management, iremos utilizándolas y afianzáremos su manejo, las vistas nos permitirán visualizar cómodamente el avance del Proyecto, tendremos vistas de recursos del Proyecto, de costes, de tiempo, de calendarios, etc., podemos observar el icono identificando en la barra de herramientas de esta sección como “Diagrama de Gantt” y en su desplegable denominado “Integrada”, este muestra una serie de vistas que a lo largo de su barra de herramientas (cinta) las podemos ver desglosas: calendarios del Proyecto, diagrama de red, uso de recursos, hoja de recursos, tablas, esquemas, macros, etc. • Formato: Tiene que ver con todo lo que sean colores, formatos, temas, diseños, cuadriculas, tipos de letras, muestra de las tareas críticas del Proyecto, muestra de las demoras de lo que estamos calculando, tareas retrasadas o no, formatos especiales que les queramos dar a las tareas críticas. Por otro lado, el diagrama de Gantt tiene su zona de configuración, presionando el botón derecho del ratón sobre la zona, aquí nos aparecerá un desplegable indicando: estilo de las barras, mostrar u ocultar estilos de barras, líneas de progreso, días no laborales, etc.

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Presentación del Master 2. SECCIÓN MEDIA: • Escala de tiempo, nos permite colocar grupos de tareas por paquete de trabajo del Proyecto de forma gráfica. • Es una de las herramientas de comunicación visual que se suelen utilizar para informar a los Stakeholder de los avances del Proyecto.

3. SECCIÓN INFERIOR: • Esta sección la llamamos “Diagrama de Gantt”, se encuentra dividida por: • La lista de tareas” (lado izquierdo). • Diagrama de Gantt (lado derecho), en este lado es donde veremos las famosas barras que representan las tareas del Proyecto con la duración temporal de las actividades que hemos insertando anteriormente en la parte de la izquierda de la vista (lista de tareas). La idea es que Microsoft Project se amolde a nuestros Proyectos, esta es la parte más difícil, plasmar un Proyecto real en un sistema digital. Como hemos visto en el Módulo de Certificación PMP, PMI nos recomienda una herramienta gráfica que se llama la EDT (Estructura de Desglose de los Trabajos del Proyecto), y con este Módulo de MS Project del Master comprenderemos cómo convertir una EDT del Proyecto a formato digital.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 2. TALAIA OPEN PPM Una vez que hemos aprendido el uso de Microsft Project, pasamos al análisis de otras herramientas en Dirección de Proyectos. El estudio de estas herramientas no tiene vocación de exhaustividad (no podemos mostrar todas las herramientas Software existentes en el mercado), pero sí, dar una buena visión del mercado Soft en Project Management, tanto de herramientas Free como de pago. TALAIA OpenPPM (Código Abierto): A diferencia del resto de herramientas de gestión de carteras de proyectos, es una herramienta que te puedes permitir ,sea cual sea el tamaño de tu empresa. No tiene coste por licenciamiento o mantenimiento de software. • Solución desarrollada por SM2 Software & Services Management www.talaia-openppm.com e-mail: [email protected] • TALAIA OpenPPM se ajusta a los estándares: PMBOK (Project Management Book Of Knowledge de PMI) – EVM (estándar ANSI) – ISO 21500. No cambie sus procesos, la herramienta se adapta a su organización para optimizar su operativa diaria en la gestión de proyectos. • TALAIA OpenPPM, incluye un módulo de gestión de riesgos y uno de gestión de cambios que le permitirá realizar un análisis de posibles escenarios futuros y gestionar la incertidumbre. • Trabajar con KPI’s garantiza la consecución de los niveles de rendimiento asociados a cada proyecto. La herramienta se ajusta a sus procesos de negocio. Se adapta a su organización, optimizando sus operaciones diarias en la gestión de proyectos. • Se aprende usándola. Intuitiva y sencilla para personas no relacionadas con el PMI® y sus requerimientos. • Consistente para quien conozca la guía de los fundamentos en gestión de proyectos PMBOK® y para el personal certificado PMP®, CAPM®, PgMP®, RMP® TALAIA OpenPPM, proporciona una visión y perspectiva global de todos los proyectos, informando de la evolución y los resultados. • Gestionar el ciclo de vida de los proyectos, desde que son ideas, hasta que los proyectos se cierran. • Contrastar la planificación inicial con la actual, historia de los proyectos (incidencias, riesgos, cambios, informes de situación, etc.). 263

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Presentación del Master • Sobre proyectos cerrados, medir la distancia entre lo prometido y lo conseguido El método por el cual TALAIA OpenPPM consigue ofrecer tanto una visión global como end-to-end, se basa en el feedback de abajo a arriba, de los Team Members al Project Manager, y de éste a Program Managers, PMO, Functional Managers y Portfolio Managers. • Gracias al tratamiento y requerimiento de la información por parte de la herramienta se consiguen unos informes de seguimiento eficientes y de calidad/efectividad, garantizando la información

necesaria por niveles de la empresa para culminar cada proyecto con éxito. • TALAIA OpenPPM, es la primera solución de código abierto para la gestión de inversiones, proyectos individuales y programas de proyectos, siendo

• consistente con los estándares desarrollados por el PMI ® lo cual la convierte en una herramienta referente en el mercado. • TALAIA OpenPPM, recoge estos niveles de gestión en forma de papeles. • El papel del gestor de cartera en general, corresponde al director general, La información la generan los Gerentes Funcionales (jefes de departamento), los directores de programa (responsables de las líneas de proyecto) Investment Managers (o responsables de demanda) y el Administrador de recursos. • En un tercer nivel se encuentran los directores de proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • TALAIA OpenPPM, permite anexar documentos a cualquier objeto, almacenándolos en la base de datos, en carpetas de red o estableciendo links a gestores documentales externos. Al tratarse de una solución de código abierto, se pueden desarrollar integraciones a medida con gestores documentales externos. • Talaia OpenPPM, dispone de la capacidad para exportar la información en formatos PDF y Excel. • TALAlA OpenPPM, es un marco de gestión abierto, lo que permite integrarse con cualquier aplicativo. Esto permite importar ficheros para cargar información inicial, como cronogramas, costes y alcances, o bien, para actualizar la información de control y seguimiento. • TALAIA OpenPPM, permite asignar los siguientes perfiles: PMO, Responsable de Inversiones, Project Manager, TeamMember, Responsable de Recursos, Responsable funcional, Sponsor y Stakeholders. • TALAIA OpenPPM es multi perfil, de manera que se pueden asignar distintos perfiles a cada usuario. TALAIA OpenPPM, proporciona una visión y perspectiva global de todos los proyectos, informando de la evolución y los resultados.

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Presentación del Master MÓDULO 3. CLARITY CA PPM La solución CA Clarity Project & Portfolio Management permite gestionar los servicios, los proyectos, los Recursos Humanos y el aspecto financiero de una manera unificada y segura. CA Clarity Project & Portfolio Management se ha convertido en una herramienta Software de referencia para los PM, el objetivo de este Módulo es dar a conocer a nuestros alumnos está herramienta para que comprendan su potencialidad ya que abarca todo el Ciclo de Vida del Proyecto. • Módulo en colaboración con Odpe businness solutions Email: [email protected] +34 96 328 25 56 www.odpe.com • En Odpe businness solutions les ofrecemos la posibilidad de que realicen una evaluación durante un periodo de prueba de un mes, los usuarios interesados estarán asistidos por uno de nuestros consultores que les prestará toda la ayuda necesaria para que se familiaricen con la herramienta líder en PPM del mercado. • Ofrecemos a nuestros nuevos clientes UNA JORNADA DE ANÁLISIS Y/O ASISTENCIA GRAUTITA sobre el uso de CA PPM, a cualquier nivel de madurez, con el objetivo de facilitar un listado de mejoras con las que satisfacer las expectativas de los usuarios. Puede solicitar más información para la Asistencia Gratuita en [email protected] • Del mismo modo, ofrecemos un programa que engloba dos cursos en la modalidad online para todos los usuarios interesados en el manejo de CA PPM y en adquirir una sólida base de fundamentos en dirección de proyectos. • Para aquellos clientes que YA UTILIZAN CA PPM desde OdPe les ofrecemos UNA JORNADA DE ANÁLISIS EN PROFUNDIDAD Y/O ASESORAMIENTO GRATUITO sobre el uso de la herramienta, a cualquier nivel de madurez, con el objetivo de facilitar un listado de mejoras con las que satisfacer las expectativas de los usuarios. • La jornada de asistencia gratuita llevada a cabo por nuestros consultores expertos en CA PPM, se basa en un framework desarrollado para realizar rápidos análisis que permitan aportar valor a nuestros potenciales clientes de una forma rápida y segura. OdPe ha llegado a un acuerdo de “partnerariado” con Rego Consulting, mediante el cual, los cursos para consultores técnicos y funcionales, diseñados por Rego, puedan ser utilizados por los clientes de OdPe.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Los cursos de formación en CA PPM Software (antiguo Clarity) son:

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Presentación del Master MÓDULO 4. MINDMANAGER Mapas Mentales: MindManager, la tormenta de ideas es sólo el comienzo, el, software de mapas mentales de creación de proyectos que aumentan la productividad, capturar ideas, gestionar reuniones, crear planes estratégicos, organizar… Ver es comprender. Los mapas mentales son pizarras virtuales donde se puede capturar visualmente nuestras ideas. organizándolas, jerarquizándolas y dotándolas de gran flexibilidad y fácil comunicación. • El objetivo de este Módulo es familiarizar al alumno con la Herramienta MindManager http://www. mindjet.com/ que, a buen seguro, le servirá de gran utilidad en su labor como Project Manager e, incluso, en su vida familiar y personal. • Junto con metodologías de gestión avanzadas multiplica la productividad personal, profesional o empresarial. • Tiene un reconocido uso en el sector empresarial y en el mundo académico. • MindManager proporciona a los profesionales una mejor forma de dominar: • La sobrecarga de información. • Conceptualizar los brainstorming. • Desarrollar estrategias.simplificar la planeación de proyectos. • Comunicar sus resultados. Los mapas en MindManager proveen un marco visual intuitivo para organizar y priorizar el trabajo. MindManager permite convertir sus ideas en mapas de acción, visualizarlos y gestionarlos a través de un diagrama de GANTT. • Beneficios profesionales y personales MindManager genera beneficios para su productividad al permitirle: • Representar información compleja en forma visual, lo cual se traduce en ahorro de tiempo, mayor comprensión y mejores planes • Tomar decisiones más rápido, con mejor información y desde una perspectiva integral • Acelerar y facilitar el trabajo en equipo • Compartir conocimiento fácilmente, convirtiéndolo en planes de acción • Lograr consenso y claridad de objetivos y planes entre todos los involucrados • Acelerar la capacidad de aprendizaje

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 5. PALISADE Introduciremos un valor agregado, la simulación de Montecarlo, donde estimaremos mediciones con un intervalo mayor de confianza, es decir, utilizaremos un plugin que vamos a adjuntar al motor de cálculo del Excel y lo vamos también a vincular con “MS Project”. Este software se llama @RISK de la empresa Palisade http://www.palisade-lta.com/ el cual nos va a permitir hacer estimaciones estocásticas del Proyecto con un intervalo de confianza mayor, ajustando de este modo estimaciones para el Proyecto que hemos determinado en tiempo y coste de Proyecto. Este Módulo está incluido en el Módulo de Microsoft Project.

1. @RISK PARA EL ANÁLISIS DE MONTECARLO • “ Si el Proyecto se retrasa (por un tiempo determinado), ¿qué repercusión tendrá este retraso en nuestro Proyecto • y en sus resultados?” • “¿Te gustaría conocer cuáles son las probabilidades de completar este Proyecto en el tiempo comprometido y • marcado en el Cronograma del Proyecto y sin salirnos del presupuesto asignado al Proyecto?” • “¿Qué grado de contingencia deberíamos asignar?” • Palisade permite dar respuesta a estas preguntas, pudiendo tomar con datos numéricos este tipo de decisiones • transcendentales para nuestros Proyecto. Con @RISK en español puede responder a estas preguntas ya • muchas más, y todo desde una hoja de cálculo de Excel (Montecarlo). Nota: El texto siguiente está extraído de la www oficial de Palisade, se ha incorporado un “no follow” para no desvirtuar el posicionamiento de la www citada. • Una mejor forma de hacer un análisis de riesgo cuantitativo del Proyecto es mediante el uso de la simulación Monte Carlo. • En la simulación Monte Carlo, las variables inciertas de un modelo se representan usando rangos de posibles valores denominados distribuciones de probabilidad. Mediante el uso de distribuciones de probabilidad, las variables pueden tener diferentes probabilidades de producir diferentes resultados. Las distribuciones de probabilidad son una forma mucho más realista de describir la incertidumbre en las variables de un análisis de riesgo. 269

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Presentación del Master 2. LAS DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD MÁS COMUNES SON: • Normal – O “curva de campana”. • El usuario simplemente define la media o valor esperado y una desviación estándar para describir la variación con respecto a la media. Los valores intermedios cercanos a la media tienen mayor probabilidad de producirse. • Es una distribución simétrica y describe muchos fenómenos naturales, como puede ser la estatura de una población. • Ejemplos de variables que se pueden describir con distribuciones normales son los índices de inflación y los precios de la energía. • Lognormal • Los valores muestran una clara desviación; no son simétricos como en la distribución normal. Se utiliza para representar valores que no bajan por debajo del cero, pero tienen un potencial positivo ilimitado. • Ejemplos de variables descritas por la distribución lognormal son los valores de las propiedades inmobiliarias y bienes raíces, los precios de las acciones de bolsa y las reservas de petróleo. • Uniform • Todos los valores tienen las mismas probabilidades de producirse; el usuario sólo tiene que definir el mínimo y el máximo. • Ejemplos de variables que se distribuyen de forma uniforme son los costos de manufacturación o los ingresos por las ventas futuras de un nuevo producto. • Triangular • El usuario define los valores mínimo, más probable y máximo. Los valores situados alrededor del valor más probable tienen más probabilidades de producirse. • Las variables que se pueden describir con una distribución triangular son el historial de ventas pasadas por unidad de tiempo y los niveles de inventario. • PERT • El usuario define los valores mínimo, más probable y máximo, como en la distribución triangular. Los valores situados alrededor del más probable tienen más probabilidades de producirse. • Sin embargo, los valores situados entre el más probable y los extremos tienen más probabilidades de producirse que en la distribución triangular; es decir, los extremos no tienen tanto peso. • Un ejemplo de uso de la distribución PERT es la descripción de la duración de una tarea en un modelo de gestión de un proyecto. • Discrete • El usuario define los valores específicos que pueden ocurrir y la probabilidad de cada uno. 270

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Un ejemplo podría ser los resultados de una demanda legal: 20% de posibilidades de obtener un veredicto positivo, 30% de posibilidades de obtener un veredicto negativo, 40% de posibilidades de llegar a un acuerdo, y 10% de posibilidades de que se repita el juicio. Durante una simulación Monte Carlo, los valores se muestrean aleatoriamente a partir de las distribuciones de probabilidad introducidas. Cada grupo de muestras se denomina iteración, y el resultado correspondiente de esa muestra queda registrado. La simulación Monte Carlo, realiza esta operación cientos o miles de veces, y el resultado es una distribución de probabilidad de posibles resultados. De esta forma, la simulación Monte Carlo proporciona una visión mucho más completa de lo que puede suceder. Indica no sólo lo que puede suceder, sino la probabilidad de que suceda.

3. VENTAJAS DE MONTE CARLO SOBRE EL ANÁLISIS DETERMINISTA • Resultados probabilísticos: • Los resultados muestran no sólo lo que puede suceder, sino lo probable que es un resultado. • Resultados gráficos. • Gracias a los datos que genera una simulación Monte Carlo, es fácil crear gráficos de diferentes resultados y las posibilidades de que sucedan. Esto es importante para comunicar los resultados a otras personas interesadas. • Análisis de sensibilidad. • Con sólo unos pocos resultados, en los análisis deterministas es más difícil ver las variables que más afectan el resultado. En la simulación Monte Carlo, resulta más fácil ver qué variables introducidas tienen mayor influencia sobre los resultados finales. • Análisis de escenario. • En los modelos deterministas resulta muy difícil modelar diferentes combinaciones de valores de diferentes valores de entrada, con el fin de ver los efectos de situaciones verdaderamente diferentes. Usando la simulación Monte Carlo, los analistas pueden ver exactamente los valores que tienen cada variable cuando se producen ciertos resultados. Esto resulta muy valioso para profundizar en los análisis. • Correlación de variables de entrada. • En la simulación Monte Carlo es posible modelar relaciones interdependientes entre diferentes variables de entrada. Esto es importante para averiguar con precisión la razón real por la que, cuando algunos factores suben, otros suben o bajan paralelamente.

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Presentación del Master MÓDULO 6. BRICKCONTROL Brickcontrol, ¿a quién va dirigido?, a constructoras pequeñas, medianas y grandes, arquitectos e ingenieros, reformistas, jefes de obra, diseño de interiores, controllers, departamentos financieros, universidades… 1. QUÉ PERMITE HACER BRICKCONTROL CON LOS PROYECTOS: • BrickControl, http://www.brickcontrol.com/es/, te permite definir todos los Proyectos que necesites sin importar el tipo (edificación, infraestructura, reforma, rehabilitación…). Cada Proyecto tiene relacionada toda su información (presupuestos, avances, certificaciones, facturas, documentos adjuntos) y de este modo esta información queda disponible de forma muy sencilla desde cualquier lugar del mundo y con cualquier dispositivo. • Presupuestos: • Por cada Proyecto podrás crear todas las versiones de Presupuestos que necesites de una manera sencilla y eficaz. • Los Presupuestos tienen una estructura de múltiples niveles de anidamiento que te brindan la flexibilidad que necesitas. Los podrás crear de forma automática, importándolos desde ficheros o manualmente teniendo en cuenta las diversas funcionalidades que simplifican dicha labor (copiar y pegar, utilizar bases de datos de precios, definir precios de venta automáticamente).

2. PLANIFICACIÓN – GANTT: • BrickControl genera de forma automática la planificación del proyecto (Gantt), tomando como base la estructura del presupuesto. En dicho diagrama debes indicar las fechas de comienzo, finalización o la duración y la precedencia de las tareas a ejecutar. En base a esta información BrickControl calculará la duración global del proyecto, te permitirá visualizar los caminos críticos del mismo y consultar los recursos asociados a cada tarea. El Avance de Proyecto se reflejará de forma automática en la planificación.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 3. AVANCE DE PROYECTO: • Reflejar la ejecución real de proyecto a un momento determinado es muy sencillo con BrickControl mediante el Avance de Proyecto. Puedes definir por cada Proyecto todos los Avances de Proyecto que necesites con la perioricidad que necesites en cada momento. • La ejecución se puede reflejar por unidades, por porcentaje o por líneas de medición. Los Avances de Proyecto te ayudarán a medir las desviaciones producidas de una forma fácil y efectiva

4. FOTOS DESDE EL MÓVIL: • Haz fotos desde tu teléfono móvil y súbelas al instante a BrickControl. Tus compañeros en la oficina las podrán ver al instante y si lo deseas también podrás compartirlas con tus clientes. Tus proyectos avanzarán más rápido gracias a la rapidez con que fluirá la información.

5. CERTIFICACIÓN DE PROYECTOS: • Con BrickControl podrás facturar a tu cliente la ejecución de tu proyecto de forma eficaz y sencilla. Tienes la posibilidad de certificar lo realmente ejecutado (tomando el Avance de Proyecto como base) o de certificar una cantidad distinta a la realmente ejecutada (modificando manualmente lo ejecutado realmente). La certificación se puede realizar por unidades, por porcentaje o por líneas de medición.

6. FACTURAS DE VENTA: • Mediante la emisión de facturas de venta puedes asignar fácilmente a cada proyecto sus ingresos, generar automáticamente las previsiones de cobro a clientes y obtener un detallado informe de las ventas realizadas y relacionadas con cada proyecto. Estas facturas de venta podrán emitirse en cualquier moneda. Cuentas con la posilidad de definir el formato de impresión de acuerdo a tus necesidades.

7. CÁLCULO DE RECURSOS: • BrickControl te calcula automáticamente los recursos que necesitas para la ejecución de tu proyecto a nivel global, de capitulo o unidad de obra. • Facturas de certificación: • Gracias a la integración de los procesos en BrickControl, la emisión de facturas de certificación se realiza automáticamente desde la medición y con el formato que elijas gracias a las plantillas. 273

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8. RECEPCIÓN DE MATERIALES: • Puedes dar entrada a los materiales que recibas y que no se correspondan con una factura de compra (albaranes, notas de entrega, remitos…). Estas entradas pueden realizarse contra un Proyecto (con el nivel de detalle asignación de costos que se desee) o contra un Almacén (del nivel que se desee).

9. FACTURAS DE COMPRA: • Las Facturas de Compra te permiten asignar el valor de cada línea como coste a un Proyecto o a un trabajador, o como entrada de stock en un almacén. Además estas facturas pueden recibirse en cualquier moneda y se pueden adjuntar a la misma todos los archivos que sean necesarios. En función a la información de las Facturas se generan automáticamente las provisiones de pago (proveedores e impuestos) y se obtienen informes de las compras realizadas y relacionadas con cada proyecto, trabajador o almacén.

10. TRASPASOS DE MATERIALES: • Mueve los materiales entre todos los centros de tu empresa: de un Almacén a un Proyecto, de un Proyecto a otro Proyecto, dentro de un mismo proyecto, de un Proyecto a un Almacén, de un Almacén a otro Almacén. Estos movimientos se reflejarán en el Stock de los Almacenes o en el Coste de los Proyectos.

11. PARTES DE TRABAJO: • En BrickControl podrás reflejar las horas (normales, extras, festivas, nocturnas) trabajadas por tu personal cada día, indicando a que Proyecto o Proyectos se asignan (con el nivel de detalle que consideres necesario). También se pueden indicar otro tipo de costes como dietas, kilometraje y otros gastos. Esta información se reflejará automáticamente en los costes de los Proyectos asignados.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 12. GESTIÓN DE PERSONAL: • El registro de trabajadores en BrickControl te permitirá contar con datos actualizados para tu agenda de contactos. Además, mediante la gestión documental, puedes asociar cualquier tipo de archivo u observaciones en la ficha creada, generando así un notable incremento en seguridad frente al extravío o pérdida de datos, y un ahorro en costes de organización. De la misma forma, la administración de personal pasa a ser una tarea extraordinariamente sencilla con excelentes resultados para la gestión diaria de la empresa.

13. GESTIÓN DE CLIENTES: • La información de tus clientes siempre está disponible en la nube. BrickControl te permite contar con datos actualizados de tus clientes y asociar cualquier tipo de fichero y observación a sus fichas, generando así un notable incremento en seguridad frente al extravío o pérdida de datos, y un ahorro en costes de organización. Asimismo, a través de gráficos e informes, podrás analizar la emisión de facturas y la rentabilidad por cliente, la evolución de ventas y su distribución geográfica.

14. GESTIÓN DE PROVEEDORES: • El alta de proveedores en BrickControl te permitirá contar con datos actualizados para tu agenda de contactos. Además, mediante la gestión documental, puedes asociar cualquier tipo de archivo u observaciones en la ficha creada, generando así un notable incremento en seguridad frente al extravío o pérdida de datos, y un ahorro en costes de organización. Asimismo, a través de gráficos e informes, podrás analizar la recepción de facturas y las compras por proveedor, su evolución y su distribución geográfica.

15. ARTÍCULOS: • Mantén a tus artículos bajo control con BrickControl. Podrás diferenciar artículos físicos (con stock) de artículos no físicos (servicios), además podrás obtener los precios de compra de los mismos por Proveedor, por Moneda o por Empresa. En los artículos físicos podrás saber el Stock en tiempo real en todos los Almacenes dónde hayan existencias.

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16. GESTIÓN DE ALMACENES: • Por cada Empresa de BrickControl puedes gestionar varios niveles de Almacenes de acuerdo a tus necesidades • (Empresa, Delegación de Empresa, Proyecto). Podrás saber el Stock que tienes o tenías de cada Artículo. Además en cada Almacén podrás crear inventarios en los momentos que lo necesites y reflejar en dichos inventarios el resultado de los recuentos físicos. Estos inventarios podrán incluir a todos los Artículos del Almacén o a solo aquellos que quieras controlar en ese momento.

17. AVANCE DE PROYECTO: • Reflejar la ejecución real de proyecto a un momento determinado es muy sencillo con BrickControl mediante el Avance de Proyecto. Puedes definir por cada Proyecto todos los Avances de Proyecto que necesites con la perioricidad que necesites en cada momento. La ejecución se puede reflejar por unidades, por porcentaje o por líneas de medición. Los Avances de Proyecto te ayudarán a medir las desviaciones producidas de una forma fácil y efectiva

18. FACTURAS DE VENTA: • Mediante la emisión de facturas de venta puedes asignar fácilmente a cada proyecto sus ingresos, generar automáticamente las previsiones de cobro a clientes y obtener un detallado informe de las ventas realizadas y relacionadas con cada proyecto. Estas facturas de venta podrán emitirse en cualquier moneda. Además cuentas con la posilidad de definir el formato de impresión de acuerdo a tus necesidades

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 19. CONTABILIDAD: BrickControl te deja la opción de integrarse con programas de contabilidad de forma totalmente automática. Mediante esta integración puedes configurar en BrickControl las cuentas contables y al crear o modificar datos en BrickControl (clientes, proveedores, facturas de compra, facturas de venta, facturas de certificación…) instantáneamente se crean esos datos en el programa contable seleccionado generándose de forma automática los asientos. Pudiendo llevar desde el programa contable todas las acciones necesarias en la empresa para la contabilidad como la generación y presentación de informes contables.

20. ANÁLISIS DE DESVIACIONES: • BrickControl brinda la más potente herramienta de análisis y gestión de proyectos existente en el mercado, • ya que realiza el seguimiento periódico de costes comparando (por período o a origen), los consumos y precios previstos con los realmente producidos a todos los niveles establecidos en el presupuesto. Incidiendo en las desviaciones producidas tanto en los consumos como los precios de los recursos asignados.

21. CUADRO DE MANDOS: • Controla toda la información de tus proyectos de construcción gracias a los diferentes gráficos que te ofrece BrickControl automáticamente. Podrás controlar desde tu móvil o tablet la situación del proyecto en tiempo real desde cualquier lugar y tomar decisiones de forma mucho más rápida y eficiente. Toda la información a tu alcance. Todos los datos introducidos en el sistema pueden ser ordenados y clasificados como desees a través del módulo “Informes”.

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Presentación del Master BLOQUE IX. HABILIDADES DIRECTIVAS. MODULO 0. PRESENTACIÓN DEL BLOQUE Este Bloque del Master en Project Management esta focalizado en aquellas habilidades que debe desarrollar el Project Manager con el fin de lograr una buena gestión de su organización (proyecto, programa o portafolio) como elemento esencial para hacer frente a los cambios del entorno.

MÓDULO 1. LIDERAZGO Expondremos que la dirección eficaz del personal se basa en el uso del liderazgo como herramienta fundamental de gestión. Tras la reflexión pasaremos a conocer distintos estilos de dirección y liderazgo, para poder decidir cual de ellos se ajusta más a las necesidades de la organización. Presentaremos el Modelo de Liderazgo Situacional como procedimiento de aplicación, por su sencillez y utilidad. 1. EL DIRECTOR DE PROYECTOS Y EL LIDERAZGO DE PROYECTOS • A nalizaremos que el director de Proyecto, es un gestor de los recursos aplicados al proyecto. Su perfil profesional requiere incorporar conocimientos técnicos en la materia y gerenciales en empresa, pero debe ofrecer características personales adecuadas: con iniciativa, debe ser conciliador, positivo, orientado a metas, etc. • V eremos que esto lo hacemos por la fijación de objetivos y consenso sobre los mismos. Esto significa que debemos esforzarnos por dar significado y razón de ser al trabajo, por motivar al equipo y por conducir el Proyecto hasta el éxito. • L os Directores de Proyecto somos identificado con los objetivos del Proyecto y somos la cota de medida o referencia para la valoración del resto de participantes. • E l grado de autonomía con el que los responsables de los proyectos podemos actuar es variable en cada caso, en función de diversos aspectos, como la duración del proyecto, su envergadura y trascendencia, su lugar de realización, sus características técnicas y condiciones de gestión, la organización empresarial, el grado de experiencia, etc. Así, es posible distinguir varios grados de autonomía.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Nuestras funciones como Directores de Proyecto se pueden resumir en una sola: dirigir el equipo para alcanzar los objetivos del Proyecto.

2. EL LIDER DEL PROYECTO • C omo hemos justificado ya los Directores de Proyecto debemos aprender a ejercer nuestra posición con liderazgo para conseguir los objetivos del proyecto, complejos, arriesgados, trascendentes y de envergadura. • P or otro lado la jefatura de equipos en tareas ordinarias, de no demasiada cualificación y perfectamente definidas, puede exigir que desarollemos una función de jefe-capataz, vigilante de la correcta ej • ecución de acuerdo con las directrices de una entidad superior. • L a fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona la posesión de un determinado puesto o cargo en la organización o informal, debido a las propias capacidades y habilidades que posea el individuo. • D esde los inicios de la psicología industrial y de la sociología de las organizaciones existió un marcado interés por comprender el liderazgo. Con el transcurso del tiempo el interés por este tema ha ido en aumento pues cada vez resulta más clara la necesidad de complementar, cuando no de sustituir, el poder institucional del puesto por el poder personal; tanto más cuanto más cualificada, y por ello más abstracta, sea la tarea de los equipos a dirigir en nuestros Proyectos. • L a organización necesita cada vez de mayores niveles de eficacia, tanto en lo que respecta a productividad como a calidad, demandando una capacidad de adaptación permanente al cambio; lo que exige grandes dosis de creatividad y disposición a la innovación y el aprendizaje en todos los niveles de la estructura organizativa. • C uando hacemos referencia a liderazgo en las organizaciones, tenemos que hacer distinción entre dos posiciones diferentes, denominadas en inglés como “team leader” y “group leader”. • E l término “team leader” hace referencia al liderazgo desde dentro del equipo. La persona que realiza esta función es un miembro del equipo, y esta responsabilidad puede rotar entre los propios miembros del equipo. • E l término “group leader” hace referencia a un liderazgo desde fuera del equipo. Esta posición de liderazgo recibe el nombre de manager, coach o facilitador. Aprenderemos que el líder, como facilitador, dirige al Equipo en su desarrollo, proporcionándole los conocimientos y el entrenamiento necesario para que los miembros del equipo puedan asumir nuevas responsabilidades, realizar nuevas tareas y afrontar nuevos retos.

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Presentación del Master 3. ESTILOS DE LIDERAZGO • Conoceremos distintas formas, o estilos de dirección. • Existen múltiples clasificaciones sobre los estilos posibles de liderazgo: • En función de la preocupación principal del líder: –– Liderazgo con énfasis en la tareas. –– Liderazgo preocupado por los sentimientos de las personas. –– Liderazgo centrado en el clima interpersonal. • U na segunda plantea “preocupación por la tarea” y “preocupación por la persona”. De las que derivan cinco grados de liderazgo según el grado de orientación hacia cada variable: –– Bajo énfasis tanto en la tarea como en la persona (empobrecido). –– Alto interés en la tarea y bajo en la persona (autoritario). –– Alto en la persona y bajo en la tarea (populista). –– Conjugación de necesidades de personas con exigencias de tareas (conciliador). –– Alto interés tanto en tareas como en personas (integrado) • Una tercera, distingue entre líderes autoritarios, democráticos y pasivos.

4. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL • E studiaremos como el Modelo de Liderazgo Situacional se basa en la teoría de que el liderazgo de éxito se alcanza si logramos aplicar el estilo de dirección correcto según el grado de madurez del empleado. • E s decir, los directivo tenemos que ser flexible y versátil a la hora de dirigir al personal ajustándonos al nivel de conocimientos y motivación que tengan.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 2. MOTIVACIÓN Sin duda una de las herramientas fundamentales de un buen directivo. Estudiaremos su estrecha relación con el resto de habilidades. Tras recibir las claves teóricas aportadas desde la Psicología, reflexionaremos sobre como debemos proceder para diseñar y aplicar sistemas eficientes de motivación para el equipo de Proyecto y resto de interesados en el Proyecto. 1. LA MOTIVACIÓN Y EL COMPORTAMIENTO • C omprenderemos que este motor o motivo que determina todas sus actuaciones tiene un resultado concreto si se aplica a su entorno laboral o profesional, impulsa o frena su rendimiento en el trabajo, ya que el hombre actúa en su trabajo movido por estímulos. Definiremos los incentivos que podrán definirse como fuerzas externas que actúan sobre el hombre y le llevan a comportarse de una forma u otra. • A nalizaremos que basándose en el análisis del comportamiento humano, se han desarrollado numerosas teorías sobre la motivación, que tienen en común la búsqueda de esa necesidad que se considera fundamental en el hombre y que busca satisfacer en su comportamiento • C omprobaremos que sobre el comportamiento actúan variables personales (internas) y empresariales (externas): • Si sólo tenemos en cuenta las primeras, podríamos decir que las capacidades del empleado para realizar las tareas, van a condicionar su dedicación, progreso en el aprendizaje y actitudes posteriores. • Las variables externas (cultura de la organización, ambiente laboral...) afectan también al estímulo del trabajador. Todas las actividades que se realizan en un Proyecto dependen de sus personas; en una empresa nada sucede si no interviene uno o varios miembros de su personal. Las personas constituyen la fuente de energía que impulsa al logro de cualquier meta de la organización. • D ebatiremos acerca de que el personal y el rendimiento son dos pilares fundamentales en los Proyectos: • D eberemos establecer un acercamiento adecuado y de forma complementaria a ambos factores, aunque en muchas ocasiones surgen conflictos debido a las disparidades existentes entre ellos. • M aximizaremos la eficacia y productividad del individuo, y este, a su vez, centra su esfuerzo en sus propias consideraciones personales y empresariales deberán, necesariamente coincidir. • Si una persona no está interesada en una idea, tarea u objeto, lo rechazará automáticamente:

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Presentación del Master • A ctuará de la misma forma ante una función que no le atrae, es decir, actuará con desgana y no le dedicará toda la atención que merece: • P or el contrario, aquellos empleados plenamente identificados con su tarea, emprenderán su función con más ilusión y energía. • Una de las principales funciones, sino la más importante de cualquier Directo de Proyecto: • E s hacer que los hombres y mujeres que componen la plantilla del Proyecto, no sólo puedan y sepan trabajar, sino también que quieran seguir trabajando en el Proyecto. • Y que una vez finalizado ese Proyecto deseen trabajar con ese mismo Director de Proyecto en otros proyectos futuros La habilidad para motivar la desarrollamos a través de nuestra capacidad para proveer con nuestro comportamiento de resultados o consecuencias que tienen el valor de incentivo. Escuchar, decir “has hecho un buen trabajo”, consultar y pedir opinión, proporcionar un descanso merecido, dar información de logros, dar apoyo, ayudar a resolver problemas, suscitar retos, son algunas de las formas que tienen los gestores par expresar su habilidad de motivar.

2. TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO • Analizaremos lasa necesidades humanas: • Entre los factores que influyen en la motivación están las necesidades humanas. • C uando hablamos de motivación nos referimos a procesos que impulsan y orientan el comportamiento, tanto la elección de acciones específicas como en el énfasis que en ella se ponga, dado un objetivo propuesto en forma consciente o inconsciente • Veremos los factores ambientales y factores motivadores: • H erzberg distingue en relación con el trabajo la existencia de factores ambientales y factores motivadores. Los primeros se refieren fundamentalmente a las condiciones en que se realiza el trabajo. • E ntre ellas destacan salario, las condiciones físicas, la seguridad, los estilos de supervisión y las relaciones interpersonales. Su insatisfacción provoca malestar y su satisfacción no tiene poder motivacional. • Estudiaremos las expectativas, esfuerzos y recompensas: • V room, en un enfoque sistémico, plantea que la motivación resulta de la relación existente entre expectativas o lo que se quiere lograr, los esfuerzos hechos para lograrlo y las recompensas obtenidas. • S i se percibe que aquello que se quiere lograr requiere un determinado tipo de esfuerzo, sin el cual no alcanzaría el resultado y cuya realización permite obtener una recompensa que es altamente valorada, la motivación por satisfacer esas expectativas, realizar esos esfuerzos y obtener esa recompensa crece y se refuerza dinámicamente 282

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Presentación del Master • Logro, poder y afiliación: • M cCleland distingue tres tipos principales de motivos para desear y hacer las cosas: el logro, el poder y la afiliación. • E stos motivos están presentes en todos, en algún grado. Pero unos pueden ser muy fuertes y otro muy débiles en una misma persona.

3. FUENTES DE MOTIVACIÓN HACIA EL PROYECTO • V eremos que la Psicología aporta las claves para entender como la motivación puede ejercerse con habilidad para el bien común. • Propondremos un nuevo enfoque basado en la experiencia y centrado en el mundo laboral. • A nalizaremos las propuestos de distintos autores que aportan en sus encuestas listas de motivadores profesionales: el salario, la independencia jerárquica, el reconocimiento, el prestigio, tiempo para la familia y las aficiones, las metas, el poder, la promoción, la seguridad laboral, el compañerismo, etc.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! La habilidad para motivar la desarrollamos a través de nuestra capacidad para proveer con nuestro comportamiento de resultados o consecuencias que tienen el valor de incentivo. Escuchar, decir “has hecho un buen trabajo”, consultar y pedir opinión, proporcionar un descanso merecido, dar información de logros, dar apoyo, ayudar a resolver problemas, suscitar retos, son algunas de las formas que tienen los gestores par expresar su habilidad de motivar.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 3. DELEGACIÓN Para un Director de Proyecto ésta es una de las habilidades más difíciles de adquirir y que se aplica con mayor riesgo. De hecho muchos confunden delegar con “dejar hacer”, quitarse trabajos de encima que no gustan o que no se tiene tiempo de hacer. Se trata de un competencia compleja que requiere esfuerzo y método para poder conseguir su máxima efectividad. 1. EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y LA DELEGACIÓN: • E studiaremos que la delegación es una técnica que consiste en transferir la ejecución de tareas y funciones a los colaboradores directos de un mando. • B ien aplicada, la delegación es instrumento un básico para la gestión del tiempo, pero además incrementa la motivación y facilita el aprendizaje de la persona sobre la que se delega. • A prenderemos a tener una actitud abierta hacia la transferencia de tareas y funciones y debe haber configurado su Equipo de Proyecto para poder disponer de colaboradores capacitados para desempeñar con éxito las tareas y funciones a delega • Debemos hacer una lista de todas nuestras tareas y reflexionar sobre cuáles de ellas se podrían delegar según el objetivo que nos propongamos: aligerar o nivelar la carga de trabajo, preparar al subordinado para que realice funciones de mas envergadura, delegar aquellas accesorias o periféricas para aprovechar la especialización, etc. • Aprenderemos a decidir qué tareas que pueden ser delegadas y cuándo es oportuno hacerlo. • Disponer de elementos de referencia para supervisar la tarea delegada. • Distinguir entre delegación y abdicación. Delegar no es abandonar al delegado en su nueva actividad. Eso es abdicar, y tal actitud lleva al fracaso de la delegación. No la perdida del control de la tarea. Tan malo es pecar por exceso como por defecto, tan malo es tener un exceso de control como no realizar lo Todas las actividades que se realizan en un Proyecto dependen de sus personas; en una empresa nada sucede si no interviene uno o varios miembros de su personal. Las personas constituyen la fuente de energía que impulsa al logro de cualquier meta de la organización.

2. LA CORRECTA DELEGACIÓN DENTRO DEL PROYECTO • Delegar implica siempre supervisar y controlar la actividad delegada. • No supervisar y controlar implica abdicar o lo que es lo mismo, dejar de ser mando. • Jamás se debe delegar si previamente no se han establecido los parámetros a supervisar o controlar. • Nunca se debe delegar el control de los resultad

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Presentación del Master 3. CUANDO DEBE DELEGAR EL GERENTE DEL PROYECTO • Para mejorar la calidad y rapidez de puesta en práctica de ciertas decisiones. • P ara dejar libre al mando para desarrollar capacidades y tareas más creativas y orientadas a largo plazo.

4. RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE PROYECTO DELEGADO • Para mejorar la calidad y rapidez de puesta en práctica de ciertas decisiones. • P ara dejar libre al mando para desarrollar capacidades y tareas más creativas y orientadas a largo plazo. • Responsabilidad frente al mando sobre la ejecución y resultados de las tareas delegadas. • Autonomía para la realización de las mismas. • Poder para tomar decisiones que resuelvan los problemas que se puedan plantear en la ejecución de las tareas. • Información objetiva de todo aquello que incide directa o indirectamente sobre la tarea que ha sido delegada. • Negociar con el colaborador los medios humanos y materiales que son necesarios para desarrollar la labor delegada. • Establecer un mecanismo que permita controlar los resultados de las tareas que se han delegado.

5. DELEGACIÓN HACIA ARRIBA • M uchos direcivos están tan sobrecargados de trabajos rutinarios que no le permiten realizar sus propias tareas claves. • N uestro problema es el siguiente: en vez de asignar responsabilidades hacia abajo, han permitido a sus colaboradores que sigan su inclinación natural a delegar hacia arriba. • C omo resultado de lo expuesto, estamos siempre repletos de una clase de tareas que nunca deberían ser las nuestras. La delegación hacia arriba se produce cuando el directivo admite resolver los problemas y realizar los trabajos más complejos de sus colaboradores.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 4. SELECCIÓN El plan estratégico de recursos humanos de la organización puede determinar la necesidad de incorporar personas a la plantilla para cubrir determinados puestos necesarios para lograr el Alcance del Proyecto. • C omprenderemos que es muy importante para un Jefe de Proyecto conocer la gestión y el desarrollo de su equipo de proyecto, gestión que hasta ahora era un problema de RR.HH. • E l responsable de RR.HH, por muy bien que se conozca los procesos y puestos de una empresa, no sabe realmente determinar si una persona está haciendo bien su trabajo, si su crecimiento es el adecuado o no. Por esta razón, como Jefes de Proyecto, os tocará trabajar con este tipo de herramientas y estrategias, esto servirá para manejar tu proyecto en relación a tu gente y no equivocarte, es decir, deberás saber montar un perfil no solo técnico, sino competencial e incluso de feeling • N o basta con que el personal tenga el conocimiento, en los Proyectos tenemos que demostrarlo y en otros casos formarlo, ya sea porque el proyecto lo requiera o el cliente lo exija, en tal caso, el dinero para esto tendrá que salir del Proyecto. • P ara las empresas la formación y la empleabilidad son elementos de motivación, estos dos aspectos son esenciales para que el equipo de proyecto mantenga su rendimiento durante la vida del proyecto. • A prenderemos como el Jefe de Proyecto tendrá que definir el perfil y la funcionalidad del puesto si la empresa no se lo proporciona, o no se ajusta a la necesidad del puesto a ocupar. • Perfil Técnico: Titulaciones + Conocimientos específicos de áreas de trabajo + Participación en otros proyectos + Años de experiencias + Requerimientos del puesto + Idiomas si el proyecto está enfocado con las multinacionales + Informática si el proyecto lo requiere. • Perfil Competencial: Capacidad de trabajo en equipo + Habilidades de comunicación y sociales + Toma de decisiones + Capacidad de análisis. Es importante que RR.HH nos ayude a supervisar perfiles de empleados que se ajusten al proyecto para poder elegir el personal adecuado. • V ermos la importancia que tiene que el equipo de proyecto vea que el Jefe de Proyecto se preocupa por ellos, y más aún cuando va llegando a la terminación del Proyecto. • C omo Directores del proyectos, debemos intentar reengancharlos en otros proyectos, de esa forma nos ganaremos el respeto del equipo, confiaran en nosotroos y su rendimiento será óptimo. • B uscaremos estrategias de formación, crecimiento en la empresa, vinculaciones emocionales, Todos ellos elementos de coaching que pertenecen a nuestra responsabilidad, tener feedback, charlas de trabajo. Este comportamiento hace que puedas pedirle esfuerzos extras a tu equipo. • E l proyecto puede tener determinados requisitos a los que tú y tu equipo tenga que hacerles frente, esta es otra parte de desarrollo que vas a necesitar y sobre la que trabajaremos.

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Presentación del Master • C omprobaremos que en los Proyectos, inicialmente, habrá gente de tu equipo que no tenga todos los requerimientos y veremos como afrontar y solucionar estas situaciones. • E s importante que el Jefe de Proyecto entrene a su gente con el fin de hacerles responsables de su trabajo, darles la posibilidad de que se reúnan con los stakeholders, es decir, delegar y tener la seguridad de que lo que se haga se haga bien, por tanto tenemos que establecer los elementos de control, ese camino tiene dos intenciones: • Quitarte parte del peso del proyecto. • Buscar un desarrollo superior de la persona. • C omprenderemos que cuanto más jefe eres, más importante es lo que tu hagas con respecto a actividades: como negociar con el cliente, cerrar resultados, como buscar soluciones a mejores resultados, como establecer diálogos abiertos, trabajos con autoridades, etc. de esta forma te desvinculas un poco más de la parte técnica. • A nalizaremos las situaciones en las que el conocimiento está más enlatado, la toma de decisiones esta automatizada, la capacidad de negociación, la visión de un negocio sobre el terreno lo tienen los Jefes de Proyecto. • A prenderemos que como jefe de Proyecto tenemos que fijarnos en el comportamiento de nuestro equipo, saber cómo piensa nuestra gente y que le motiva, cuando tengamos ese conocimiento el equipo funcionará mejor, debemos tener una comunicación muy fluida y continua con ellos, de esta forma nos contaran las cosas como nosotros queremos que nos la cuenten y no como ellos piensan que nos la deben de contar. Lo más importante de la comunicación o la gran diferencia con la información es que con la comunicaciones queremos influir, es nuestra gran herramienta de influencia sobre las personas a la hora de dar órdenes, a la hora de pedir feedback, etc., debemos ser grandes profesionales de la comunicación. • I nteriorizaremos que como Jefe de proyecto no podemos permitir en nuestros equipos la incertidumbre, ni dar oportunidad a “radio macuto” son dos elementos que pueden llevar a tambalear el espíritu de trabajo del equipo y puede poner en peligro el proyecto, nos corresponde a nosotros hablar claro con nuestros equipo y no permitir que esos elementos afloren. • V eremos que toda selección de personal parte de una demanda, de una necesidad, así, la primera cuestión que se plantea es el análisis y descripción del puesto de trabajo en cuestión, es decir, qué buscamos, qué lugar ocupa en la empresa, que funciones se le adjudican, qué responsabilidades tiene, etc. • P osteriormente llevaremos a cabo el reclutamiento que debe realizarse eficazmente, de manera que atraiga una cantidad suficiente de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. • T ras una fase de preselección, entraremos en la fase de selección propiamente dicha. Mediante la aplicación de pruebas y/o la realización de entrevistas. Se determinará si los candidatos se ajustan realmente a las características requeridas para el puesto.

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Presentación del Master La selección de personal es un proceso cuyo fin es el de pronosticar acertadamente el éxito de una persona en su desarrollo profesional. En dicho proceso, tienen lugar una serie de fases muy acentuadas en las cuales se desarrollan unas tareas concretas que estudiaremos en el transcurso del Master.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 5. FORMACIÓN La formación en la empresa, o en el Proyecto, consiste en un conjunto de acciones encaminadas a que los trabajadores adquieran y desarrollen los conocimientos, aptitudes y actitudes necesarias para un buen desempeño de las funciones propias de su ocupación. No entendemos ocupación tan sólo como las tareas a realizar, sino como todo aquello que influye en la ejecución de las mismas: sistema organizativo de la empresa, clima laboral, relaciones-comunicación, etc. • A similaremos que la formación debe estar directamente relacionada con el plan estratégico de la empresa. • V eremos que el plan estratégico de recursos humanos tiene que dotar a la organización de la visión global de las partes de comportamiento a desarrollar en las personas. • L a situación actual requiere que las empresas tengan que alcanzar un alto nivel de competitividad para ofrecer un producto o servicio excelente, diferenciado del que ofrecen sus competidores. Una forma de mejorar el producto o servicio es invertir en I+D (Investigación y Desarrollo), esta alternativa puede suponer un coste demasiado elevado y no conseguir los efectos deseados. • C omprenderemos que para mejorar el producto o servicio es necesario invertir en el desarrollo de las personas responsables de la puesta en el mercado de nuestro producto, desde los operarios de la cadena de producción hasta los vendedores. • C omprenderemos que el objetivo principal de la formación es el desarrollo profesional de las personas para aumentar la competitividad de nuestra empresa. Con la formación pretendemos mejorar la calidad del producto, la productividad y la rentabilidad. • L a formación tiene también otro objetivo, no menos importante que el anterior, que es el aumento de la satisfacción y de la motivación de los trabajadores. El aumento de la motivación y satisfacción del empleado hace que sea más eficiente, con el correspondiente aumento de la productividad y de calidad en su trabajo. • El empleado se siente más motivado por dos razones: • Percibe que la empresa se preocupa por su desarrollo a medio y a largo plazo. • Cuenta con los conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño de su trabajo. • La formación no se debe restringir a un nivel o área determinada de la organización. • S e debe buscar que la distribución de las cargas de formación entre áreas y empleados sea justa, permitiendo el acceso a las mismas oportunidades, en función de los niveles laborales, pues todos los empleados contribuyen con su trabajo al buen funcionamiento de la organización.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Fase 1: identificar las necesidades de formación. • E sta fase desvela la formación específica que se necesita para mejorar el rendimiento en el trabajo. • Fase 2: diseñar el enfoque de la formación: • E n cuanto se ha identificado en la primera fase la formación que se necesita, podemos comenzar a elaborar los objetivos cuantificables de cara al proceso de formación. • L os objetivos definen exactamente lo que debe lograr la formación y proporcionan un medio para medir sus resultados. • Estos objetivos se traducen en un plan de formación para la empresa • Fase 3: elaborar herramientas de aprendizaje: • Esta fase supone el desarrollo del enfoque de formación específico que hayamos elegido. • Fase 4: aplicar las técnicas de formación adecuadas: • E n esta fase se realizan las acciones formativas, dirigidas a aquellas personas que realmente la necesitan. • Fase 5: medir y evaluar los resultados: • E n esta etapa se trata de revisar los objetivos que se crearon en la fase dos y determinar si la formación los está cumpliendo. • Fase 6: seguimiento y consolidación: • S i la fase 5 confirma que se ha creado un proceso de formación adecuado no debemos suponer que hemos terminado. • T enemos la responsabilidad de garantizar que la formación continua está produciendo los efectos deseados. • En esta fase realizamos una evaluación de los resultados obtenidos. Para conseguir el desarrollo profesional de las personas que componen nuestra organización, debemos proporcionarles los conocimientos y facilitar el desarrollo de las habilidades necesarias para el desempeño de su trabajo

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Presentación del Master MÓDULO 6. CARRERA PROFESIONAL La planificación de los recursos humanos debe partir del conocimiento de las personas que forman parte de la empresa. Es necesario que conozcamos quiénes son estas personas, su potencial, y establecer su itinerario profesional, determinando qué puestos pueden ocupar en el futuro. • E ntenderemos que el desarrollo de un plan de carreras profesionales requiere la participación de tres agentes: la organización, los directivos y el empleado. • E l papel de la organización en el plan de carrera es mostrar al empleado las posibilidades de desarrollo que tiene, comunicándole las posibles alternativas, en función de su potencial de desarrollo • E l directivo debe representar un papel importante en la planificación de la carrera de las personas a su cargo, para ello debe asumir los siguientes roles: • Comunicador: relacionándose y comunicándose de manera fluida con sus subordinados. • Orientador el conocimiento del potencial e intereses profesionales del empleado le permitirá orientarle acerca de las distintas opciones de desarrollo que existen para él en la empresa. • Facilitador/entrenador: enseña conocimientos, habilidades y transmite actitudes. • Evaluador: establece los objetivos del empleado y evalúa su desempeño y los resultados obtenidos. • E l empleado debe asumir un papel importante en la planificación de su carrera profesional, él es el único que conoce sus intereses, y expectativas, que varían mucho de una persona a otra. La información que nos pueda aportar es fundamental para su desarrollo. • C omo paso previo a la realización de un plan de carreras, debemos conocer la situación en la que está inmersa la organización, el apoyo con que contamos por parte de la dirección, y los medios a nuestra disposición. • E l plan de carreras se apoyará en la planificación de recursos humanos, en la cual se recogen las necesidades de personal a todos los niveles a corto, medio y a largo plazo. • E l plan de carreras tiene como principal objetivo cubrir las necesidades a largo plazo, pero no debemos olvidar las necesidades a corto y medio plazo, ya que durante la elaboración del plan podemos conocer qué personas están actualmente preparadas para satisfacer estas necesidades. Todo proceso de determinación de una estrategia empieza por una evaluación o diagnóstico de la situación presente en la organización y un pronóstico de la situación futura.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 7. TRABAJO EN EQUIPO Podríamos definir a un equipo como: Un número reducido de personas que interactúan, con diferentes habilidades complementarias, comprometidas con un objetivo común y con un modo de actuar y trabajar del cual se sienten mutuamente responsables. 1. LOS PROYECTOS SE REALIZAN EN EQUIPO • C uando a los Project Manager nos encargan un Proyecto en lo primero que pensmos es en constituir nuestro propio equipo y con ese equipo empezar a trabajar. • V eremos que ocasiones el equipo esta definido previamente, bien sea por la oficina de proyectos (PMO), o por la oficina técnica (que provee al Project manager de los recursos necesarios). • L os Project manager iniciamos nuestra tareas con la planificación, definimos lo que queremos hacer y cómo debe hacerse, organizamos el trabajo y escogemos a los responsables de las tareas en el equipo de proyecto, es decir, colocamos cada persona en un sitio determinado y le asignamos una serie de funciones específicas. • V eremos que sea como sea, la forma en la que se constituye el equipo de proyecto, los Project Manager siempre sentirmos cierta suspicacia hacia a este, es necesario desarrollar mecanismos que nos ayuden a sentirnos en confianza durante el desarrollo de nuestro trabajo. • A prenderemos que los Project Manager no solo movilizamos al equipo de proyecto, sino que también desarrollamos sistemas de control para supervisar y controlar trabajos y resultados. • V eremos que, en principio, la movilización del equipo parte de la organización, donde el liderazgo (esa capacidad que tengamos de influir en la gente), entra al ruedo ayudando a animar al equipo a conseguir los objetivos deseados. Liderazgo y Gestión se convierten en pilares que sostienen la estrategia del director de Proyectos. Sí nuestras empresas no nos da la potestad suficiente para la toma de decisiones no podremos liderar, luego la capacidad que yo tenga para influir en la gente de forma positiva es clave para conseguir el éxito. Existe una máxima que tenemos que tener en cuenta en el trabajo en equipo: el control. • ¿Qué tenemos que saber hacer como líder de proyecto?: • P lanificar el proyecto, organizar el proyecto y supervisar el proyecto por un lado, todo lo que correspondería al área de conocimientos. • P or el otro, tener una serie de competencias que tienen que ser complementarias con la manera de proceder que tengamos como Project manager, ya debemos tomar decisiones de una forma racional y lógica. • C ontrolaremos y coordinaremos todos los factores del proyecto, esto nos permite como Director del Proyecto: 293

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Presentación del Master • Tomar decisiones de una manera asertiva • Evitar la toma de decisiones de una manera emocional • T omaremos decisiones planificando, organizando y supervisando, teniendo todos los datos y objetivando todas las posibilidades para tirar hacia adelante estableciendo un sistema de toma de decisiones. • D e esta manera iremos quitando hierro y tratando todas las posibilidades para acertar y sobre todo, apenderemos a disminuir la presión sobre nosotros y sobre nuestro equipo. • A prenderemos a estableer un método para la toma de decisiones, cuando las cosas no están claras incluso a nivel de equipo, al final será difícil que nos equivoquemos y, si nos equivocamos será muy fácil revisar entre todos el proceso y ver donde estaba el fallo, con lo cual vemos dos cosas. • E ntre otras cosas que un líder de proyectos debería “saber hacer” y que influyen de forma notable en el trabajo en equipo aprenderemos : • F ormar: a él y a su equipo. Será su herramienta más útil, le ayudará para poder influir en el equipo. • M uy unida a nuestra capacidad de comunicación, debemos saber motivarse a nosotros mismo y a su equipo. • A sesorar y tutorizar. Analizaremos que, más que nada, son elementos de control, con lo cual tenemos que estar abiertos a temas de análisis y a la comunicación, asesorar a la gente dar un feedback es de suma importancia. • D e forma paralela al “saber hacer”, como Project Manager debemos desarrollar el “saber ser “: innovador, conciliador, gestor de relaciones, etc. • E s lo que lo que los líderes de proyecto iremos consiguiendo para conseguir que nuestro equipo de proyecto avance, siendo conscientes de todo lo que necesita el equipo para lograrlo. Líderes de proyecto, recordad siempre que el desarrollo de un proyecto genera procesos que serán llevados a cabo por personas, es el escenario natural de un proyecto, ¡las personas son lo másimportante!

2. EL EQUIPO DE PROYECTO • E l equipo estará compuesto por un número reducido de personas, existe una relación evidente entre el número de miembros y la operatividad del grupo, siendo el número apropiado de cuatro a ocho. • I nteractuar con otras personas y formar grupos es una necesidad de orden social que tienen todas las personas, de ahí que existan grupos dentro de las organizaciones. • A nalizaremos porque es imprescindible que los miembros de un mismo equipo tengan habilidades diferentes y complementarias entre sí, en el caso de que dos miembros aporten las mismas habilidades, uno de los dos sobra. 294

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • E studiaremos que el objetivo del equipo no va a ser la suma de los objetivos individuales aún en el caso de que estos sean semejantes e incluso idénticos. Los objetivos del equipo se asumen cuando las motivaciones e intereses de cada miembro pueden ser reducidos a un denominador común. • E l equipo crea su propia cultura, estableciendo unas normas propias que contribuyen a mantener la unidad interna del mismo y a conseguir los objetivos establecidos, a través de: • Regular las relaciones entre miembros. • Definir los valores. • Establecer las pautas de actuación. Los grupos evolucionan y su desempeño futuro depende tanto de la instrucción individual de sus miembros como de que estos aprendan a trabajar los unos con los otros, coordinando sus esfuerzos y utilizando los diferentes recursos que aportan sus miembros.

3. COMO MANEJAR UN EQUIPO DE PROYECTO SUBDESARROLLADO • En esta primera etapa el equipo nace y empieza a formarse. • En esta etapa prevalece lo establecido. • L a gente se adapta simplemente porque es la manera en que siempre se han hecho las cosas o porque están demasiado ocupados como para sugerir cambios. • La escucha no es activa. • S e muestra muy poca preocupación por las personas o sus puntos de vista siendo la característica más frecuente en esta fase mucha charla y poca escucha. • No se cuentan los sentimientos. • Los errores se vuelven como pruebas en contra. • El jefe toma las decisiones. • L os miembros del equipo se limitan a hacer sus propios trabajos, siendo el jefe o líder quien toma la mayoría de las decisiones. • H asta ahora no podemos hablar realmente de un equipo ya que no se capitalizan las fortalezas latentes de sus miembros.

4. COMO MANEJAR UN EQUIPO DE PROYECTO EXPERIMENTAL • El equipo decide que analizar, sus métodos, y emprender acciones que mejoren sus resultados. • L a voluntad de cambio es la que va a caracterizar esta etapa. Pero esta voluntariedad de cambio les lleva a expresar ideas y opiniones abiertamente, a discutir las normas y las reglas con el deseo de cada uno de participa 295

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Presentación del Master • R uptura del consenso inicial. Desencadenando en continuos conflictos y que surgen entre los miembros y son necesarios para la evolución del equipo. • Ante estos conflictos las personas pueden reaccionar adoptando diferentes posturas: • C ompetencia: la persona se preocupa únicamente de sus propios intereses sin tener en cuenta los del resto del equipo. • C olaboración: se trabaja teniendo en cuenta tanto los intereses propios como los de los demás contribuyendo a un beneficio mutuo. Como estrategia es eficaz cuando el objeto del equipo es aprender, se quiere ganar compromiso de los miembros y se necesita encontrar una solución integradora. • E vasión: se da evasión cuando uno o varios miembros reaccionan ante el conflicto ocultándolo o ignorándolo. Como estrategia puede ser conveniente cuando es necesario enfriar tensiones sin embargo a largo plazo si no se afronta el conflicto es muy probable que aflore de nuevo. • A comodación: la acomodación por parte de uno o varios miembros ocurre cuando se anteponen los intereses de los demás sobre los propios, existiendo una conducta de sacrificio. Como estrategia a corto plazo puede ser aconsejable cuando el tema no es importante o la otra persona tiene mucho poder. Pero a largo plazo limita la creatividad y paraliza la búsqueda de nuevas ideas y soluciones. • C ompromiso: nos preocupamos tanto de nuestros propios intereses y metas, como de los intereses y metas de los demás. Como estrategia es adecuada cuando los objetivos son más importantes que el proceso y se trabaja con tiempo limitado. • E xperimentación: los problemas se enfrentan abiertamente y se consideran un mayor número de opciones antes de tomar la decisión. • E scucha activa: se muestra una mayor preocupación por los puntos de vista de los demás, con un incremento en la capacidad de escucha durante las reuniones. Sin embargo a pesar de que el equipo ha pasado a ser más abierto y potencialmente más efectivo, todavía le falta la capacidad para actuar de una forma unificada y metódica

5. COMO MANEJAR UN EQUIPO CONSOLIDADO • U na vez que el equipo ha trabajado y resuelto los problemas interpersonales de la fase anterior, comenzará a tener confianza y disposición para examinar sus métodos de trabajo, siendo esta fase básica para el establecimiento de métodos operativos y sistemas. • Se producen menos conflictos de comportamiento • Mejoran las relaciones entre los miembros del equipo favoreciendo a la continua colaboración. • Se trabaja con metodología. • L a finalidad es conseguir un equipo cohesionado en el que los roles se equilibren para conseguir una plena integración de las personas en el grupo.

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Presentación del Master La apertura, compromiso y relaciones efectivas de la fase dos y el enfoque sistemático de la fase tres pueden ahora utilizarse para completar la tarea de construir un equipo propiamente dicho.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 8. COMUNICACIÓN Daremos a conocer las claves de la comunicación eficaz, las posibilidades de la comunicación verbal y no verbal, con el fin de explotar al máximo sus aspectos positivos y reducir en lo posible los negativos, ya que en todos los ámbitos de la vida, nuestra comunicación influye en los demás. 1. LA COMUNICACIÓN EN EL PROYECTO • C omprenderemos en qué consiste la escucha activa y como adquirir hábitos para llevarla a cabo con éxito. • A bordaremos la asertividad y los estilos de comportamiento para ayudarnos a defender nuestros derechos y no caer en la pasividad ni en la agresividad. • V eremos cómo es posible ser proactivos y ajustarnos al medio a la vez que elegimos y somos responsables de nuestros actos. • S e hace necesario reflexionar sobre los temas que atañen a la comunicación, pues esta, es parte integrante de todo Proyecto, y dependiendo de la forma en que la concibamos e implantemos, facilitará o no, para que se convierta en una variable estratégica de la compañía • La comunicación en el Proyecto debe tener unas metas: • H allar una perfecta interacción comunicativa entre los actores interesados en el Proyecto, una voluntad, una decisión para abordar acciones con perseverancia y unos valores que aporten estabilidad al desarrollo de la acción. • El objetivo de todo plan de comunicación del Proyecto es: • Aportar información útil a cada actor interesado en el Proyecto. • T ambién debe lograr la receptividad de comunicados, de cualquier naturaleza, que hagan comprender el funcionamiento del Proyecto. • A sí se hará percibir a los receptores de la comunicación, que forman parte de un todo integral y que pueden identificarse con los objetivos y los desafíos del Proyecto. Lo válido, lo útil en la comunicación no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor. Por lo tanto, el responsable último de que un mensaje cumpla eficazmente su función, el que debe preocuparse por que haya sido comprendido, es el emisor.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 2. QUE SATISFACE UNA BUENA COMUNICACIÓN DENTRO DEL PROYECTO • La comprensión del Proyecto: • Aprenderemos a hacer de que el personal del Proyecto tenga los medios para comprender el Proyecto, sus estructuras, su modo de funcionar y sus perspectivas. • La cohesión del Proyecto: • A fin de crear entre los empleados del Proyecto un sentimiento de pertenencia y de implicación al Proyecto. • Conseguir que deseen volver a trabajar juntos en otro Proyecto y con el mismo Director de Proyectos • El intercambio: • A fin de suscitar la creatividad y el espíritu de trabajo entre los actores interesados en el Proyecto. • La confrontación –– A fin de que los empleados del Proyecto puedan de este modo afrontar su papel y su lugar en el Proyecto En los Proyectos no existe una forma unitaria de comunicación, depende de quien emita el mensaje y hacia donde va dirigido, y también dependiendo del lugar que ocupe en el organigrama del Proyecto se puede definir que tipo de comunicación se genera.

3. TIPOS DE COMUNICACIÓN DENTRO DEL PROYECTO • Comunicación descendente: • E sta forma de comunicación se produce cuando los niveles superiores trasmiten un mensaje a los niveles inferiores. • P or tanto, se le puede llamar también divergente puesto que diverge, alejándose de una persona hacia el grupo. • Comunicación ascendente: • Es la comunicación que se trasmite desde los niveles inferiores a los superiores del Proyecto • T ambién se le puede llamar convergente ya que se concentra en un gran número de personas hacia un destinatario último. • Comunicación horizontal: • E s la que se da entre actores interesados en el Proyecto de igual rango, favorece al trabajo en equipo.

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Presentación del Master Una conducta asertiva es aquella que, implica la expresión directa de los propios sentimientos, necesidades, derechos legítimos u opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de los demás

4. LAS FASES DE LA COMUNICACIÓN • Concebir la idea. • Expresarla. • Utilizar el medio adecuado. • Comunicar en el momento oportuno. • Lo que escucha el receptor. • Lo que comprende. • Lo que acepta. • Lo que finalmente retiene. Uno de los principios más importantes y difíciles que asimiliremos de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación se debe, en gran parte, a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática.

5. LA DIPLOMACIA EN LA COMUNICACIÓN • L a toma de contacto, o motivo, aprendermos plantear a nuestro interlocutor la razón por la que queremos hablar con él. • P racticaremos que, pedir información y dar información, es pretende conocer, saber la opinión de tus interlocutores, y dar a la vez las nuestras. • L legar a acuerdos, tenemos que aprender a concreta lo que vamos a hacer de manera satisfactoria para ambos. • A lo largo de esta estructura o diálogo, utilizamos una serie de habilidades y técnicas que vamos a desarrollar en el Master en Gerencia de Proyectos, como el fundamental concepto de empatía. • L a mayoría de lo que transmitimos lo hacemos hablando. La comunicación verbal es usada para comunicar ideas o dar información, acerca de hechos personales o no, opiniones y actitudes, describir o expresar sentimientos, acuerdos o desacuerdos, hacer preguntas, dar o demandar información, razonar y argumentar.

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Presentación del Master La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales, entre los que se podrían citar como los más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal.

6. MODALIDAD FORMAL DE COMUNICACIÓN • C uando necesitemos dirigirnos al equipo de Proyecto, con una información relevante y decisiva para el Proyecto o sus trabajos, deberemos asegurarnos de que reciben correctamente el mensaje. • L a comunicación formal proporciona mensajes reconocidos, en forma evidente, como oficiales por la empresa. • P aralela a esta, nace un sistema de redes de comunicación no determinada formalmente y sin ninguna intencionalidad organizacional. • S e caracteriza por el empleo del aparato burocrático y canales reglamentarios, diseñado por la organización, para la comunicación de mensajes de importancia En los Proyectos no existe una forma unitaria de comunicación, depende de quien emita el mensaje y hacia donde va dirigido, y también dependiendo del lugar que ocupe en el organigrama del Proyecto se puede definir que tipo de comunicación se genera.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! La habilidad para motivar la desarrollamos a través de nuestra capacidad para proveer con nuestro comportamiento de resultados o consecuencias que tienen el valor de incentivo. Escuchar, decir “has hecho un buen trabajo”, consultar y pedir opinión, proporcionar un descanso merecido, dar información de logros, dar apoyo, ayudar a resolver problemas, suscitar retos, son algunas de las formas que tienen los gestores par expresar su habilidad de motivar.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 9. PRESENTACIONES EFICACES Antes de empezar tenemos que tener muy claro una cosa: lo importante de la presentación no es el fichero que vamos a presentar lo importante somos nosotros, la diapositiva solamente va a ayudarnos a reforzar lo que nosotros digamos, es más, en un caso extremo donde algún elemento tecnológico pudiera fallarnos deberíamos de estar preparados y ser capaces de hacer la presentación sin ellos. Aprenderemos en el Master que el modo de exponer es tan importante como lo que se expone. 1. UNA PRESENTACIÓN EXITOSA • Aprenderemos identificar los muchos y variados contextos en que puede que realicemos nuestra presentación. • S obre esta base, decidiremos qué actitud y enfoque adoptaremos en cada contexto, frente a cada tipo de interlocutor que podamos encontrarnos. • E n todo caso tendremos en cuenta el propósito de mostrar un alto nivel de profesionalidad y satisfacer las necesidades de nuestros interlocutores. • S iempre que realicemos una presentación, debemos considerar tanto a la audiencia como nuestro objetivo: • Decidir que pretendemos conseguir. • Dividir el propósito global en una lista de objetivos realizables. • Conocer el tipo de interlocutores con los que vamos a interactuar. • Decidir el enfoque adecuado para que la audiencia acepte nuestros objetivos. • Determinación de objetivos Debemos concretar el objetivo global. ¿qué esperamos haber logrado al final de nuestra presentación?. Una parte del objetivo global debe ser conseguir que nuestro mensaje llegue a nuestro interlocutor, cualquiera que sea el contexto de la exposición y quienquiera que sea la audiencia.

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Presentación del Master 2. OBJETIVOS DE LA PRESENTACIÓN • Por qué realizo esta exposición. • ¿Por qué me lo han pedido a mí? • ¿Qué espero conseguir? • ¿Cómo puedo hacer que sea interesante? • ¿Qué conocimientos poseen los interlocutores sobre el tema? • ¿Tienen todos la información básica necesaria? • E stas preguntas nos ayudarán a encaminar el trabajo, a delimitar los objetivos y a estructurar el camino de principio a fin. • U na buena presentación bien estructurada y preparada se desarrolla por si sola y nos evita trabajo innecesario cuando más lo necesitamos: cuando estamos delante de nuestros interlocutores y hay que atender a ciertos fenómenos que minan nuestras fuerzas (desacuerdos, conflictos, etc.). • S i tuviéramos que pensar en el “qué viene ahora”, seguramente la presentación se nos iría de las manos. • C omprenderemos que la clave para conseguir una estructura correcta y útil estriba en clarificar las ideas e información relevante antes de comenzar a elaborar la presentación. Para estructurar la información podemos utilizar dos técnicas: • Brainstorming • Esquema lineal

3. BRAINSTORMING • A prenderemos que es útil cuando tenemos gran cantidad de ideas inconexas y retazos de información que poner en orden y por el momento no es necesario estructurar linealmente. • E studiaremos que es un método aparentemente desordenado, aunque lógico, de organizar los pensamientos. Podemos realizar su representación gráfica de la siguiente manera: • Escribimos el contenido de nuestra presentación en un recuadro, en el centro de una hoja de papel en blanco. • Dibujamos ramas principales a través del recuadro. • Escribimos en dichas ramas los temas principales que vamos a tratar. • Desarrollamos cada parte empleando subramas. • A simple vista puede parecer una forma poco metódica de hacer las cosas, sobre todo si estamos acostumbrados a estructurar la información mediante listas.

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Presentación del Master • E studiaremos que la teoría que hay tras esta aproximación es que el cerebro no trabaja siguiendo un mecanismo lineal, son por asociación de ideas. En realidad, piensa lateralmente antes que verticalmente. Por lo tanto, aunque un modelo de lluvia de ideas parezca desordenado, para el cerebro es claro y lógico. • V eremos que es una manera muy eficaz de ordenar las ideas, que nos asegura que no se omite ninguna sección importante. • E ntenderemos que la comunicación en las presentaciones en público se va a producir principalmente a través de la comunicación oral y la comunicación no verbal, aunque para dejar constancia de los mensajes a veces se utiliza la comunicación escrita. • E ntenderemos que es importante, sobre todo al comienzo de cualquier presentación, ser conscientes de que la comunicación es en muchos casos errónea. • E ntenderemos que existen malas interpretaciones debidas a muchos factores: problemas de percepción, tanto físicos como subjetivos (es decir, se condiciona el mensaje en función de la autopercepción, del otro y de la propia por los demás), problemas de no-escucha (falta de respeto hacia los demás, ideas fijas, carencia de motivación hacia el cambio), elección de un momento inapropiado para lanzar un mensaje, mala elaboración del mensaje, no tener en cuenta la disponibilidad del receptor, elección de un canal inadecuado, no concordancia de lo que se dice con cómo se dice (aspectos verbal y no verbal), etc.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Es conveniente tener en cuenta, como presentadores que los ojos y los oídos de varias personas van a estar completamente alerta a todo lo que se haga o diga. Por tanto, sería aconsejable entrenarse en la habilidad de decir las cosas y como decirlas. Si no concuerdan los mensajes verbal y no verbal, se resta veracidad a lo que se está diciendo.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! MÓDULO 10. TOMA DE DECISIONES Y PENSAMIENTO LATERAL El éxito en nuestro trabajo depende, en muchas ocasiones, de haber adoptado la decisión adecuada en el momento adecuado. Para el análisis previo de un problema podemos utilizar las herramientas de redefinición de problemas, recogida de información y búsqueda de posibles soluciones. Las técnicas que a continuación se describen se pueden considerar un punto de partida para generar un estilo de pensamiento y para mejorar planteamientos concretos en la solución de problemas de innovación 1 REDEFINICIÓN POR OBJETIVOS • V eremos que esta técnica consiste en, adoptar la costumbre de preguntarse sobre los cuatro elementos que constituyen la definición de un problema. • Los sujetos del problema: • ¿La definición incluye adecuadamente los sujetos del problema? • ¿Cómo podría incluirlos totalmente?. • Los objetivos del problema: • ¿Figuran los objetivos en la definición? • ¿Están especificados qué, dónde, cuándo, cuánto? • Los obstáculos y limitaciones de recursos: • ¿Quedan especificados? • ¿Discriminamos qué podríamos hacer en principio con ellos: destruirlos, respetarlos, sacar ventaja de ellos?. • Los supuestos restrictivos: • ¿Estamos ignorando alguna de las restricciones que nos autoimponemos?. La habilidad con la que un Director de Proyectos se enfrenta a un problema y toma la decisión más idónea para resolverlo se puede desarrollar por tres vías distintas: Desarrollo relaciones de aprendizaje y de trabajo con personas cuyas fortalezas y debilidades de aprendizaje son opuestas a las nuestras. Mejorando el encaje entre las fortalezas de nuestro estilo de aprendizaje y las experiencias de solución de problemas a las que nos enfrentamos. Practicar y desarrollar habilidades de aprendizaje en áreas en las que somos deficitarios.

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2. ABSTRACCIONES SUCESIVAS • E ste principio se refiere a la posibilidad de redefinir un problema al variar el nivel de abstracción en el que le representamos. Tanto el aumento como la disminución del nivel de abstracción nos ofrece muchas posibilidades de interpretación del problema. • Para entenderlo mejor vamos lo estudiaremos con un ejemplo: • Lo real es el primer planteamiento del problema (pretendemos mejorar el limpiaparabrisas para nuestros nuevos modelos de coches, para ello se nos ocurre darles más velocidad, que gasten menos batería, etc.). • Pero podemos redefinirlo aumentando el nivel de abstracción, con un nuevo planteamiento más general que englobe al primero (no nos interesa tanto mejorar el limpiaparabrisas como que podemos pensar en soluciones tales como una corriente de aire a presión que mantenga seco el parabrisas). • P ero caben aún redefiniciones de mayor nivel de abstracción (posiblemente la visibilidad directa del conductor sea un caso particular de la conducción en ruta). Podríamos incorporar los scanner de visibilidad electrónica aplicados ya de hecho a aviones y carros de combate). • Analizaremos que un problema es: • Una situación a la que nos enfrentamos, y para la cual, en un principio no poseemos un repertorio de respuestas adecuadas. • Podemos definirlo también como la discrepancia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado. • C uando algo funciona mal y no conocemos a priori la causa, estamos ante un problema. analizaremos los problemas desde diferentes puntos de vista; un problema es una oportunidad de mejora; algo dinámico, suele tener más de una causa., suele tener más de una solución, etc. Un problema es una desviación entre el desarrollo normal de una situación (lo que debiera ser) y el desarrollo real (lo que está sucediendo). La desviación que observamos en el presente (hoy), tiene su origen en algún acontecimiento del pasado. Esta circunstancia que origina la desviación es la causa. El conocimiento de la causa o causas es fundamental, ya que solo una vez conocida, podremos llevar a cabo acciones correctivas (soluciones) para que el problema desaparezca

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! 3. EL PENSAMIENTO LATERAL EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS • V eremos que el cerebro tiene sus manías, nuestra parte izquierda y nuestra parte derecha piensan de distintas formas: una es más de conceptos y la otra es más de acciones, pero hay otra cuestión: que cada persona piensa de una manera diferente y funciona de una manera diferente. • A nalizaremos que lo que principio unos ven, en una cosa otros pueden ver otra, esto no significa nada, solamente que podemos ver las cosas en función de distintos parámetros, de distintas culturas y de las distintas circunstancias de cada uno. • A nalizaremos gente mucho más capacitada para la acción y que se pierde en los conceptos, y hay gente más capacitada para la conceptualización que luego se pierde en la acción. Esto ocurre con las personas implicadas en los Proyectos y es algo que el Project Manager debe tener en cuenta y por eso es tratado en es Post del Master en Project Management y objeto de estudio durante el mismo. • C omo las ideas y la solución de problemas en la empresa, tienen las dos partes, puntualizaremos lo siguiente: por medio de la acción conseguimos varias cosas, pero a la larga tenemos que conceptualizarlo todo porque nos lo piden por los siguientes motivos: Primero para centrar las cosas. Y segundo hoy por hoy para toda la gestión del conocimiento que tenemos que realizar dentro de la empresa. • V eremos que las cosas tienen caras distintas y se pueden ver de varias formas, de distintas perspectivas y sobre todo conforme vamos involucrándonos más sacamos consecuencias diferentes y enriquecemos todo el colorarío de posibilidades que tenemos ante una situación. • Tampoco podemos llegar a la parálisis por el análisis, tenemos que conceptualizar y tenemos que tomar decisiones y tirar hacia adelante, con lo cual tenemos que utilizar metodologías y herramientas que nos permitan trabajar el sistema y poder llegar a tomar soluciones y, sobre todo, determinar sistemas para poder hacerlo y la resolución de los mismos. • ¿ Analizaremos qué pasa cuando nos planteamos los problemas? Sobre todo, tendemos al pensamiento vertical, donde vamos a la solución del problema, sin tener en cuenta todo el contexto y todas las posibilidades, de tal manera, que muchas veces lo único que vemos es el cajón donde nos hemos metido y no somos capaces de irnos más hacia fuera, o hacia dentro del problema, o de la situación. • A veces, unos ven en una cosa otros pueden ver otra, esto no significa nada, solamente que podemos ver las cosas en función de distintos parámetros, de distintas culturas y de las distintas circunstancias de cada uno, por eso vemos gente mucho más capacitada para la acción y que se pierde en los conceptos, y hay gente más capacitada para la conceptualización que luego se pierde en la acción. Es un sistema inventado por Edward De Bono com muchas empresas que lo siguen (IBM, American Express….), es una sistemática bastante buena en el “qué hacer,” ,y sobre todo, si desarrollamos después todo el proceso y toda la sistemática de la metodología. De Bono nos plantea que nos enfrentemos a los problemas desde una serie de estadios en el que el primero sea la búsqueda de información (decir todo lo que se nos ocurra sobre el tema a tratar), luego buscar los pros o los contras, luego el análisis, los conceptos, etc….

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Presentación del Master MÓDULO 11. NEGOCIACIÓN Como debe negociar un Director de Proyecto: Llevar a término un Proyecto es una carrera de fondo. En esta carrera de larga duración, nos encontraremos con obstáculos muy variados, algunos conocidos y otros que iremos descubriendo conforme desarrollemos nuestro Proyecto e, ineludiblemente, tendremos que llegar a acuerdos. 1. EL DIRECTOR DE PROYECTO FRENTE A LA NEGOCIACIÓN • Analizaremos porque la gente piensa en la negociación como un proceso que tiene lugar, sólo a través de una mesa formal de negociaciones. Como resultado se ve en la negociación una actividad no usual, una amenaza potencial y, por tanto, hay un sentimiento de inseguridad y falta de preparación para llevarla a cabo. • Realizaremos una definición más equilibrada de la negociación: La de una tentativa por parte de dos o más personas o grupos para alcanzar un acuerdo. • Estudiaremos que, para empezar a negociar, deben darse estas tres condiciones: • Ambas partes/grupos tienen capacidad de variar los términos. Si no tenemos capacidad decisoria o no la tiene la parte contraria estamos perdiendo el tiempo. • Los recursos son escasos o existe una controversia. En caso contrario, no tenemos de que discutir. • Cada parte quiere tomar tanto como necesite. Generalmente, negociamos plazos de tiempo, dinero o recursos. Son valiosos y escasos, a por ellos! ¿Cuándo debemos recurrir a la negociación? Cuando coexisten el acuerdo y un conflicto potencial se dan las condiciones adecuadas para poner en marcha un proceso de negociación.

2. ESTRATEGIAS PARA NEGOCIAR • Como Directores de Proyecto realizaremos una investigación pre-negociación: • Comienzaremos con un número de hipótesis sobre lo que será efectivo. • A nalizaremos que la mayoría de la formación en negociación enfatiza la importancia de la preparación o planificación, una hipótesis segura era que los buenos negociadores emplearían bastante más tiempo en su planificación que los negociadores malos. • N o fue así. Para nuestra sorpresa,no existía una diferenciasignificativa en la cantidad de tiempo empleado. • Sin embargo, un análisis profundo de los datos, revelo que los negociadores que tienen éxito empleaban

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! el tiempo disponible de un modo diferente y más productivo. • L as personas capacitadas se hacían así mismas una pregunta crucial: “¿Qué voy a hacer con toda esta información?”. Eran conscientes que recopilar datos no es lo mismo que la planificación y, muchos menos, que estar preparado para una negociación. • E nfrentarnos con la otra parte con una lluvia de números, hechos y argumentos lógicos no garantiza el éxito. • V eremos como emplear tiempo planificando cómo utilizar argumentos, presentar un caso persuasivo, negociar concesiones de forma ventajosa, maximizar el poder, etc. • En la estrategia de la negociación debemos hacer una distinción entre: • Preparación de la negociación. • Reunión y análisis de hechos. • Cifras donde apoyarnos. • Y planificación. Como hemos visto lo más importante para los negociadores de éxito. El error más común, previo a la negociación, es emplear todo el tiempo disponible en lo primero y nada en lo segundo, información es poder, pero es mayor poder si su utilización es previamente analizada de forma hábil. Incluir la imagen de la página anterior • A prenderemos a fijar objetivos para la negociación. Este paso, aparentemente sencillo, es, de hecho, bastante difícil y esencial para una preparación y planificación eficaz porque es el punto de referencia por el cual se va a juzgar todo el trabajo. • Aprenderemos a establecere una posición de repliegue: • E s fundamental, como paso previo a la negociación, conocer si contamos con otras alternativas posibles si se da el caso de que se rompan las negociaciones. • De estas posibles alternativas dependerá nuestra capacidad de negociación posterior. • Aprenderemos a realizar un análisis de las debilidades y fortalezas. • A prenderemos que existen beneficios derivados de una cuidadosa valoración de las fuentes de las debilidades y amenazas actuales y potenciales para las dos partes. Una de las conclusiones clave de la investigación y de la experiencia en la negociación, es que los negociadores con éxito consideran mucho más cuidadosamente la variedad de consecuencias que pueden surgir durante el curso de la negociación. Debemos enumerar todos los temas previsibles que puedan surgir, independientemente de su importancia o del deseo de ofrecer concesiones. • A nalizaremos otra diferencia significativa entre el negociador medio y el bueno que estriba en la forma que fijan objetivos: • E l negociador medio, tiende a decirse, “voy a intentar un descuento de un 7,5%, mientras que el segundo puede decir “si sé jugar mis cartas de forma correcta podría conseguir un 10%, aunque

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Presentación del Master me sentiría satisfecho con un 7,5% y podría llegar a aceptar un 5% si la calidad es buena, pero no puedo ir más lejos”. • El negociador de éxito, fija el mejor y peor límite realista para cada objetivo. • E sto permite una mayor flexibilidad con un riesgo mínimo, porque el grado de movimiento aceptable ha sido calculado con anterioridad. Toda concesión implica un costo, normalmente expresable en términos económicos, lo que conlleva que la negociación eficaz requiera una atención completa del valor total de cada concesión. • Estudiaremos la interdependencia: • V eremos que la interdependencia es una característica propia de las situaciones de negociación pues para lograr los objetivos o los resultados deseados las partes deben necesitarse entre sí. • E s decir, debemos aprender a coordinarnos para lograr sus objetivos, o deben elegir colaborar porque el resultado posible es mejor que el que pueden lograr al trabajar solas. El buen negociador entiende la negociación como un proceso de búsqueda conjunta de soluciones, para tratar de conseguir un acuerdo que satisfaga razonablemente a ambas partes. • Estudiaremos la discusión en la negociación: • P ara que esta fase sea fértil, la discusión debe ser positiva y para ello hay que escuchar más y hablar con propiedad. • C uando hablamos, tenemos que procurar utilizar eficazmente el tiempo del que disponemos haciendo preguntas positivas que animan a la otra parte a explicar y razonar su postura: “¿A qué se refiere?” “¿Podría ponerme un ejemplo?” “¿Por qué le interesa esta propuesta?”, etc. • L a discusión nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones. Nos ofrece una buena oportunidad para romper prejuicios y contrastar las hipótesis que hicimos sobre él durante la preparación. • Aprenderemos a interpretar las señales: • A nalizaremos que la señal es un medio, que utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo o no ceder terreno. • E l negoiador que no sepa escuchar no interpretará las señales que le son lanzadas y se colocará en una situación de desventaja. • Las propuestas: • Veremos que, en esta fase, el lenguaje ha de ser exploratorio y no comprometedor. • No debe forzarse el ritmo, sino que debemos ir despacio y tener paciencia. • L as propuestas serán más específicas en la fase de intercambio, pero en la discusión se necesitan unos avances cautelosos, no unas ofertas arriesgadas e inequívocas.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • N o conviene ni empezar cerca de nuestro límite superior, pues apenas nos dejaría terreno para movernos, ni empezar muy alejados de tal límite, pues ello nos obligaría a movernos mucho. • El paquete: • E l montaje del ‘paquete’ se realiza en función de las respuestas dadas a los movimientos de apertura realizados en el curso de la negociación. • Su propósito es facilitar que las partes avancen hacia una posición de acuerdo. • E l ‘paquete’ no es una lista de peticiones o propuestas iniciales donde presentar nuestros objetivos a la otra parte sino que está formado por nuestros objetivos revisados, en función de las reacciones que hemos ido observando de la otra parte a lo largo de la negociación. • El intercambio: • C omprenderemos que es la parte más intensa del proceso de negociación y ambas partes han de estar muy atentas a lo que hacen. • Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. • Aquí la regla más importante es que toda propuesta y toda concesión sean condicionadas. • P or ejemplo: “si vosotros aceptáis X, nosotros aceptamos Y”, “siempre que vosotros aceptéis X, nosotros aceptamos Y”. Es importante observar que la forma de presentar la propuesta de intercambio, tanto la condición como la oferta, han de ser concretas: “Si vosotros aceptáis/ hacéis..., entonces, y sólo entonces, nosotros aceptamos/hacemos algo” • El cierre: • L a negociación es siempre el terreno de lo inestable, lo inseguro y lo movedizo, más aún lo es en esta fase en la que el negociador se enfrenta a dos tipos de tensión. • L a primera es la incertidumbre intrínseca a toda negociación: no saber realmente si hemos conseguido sacar a la otra parte todas las concesiones posibles, por lo que solemos retrasar la decisión de aceptar lo que nos ofrece en un momento por si podemos conseguir más. • L a segunda tensión es la que nos empuja a llegar a un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque más a nosotros. Cuanto más dura la negociación, más tiempo tenemos para sacar todas las concesiones posibles a nuestro opositor, pero también más tiempo tiene él para hacer lo mismo con nosotros. • P or eso, no es raro encontrar negociadores que incapaces de poner el punto final y cerrar el trato, siguen negociando, a veces haciendo concesiones aparentemente pequeñas pero que sumadas tienen un coste impresionante. • P ara evitar esta situación hay que aprender a utilizar las técnicas de cierre. Si cerramos con éxito una negociación, debemos llegar al acuerdo. • Un fallo en el cierre hecha a perder la negociación o nos devuelve a la fases iniciales.

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Presentación del Master • El acuerdo: • El acuerdo es la última fase de la negociación, a la que han ido dirigidas todas las demás. • Negociamos para llegar a un acuerdo. • E l acuerdo es, sin embargo, un momento muy peligroso. El alivio que supone llegar a la fase final, cuando empiezan a desaparecer las tensiones, provoca un alto nivel de euforia.

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Presentación del Master Y esta euforia puede resultar ‘hipnótica’, hacer bajar la guardia a los negociadores y descuidar algunos detalles que nos causen interminables problemas posteriormente.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! BLOQUE X. PROJECT MANAGER Y GENERACIÓN DE VALOR El Project Manager y la Generación de Valor. Este Bloque no tiene un Programa inicial, son los propios alumnos los que proponen temas para este Bloque. 1. EL ALCANCE DEL PROYECTO MASTER • E l Bloque de Project Manager y Generación de Valor tiene su inspiración en que cada participante tiene su propio alcance de Proyecto Master. No hay dos Proyectos iguales, no hay dos alumnos iguales. • C omo se puede comprobar en la imagen inferior, a pie de página, en el Bloque de Project Manager y Generación de valor hay un foro, en el cual, los alumnos escriben las sugerencias sobre los temas a tratar en este Bloque del Master en Gerencia de Proyectos, estas sugerencias son muy diversas, si bien, suelen estar relacionadas con estos temas fundamentales de interés para los Directores de Proyecto.

2. LOS TEMAS QUE SUELEN SER PROPUESTOS SON • Responsabilidad Social Corporativa (RSC). • Outplacement. • Coaching y Mentoring. • Gestión de Conflictos. • Gestión del conocimiento. • Competencias.. • Autoestima. • Gestión del cambio. • Comunicación corporal. • Resilencia. • Liderazgo productivo. • Trabajo en equipo. • Inteligencia emocional. • Clima laboral. • Disrupción. • Innovación.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Estrategia. • Toma de decisiones. • Pensamiento lateral. • Técnicas de comunicación. • Habilidades sociales. • Cultura y Proyecto de empresa. • Networking. • Presentaciones en público. • Gestión de reuniones. • El poder. • Empowerment. • Liderazgo Parece mucho y ¡¡LO ES!!, por eso la duración del Bloque es de 12 meses, paralelo a todo el transcurso del Master, con un Aula Virtual específica, una videoconferencia en directo semanal y un profesor, especialista, asignado en exclusividad a este Aula.

3. ASÍ CONSEGUIMOS “REDONDEAR” EL MASTER EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS • E liminamos cualquier carencia detectadas para que sean suplidas durante el Master (no en los consabidos test de calidad que, en el mejor de los casos, beneficiaran a convocatorias futuras). • P artes del programa que se considere no han sido debidamente detalladas para su ampliación inmediata. • Deseo de amplia contenido de algún bloque específico por considerarse especialmente relevante • Ejemplos de alguna materia determinada, y.. • T odo aquello que consideren oportuno para impartirlo durante la duración del Master en Project Management.

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Presentación del Master Todos estos temas y sugerencias pasan a convertirse en el temario del Módulo de Generación de valor en cada convocatoria concreta. En conjunción con el Bloque de Proyecto de Fin de Master es el componente idóneo para hacer del Executive Master in Project Management una gran experiencia tanto en lo pedagógico como en los personal.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! BLOQUE XI. IDIOMAS El programa de aprendizaje Rosetta Stone® Language Learning Suite ofrece soluciones para el aprendizaje de idiomas que se adaptan a las necesidades de aprendizaje de sus estudiantes. Mediante este bloque ponemos a disposición del alumno hasta 1.000 horas de aprendizaje de un idioma a elegir entre: inglés, francés, alemán, italiano, holandés y chino mandarín. Competencias idiomáticas del Project Manager. Mediante este bloque ponemos a disposición del alumno hasta 1.000 horas de aprendizaje de un idioma a elegir entre: inglés, francés, alemán, italiano, holandés y chino mandarín. que el Project Manager mejore sus competencias lingüísticas mediante la realización del Master en Project Management. • Nuestro colaborador, primer operador internacional, que aplicó la tecnología del reconocimiento de voz al aprendizaje de idiomas, se ha afianzado con el paso del tiempo como líder mundial de los programas de su categoría, en particular, con la colección TELL ME MORE. • Gracias al empleo de las tecnologías más avanzadas, a su reconocida calidad pedagógica, a una plantilla multidisciplinar e internacional y a una prestigiosa red de cooperadores, se crean métodos cada vez más innovadores soportes pedagógicos exclusivos para facilitar el aprendizaje de idiomas. • TELL ME MORE es la solución más premiada del mercado. Desde hace más de 20 años TELL ME MORE se destaca como marca innovadora en el sector aprendizaje de idiomas y tecnología. La elección del primer idioma está incluido en el precio del Master. Si desea elegir un segundo idioma, tercero o incluso todos los disponibles tendrá un incremento de 99€.

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Presentación del Master BLOQUE XII. EL PROYECTO FIN DE MASTER Este Bloque se corresponde a un proceso tutorado a cada participante, durante todo el transcurso del Master y por PM de primer nivel internacional de forma personalizada, en el que se guía al participante en el proceso de elaboración del Proyecto Fin de Master (PFM) y en su consolidación como profesional. 1. OBJETIVOS DEL PROYECTO FIN DE MASTER • S e trata de un documento vivo que acompaña al alumno durante prácticamente la totalidad del Master. Y es el elemento donde se va a reflejarde forma clara la evolución y toma de conciencia del autor, en relación a las metodologías o buenas prácticas en la Dirección de Proyectos emanadas de las principales certificadoras en Project Management a nivel internacional con principal preeminencia del Project Managemetn Institute (PMI) • N os permitirá integrar todos los conocimientos que hemos adquirido a lo largo del Master en Dirección de Proyectos. • P ondremos en práctica todo lo aprendido, verás la aplicación real de todo lo aprendido en el transcurso del Master. • Mezclaremos indisolublemente lo aprendido con tu experiencia profesional • A plicaremos todo lo aprendido y, que previamente habremos contrastado como eficaz en nuestros Proyectos de Fin de Master, en los Proyecto en los que estés involucrado. • D e este proyecto os debéis de llevar firmes convicciones y principios, en los que aplicar la metodología a un Proyecto, marca una diferencia inmensa frente a un Proyecto en el que no se aplica metodología alguna y sabiendo que está es una condición necesaria, pero no suficiente, la Dirección de Proyectos es una combinación de ciencia y arte, en el Master no formamos Project Manager formamos a los mejores Project Manager a nivel Mundial. Y este es el comienzo de vuestro futuro profesional como Project Manager de excelencia internacional.

2. TIPOS DE PROYECTO FIN DE MASTER • Proyecto ya cerrado: • En el que has participado y, por medio de un proceso iterativo, de una forma continuada y guiada, se va reconstruyendo y mejorando el enfoque de gestión que inicialmente se puso en práctica para dicho Proyecto. • También se puede optar por “traer” al Master un nuevo Proyecto: • Q ue el participante considere especialmente relevante para su trayectoria profesional presente o futura como Project Manager.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • C omo ejemplo citaremos que hemos llegado a tutorar un proyecto propuesto por un de nuestros alumnos con un presupuesto de 6.000 millones de $. Al trabajar sobre un Proyecto habitual en tu entorno profesional, te implicaras más puesto que te sentirás mucho más identificado que trabajando sobre un caso práctico genérico o sobre un proyecto standard.

3. METODOLOGÍA DEL PROYECTO FIN DE MASTER • El contenido teórico: • L o tendréis en el Aula Virtual: presentaciones, videos, ejemplos de partes de proyectos para que os sirva de ayuda para entender partes que os cuesten más trabajo. • Encontraréis clases magistrales:Dictadas por el Equipo MdaP sobre el desarrollo del Proyecto. • Todas las semanas habrá, un mínimo, de 3 tutorías: • A través del Webinar para aclarar dudas, revisiones del PFM que necesitéis precisar, etc. • Videoconferencias privadas, para tratar temas de índole personal y de caracter excepcional. Nos encontramos con el Proyecto Fin de Master, en él iremos aplicando semana a semana toda la teoría que habéis ido viendo en el Master: PMP, Ágiles, PRINCE, etc., ahora nos toca refundirlo en el PFM.

3. METODOLOGÍA DEL PROYECTO FIN DE MASTER Es importante empezar a trabajar en el Proyecto las abreviaturas, la bibliografía y el glosario de términos, no lo dejéis para última hora que al final no os dará tiempo y no os quedará bien.

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Presentación del Master • EL Proyecto Fin de Master se compone de tres entregables: • El entregable uno (1): • Está compuesto por el Acta de constitución del Proyecto. • El entregables dos (2) está compuesto por: • El Acta de Constitución del Proyecto. • El Plan para la Dirección de Proyecto. • En este entregable nos centramos, obviamente, en el Plan para la Dirección del Proyecto, ya no volvemos a explicar el Acta de Constitución del proyecto. • Veremos las interacciones entre los dos documentos, y tenéis la posibilidad de retocar el Acta, podéis volver a trabajar en ella y en todos los documentos hasta el mismo día de la entrega final. • El entregable tres (3) está compuesto por: • Acta de Constitución del Proyecto. • El Plan para la Dirección de Proyecto. • Más los procesos de: –– Ejecución –– Monitoreo y Control. –– Cierre del Proyecto. –– Lecciones aprendidas del Proyecto. • Es decir, todo junto, vamos a ir creando el documento aglutinándolos todos. • Vamos trayéndonos todo lo de atrás hacia adelante, y ¿por qué es eso? Porque nuestro objetivo final es tener nuestro proyecto completo, qué es lo que tenemos que entregar a la dirección del Master para que nos evalúen y para el Master con éxito.. •

Esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de autocorregir posibles fallos que tengáis en entregables anteriores.

• Este entregable tres, incluye las abreviaturas, la bibliografía, el glosario de términos, resúmenes ejecutivos, etc. • Recomendamos que desde un primer momento vayáis trabajando con una estructura completa, que vayáis introduciendo esa bibliografía y esos términos donde poco a poco ese documento vaya creciendo, es una forma más o menos ordenada de trabajar y donde el resultado será mejor. • Sería ideal que en el entregable primero empecéis haciendo un índice, otro índice para las figuras, para las tablas, etc., en el documento segundo ya os iremos pidiendo eso por lo que además de ir desarrollando el Acta vamos avanzando en otros epígrafes.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Se admiten documentos anexos que ayuden a desarrollar los planes que vamos generando (que es una buena forma de ver como trabajáis), no solamente el documento final que veremos sino la calidad de los procesos de trabajo que estamos aplicando, se valorará mucho que trabajéis bien con unos ficheros organizados, estructurados, con una buena estructura de carpetas, que los archivos que utilicemos estén limpios, todo cuenta porque luego tendréis que hacerlo con vuestros Equipos de Proyecto, tenéis que ser un ejemplo para ellos. • En esta estructura podéis ver los contenidos teóricos que vamos a ir viendo en el PFM, ahora mismo estaríamos en la semana 1, tenemos tres semanas troncales donde aglutinamos los tres entregables, y luego el resto de las semanas las dedicaríamos al entregable primero, segundo y tercero. Hemos detallado a la derecha de la tabla los procesos del PMBOK que vamos a ir aplicando, analizando en cada momento. En principio, recomendamos hacer el PFM basándonos en la metodología PMP, porque al final es bueno coger una, tenerla muy clarita y llevarla hasta el final, esto nos ayudará a aplicar otras metodologías muy fácilmente, PRINCE2 se parece mucho, Ágiles es relativamente fácil aplicarla, etc.

• Como podéis ver en la tabla el PFM está organizado en 24 semanas: Como Project Manager, no tendremos que ir ni demasiado rápidos porque no podremos, ni demasiado lentos porque no llegaremos, aquí tenemos un objetivo y como Gerentes de Proyecto, tendremos que acabar esto es unas fechas, es una carga de trabajo importante, por lo que iremos diciendo como optimizar mejor vuestro tiempo.

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Presentación del Master • Durante las seis primeras semanas: • Tendremos 4 bloques para obtener el Acta de Constitución de Proyecto, (veréis que es sencillo). • Aquí habrá unos epígrafes que os costarán un poquito que serán diferenciar entre los objetivos de alto nivel y los objetivos del proyecto, una vez solventado esto os podremos sobre el buen camino. • Después de la semana 6: • Hay una línea verde separando más bloques teóricos, seguidamente empezaremos con el Plan para la Dirección de Proyecto. • La secuencia que seguiremos es una secuencia lógica de cómo se van produciendo los procesos en un proyecto real. • En los proyectos reales se sigue más o menos este orden ya que al final siempre hay reprocesos y tendrán que interactuar entre ellos, pero aproximadamente este es el orden lógico que iremos desarrollando en nuestro proyecto. • Pasado el Plan para la Dirección de Proyecto nos meteremos con la parte de “ejecución” y “Monitoreo y Control” • Que se solapan, aquí en la primera parte tendremos cosas que serán de Monitoreo y Control que existen en el “proceso de inicio”, que también existen en el “proceso de planificación”. • Aunque donde cobra más relevancia es en el parte de la “ejecución”. • Por último, tenemos un bloque de “cierre” y después tendremos la entrega final. • Los aspectos formales del Proyecto: • Dispondréis plantillas que podréis utilizar para que se vea que el Proyecto lo estáis haciendo dentro de este Master y con las mejores prácticas en Dirección de Proyectos. • Aquí tenéis vosotros mucha libertad para trabajar dentro de él, estaréis mucho más guiados al principio, pero cuando entréis en el Plan para la Dirección de Proyecto y en la ejecución, tendréis que tomar muchas decisiones.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Como Project Manager, no tendremos que ir ni demasiado rápidos porque no podremos, ni demasiado lentos porque no llegaremos, aquí tenemos un objetivo y como Gerentes de Proyecto, tendremos que acabar esto es unas fechas, es una carga de trabajo importante, por lo que iremos diciendo como optimizar mejor vuestro tiempo.

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Presentación del Master BLOQUE XIII. CONTROL DE CAMBIOS DEL PROYECTO El Proceso de Control Integrado de Cambios del Proyecto consiste en supervisar las solicitudes de cambios, aprobar aquellos cambios en el Proyecto que se consideren convenientes y gestionar esos cambios en el Plan para la Dirección del Proyecto. Los cambios deben ser considerados de un modo integrado en el Proyecto y durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto. El Gerente de Proyecto debe ser especialmente meticuloso con su la gestión y, si aplica, implementación de los cambios, estos cambios pueden producir variaciones en las líneas base del Proyecto • Realizar el control integrado de cambios, pasa por el proceso 4.4 de supervisar y controlar los trabajos del proyecto, su intención es: • Comprobar todas las solicitudes de cambio. • Aprobarlas • Rechazarlas • Comprobar la correcta implementación de todas aquellas que fueron aprobadas. • Para realizar un control integrado de cambios en el Proyecto, necesitaremos conocer previamente: • El Plan de Dirección del Proyecto. • Tener los informes sobre el rendimiento de los trabajos. • Conocer las solicitudes de cambio del Proyecto. • Aprobar o rechazar una solicitud de cambio requiere: • Principalmente de herramientas de control de cambios. • Además, necesitaremos establecer reuniones con el equipo de trabajo y tener en cuenta el juicio de expertos. • Una vez aprobado el cambio este se registrará en el Plan de Dirección del Proyecto y aparecerán en las líneas base del proyecto. • Es importante saber que para aprobar o rechazar un cambio tiene que existir una autoridad competente que por norma general se suelen encontrar dentro del equipo de dirección del proyecto, también puede ser un elemento externo como una persona u organización.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Recordad: los proyectos que se ejecuten mediante contratos serán aprobados por la Change Control Board (CCB), la Project Board (PB) o el Steering Committee y el cliente pero si los cambios afectan al Acta de Constitución además deberá ser aprobada por el patrocinador, también es verdad que según el tipo de proyecto ambas figuras pueden ser la misma persona (patrocinado – cliente), si los cambios son menores los puede aprobar el Comité de Dirección del Proyecto. • Veamos de forma muy breve cómo se gestiona una solicitud de cambio: • Cualquier Stakeholders puede detectar una necesidad. • El equipo de dirección del proyecto la valora con todas sus consecuencias e implicaciones. • El Director del proyecto emite la solicitud de cambio y en función de su importancia se lleva al órgano decisor correspondiente. • Cualquier interesado en el Proyecto puede solicitar cambios. El Control Integrado de Cambios del Proyecto, reduce el riesgo del Proyecto, el riesgo aumenta si implementamos cambios en el Proyecto sin un control adecuado. • El Control Integrado de cambios del Proyecto se encarga de mantener actualizado: • El Plan para la Dirección del Proyecto. • El enunciado del Alcance del Proyecto. • Otros entregables del Proyecto. • El Project Manager debe asegurarse de que, sólo los cambios aprobados en el Proyecto, se incorporen a una línea base revisada del Proyecto, cualquier otra inclusión de cambios en las líneas base del Proyecto, distorsionarían el Proyecto con graves consecuencias. Las solicitudes de cambio en el Proyecto, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la configuración • Cuando debemos realizar el Control Integrado de Cambios: • Siempre. El Control Integrado de Cambios interviene durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto. • Como se tratan las solicitudes de Cambio del Proyecto: • Las solicitudes siguen las reglas especificadas en el control de cambios del Proyecto y de la configuración. • Como norma general se deben complementar con un estudio del impacto que tendrán estos cambios sobre el Proyecto. • Las solicitudes de cambio se estudian y son aprobadas o rechazadas, normalmente por el Project Manager. A veces existe un comité de control de cambios del Proyecto (CCB), que es el encarga de todos los trabajos necesarios en el Proceso de Control Integrado de Cambios.

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Presentación del Master 1. SALIDAS DEL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS DEL PROYECTO • El Proceso realizar el Control Integrado de cambios tiene dos salidas: • Solicitudes de Cambio Aprobadas. –– Se implementan mediante el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. • Todas las solicitudes de cambio. –– Tanto las aprobadas como las denegadas, se actualizará en el Registro de Cambios del Proyecto. • En el registro de Cambios del Proyecto. • Documentamos todos los cambios solicitados para el Proyecto, aprobados o no. • Incluye, tanto el cambio en si, como el impacto que el cambio ha producido en el Proyecto. • Un sistema de gestión de la configuración del Proyecto, acompañado de un control integrado de cambios del Proyecto, proporciona una manera normalizada, efectiva y eficiente de gestionar de forma centralizada los cambios en el Proyecto y las líneas base aprobados dentro de un Proyecto. El control de la configuración se centra en la especificación, tanto de los entregables como de los procesos, mientras que el control de cambios del Proyecto, esta orientado a identificar, documentar y controlar los cambios al Proyecto y a las líneas base del producto que se han visto afectadas por esos cambios ocurridos en el Proyecto.

2. OBJETIVOS PRINCIPALES DEL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS DEL PROYECTO 1. Establecer un método progresivo para identificar sistemáticamente y solicitar cambios a las líneas base del Proyecto establecidas, y para determinar el valor y la eficacia de esos cambios, 2. Proporcionar oportunidades de validar y mejorar el Proyecto de manera continua, tomando en cuenta el impacto de cada cambio. 3. Proporcionar el mecanismo que permita al Equipo de Dirección del Proyecto comunicar a los interesados, de manera sistemática, todos los cambios aprobados y rechazados en el Proyecto.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Realizar correctamente la Gestión de Cambios del Proyecto es un elemento imprescindible en cualquier Proyecto exitoso. La Gestión Integrada de Cambios del Proyecto, abarca diferentes acciones y áreas dentro del Proyecto, que deben ser revisadas y, si aplica, actualizadas con cada cambio realizado en el Proyecto.

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Presentación del Master BLOQUE XIV. PROJECT MANAGEMENT OFFICE. (PMO) Qué es la PMO. El principal motivo para la implementación de una Oficina de Proyectos (PMO) suele ser asegurar la adecuada gestión, según estándares y desde una perspectiva estratégica, para que los Proyectos se entreguen en los plazos establecidos, las calidades acordadas y dentro de los presupuestos estimados, con el fin de lograr la satisfacción del cliente del Proyecto. 1. QUÉ ES UNA PMO: • La Project Management Office (PMO), es un diseño que proporciona a las organizaciones un valioso reporting sobre el rendimiento de los Proyectos y las capacidades de los PM. Este modelo establece el nivel de madurez real de la organización para promover mejoras e innovación, de forma ordenada. • El PMBoK, dice que la PMO es una entidad con varias responsabilidades sobre los Proyectos que están bajo la jurisdicción de la PMO, tiene vida propia (presupuesto, obligaciones y responsabilidades) y poder de decisión, si no, no tiene valor. • Las responsablidades de la PMO se centran en la Dirección centralizada y coordinada de Proyectos para compartir recursos y hacer un uso más eficiente de los mismos. • Los Proyectos a los que presta apoyo la PMO, pueden, o no, estar relacionados, tenemos que gestionar recursos entre ellos de igual modo, la PMO tiene que saber hacer estrategia, esto es muy importante. La PMO es algo vivo y abierto, deja construir mucho para acoplarla a nuestras necesidades. Es fundamental tener claro la misión, la visión y los valores de la PMO, así podremos construir la PMO con mas coherencia.

2.- POR QUÉ DEBO MONTAR UNA PMO • Valor añadido a la organización, medición de objetivos, objetivos realistas, implementación de buenas prácticas, etc. • Con una PMO van a mejorar los resultados, a una PMO se la mide por su impacto en la organización. • Sin una PMO, los Proyectos pueden ser inconexos, no fluye la información, Proyectos diversos en lugares diversos, realizados por Equipos de Proyecto diferentes y por Project Manager diferentes, cada uno hace la guerra pos su cuenta. La PMO elimina redundancias de esfuerzo y optimiza los recursos de los Proyectos. Tenemos que colaborar con los profesionales que prestan sus servicios a los diferentes ámbitos de la compañía. Necesitamos crear equipos de Proyecto multidisciplinares, transversales a los Proyectos. • La PMO fomenta la aplicación directa de los beneficios conseguidos con la realización de nuestros Proyectos.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • Los Proyectos se realizan para obtener un producto, un entregable, un servicio, la Dirección de Proyectos es el vehículo del cambio, un resultado, un entregable con valor, los resultados deben poder aplicarse, sin beneficio el Proyecto no sirve para nada. Por lo tanto, la PMO debe generar valor añadido, sino no es útil, sino generamos valor añadido, nosotros mismos carecemos de valor como Project Manager. Aplicando buenas prácticas en Dirección de Proyectos, generaremos valor añadido tanto para la organización, como para la PMO, como para nosotros mismos, solidificando nuestra carrera profesional en Gerencia de Proyectos.

3. OBJETIVOS DE LA PMO La PMO, forma parte de la organización, y tiene que estar alineada con los objetivos y los Proyectos de la organización. • Por cada Proyecto debe hacerse un Business Case, en el que veremos, entre otras cosas, la alineación del Proyecto con la estrategia de la organización. • Antes de iniciar un Proyecto, debemos hacer un análisis de por qué hago ese Proyecto, que va a modificar, que beneficios me va a aportar ese Proyecto y adonde voy a llegar. • Establecer criterios objetivos para la medición de cada Proyecto, con la máxima objetividad, en caso contrario la PMO puede resultar perniciosa, si primamos Proyectos por criterios subjetivos. También se debe controlar las dependencias entre Proyectos para exprimir los recursos compartidos, siendo este una de las funciones claras de una PMO. • Todo Proyecto va a tener continuos cambios, personal ,activos de la empresa, competencia, etc, desde la PMO se debe implementar un servicio activo y útil de gestión de cambios en los Proyectos. • El cambio nos puede dar una oportunidad o puede tumbarnos el Proyecto. La PMO debe implementar acciones de vigilancia y control de Riesgos. El Project Manager, el buen Project Manager es un eficiente gestor de riesgos en los Proyectos. Los riesgos tumban a los Proyectos. Esta también es una de las virtudes de una PMO, la correcta gestión de los riesgos de aquellos Proyectos que están bajo su influencia. • Todo Proyecto va a tener continuos cambios, personal ,activos de la empresa, competencia, etc, desde la PMO se debe implementar un servicio activo y útil de gestión de cambios en los Proyectos. • El cambio nos puede dar una oportunidad o puede tumbarnos el Proyecto. Algo nos ha cambiado la vida, ahora vemos la vida bajo su prisma: el alcance, tiempo y costes del Pro yecto. Todos lo tenemos claro pero, … la comunicación en los Proyectos es esencial. • Lo primero que puede salirse de nuestros esquemas, de nuestro ámbito de confort, son los stakeholders del Proyecto, los debemos tener en cuenta en todo momento. • Bajo la perspectiva de nuestra PMO, necesitamos tener con los stakeholders del Proyecto una buena estrategia de comunicación, si no lo hacemos, podemos trabajar mal, o … trabajar dos veces. Esto es fundamental en la definición de estrategia de una PMO. 331

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Presentación del Master 4. FUNCIONES DE UNA PMO • Lo primero, el core de una PMO es gestionar los recursos compartidos. Con una buena gestión de los recursos en una PMO, los recursos van a cundir más y siempre generando valor. • Desarrollar buenas metodologías basadas en buenas prácticas en Dirección de Proyectos, la PMO es el hogar de los Gerentes de Proyecto dentro de la empresa, donde los Directores de Proyecto encontrarán apoyo y confianza. Esto debe ser bidireccional la PMO apoya a todos y debe ser apoyada por todos. • Coordinar la gestión de las prioridades, seleccionar los Proyectos objetivamente, por su business case, elegir aquellos que generen mas valor para la organización. Un PM no tiene que ser un gran financiero pero debe estar apoyado por un gran financiero, no se trata de saber de todo pero si de saber quien sabe de cada cosa y tener este recurso disponible cuando se necesita. Una PMO debe aportar beneficio, en caso contrario, no tiene razón de ser.

5. CRITERIOS DE ÉXITO DE LA PMO • Siempre deben estar relacionados con la viabilidad de la PMO dentro de su propio presupuesto. • La PMO debe tener criterio de decisión y, para ello, hace uso de su presupuesto. • Una correcta gestión de los beneficios de los Proyectos de la PMO, para garantizar el retorno de la inversión (ROI), estos objetivos deben ser reales y alcanzables. • En la PMO debemos analizar que cosas somos capaces de hacer, en función real de nuestras capacidades, y llevarlo a cabo. La PMO es responsable del análisis de la viabilidad del Proyectos en la medida en que la organización decida que es responsable, la PMO está orientada a satisfacer las necesidades de la organización, depende pues de esas necesidades, puede llevarlo el departamento financiero, pero si es responsabilidad de la PMO verificar que esa viabilidad se está cumpliendo

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! BLOQUE XV. SESIONES PRESENCIALES POTESTATIVAS Sesiones Presenciales Potestativas: Este bloque consiste en la realización de un conjunto de sesiones presenciales potestativas, diseñadas para reforzar y aclarar los contenidos de aprendizaje del Master. Son grabadas y subidas a las Aulas Virtuales, para que puedan disfrutar de ellas, aquellos alumnos del Master que no puedan asistir presencialmente a las mismas. Estas sesiones presenciales del Master en Dirección de Proyectos, se enmarcan dentro de las diferentes “Jornadas Profesionales de desarrollo del Project Manager” que periódicamente organizamos y constituyen un valor añadido importante del Master en Dirección de Proyectos. • Está prevista la realización de un mínimo de dos de estas jornadas presenciales a lo largo del año. • Estas jornadas Presenciales del Master en Gerencia de Proyectos, serán convocadas con suficiente antelación (2 meses) en el aula virtual. • Aunque la asistencia a las jornadas presenciales es potestativa, se recomienda a los alumnos del Master la asistencia a las mismas no desde el punto de vista pedagógico (serán grabadas y editadas para su posterior visualización en la Aulas Virtuales) sino por su importancia como capital relacional. • En nuestro canal de Youtube encontrará algunos ejemplos de grabación de estas jornadas presenciales. Las jornadas presenciales del Master no son solo una magnífica fuente de conocimiento, son el lugar idóneo para conocer personalmente a los compañeros de nuestra promoción, de anteriores convocatorias del Master en Gerencia de Proyectos, y un escenario fértil donde plantear Proyectos, oportunidades de negocio, encontrar colaboradores, etc.

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Presentación del Master BLOQUE XIV. PROJECT MANAGEMENT OFFICE. (PMO) Portafolio del Director de Proyectos: El Portafolio del Participante del Master en Project Management, es un ejercicio dentro del Master, que permite al alumno mostrar los logros conseguidos a través de las diferentes actividades propuestas a lo largo del Master o relacionadas con éste, con el fin, de que pueda juzgar sus capacidades en la materia de estudio. De esta manera se informa del proceso personal seguido por el participante del Master, permitiéndole a él y a los demás compañeros ver sus esfuerzos y logros, en relación a los objetivos previstos y criterios de evaluación establecidos. • Los objetivos que se persiguen con esta Bloque del Master en Project Management son: • Guiar al estudiante en su actividad y en la percepción de sus propios progresos en el transcurso del Master. • Estimular al alumno del Master a que no se conforme con los primeros resultados, sino que se preocupe de su proceso de aprendizaje. • Resaltar lo que un alumno sabe de sobre sí mismo y en relación al Master. • Desarrollar la capacidad para localizar información para sus Proyectos, para formular, analizar y resolver problemas. • Actividad a realizar por el Project Manager en este Módulo del Master: • Recogida de evidencias: las muestras de los logros conseguidos por el participante durante el Master en • Dirección y Gestión de Proyectos. • Selección de las evidencias: para elegir las partes de aquellas evidencias que muestren un buen desarrollo del proceso de aprendizaje. • Reflexión sobre las evidencias: para detectar puntos fuertes y débiles y proponer mejoras. • Publicación del portafolio: las evidencias se organizan de acuerdo a una estructura ordenada y comprensible favoreciendo el pensamiento creativo y divergente dejando constancia de que es un proceso en constante evolución. • El Portafolio del Project Manager, debería incluir información relativa a: • Las lecciones aprendidas durante el Executive Master in Project Management. • Evaluaciones críticas o análisis de los materiales empleados en el Master (libros, videos, documentación, webinar, profesores, fichas, software, etc.). • Nuevas capacidades adquiridas o mejora de preexistentes. 334

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! • La participación en las jornadas presenciales impartidas (opcionales). • El proceso de capitalización relacional con el Equipo del Master en Project Management y sus compañeros. • Las certificaciones internacionales en Project Management obtenidas en el ámbito del Project Management. • Las lecciones aprendidas del proceso Proyectual global. • Diccionario personal del Project Manager. • Evidencias de lecturas de noticias sobre Project Management. • Participación en el blog del Master y Redes Sociales. • Los aspectos más destacados extraídos de la participación en actividades externas al máster pero relacionadas de alguna manera con su temática (eventos sobre Project Management no organizados por el MDAP). • Mejora en el uso del Software en Dirección de Proyectos. • Conclusiones generales, etc. Tras la lectura del portafolio del Executive Master in Project Management deberá quedar claro si el esfuerzo que un alumno del Master ha hecho, tanto en tiempo como en coste de oportunidad, le ha merecido la pena cursar el Master en Project Management, porque ha conseguido mejorar sus habilidades y/o capacidades como Project Manager o no ha obtenido los resultados inicialmente previstos.

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5. Las Titulaciones y las Certificaciones

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Presentación del Master La Universidad de Alcalá (Madrid), fundada en 1499 y declarada por la UNESCO como Universidad Pública Patrimonio de la Humanidad, es un referente pionero de excelencia internacional en la implantación y difusión del Project Management. Es importante entender que un que no propicie un cambio es intrascendente, no tiene valor. No se trata únicamente de formar Altos Ejecutivos o Project Manager, en nuestro Master en Dirección de Proyectos formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones y países y, como consecuencia inmediata y directa, en su entorno personal y familiar, solo cuando se genera riqueza se está en condiciones de participar de esa riqueza. En este sentido, hemos colaborado activamente en la creación de los tres capítulos Españoles del PMI, Madrid, Barcelona y Valencia, impulsando la implantación del Project Management en Europa y siendo el más importante centro de difusión de la Gerencia de Proyectos en Latinoamérica Aquellos participantes del Executive Master in Project Management que lo deseen, podrán certificarse por todas las más importantes Certificadoras en Project Management existentes a nivel Internacional, (PMP, PRINCE2, IPMA, ITIL, etc). Como complemento, el Título del Master en Project Management puede ser Apostillado por la Haya. El trámite de apostilla certificará la autenticidad de la firma de los documentos públicos expedidos en un país firmante del XII Convenio de La Haya, de 5 de octubre de 1961, por el que se suprime la exigencia de Legalización de los Documentos Públicos Extranjeros que deban surtir efectos en otro país firmante del mismo. Los documentos emitidos en un país firmante del Convenio que hayan sido certificados por una Apostilla deberán ser reconocidos en cualquier otro país del Convenio sin necesidad de otro tipo de autenticación.

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Necesitas más info: ¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692 691 899!! Con todo esto el participante consigue consolidar su Curriculum, prestigio y profesionalidad como Project Manager a nivel Internacional a un nivel sin precedentes, como podrá comprobar en la tabla inferior.

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6. Inicio, Metodologías, Tarifas y Formas de Pago

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Inicio, precio y formas de pago por Metodología Formación de Excelencia Internacional con tarifas de Universidad Pública

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7. Matriculación y Contacto

¡¡Envíanos un WhatsApp al 00 34 692691899 te atenderemos personalmente!! Si lo prefieres haz click y rellena el formulario 341

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