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512-S10 ENERO 25, 2011

ANITA ELBERSE

Marvel Enterprises, Inc. (Resumido) “Es Posible que Marvel Necesite Ayuda en Forma Desesperada”, advertía un titular en el Wall Street Journal del 29 de junio de 2004. Sin embargo, apenas unas semanas antes, Marvel Enterprises había estado a la cabeza del índice del Journal en cuanto a acciones de mejor rendimiento durante los últimos tres años1. Peter Cuneo, vicepresidente y antiguo jefe ejecutivo, sabía que su equipo gerencial había hecho un rescate digno del Hombre Araña, el más popular de los superhéroes de Marvel y un fenómeno de taquilla desde 2002. De hecho, apenas seis años después de salir de la bancarrota, Marvel había logrado un valor de mercado superior a $2.000 millones, había registrado más de $300 millones en ventas y casi $170 millones en ingreso operativo en 2003 y había elevado el precio de sus acciones desde apenas un $1 a más de $20 cada una. De acuerdo con Cuneo, los derechos de propiedad de la biblioteca de personajes de Marvel ofrecían amplias oportunidades. El negocio original de publicación de historietas de la empresa era ahora una rentable división y sus operaciones de juguetes y concesión de licencias también generaban rendimientos impresionantes. Solo en los últimos tres años los personajes de Marvel habían sido estrellas de ocho películas y habían servido para adornar productos tan diversos como juguetes, videojuegos, prendas de vestir, artículos de fiesta y alimentos. “Nos esforzamos mucho por encontrar a los socios adecuados [para concesión de licencias] y aprobamos los productos tomando en cuenta la calidad, pero no aportamos ningún capital. Solo cobramos los cheques”, dijo Allen Lipson, presidente y jefe ejecutivo (CEO). “Es una mina de oro”, agregó Isaac Perlmutter, el otro vicepresidente del consejo de Marvel y el mayor accionista de la empresa, al señalar que la compañía recientemente había redimido toda su deuda a largo plazo.

1 Véase “Marvel May Need Heroic Help,” The Wall Street Journal, 29 de junio de 2004, y “Shareholder Scoreboard: Leaders and

Laggards in the Rankings”, The Wall Street Journal, 8 de marzo de 2004. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 512-S10 es la versión en español del caso de HBS número 511-097. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Las ventas anticipadas de boletos estaban disparándose para la segunda parte del Hombre Araña, que se estrenaría al día siguiente. Pero el artículo más reciente del Wall Street Journal sugería que la empresa ya había “sacado las mejores ganancias de sus personajes más prominentes” y cuestionaba la capacidad de Marvel para “utilizar superhéroes menos conocidos tales como Namor, Ghost Rider, Iron Man, Punisher y Los Cuatro Fantásticos y las segundas partes de películas para fomentar el crecimiento”. Además, según afirmaba, la segunda parte del Hombre Araña tendría que ser “uno de los mayores éxitos de que se tenga memoria” para aportar mucho más a las utilidades de Marvel que los $10 millones que Sony había pagado por adelantado. Avi Arad, jefe creativo de Marvel y presidente y jefe ejecutivo de Marvel Studios, dijo: “Me siento frustrado por todos los ingresos brutos que estamos regalando”. Por ejemplo, pese a la entrada bruta de taquilla del Hombre Araña, superior a $820 millones en todo el mundo (la más alta de 2002 y la décima más alta que jamás se había alcanzado) y a las ventas de unos 7 millones de DVD (con un precio promedio al detalle de $20 la unidad), Marvel había recibido apenas unos $25 millones de Sony Pictures. “Nos hemos concentrado en actividades que requieren una inversión mínima de capital de parte nuestra,” explicó Cuneo. “Es cierto que hay que comprometer más inversión si nos metemos más en la producción y distribución de contenido, pero también podría haber mayores recompensas”. Cuneo identificó dos conjuntos de preguntas que eran críticas para el futuro de Marvel. Primero, ¿dependía del éxito de la empresa de personajes que eran éxitos de taquilla tales como el Hombre Araña, que era con mucho su propiedad más lucrativa? ¿Podía la empresa seguir aprovechando sus “estrellas” o era ya el momento de buscar crecimiento en un conjunto más grande de personajes menos conocidos? Segundo, al explorar las oportunidades de crecimiento, ¿debiera Marvel ir más allá de su actual modelo de negocios y avanzar a actividades más intensivas en capital? De ser así, ¿qué enfoque debía adoptar?

Antecedentes de la empresa Fundada en 1939, Marvel había desarrollado una de las colecciones más antiguas y reconocibles de personajes de la industria del entretenimiento. El Marvel Universe ficticio incluía El Hombre Increíble, X-Men y millares más que compartían

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un contexto común y una larga historia de argumentos entrecruzados2. Lipson explicó: “Piense en nuestros 4.700 personajes no como individuos sino como familias. Podría haber 50 villanos relacionados con el Hombre Araña y 50 amigos. Entonces, la familia del Hombre Araña consta de 100, quizás 200, propiedades. El Hombre Increíble representa otras 100, mientras que X-Men tiene unas 400”. Morton Handel, presidente del consejo de Marvel, comentó sobre el atractivo de los personajes: “Tienen superpoderes pero también son gente normal, con debilidades como cualquier otra persona. El Hombre Araña es solo un joven con anteojos, pero es atractivo para todos, desde niños de dos años que utilizan pijamas del Hombre Araña hasta consumidores de 60 años y más”. En 1989, el inversionista Ronald Perelman compró Marvel Comics y los convirtió en una empresa cotizada en bolsa, Marvel Entertainment Group. Eliminó las líneas no rentables de negocios, simplificó las operaciones, adquirió otras editoras de tiras cómicas y se diversificó fuera del negocio básico de tiras cómicas. Inicialmente, esto condujo a un sólido historial de desempeño. Sin embargo, a mediados de la década de los 90, el negocio básico empezó a flaquear. En medio de acusaciones de que Perelman había administrado mal la empresa para obtener ganancias personales, Marvel solicitó la quiebra a finales de la década de 19903. Se produjo una encarnizada batalla legal que duró hasta el 1 de octubre de 1998, cuando Toy Biz, Inc., adquirió la empresa, sacándola de la quiebra, y le cambió el nombre por el de Marvel Enterprises, Inc. La nueva junta, que incluía a los propietarios de Toy Biz, Perlmutter y Arad, nombró a Cuneo jefe ejecutivo en julio de 1999 y contrató a varios otros ejecutivos nuevos. Marvel registró una pérdida de $105 millones para el año 2000, pero su desempeño mejoró sustancialmente después de eso (véase el Anexo 1). El nuevo equipo describió la empresa remodelada como un “miniconglomerado” con tres divisiones: publicación de tiras cómicas, juguetes y concesión de licencias. La nueva estrategia de la gerencia buscaba primero monetizar la biblioteca de contenido mediante el otorgamiento de licencias sobre los personajes para ser usados con productos de medios de comunicación (películas, televisión, publicaciones y videojuegos) así como con otros productos de consumo (juguetes, prendas de vestir, 2 Véase una historia inicial en ComicsResearch.org (www.comicsresearch.org) y Les Daniels, Marvel: Five Fabulous Decades of the

World’s Greatest Comics (New York: Abrams, 1991). 3 Bankruptcy and Restructuring at Marvel Entertainment Group,” Caso HBS No. 298-059 (Boston: Harvard Business School Publishing,

1998).

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artículos coleccionables y alimentos). Según Cúneo, las actividades en las tres divisiones se reforzaban mutuamente: “Una vez que usted ha visto nuestras películas, podría comprar nuestras historietas, nuestros videojuegos, una camiseta con un personaje de Marvel o alguno de los otros productos de consumo”. Gestionar para lograr valor a largo plazo fue el segundo énfasis clave. Cuneo explicó: “Estamos planificando la carrera de cada uno de nuestros personajes. La carrera del Hombre Araña durante los próximos cinco años incluirá dos películas más, DVDs, juguetes, un videojuego, una promoción para Burger King, etc. Somos más o menos como una agencia de talentos, pero en vez de contar con Tom Cruise y Julia Roberts, tenemos a Elektra y al Hombre Araña”. La tercera directriz estratégica apuntaba a la calidad y la consistencia en la división de publicaciones. La empresa contrató a artistas y escritores bien conocidos de la industria del cine y la televisión y estableció contratos exclusivos con otros talentos creativos de máxima calidad. Cuneo aclaró: “De ahí provino una gran parte de nuestra credibilidad. Nuestras líneas de historietas eran vergonzosas. Antes del cambio teníamos una participación del 25% del mercado estadounidense y DC Comics [el competidor más cercano de Marvel, que tenía a Superman, Batman, Flash y otros] tenía una participación del 43%. Hoy es a la inversa”.

Publicación de historietas Productos. Las historietas venían en dos formatos principales: las que se publicaban periódicamente (cerca del 90% de las ventas de la división de publicaciones en 2003), y las novelas gráficas. (El anexo 2 compara estadísticas seleccionadas para las series de publicación periódica del Hombre Araña y Punisher). El número de títulos había disminuido significativamente desde mediados de la decada de 1990, pero, según Gui Karyo, presidente de la división, Marvel mantenía un “agresivo programa de publicaciones.” Mensualmente aparecían unas 60 publicaciones periódicas y entre 100 y 300 novelas gráficas anuales. La mayoría presentaba a los superhéroes clásicos de Marvel, mientras que algunas introducían unos cuantos personajes recién desarrollados. Los superhéroes populares aparecían ahora en varias series, cada una para un público en particular. The Amazing Spider-Man (El Asombroso Hombre Araña) estaba dirigida a lectores fundamentales y contaba con más de 500 ediciones desde 4 This document is authorized for use only in MI - MBAG CUSCO XVI - V by Carlos Merino, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from July 2016 to January 2017.

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principios de la década de 1960. La serie The Ultimate Spider-Man, introducida en 2001, estaba dirigida a nuevos lectores. Karyo explicó: “En la serie Ultimate estábamos contando nuevas versiones de muchas historias clásicas para que los lectores jóvenes pudieran identificarse con ellas. En 1962, el Hombre Araña fue mordido por una araña radioactiva. En The Ultimate Spider-Man fue mordido por una araña genéticamente modificada y él usaba teléfono celular”. Marvel Age, introducida en 2004, estaba dirigida al mercado de comercialización masiva. Clientes. El principal mercado objetivo para las historietas de Marvel consistía en varones de entre 13 y 23 años, pero los lectores establecidos se extendían hasta adultos cercanos a los 35 años. Cerca de 500.000 personas leían regularmente las historietas de Marvel en Estados Unidos. Los lectores encajaban aproximadamente en dos grupos: los que compraban historietas como cualquier otra revista y los que compraban historietas como parte de una colección4. “Somos buenos para escuchar a los fanáticos de historietas, entender realmente lo que quieren y darles lo que desean en ellas”, dijo el jefe de operaciones Bill Jemas. Los detallistas desempeñaban un importante papel en ese proceso, según observó él: “Nunca entenderemos a los clientes de historietas como lo hace la persona que trabaja en la tienda de historietas”. Distribución. Las historietas de Marvel se distribuían a través de tres canales: (1) a tiendas especializadas en historietas (el “mercado directo”) sobre una base de no retornable; (2) a tiendas detallistas tradicionales que incluían librerías y puestos de periódicos (el “mercado masivo”) sobre una base retornable y (3) mediante ventas por suscripción. El mercado directo, que en Estados Unidos consistía en unas 3.000 tiendas especializadas en tiras cómicas, aportaba la mayor parte del ingreso neto bruto de la división de publicaciones5. Karyo explicó: “Ningún otro detallista del mundo está preparado para tener existencias de tantos productos como producimos. DC Comics imprime unos 100 títulos por mes, y una docena de otros pequeños editores imprimen otros 20 títulos. Todos estos títulos, incluyendo los nuestros, se exhiben en forma óptima con la cubierta claramente visible, ¡así que imagine el espacio de estantería!” 4 Ciertas historietas eran valiosos productos indiferenciados. Por ejemplo, una edición temprana del Amazing Spider-Man en buenas

condiciones podía generar entre $60.000 y $70.000 (Comics Price Guide, junio de 2004). 5 Comics & Games Retailer Magazine, junio de 2004.

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Sin embargo, las tiendas de mercado directo generalmente no ocupaban ubicaciones detallistas de alta calidad, a menudo no eran manejadas tan profesionalmente como las librerías generales y los detallistas de mercado masivo y tenían una base de clientes muy reducida. “Es algo enormemente limitante”, dijo Karyo. “Ha habido poco esfuerzo por aumentar el mercado y no han estado entrando nuevos lectores”. Desempeño del mercado. La circulación de historietas de Marvel había aumentado a 3,6 millones de ejemplares por mes en 2003: aproximadamente 1,6 millones en el mercado de niños y adolescentes (17 años o menos) y 2 millones en el mercado de adultos jóvenes (18 años o más). En promedio, las publicaciones periódicas mensuales clásicas vendían unos 50.000 ejemplares y las colecciones de historietas en forma de libro unos 10.000. Los productos muy coleccionables (tales como el primer número de una serie o uno hecho por un artista o escritor particular) a veces generaban ventas de más de 250.000 ejemplares. Las ventas a menudo se beneficiaban en gran medida de la exposición en otros medios, particularmente las películas. La división de publicaciones ajustaba la oferta de acuerdo con esto. “En la época de la película El Hombre Increíble, imprimimos una enorme cantidad de productos de El Hombre Increíble”, indicó Karyo. “No hay nada que apoye mejor las ventas que $20 millones en publicidad”. Y agregó: “La película el Hombre Araña inició una ola de interés en las historietas que hizo crecer todo el mercado. Antes de El Hombre Araña, el mayor lanzamiento de un libro con talento de máxima calidad era de unas 100.000 unidades. Ahora un lanzamiento similar habitualmente sobrepasa las 200.000 unidades.” La división de publicaciones se esforzaba por generar utilidades en cada título de su cartera. En 2003, Karyo dijo: “Hay solo tres historietas que perdieron dinero al final de su temporada. Generalmente no publicamos nada que tenga un margen de menos del 30%”. Sin embargo, según Jemas: “Podemos probar nuevos personajes casi sin riesgos. Podemos exponerlos al público, observarlos un par de meses y, si no parecen despegar, los cancelamos. Podríamos perder $10.000, pero eso no es nada en comparación con los ingresos de los ganadores”. La industria de historietas. En Estados Unidos, las ventas detallistas totales de historietas periódicas y libros de historietas fueron de unos $300 millones en 2003. El mercado había estado relativamente estable desde 1997, cuando las ventas anuales también alcanzaron un total de $300 millones. Marvel tenía una 6 This document is authorized for use only in MI - MBAG CUSCO XVI - V by Carlos Merino, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from July 2016 to January 2017.

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participación de mercado de 40% del total en dólares, en comparación con un 35% para DC Comics, que ahora formaba parte del conglomerado Time Warner. Asimismo, debido a que muchos editores, artistas y escritores habían trabajado tanto para Marvel como para DC Comics, los dos gigantes rivalizaban en forma relativamente amistosa. También competían con editores más pequeños que producían principalmente títulos propiedad de sus creadores que estaban fuera del género de superhéroes. Por lo general, ocho de cada diez historietas publicadas mensualmente eran de Marvel. Juguetes Con una valiosa experiencia de la industria, derivada de Toy Biz, Inc., y un personal de desarrollo y mercadeo de productos de 12 a 14 personas, más inventores independientes o de otras empresas, la división de juguetes pronto llegó a ser uno de los principales diseñadores de figuras de acción del mundo, accesorios para figuras de acción, conjuntos de juegos y juguetes de dramatización para niños en el mercado masivo. En julio de 2001, Marvel entró en un acuerdo de licencia exclusiva de cinco y medio años con TBW, una empresa manufacturera con sede en Hong Kong. El acuerdo le dio a TBW el derecho a fabricar y vender figuras de acción de Marvel a cambio de una regalía del 15% del valor mayorista (las figuras de acción representaban cerca del 90% de los ingresos de Marvel por licencias de juguetes). Un contrato de agencia relacionada le entregaba a la división de juguetes de Marvel la responsabilidad del diseño de productos, mercadeo y ventas de otros juguetes de TBW con licencia de Marvel, a cambio de una comisión que generalmente excedía el 20% de los ingresos mayoristas. El Hombre Araña, que estaba en un acuerdo separado con Sony Pictures, fue el único personaje excluido del trato con TBW6. Según el acuerdo con TBW: “Mantenemos control de la calidad de producto, desde el diseño hasta la ingeniería, ejecución y distribución final”, según explicó Alan Fine, presidente y CEO de la división de juguetes de Marvel. TBW asumía los costos de manufactura e inventario así como otros riesgos del inestable mercado de juguetes. Productos.

Muchos de los diseños de la división de juguetes recibieron

6 Marvel también había comprado los derechos para diseñar, desarrollar, comercializar y distribuir juguetes basados en la trilogía El Señor

de los Anillos.

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elogios de las personas de la industria y de los consumidores. Las Electronic Hulk Hands [Manos electrónicas del hombre increíble], un par de manos verdes que sonaban al hacer contacto, ganaron el premio “Boy Toy of the Year” de la Toy Industry Association en 2003. Se vendieron más de cuatro millones de unidades a un precio detallista promedio de $18, lo que las hizo el juguete más exitoso de toda la historia de Marvel. Jemas observó: “Usted es un niñito. Todos los demás son más grandes que usted. ¿Cómo juega usted a ser Hulk? Se pone esas dos enormes manos y siente el ruido, el poder… En el momento en que yo me puse un par de esas manos, supe que teníamos un éxito”. Fine agregó: “El “Spider-Man Web Blaster va a ser el mayor juguete de toda la historia. Es un guante con una lata de Silly String; usted dispara la Silly String directamente de su mano. No hay ninguna tecnología fantástica, pero sí hay un gran valor de juego, una oportunidad para que un niño se convierta en El Hombre Araña, solo por $15, precio detallista”. (Véase el Anexo 3.) Para el Hombre Araña, así como para otras películas, Marvel diseñó al menos cinco conjuntos de figuras de acción, cada uno con un accesorio y cada uno con una serie de personajes de apoyo, así como una serie de otros juguetes. Los precios al consumidor oscilaban entre $7 para una figura de acción promedio y $15 - $20 para juguetes de dramatización. Una línea especial de juguetes para el mercado de coleccionistas, Marvel Select, se vendía por un precio detallista mínimo de $20. Los márgenes al detalle eran de entre 35% y 50%. Las actividades de diseño y mercadeo de juguetes estaban determinadas en gran medida por las películas que iban a salir, según indicó Fine: “Usamos mucho material del libreto. Sabemos que los juguetes son usualmente la primera exposición de un niño a ese personaje, sea para bien o para mal. Si es para bien, entonces la probabilidad de que ese niño compre una camiseta, una lonchera, una mochila o un par de zapatos es mucho mayor”. Clientes. Los juguetes de Marvel estaban “dirigidos principalmente a niños de 4 a 12 años”, según Fine. “Lo ideal es un niño de entre seis y siete años, quizá entre cinco y ocho años. Existe además un segmento de coleccionistas, que consiste en los adultos que han crecido con figuras de acción y que ahora las compran, las almacenan y ven aumentar su valor a lo largo de los años”. El mercado de coleccionistas representaba cerca del 20% del total de ventas. Distribución. Con la excepción de las figuras de acción de Marvel Select (vendidas exclusivamente a través de tiendas especializadas y tiendas de 8 This document is authorized for use only in MI - MBAG CUSCO XVI - V by Carlos Merino, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from July 2016 to January 2017.

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historietas), las tiendas para juguetes incluían detallistas especializados en juguetes, comercializadores masivos, empresas de pedidos por correo y bazares. Marvel también vendía a distribuidores independientes que a su vez despachaban los productos a tiendas detallistas. Los cinco clientes más grandes —Wal-Mart, Toys ‘R’ Us, Target, Kay-Bee Toy Stores y Kmart— representaron el 66% de las ventas totales de juguetes de Marvel en 2003. Los esfuerzos de ventas directas a los detallistas se iniciaban por lo general 12 meses antes de la fecha en que Marvel esperaba vender los juguetes, a fin de garantizar que los detallistas proporcionaran un pedido mínimo garantizado y suficiente espacio en los estantes. Debido a que el tiempo entre el concepto y la producción podía oscilar entre 6 y 12 meses, los esfuerzos de ventas usualmente empezaban mucho antes del proceso de desarrollo del producto. Desempeño del mercado. En 2001, los juguetes basados en la primera película de El Hombre Araña representaron más del 10% del ingreso neto de Marvel. En 2002, cuando se estrenó la película, la participación fue de un poco más del 35%. En 2003, sin el apoyo de una gran película, Marvel vendió más de 1,5 millones de unidades del Spider-Man Dual Action Web-Blaster7. Para 2004, cuando salió la segunda parte de la película, Marvel esperaba que las ventas de juguetes del Hombre Araña fueran de unos $165 millones. La industria de juguetes. En 2003, la industria de juguetes en general generaba más de $20.000 millones de ventas. Las figuras de acción y los accesorios representaban $1.200 millones en ingresos8. Se había producido una fuerte competencia y consolidación durante los últimos años: FAO Schwarz y Kay-Bee Toy Stores se habían declarado en quiebra y los detallistas restantes lograron un enorme poder ante los fabricantes de juguetes, que competían por espacio en los estantes en un mercado que se caracterizaba por los breves ciclos de vida del producto. Los competidores de Marvel incluían Bandai (con su línea Teen Titans), Hasbro (con su línea Star Wars y G.I. Joe) y Mattel (mejor conocida por su línea de Barbie).

7 En 2003, la línea de juguetes de El Señor de los Anillos aportó más del 10% al ingreso neto. 8 Fuente: Toy Industry Association, 2002 State of the Industry, www.toy-tia.org .

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Concesión de licencias La división de concesión de licencias daba licencia de los personajes de Marvel a una variedad de medios, que incluían películas, programas de televisión, juegos de video, animación y entretenimiento con base en destinos (tales como parques temáticos), así como a una amplia gama de productos de consumo. “Estamos ayudando a nuestros concesionarios a vender sus productos bajo una marca Marvel”, dijo Handel. Marvel Studios, con base en Los Ángeles, se ocupaba principalmente de películas y tenía 11 empleados de tiempo completo. El Consumer Media Group, con sede en New York, coordinaba actividades para todos los productos de consumo de Estados Unidos y consistía en tres vendedores y tres asistentes apoyados por 15 especialistas legales y de aprobación de productos. Marvel también había abierto recientemente oficinas en Tokio y Londres para aumentar sus actividades de concesión de licencias en los mercados internacionales. Películas. Marvel trabajaba con una base diversificada de socios de estudio, para garantizar su compromiso con cada proyecto y para mitigar el riesgo. El Anexo 4a brinda detalles de las ocho películas lanzadas desde 1998. Con la excepción de The Punisher, todas habían logrado los máximos montos brutos de taquilla en su respectiva semana de estreno y cuatro se habían mantenido en esa posición por dos semanas. Todas las segundas partes habían superado en desempeño a los originales. Se tenía programado lanzar 13 películas a lo largo de 2006 (Anexo 4b), y Hombre Araña III para 2007. Sobre otros personajes populares de Marvel Universe, que incluían al Capitán América, Thor y The Avengers, todavía no se había otorgado licencia para que fueran usados en películas. Los ejecutivos de Marvel participaban muy de cerca en el proceso de desarrollo de películas. Sin embargo, Arad afirmó: “No queremos ser un estudio regular y generar nuevas ideas para películas. Entonces seríamos como todos los demás en este azaroso negocio y lo mismo podríamos jugar blackjack”. “Tenemos que hacer cosas que estén en línea con otros aspectos de nuestro negocio”. Los detalles específicos de los acuerdos de licencia variaban según los proyectos de películas. Los primeros tratos, hechos en tiempos de Perelman, habían sido sumamente desfavorables para Marvel. Desde entonces, se habían estado usando dos formas principales de acuerdos de participación en los ingresos (véase una reseña simplificada en la tabla A).

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Tabla A Acuerdos Comunes de Participación en Ingresos, Participación de Marvel Participación en Ingresos

=

Participación en Utilidades

=

%–7% de los ingresos brutos teatrales del estudioa + 1%–2% de los ingresos brutos de video casero del estudiob + 3%–7% de otros ingresos brutos del estudio de películasc 50% de la utilidad operacional bruta a través de las ventanas.c

Fuente: Marvel Enterprises, estimaciones del autor del caso. a Los ingresos de taquilla de teatro menos la participación (generalmente 50%) para los operadores de cine. b Ingresos de video casero menos la participación (generalmente 40%) para los socios de canal. c Ingresos de otros medios de publicación (por ejemplo, televisión) menos la participación para los socios de canal. d Ingresos brutos totales menos costos de producción, costos de impresión, gastos publicitarios y comisiones de distribución.

En todos los tratos, el estudio cinematográfico retenía el derecho de determinar el tiempo y la estrategia del lanzamiento de la película. Marvel tenía los derechos de comercialización, pero nunca contribuía a los gastos de producción y mercadeo de una película. Para las casi 200 películas que habían distribuido los grandes estudios en 2003, los ingresos de taquilla en Estados Unidos promediaron apenas menos de $42 millones en 2003. Era típico que el mercado teatral de Estados Unidos representara el 20% de los ingresos totales de películas, el mercado teatral extranjero otro 20%, los videos caseros en todo el mundo un 40% y otros medios (tales como televisión) el 20% restante. En 2003, los costos de producción promediaron $64 millones y los gastos de publicidad e impresión $40.9 “Usualmente obtenemos entre $30 y $80 millones en publicidad dedicada a nuestras películas”, dijo Arad. “Como resultado, la voz se corre como un reguero de pólvora y produce una exposición mundial para la marca Marvel y para el personaje específico”. Además de las ocho películas de Marvel, desde 1998 se habían lanzado otras nueve adaptaciones de historietas. En conjunto, esas películas habían generado ingresos brutos de $1.700 millones solo en Estados Unidos, de los cuales las películas de Marvel habían generado $1.200 millones. Las películas que no eran de Marvel eran, sobre todo, adaptaciones de historietas de propiedad de sus creadores y cubrían más que solo el género de superhéroe. Aunque Warner Brothers tenía una abundante historia de películas basadas en héroes de DC Comics (particularmente Superman y Batman) había estado ausente de las taquillas en años recientes. Sin

9 U.S.

Entertainment Industry: 2003 MPA Statistics, Motion Picture Association of America; “Industry Surveys: Movies & Home Entertainment,” Standard & Poor’s, 12 de febrero de 2004. “Grandes estudios” se refiere a Buena Vista, Sony, MGM, Paramount, Twentieth Century Fox, Universal y Warner Brothers.

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embargo, estaba llena de proyectos, con Gatúbela programada para lanzarse más adelante en 2004, Batman Inicia y Constantine en 2005 y una nueva película de Superman que se rumoraba que estaba en desarrollo. Varias otras películas competían en un espacio similar. La película animada de Pixar Los Increíbles, que debía salir en el otoño de 2004, era un ejemplo particularmente notable. Otros medios. Marvel daba licencia de sus personajes para que fueran usados con otros medios. Por ejemplo, en el verano de 2003, un programa animado de media hora que presentaba al Hombre Araña, producido por Sony Pictures, había aparecido en MTV en Estados Unidos. En mayo de 2004, Marvel hizó un contrato con Lions Gate para desarrollar, producir y distribuir ocho películas originales animadas en DVD, la primera de las cuales debía salir a finales de 2005. Varios concesionarios, incluyendo a Activision, Encore, Universal Games, THQ y Electronic Arts (EA) producían juegos de video con base en personajes de Marvel. El juego de Activision Spider-Man había vendido más de seis millones de copias desde su lanzamiento en mayo de 2002, haciéndolo uno de los videojuegos más exitosos que jamás se haya producido. El principal editor de juegos de video, EA, había hecho un contrato para desarrollar juegos de video de combate que mezclaban los superhéroes existentes de Marvel con un nuevo conjunto de personajes de EA. Además, Marvel tenía varios acuerdos de licencia con parques temáticos, centros comerciales y eventos especiales. Por ejemplo, los personajes de Marvel aparecían en el parque temático Islands of Adventure en Universal Orlando, en Orlando, Florida, en Universal Studios Hollywood y en el parque temático de Universal Studios en Osaka, Japón. Otros productos de consumo. La división de licencias también había recibido pagos de productos de consumo tales como juguetes para niños, prendas de vestir, accesorios, calzado, artículos de colección y productos alimenticios. A finales de 2003, tenía más de 450 contratos activos de licencia y mercados locales e internacionales. Además, la empresa vendía licencias para uso promocional a corto plazo, tales como rifas y concursos. Sin embargo, no todos los personajes de Marvel eran apropiados para esta forma de licencia. “Tome un personaje como The Punisher,” dijo Maglione. “Esta es una película de bajo presupuesto. Hemos tenido una película y un juego de video y ganaremos dinero en el DVD. Podríamos fácilmente hacer una serie de novelizaciones para adultos, pero no juguetes, prendas de vestir, productos escolares, juegos, promociones, pijamas, patinetas, vitaminas y dulces”. 12 This document is authorized for use only in MI - MBAG CUSCO XVI - V by Carlos Merino, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from July 2016 to January 2017.

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Marvel procuraba que los socios para sus licencia fueran “lo mejor en su clase” en todas las grandes categorías. Los contratos de licencia daban al concesionario el derecho de usar los personajes de Marvel (sobre todo de películas) en una categoría de productos. Existían guías de estilo estrictamente definidas que gobernaban estos esfuerzos de creación de marca y Marvel retenía el derecho de aprobación final. El contrato especificaba que se debía pagar un mínimo a Marvel independientemente de las ventas de productos del concesionario. El nivel de la garantía dependía por lo general de la popularidad de personajes. Si las ventas excedían la garantía mínima, los concesionarios debían pagar regalías adicionales, de 8% a 15%, pero a veces de hasta un 30% de los precios mayoristas dependiendo de la categoría, el personaje y otros detalles del acuerdo de licencia. Marvel había firmado hasta 128 nuevos acuerdos de licencia, con una garantía promedio, en 2003, de $348.000, lo que constituía un aumento del 148% en comparación con 2000, debido sobre todo a la popularidad del Hombre Increíble y el Hombre Araña. La gran mayoría de los acuerdos de licencia habían tenido como resultado el pago de regalías y los ingresos promedio de regalías por contrato habían aumentado de $78.000 en 2000 a $318.000 en 2003. Los juguetes, las prendas de vestir y los juegos de video generaban aproximadamente el 50% de todos los ingresos procedentes de las licencias concedidas por Marvel. La industria de concesión de licencias. En 2003, los fabricantes pagaron en total $5.800 millones en regalías por licencias en Estados Unidos, lo que se proyectaba en más de $110.000 millones en ventas detallistas de productos con licencia. El sector más grande fue entretenimiento y personajes, con $2.500 millones en ingresos por regalías para casi $50.000 millones en valor de venta detallista. Este era también el más concentrado de todos los grandes sectores de concesión de licencias, dominado por unos cuantos grandes actores de propiedad intelectual, como Walt Disney Company y las divisiones de productos de consumo de otros grandes estudios de entretenimiento10.

10 Licensing Industry Survey 2003. The International Licensing Industry Merchandisers’ Association. Esta encuesta fue hecha por los

profesores Ravi Dhar (Yale School of Management) y Bharat N. Anand (Harvard Business School).

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Marvel Enterprises, Inc. (Resumido)

Posicionamiento para el futuro Los ejecutivos de Marvel consideraban que dos desafíos de mercadeo eran críticos para su éxito futuro. Primero, debían decidir entre dos estrategias emergentes para la biblioteca de personajes. • Marvel podía seguir aprovechando un conjunto limitado de personajes prominentes mientras enfrentaba las preocupaciones de los distribuidores y la comunidad de inversionistas. Los gustos de los consumidores con respecto a las propiedades de los medios eran notablemente volátiles. ¿Cuán real era el riesgo de que el negocio saliera mal si los consumidores perdían interés en “estrellas” como el Hombre Araña? • Marvel podía pasar a un conjunto más grande de personajes poco conocidos con el potencial de convertirse en grandes éxitos. “Se trata de convertir a los fanáticos del Hombre Araña en fanáticos de Marvel”, dijo Cuneo. “Podríamos lanzar varios nuevos personajes en franquicias de licencia y en películas”. ¿Debía Marvel trasladar recursos a aumentar los negocios para personajes menos conocidos? De ser así, ¿en qué forma?

Segundo, ellos debían decidir si aceptaban actividades más intensivas en capital, pero también potencialmente más rentables, en la cadena de valor para los productos de entretenimiento. Cuneo señaló: “Nunca tuvimos el efectivo para considerar estos asuntos, pero ahora sí lo tenemos”. “Existe una serie de formas para llevar nuestros productos al mercado: películas, televisión, video casero, Internet y videojuegos”, dijo Maisel. “Las preguntas son qué propiedades usar, en qué orden y cuál es la mejor forma de hacerlo en un espectro que va desde lograr que un concesionario asuma la responsabilidad principal hasta tomar nosotros mismos todo el control”. Las películas parecían ser particularmente prometedoras y constituían el núcleo de gran debate. Sin embargo, ¿justificarían las recompensas de invertir capital en películas u otros productos el riesgo de hacerlo?

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Marvel Enterprises, Inc. (Resumido)

Anexo 1 Publicaciones

Juguetes Licenciasb

Ventas, generales y administrativos

Total

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Información financiera selecta para Marvel Enterprises (miles de $) Categoría Ventas netas • Mercado directo

2000 46.300 --

• Mercado masivo

--

• Suscripciones

--

• Publicidad

--

• Otros

--

Utilidad bruta Ingreso operativo Ventas netas Utilidad bruta Ingreso operativoa Ventas netas • Prendas de vestir y accesorios • Entretenimiento • Regalías y comisiones de juguetes • Otros Utilidad bruta Ingreso operativo Total • Publicaciones • Juguetes • Concesión de licencias • Corporativo Ventas netas Ingreso operativoc Ingreso neto

22.400 -166.800 61.700 -18.500 ----

2001 49.500 25.600 14.500 91.700 26.900 -5.800 40.000 7.700 14.800 6.400

-18.200 --107.500 ----231.700 -59.000 -89.900

11.200 40.000 5.200 -62.000 ----12.500 181.200 1.300 5.300

2002 64.500 48.900

2003 73.300 52.000

2004, T1 19.600 13.200

8.700

9.100

2.500

1.500

2.000

400

4.200

6.400

2.700

1.100

3.800

800

33.100 19.600 155.000 48.800 8.900 79.600 11.300 39.500 24.500

39.000 25.400 85.200 40.000 21.700 189.200 39.200 50.600 79.700

10.600 7.300 52.600 21.000 15.600 50.100 19.700 5.400 9.600

4.200 75.100 69.400 -85.800 -14.700 -34.300 -19.500 -17.300 299.000 80.500 22.600

19.700 189.200 139.400 -108.900 -13.600 -14.800 -61.100 -19.400 347.600 167.200 151.600

15.400 50.100 38.500 -32.100 -3.300 -5.000 -19.700 -4.100 122.300 57.300 31.300

Fuente: Marvel Enterprises. aEn 2002, la división de juguetes registró cancelación en libros de aproximadamente $10 millones en relación con la línea de juguetes Señor de los Anillos. bLas regalías de juguetes y las comisiones de servicio incluidas en la categoría de “concesión de licencias” se relacionan con el acuerdo de licencias y agencia hecho con TBW (véase el texto), mientras que las cifras para la categoría de “juguetes” captan solo las líneas de productos Hombre Araña y Señor de los Anillos. cEn 2001, los cargos de amortización de $24 millones bajaron las ganancias. En 2002 y 2003, Marvel recibió $13,8 millones y $10,8 millones en ingreso de su alianza con Sony relacionada con el Hombre Araña.

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Anexo 2

Marvel Enterprises, Inc. (Resumido)

División de Publicaciones de Marvel: Estadísticas para Dos Títulos Jul ‘03

Ag ‘03

Número de publicaciones Precio detallista por ejemplar Número de ejemplares Ingreso total Ingreso de Marvel Costo total de bienes vendidos Utilidad bruta

2 $2,25 315.500 $710.000 $247.400 $98.400 $149.000

2 $2,25 333.500 $750.300 $252.300 $96.400 $155.900

Número de publicaciones Precio detallista por ejemplar Número de ejemplares Ingreso total Ingreso de Marvel Costo total de bienes vendidos Utilidad bruta

1 $2,99 50.300 $150.500 $66.600 $40.600 $26.000

1 $2,99 49.900 $149.300 $66.100 $40.700 $25.400

Sep ‘03 Oct ‘03 Amazing Spider-Man 1 1 $2,25 $3,50 165.000 225.200 $371.200 $788.300 $125.000 $291.200 $53.000 $90.800 $71.000 $200.400 Punisher 2 2 $2,99 $2,99 99.100 106.500 $296.200 $318.400 $130.700 $123.600 $81.100 $86.200 $49.600 $37.400

Nov ‘03

Dic ‘03

1 $2,25 165.400 $372.100 $127.500 $52.500 $75.000

1 $2,25 158.304 $356.200 $122.100 $51.600 $70.500

2 $2,99 102.000 $304.800 $118.100 $85.200 $32.900

1 $2,99 47.600 $142.400 $64.000 $41.900 $22.100

Fuente: Marvel Enterprises.

Anexo 3

Juguetes basados en personajes de Marvel: dos ejemplos

El Hombre Increíble (Manos electrónicas del Hombre Increíble)

El Hombre Araña (Triple Action Web Blaster)

Fuente: Marvel Enterprises.

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Marvel Enterprises, Inc. (Resumido)

Anexo 4a

512-S10

Películas de Marvel a la Fecha

Título

Estudio

Costo de producción

Blade X-Men

New Line th 20 Century Fox New Line Sony

$45M $75M

cacióna R PG-13

$55M $139M

Blade II Hombre Araña Daredevil

20

th

Century Fox

th

X-Men II The Hulk The Punisher

20 Century Fox Universal Lions Gate

Califi-

Taquilla Total EE.UU. Mundo

Arreglo de participación en utilidadesb HE

Fecha de lanzamiento en EE.UU. 21, agosto, 1998 14, julio, 2000

$70M $157M

$113M $296M

R PG-13

HE RP

22,marzo, 2002 3, mayo, 2002

$82M $404M

$150M $822M

$75M

PG-13

RP

14, febrero, 2003

$103M

$179M

$110M

PG-13

PP (pero solo 5% para Marvel)

2, mayo, 2003

$215M

$406M

$120M $33M

PG-13 R

RP (tope de $5M) PP

20, junio, 2003 16, abril, 2004

$132M $34M

$242M Pend.

a“G” denota Públicos Generales, “PG” sugiere Guía de los Padres, “PG13” se advierte fuertemente a los padres y “R” Restringido. Fuente: MPAA (www.mpaa.org). b“RP” denota Participación en Ingresos, “PP” Participación en Utilidades y “HE” Hollywood Economics. Este último era un término que Marvel usaba para describir tratos en los que Marvel recibía una participación de las utilidades del estudio después de todos los gastos; la forma en la que los estudios calculaban esas utilidades típicamente generaba un monto insignificante que se podía compartir

Anexo 4b

Películas de Marvel: En preparación para 2004–2006

Título

El Hombre Araña II Blade III Elektra Los Cuatro Fantásticos Iron Man The Punisher II Ghost Rider Luke Cage Black Widow Deathlok X-Men III El Hombre Increíble II Namor

Estudio

Sony New Line 20th Century Fox 20th Century Fox New Line Lions Gate Sony Sony Lions Gate Paramount 20th Century Fox Universal Universal

Fecha esperada de lanzamiento en Estados Unidos 30 de junio de 2004 12 de agosto de 2004 18 de febrero de 2005 2 de Julio de 2005 T4, 2005 T4, 2005 T4, 2005 T1, 2006 T1, 2006 T2, 2006 3 de mayo de 2006 T3, 2006 T4, 2006

Estado

Completa Completa Filmándose Contrato, libreto, elenco Contrato, libreto Contrato Libreto, Director Libreto Contrato Contrato, libreto Contrato Contrato Contrato, libreto

Fuente: Marvel Enterprises (para anexos 4a y 4b).

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