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• Omar Aviles Lugo

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PREGUNTAS 1. Con base en la información del año actual, ¿es Kansas City la mejor ubicación para un almacén? Si no es así, ¿Cuáles son las coordenadas para una mejor ubicación? ¿Qué mejora en costos puede esperarse a partir de la nueva ubicación? 2. En cinco años, la administración espera que los mercados de Seattle, Los Ángeles y Denver crezcan en 5%, pero los mercados restantes que desciendan en 10%. Se espera que los costos de transportación no cambien. La producción de Phoenix se incrementara en 5%, y la producción de Monterrey

Disminuirá en 10%. Bajo estas nuevas condiciones, ¿Cambiaría su decisión sobre el cambio de ubicación de almacén? Si es así, ¿Cómo cambiaria? 3. Si se esperan para el año cinco incrementos de 25% en las tarifas de transportación de salida de almacén y 15% en las tarifas de entrada de almacén, ¿Cambiaría su decisión sobre la ubicación del almacén? 4. Si se utiliza el método de centro de gravedad para analizar la información, ¿Cuáles son sus beneficios y limitaciones para ubicar un almacén.

Departamento de licencias para choferes y automovilistas de Ohio Como miembro de la comisión de planeación para el estado de Ohio, Dan Rogers estaba preocupado acerca de la forma como el estado podría conservar dinero de impuestos al proporcionar servicios a sus residentes. Los recortes esperados en los fondos federales al estado, las dificultades para incrementar tasas de impuestos, y la tendencia general creciente de los costos operativos alentaban una cuidadosa revisión de la forma como los costos podían reducirse a lo largo del estado. Dan tenía un interés particular en la forma como los departamentos de licencias de conductores y automóviles podían operar de forma más eficiente. Dan pensó que debía realizarse un estudio para analizar las ubicaciones tamaños numero de departamentos de licencias en el estado. Los departamentos de licencias emiten calcomanías de licencias para vehículos automotores, licencias de conducir, y registros de vehículos. Los departamentos están ubicados a lo largo del estado para conveniencia de sus residentes; sin embargo,

el número de departamentos debe ser limitado, debido a los costos fijos asociados con la apertura y mantenimiento del sitio del departamento y con el costo de operarlo. Ya que la población se ha desplazado desde las ciudades centrales hacia los suburbios a lo largo del estado y que la red de departamentos de licencias no ha sido evaluada años, Dan pensó que existían demasiadas ubicaciones de departamentos y que probablemente estaban en lugares incorrectos. Creía que no solo podían reducirse los costos, sino que el servicio podía mejorarse. El área metropolitana de Cleveland, Ohio, representa un área de servicio típico que Dan creía que sería una buena región de prueba para ver si podían efectuarse mejoras. En la figura 1 se muestra un mapa de la región. Se sobrepuso una cuadricula lineal sobre el mapa, con divisiones aproximadamente de 2.5 millas cuadradas. La población de utilizo para representar la actividad relativa en un sitio de departamento de licencias. En la tabla

1 se proporcionan los niveles de población aproximados para cada bloque de cuadricula, con agrupamiento en el centro de la cuadricula. Se muestra sobre el mapa las ubicaciones de las oficinas existentes. Los residentes en general seleccionan una ubicación de oficina que este

no existe competencia para los servicios de una oficina de licencias. Un elemento principal adquirirse mediante un programa de correo, del servicio al cliente es la distancia que un residente debe recorrer para llegar a una oficina.

lo más cercana a su residencia. Con excepción de las calcomanías de automotores, las cuales pueden también Dan realizo algunos estimados generales acerca de los costos involucrados. Los costos de operación de un sitio incluyen cargos de renta.

de espacio, salarios del personal y servicios. En la tabla 2 se proporcionan los costos del espacio, personal y otros. Para propositos de planeación, se estima que las tarifas de renta anual serían de $22 por pie cuadrado, los salarios del personal promediarian $21,000 por año incluyendo prestaciones, y que los servicios promediarian anualmente $4 por pie cuadrado. El espacio del sitio necesario seria un minimo de 500 pies cuadrados para cada 100,000 habitantes de población

atendida superior a 100,000. Se necesitarian minimo de 4 empleados, con una persona adicional por cada 100,000 personas por encima de las 100,000 inicialmente atendidas. Dan penso que podría emplearse una metodologia del tipo de centro de gravedad para enfrenar sus preguntas de planeacion. El cierre de un sitio existente implicaria desplazar equipo y pagar gastos de liquidacion a cualquier empleado que no sea tranferido a

Otras ubicaciones. El desplazamiento del equipo contaría $10,000 para cada sitio, y los gastos de liquidación serian aproximadamente de $8,000 por miembro del personal, si alguna posición existente fuera eliminada. Existirían también gastos únicos. Para propósitos de planeación, cualquier equipo no utilizado sería considerado sin valor y se daría como donación de caridad. Para abrir un nuevo sitio más allá de las ocho oficinas actuales se requeriría la adquisición de equipo nuevo ($60,000), si otro sitio no fuera a ser cerrado de forma que el equipo se transfiriera. Los costos iniciales de contratación de personal no transferido serian de $3,000. Dan se encontraba asombrado por el valor de los residentes daban a la ubicación del departamento. Ya que los residentes utilizaban sus

Propios medios de transporte y rara vez expresaban su nivel de satisfacción con el efecto de la ubicación del departamento. No existía una forma directa de determinar los beneficios de la ubicación. Sin embargo, el calculo que los residentes concurrían en costos de recorrido y que su proximidad con los departamentos era importante. Con base en el número promedio de recorridos que los residentes realizan al departamento el costo de transportación y la proporción de población que utilizaba los departamentos, un estimado del costo anual de recorrido entre la ubicación del residente y el departamento era de 12 ¢ por milla por residente. La cobertura territorial de los departamentos actuales no se conocía.

PREGUNTAS 1. ¿cree usted que exista algún beneficio de cambiar la red de oficinas de licencias en el área de Cleveland? Si es así, ¿Cómo debería ser configurada la red? 2. ¿cree usted que el estudio de Dan Rogers tiene sentido?

3. ¿Qué consideraciones, además de las económicas debería tener Dan antes de sugerir cualquier cambio en la red?

Cervecería Southern La cervecería Southern es una cervecería regional de una línea de productos de cerveza. Los mercados para sus productos están limitados a la parte sureste de E.U.A, como se muestra en la figura 1. Las cervezas de Southern son favoritas localmente y la demanda está creciendo con rapidez entre los consumidores mayores de 50 años de edad. Sus productos son ligeramente menores en contenido alcohólico y bastante menores en calorías que las marcas más populares. Se promociona como una opción saludable, y los consumidores están respondiendo con preferencia creciente. Para atender la mayor demanda de

Sus productos, se le ha solicitado Carolyn Carter, directora de logística una evaluación del efecto sobre los costos operativos de construir una cervecería en Jacksonville, Florida. Esta propuesta surgió a partir del rápido crecimiento en los mercados del sur de su región y la presión de proyectada sobre la capacidad de la cervecería de Montgomery. Carolyn comenzó su análisis observando que las cervecerías en Richmond, Virginia, Columbia, Carolina del Sur y Montgomery, Alabama, varían en sus capacidades de producción y costos. El costo de producir un barril de productos de cerveza es distinto entre estas ubicaciones, con base a las

Variaciones en la antigüedad del equipo tarifas locales de mano de obra; costos de entrega de materias primas a las cervecerías; y diferencias varias de costos resultantes de impuestos locales sobre la propiedad, tarifas de impuestos, y servicios. En la tabla 1 se

resumen estos costos y capacidades. Cada cervecería produce una línea completa de su producto. Southern mantiene un precio uniforme ya entregado a los distribuidores de $280 por barril

Tabla 2 Ventas anuales promedio actuales por área de mercado y por cervecería de origen

A través de su región de marketing. Las ventas actuales promedio anuales de cada cervecería para cada área de mercado se proporcionan en la tabla 2. Se obtiene un margen de utilidad de 20% sobre ventas. La transportación entre las cervecerías es manejada por una flotilla de camiones privados propiedad de Southern. A partir de los registros de los gastos del camión y del conductor y de las entregas realizadas, Carolyn formo los costos promedio de transporte que se muestran en la tabla 3. Con base en su experiencia con las otras cervecerías, Carolyn estimaba los costos de transportación para las cervecerías propuestas.

La principal razón para sugerir una nueva cervecería en Jacksonville es la duplicación aproximada del ,mercado de Florida mientras que se anticipa que los mercados restantes crecerán entre 15 y 50%. Se cree que la cervecería de Jacksonville liberaría a la cervecería de Montgomery de atender el mercado de Florida el patrón de demanda anticipada de cinco años para cada área de mercado y cervecería que la atiende se muestra en la tabla 4. Se planea una cervecería en Jacksonville con una capacidad de 100,000 barriles. Construir otra cervecería de este tamaño se espera que cueste $10,000,000 con una vida útil de 15

Años. La expectativa de la compañía para un proyecto tal es un rendimiento de 20% antes de impuestos y los gastos de ventas y generales PREGUNTAS 1. Si usted fuera Carolyn Carter, ¿estaría de acuerdo con la propuesta de construir la nueva cervecería? Si es así, ¿Qué plan para la distribución sugeriría? Si la cervecería no se construye, ¿Qué plan de distribución propondría usted a la alta dirección?

Son aproximadamente del 27% de las ventas. Se cree que la nueva cervecería será capaz de producir un costo de $135 por barril.

1. ¿Qué consideraciones adicionales deben ser tomadas en cuenta antes de llegar a la decisión final

Suplemento técnico

Donde:

i = índice para artículos j = índice para plantas k = índice para posibles almacenes I = índice para zona de clientes Sij = suministro (capacidad de producción) para el producto i en la planta j DiI = demanda del articulo i en la zona de demanda / VK´ Vk = costo mínimo, máximo permitido de posesión y operación anual para el almacén en el sitio k fk = parte fija de los costos anuales de posesión y operaciones para un almacén en el sitio k vk = costo unitario variable de actividad para un almacén en el sitio k CijkI = costo unitario promedio de producir, manejar y despachar un articulo i desde la planta j a través del almacén k hacia la zona de cliente I XijkI = variable que denota la cantidad del articulo i desde la planta j a través del almacén k hacia la zona del cliente. YkI = una variable de valor 0 o 1 que será 1 si el almacén k está abierto, y 0 de otra forma