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• Matias Barrera

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INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA

NIVEL: PERFECCIONAMIENTO

VENEZUELA, 2001

INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA INCE DISTRITO FEDERAL A.C. GERENCIA DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA UNIDAD DE APOYO TÉCNICO

NIVEL: PERFECCIONAMIENTO MODO: COMPLEMENTACIÓN

Caracas, Julio 2001

Créditos Elaborado por Instructor: Lic. Hiram Boada Transcripción Liliana Dennis Coordinación Técnica Estructural División de Recursos para el Aprendizaje Coordinación General Gerencia General de Formación Profesional Gerencia de Tecnología Educativa Colaboradores Lic. Maritza Castillo Lic. Elys Lobatón Copyright INCE 2001

CONTENIDO Pág. ¿Qué es el INCE? Presentación Introducción Objetivo I. DEFINICIONES

9

A. GRUPO: TIPOS

9

B. FUNCIONES DEL GRUPO EN LA ORGANIZACIÓN

10

II. FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

13

A. ETAPAS

14

III. IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

17

A. CONDICIONES NECESARIAS.

17

B. ROLES DE UN EQUIPO EFECTIVO DE TRABAJO

20

C. FACTORES PARA LA AFECTIVIDAD DE UN EQUIPO

22

IV. DIRECCIÓN DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

27

A. GERENCIA PARTICIPATIVA.

27

V. HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE LOS EQUIPOS

33

EFECTIVOS DE TRABAJO

33

A. SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES

33

VI. CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

49

A. TEAM BUILDING. CONCEPTO

49

B. MODELO DE KORMANSKI Y MONZENTER, MODELO DE TUCKMAN

50

AUTOEVALUACIÓN

53

BIBLIOGRAFÍA

57

¿QUÉ ES EL INCE? El Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE), es un instituto autónomo, con personalidad jurídica y patrimonio propio, adscrito al Ministerio de Educación, creado por la Ley del 22 de agosto de 1959, reglamento por el Decreto del 11 de marzo de 1960. De acuerdo con Decreto publicado en la Gaceta Oficial N° 34563 de fecha 28 de Septiembre de 1990, se reforma al reglamento de la Ley

del INCE, con la finalidad de reorganizarlo y adecuarlo a los intereses del país y al proceso de reconversión industrial. El INCE es el ente RECTOR de la Formación Profesional en Venezuela, razón por la cual su acción ha estado dirigida a la formación y capacitación de la fuerza laboral, en consonancia con las necesidades de los sectores productivos y con las políticas de desarrollo económico y social del estado venezolano. El Instituto tiene como Misión: “Lograr bajo tutela del Estado y con la colaboración de los patronos y trabajadores de los sectores productivos de bienes y servicios, una eficiente formación y capacitación continua de la fuerza laboral, complementando la educación recibida en el sistema formal”.

PRESENTACIÓN

Apreciado participante: Este manual es el resultado del esfuerzo de un equipo que ha trabajado adecuadamente con el fin de ayudarle a formarse en el oficio que se ha seleccionado.

El contenido se ajusta a un programa de estudio según los requerimientos del oficio; pero desearíamos que además, investigue en otras fuentes para incrementar los conocimientos adquiridos. Esperamos que aproveche al máximo la oportunidad que el INCE le brinda de convertirse en un trabajador altamente capacitado, que responda ampliamente, a las exigencias de su área laboral y en un ser humano modelo.

INTRODUCCIÓN El presente manual de es una ayuda valiosísima para el aprendizaje del oficio; pero de ningún modo excluye la presencia del Instructor quien, mediante la demostración enseña a adquirir la destrezas necesarias para la ejecución de las tareas.

Teniendo en cuenta que aprender es adquirir conocimientos y destrezas, se ha elaborado este manual, conscientes de que llevará al participante a fijar más los conocimientos que conlleva el proceso enseñanza-aprendizaje.

OBJETIVO Formar equipos efectivos de trabajo en el ámbito de la Organización empresarial, aplicando los conocimientos y herramientas inherentes al curso que contribuyan a elevar los niveles de productividad y mejorar la comunicación.

Equipos Efectivos de Trabajo

I.-DEFINICIONES

A. Grupo: Es el conjunto de dos o más personas que mediante la comunicación interactuan entre sí, comparten intereses, valores y desarrollan lazos afectivos. 1. TIPOS DE GRUPOS: a) Primarios b) Secundarios.

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Equipos Efectivos de Trabajo

a)

Primarios:

Establecen

relaciones

interpersonales

cara

a

cara

espontáneamente y afectivas que influyen directamente en la formación de hábitos y valores del hombre. Ejemplo: los grupos familiares, de amigos y de trabajo. b) Secundarios: Es el conjunto de personas organizadas en torno a un objetivo común y las relaciones se establecen en base a una comunicación directa o indirecta. Ejemplo: Instituciones, clubes, pueblos, comunidades grandes y pequeñas. La posibilidad de éxito en el logro de objetivos y metas comunes, depende, básicamente, de varios factores entre los cuales destacan: - Buena comunicación. - Predisposición a modificar actitudes. - Al planteamiento de los problemas y sugerir soluciones. - Cooperación para el logro de los objetivos del grupo.

b.

Funciones

del

grupo

en

la

organización Conforman la lista de actividades; tareas y responsabilidades que ejecutan los integrantes del grupo para alcanzar los objetivos y mantenerse como tal. 1.

FUNCIONES DE PRODUCCIÓN:

Es el conjunto de actividades, tareas y responsabilidades que realizan los integrantes del grupo para lograr buenos resultados que le permitan a la organización el beneficio económico y las satisfacciones personales para sobrevivir en el mercado. 2.

FUNCIONES DE MANTENIMIENTO:

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Equipos Efectivos de Trabajo

Es el conjunto de actividades, tareas y responsabilidades que realizan los integrantes del grupo para su conservación y funcionamiento.

c.

Importancia

del

grupo

en

la

organización Los grupos trabajadores con su interacción dinámica, motivaciones, intereses, valores y creencias van conformando la cultura organizacional, la cual orienta la acción de sus miembros hacia el logro de supremos ideales corporativos y personales. Esta función integradora de los grupos cohesiona las actividades del desempeño diario, permitiendo además, el cumplimiento de la misión con apego a una visión empresarial.

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Equipos Efectivos de Trabajo

12

Equipos Efectivos de Trabajo

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Equipos Efectivos de Trabajo

II. FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

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Equipos Efectivos de Trabajo

La dinámica de un grupo es el conjunto de fenómenos psicosociales que se generan. Un grupo evolucionará hasta constituir un equipo en la medida en que los participantes cubran las etapas de un proceso de maduración.

A.

Etapas: 1.

DE DEPENDENCIA:

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Equipos Efectivos de Trabajo

Se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas de líder formal, quien asume, por su poder, la organización y la dirección del grupo. En esta etapa el grupo exige saber las instrucciones precisas de qué hacer, cómo realizarlo, con que instrumentos, sin considerar el para qué. Trabajan sin el sentido claro, esto genera falta de colaboración e insatisfacción, que coinciden sobre la productividad. Para huir de la ansiedad, el grupo se encara con el líder, le hostiga con preguntas y si se niega a entrar en el juego, intenta manipularlo, obligarlo a rechazar o aprobar. 2.

DE CONTRADEPENDENCIA:

Esta etapa caracterizada por contradicciones a través de la cuales el grupo busca su identidad y las raíces de su compromiso con la institución. Se produce una lucha por una nueva distribución de poder, el consultor externo brinda apoyo y seguridad al líder formal para preservar la jerarquía indispensable del dirigente, así como en otros casos, protege a los subordinados de un eventual uso inadecuado de la autoridad. 3.

DE INDEPENDENCIA:

El grupo se siente aparentemente cohesionado. Los miembros se consideran como un buen grupo que funciona adecuadamente. sin embargo, a medida que pasa el tiempo las alusiones hostiles se hacen cada vez más frecuentes. Poco a poco los participantes se enfrentan al dilema de salvaguardar su propia personalidad o de sacrificarla para asegurar a cualquier precio la cohesión del grupo.

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Equipos Efectivos de Trabajo

El grupo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, cuál es el nivel de participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando esto se hace posible, el grupo ha logrado una comunicación más completa. 4.

DE INTERDEPENDENCIA:

El grupo siente la necesidad de realizar determinada evaluación de los roles desempeñados por los distintos participantes en función de la tarea. algunos miembros continuarán oponiéndose a ello por considerarlo una invasión a su vida privada. Este conflicto se soluciona cuando todos aceptan exponer en público su propia apreciación y compresión de la conducta humana. En esta etapa el grupo se convierte en equipo ya que tiene clara conciencia de la capacidad de cada uno de sus miembros de las habilidades de que dispone, así como de la aceptación por parte de sus miembros, de sí mismos y de los demás con todas sus posibilidades y limitaciones.

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Equipos Efectivos de Trabajo

III. IMPLEMENTACION DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

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Equipos Efectivos de Trabajo

Un equipo de trabajo es el conjunto de personas que dependen de la colaboración de todos los miembros del grupo para que cada uno experimente el éxito y alcancen los objetivos y metas que se han propuesto. La colaboración de los miembros del grupo no es necesariamente una condición innata de sus miembros sino, más bien, el resultado de un aprendizaje propuesto del proceso que se denomina “Formación de un equipo efectivo de trabajo (F.E.E.T)”.

A.

Condiciones para formar un equipo efectivo de trabajo 1. CLARIDAD EN LAS METAS DEL EQUIPO EFECTIVO DE TRABAJO: Un equipo trabaja mejor cuando cada uno de sus miembros están claros

acerca de las metas de largo alcance y de los propósitos de las distintas actividades que cada uno de sus miembros llevan a cabo, así como de las reuniones, discusiones y decisiones que se toman dentro del equipo. 2.

ROLES CLARAMENTE DEFINIDOS:

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Equipos Efectivos de Trabajo

Los equipos operan más eficientemente cuando en la formación de los mismos se establece una conexión entre las capacidades de cada uno de los miembros y la misión, propósitos y metas del equipo. Cuando los miembros del equipo entienden cuáles son sus deberes y conocen quién es el responsable de cada actividad y cuales son sus tareas dentro del equipo, las actividades se realizan sin tropiezo alguno. Una vez definidas claramente los roles, los miembros del equipo reconocen el rol de cada quien, cuáles son compartidos y cómo esos roles compartidos pueden ser cambiados. En la designación de los roles se debe ser cuidadoso en aprovechar todos los talentos disponibles e involucrar todos los miembros de equipo de tal forma que nadie se sienta excluido o que sé este aprovechando de alguien. El equipo debe decidir, desde el inicio, de qué manera los roles serán asignados y cambiados. el líder del equipo debe facilitar el proceso de discusión sobre cuales deberes deben ser asignados y como ellos deben ser cambiados. Es fundamental en esta etapa, que las decisiones se tomen por consenso, 3.

ESTABLECER UNA ADECUADA COMUNICACIÓN:

Una adecuada comunicación es una condición clave para el buen funcionamiento de todo equipo de trabajo. Es muy importante que sus integrantes desarrollen destrezas comunicacionales, y aprendan a reconocer los problemas que resultan de una pobre comunicación entre ellos. Idealmente, los miembros de un equipo deben hablar con claridad y directamente. Ser capaces de decir lo que piensan y sienten. El líder está obligado a ser un buen modelo de buen hablante y del buen oyente. Cuando se comunique con el resto del equipo, deberá ser breve, evitar el uso de anécdotas fastidiosas y el uso inadecuado de los ejemplos. Debe saber

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Equipos Efectivos de Trabajo

escuchar activamente, explorando más que debatiendo las ideas de los miembros del equipo y sobre todo, debe evitar interrumpir cuando otros hablan. 4. DESARROLLAR DESTREZAS PARA LA DIRECCIÓN DE REUNIONES: Los miembros de un equipo de trabajo deben saber como iniciar discusiones, como buscar información y las opiniones de cada uno de ellos. Así mismo, deben estar en capacidad de clarificar ideas, elaborarlas y resumirlas. Le corresponde al líder manejar situaciones difíciles dentro del equipo. Deberá controlar a los conversadores dominantes, a los interruptores, los monologadores y sobre todo, saber como suavizar las diferencias y aprender a trabajar con ellas. Saber aceptar los elogios y las criticas. El líder debe saber como dirigir una reunión del equipo, como manejar la técnica de la pregunta y sobre todo, como retroalimentar (positiva y negativamente) a cada uno de sus miembros. 5. DEFINICIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: Esta es una de las principales condiciones para el normal funcionamiento de todo equipo de trabajo. Se dice mucho de un equipo al observar sus procedimientos para la toma de decisiones. Desde el inicio de sus actividades, los miembros del equipo deben decidir como se van a tomar las decisiones, cuando se debe someter un determinado aspecto a votación y cuando decidir por consenso. Deben definir también si las decisiones que se tomen deben estar sustentadas en información confiable, cifras, resultados concretos, etc. La definición de un procedimiento claro para la toma de decisiones adoptadas tengan el mas amplio respaldo; que las decisiones no sean tomadas

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Equipos Efectivos de Trabajo

en forma inconsulta (por minorías) y sobre todo se evitará que las decisiones se tomaran sin datos que las apoyen. 6. PARTICIPACIÓN BALANCEADA: Una de las características de los equipos efectivos es el deseo que tiene cada uno de sus miembros de lograr las metas propuestas. Esto se logra, si el líder de el equipo estimula a cada miembro para que participe en las decisiones, comparta experiencias y contribuya con sus capacidades el éxito del equipo. Por ello, se debe evitar que solo participen aquellos miembros; así como también, que la participación se limite a ciertas determinadas actividades, descuidando otras que también son importantes para el funcionamiento del equipo. 7.

ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE FUNCIONAMIENTO:

Los miembros deben establecer claramente las normas que van a regular su funcionamiento. Decidir cuales serán toleradas y cuales no. Es importante que se tenga una conducta franca y abierta sobre las conductas que van a permitir dentro del equipo y cuales no. De no establecer claramente las normas y conductas del equipo se corre el riesgo de que se presenten estos problemas: - Nadie reconoce las normas. - Todo el mundo actúa como ellos piensan que el grupo actúa. - Nadie es capaz de decir exactamente cuales son las reglas a seguir. - Conductas que provoquen la irritación de los miembros del equipo. Los miembros del equipo de trabajo deben tomar el tiempo necesario, al inicio de las actividades, para discutir y acordar las reglas básicas de funcionamiento mas obvias.

B.

Los Roles de un Equipo Efectivo de Trabajo Los miembros de un equipo deben asumir diferentes roles, varios de los

cuales han determinado que son necesarios para el funcionamiento natural y 22

Equipos Efectivos de Trabajo

efectivo del equipo. Estos roles pueden ser asumidos por miembros individuales o compartidos por varios miembros. Por varios miembros en diferentes momentos, y en muchos casos uno o más de los miembros pueden cumplir más de un rol. Debido a que cada equipo tiene ambas funciones, personales y de trabajo, algunos de los roles esenciales son áreas relacionadas con la ayuda de un equipo para lograr cosas, y algunos son personales relacionados con facilitar la participación de los miembros. 1. LOS ROLES DE TAREA INCLUYEN 

Iniciador: Propone las tareas, metas y acciones; define los problemas del equipo; sugiere procedimientos.



Buscador de información: Solicita clarificación verdadera; requiere hechos pertinentes a la discusión.



Buscador de opinión: Solicita clarificación de los valores pertinentes al tópico en discusión; cuestiona los valores involucrados en las sugerencias y alternativas.



Informador: Ofrece hechos; expresa sentimientos; da opiniones.



Clarificador: Interpreta ideas y sugerencias; define términos; clarifica temas de discusión ante el equipo, aclara confusiones



Recopilador: Reúne ideas asociadas, reafirma sugerencias, ofrece decisiones o conclusiones para consideración del equipo.



Comprobador de Realidades:

Efectúa análisis críticos de ideas;

comprueba ideas contra antecedentes, para ver si las podrían funcionar. 

Orientador: Define la posición del equipo con relación a sus metas; señala la partida desde las direcciones o metas ya acordadas; origina preguntas acerca de las direcciones tomadas en la discusión del equipo.

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Equipos Efectivos de Trabajo



Seguidor: Va junto con el movimiento del equipo; pasivamente acepta las tareas de otros; sirve de audiencia en la discusión del equipo y toma decisiones.

2.

LOS ROLES PERSONALES INCLUYEN:

Armonizador: Trata de conciliar desacuerdos, reduce la tensión; hace que la gente examine las diferencias. Mediador: Ayuda a mantener los canales de comunicación abiertos; facilita la participación de otros; sugiere procedimientos que permiten compartir observaciones. Tomador de consenso: Averigua si el equipo está llegando a una decisión; envía “globos de prueba” para examinar las posibles soluciones. Motivador: Es amigable, cálido y responde a otros; indica la aceptación de la contribución de otros a través de sus expresiones faciales u observación. Negociador: Ofrece acuerdos intermedios sometiendo la posición de el o ella cuando sus ideas están envueltas en conflictos; modifica su posición en el equipo para contribuir con cohesión o crecimiento. Fijador de normas: Expresa normas para que el equipo procure cumplirlas; aplica normas al evaluar la calidad del proceso del equipo.

C.

Factores para la efectividad de un equipo 1.

METAS Y OBJETIVOS COMPARTIDOS:

Un equipo no puede funcionar efectivamente sin fijar metas. Estas le dan su razón de ser. Cada miembro del equipo no solamente debe comprender la meta o tarea inmediata, sino también debe entender el rol del equipo dentro de la 24

Equipos Efectivos de Trabajo

organización, sus responsabilidades y las cosas que el equipo desea lograr. Cada miembro del equipo debe comprometerse con estas metas. 2.

UTILIZACIÓN DE RECURSOS:

Un equipo debe utilizar todos

los recursos a su disposición. Se debe

establecer un medio que permita a cada miembro dar su opinión sin temor al ridículo o represalia. Cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de contribuir con información e ideas, y estar preparado para sustentarlas. 3.

CONFIANZA Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTO:

Un equipo debe tratar con problemas emocionales y necesidades de sus miembros, además de problemas interpersonales que surjan. Debe construir relaciones de trabajo que originen sentimientos de mutua confianza, respeto y entendimiento entre los miembros del equipo; prepararse para manejar conflictos inevitables ocurren en cualquier situación de grupo. 4.

LIDERAZGO COMPARTIDO:

Los individuos no funcionarán como un equipo si se les reúne solo para “asentir” a las decisiones tomadas por su líder u otros fuera del grupo. El desarrollo y adhesión de un equipo, solamente ocurre cuando existe el sentimiento y liderazgo compartido entre todos los miembros del equipo. Es decir, que cada miembro del equipo acepta alguna responsabilidad para llevar a cabo las funciones necesarias para realizar el trabajo y mantener al grupo unido e interactuando efectivamente. 5.

CONTROL Y PROCEDIMIENTOS:

Un equipo debe establecer procedimientos que guiarán o regularán sus actividades. El equipo debe también determinar cómo mantendrán el control. Todos los miembros del equipo deben participar en el establecimiento de estos controles y procedimientos.

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Equipos Efectivos de Trabajo

6.

COMUNICACIONES INTERPERSONALES EFECTIVAS:

El desarrollo de un equipo depende, de la habilidad de los miembros del equipo para comunicarse entre ellos de una forma abierta y honesta. Cuando los miembros del equipo se escuchan entre ellos y tratan de desarrollar las ideas de cada uno, se logra una efectiva comunicación interpersonal. cada miembro debe autocontrolarse, para que cada integrante del grupo tenga la oportunidad de participar en las discusiones. 7.

ACERCAMIENTO A SOLUCIONES DE PROBLEMAS Y TOMA DE

DECISIONES: Solucionar problemas y tomar decisiones son dos funciones críticas en un equipo. El equipo debe adoptar un método reconocido para resolver problemas y tomar decisiones. La falta de un acercamiento convenido puede resultar en tiempo perdido, malos entendidos, frustraciones y decisiones pobres. A continuación se señalan algunos procedimientos para resolver problemas y tomar decisiones. 8.

EXPERIMENTACIÓN/CREATIVIDAD:

Un equipo debe estar preparado para experimentar nuevas maneras de hacer las cosas. Técnicas como la de “torbellino de ideas” deben probarse de vez en cuando para desarrollar nuevos métodos para que el equipo sea efectivo. se debe tomar una actitud experimental y dar al equipo más flexibilidad para abordar los problemas. 9.

EVALUACIÓN:

El equipo debe detenerse a analizar ¿qué tan bien lo están haciendo? y ¿qué es lo qué los está entorpeciendo?. Se pueden originar problemas debido a métodos y procedimientos o a la actuación de los miembros individuales del equipo. Tales problemas deben ser discutidos por todos los miembros del equipo y resolverlos antes de proseguir. Uno de los factores más críticos, en el desarrollo de un equipo, es una evaluación de uno mismo.

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Equipos Efectivos de Trabajo

Estos nueve (9) factores críticos serán la base de una evaluación del progreso de su equipo durante el resto de la semana. Se adjunta copia del formato de critica. sírvase completarlo después de cada ejercicio que tenga durante el día o la noche. De tener alguna pregunta al respecto, acuda al facilitador. La crítica permite evaluar la actuación de su equipo en cada uno de los nueve factores, en una escala de (1) a siete (7). Encontrará interesante comparar la evaluación del progreso de su equipo durante esta semana. A partir de mañana para discutir la evaluación del progreso de su equipo con sus compañeros y decidir en qué áreas debe usted mejorar.

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Equipos Efectivos de Trabajo

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Equipos Efectivos de Trabajo

IV. LA DIRECCIÓN DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

a)

Gerencia participativa Los directivos que emplean este estilo de acción, están conscientes de que

las actitudes que lo acompañan pueden multiplicar los esfuerzos de los equipos efectivos de trabajo, por cuanto favorecen la participación centrada en la recompensa. Este rol del gerente mantiene a sus equipos de trabajo bien informados de todo lo que sucede dentro y fuera de su área específica de desempeño; comprometiéndolos en la solución de problemas según su capacidad y experiencia; estimula ideas y sugerencias sobre las situaciones importantes; delegará responsabilidades con la respectiva autoridad, en forma selectiva, ejercerá control a través de los equipos de trabajo, generando un espíritu de cuerpo que estimula el cumplimiento como medio para satisfacer las necesidades individuales de orgullo, amor propio y logro. Solo este estilo de gerencia participativa, es capaz de proporcionar la oportunidad de sacar el máximo provecho al potencial de productividad existente en la organización.

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Equipos Efectivos de Trabajo

Estimulo al reto: Es la disposición a “ir más allá”, de buscar la excelencia. los requisitos necesarios para provocar a disposición son. 1.

Promoción de un ambiente proclive a la innovación.

2.

Participación en la misión de la empresa.

3.

Compartir la visión y los planes generales.

4.

Buscar la excelencia. 4.1.

Inclinación por la acción.

4.2.

Cercanía al cliente.

4.3.

Autonomía y espíritu empresarial

4.4.

Productividad a través de la gente.

4.5.

Quedarse con lo conocido.

4.6.

Énfasis en las operaciones.

4.7.

Forma simple

4.8.

Propiedades de equilibrio entre lo blando y lo duro.

1.

LIDERAZGO Y PODER:

Ser líder y ser gerente no son una misma cosa. Ser gerente significa actuar de manera afectiva en el sentido amplio de planificar, organizar, dirigir y controlar. El éxito como líder es una condición necesaria, pero no suficiente, para el éxito gerencial. Un buen gerente será siempre un buen líder, pero un buen líder, no necesariamente será un buen gerente. El éxito en este último sentido exige que la capacidad de guiar se complemente con la capacidad de planificar, organizar, dirigir y controlar.- David Bain- Dice: Se define el liderazgo como la capacidad que tiene una persona para influir en el comportamiento de los demás. El rol de liderazgo participativo es considerado como el

estilo más

adecuado para llevar a una organización a un alto nivel de desempeño personal y a la obtención de inmejorables niveles de calidad y productividad empresarial.

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Equipos Efectivos de Trabajo

El liderazgo que se ejerce en un equipo efectivo de trabajo; es participativo y lleva consigo una dosis equilibrada de poder y sus bases. Se define el poder como el potencial que el líder tiene para influir sobre otros. Ambos conceptos son inseparables, un líder no puede influir sobre otras personas a menos que utilice su poder. 2.

TIPOS DE PODER Y SUS BASES:

TIPOS DE PODER Coerción

BASES Temor

Conexión

Relaciones

Experticia

Conocimiento, Habilidades, destreza

Información

Acceso a las fuentes

Legitimo

Posición Jerárquica

Trato Referencial

Rasgo personales

Recompensa

Capacidad para otorgarla.

3.

ESTILOS INTERACTIVOS:

Al señalar las características de un líder participativo, observamos que es fundamental mantener buenas relaciones con su equipo de trabajo. Hemos enfatizado que el supervisor trabaja constantemente con y a través del personal para lograr sus objetivos. La afectividad de su labor depende en mayor parte de sus habilidades para trabajar con el personal. Al hablar sobre relaciones interpersonales, hemos utilizado la palabra “habilidad” deliberadamente. Cada uno de nosotros ve, oye y actúa a través de un patrón de conducta. Este patrón está determinado, entre otros, por la suma de varios factores: Educación, Experiencia, Valores, Deseos y necesidades individuales. Así como estos factores impartan y modifican nuestra propia conducta de otros específicamente los que nos rodean.

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Equipos Efectivos de Trabajo

Así, vemos que, nuestras intenciones pueden ser mal interpretadas por otro como también las intenciones de otros pueden ser mal interpretadas por nosotros. Nuestro propósito ahora será examinar algunos estilos interactivos y aprender las debilidades que nos ayudarán a desarrollar y mantener relaciones interpersonales positivas con nuestros grupos de trabajo practicando un liderazgo participativo. Estilos interactivos para manejar relaciones interpersonales. Nuestras conductas son el resultado de tres factores, estilo, estrategia y situación. Algunas veces, ustedes pueden planificar sus acciones o conductas cuidadosamente para lograr sus intenciones, pero la mayoría de la veces, ustedes actuarán rápidamente, dependiendo de su intuición o experiencias anteriores. Estilo es normalmente una proyección de nuestra personalidad, algunas personas son introvertidas o sumisas; otras son extrovertidas y algo agresivas; esta personalidad es parte de su estilo. Mientras que su estilo puede ser un factor preponderante en la forma como se conduce, su “estrategia” o plan de acción puede cambiar y mejorar esa conducta. Las personas pueden aprender estrategias de conducta de liderazgo diferentes y más efectivas. Por ejemplo, una persona pasiva puede aprender a utilizar amenazas tan bien como una agresiva. El tercer factor que influye en nuestra conducta es “la situación”. En una situación de presión o emergencia, generalmente, nos comportamos de manera muy distinta que cuando no estamos bajo ellas. Bajo condiciones normales, planificamos nuestra estrategia y utilizamos nuestro estilo o lo modificamos para cumplir con las demandas de la situación. El cuadro que presentamos a continuación detalla los tres estilos interactivos básicos. Como ven, cada uno de los tres estilos tiene un enfoque y conducta diferente. Por ejemplo, si ustedes tuvieran que practicar tres estilo, ¿Qué clase de preguntas harían?

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Equipos Efectivos de Trabajo

Cuadro A ESTILOS

MANTENIENDO DISTANCIA CONDUCTA PASIVA  Evita conflictos.  Suaviza diferencias.  Evita discusiones por diferencias.  Enfoca Perder - Perder

INTERACTIVOS MOVIENDO CONTRA CONDUCTA ACTIVA

MOVIENDO CON CONDUCTA ASERTIVA

 Enfoque solamente diferencias

 Identifica acuerdos y diferencias.

 Aumenta al número o tamaño de

 Busca áreas adicionales.

las diferencias.  Utilizar las diferencias como base para conflictos.

 Identificar áreas para reconciliar.  Clarificar confusión del lenguaje.  Utiliza diferencias como base para

 Enfoca Ganar – Perder

invención.  Enfoca Ganar - Ganar.

a)

Moviéndose en contra: - Confrontación - Preguntas para hacer caer o atrapar. - Preguntas que guían. - Preguntas conexas. - Preguntas de comprobación. -Comentarios críticos marcados en forma de preguntas.

b)

Ejemplo, moviéndose con: - Información buscando respuestas - Preguntas invitando colaboración / forma de preguntas.

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Equipos Efectivos de Trabajo

c)

Ejemplo, manteniendo la distancia: - Preguntas irrelevantes - Preguntas que distraen la atención

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Equipos Efectivos de Trabajo

V. HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

A.

Sistema de toma de decisiones 1.

ANÁLISIS DE DECISIONES:

Toda organización necesita más que un grupo de personas claves que tomen decisiones; requieren también un método eficaz a todos los niveles. Un método y una terminología comunes pueden reducir los conflictos y prejuicios que a veces acompañan a las decisiones. Pueden fomentar una actitud de cooperación y eliminar el peligroso síndrome de “nosotros contra ellos”. Seguir un método convenido determina solamente el orden de los debates y los análisis, lo que puede reducir considerablemente el tiempo que se pierde en las reuniones de los equipos de trabajos. Este proceso de toma de decisiones da amplias facilidades a todos para contribuir a la decisión final y, presentar sus puntos de vista. Aún cuando se trate de una situación negativa, el proceso puede, por lo menos, ayudar a organizar los argumentos y la discusión.

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Equipos Efectivos de Trabajo P A S O S D E L P R O C E S O D E T O M A D E D E C IS IO N E S

(1 ) F O R M U L A C I Ó N d e la D e c is ió n

(2 ) E s t a b le c im ie n t o d e O B J E T I V O S

(3 ) S e p a r a c ió n d e lo s N E C E S A R I O S

(3 ) S e p a r a c ió n d e lo D E S E A D O S

I N V E R S O d e lo s O b je t iv o s N e c e s a r io s

(4 ) V A L O R A C I Ó N d e lo s D e s e a d o s ( 1 0 - 1 )

(5 ) E s t a b le c im ie n t o d e A L T E R N A T I V A S

(6 ) V E R I C A C I Ó N d e la s A lt e r n a t iv a s c o n lo s O b je t iv o s N e c e s a r io s

(7 ) P U N T U A C I Ó N d e la s A lt e r n a t iv a s c o n R e s p e c t o a lo s O b je t iv o s N e c e s a r io s

(8 ) M u lt ip lic a c ió n d e l V a lo r d e lo d e s e a d o p o r la p u n t u a c ió n d e c a d a a lt e r n a t iv a p a r a o b t e n e r la P U N T U A C I Ó N V A L O R I Z A D A

(9 ) S U M A d e la s p u n t u a c io n e s v a lo r iz a d a s o p u n t u a c ió n t o t a l

(1 0 ) R IE G O (P R O B A B IL ID A D -IM P A C T O )

(1 1 ) S E L E C C IÓ N M E J O R B A L A N C E A D A

2.

ADOPCIÓN DE LA DECISIÓN NEGOCIADA:

36

Equipos Efectivos de Trabajo

Muchas de las decisiones adoptadas por los equipos efectivos de trabajo, se basan en la negociación. La negociación es un proceso que se da en la vida cotidiana de empresas para lograr los resultados deseados. Las estrategias de negociación básicas son: En Base A Posiciones En base a intereses compartidos Por criterios

Desigualdad, lo Toma O lo Deja Igualdad, busca elementos en común Busca argumentos sólidos.

Los pasos a seguir en la negociación de la decisión son: 

Analizar la situación



Preparar el proceso



Negociar



Evalúe los resultados



Analizar la situación consiste en: Identificar las diferencias de necesidades, valores, deseos y percepciones de los demás. Identificar pérdidas y ganancias potenciales, identificar las dificultades para dar y recibir. Hay que definir los resultados a lograr; intereses comunes y divergentes; los beneficios mutuos. Es necesario definir los argumentos, separando el problema de las personas, sopesar la importancia de la relación; el balance de poder; el factor tiempo.



Preparar el proceso: Revisar objetivos, diseñar y definir la estrategia: imposición, regateo, acuerdo o integración; concentrarse en los intereses del otro y elegir tácticas.



Negociar: Es actuar con prudencia evitando posiciones rígidas, manteniendo en mente los objetivos a lograr y tratando de ser lo más asertivo posible, considerando el trato con personas e intereses compartidos.

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Equipos Efectivos de Trabajo



Evaluar los resultados: Hace la evaluación del proceso, en lo posible, con resultados medibles. Evitar expresiones como buena, afectiva y más bien definir logros concretos.

3.

ADOPCIÓN DE DECISIÓN POR CONSENSO:

Este método presume la existencia de una mayoría de opiniones e intereses coincidentes; a veces se establecen acuerdos sin esgrimir los argumentos suficientes que sustenten la decisión. Las decisiones derivadas de los equipos de trabajo efectivo, deben estar enmarcadas dentro de un contexto de beneficios para la organización y el grupo que adopta la decisión. Deben definirse los criterios sobre los cuales se apoya la decisión, así como también, la existencia de argumentos sólidos, objetivos bien definidos y una actitud asertiva de los miembros del equipo. 4.

TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL:

La técnica de grupo nominal es un método de recolección de datos, información, ideas, opiniones y sugerencias sobre un tema específico en un grupo no mayor de 12 personas. Es denominada nominal, debido a que la interacción entre los miembros es limitada en términos de discusiones estériles. La TNG (técnica de grupo nominal) es muy efectiva cuando los participantes no se conocen entre sí y/o el tema a tratar es muy controversia. Su uso, tiene especial importancia cuando se desea solucionar problemas o precisar las causas que los ocasionan. Sus objetivos son los siguientes: 

Incrementar la participación y la creatividad en las reuniones de grupo involucrados en la realización de una tarea o en el análisis y solución de problemas.



Identificar prioridades de acuerdo a diferentes enfoques individuales.



Lograr la intervención equilibrada de todos los miembros del grupo evitando las situaciones de poca participación.

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Procedimiento Después de tomar la decisión de utilizar la TGN, el tema a tratar debe ser definido claramente y comunicado con suficiente antelación, en la convocatoria, a los miembros del grupo que participará en la reunión. Al inicio de la reunión, el facilitador de la misma enunciará el objetivo de la misma precisando si se trata de buscar soluciones a un problema o si que se desea es identificar las causas principales del mismo. Es aconsejable que el facilitador, previamente, haya escrito en un pizarrón, un rotafolio, o una hoja de papel grande el objetivo que se prosigue. Luego de enunciado el objetivo, es indispensable que el facilitador explique el procedimiento que se va seguir y las normas que regirán la participación de los miembros del grupo. Desarrollo de la reunión 1. Cada participante, en silencio e individualmente, escribe en una hoja de papel sus ideas, sean estás soluciones al problema o causas del mismo, según sea objetivo perseguido. Puede anotar ideas que desee sin restricción alguna. Como resultado de este primer paso se tendrán tantas listas como miembros formen el grupo. Por ejemplo, si el grupo está formado por cinco (5) miembros, resultarán cinco (5) lista de ideas. El facilitador, si lo considera conveniente puede fijar un límite de tiempo para la ejecución de esta primera actividad. 2. Siguiendo un orden preestablecido por el facilitador, cada participante lee en voz alta y explica su primera idea, aclarando las dudas que puedan surgir pero sin caer en discusiones ni posiciones defensivas.

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A medida que estas ideas son expuestas por los participantes, el facilitador las anotará en una hoja de rotafolio, un pizarrón, o una hoja de papel. Terminada la ronda correspondiente a la primera idea, se va a una segunda y se repite el procedimiento anterior hasta que se agoten las ideas individuales. Si hay coincidencia entre los miembros del grupo con relación a una o mas ideas, estas serán anotadas una sola vez. El resultado de esta segunda etapa será una lista de ideas que representan la opinión general del grupo. Por ejemplo, si el grupo está formado por 5 miembros y cada uno de ellos aportó 4 ideas sin que existieran coincidencias entre éstas, el resultado de la etapa será una lista contentiva de 20 ideas diferentes. 3. La tercera etapa consiste en analizar en grupo la lista elaborada en la segunda etapa. En este análisis se permitirán preguntas aclaratorias y sugerencias de cambios y/o combinaciones de ideas, siempre con las anuencias de sus autores. El facilitador tratará de sintetizar la lista hasta donde sea posible para obtener una lista final debidamente depurada en la cual aparecerán las ideas finales debidamente enumeradas. 4. Con la lista definitiva en lugar visible, se le pide a cada participante que seleccione, individualmente y en silencio, las cinco ideas que, en su opinión y de acuerdo a su experiencia, considera más pertinentes al tema tratado. Por ejemplo, si lo que se trata de establecer son las causas de un problema, cada participante seleccionará de la lista definitiva de causas, aquellas

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cinco que ha su juicio, son las que más inciden en la aparición del problema. Si por el contrario, lo que se trata de conseguir son soluciones a un problema, entonces cada participante escogerá de lista final de soluciones, aquellas cinco que considere como las más efectivas. Como resultado de esta cuarta actividad, cada participante tendrá 5 ideas particulares que no necesariamente tienen que coincidir con las que tengan los demás miembros del grupo. 5. Esta etapa consiste en la jerarquización. Por parte de cada participante, de las ideas que seleccionó en la etapa anterior, Para esto calificará con 5; 4; 3; 2 o 1, en orden descendiente, la importancia que da a cada una de las ideas seleccionadas. Así, en orden descendente de importancia, calificará con 5 la idea más resaltante, las de mediana importancia las calificará con 4; 3 ó 2, según sea el caso, y le dará 1 a la que considere menos relevante. Las ideas deben tener una calificación y sólo una. Es decir, no es permitido dos o mas con un mismo peso. 6. Una vez que los miembros del grupo han jerarquizado su selección, el facilitador tabulará las puntuaciones dadas a las diferentes ideas. Para facilitar esta tarea, es recomendable utilizar un formato diseñado para tal fin, similar a este:

IDEA N°

PARTICIPANTE A B C D E F

SUMA

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RANGO

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Cada miembro entonces, después de identificarse, expresará siguiendo el orden correspondiente, los números de las ideas que seleccionó con sus respectivas puntuaciones. Por ejemplo. El participante A, dirá algo así como lo siguiente: “Soy A. He dado a la idea 8,5 puntos. A la, 4 puntos. A la 12,3 puntos. A. a 20,2 puntos y a la 5,1 punto”. A medida que los miembros del grupo van expresando el resultado de su trabajo, el facilitador irá colocando esta información en el formato el cual quedará terminado cuando el último participante suministre su evaluación particular. El resultado de esta etapa será un documento en el cual aparecerán las diferentes ideas y las puntuaciones que el grupo le otorgó a cada una de ellas.

Este documento será algo parecido a la siguiente figura: IDEA N° 1 2 3

PARTICIPANTE A B C D E F 5 3 3 2 1 1 2 3 1 2

SUMA

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RANGO

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4 5 6 7 8 9 10

4 5 5 4 3 3 2 4 1 5 4 2 2 4 5 1 3 4 5 1

7. En el mismo formato, el facilitador totalizará las puntuaciones recibidas por cada idea y colocará los resultados en la columna correspondiente. Después, tomando en consideración los totales calculados, jerarquizará las diferentes ideas dando el rango 1 a la que tenga el total más alto más alto, el rango 2 a la que presente el total inferior inmediato al más alto y así sucesivamente, hasta calificar la última idea que posea puntuación. En el ejemplo descrito en la etapa en la etapa anterior, el formato queda definitivamente así:

IDEA N°

PARTICIPANTE

SUMA

RANGO

13

3

3

7

6

1 2

3

8

21

1

A B C D E F 1 2 3 4

5 3

3 2

1 1 2

4 5 5 4 3

5

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6

3 2 4 1 5 4

19

2

7

2

4

7

1

10

5

4 5

12

4

1

9

8

2 4

9 10

5 3

1

8. Finalmente, el facilitador elaborará una tabla, como la que se muestra más abajo, para presentar los resultados de la votación, hacer un resumen del trabajo realizado y enunciar las conclusiones a que hubiese lugar. RANGO 1 2 3 4 5

IDEA 4 6 1 9 8

DESCRIPCIÓN

Principios de dirección de reuniones Es fundamental en las reuniones de equipos efectivos de trabajo, conseguir confianza e interés de los miembros del equipo y también oír sus opiniones que son importantes para todos. El papel del director de la reunión de equipos efectivos de trabajo podemos resumirlo en técnicas de tipo general: 

Hacer reflexionar. Hacer que encuentren las respuestas pero no darlas claramente. Hacer señalar el pro y el contra por los asistentes.

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

Hacer hablar. No hablar uno demasiado. Hablar despacio, clara y pacíficamente. Mantener la discusión. Estimular y controlar según los casos. Evitar alterados y discusiones de amor propio. Devolver las preguntas que se nos hagan. No hacer, a ser posible, afirmaciones personales. Estar atento a las veleidades y discusiones de la reunión. (Debe ejercitarse en poder seguir una conversación escuchando y a la vez oír otra conversación particular de dos asistentes).



Guiar. Conducir el equipo al objetivo, sin que se sienta forzado, decidir el giro y tema de discusión. Actuar, resumir y convencer.



Conservar atmósfera de colaboración. El director de la reunión del equipo de trabajo es responsable del ambiente predominante. Paciencia, agilidad mental, firmeza, dominio de sí mismo, cortesía. Romper los apartes, calmar emociones, prevenir los coloquios y argumentaciones interminables. No pretender dominar ni lucirse, ser aceptado y hacerse aceptar. No poner en trance de ridículo ni humillante a ningún miembro del equipo, salir en defensa del que lo sea por otro miembro.



Obligaciones respecto al equipo. Merecer su confianza, renunciar a lucirse. Reconocer los méritos de cada uno y agradecer la ayuda que nos permiten. Preparar cuidadosamente cada reunión, no improvisar.

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No

dar

al

tema

seriedad

total,

sino

importancia,

y

permitir

periódicamente algún rincón al humor, que sosiega, templa los nervios y permite cambiar la postura. Estas obligaciones las debemos conseguir del equipo, y sin embargo puede que el estado espiritual o mental de alguno de los miembros esté totalmente abstraído, pero sin embargo nuestra misión será “Entrarle” en el asunto. Como obtener éxito en una reunión 1.

Concrete el objetivo

Motivos y consecuencias. Finalidad y soluciones posibles. 2.

Prepare el tema

Ordene, clasifique y prevenga documentos y razones. 3.

Prevenga el momento

Lugar, hora y personas. Concrete programa y duración adecuada. 4.

Disponga posterior actuación

Siga el hilo de las decisiones que se adopten. Informe a interesados. Controle ejecución de acciones acordadas. Como conducir una reunión 

Cuide la presentación. Sea claro, conciso y no improvise. Sea amable y paciente.



Convenza y guié al equipo. Pida colaboración. Haga participar

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Mantenga vivo el interés, respete opiniones. 

Vigile el desarrollo. Este atento a las reacciones del equipo Evite situaciones tirantes No trate de lucirse Utilice las preguntas habitualmente



Resuma y clausure. Trate de conciliar opiniones Llegue a conclusiones Mantenga dominio de sí mismo y tono cordial.

1.

Tormenta de ideas

Es importante expandir el pensamiento para incluir todas las dimensiones de un problema o solución. La tormenta de ideas es usada para ayudar a los equipos de trabajo efectivos a crear tantas ideas como sea posible en el menor tiempo. Puede ser usada en dos formas 1.

Estructurada:

Cada persona en el equipo debe dar alguna idea conforme le toca el turno a participar en el caso de no aportar alguna, deberá su turno a la siguiente vuelta. Este sistema forza a participar a personas tímidas, pero a su vez crea una cierta precisión a contribuir. 2.

Sin estructurar:

Los miembros del equipo aportan ideas tan pronto como les viene a la mente; crea una atmósfera mas relajada, pero se corre el riego de que únicamente participen los más extrovertidos.

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En ambas formas las “reglas del juego” son las mismas, siendo aceptadas generalmente las siguientes: 

No critique las ideas



Escriba cada idea en un portafolio o pizarrón. Teniendo las palabras visibles a todos al mismo tiempo, evita malos entendidos y crea nuevas ideas.



Todos deben estar de acuerdo en la pregunta o asunto que está siendo tratado. Escríbalo.



Anote las palabras del que aporta la idea; no la interprete a su manera.



Sea breve; de 5 a 15 minutos es suficiente.

3.

Diagrama de causa efecto

El diagrama de causa y efecto representa la relación entre un efecto y todas las posibles causas que lo influyen. El efecto o problema es colocado en el lado derecho del diagrama y las influencias o causas principales son listadas a su izquierda. Empiece tratando de solucionar un problema que sea controlable dentro de su área de trabajo.

Método

Mano de Obra

CALIDAD

Material

Maquinaria 48

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Las causas principales que afectan a un problema o situación, podemos resumirlas en las categorías, llamadas las 4 emes: Mano de obra, maquinaria, métodos y materiales. Estas categorías son solo sugerencias. Usted puede usar cualquier categoría principal que surja para ayudar al equipo a pensar creativamente. De esta bien defina lista de posibles causas, son clasificadas y seleccionadas para un análisis mayor; a medida que se examine cada causa, trate de ubica todo lo que ha cambiado, así como las normas o patrones. Debe curar la causa no los síntomas del problema. Elimine las causas tanto como le METODOS MOTOR sea posible. PRESIÓN EN LLANTAS NO SE RECOMIENDA

MANEJO RAPIDO SIEMPRE TARDE

LLANTAS BAJAS

MALA AUDICIÓN

IMPACIENTE

MAL DISEÑO

VOLUMEN ALTO DEL RADIO COMBUSTIBLE NO SE ESCUCHA EL MOTOR

MANTENIMIENT O DEFICIENTE

COMBUSTIBLE EQUIVOCADO

NO SE SABE CUAL DEBE SER DISTRACCIÓN CAMBIO DE VELOCIDAD

MANO DE OBRA

MECANICO SIN ESPECIFICACIÓN

ENTRENAMIENTO DEFICIENTE

FALTA ATENCIÓN $

PIVOTE DAÑADO

BAJO KILOMETRAJE NO CAMBIO DE ACEITE MALA LUBRICACIÓN

NO TIENE MANUAL DEL PROPIETARIO

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NO HAY MANUAL NO SE SABE CUAL DEBE SER ACEITE EQUIVOCADO

MATERIAL

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MALOS HABITOS DE MANEJO

Ejemplo de causa y efecto- Ejemplo de la vida diaria

VI. CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

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A.

Team Building 1. CONCEPTO: Actividad mediante la cual los miembros de un grupo de trabajo: (1) comienzan a entender más acerca de la dinámica de grupos y la

afectividad del equipo de trabajo, particularmente las interrelaciones entre proceso y contenido y (2) aprenden a aplicar ciertos principios y habilidades de los grupos para lograr una mayor eficiencia en el mismo.

2. PROPÓSITOS: 

Fijar metas o prioridades.



Examinar como trabaja el grupo procesos tales como fijación de normas, toma de decisiones, comunicaciones, etc.



Establecer la manera como el grupo debe trabajar de acuerdo al rol de miembro de un equipo.



B.

Explorar la calidad de los miembros del equipo.

Modelo de Kormanski/Mozenter y modelo de tuckman El modelo Kormanski/Mozenter considera la teoría de varios autores. Como

principal referencia toma la propuesta por Tuckman quien resume en palabras sencillas y descriptivas, numerosos estudios sobre desarrollo de equipos en términos de tarea, relación y tema.

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Tuckman plantea que hay cinco estadios que ocurren en forma secuencial. Cada una de estas etapas tiene un tema general que la describe, una actividad grupal que debe ser desarrollada y un conjunto de problemas que deben ser resueltos antes de pasar al siguiente estadio. Las etapas son estas: Formación - Tormenta - Normalización - Ejecución - Separación. Kormanski presenta en su modelo “Team Building” (Formación de equipos) las etapas de formación, los temas presentes en cada una de ellas y las conductas esperadas, orientadas a la tarea y a la relación. En la siguiente tabla se señalan estas consideraciones: ETAPA

TEMA

TAREA ESPERADA

REACCIÓN ESPERADA

UNO

DARSE CUENTA

COMPROMISO

ACEPTACIÓN

DOS

CONFLICTO

CLARIFICACIÓN

PERTINENCIA

TRES

COOPERACIÓN

IMPLICACIÓN

APOYO

CUATRO

PRODUCTIVIDAD

LOGRO

ORGULLO

CINCO

SEPARACIÓN

RECONOCIMIENTO SATISFACCIÓN

A continuación se presenta una tabla integrativa de la teoría de grupos de Tuckman y el modelo Kormanski. INTEGRACIÓN DE LA TEORIA DE DESARROLLO DE GRUPOS CON ESTRUCTURACIÓN DE EQUIPO (KORMANSKI/MONZENTER) DESARROLLO DE GRUPOS TEAM BUILDING ESTADIOS Formación

TAREA Orientación

RELACIÓN Dependencia

TEMA Darce cuenta

TAREA Compromiso

RELACIÓN Aceptación

Tormenta

Resistencia

Hostilidad

Conflicto

Clarificación

Pertenencia

Normalización

Comunicación

Cohesión

Cooperación

Implicación

Apoyo

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Ejecución

Solución Problemas

Interdependencia

Productividad

Logro

Orgullo

Separación

Término

Desconexión

Separación

Reconocimiento

Satisfacción

APLICACIONES DEL MODELO Este modelo contribuye a: 1. Mejorar los grupos existentes convirtiéndolos en verdaderos equipos de trabajo. 2. Previa la identificación de las tareas y las relaciones en los diferentes estadios, es posible señalar el progreso alcanzado e intervenir en momentos críticos. 3. Las habilidades, tanto del líder como de los seguidores, pueden identificarse en cada etapa para determinar el estilo de liderazgo más adecuado. 4. Permite el desarrollo de programas de formación de equipos. 5. Los grupos que manejan habilidades transaccionales pueden adquirir las transformaciones y viceversa.

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AUTOEVALUACIÓN Instrucciones: A continuación se presentan una serie de proposiciones con sus respectivas respuesta probables. Léalas cuidadosamente y escoja la respuesta adecuada a la pregunta, encierre en un círculo la letra a la izquierda de la respuesta seleccionada. 1. Un equipo de trabajo es: a. El conjunto de dos o más personas. b. La reunión de dos personas que intercambian información cara a cara.

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c. El conjunto de personas organizadas en torno a un objetivo común. d. El conjunto de personas que deben depender de la colaboración de todos los miembros para lograr con éxito, lo objetivos y metas que se han propuesto. 2. La secuencia de las etapas de transición en la formación de un equipo de trabajo es: a. Dependencia, independencia, interdependencia, contradependencia b. Independencia, contradependencia, interdependencia, dependencia c. Dependencia, contradependencia, interdependencia, independencia d. Dependencia, contradependencia, independencia, interdependencia 3. La claridad en las metas de un equipo efectivo de trabajo es: a. Saber su rol en el equipo. b. Establecer acuerdos para tomar la decisión. c. Cada miembro sobre cual es resultado esperado. d. Fijar los parámetros para el plan de acción. 4. En la gerencia participativa, la información es suministrada por: a. El jefe del departamento. b. La dirección o cúpula de la organización. c. Gerente, supervisor, líderes y trabajadores. d. Por los miembros del equipo de trabajo. 5. La acción del líder de un equipo efectivo de trabajo es apoyada en: a. La autoridad formal b. En sus conocimientos personales. c. La antigüedad que tiene en la empresa. d. En el ejercicio de poder. 6. El consenso se obtiene por:

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a. Mayoría absoluta. b. Acuerdos privados. c. Presentación, análisis y discusión de ideas y opiniones expresadas por los miembros del equipo. d. Decisión de la gerencia. 7. Para decidir sobre una situación del trabajo de equipo: a. Se generan opciones, se formula la decisión y se fija el objetivo. b. Se fija el objetivo, se formula la decisión y se generan opciones. c. Se formula la decisión, se fija el objetivo y se generan opciones. d. Se formula la decisión, se genera opciones y se fija el objetivo. 8. Un diagrama de causa efecto es: a. Una gráfica para representar los pasos de un proceso. b. Un instrumento para medir los efectos de una causa. c. Un instrumento para relacionar datos. d. Una herramienta para identificar las posibles causas que afectan a un resultado. 9. En la tormenta de ideas el equipo: a. Presenta ideas por escrito para una revisión y evaluación posterior. b. Presenta ideas en forma rápida y directa siguiendo un turno o no. c. El líder del equipo opina sobre las ideas de los miembros del equipo. d. Ninguna de las anteriores. 10. Construcción de un equipo de trabajo es: a. Predecir las conductas compartidas de los miembros de equipo efectivo de trabajo. b. Seleccionar y conforma un equipo multidisciplinario de trabajo. c. Convertir a toda la organización en un ente inteligente. d. Crear una estructura que confiere significado a un conjunto de datos.

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RESPUESTA CORRECTAS N° 1

Letra: d

N° 2

Letra: d

N° 3

Letra: c

N° 4

Letra: c

N° 5

Letra: d

N° 6

Letra: d

N° 7

Letra: c

N° 8

Letra: d

N° 9

Letra: b

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N° 10

Letra: d

BIBLIOGRAFÍA

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MATERIAL APROBADO POR COMITÉ EJECUTIVO SEGÚN ORDEN ADMINISTRATIVA Nº 245-300-322 FECHA: 09-08-01

La Gerencia General de Formación Profesional pone en vigencia el presente material a partir de la fecha de su edición. Se agradece que los instructores y especialistas del área, realicen una evaluación del mismo, a fin de incorporar las correcciones pertinentes y garantizar su actualización.

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Reproducción: Gerencia de Servicios Generales División de Servicios Auxiliares Unidad de fotocopiado. (Sede) INCE

Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta publicación sin la previa autorización del Instituto Nacional de Cooperación Educativa (I.N.C.E)

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