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• ANGEL NAHUN LAZO PEñA

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LOS GERENTES COMO LIDERES CAPITULO 18 Se han escrito muchas cosas acerca del desaparecido Steve Jobs. Que creó Apple, un negocio de nicho, y lo convirtió en la compañía más valiosa del mundo, según la capitalización bursátil. Que era sumamente carismático y convincente para lograr que las personas se le unieran y creyeran en su visión. Pero también que era déspota, tiránico, dominante, inflexible y perfeccionista. Entonces, ¿cuál es el legado de su liderazgo? Todo lo que Jobs hizo y cómo lo hizo fue motivado por su deseo de lograr que Apple creara productos innovadores, productos que fueran “locamente grandiosos” (“locamente” era una de sus palabras descriptivas favoritas). Este enfoque único dio forma a su estilo de liderazgo, que ha sido descrito como autocrático y, al mismo tiempo, persuasivo. Como dijo un reportero, Jobs “violó todas las reglas de la administración. No era un creador de consenso, sino un dictador que sólo escuchaba su propia intuición. ¿QUIÉNES son líderes y qué es el liderazgo? Primero, hablaremos de quiénes son los líderes y qué es el liderazgo. Nosotros definimos a un líder como la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas. Es lo que hacen los líderes. ¿Todos los gerentes son líderes? Dado que dirigir es una de las cuatro funciones de la administración, sí, de manera ideal todos los gerentes deberían ser líderes. Por lo tanto, vamos a estudiar a los líderes y al liderazgo desde una perspectiva administrativa Los líderes y el liderazgo, al igual que la motivación, son temas del comportamiento organizacional que se han investigado mucho. La mayor parte de las investigaciones han buscado responder la pregunta ¿Qué es un líder efectivo? Empezaremos nuestro estudio 1. Dinamismo. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo de logro relativamente alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, persisten de manera incansable en sus actividades y muestran iniciativa. 2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un gran deseo de influir y dirigir a otros. Demuestran su disposición para asumir responsabilidades. 3. Honestidad e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza con sus seguidores al ser veraces y honestos, y al demostrar un alto nivel de consistencia entre lo que dicen y lo que hacen. 4. Confianza en sí mismos. Los seguidores buscan líderes que no duden de sí mismos. Por lo tanto, los líderes necesitan demostrar seguridad en sí mismos para convencer a los seguidores de que sus metas y decisiones son correctas. 5. Inteligencia. Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, y deben ser capaces de crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas. 6. Conocimientos

Teorías conductuales del liderazgo Los investigadores esperaban que las teorías conductuales ofrecieran respuestas más definitivas que las teorías de los rasgos acerca de la naturaleza del liderazgo.6 En la figura 18-2 se presentan los cuatro estudios principales sobre la conducta del líder. LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE IOWA exploraron tres estilos de liderazgo para determinar cuál era el más efectivo.7 El estilo autocrático describe a un líder que impone métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los El estilo democrático describe a un líder que involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega la autoridad y utiliza la retroalimentación como una oportunidad para entrenar a los empleadosFinalmente, el líder con un estilo laissez-faire deja que el grupo tome las decisiones y realice el trabajo de la manera que considere más conveniente .LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO identificaron dos dimensiones importantes de la conducta del líder.9 Los investigadores empezaron con una lista de más de 1 000 dimensiones conductuales y, con el tiempo, las redujeron sólo a dos que explicaban la mayor parte de la conducta de liderazgo descrita por los miembros del grupo. A la primera se le llamó estructura de iniciación, que se refería al grado en que un líder definía su papel y los papeles de los miembros del grupo para el logro de las metas. Incluía conductas que involucraban intentos por organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. La segunda fue denominada consideración, que se definía como el grado en que las relaciones laborales de un líder se caracterizaban por la confianza mutua y el respeto por las ideas y los sentimientos de los miembros del grupo. El modelo de Fiedler El primer modelo de contingencias integral de liderazgo fue desarrollado por Fred Fiedler.14 El modelo de contingencias de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la situación le permitía tener control e influencia. El modelo se basaba en la premisa de que cierto estilo de liderazgo sería el más efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves eran (1) definir tales estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y luego (2) identificar las combinaciones adecuadas de estilo y situación. Las investigaciones de Fiedler revelaron tres dimensiones de contingencia que definieron los factores situacionales clave en la eficacia de un líder. • Relaciones líder-miembro : el grado de confianza y respeto que los empleados sienten por su líder; se califican como buenas o malas. • Estructura de la tarea : describe el grado de

formalidad y estructura de las tareas laborales; se califica como alta o baja. • Poder de la posición : el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades como contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario; se califica como fuerte o débil1 La teoría del intercambio líder-miembro (TILM) plantea que los líderes crean endogrupos y exogrupos, y que los individuos que conforman el endogrupo tienen mayores calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral. La teoría TILM sugiere que desde el inicio de la relación entre un líder y un seguidor dado, el líder lo clasificará, de forma implícita, como parte del endogrupo o del exogrupo, y que esta relación tiende a permanecer muy estable con el tiempo Liderazgo transformacionaltransaccional Muchas de las primeras teorías de liderazgo consideraban que los líderes eran transaccionales, es decir, individuos que principalmente dirigían utilizando intercambios (o transacciones) sociales. Los líderes transaccionales guían o motivan a los seguidores para que trabajen hacia metas establecidas al intercambiar recompensas por su productividadLiderazgo carismático-visionario Jeff Bezos, fundador y director general de Amazon.com, es una persona que irradia energía, entusiasmo e iniciativa;31 le gusta mucho divertirse (su risa legendaria ha sido descrita como una bandada de gansos canadienses que han inhalado óxido nitroso), pero ha perseguido la visión de Amazon de forma intensa y seria, y ha demostrado una gran capacidad para inspirar a sus empleados a lo largo de las altas y bajas de una compañía de rápido crecimiento. Bezos es lo que se denomina un líder carismático, es decir, un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen para que las personas se comporten de cierta forma. Varios autores han tratado de identificar las características personales del líder carismá- tico.32 El análisis más detallado identificó cinco características: tienen una visión, la capacidad de articular esa visión, la disposición para arriesgarse con el fin de lograr esa visión, la sensibilidad ante las limitaciones ambientales y las necesidades de los seguidores, y conductas que son excepcionales. Administración del poder ¿De dónde obtienen los líderes su poder, es decir, el derecho y la capacidad para influir en las acciones o decisiones laborales? Se han identificado cinco fuentes del poder de un líder: legítimo, coercitivo, de recompensa, del experto y referente.48 Poder legítimo es lo mismo que autoridad y representa el poder que tiene un líder como resultado de su posición en la organización. Aunque es probable que las personas que tienen puestos de autoridad también tengan poder de recompensa y poder coercitivo, el poder legítimo es más amplio que el de coaccionar y recompensar. El poder coercitivo es el que tiene un líder para castigar o controlar.

Los seguidores reaccionan a este tipo de poder por el temor a los resultados negativos que pueden darse en caso de no obedecer. Por lo general, los gerentes tienen cierto poder coercitivo, por ejemplo, la capacidad para suspender o degradar a los empleados, o para asignarles trabajo que consideran desagradable. El poder de recompensa es el que permite proporcionar recompensas positivas. Una recompensa es cualquier cosa que una persona valora, como dinero, evaluaciones de desempeño favorables, ascensos, tareas laborales interesantes, compañeros de trabajo amistosos, y horarios de trabajo o territorios de venta preferentes¿Qué hacen los emprendedores? Describir cuál es la labor de los emprendedores no es tarea fácil, ya que las tareas que ejecuta cada uno de ellos difieren bastante de las que efectúan los demás. En un sentido amplio, los emprendedores crean algo nuevo y diferente. Les interesa el cambio, responden a él y saben explotarlo. Responsabilidad social y problemas éticos que enfrentan los emprendedores Al lanzar y administrar sus iniciativas, los emprendedores se ven confrontados por problemas de difícil solución en materia de responsabilidad social y ética Formas jurídicas de organización La primera decisión que debe tomar el emprendedor en términos de organización es, también, una de las más relevantes. Se trata de la forma jurídica de propiedad de la iniciativa. Los dos principales factores que afectan esta decisión son los impuestos y la responsabilidad legal. El emprendedor querrá minimizar el impacto de ambos factores. La elección correcta puede protegerlo ante cualquier responsabilidad legal, así como ahorrarle mucho en impuestos, tanto en el corto como en el largo plazos. ¿Cuáles son las alternativas disponibles? Las tres formas básicas de organización que puede asumir una iniciativa emprendedora son la propiedad única, la sociedad y la corporación. Sin embargo, cuando se toman en consideración las variantes de estas alternativas organizacionales, el total de opciones asciende a seis, cada una con sus propias consecuencias fiscales, sus problemáticas legales específicas, sus ventajas y desventajas. Las seis opciones a las que nos referimos son las siguientes: compañía de propiedad única, sociedad general, sociedad de responsabilidad limitada (SRL), corporación C, corporación S y compañía de 576 APÉNDICE responsabilidad limitada (CRL). A continuación analizaremos brevemente cada una de esas alternativas, examinando de paso sus ventajas y desventajas. (La figura A-4 resume la información básica de todas las variantes.) EMPRESA DE PROPIEDAD ÚNICA Las empresas de propiedad única tienen una organización jurídica en la que el propietario mantiene control único y total del negocio, y es personalmente responsable de las

deudas contraídas por el mismo. El requisito legal para establecer una empresa de propiedad única consiste en obtener las licencias y permisos de negocio necesarios en la localidad.