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RETO PARA LOS GERENTES Leo Henkelman pensaba renunciar tras 13 años en Sandstrom Products, empresa que fabrica pinturas y revestimientos. Había comenzado como repartidor, el puesto de más bajo nivel en la planta y poco a poco había ascendido hasta el de operador de prensa. Pasaba el día mezclando pinturas en una mezcladora gigantesca, aplicando las fórmulas del laboratorio. A medida que iba adquiriendo conocimientos y experiencia se le ocurrieron muchas ideas creativas para mejorar las fórmulas, pese a ello, los miembros del laboratorio no atendían sus sugerencias. “Era como si me hubieran contratado de la cabeza para abajo”, señala. “Cuerpo calientes, hombres fuertes, cerebro débil”. La creciente presión de clientes muy exigentes en materia de calidad intensificaba su frustración y la de la mayoría de los operadores, que se sentían impotentes para cambiar las cosas. Algunos, Henkelman entre ellos, simplemente dejaron de preocuparse. Ante la falta de retos en el trabajo se presentaba con resaca y trabajaba rutinariamente hasta la hora de salida, cuando reanudaba la parranda. Los altos directivos sabían que la compañía tenía problemas, entre otras cosas, el efectivo se esfumaba y era el tercer año que perdía dinero en los cinco últimos. Había que hacer algo para cambiar o quebrarían. Si usted fuera presidente de Sandstrom Products, ¿cómo motivaría a los empleados como Leo Henkelman para que pusieran todo su esfuerzo? ¿Es posible una gran motivación inclusive en este tipo de operación rutinaria de manufactura? El problema de Sandstrom Products es que los empleados desmotivados realizan el mínimo de trabajo, lo cual hace que se deteriore la calidad de los productos y que se pierda la ventaja competitiva. Un secreto del éxito consiste en tener personal motivado y entusiasta. El desafío de esta compañía y otras es mantener una motivación congruente con sus metas. La motivación es un

desafío para los gerentes porque surge del interior de los empleados y no es la misma para todos. Por ejemplo, Janice Rennie gana la increíble suma de $350,000 al año vendiendo residencias en Toronto; atribuye el éxito al hecho de que le gusta escuchar a los clientes para encontrar luego una casa acorde a sus necesidades. Greg Storey es un hábil operador que debe escribir programas para máquinas controladas numéricamente. Después de interrumpir sus estudios universitarios, barrió pisos en una tienda de máquinas y se sintió motivado para aprender a operarlas. Frances Blais vende libros y software educativo. Es una excelente vendedora, pero no le interesan sus comisiones de más de $50,000. "Ni siquiera pienso en el dinero cuando estoy vendiendo. En realidad emprendí una cruzada para ayudar a los niños a leer bien." En el otro extremo hallamos a Rob Michaels a quien le duele el estómago antes de ir a trabajar. Vende teléfonos y pasa todo el día tratando de que la gente compre productos que no necesita; el rechazo le resulta muy doloroso. Su motivación es el dinero; ganó $120,000 el año pasado, cantidad que no obtendría haciendo otra cosa. Rob está motivado por el dinero, Janice por su amor a escuchar problemas y a resolverlos, Frances por el deseo de ayudar los niños a leer y Greg por el desafío de dominar las máquinas controladas numéricamente. Los cuatro se sienten motivados para obrar, aunque por distinta razón. Por ser tan diversa la motivación, los ejecutivos enfrentan el reto de motivar los subalternos para que contribuyan a las metas comunes de la empresa. En este capítulo repasaremos las teorías y los modelos de la motivación de los empleados. Primero estudiaremos varias perspectivas y modelos que describen sus necesidades y procesos relacionados con la motivación. Después, explicaremos cómo el diseño del puesto -cambio de la estructura del trabajo- puede influir en la satisfacción del personal y en su productividad. Finalmente, examinaremos la tendencia de empowerment

(facultamiento), en que la autoridad y las decisiones se delegan a los subordinados para mejorar su motivación. EL CONCEPTO DE MOTIVACIÓN Nos levantaremos por la mañana, vamos a la escuela o al trabajo y nos comportamos en forma predecible. Reaccionamos ante el entono y las personasen él sin que reflexionemos sobre por qué trabajamos duro, disfrutamos algunas clases o algunas actividades recreativas nos parecen tan divertidas. Todo esto está motivado por algo. La motivación designa as fuerzas internas o externas que causan entusiasmo y perseverancia para emprender cierto tipo de acción. La motivación de los empleados incide en la productividad, y una de las obligaciones de los gerentes es canalizarla a la consecución de las metas organizacionales. Su estudio les ayuda a saber qué impulsa a iniciar una acción, qué influye en la elección del tipo de acción y por qué perseveran en ella con el tiempo. Un modelo simple de la motivación humana se ofrece en la figura. Tenemos necesidades básicas (alimento, logro o ganancia monetaria) que se traducen en una tensión interna que ocasiona determinadas conductas con las cuales satisfacerlas. En la medida en que la conducta es exitosa, somos recompensados al satisfacer nuestra necesidad. El premio indica además que la conducta fue apropiada y. que puede repetirse en el futuro.

NECESIDAD. Produce el deseo de satisfacer necesidades (alimento, amistad, reconocimiento, logro)

CONDUCTA. Produce acciones que satisfagan las necesidades.

PREMIOS. Satisfacen necesidades, premios intrínsecos o extrínsecos.

RETROALIMENTACIÓN: El premio indica al sujeto si la conducta fue adecuada y sí debe repetirse o no

Los premios son de dos tipos: intrínsecos y extrínsecos. Los premios intrinsecos son las satisfacciones que se

obtienen al realizar una acción. Terminar una tarea compleja procura un sentimiento agradable de logro; con la resolución de un problema que beneficie a otros se cumple una misión personal. Por ejemplo, Frances Blais vende materiales didácticos por el valor intrínseco de ayudar a los niños a leer bien. Los premios extrínsecos provienen de otra persona, generalmente un gerente, e incluyen promociones e incrementos salariales; se originan en el exterior al agradar a los demás. Rob Michaels, que odia su trabajo de vendedor, está motivado por el premio extrínseco de un sueldo alto. Aunque los premios extrinsecos son importantes, un buen directivo procura ayudar a los subordinados a que consigan también los intrinsecos. Hoy los empleados más talentosos e innovadores rara vez se sienten motivados exclusivamente por el dinero o los beneficios, ni siquiera por el elogio y el reconocimiento. Más bien, buscan la satisfacción en el trabajo mismo. La importancia de la motivación, como se describe gráficamente en la figura, radica en que origina conductas que reflejan un alto desempeño en las empresas. En un estudio reciente se comprobó que una gran motivación del personal se acompaña de un excelente desempeño organizacional y buenas utilidades. La motivación puede usarse para atender sus necesidades y al mismo tiempo estimular un trabajo satisfactorio. Ante los recientes despidos masivos en las corporaciones estadounidenses; los ejecutivos procuran a toda costa mantener motivado y concentrado al personal. Además, conforme mejora la economía.

Realización fuera del trabajoJerarquía de necesidadesRealización en el trabajo Educación, religión, pasatiempos, crecimiento personalNecesidades de autorrealizaciónOportunidad de capacitación, de promoción, de crecimiento y de creatividad Aprobación de la familia, de los amigos, de la comunidadNecesidades de estímuloReconocimiento estatus alto, mayores responsabilidades Familia, amigos, grupos comunitariasNecesidades de afiliaciónGrupos de trabajo, clientes, compañeros de trabajo, supervisores Ausencia de guerra, de contaminación, de violenciaNecesidades de seguridadEmpleo seguro, prestaciones puesto seguro Alimento, agua, oxígenoNecesidades fisiológicasCalor, aire, sueldo base

JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW 1.

Necesidades fisiológicas. Son las necesidades primarias: alimento, agua y oxígeno. En el lugar de trabajo se reflejan en las de suficiente calor, aire y sueldo base que garanticen la supervivencia.

2.

Necesidades de seguridad. Son las necesidades de un ambiente físico y emocional que sea seguro y que no tenga peligros, es decir, la ausencia de violencia y una sociedad ordenada. En el lugar de trabajo se reflejan en la necesidad de tener trabajo sin peligros, de prestaciones y de seguridad del empleo.

3.

Necesidades de afiliación. Reflejan el deseo de ser aceptado por los compañeros, de tener amigos; de formar parte de un grupo y de ser amado. En el lugar de trabajo influyen en el deseo de tener buenas relaciones con los compañeros, de participar en un grupo de trabajo y de una relación positiva con los supervisores.

4.

Necesidades de estimación. Se refieren al deseo de una autoimagen positiva y de recibir atención, reconocimiento y afecto. En el lugar de trabajo reflejan un motivo de reconocimiento, de mayor responsabilidad, de estatus alto y de crédito por las aportaciones hechas en la empresa.

5.

Necesidades de autorrealización. Representan la necesidad de satisfacer nuestros deseos y ambiciones, que es la categoría más alta. Consisten en desarrollar plenamente nuestro potencial, de mejorar nuestra competencia y de ser mejores personas. En el lugar de trabajo se atienden ofreciendo a los empleados la oportunidad e crecer, de ser creativos, de capacitarse para asumir puestos interesantes y de progresar.

En la teoría de Maslow, las necesidades de orden inferior son prioritarias, es decir, deben ser satisfechas antes de activar las de orden superior. Se satisfacen en secuencia: primero las necesidades fisiológicas antes de las de seguridad, estás antes de las necesidades sociales y así sucesivamente. Si alguien desea la Seguridad física, se esforzará por crear un ambiente seguro y se desinteresará de las necesidades de estimación o de autorrealización. Una vez cubierta una necesidad, su importancia disminuye y se activa la siguiente de nivel superior. En All Metro Health Care de Lynbrook (Nueva York), el presidente ejecutivo Irving Edwards creó un departamento especial de —servicio al cliente- para atender las necesidades básicas de sus asistentes de atención médica domiciliaria; por ejemplo, solicitar estampillas de alimentos y encontrar transporte y cuidado para los nervios. Tres empleados se dedican exclusivamente a ayudar en estos asuntos. Una vez cubiertas estas necesidades de bajo nivel, los empleados quieren que sus necesidades de nivel superior sean atendidas en el lugar de trabajo. Por eso Irving diseñó varios programas: un premio para el asistente del año, concursos de ensayos con premios y un reconocimiento

especial a los que obtengan calificaciones más altas en los cursos trimestrales de capacitación. TEORÍA ERC Clayton Alderfer propuso una modificación de la teoría de Maslow con la intención de simplificarla y responder a las críticas de que no tenía una comprobación empírica. Su teoría ERC contiene tres categorías de necesidades: 1. Necesidades de existencia. bienestar físico. 2. Necesidades de refieren al satisfactorias.

Son

las

relación. Denotan establecimiento

necesidades

de

aquéllas que se de relaciones

3. Necesidades de crecimiento. Se centran en el desarrollo del potencial humano y en. el deseo de crecimiento personal y de mayor competencia. PRINCIPIO DE FRUSTRACIÓN-REGRESIÓN El modelo ERC y la jerarquía de necesidades de Maslow se parecen porque presentan una forma jerárquica, suponen que se asciende por la jerarquía un paso a la vez. Sin embargo, Alderfer redujo a tres el número de categorías y propuso que el ascenso por la jerarquía es más complejo y refleja un principio de frustración-regresión: si no se atiende una necesidad de orden superior puede regresarse a otra de nivel más bajo ya satisfecha. Por ejemplo, si un trabajador no satisface la necesidad de crecimiento personal, posiblemente retorne a una necesidad de orden más bajo y reoriente sus esfuerzos a hacer mucho dinero. En consecuencia, el modelo ERC es menos rígido que la jerarquía de necesidades: establece que podemos subir y bajar por la jerarquía según la capacidad de satisfacer nuestras necesidades. La teoría de la jerarquía de necesidades explica por qué las empresas buscan la manera de ofrecer reconocimiento al personal y estimulan su participación en "las decisiones. Souchwest Airlines insiste en una

capacitación exhaustiva mediante su universidad corporativa, a fin de que los ejecutivos asignen la responsabilidad y la toma de decisiones a niveles bajos de la cadena de mando. "Es muy eficaz y acrecienta la motivación del trabajo si los empleados saben que su opinión cuenta", asegura Peter Nelson, director creativo de desarrollo en University of People de Southwest Airlines. Una encuesta reciente reveló que, si el personal aporta ideas, se siente más apreciado, comprometido y motivado. Además, cuando sus ideas se ponen en práctica y se reconocen, tiende a producirse un efecto motivacional de espiral en el lugar de trabajo. Muchas compañías empiezan a descubrir que un motivador de alto nivel es crear un ambiente laboral humano que permita lograr un equilibrio entre el trabajo y h vida personal. En Clic-Action Incorporated, firma de marketing directo en línea con sede en Palo Alto (California), los directivos crearon una cultura de "trabajar más inteligentemente y respetar el tiempo del personal" para mejorar la motivación y la productividad. En el recuadro "Los empleados son primero" se describe otra compañía basada en la idea de que los empleados deben tener suficiente tiempo y energía para su vida fuera de la oficina. Hoy los empleados aprecian mucho la flexibilidad que la compañía pueda ofrecer: trabajo a distancia o teletrabajo, horario flexible y participación en el trabajo. TEORÍA BIFACTORIAL Frederich Herzberg formuló otra teoría famosa de la motivación llamada teoría bifactorial. Entrevistó a cientos de personas sobre los momentos en que se sentían muy motivados para trabajar sobre aquéllos cuando se sentían insatisfechos y desmotivados. Los resultados indican que las características del trabajo asociadas a la insatisfacción eran muy distintas de las referentes a la satisfacción. De allí nació la idea de que dos factores influyen en la motivación.

La teoría bifactorial se describe gráficamente en la figura. El centro dé la escala es neutral: los trabajadores no están satisfechos ni insatisfechos. Según Herzberg, dos dimensiones por completo independientes inciden en el comportamiento en el trabajo. El primero, llamado factores de higiene, incluye la presencia o ausencia de insatisfactores como las condiciones laborales, el sueldo, las políticas de la compañía y las relaciones interpersonales. El trabajo resulta insatisfactorio cuando no son adecuados. En cambio, los factores de higiene positivos simplemente eliminan la insatisfacción, no hacen que las personas se sientan altamente satisfechas y motivadas. El segundo grupo de factores si influye en la satisfacción en el trabajo. Los motivadores son necesidades de nivel superior e incluyen logro, reconocimiento, responsabilidad, oportunidad de crecer. Herzberg piensa que, cuando están ausentes, los empleados son neutrales ante el trabajo; pero, cuando están presentes, se sienten motivados y satisfechos en extremo. Así, los factores de higiene y los motivadores representan dos factores distintos que repercuten en la motivación. Los primeros funcionan sólo en el área de la insatisfacción. Las condiciones laborales inseguras o un ambiente ruidoso provocarán insatisfacción, pero su corrección no producirá un alto nivel de motivación y satisfacción. Los motivadores como el reto, la responsabilidad y el reconocimiento han de ofrecerse para motivar al personal y para que destaque en su trabajo. Es evidente la aplicación que los ejecutivos pueden darle a la teoría bifactorial. Los factores de higiene eliminan la insatisfacción, pero no motivan para alcanzar altos niveles de logro. TEORÍA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS La más reciente teoría de contenido fue propuesta por David McClelland. Conforme a la teoría de necesidades adquiridas, ciertos tipos de necesidades se adquieren durante la vida del individuo. En otras palabras, no

nacemos con ellas, sino que las aprendemos a lo largo de la vida. Las tres necesidades que se estudian más frecuentemente son: 1. Necesidad de logro. Deseo de hacer algo difícil, de conseguir un éxito rotundo, de dominar actividades complejas y de superar a los demás. 2. Necesidad de afiliación. Deseo de establecer relaciones personales estrechas, evitar conflictos y crear amistades afectuosas. 3. Necesidad de poder. Deseo de influir en la gente o de controlarla, de ser responsables por ella y ejercer la autoridad. Las primeras experiencias determinan cuáles de las necesidades anteriores se adquirirán. Si al niño se le alienta para que haga las cosas por sí mismo y si se le refuerza, aprenderá la necesidad de logro. Si se le refuerza por establecer relaciones afectuosas, adquirirá la necesidad de afiliación. Si el controlar a los demás le procura satisfacción, aprenderá la necesidad de poder. Jack Welch, ex presidente de General Electric, atribuye a su madre la ambición y el impulso del logro. Ella había decidido que su hijo fuera un hombre exitoso; de ahí que lo alentara e impulsara a ser un buen estudiante. Por más de 20 años McClelland estudió las necesidades humanas y sus efectos en la administración. Los individuos con gran necesidad de logro suelen ser emprendedores. Les gusta hacer las cosas mejor que sus rivales y aceptan riesgos razonables en los negocios. Por el contrario, los que sienten una gran necesidad de afiliación son buenos integradores, cuya misión es coordinar el trabajo de varios departamentos. A la categoría de integradores pertenecen los ejecutivos y los directores de proyectos; ya que deben poseer un excelente trato con la gente. Los que necesitan mucho la afiliación saben establecer relaciones positivas.

A menudo una intensa necesidad de poder facilita alcanzar altos niveles de la jerarquía orgarizacional. Por ejemplo, McClelland estudió a los ejecutivos de AT&T durante 16 años; descubrió que los que presentaban este rasgo de la personalidad tendían más a ser promovidos con: el tiempo. Más de la mitad de los que ocupaban esos cargos tenían gran necesidad de poder. En cambio, los gerentes con gran necesidad de logro, pero poco de poder, solían llegar al tope de su progreso profesional antes y en un nivel más bajo. Ello se debe a que las necesidades de logro pueden satisfacerse mediante la tarea, mientras que las de poder sólo se satisfacen ascendiendo a un nivel donde se ejerce dicho poder. En resumen, las teorías de contenido se centran en las necesidades latentes y designan las que motivan el comportamiento. La teoría ce jerarquía de necesidades, la teoría ERC, la teoría bifactorial y la de necesidades adquiridas ayudan a los ejecutivos a saber lo que nos motiva. De ese modo, están en condiciones de diseñar un trabajo que las satisfaga y que por lo mismo produzca conductas apropiadas y exitosas en el trabajo. TEORÍAS DE PROCESO DE LA MOTIVACIÓN Las teorías de proceso explican cómo los trabajadores seleccionan las acciones que atienden sus necesidades y determinan si sus decisiones fueron adecuadas. Hay dos teorías básicas: las teorías de equidad y de expectativas. TEORÍA DE EQUIDAD La teoría de equidad se centra equidad con que uno es tratado Ideada por J. Stacy Adams, motivados a buscar la equidad esperamos por el desempeño.

en las percepciones de la en comparación con otros. señala que nos sentimos social en los premios que

Conforme a esta teoría, s percibirnos que nuestra compensación es igual a la que otros reciben por una aportación parecida, creeremos que nos tratan con

justicia y equidad. La equidad se evalúa mediante una razón de entrada/resultados. La entrada de un trabajo o puesto son escolaridad, experiencia; esfuerzo y capacidad. Los resultados son sueldo, reconocimiento, beneficios y promociones. La razón entra da/resultados puede compararse con otro miembro del grupo de trabajo o con un promedio grupal. Existe un estado de equidad siempre que la razón de alguien es igual a la de otro. Hay inequidad cuando las razones entrada/resultados no guardan equilibrio, como cuando alguien con alto nivel escolar o con mucha experiencia recibe el mismo sueldo que un empleado de ingreso reciente con menor escolaridad. También se da inequidad en el otro sentida Si una empleada descubre que gana más dinero que otros compañeros que aportan lo mismo a la compañía, sentirá la necesidad de corred la injusticia trabajando más duro, educándose mis o pidiendo que le rebajen el sueldo. La inequidad percibida crea tensiones en los individuos y los motiva a lograr el justo equilibrio. He aquí les métodos más comunes con que se hace esto: 

Cambiar las entradas. Puede elegirse aumentar o disminuir las aportaciones a la organización. Por ejemplo, las personas subpagadas pueden poner menos esfuerzo o ausentarse más veces. Los sobrepagados pueden poner más esfuerzo en el trabajo.



Cambiar los resultados. Es posible cambiar los resultados. Una persona subpagada puede pedir un aumento salarial o una oficina más espaciosa. Un sindicato intentará mejorar los sueldos y las condiciones laborales a fin de tener las mismas ventajas de otro sindicato cuyos miembros perciban más dinero.



Distorsionar las percepciones. La investigación indica que a veces se distorsionan la percepción de la equidad si no es posible cambiar las entradas ni los resultados. La gente eleva artificialmente el estatus

de su puesto o distorsiona los premios de los demás con tal de lograr una situación justa. 

Renunciar el empleo. Los injustamente decidirán tal de sufrir la injusticia de o demasiado bajo. En su equilibrio más favorable de

que se sienten tratados vez dejar el empleo en vez recibir un sueldo excesivo nuevo trabajo esperan un incentivos.

Los ejecutivos deben extraer la siguiente conclusión de la teoría de equidad: los empleados evalúan la equidad de sus premios en comparación con los de otros. Un incremento salarial o una promoción no tendrán efecto motivacional si piensan que es injusta en relación con sus compañeros. Un buen ejemplo de la teoría de equidad es el de J. Peterman Company, compañía de catálogo de novedades que quebró antes de ser adquirida por otra firma. Había creado una cultura creativa y agradable donde el personal estaba muy motivado para colaborar en la consecución de metas comunes. Pero, cuando empezó a crecer rápidamente, Peterman se vio obligado a contratar personas muy pronto; a menudo tenía que ofrecerles sueldos mayores a los del personal con tal de igualarles lo que ganaban en otras compañías: Además, al tomar decisiones importantes los líderes tendían a prestar más atención a las ideas y opiniones del nuevo personal que a los de mayor antigüedad. Estos últimos se sentían menospreciados y la motivación se deterioró considerablemente. Muchos empezaron a poner menos empeño y energía en su trabajo. Ya no estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional a causa de la inequidad percibida. Ésta presiona tanto que a veces resulta demasiado fuerte para resistirla. Entonces, se intenta cambiar los hábitos de trabajo y el sistema o bien abandonar el empleo. Los ejecutivos inteligentes procuran mantener en equilibrio la percepción de la equidad a fin de que la fuerza de trabajo no pierda la motivación.

desempeño global y que de todos modos eso concernía a los ejecutivos.

Así,

tanto

la

expectativa

ED

como

la

expectativa D R eran bajas, los Warren necesitaban una meto simple a corto plazo para crear dinamismo. Propusieron un plan sencillo: si ayudaban a reducir el costo de los alimentos por debajo de 35% de las ventas sin sacrificar la calidad ni el servicio, la mitad de lo ahorrado sería para ellos. Los empleados estaban bien entrenados y sabían que poseían las habilidades y la capacidad para cumplir la meta si todos trabajaban juntos; por tonto, la expectativo ED era alta. De inmediato empezaron o proponer ideas para disminuir el desperdicio; por ejemplo, acoplar más los pedidos de alimentos perecederos y los ventas estimados, la expectativa DR también era alta por el nivel de confianza en la compañía; los empleados se sentían muy motivados para cooperar en la reducción de los costos, pues sabían que todos se beneficiarían. Como todos podían consultar la información financiero, seguían su progreso en la consecución de la meta. Al final del primer mes, los costos de los alimentos habían disminuido casi 2% y los empleados recibieron de los ahorros $40 cada uno. Más tarde, las percepciones fueron hasta de $95 por empleado. Al final del año, la calidad y el servicio habían mejorado; Katzinger's Delicatessen había logrado reducir los costos por debajo del 35% de las ventas totales, lo cual representaba un ahorro de $30,000. Los Worren distribuían gustosos $15,000 de eso cifra entre sus empleados por haber contribuido a lograr la meta. Ahora están diseñando un plan parecido paro acrecentar las ventas. TEORÍA DE REFORZAMIENTO DE LA MOTIVACIÓN La teoría de reforzamiento no tiene en cuenta las necesidades ni los procesos del pensamiento descritos en las teorías de contenido y de proceso. Se limita a estudiar la relación entre la conducta y sus consecuencias. Se centra en modificar la conducta laboral utilizando bien los premios y castigos inmediatos.

HERRAMIENTAS DEL REFORZAMIENTO La modificación de la conducta es el nombre que se da a un conjunto de técnicas con que se cambia la conducta humana aplicando la teoría de reforzamiento. La suposición básica es la ley de efecto: la conducta reforzada positivamente tiende a repetirse y la que no se refuerza tiende a no repetirse. El reforzamiento es todo lo que hace que cierta conducta se repita o se inhiba. Las cuatro herramientas del reforzamiento son reforzamiento positivo, aprendizaje de evitación, castigo y extinción. Cada tipo de reforzamiento es consecuencia de un estímulo agradable o desagradable que se aplica o se elimina después de la conducta del sujeto. REFORZAMIENTO POSITIVO. Consiste en administrar una consecuencia placentera o satisfactoria a la conducta deseada. Un buen ejemplo es el elogio inmediato al empleado que llega puntualmente o que realiza un esfuerzo especial en su trabajo. La consecuencia placentera aumentará las probabilidades de que se repita una conducta laboral excelente. Otro ejemplo: Frances Flood, presidente ejecutivo de la compañía Gentner Communicadons de Salt Lake City, que fabrica equipo para audioconferencias, ofrecía a los ingenieros parte de las utilidades si cumplían con el objetivo de introducir el producto en el mercado en menos tiempo. En un lapso de dos años el tiempo de desarrollo de productos había disminuido 30%. La investigación indica que el reforzamiento positivo sí contribuye a mejorar el desempeño. Además, los reforzamientos no financieros como la retroalimentación positiva, el reconocimiento social y la atención son tan eficaces como los incentivos económicos. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Gran parte de reforzamiento influye en la reforzamiento intervalos en

la investigación dedicada a la teoría del índica que el tiempo en que se suministra rapidez del aprendizaje. Los programas de se refieren a la frecuencia y los que se ofrece. Puede elegirse un programa

para ejercer el máximo influjo en la conducta laboral. Hay cinco tipos básicos de programa que incluyen el reforzamiento continuo y cuatro tipos de reforzamiento parcial. Programa de reforzamiento continúo. En él se refuerza siempre la conducta deseada. Es eficaz en las primeras etapas en que se aprenden nuevos tipos de conducta, porque todo intento produce una consecuencia agradable. Programa de reforzamiento parcial. En el mundo real de las organizaciones a menudo resulta imposible reforzar todas las conductas correctas. En este programa el reforzamiento se administra únicamente después de algunas realizaciones de la conducta correcta. Hay cuatro tipos de programas: intervalo fijo, razón fija, intervalo variable y razón variable. 1. Programa de intervalo fijo. Se premia a los empleados en determinados intervalos. Sí muestra la conducta correcta todos los días, el reforzamiento puede administrarse una vez por semana. Los cheques quincenales de sueldo y los bonos trimestrales son ejemplo de esta modalidad. En la franquicia Mini Maid de Leone Ackerly en Marietta (Georgia), a los trabajadores se les recompensa con un bono de asistencia en cada periodo salarial si han trabajado todos los días sin retrasos y con uniforme. 2. Programa de razón fija. El reforzamiento se da tras un número específico de respuestas deseadas, digamos, cada cinco de ellas. Un ejemplo es pagar a un trabajo agrícola $1.50 por recoger 5 kilos de pimientos. Dentro de esta categoría caen los sistemas de trabajo a destajo. 3. Programa de intervalo variable. El reforzamiento se administra en momentos aleatorios que no puede predecir el empleado. Un ejemplo sería la inspección aleatoria que el supervisor de producción hace en la planta, momento en que elogia a los subordinados por su buen comportamiento.

4. Programa de razón variable: Se basa en un número aleatorio de conductas deseadas y no en periodos variables. El reforzamiento se suministra algunas veces después de 5, 10, 15 o 20 veces de realizarla. Un ejemplo es la vigilancia aleatoria de los operadores de telemarketing, a quienes se premia tras cierto número de llamadas en que se comportan adecuadamente y cumplen con las normas del desempeño. Saben que serán vigilados, pero nunca están seguros de cuándo ni de si recibirán o no un incentivo. Los programas de reforzamiento disponibles para los gerentes. El reforzamiento continuo es el más adecuado en el aprendizaje, pero la conducta creada está expuesta a la extinción. El reforzamiento parcial logra mantener mejor la conducta durante largo tiempo. El más poderoso es el programa de razón variable; la conducta persistirá mucho tiempo porque el reforzamiento se adn1inistra tras un intervalo prolongado. Emerald Packaging de Union City (California) es un ejemplo de una empresa pequeña que aplica exitosamente la teoría del reforzamiento. Esta compañía es una empresa familiar que imprime bolsas de plástico para ensaladas y verduras preempaquetadas. Cuento con 100 empleados y es el décimo fabricante más grande de esa localidad, situada a unas 30 millas al sureste de Son Francisco. Kevin Kelly, vicepresidente de operaciones y otros altos directivos querían estimular al personal mediante un plan de reforzamiento positivo que los motivara y premiara. El plan incluía lo siguiente: 1. Premio mensual a la calidad. Cada mes los gerentes seleccionan el mejor trabajo de impresión entre las muestras presentados por los operadores de prensa. El operador que gano recibe $100 y un ayudante recibe $50.

2. Programa de seguridad. Cuando en un trimestre la compañía sufre tres o menos accidentes menores y accidentes sin pérdida de tiempo, los líderes sortean un premio de $1,000, regalan camisas y chaquetas al personal. Si en todo el año hubo apenas 12 accidentes menores sin lesiones con pérdida de días de trabajo, la compañía sorteo un total de $10,000 entre tres ganadores y organiza una fiesta para el personal. 3. Plan de participación de utilidades. En un fondo de bonos va acumulándose cierto porcentaje de las utilidades operativas, que luego se reparte entre los empleados. ¿Ha dado resultado el plan de Emerald Packaging para reforzar las conductas deseadas? Según Kelly, las devoluciones por defectos disminuyeron 75% en el año pasado, los premios a lo calidad de $50 a $100 son suficientes paro captar la atención del personal y hacer que valga la pena un mayor esfuerzo por realizar un excelente trabajo de impresión. Hasta ahora los resultados de seguridad también son impresionantes. En los primeros cinco meses del programa hubo apenes un accidente menor. Ahora los empleados cuidan mucho más su comportamiento en el trabajo, pues nadie quiere perderse el sorteo. El reforzamiento de resultados en empresas como Campbell Soup Company, Emery Air Freight, Michigan Belly PSS World Medical, porque los ejecutivos premian la conducta apropiada. Les comunican a los empleados lo que deben hacer para recibir reforzamiento, les dicen que están haciendo mal, distribuyen equitativamente los premios, los adaptan a las conductas y saben que no premiar el mérito tiene un influjo igualmente poderoso en el personal. La comunicación es un aspecto importante del reforzamiento porque es necesario conocer las reglas para recibir las recompensas. En PSS World Medical, el plano de bonos de los representantes se comunica mediante un juego llamado "El campo de los sueños". Tiene reglas y normas muy claras de cómo se calcula el bono y de lo que debe hacerse para obtenerlo.

Las prácticas motivacionales de premio y castigo predominan en las empresas; en Estados Unidos 94% de las compañías dicen utilizar prácticas que premian con dinero el desempeño o el mérito. Además, un informe reciente publicado por Towers Perrin -firma consultora de recursos humanos- indica que están generalizándose los sistemas de incentivos que premian al personal con bonos u otros estímulos por alcanzar ciertas metas. Sin embargo, menos de una tercera parte de las compañías afirman advertir un impacto significativo de los incentivos en los resultados. A pesar de los testimonios de muchas organizaciones que cuentan con programas eficaces de incentivos, cada vez se critican más los métodos de la zanahoria y el palo, según se comenta en el recuadro "Actualización profesional". DISEÑO DE LOS PUESTOS PARA MOTIVAR El puesto es una unidad de trabajo que un solo empleado tiene la obligación de realizar. Puede consistir en levantar infracciones a los que violan las normas de estacionamiento en la ciudad de Nueva York o planear a largo plazo para el canal de cablevisión Discovery. Es importante porque la realización de sus componentes puede generar premios que satisfagan las necesidades del empleado. Un operador de la línea de montaje instalará el mismo tornillo una y otra vez, mientras que un médico de la sala de urgencias aplicará un tratamiento especial a cada víctima de traumatismo. Los gerentes necesitan saber qué aspectos de un puesto son motivantes y cómo compensar las actividades rutinarias que procuran poca satisfacción intrínseca. El diseño de puestos es la aplicación de las teorías motivacionales a la estructura del trabajo para mejorar la productividad y la satisfacción. Los métodos con que se realiza el diseño se clasifican en simplificación del trabajo, rotación de puestos, ampliación del puesto y enriquecimiento del trabajo.