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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA Facultad de Ingeniería

Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA HIDRÁULICA DOCENTE : Ing. CACHI RAMIREZ, Carlos A ALUMNOS:

GUERRERO MARTINEZ, Jeiner. SANCHEZ PEÑA, Adriana Lisseth.

TEMA

: LOOK AHEAD PLANNIG

CURSO

: RESISTENCIA DE MATERIALES.

CICLO

: v Cajamarca 29 de julio del 2015

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. ÍNDICE I. Agradecimiento………………………………………………………………3 II. Introducción………………………………………………………………….4 III. Preámbulo…………………………………………………………………...5 IV.Objetivos……………………………………………………………………..6 V. Marco teórico………………………………………………………………...7 A. Conceptos…………………………………………………………………...7 B. Descripción del sistema de planificación: Last Planner……………………………………………………………………..10 C. Sistema del último planificador (Last Planner System)……………………………………………………………………..22 1. Fundamentos Teóricos del Sistema del Último Planificador (Last Planner System)……………………………………………………22 2. Elementos del Sistema del Último Planificador (Last Planner System)……………………………………………………………...24 A. Programa Maestro……………………………………...24 B.

Planificación intermedia (LOOAKAHEAD)…………...24

1. Intervalo de tiempo de la Panificación Lookahead…………………………………………………

25

2. Definición de las actividades del Lookahead…………………26

3. Inventarios de trabajos ejecutable(BACKLOG)…………………….32

VI. Conclusiones…………………………………………………………….………36 VII. Bibliografía………………………………………………………………………37

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I.

AGRADECIMIENTO

Primeramente a dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud, ser el manantial de vida y darme lo necesario para seguir adelante día a día para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor. A mi madre por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor. A mi padre por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante.

A mi maestro por su gran apoyo y motivación para la culminación de nuestros estudios profesionales, por su apoyo ofrecido en este trabajo, por haberme transmitidos los conocimientos obtenidos y haberme llevado pasó a paso en el aprendizaje.

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II.

INTRODUCCIÓN

Sin duda alguna, la Construcción está cambiando de una forma impresionante. Manifestándose con cambios significativos en el modo de gestión, que incorporan calidad, seguridad, especialización, productividad, tecnologías, más información y otras disciplinas de gestión. El mayor problema que presentan los proyectos de obras de edificación hoy en día es la dificultad para poder cumplir con los plazos y cronogramas de obra, que son cada vez más cortos, establecidos ya sea por la propia empresa constructora o por parte del cliente. La mayor causa de esta dificultad se debe a la variabilidad que se presenta en los proyectos de construcción, principal fuente de pérdidas en todo proyecto debido a que implica una interrupción de los flujos de producción. Los proyectos de obras de edificación son un conjunto de disciplinas interrelacionadas entre si y lograr el adecuado trabajo en conjunto, tanto entre ellas como con los factores externos, es una labor muy compleja. Para una empresa dedicada al rubro de la construcción y que busque mejorar sus procesos y tener un elemento competitivo necesita desarrollar de manera interna un manual que sirva de guía para la implementación de Last Planner en sus obras. La clave de éxito para una empresa pequeña es apostar por buscar mejoras en su productividad y para ello necesita crear herramientas y difundirlas a su personal para que éstas sean aplicadas. En los últimos años se han incorporado varias herramientas al proceso de hacer la planificación y programación de una obra de edificación para intentar eliminar y/o reducir el impacto de la variabilidad, siendo la más conocida el Sistema del Ultimo Planificador (Last Planner System), basado en la filosofía de Lean Construction, con el que han conseguido muy buenos resultados empresas constructoras en otros países así como también algunas empresas constructoras locales.

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III.

PREÁMBULO

La producción en construcción, cuyo objetivo fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan valor (pérdidas). Para contribuir a tal fin, Ballard y Howell diseñaron un nuevo sistema de planificación y control denominado “Last Planner”, con cambios fundamentales en la manera como los proyectos de construcción se planifican y controlan. El Sistema del Último planificador, tiene varios niveles de planificación donde se refina el plan y reduce la incertidumbre, considerando solo lo que pueda hacerse, y no lo que deba realizarse. De esta manera se mantienen los objetivos presentes y el equipo del proyecto puede ayudar a remover obstáculos para alcanzarlos, de tal forma la planificación no solo son intenciones sino, un compromiso de trabajo activo para diseñar la manera de realizar las actividades. Este sistema asegura un flujo de trabajo continuo y el cumplimiento de las actividades de un plan a través de planificaciones más confiables con el que es posible alcanzar un nivel de producción más óptimo. El sistema Last Planner o último planificador nace básicamente de la necesidad de varios investigadores como Lauri Koskela o Glenn Ballard por entender los problemas de la industria de la construcción y conocer qué tipo de producción es; Basado en los principios del Lean Construction o construcción limpia, que es una filosofía de producción que intenta reducir perdidas y variabilidad en los procesos y buscar permanentes aumentos en el valor de los mismos. Lean Construction adopta una serie de estándares emanados de la empresa manufacturera. La industria de la construcción observó por mucho tiempo, de manera expectante, cómo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas, filosofías y prácticas al mundo occidental. La nueva filosofía de producción ha demostrado que las nuevas técnicas difundidas ampliamente en otras industrias, como la automotriz, podían ser implementadas de forma exitosa en la industria de la construcción.

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IV.

OBJETIVOS:

 Conocer la problemática de la productividad y variabilidad en obras de construcción.  Examinar el método tradicional de planificación y programación de obras y el modelo Lean para conocer las ventajas de este último.  Conocer la teoría de la filosofía Lean en que se basa el Sistema del Ultimo Planificador (Last Planner System).  Conocer los componentes del Sistema del Ultimo Planificador (Last Planner System).  Desarrollar pautas para implementar el Sistema del Ultimo Planificador (Last Planner System) en una empresa constructora pequeña.  Sugerir elementos adicionales para ayudar en la implementación del Sistema del Ultimo Planificador (Last Planner System).  Proponer y desarrollar formatos que ayuden a facilitar la implementación del Sistema del Ultimo Planificador (Last Planner System).

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. V.

MARCO TEORICO

A. CONCEPTOS 1. ¿Qué es planeamiento? El Planeamiento busca identificar fuentes de variabilidad haciendo que el flujo sea continuo y se eviten pérdidas en la construcción. Para ello se deben utilizar principios de física de producción como el balancear la capacidad y la demanda, identificación de cuellos de botella, análisis de restricciones. Estos principios se toman de la teoría del Lean Production a partir de la cual se desarrolla la teoría del Lean Construction. Durante de planeamiento se definen las estrategias y lineamientos generales tales como: métodos constructivos, duración de actividades, asignación de recursos y costos. La salida principal del planeamiento es el desarrollo del cronograma general o cronograma maestro, flujo de caja, cronograma de recursos tanto de mano de obra como de materiales y equipos. 2. ¿Qué es programación? Es un análisis de mediano y corto plazo, que parte del planeamiento, del cual se desglosa. Por tanto lo que permite es entrar a mayor detalle identificando las tareas que se harán en un horizonte de tiempo menor al del planeamiento. Además, nos permite determinar si la cantidad de trabajo disponible es suficiente para los recursos existentes. Una característica importante de la programación es que protege el planeamiento haciendo que no haya paras en el flujo, asegurando el cumplimiento de las actividades para que no se tengan impactos negativos en tiempo y costo. En resumen los objetivos de la programación:  Es proteger al plan.  Asegurar el flujo.  Aprendizaje y mejora continua.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. Entre las herramientas utilizadas en la programación se encuentran:  Looakahead  Análisis de restricciones  Plan semanal  Plan diario  Análisis de confiabilidad. Esto involucra un proceso de:  Detallar las actividades del cronograma general y armar el Looakahead  Identificar las restricciones de cada tarea del Looakahead  Hacer que las tareas queden listas para hacer ejecutadas  Negociar el uso de recursos y espacios compartidos  Ajustar el cronograma general cuando se necesite  Aprender al medir la performance y usar el aprendizaje para mejorar. 3. Modelo Tradicional En el modelo tradicional se basa la mayor parte en la experiencia de quien realiza la labor de planeamiento. Si bien es cierto que se trabaja este planeamiento bajo condiciones que pueden ser inciertas resulta importante realizar esta labor. El modelo tradicional utiliza el concepto de transformación dejando las actividades de flujo aparte. Que existen entre actividades de transformación. La idea se resume en que a lo planificado se le asignan recursos y la actividad se ejecuta según el programa realizado. Este asignar recursos a lo que debo hacer significa privilegiar la producción. El proceso se focaliza en actividades dejando de lado a las unidades de producción que en determinadas circunstancias pueden ser las que fallen, pero al controlar solamente las salidas no se llega a apreciar el verdadero foco del problema. El modelo tradicional de producción se focaliza en el control del costo de las actividades es decir la producción es vista como un conjunto de conversiones y considera que todas las actividades agregan valor al producto.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. Para cierto sector de los profesionales no hay un gran interés por aprender nuevas técnicas de planeamiento pues se piensa que con la experiencia basta y por ello no hay una actualización de conocimientos continua. Este modelo tradicional es el que se ajusta a la teoría de producción que la identifica como “Transformación”. En donde se transforman inputs en outputs y la transformación total se consigue descomponiendo el todo en partes y realizando la transformación de todas las partes. La visión tradicional de la gerencia de proyectos se basa en esta teoría. 4. Modelo Lean En el modelo Lean se considera lo que puedo y lo que debo hacer y en función de eso determinar lo que haré, esto es la base del sistema “Último Planificador”. Esta es una de las diferencias principales entre el método de planificación tradicional y el sistema estudiado. Cuando se asignan recursos a lo que puedo hacer lo que está realizando es privilegiar la productividad, en el modelo tradicional se privilegia la producción. Ciertamente existe cierta interdependencia entre la producción y la productividad, pues una baja producción no implica una baja productividad, pero una baja productividad sí implica una menor producción. Se debe señalar que la producción se relaciona con el resultado de la cadena productiva mientras que la productividad se asocia al factor humano. Entonces, tanto la productividad como la producción deben ser controladas en forma adecuada para que podamos obtener un sistema equilibrado. Es importante controlar la producción con respecto a lo programado para poder tomar acciones correctivas a tiempo; pero no hay que descuidar la productividad ya que podríamos estar utilizando los recursos de manera inapropiada, pudiendo alcanzar el mismo progreso, en el mismo tiempo y con menos recursos involucrados. El modelo Lean considera tanto los procesos de conversión como los de flujo, esta consideración es una de las más importantes diferencias con el modelo tradicional, en donde se consideran solamente los procesos de conversión.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. La producción basada en los principios Lean Production se focaliza no sólo en el control, sino que también en la gestión y asesoramiento dirigido hacia la mejora del costo, tiempo y valor de los flujos con el objetivo de prevenir posibles fallas del sistema. La manera de mejorar es disminuyendo las actividades de flujo y aumentando la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnología. En este sentido la producción es vista como un conjunto de conversiones y flujos, asumiendo que hay actividades que agregan valor al producto y otras que no. Este modelo Lean es el que se ajusta a la teoría de producción que la identifica como “Flujo”. En donde se busca eliminar o reducir las actividades de notransformación. Finalmente, la principal diferencia entre ambos métodos es algo vital en construcción: la consideración de actividades que no agregan valor.

B. DESCRIPCION DEL SISTEMA DE PLANIFICACION: LAST PLANNER

1. Fundamentos Teóricos del Lean Production. El Lean Production es un sistema de producción que se desarrolló en Japón, como consecuencia de la difícil situación que se vivía en ese país luego de la Segunda Guerra Mundial. El Lean Production o Sistema Toyota, se desarrolló principalmente para empresas manufactureras y seriales, buscando producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados bajo la teoría del desperdicio cero y mejora continua. Taiichi Ohno (1912-1990), creador del sistema Toyota, afirmaba que “en su empresa estudiaban la línea de tiempo desde que el cliente hacía el pedido hasta que la empresa recibía el dinero e iban reduciendo esa línea por medio de la eliminación de los desperdicios que no agregaban valor”. En general, las actividades se pueden separar en dos tipos: las que agregan valor al producto y las que no agregan valor al producto. Las dos consumen recursos, tiempo y esfuerzo, pero la diferencia es que las que agregan valor al producto, están

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. dirigidas hacia lo que es requerido por el cliente y las que no agregan valor no lo hacen. En el fondo, la esencia del sistema es eliminar o reducir al máximo cualquier elemento que no utilice lo mínimo absolutamente necesario de recursos, tiempo y esfuerzos para agregar valor al producto. La razón por la cual no se pueden eliminar todas las actividades que no agregan valor se basa en una de las teorías de producción: la Teoría de Flujos. La Teoría de Flujos considera a la producción como un flujo de materiales y/o información desde las materias primas hasta el producto final y se enfoca a eliminar y/o minimizar las perdidas en los procesos de producción. La cadena de producción está compuesta de actividades de transformación y de flujos: las de transformación son los procesos y las de flujos son la inspección, transporte y espera.

Las esperas son tiempos ociosos, que se generan entre o durante las actividades, debido a la falta de algún tipo de requisito necesario para continuar o empezar una actividad, como personal, materiales, información, etc. Las esperas no agregan valor al producto y, como no son necesarias, hay que tratar de reducirlas al máximo. Con el transporte ocurre algo similar, ya que es necesario trasladar los materiales desde el lugar en donde éstos se encuentren, que puede ser desde donde se almacenan o desde un proceso anterior, hasta el mismo lugar en donde se realizará la actividad de transformación, lo cual no siempre puede ser así y deben ser trasladados hasta un lugar cercano a donde esta se realice. Al igual que las esperas, el transporte no agrega valor al producto, pero es una actividad necesaria que hay que tratar de reducir, por lo que se debería buscar que no se transporte el material por distancias mayores a las estrictamente necesarias. Entendiendo estos conceptos, se pueden comprender los principios del Lean Production:

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica.  Identificar las actividades que no agregan valor: Reducir, o si es posible eliminar, las actividades que no agregan valor en una línea de producción, es fundamental para poder lograr mejoras en el sistema, ya que con esto se logra establecer un flujo de trabajo continuo y una alta productividad.  Incrementar el valor del producto: No es suficiente con eliminar las actividades que no agregan valor, si es que las actividades que si agregan valor no lo están haciendo eficientemente. Algo que hay que tener en cuenta, es que una actividad de transformación no necesariamente agrega valor al producto. El concepto de lo que es valor se refiere a la satisfacción de los requerimientos del cliente. Entonces, lo que se busca es cumplir íntegramente con las expectativas del cliente, para lo cual se deben conocer los aspectos del producto que el cliente valora, e incluirlos en el diseño de los productos y servicios.  Reducir la variabilidad: La variabilidad afecta directamente a muchos ámbitos de la producción. Desde el punto de vista del cliente, un producto ejecutado sin interrupciones le brinda mayor satisfacción y desde el punto de vista de la producción, la variabilidad genera más actividades que no agregan valor, lo cual genera mayores interrupciones en el flujo de trabajo y, por ende, mayores tiempos en el ciclo de la producción.  Reducción del tiempo de ciclo: El tiempo de ciclo es la suma de los tiempos del flujo y la transformación que son necesarios para concluir una determinada producción. Si reducimos las actividades que no agregan valor presentes en una línea de producción, estaremos directamente reduciendo el tiempo de ciclo de la producción.  Simplificación de procesos: Se puede entender la simplificación de procesos, como una reducción de los elementos o números de pasos necesarios para realizar un producto. Principalmente, simplificar los procesos es mejorar el flujo. Los procesos más simples tienen en menos gastos, son más confiables (menos variables) y consiguen menores tiempos de los ciclos. Este principio se relaciona directamente con otro principio, que es el de incrementar la transparencia de los procesos. Procesos más simples son más transparentes, lo cual facilita el control y el mejoramiento. PÁG. 12

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica.  Introducir el mejoramiento continuo: Esta basado en el Kaisen, filosofía japonesa que busca el mejoramiento continuo. Lo fundamental es la creación de una metodología de identificación de las Causas de no Cumplimiento. Se necesita crear una cultura de mejora continua en la empresa que permita su implementación, necesitando que el trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyan como requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas.  Mejorar tanto de la transformación como del flujo: La mejora del flujo implica mayor tiempo para lograrla pero menor costo, en comparación con la mejora de la transformación, ya que esta última está relacionada con la actualización de tecnologías. Las mejoras del flujo y de la transformación están íntimamente ligadas, pues flujos bien administrados facilitan la introducción de nuevas tecnologías y viceversa.  Benchmarking: Hay que comparar continuamente los procesos propios con los del líder en el área, e incorporar lo mejor de esa otra empresa en la propia, basándose en los potenciales detectados en la competencia. Todos estos principios apuntan a una mejora en todo el proceso de producción y principalmente, a eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor al producto con el objetivo de lograr una cadena simple, continua y con bajo tiempo de ciclo. El gran problema que afecta a la producción en masa es la sobreproducción, es decir, cualquier producto que no se vaya a usar o vender inmediatamente y que no agrega valor al producto final, por lo que puede ser perfectamente eliminado de la cadena de producción. Esto es consecuencia del llamado Sistema de Empuje (Push), que se basa en estudios de la demanda del mercado, cuyos resultados dan la cantidad de productos que se deberán incorporar al mercado. La producción es “empujada” hacia el mercado, creyendo que la oferta igualará a la demanda, lo cual no siempre ocurre y el resultado es una gran cantidad de producción que queda almacenada. La sobreproducción provoca un mayor stock de productos, mayores costos y menor servicio.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. En contraste, el Lean Production utiliza lo que se conoce como el Sistema de Arrastre (Pull), que se basa en las demandas reales del producto. Incluso se puede conocer quién será el consumidor final, dependiendo del producto que se fabrique, produciendo solamente lo necesario. Así se pueden disminuir los tiempos de entrega, almacenar una menor cantidad de mercancía y reducir costos. Para poder utilizar estos principios y sus beneficios en la industria de la construcción es que surgió el Lean Construction. 2. Lean Construction. El Lean Construction se basa en muchos de los principios del Lean Production, que fueron desarrollados para la empresa manufacturera, no existiendo muchas similitudes entre ella y la construcción. Además, el principio fundamental del Lean Production es la mejora continua (Kaizen), que fue desarrollada por la cultura japonesa basándose en la mentalidad oriental, muy diferente al pensamiento occidental, ya que es más estructurada y continuamente están en busca de ideas para mejorar. Es por esto que para lograr implementar los principios Lean a la construcción, se requiere un gran cambio, sobre todo en la actitud de los trabajadores y profesionales de la construcción. Por otro lado, la mayoría de las actividades que no agregan valor corresponden a las actividades de flujo y existe la tendencia de pensar que la construcción es sólo una industria de transformación, por lo que no se controlan las actividades que no agregan valor. El Lean Construction considera a la producción no sólo como una transformación, sino que también como un flujo de materias primas para la obtención de bienes. La complejidad de la industria de la construcción también dificulta la aplicación de los principios del Lean Production en ella. Cada proyecto de construcción es único, diferente y se desarrolla en un ambiente incierto. La variabilidad es un factor inherente a la construcción, ya que hay muchos agentes que intervienen en las diversas etapas de esta. En casi todas las construcciones se trabaja con contratistas y subcontratistas, los cuales no siempre están dispuestos a modificar su forma de trabajo en favor de una mejora general.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. Si bien las pérdidas en la construcción y en la industria manufacturera tienen orígenes distintos, ambas han tratado de evitarlas usando el mismo principio: mantener una intensa presión en cada actividad, para conseguir tanto la reducción del costo y como de la duración de cada etapa. La administración de proyectos de construcción maneja el mismo concepto de actividad encontrado en la producción en masa. Podemos optimizar el proyecto actividad por actividad, dividiéndolo en partes y, posteriormente, ordenando los elementos de cada parte en una secuencia lógica, estimando el tiempo y recursos requeridos para completar cada actividad y el proyecto total, pero generalmente se descuida lo que ocurre entre cada una de las actividades. Según los principios del Lean de la dependencia y la variabilidad, mientras mayor es la dependencia de una actividad, la variabilidad de esta es mayor. Los principios del Lean tratan de aislar a los equipos de la dependencia, proporcionándoles una reserva adecuada de recursos para que así puedan acelerar o retardarse, dependiendo de las condiciones. Pero ni mayores recursos ni una capacidad adecuada reducen la variabilidad, lo cual es la diferencia principal entre la construcción y la industria manufacturera. La variabilidad sólo la podemos controlar teniendo funcionamientos confiables y usando procedimientos simples y estándares para poder pronosticar fácilmente lo que sucederá. En circunstancias estables, se puede predecir la cantidad y el tiempo de trabajo en cada actividad y ajustarlo con el objetivo de obtener los mínimos desequilibrios. El problema es que en la construcción solamente tenemos cierta idea del rendimiento de trabajo de las actividades basándonos en proyectos anteriores, lo que hace que la variabilidad sea algo inseparable del proyecto de construcción. No se podrá eliminar, pero sí se debe tratar de disminuir lo más posible. En la actualidad, el desarrollo tecnológico juega un papel fundamental en la industria manufacturera, por lo que la importancia de la mano de obra es menos predominante que en la construcción. La construcción aún se basa en el trabajo artesanal en su mayor parte.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. Esto es algo favorable bajo los conceptos del Lean Construction, que privilegian el trabajo en equipo por sobre el trabajo individual. Lo negativo, es que este trabajo no es riguroso y sistemático, por lo cual los trabajadores no rinden en toda su capacidad. Por otro lado, el trabajo que se realiza, se basa en los resultados de un acto administrativo, como generalmente es la planificación. Es por esto que medir y mejorar el funcionamiento del sistema de planificación es la clave para mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo. La idea de que el trabajo en equipo es uno de los pilares del trabajo de construcción, se puede utilizar para implementar los principios Lean. Si se logra capacitar y sensibilizar a todos los involucrados en la construcción acerca de estos principios, se conseguirá un convencimiento de que el trabajo que realizan y que los esfuerzos de mejora continua finalmente funcionaran, logrando resultados muy positivos. El personal debe saber para qué está trabajando y en qué consiste el método, pues es imposible que se sientan involucrados y convencidos de participar en algo que les es extraño. Hay un punto en que la industria manufacturera y la construcción coinciden: ambas consideran como un aspecto de mejoramiento de producción la utilización de mejor tecnología. Para Lean, si se implementan nuevas tecnologías sin haber previamente detectado y disminuido las actividades que no agregan valor, no se podrá sacar provecho a la tecnología implementada, ya que la inversión será mayor y no se tendrá un buen control de la producción. Es recomendable primero analizar la línea de producción y posteriormente evaluar el adquirir nuevas tecnologías. Basándose en las características antes mencionadas, la teoría del Lean Construction ayuda a mejorar el flujo de trabajo, reduciendo la variabilidad y la dependencia entre actividades. Viene a ser una nueva forma de administración de producción aplicada a la construcción, cuyas características esenciales son el tener un sistema claro de objetivos para maximizar la satisfacción del cliente, usando un sistema de control desde el diseño hasta la entrega del producto.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. 3. Comparación del Modelo Tradicional de Planificación y el Modelo Lean. En general, el modelo de planificación tradicional utilizado, se basa en el concepto de transformación, ya que no considera todas las actividades de flujo que existen entre actividades de transformación. La idea se resume en que a lo planificado (Debería) se le asignan recursos y la actividad se ejecuta según el programa realizado.

Como se ve en el esquema, los recursos se asignan a las actividades programadas (debería), pero no se considera que hay actividades que no podrán ser realizadas aunque estén programadas. Esto debido a que puede faltar algún requisito previo que impida su ejecución en la fecha de inicio programada. Ahí empieza el problema, ya que al considerar en el programa semanal actividades que no podrán ser ejecutadas, se generará un atraso en toda la cadena productiva que sigue a esta actividad, además de tener gente parada sin aportar a la producción. No se está diferenciando “lo que se puede hacer” con “lo que se debe hacer”. La idea es asignar recursos y esfuerzo a “lo que se puede hacer” y no a “lo que se debe hacer”.

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Considerar “lo que puedo” y no “lo que debo hacer” y en función de eso determinar “lo que haré”, es la base del Sistema del Último Planificador (Last Planner System). Esta es una de las diferencias principales entre el método de planificación tradicional y el sistema planteado por el Lean Construction. Como se indicó anteriormente, la planificación tiene una etapa muy importante que es la etapa del control. El sistema tradicional y el Lean presentan una pequeña diferencia entre qué es lo que se controla. Al asignar recursos a “lo que debo hacer”, se está privilegiando la producción y por el contrario, asignando recursos a “lo que puedo hacer”, se está privilegiando la productividad. Una baja producción no implica una baja productividad, mientras que una baja productividad sí genera una menor producción. Entonces, tanto la productividad como la producción deben ser controladas en forma adecuada para que se pueda obtener un sistema equilibrado. Es importante controlar la producción con respecto a lo programado, para poder tomar acciones correctivas a tiempo y a la productividad, ya que se podría estar utilizando los recursos de manera inapropiada, pudiendo alcanzar el mismo progreso, en el mismo tiempo y con menos recursos. Ese gasto extra de recursos

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. no se debe al uso de mala tecnología, sino a que no se está prestando atención a aquellas actividades presentes en la cadena productiva que no están agregando valor. No se debe buscar sólo hacer los subprocesos más eficientes a través de cambios tecnológicos, sino que el proceso en su conjunto debe hacerse más efectivo. Esta idea es la esencia de la Teoría de Flujo. El concepto de producción se relaciona con las actividades de transformación y el concepto de productividad se asocia tanto a las actividades de transformación como de flujo, siendo esta la principal diferencia del método de planificación tradicional con los principios del Lean. Para poder realizar una comparación entre los principios del Lean y las características tradicionales de la construcción, se deben llevar los términos a un mismo nivel. Los principios Lean tienen su origen en la industria manufacturera, que tiene características de producción repetitiva. La construcción también posee carácter repetitivo, aunque en mucho menor grado. Asimismo, se pueden realizar comparaciones entre ambos tipos de producción. El modelo tradicional de producción se enfoca en el control del costo de las actividades, con el objetivo de detectar y corregir las ineficiencias del sistema. La manera en que se disminuyen los costos asociados a las fallas detectadas, es mediante la implementación de nueva tecnología. Este método es impuesto por la gerencia de la empresa y es responsabilidad del departamento de calidad. La producción es vista como un conjunto de transformaciones y considera que todas las actividades agregan valor al producto. Por otro lado, la producción basada en los principios Lean, se enfoca no sólo en el control, sino que también en la gestión y la mejora del costo, tiempo y valor de los flujos, con el objetivo de prevenir posibles fallas del sistema. La manera de mejorar es disminuyendo las actividades de flujo y aumentando la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnología. Este método no es impuesto por nadie, sino que se aplica por el convencimiento y la participación voluntaria del personal, por lo que la responsabilidad recae sobre todos los miembros de la empresa. Además, la producción es vista como un conjunto de transformaciones y flujos, asumiendo que hay actividades que agregan valor al producto y otras que no.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. El siguiente cuadro resume las características de ambos métodos:

En resumen, la principal diferencia entre ambos métodos es como consideran a las actividades que no agregan valor. En un día típico en la construcción, se puede notar que del total del tiempo en teoría trabajado, hay un gran porcentaje que se ocupa en actividades que no contribuyen a terminar la tarea encomendada. Este aspecto es mucho más importante que en el sector manufacturero, ya que en la construcción el factor humano es mucho mayor y, lamentablemente, los trabajadores son muy buenos para “evadir” el trabajo. Un punto que casi siempre pasa inadvertido, es el cliente hacia el cual esta metodología está orientada. En el modelo del Lean no sólo se considera como cliente al destinatario final del trabajo, sino que introduce al cliente interno. En una cadena productiva el trabajo que hace un grupo, sirve de base para el trabajo que realizará el grupo que le sigue, por lo que el grupo que le sigue es también un cliente, que requiere un trabajo de calidad en el momento adecuado. No se trata

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. solo de optimizar el sistema completo para poder cumplir los requerimientos del cliente final, sino que se dividirá el sistema en sub-sistemas y estos se optimizaran para satisfacer al cliente interno y por consecuencia, al cliente final. Es mucho más eficiente optimizar un sistema por partes que el todo de una vez. Otro aspecto importante, es el compromiso que requiere un sistema basado en la filosofía Lean, por parte de todos los integrantes del grupo de trabajo. Toda la gente trabaja mejor en la medida que esté consciente que pertenece a un equipo y que sepa que todos trabajan por la misma causa. Las tareas impuestas no funcionan en ninguna parte, porque el efecto psicológico de rechazo al hacer algo que otra persona decide juega muy en contra de lo que se busca. La gente se tiene que sentir considerada dentro del grupo. En la medida que todo el personal esté más comprometido con sacar adelante el proyecto, las cosas funcionarán mucho mejor, el proceso será más transparente y el grado de compromiso dará una mayor confiabilidad a los flujos de trabajo. Todo esto es muy importante y no es considerado en el modelo tradicional de planificación o producción. La prevención es otro concepto que desarrollan los principios Lean. En construcción, los costos de hacer mal una tarea no son sólo monetarios, sino que también se utilizan recursos de mano de obra y tiempo en rehacerla. También se pueden prevenir atrasos debido a falta de materiales, herramientas o dudas que se tengan en el diseño. Adelantarse a los hechos, ampliando el horizonte y no sólo enfocarse en lo que se hará mañana o pasado mañana nos ayudara a evitar esos atrasos. No es común que esto se haga en las obras, ya que la presión es tan fuerte, que los profesionales a cargo no tienen tiempo de mirar tan a futuro. Más bien, viven el día a día solucionando los problemas que aparecen cotidianamente, apagando incendios. El Sistema del Último Planificador (Last Planner System) captura la idea de la prevención como principio e intenta aplicarla en la planificación de la construcción.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. C. SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR (LAST PLANNER SYSTEM). 1. Fundamentos Teóricos del Sistema del Último Planificador (Last Planner System). Basándose en la teoría Lean Construction, Herman Glenn Ballard y Gregory A. Howell desarrollaron un sistema de planificación llamado “Last Planner System”, que en español significa “Sistema del Último Planificador”. Este sistema incorpora la filosofía del Lean a la construcción, concibiéndola no solo como un proceso de transformación, sino como un flujo de materiales e información que busca generar valor para el cliente, lo que permitirá optimizar la productividad al mejorar la confianza en la secuencia del flujo de trabajo, resultando en una reducción de los desperdicios y las pérdidas. Según los creadores del sistema, los principales obstáculos presentes en la construcción son:  La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa plenamente en la experiencia del profesional a cargo de la programación.  La gestión se enfoca en el corto plazo, descuidando el largo plazo.  No se mide el desempeño obtenido.  No se analizan los errores en la planificación ni las causas de su ocurrencia. En los proyectos, la planificación maestra define lo que debería hacerse. Pero no todas las actividades que deberían realizarse pueden ser realizadas, ya que poseen ciertas restricciones que lo impiden. Sólo si se liberan todas las restricciones que posee una actividad, esta podrá ser ejecutada. Entonces, “lo que debe ser hecho” se debe comparar con “lo que puede ser hecho”. Si “lo que se hará” está incluido en “lo que puede ser hecho” y a su vez, “lo que puede ser hecho” está incluido en “lo que debería ser hecho”, hay altas probabilidades de que lo que se planificó se cumpla. Si por el contrario “lo que puede ser hecho” está incluido en “lo que se hará”, no se cumplirá la programación. Lo que busca este sistema es tener una programación confiable.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. El Sistema del Último Planificador (Last Planner System) es una herramienta de control de la producción que nos permite asegurar el mayor cumplimiento de las actividades (asignaciones) de la planificación, al incorporar a todos los involucrados en el proceso constructivo, en la búsqueda de una planificación confiable. El Sistema del Último Planificador (Last Planner System) consiste en una estructura jerárquica de 3 niveles de planificación: la Planificación Inicial o Planificación Maestra, que cubre todas las asignaciones del proyecto señalizando los hitos, se determinan tiempos de ejecución, actividades generales y los recursos para el desarrollo óptimo del proyecto. El segundo nivel es la Planificación Intermedia (Looakahead) o Looakahead Planning, que genera un programa de trabajo que se piensa puede ser ejecutado en un periodo de tiempo, por incorporar información del estado actualizado del proyecto y de la disponibilidad de recursos. Y el tercer nivel es de la Planificación Semanal, que presenta el mayor nivel de detalle, escogiendo asignaciones a futuro en base a lo que se sabe puede ser hecho, atribuyendo responsabilidades de forma específica y clara. El personal que realiza este último nivel de planificación, que son los que directamente ejecutan las asignaciones, es el llamado Último Planificador.

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2. Elementos del Sistema del Último Planificador (Last Planner System).

A. Programa Maestro. El Programa Maestro es la planificación inicial, que proporciona las directrices de coordinación de todas las actividades que conforman el proyecto. Este programa le pone fechas a los objetivos planteados, es decir, establece las metas del proyecto y sirve para identificar los hitos de control del proyecto. La estructura básica del trabajo se determina subdividiendo el programa en partes, estableciendo la secuencia en que las actividades serán ejecutadas. El programa maestro debe demostrar la factibilidad de completar la obra en el en el periodo de tiempo determinado, visualizar los ítems importantes y/o complejos que requieren tiempos prolongados de preparación, y desarrollar las estrategias para la ejecución del proyecto. Esta etapa es de vital importancia para que el Sistema del Último Planificador (Last Planner System) proporcione los beneficios esperados. El programa maestro o planificación inicial debe ser desarrollado con información que represente el verdadero desempeño que posee la empresa en obra, ya que se estarán supervisando tareas que demuestran la forma real en que trabaja la empresa. B. PLANIFICACIÓN INTERMEDIA (LOOAKAHEAD). El proceso de planificación Looakahead es el segundo nivel en la jerarquía del sistema de planificación. Permite tomar acciones, en un intervalo de tiempo del futuro cercano sobre las actividades, con la final amplia el plan maestro a fin de obtener las actividades de la planificación con un mayor nivel de detalle. Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo es decir que focaliza la atención en las actividades que se llevaran a cabo en un futuro. El flujo de trabajo o actividades viene a ser la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano, información y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Las funciones de la planificación Looakahead son las siguientes: PÁG. 24

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo. Proponer el flujo de trabajo y su capacidad. Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y operaciones de trabajo de más fácil manejo. Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo. Mantener un inventario de trabajo ejecutable. Poner al día y revisar los programas del nivel superior. Luego, para poder cumplir las funciones de la planificación Looakahead y desarrollar una adecuada planificación Looakahead, se tiene que recurrir al desarrollo de procesos específicos que permiten desarrollar una adecuada planificación Looakahead:. 1. Intervalo de tiempo de la Panificación Lookahead Para la selección de la cantidad de semanas sobre las cuales se va a elaborar la Planificación Lookahead es escogido de acuerdo a:  Las características del proyecto  La confiabilidad del sistema de planificación, y  Los tiempos de respuesta para la adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un largo período desde el momento en que se piden recursos hasta que éstos son recibidos. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la planificación inicial para cada actividad incluida en el programa maestro. Se podría pensar como un plazo razonable entre 4 a 6 semanas en la construcción urbana. 2. Definición de las actividades del Lookahead Para preparar la Planificación Lookahead explotamos las actividades del programa maestro que estén contenidas dentro del intervalo de tiempo ya definido anteriormente, siempre y cuando el nivel de detalle de programación inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la Planificación Lookahead un nivel de detalle que nos permitirá clarificar de mejor forma las

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. restricciones que nos impiden realizar las actividades contenidas en la Planificación Lookahead. El objetivo de esta etapa es obtener un conjunto de tareas para un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restricción es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada. La restricción involucra requisitos previos o recursos. Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificación Lookahead, se procede a realizar el análisis de las restricciones. Además a cada actividad se le asigna un responsable de ejecución y un responsable de seguimiento.

2.1 Análisis de restricciones Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se someterán a un análisis que tiene como objetivo “liberarlas” en un 100% de sus restricciones para que estén listas para pasar al siguiente nivel. Las restricciones que se dan comúnmente en la construcción son: 

Diseño: involucra a todas las actividades que no están definidas en el proyecto, ya sea por incongruencia entre las especificaciones técnicas y los planos o simplemente por omisión.



Materiales: se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la actividad deben estar disponibles en obra antes de la fecha de inicio programada para la actividad.



Mano de Obra: se debe contar con una claridad sobre la cantidad de mano de obra disponible para realizar la actividad.

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Equipos y Herramientas: corresponde a tener disponibilidad de equipos y herramientas necesarias para realizar la actividad en el momento indicado.



Prerrequisitos: se refiere a que las actividades que deban cumplirse antes que se inicie nuestra actividad ya lo hayan hecho. En obra a esta restricción se le llama “cancha”.



Calidad: se refiere a que si existe un control de calidad por parte de la empresa. En caso de existir este plan de calidad, se debe detallar previamente a la realización de la actividad qué requisitos serán exigidos y evaluados posteriormente a su término.

Para actividades especiales, puede haber otro tipo de restricciones aparte de las recién mencionadas, como por ejemplo, inspecciones, permisos, aprobaciones etc. En estos casos, también habría que incluirlas en el listado de restricciones y realizar su debido seguimiento para liberarlas. Es importante tener en cuenta en este punto la revisión de las restricciones y la preparación de estas restricciones.

2.2.

Revisión de las restricciones.

Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificación intermedia en relación a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. El concepto de "Revisión" es la primera oportunidad que se presenta en el sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se está tomando conocimiento que existen actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no podrían realizarse por tener restricciones que lo impiden. La revisión se hace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a la planificación Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. proveedores de cada una de las restricciones que son necesarios para visualizar una futura liberación. Esto se repite en cada ciclo de planificación, cuando el planificador actualiza la planificación Lookahead y se adelanta para la próxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las restricciones de las tareas que se encuentran dentro del intervalo de planificación intermedia, la cual tiene como objetivo determinar el estado en que se encuentran éstas.

2.3.

Preparación de Restricciones.

Este término se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las restricciones o limitaciones de las actividades, para que así estén dispuestas para comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Esta acción se conoce como "preparación".

La preparación es un proceso que tiene 3 pasos:

1. Confirmar el "tiempo de respuesta": el remover una restricción de una actividad comienza por determinar quién es el último involucrado en liberar la última restricción faltante de esa actividad y determinar cuál es el tiempo de respuesta más probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo de respuesta debe ser más corto que la ventana Lookahead o la tarea no será admitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es un elemento fundamental en el proceso de preparación. La confirmación de los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisión y debe ser repetido durante la actualización semanal del programa de planificación intermedia.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. 2. Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparación es conocido como arrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para completar con prontitud la actividad que comienza. 3. Apresurar: Si el período de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.

La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que tiene alta probabilidad de ser cumplido, el Inventario de Tareas Ejecutable ITE.

2.4.

Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción superiores.

El sistema de Arrastre es un método para introducir la información y recursos en un proceso productivo. En contraposición a este método está el sistema de Empuje que está basado en entregar objetivos o datos de realización. La construcción ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando causar la intersección en el futuro de acciones interdependientes. Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir información y recursos en el proceso de producción, solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En este sentido, en el sistema del Ultimo Planificador, conforma asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un chequeo de capacidad, secuencia, legitimidad, etc. Además, haciendo buenas asignaciones del proceso de planificación Lookahead, constituye explícitamente una técnica tipo. Por lo tanto el sistema del Ultimo Planificador es un tipo de sistema de Arrastre. A continuación las figuras enmarcan las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en la planificación tradicional y en el sistema del Ultimo Planificador.

Sistema de Planificación Tradicional por empuje de actividades

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Sistema del Último Planificador: Un Sistema de Arrastre

2.5.

Balancear la carga con la capacidad

El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificación es crítica para la productividad de las unidades de producción por las que el trabajo fluye en el sistema de producción, y es también crítico para el tiempo del ciclo. Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un inventario de asignaciones realizables para cada unidad de producción. De ser así se requiere la estimación de la carga de todas las partes del plan que realizará cada unidad de producción y las capacidades de cada una para lograr la finalización del trabajo. Los métodos convencionales calculan una cantidad para cada unidad de

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. producción, basados en los mejores promedios de datos históricos, como por ejemplo las horas de trabajo para modular y colocar un metro cuadrado de moldaje, pero cargados de una gran cantidad de pérdidas. Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cuándo estimamos la carga y la capacidad, ¿asumimos la utilización del 30 % o el 60 % de los recursos?, ¿Qué suposiciones fueron hechas sobre la variación alrededor del promedio? ¿Podemos esperar que las cantidades de unidades reales sean reducidas a la mitad con respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos más datos exactos que los típicamente disponibles. Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, el planificador todavía debe hacer algunos ajustes. O sea, comúnmente, la carga puede sufrir un cambio para equilibrar la capacidad, la capacidad puede ser modificada para emparejar la carga o una combinación de las dos. Considerando las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitar cambios frecuentes, la preferencia es a menudo adaptar la carga a la capacidad. Sin embargo, no será el caso cuando haya apremios, hitos previstos o fechas finales. La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o una aceleración en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar la carga pues las unidades de producción pueden solicitar lo que necesitan o aumentar la cantidad de sus requerimientos y la cantidad de ellos. 3. Inventarios de trabajos ejecutables (BACKLOG) Cuando liberamos las restricciones de alguna actividad, esta actividad pasa inmediatamente a una lista de actividades que podemos ejecutar. Esta lista es el llamado inventario de trabajos ejecutables. En esta etapa, estamos pasando desde las actividades que se deben hacer, hacia las actividades que se pueden hacer. En el inventario de trabajo ejecutable no sólo pueden haber tareas de las semanas futuras, sino que también puede haber tareas que se debían o podían haber ejecutado en la semana en curso; pero que no lo hicieron al no ser consideradas en las asignaciones semanales. Esto es muy común ya que la idea es mantener un ITE que asegure un trabajo realizable por unidades con el doble de capacidad que las que se tienen efectivamente en obra, esto con el objetivo de no tener nunca

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. unidades ociosas por el motivo de no tener potenciales trabajos para ejecutar en caso que falle la realización de alguna actividad considerada en el programa semanal. No hay que ser siempre tan negativos y podemos ponernos en el caso que las actividades programadas se cumplan antes de lo esperado. Esto también puede ser un foco de tiempo ocioso para la unidad si es que no hubiera trabajo listo para ejecutar. Entonces, teniendo un inventario de tareas potencialmente realizables, puedo elegir qué haré desde un universo de lo que puedo hacer.

3.1 Planificación semanal El objetivo de este último nivel de planificación es controlar a la unidad de producción, lo cual tiene como objetivo, lograr progresivamente asignaciones de mayor calidad a través del aprendizaje continuo y acciones correctivas. El control de la unidad de producción, depende de la calidad de las asignaciones hechas por el último planificador. Las principales características que hacen que la asignación sea de calidad son: o Actividades bien definidas para que pueda ser ejecutado sin ambigüedades, para lo cual las asignaciones deben ser lo suficientemente específicas en su descripción. o La secuencia de trabajo de las actividades planteadas debe ser lógica. Las asignaciones se deben hacer a partir de aquellas consideradas legítimas en orden de prioridad y ejecución. o La cantidad de trabajo seleccionada debe ser directamente proporcional a la capacidad que tenga la unidad de producción. Además se debe tener claro si los tamaños de las asignaciones se determinan según la capacidad individual o grupal antes de comenzar el periodo de ejecución. o Pre-requisitos que tenga la actividad ya deben haber finalizado (lo que en terreno es llamado “cancha”). En el fondo es que la unidad de producción tenga lo que necesita de otros.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. Asignación de calidad es escoger qué trabajo será realizado en la próxima semana desde lo que se sabe puede ser hecho (BACKLOG). Así estamos protegiendo de incertidumbres a nuestro flujo de producción y apuntamos a crear un flujo confiable de trabajo tanto para la unidad que ejecutará el plan de trabajo semanal como para los que trabajarán en actividades posteriores en la misma línea de trabajo. Acá estamos protegiendo al flujo de incertidumbres “shielding”. La retroalimentación es una parte fundamental en todo esto. En la medida en que sepamos los motivos por los cuales no completamos la programación de cada semana podremos mejorar. Para ello, la medición del porcentaje de actividades completadas (PPC) es un buen indicador de la calidad de nuestras asignaciones. El (PPC) es el número de actividades completadas que fueron programadas dividido por el total de actividades programadas para la misma semana, todo esto expresado como porcentaje. La actividad se considera como completada sólo si se ha finalizado. Es decir, si tengo hecho menos de un 100% de lo que había programado hacer de la actividad durante la semana, la actividad se considera como no realizada. Si la actividad se encuentra realizada completamente se le asigna un 1 y si la actividad no se encuentra terminada según lo programado se le asigna un 0. Una vez que sé qué actividades programadas no fueron ejecutadas, debemos proceder a identificar las causas de no cumplimiento. Podemos ver que el PPC es una poderosa herramienta para identificar los focos que pueden servir como mejoras al sistema e implementar soluciones, ya que los orígenes de los no cumplimientos no sólo pueden ser fallas en la mano de obra, materiales o causas externas, sino que también, el origen de las fallas en la ejecución del trabajo programado, pueden provenir de deficiencias a nivel organizacional, procesos o funciones. Sólo así podremos generar un flujo de trabajo continuo.

Entre las causas de no cumplimiento de la programación semanal podemos encontrar las siguientes razones: Falla en sistemas de información. Por ejemplo, considerar actividades prerrequisito como finalizadas, siendo que no es así.

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. Falla en aplicar los criterios de calidad mencionados. Por ejemplo, tal vez la actividad no cumplió el avance programado para la semana porque se superestimó la capacidad de la cuadrilla. Cambio en las prioridades de la obra, destinando recursos a actividades urgentes. Cualquiera sea el motivo de no cumplimiento, lo importante es aprender de él para no volver a repetirlo en el futuro. Hay un punto muy importante que se puede observar en este nivel de planificación y que es el nivel de compromiso que tiene el grupo de trabajo con la implementación del sistema “Último Planificador”. En la medida que no haya un compromiso real de parte del equipo, no tiene sentido intentar implementar este sistema, ya que él se basa en este fundamento. En general nunca se verifica si es que el encargado de realizar la actividad tiene las capacidades para realizar el trabajo. A él se le impone la actividad sin saber si él la puede realizar o no. Esto no le hace bien al grupo ya que no se sienten parte del equipo y, al no sentirse tomados en cuenta, su predisposición al trabajo será diferente. La idea de este sistema es que la persona que efectivamente será el responsable de ejecutar el trabajo se comprometa a realizarlo y, si considera que no podrá hacerlo por cualquier motivo, lo diga. El compromiso que él asume cuando afirma que es capaz de realizar una actividad, no es con el fin de reprocharlo en caso que no cumpla la actividad al final de la semana, sino que es con el objetivo de generar un mayor compromiso grupal, ya que él sabrá que sus acciones no sólo le afectan a él, sino que a toda la línea de trabajo que viene posterior a él y que requiere como prerrequisito la actividad que él se está comprometiendo a hacer. Si sabemos de antemano que ese trabajo no será realizado, debemos decir claramente que no podemos realizarlo y así no lo pondremos como que puede ser ejecutado y estaremos protegiendo nuestro flujo de trabajo. Con esto logramos que el compromiso adquirido se vea reflejado en el (PPC). Finalmente, en la siguiente figura se muestra un esquema en donde se resumen todos los conceptos y etapas del sistema de planificación “Último Planificador

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VI. 

CONCLUSIONES.

La implementación del Sistema del Último Planificador (Last Planner System) en una obra de construcción, permitirá no sólo reducir las pérdidas económicas, sino también, aumentar las utilidades de la empresa gracias a la optimización de plazos, materiales y mano de obra.



El Sistema del Último Planificador (Last Planner System) es una herramienta que se enfoca a estabilizar el flujo de trabajo en base a los principios del Lean Construction. La revisión de las Causas de No Cumplimiento genera una mejora continua al sistema, ya que detecta fallas que no permiten el normal desarrollo de una actividad según lo planificado y eliminar el origen de esa causa. Con esto se logra reducir y/o eliminar actividades que no agregan valor al producto final. Otro principio del Lean, es la reducción de la variabilidad en los procesos al generar una programación semanal confiable, logrando disminuir las diferencias entre lo que se programa y lo que se ejecuta realmente en la obra. El sistema proporciona herramientas y procedimientos que van logrando disminuir la incertidumbre en la programación en cada una de sus etapas: permite preparar el trabajo, su ejecución, ayuda a prevenir los inconvenientes que surgen en la realización de las actividades, y sobre todo, a que el flujo de trabajo no se detenga. Aunque en la obra siempre habrá imprevistos, el adelantarse a solucionar problemas que se pueden prevenir, servirá para aligerar el ritmo de trabajo.



Pero lo más importante para el éxito de la implementación es que los que hacen el trabajo en obra TIENEN que estar convencidos de que el sistema funciona.



Este trabajo propone una ayuda para que se conozca y entienda el Sistema del Último Planificador (Last Planner System), como una herramienta para mejorar la productividad y sus bondades, esperando que las empresas constructoras, especialmente las pequeñas, vean que los beneficios de implementarla son mayores a las pérdidas que seguirían teniendo si es que continuaran administrando sus obras de la manera en que lo están haciendo

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Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica. desde hace bastante tiempo y al costo de implementarlo, restándoles competitividad en un mercado cada vez más dinámico. 

Esperamos que estas pautas sirvan como base y facilite el trabajo a la hora de implementar el Sistema del Último Planificador (Last Planner System) en sus obras.

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VII.

BIBLIOGRAFÍA.

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