• Author / Uploaded
• Carla Saenz Cortez

Citation preview

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL “Del Poder a la Misión – 360º”

MAPAS DEL MUNDO ¿Es este mapa correcto?

¿Y este?

¿Cuál de estos 2 mapas está mejor hecho?

Groenlandia

Africa

¿Cuánto más grande es África en relación a Groenlandia?

Mapa con Proporciones reales ¿Qué opina ahora del tamaño de África en relación a Groenlandia?

¿En qué momentos de su vida tuvo usted que cambiar sus paradigmas?

APRENDER A DESAPRENDER (José A. García Monge) Es la oportunidad de aprender temas o cosas de interés inmediato, dejando de lado aquellos contenidos que no se ajustan a la realidad del momento; no dejar del todos sus conocimientos, sino más bien ampliar su bagaje cultural con temas de más importancia o trascendencia para la persona . (Vega Aguirre )

Aprender a Desaprender “Hay verdades provisionales…útiles para un tramo de nuestra vida, verdades enlatadas que se nos olvida mirar la fecha de caducidad”

R E A L I D A D

(Garcia-Monge)

Nuevo Actual Útil

TIEMPO

Antiguo Obsoleto Inservible

R E A L I D A D

1. AUTOCONOCIMIENTO Y LIDERAZGO

¿POR QUÉ ES NECESARIO? 1. CAMBIO: no se puede cambiar lo que no se conoce 2. MODELADO DE ROLES: la persona que ocupa un puesto de supervisión se convierte en ejemplo de las conductas de sus subordinados. Ello le exige revisar su comportamiento y ser cada vez mejor persona …

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO 1. LA RETROALIMENTACIÓN COMBATE LA PRINCIPAL ENFERMEDAD DEL LÍDER LA CEGUERA GERENCIAL: Los subordinados ocultan la información desagradable – relevante – del líder por dos razones centrales: miedo y no ser percibidos como conflictivos Ello afecta el nivel de autoconciencia del líder y le priva de recibir una útil y necesaria retroalimentación ¡¡¡Y por lo tanto de desarrollarse plenamente como LÍDER !!!

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO

VENTANA DE JOHARI RESULTADOS

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO YO

CONOCEN DESCONOCEN

OTROS

CONOZCO

DESCONOZCO

I AREA PUBLICA

II AREA CIEGA

III AREA PRIVADA

IV AREA DESCONOCIDA

VENTANA DE JOHARI RESULTADOS

APERTURA Y AUTORREVELACION

RETROALIMENTACION

APERTURA Y RETROALIMENTACION

HERRAMIENTAS DEL CAMBIO ¿Existe un clima de confianza en su equipo? ¿Es usted capaz de recibir críticas? ¿Cómo suele responder cuando lo critican? – – – –

Falacia de Razón (tu no tienes la razón, yo si) Filtraje selectivo (esto me conviene, ver lo otro no) Minimización (no está tan mal, no es tan grave) Personalización (tomarlo como agresión personal)

HERRAMIENTAS DEL CAMBIO Pregunte a su equipo acerca de sus habilidades de liderazgo y supere la enfermedad de la ceguera gerencial.

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO 2. LA AUTOEVALUACIÓN

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO Participar en procesos sistemáticos y dirigidos de identificación de fortalezas y debilidades en base a una batería de pruebas especialmente diseñadas para el efecto: PRUEBAS PROYECTIVAS DE PERSONALIDAD DE HABILIDADES DE COMUNICACIÓN AFECTIVA Y RACIONAL ASSESSMENT CENTER

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO 3. REFLEXIÓN PROFUNDA BUSCAR LOS ESPACIOS

PREGUNTARSE ACERCA DE LOS CÓMOS, POR QUÉS DE MI VIDA, MIS MOTIVADORES

SER CAPAZ DE EVITAR LOS DISTRACTORES PARA NO ENCONTRARSE CONSIGO MISMO

¿Qué es el Liderazgo 360º? CUMPLIMIENTO Supervisores AUTOCONCIENCIA TRABAJO EN EQUIPO Colegas

RESULTADOS /SERVICIO Clientes

BUEN TRATO, GUIA, SOPORTE EMOCIONAL Supervisados

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EFECTIVO

4 Recompensa Contingente PASIVO

1. INFLUENCIA VISIONARIA 2. MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL 3. CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA 4. ESTIMULACIÓN INTELECTUAL

ACTIVO Dirección por excepción pasiva

Laissez Faire INEFECTIVO

1. INFLUENCIA VISIONARIA A.Evaluación del Entorno: REALISTA / PODER EXPERTO Recursos y Obstáculos: económicos, humanos, sociales, políticos, culturales Necesidades emocionales de las personas del equipo de trabajo

Estrategia de “subirse al balcón”

1. INFLUENCIA VISIONARIA ¿Tengo todavía la pasión y la energía para soñar y buscar cambios?

B. Articular las acciones a una visión idealizada Extraordinaria, pero en la latitud de aceptación

• Metas trascendentales: más allá de lo pragmático: AMPLIFICA EL MARCO DE LA VISIÓN • recoge las creencias y esperanzas de las personas: PROVOCA DESAFÍO • Utiliza mensajes persuasivos sobre la misión: INSPIRA CONFIANZA CREDIBILIDAD

Tenacidad y energía Actos arriesgados – casi heroicos – Comunica un sentido global de los resultados

1. INFLUENCIA VISIONARIA C. Identifica a las personas con la visión • Sienten que vale la pena trabajar por ella. • Cambian de actitud y comparten la visión

2. MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL ESTIMULA ENTUSIASMO

EFECTO PIGMALEON Dice cosas para construir la confianza en la habilidad de sus subordinados y convencerlos que se pueden desempeñar exitosamente. crean altas expectativas en cuanto al desempeño esperado de los seguidores

Seguidores a tratar de confirmar las creencias positivas que los líderes tienen sobre ellos, comportándose en forma consistente con tales expectativas, aumentando la probabilidad de que los seguidores puedan lograr las metas Entrega de símbolos u objetivaciones de significados (historias, mensajes, ceremonias, slogans) que transforman lo abstracto en algo concreto EXALTAN LA EMOCIÓN DEL EQUIPO

3. ESTIMULACIÓN INTELECTUAL Estimula a sus seguidores para que sean más creativos y cuestionen lo establecido

? ¿ Reencuadre de Problemas

Busca activamente inconsistencias entre sus pensamientos y los valores, duda de las creencias establecidas o aceptadas.

Conceptualizan y comprenden los problemas Solicitan nuevas ideas y soluciones, sin enjuiciar sus aportes por ser distintos a los del líder, ni criticar sus errores en público. Los seguidores ganan independencia y autonomía Son personas flexibles y creativas, de pensamiento explorador

4. CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA

Las expande para que trasciendan los intereses concretos

Se sensibiliza Las escucha e indaga

Cada individuo siente una valoración única

4. CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA MENTORING Y DELEGACIÓN COMPARTIR EXPERIENCIAS PERSONALES

RECOMPENSA CONTINGENTE LIDERAZGO TRANSACCIONAL LIDER

SEGUIDOR

Recompensas Roles (tangibles o intangibles) Responsabilidades Confianza Evitar la sanción METAS / DESEMPEÑO ES T AN (causa Z R O INTERCAMBIO ansiedad) EF LT TRANSPARENTE – NEGOCIADO EXPECTATIVAS CLARAS DISTRIBUIDAS EQUITATIVAMENTE

RETROALIMENTACIÓN OPORTUNA

R O T AU

N CO

DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN ACTIVA Reforzamiento Aversivo Contingente Se toman acciones correctivas sólo cuando ocurren fallas y desviaciones de los estándares de desempeño. Los líderes intervienen sólo cuando algo va mal.

PASIVA Laissez - Faire

No interviene, Evita interactuar Eluden sus responsabilidades No confían en su habilidad No delinean el problema que debe resolverse No busca errores