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• Doris Pineda

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SOBRE LOS AUTORES SOBRE LOS AUTORES

LICENCIADA EN PSICOLOGIA Egresada de la Universidad Católica de Honduras. Se desempeño como Psicóloga y maestra por 4 años en una Institución Educativa. Impartió clases en la Universidad UCENM por un periodo. Curso un diplomado en Grafología proyectiva infantil. Actualmente se desempeña como Psicóloga en una ONG norteamericana.

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INGENIERA EN CIENCIAS DE LA COMPUTACION Egresada de la universidad Católica de Honduras (UNICAH). Mostro un gran desempeño en el cargo de Gestión de Inventario, Luego de un tiempo comenzó a estudiar el Diplomado en Educación Superior y Actualmente labora en el instituto “Fuente de Vida” como docente en el Informática y a la vez desempeña el cargo de Asesora de Trabajo Educativo Social.

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SOBRE LOS AUTORES

LICENCIADA EN GESTIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS Egresada de la Universidad católica de Honduras (UNICAH). Desempeño en negocio familiar en ventas así mismo al egresar de la universidad inicio a laborar en la empresa Intercentro en el área de inventarios y asistencia en el área administrativa.

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LICENCIADO EN GESTIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS Egresado de la Universidad Católica de Honduras (UNICAH). Desempeñó sus labores en SIGUA-CAFÉ, negocio de compra y venta de café en grano en el área de supervisión de la calidad del café y manejo del recurso humano, actualmente laborando en la empresa Inversiones Generales S.A. (INGESA) en el área de crédito, cobro y análisis de los clientes.

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COMO USAR ESTE LIBRO Este libro ha sido compilado para todas aquellas personas que desean conocer sobre la herramienta KAIZEN y para tal fin, se hizo el esfuerzo de hacerlo lo fácil posible de comprender, por tanto, el contenido se ha desarrollado de forma sencilla, utilizando infografías, ilustraciones e iconos. A continuación, se explica el significado de cada uno de los iconos.

Interesante. Remarca datos interesantes que están dentro del contenido.

Personaje Importante. Muestra aquellas personas que tuvieron un aporte significativo.

Testimonios Reales. Detalla las historias de personas que han aplicado el KAIZEN en su empresa.

Datos Importantes Muestra el significado de siglas o detalla algunos puntos clave.

Ejemplos Prácticos Dependiendo del tema, se muestran ejemplos que puedan ser aplicados en la vida diaria. Opiniones o Historias a nuestro alrededor. Se relatan experiencias vividas con el enfoque KAIZEN u opiniones de acuerdo al tema.

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INDICE

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PROLOGO Empezarás a leer uno de los libros más sorprendentes de la calidad, esta misma, es una palabra tan común como todas las demás al leerla, pero muy distinta cuando sabes el significado y cuando la aplicas aún, mucho más. En estas páginas encontrarás que la calidad y el método KAIZEN no son nada por sí solas hasta que lo pones en práctica, alcanzando así cambiar de la noche a la mañana cualquier cosa, como ser tu vida, el lugar donde vives, la empresa en la que laboras o tu propia empresa para un beneficio propio y del país; te preguntaras porque lo mencionamos con tanta seguridad, respondiéndote esto, porque que entre mayor calidad y mejora implementes en las actividades que realices mayor éxito tendrás. Al momento de recopilar este libro, nosotros como maestrantes tuvimos un miedo grande de no saber cómo empezar, pero cuando nos pudimos enfocar en lo que realmente se trataba la calidad y su enorme significado que tiene el método KAIZEN se logró hallar la solución al problema en el cual lo verás más adelante la razón por la que fue la solución. Tenemos tanto que contar que hemos tenido que recopilar la información más importante de lo que significa, como funciona, principios, instrumentos y los beneficios que tiene el método más eficiente para implementar calidad refiriéndonos a KAIZEN. Esperamos que continúes con la lectura, leyendo lo que nunca te imaginabas y que te sorprendas con cada palabra que describe KAIZEN y de cómo puede ayudarte en lo que emprendas o en el lugar donde lo apliques.

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CONTENIDO HISTORIA DE KAIZEN Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro. Ciento quince millones de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de

“

alimentos. La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales querían sus productos faltos de calidad y diseño. En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Ésta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país. El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control de calidad que había desarrollado una metodología basada en

Dr. Edwards Deming

métodos estadísticos. Deming insistía en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar más participación a las ideas innovadoras de los trabajadores. En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita se crea el premio Deming. En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la administración del control de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva general de la administración. Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron tomados en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron “Administración KAIZEN”. La mejora continua se transforma en la clave del

Joseph M. Juran

cambio, en la principal estrategia del Management japonés, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspección tradicional de productos. Kaoru Ishikawa tuvo también una participación determinante en el movimiento de control de calidad en el Japón. Introdujo el concepto de «Control de Calidad en toda la Compañía», el proceso de auditoría para determinar si una empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Círculos de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto.

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El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento mundial se hizo evidente en los años ochenta, con la

Kaoru Ishikawa

transformación de Japón y su mérito de haberse convertido en la primera potencia económica del planeta

¿QUÉ ES KAIZEN? KAIZEN es una palabra de origen japonés compuesta por dos vocablos: KAI que significa cambio, y ZEN que expresa para algo mejor, y de este modo significa mejoras continuas, bien sea en el contexto personal, familiar o social. Como tal, KAIZEN es una metodología que se emplea de forma diaria para el mejoramiento continuo de los individuos y la estructura social. En una compañía debe de existir todos los días un reto que permita buscar mejoras y equilibrio en la estructura, como la Toyota que aplica dicho principio. En consideración a lo anterior, existen empresas en que el tiempo de recorrido es muy largo hasta de 1 km para realizar una actividad, por ejemplo, empaque de productos. En este caso, la implementación del KAIZEN busca reducir el recorrido, por lo que si antes el trabajador podía empacar cinco cajas por día pues ahora puede hacer diez, logrando menos impacto en el mismo, con menos cansancio y esfuerzo para elaborar su trabajo, y la empresa goza de un aumento en sus ingresos. La filosofía de KAIZEN debe de ser aplicada, en primer lugar, por el personal establecido en la cúspide de la pirámide de una organización empresarial o en otro contexto, para lograr un ambiente de trabajo y social equilibrado y lo más satisfactorio posible, atendiendo a la estabilidad financiera y emocional de los individuos, clima organizacional agradable y ambiente funcional.

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CÓMO FUNCIONA EL MÉTODO KAIZEN Una de las características más notables del método KAIZEN es que los grandes resultados provienen de muchos pequeños cambios acumulados en el tiempo. Sin embargo, esto no significa lo mismo que una secuencia de pequeños cambios. La errónea interpretación de la forma de aplicar KAIZEN puede mermar sus beneficios ya que, esta filosofía aboga por la participación de todos y la involucración comprometida de cada individuo orientada a una mejora. En otras palabras, si bien la mayoría de los cambios

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pueden no resultar ser de grandes dimensiones, su impacto sí es susceptible de impulsar repercusiones significativas, en especial cuando se orienta a transformaciones dirigidas por la alta dirección de proyectos y cuando se aplican sus preceptos por parte de equipos multifuncionales. Bajo la óptica de KAIZEN, todos los empleados son responsables de identificar los vacíos e ineficiencias y todo el mundo, en todos los niveles en la organización, está habilitado para sugerir mejoras que pueden aplicarse en su área de interés. En la práctica, el método KAIZEN funciona de la siguiente forma:

Funciones del metodo KAIZEN • Establecimiento de metas claras y realistas, bien documentadas. • Revisión del estado actual de la situación y desarrollo de un plan de optimización. • Implementación de mejoras • Revisión y aplicación de las correcciones necesarias. • Elaboración de un informe de resultados y determinar los elementos de seguimiento. Ciclo PDCA A este tipo de ciclo se le conoce normalmente como PDCA (Plan, Do, Check

Plainificar

y Act: planificar, hacer, comprobar y actuar). Desde el desarrollo de una hipótesis, se aplica un experimento de ejecución, cuyos resultados son evaluados para ganar en alineación y, tras los ajustes necesarios, se inicia un

Actuar

Hacer

nuevo ciclo. Por eso se conoce al método Kaizen como la práctica de la mejora continua.

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Comprobar

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BENEFICIOS DEL MÉTODO KAIZEN Las ventajas de aplicar el método KAIZEN no se limitan a un aumento de la productividad, sino que se trasladan a otros ámbitos, contribuyendo a lograr:

TOYOTA

NIKE

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PRINCIPALES OBSTÁCULOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN Unos de los principales pilares para la gestión de un sistema de calidad es la Mejora Continua. En multitud de ocasiones se ha encontrado una serie de obstáculos que hacen que las empresas no lleven a cabo la mejora de sus sistemas. A continuación, se expone el más grande de obstáculos para la mejora (tanto de la calidad como en otras aplicaciones) que se han podido apreciar en las empresas. La urgencia. En entornos de alta competitividad y pocos recursos la urgencia hace que se produzca como se pueda haciendo que no nos paremos a pensar en optimizaciones. Polivalencia Se exige una cierta polivalencia en las tareas del empleado, que puede chocar con la visión clásica del puesto de trabajo de una persona o incluso de la organización (incluido sindicatos). Clima laboral Generar un clima laboral apropiado para el cambio. Si es apropiado hacer partícipe a los empleados de los beneficios conseguidos con los proyectos KAIZEN. A veces los cambios pueden ser vistos como amenazas por parte del empleado con respecto a su puesto de trabajo. Existe la tendencia en las empresas que declaran “Lo hemos hecho o hemos

“Kaizenero”: El Hospital Franciscan utiliza el término para designar las personas que practican el KAIZEN. Es una combinación de las palabras KAIZEN e ingeniero. Los ingenieros son los diseñadores, y los que practican el KAIZEN están diseñando o rediseñando el mundo que les rodea.

logrado”. La verdad es que es un proceso de mejora nunca termina. Siempre habrá una separación entre dónde nos encontramos y el estado ideal dado por el modelo de evolución KAIZEN. Si crees que tu viaje ha terminado, quiero que sepas que has fracasado. Aun cuando puedas considerar que has alcanzado un éxito, no te detengas. El éxito en una organización es seguir avanzando.

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PRINCIPIOS DE KAIZEN Los principios de KAIZEN son una filosofía de vida, un esquema de actitudes y comportamientos, una forma de pensar y enfocar la acción, una cultura. Frecuentemente es confundido con sus herramientas, como el JIT, JAT, KANBAN, CEP, CC y varias otras siglas que se refieren a instrumentos que fueron forjados a partir de sus principios; pero que no son el KAIZEN. El KAIZEN es todas ellas y mucho más. ¿Cuáles son los Principios del KAIZEN?

No aceptar las ideas preconcebidas. No hay que aceptar algo simplemente porque ahora sea así.

PRINCIPIOS DE KAIZEN

Evaluar cómo desarrollar determinada actividad, en vez de detallar como no hacerlo. Nunca retrasar una actividad relacionada con una propuesta de mejora. Es lo prioritario

No posponer la corrección de errores..

Encontrar las ideas en la dificultad.

Buscar la verdadera causa de los problemas.

Hacer una brain storming en grupo de personas.

Validar después de testear. No dar por sentado.

La mejora es constante y no tiene fin.

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INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN KAIZEN Entre los instrumentos utilizados se encuentran: 1. Las “5S 2. El ciclo PDCA 3. Trabajo en equipo. 4. Las mudas. 1. LAS 5S DE LA CALIDAD

J. ANGEL LÓPEZ GARAY. Gerente de la empresa MONROE.

Herramienta KAIZEN donde se inicia el cambio hacia la mejora continua, estableciendo el orden, la limpieza, compromiso y la seguridad como elementos clave de la disciplina y cultura de organización. Se habla del mantenimiento del buen orden en la organización como la clave de un elevado nivel de productividad que es responsable del éxito económico japonés. La expresión “mantenimiento del buen orden” contiene los siguientes 5 significados: •

“El principal beneficio obtenido tras la aplicación de las 5S en MONROE es la motivación de todas las personas que han participado en el proyecto. Ha aumentado su credibilidad en la empresa. Los trabajadores se han hecho partícipes de un proyecto común de empresa, la empresa incorpora sus ideas y se ha creado una rueda de entusiasmo. Ahora se cuida y se mima el puesto de trabajo.”

SEIRI (disposición metódica). Establece la necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Todos los documentos, herramientas, equipos, stocks y cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.

•

SEITON (orden). Exige que todos los recursos( materiales, equipos, otros) empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.

•

SEISO (limpieza). Consiste en mantener todos los equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo, así como en limpiar y ordenar las áreas de trabajo, para facilitar el proceso y evitar accidentes

•

SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y la pulcritud un hábito, principiando por la propia persona. Pretende desarrollar

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estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso. •

SHITSUKE (disciplina). Debe asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprende y emplea los estándares y procedimientos establecidos en los distintos puestos de trabajo.

¿Para quién son las 5S? Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo empresas y de organizaciones, incluso las de servicios, tanto en talleres como en oficinas, aunque aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. «Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.» Su objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal, la eficacia y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organización. Todos los integrantes de la organización, directores, jefes, empleados, deberían estar involucrados en la tarea de otro modo la práctica del buen orden no resultaría exitosa. Una vez en marcha el movimiento “5S” por parte de todos los integrantes de la organización, cabe esperar una mejora en el trabajo. En primer lugar, con un buen orden puede mejorar la eficiencia en el trabajo por la disminución del tiempo de preparación útil. La calidad puede mejorar por un ambiente laboral limpio; el porcentaje de desperfectos en la maquinaria puede ser disminuido por medio de un adecuado mantenimiento, a través de una buena limpieza y las condiciones de seguridad en el lugar de trabajo pueden ser aseguradas por una buena actitud de los obreros.

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2. CICLO PDCA (O CÍRCULO DE DEMING) El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se deberá actuar.

Ejemplo Práctico

2.1 PLAN (planificar): En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para conseguir los objetivos establecidos. Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los procesos actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente pero muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector. 2.2 DO (hacer/ejecutar): Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis. En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente representativo pero sin que suponga un riesgo excesivo para la organización. 2.3 CHECK (comprobar/verificar): Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante herramientas de control (Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.) Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.

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2.4 ACT (actuar): Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y consolidar metodologías efectivas. En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla. Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar. Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos son los siguientes: • • •

TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad. QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos. COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.), aumentando la eficiencia.

Los estándares de calidad enunciados por Deming se han convertido en referencias comunes en los libros de administración. No solamente visto en el circulo anterior, sino también en los 14 puntos y los 7 Pecados Mortales. 14 Puntos de Deming

1. Crear constancia con el propósito de mejorar el producto 2. Adoptar la nueva filosofía 3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio 5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio 6. Implantar la Formación. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. 8. Desechar el miedo. 9. Derribar las barreras entre departamentos 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas. 11. Eliminar los cupos numéricos 12. Eliminar barreras 13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo 14. Actuar para lograr la transformación

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1. Falta de constancia en los propósitos.

6. Costos médicos excesivos.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.

3. Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos.

5. Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.

4. Movilidad de los ejecutivos.

7. Costo excesivo de garantías.

3. TRABAJO EN EQUIPO. Y se trata de un sistema de mejora continua que involucra a todos. ¿Y quiénes son todos? Toda la empresa y sus componentes. Configurar un proceso de evolución en los equipos con herramientas de KAIZEN se puede convertir en una vía de gestionar la transformación desde el menos, es más. KAIZEN se basa en unos sistemas fundamentales que se pueden gestionar de manera ágil y práctica con los EQUIPOS DE TRABAJO. El KAIZEN se basa en siete sistemas y son los siguientes: 1. Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just-In-Time): tiene por objetivo producir según requerimientos del cliente en cantidad y condiciones, evitando de esta manera altos inventarios tanto de materias primas como de producto terminado. 2. Gestión de Calidad Total: el objetivo es lograr la calidad integral de los procesos, productos y servicios de una empresa. Para ello, se utilizan herramientas, tales como el control estadístico de procesos. 3. Mantenimiento

Productivo

Total

(TPM-SMED): el

mantenimiento productivo total contribuye a la disponibilidad de las máquinas en su máxima capacidad de producción cuidando la calidad,

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costos y seguridad. El SMED se utiliza para reducir los tiempos de preparación de máquinas y herramientas. Flexibilizando las corridas de producción, disminuyendo inventarios de materias primas y productos en proceso. 4. Círculos de Control de Calidad: equipos multidisciplinarios que se reúnen para resolver problemas, buscando las soluciones para el logro de los objetivos. 5. Sistemas de Sugerencias: tomar en cuenta las ideas de los

Val Gleason Vicepresidente Médico

Newton Medical Center

trabajadores, aprovechando su experiencia y conocimientos, contribuyendo de esta manera aumentar su motivación. 6. Despliegue de Políticas: contribuyen todos los niveles y procesos de la organización en las actividades de planificación, evaluación y control. 7. Sistema de Costos: tiene como objetivo reducir de manera sistemática los costos, con el análisis de las pérdidas, niveles de fallas de los procesos, actividades, productos y servicios. EJEMPLOS DE LA FILOSOFÍA KAIZEN A continuación, se muestran algunos ejemplos de aplicación en la empresa, basados en la filosofía KAIZEN: •

Reuniones

de

empleados

y

jefes.

Un

buen

ejemplo

del KAIZEN sería establecer reuniones periódicas entre empleados y jefas para analizar y resolver los conflictos existentes en la empresa y crear tácticas para mejorarlos. •

Organización del trabajo en grupos: otra de las metodologías del KAIZEN que pueden llevar al éxito en el trabajo sería la organización del trabajo en pequeños grupos que realicen distintas labores o proyectores, garantizando así una mayor implicación de los trabajadores.

•

Fijación de objetivos: principalmente destaca de la filosofía KAIZEN el establecimiento de un objetivo común, de forma que todos los trabajadores unan fuerzas y se esfuercen en alcanzarlo.

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4. LAS 7 MUDAS

Los MUDA, término japonés que significa “inutilidad; ociosidad; superfluo; residuos; despilfarro”, son 7 conceptos que se aplicaron inicialmente por el ingeniero Taiichi Ohno, autor del archiconocido JUST IN TIME el Sistema de producción de Toyota. Veamos el significado de cada uno de estos conceptos: Se trata de analizar el proceso productivo para eliminar o reducir los residuos como una manera efectiva de aumentar la rentabilidad del mismo. Podemos definir como despilfarro todo aquel recurso que empleamos de más respecto a los necesarios para producir bienes o la prestación de un determinado servicio.

Taiichi Ohno

1. Sobreproducción Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes para minimizar los costes de producción y almacenarlos en stock hasta que el mercado los demande. No obstante esta mala praxis es un claro desperdicio, ya que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y financieros, que deberían haberse dedicado a otras cosas más necesarias. Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se puede sobreproducir en cualquier proceso, es decir, producir más de lo necesario para el siguiente proceso, producir antes de que lo necesite el siguiente proceso o producir más rápido de lo que requiere el siguiente proceso. Las principales causas de la sobreproducción son: • Una lógica “just in case”: producir mas de lo necesario “por si acaso”. • Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al máximo de su capacidad. • Una mala planificación de la producción. • Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

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2. Esperas La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que no se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos…

Ejemplo Práctico

En términos fabriles estaríamos hablando de los citados “cuellos de botella”, donde se genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase va más rápida que la que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda procesar. Las causas de la espera pueden ser: • Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y que el operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario. • Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido que un paso anterior. • Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar una avería. • Un largo tiempo de arranque del proceso. • Una mala planificación de la producción. • Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores • Problemas de calidad en los procesos anteriores. 3. Transporte Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al producto. El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta, representa un transporte eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente, ya sea dentro de la propia empresa como en el exterior. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra, y también aumenta los plazos de entrega. Además, hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede ser dañado, y para evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual también requiere mano de obra y materiales. O el material puede ser ubicado en un espacio inadecuado de forma temporal, por lo que se deberá volver a mover en un corto periodo de tiempo, lo que ocasionará nuevamente mano de obra y costes innecesarios. El transporte ineficiente de material puede ser causado por: • Una mala distribución en la planta. • El producto no fluye continuadamente. • Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de almacenamiento.

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4. Procesos inapropiados o sobreprocesos La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del sobreproceso no sabe que lo está haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un informe que nadie va a consultar. Debemos preguntarnos el por qué un proceso es necesario y por qué un producto es producido. Una vez realizada esta reflexión, es importante eliminar todos los procesos innecesarios deben ser eliminados. Las posibles causas de este tipo de pérdidas son: • Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”. • Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso. • Los requerimientos del cliente no son claros. • Una mala comunicación. • Aprobaciones o supervisiones innecesarias. • Una información excesiva que haga hacer copias extra. 5. Exceso de Inventario Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos. El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en la economía de la empresa y emplea espacio valioso. A menudo un stock es una fuente de pérdidas por productos que se convierten en obsoletos, posibilidades de sufrir daños, tiempo invertido en recuento y control y errores en la calidad escondidos durante más tiempo. Las causas de esta pérdida pueden ser: • Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso. • Un producto complejo que pueda ocasionar problemas. • Una mala planificación de la producción. • Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores. • Una mala comunicación. • Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

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6. Movimientos innecesarios Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un aumento del cansancio del operario con los consiguientes problemas dorsolumbares y demás dolencias, así como una disminución del tiempo dedicado a realizar lo que realmente aporta valor. Las causas más comunes de movimiento innecesario son: • Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos veces). • Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo inconsistentes o mal documentados • Mala distribución en la planta: layout incorrecto • Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas). 7. Defectos Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en el cliente. Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos. Las causas de estos defectos pueden ser: • Falta de control en el proceso. • Baja calidad. • Un mantenimiento mal planeado. • Formación insuficiente de los operarios. • Mal diseño del producto. Últimamente se ha considerado el Desaprovechamiento del Talento Humano como el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios y por diferentes causas: • Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores. • Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores. • Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.

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• Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación del mismo al personal. Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos estos despilfarros no aportan un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente, por lo que representan un coste directo para la empresa. La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de costes y por tanto a ser más competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en nuestro proceso productivo. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios. Aplique una sistemática de reducción y eliminación de desperdicios y obtendrá resultados inmediatos: • • • • • •

Reducción de costes Aumento de la productividad Organización del área de trabajo Motivación del equipo Mejora de la imagen de la compañía respecto a proveedores Entre otros resultados

Es importante también el ser capaces de diseñar un sistema sostenible en el tiempo fundamentado en la mejora continua, dado que los principales problemas surgen con el mantenimiento de las mejoras alcanzadas y la poca adaptación de la empresa a nuevos cambios en el entorno.

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IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN 1. SELECCIÓN DEL TEMA Al momento de implementar Kaizen en una empresa, primeramente, se deberá seleccionar el tema por la gerencia, junta directiva y que pueda estar acorde con los objetivos que quiere alcanzar la empresa. Los posibles temas preferiblemente deberán abarcar áreas como: • • •

•

Seguridad: reduciendo accidentes en el recurso humano o infraestructura de la organización. Calidad: requerimientos del cliente, siendo este el principal enfoque en el mercado actual. Productividad: la mejora de tiempos, aprovechando esta área en la que se podrá obtener una ventaja competitiva ante las demás del mismo rubro. Medio Ambiente: Uso de los desechos para contribuir a la no contaminación del medio ambiente.

Cabe recalcar que Kaizen se puede realizar por diferentes motivos, buscando siempre el mismo objetivo que busca la empresa, por ejemplo, en el área de productividad se presentan diferentes tipos de Kaizen como ser: la capacidad en máquinas, reducción de reproceso, mejora de métodos de trabajo y otros que pueden ser usados en las áreas determinadas como cuellos de botella de cada departamento. El cuello de botella es una fase de la cadena productiva más lenta que otras. 2. EQUIPO DE TRABAJO El equipo debe ser siempre multidisciplinario ósea que personas de diferentes áreas se unan para formar un equipo, con el propósito de obtener personas que puedan aportar su conocimientos, experiencia y capacidades que otros no tienen para suplementarse. Como recomendación deben de seleccionar un líder por cada área para coordinar las reuniones e informes del progreso a la junta directiva o gerencia. El líder deberá escoger los integrantes, asegurando que estos mismos sean los más capacitados en referencia al problema a atacar.

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3. OBTENCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS El objetivo de este proceso es determinar las causas principales para arreglar el problema. Para determinar estas causas se pueden seguir los diferentes pasos: • Creación de un Ishikawa para determinar las posibles causas.

•

Crear una hoja de registro para obtener información de las causas analizadas en el diagrama de Ishikawa. Esta información puede ser recolectada por la tecnología (computadora) o por el trabajador del área de forma manual o física. Al tener la hoja de registro, la información deberá de ser tabulada y graficada para lograr obtener tendencias sea por la máquina, por turno, por el operador de modo que se vaya descubriendo la causa y de este modo atacar las causas criticas ósea las más importantes. 4. GEMBUTSU GEMBA Gembutsu; significa el producto o el problema que se está analizando como ser: maquina, equipo, insumos, tiempo, recurso humano, entre otros. Gemba: significa el área donde ocurre o el área de trabajo donde se analizará el problema. Esta actividad la realiza el equipo y se podría hacer más de una observación en el área para ir analizando el problema con más detalle. 5. PLAN DE CONTRAMEDIDAS Al momento de realizar los 4 pasos anteriores, se continuará tomando contramedidas de la cantidad de variables o posibles causas que han quedado aun así si se han reducido o no, siendo estas las críticas del proceso. Las contramedidas se registrarán en un plan en el cual se deberá tener en cuenta los siguientes aspectos:

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El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a levantar las causas-raíces de un problema, analizando todos los factores que involucran la ejecución del proceso. Creado en la década de 60, por Kaoru Ishikawa, el diagrama tiene en cuenta todos los aspectos que pueden haber llevado a la ocurrencia del problema, de esa forma, al utilizarlo, las posibilidades de que algún detalle sea olvidado disminuyen considerablemente.

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•

Fechas en la cual deberá implementar la contramedida o actividad requerida.

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Responsable de la ejecución de la contramedida.

6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS El equipo llevara un seguimiento mediante gráficos del problema en forma diaria si es posible, realizando el paso (4) Gembetsu Gemba para la verificación en el área de trabajo. 7. ESTANDARIZACIÓN Y EXPANSIÓN Estandarización se refiere a obtener buenos resultados en el cual ya no sería un problema que estará en control por lo que se debe de ponerlo en procedimientos o en función para medir si el problema sigue existiendo con el fin de que no se pierda la mejora y que los nuevos operadores sean entrenados con los nuevos procedimientos. La expansión se refiere a que una vez teniendo las variables controladas, Kaizen se podrá expandir a otras áreas de la empresa, por ejemplo, si se mejora la velocidad de una máquina, se podrá realizar la mejora en las demás maquinas copiando lo que se realizó con la primera.

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OPINIONES DE PERSONAS QUE HAN VIVIDO LA EXPERIENCIA DE KAIZEN.

Calidad para mi es el monitoreo y seguimiento a los procesos y acciones realizadas en búsqueda de conseguir los parámetros deseados o requeridos. La calidad abarca en primer lugar la medición, Lo que no se mide no se controla, por tanto para poder dar seguimiento y trazabilidad a una variable o proceso se debe medir. En segundo lugar dentro del proceso de calidad se deben establecer las metas que se desean alcanzar de nada nos sirve medir algo si no tenemos un objetivo que lograr, entonces es necesario poder definir cuáles deben ser los parámetros o límites de la variable en cuestión. Tercero es necesario recibir una retroalimentación de los logros alcanzados. Si estos están fuera de lo esperado se deben establecer acciones para poder conseguir los valores que hemos definidos como aceptables. Las acciones realizadas se deben registrar para darle la trazabilidad a las variables y saber que acciones se realizaron para mejorar o empeorar según sea el caso y de esta forma poder tomar decisiones en los futuros casos

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Para empezar SEIKETSU KAIZEN quiere decir “Mejoramiento de vida” y es un enfoque, que nació en Japón después de la guerra, en aquel tiempo nació enfocado a las mujeres porque la mayor parte de hombres murió en la guerra, estaban en hospitales o no regresaban al país, por tanto este enfoque es una serie de actividades pequeñas , no trata de hacer cambios radicales en la vida personal ni en las comunidades, trata que las cosas por pequeñas que sean, pero que sea un cambio para mejorar nuestra vida y que nos puede llevar a alcanzar un gran cambio. Este enfoque inicia en el área rural e, Japón, pero después se disperso en todo el país, que genero un impacto económico positivo tanto que llevo a convertirlo en potencia. Consiste en Expansores del enfoque de mejoramiento de vida (aquí en Honduras les podemos decir promotores) lo que ellos deben hacer es preguntar a las comunidades cuales son los problemas que tienen, por muy pequeños que sean, por ejemplo la altura de una pila, es un cambio pequeño, porque quizá se deba bajar la altura, y que en un futuro le va a economizar ir al médico, medicamentos etc. MI experiencia cuando laboraba en una mancomunidad fue que trajeron un proyecto que se llamaba FOCAL, este trataba de hacer que los municipios tuvieran una planificación de desarrollo ligado al mejoramiento de Vida, donde las comunidades debían decir cuales eran esos problemas igual debían ir a la raíz del problema y así determinar como solucionar ese problema. Las experiencias más grandes fueron 2 comunidades en Yamaranguila, 1 de los mangos, otra en zacate de Mango, 1 comunidad en Santa Cruz Lempira, 1 en San Juan Intibucá y 1 en San miguelito. El mejoramiento de vida en las comunidades es lento, porque los japoneses tienen un lema: “paso a paso, lento pero seguro” entonces ese lema lo hacen tratando de aprovechar los recursos locales, todo aquello que la comunidad tiene acceso fácilmente, En Yamaranguila habían dos comunidades una Zacate Blanco Cuando se les presento el enfoque de mejoramiento de vida, lograron percibir cual era su mayor necesidad y determinaron que era la construcción de una escuela, ellos sabían que en Honduras para la educación hay muy poco presupuesto, por tanto dijeron que ellos podían aportar los adobes para las paredes, la mano de obra, la madera, la piedra esto provoco que la municipalidad apoyara con cemento, con materiales ferreteros pero poco, esto da mas alcance a la municipalidad porque pueden llegar a mas lugares. La escuela se construyó y fue un modelo, se termino hace como 2 años.

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En los mangos se vio que la problemática eran los ingresos, no es productora, no hay fuentes de empleo no ha nada, pero notaron que tenían bonitos paisajes, esta comunidad aprovechando eso, comenzaron a impulsar un turismo rural, en donde la gente que esta harta de la ciudad puedan ir a disfrutar, ellos organizan eventos para 30, 50 personas ofreciendo alimentación de acuerdo a la cultura de la zona a servir fresco en guacal, cocinar en ollas de barro, a la gene le gustó mucho eso, cuando fueron visitados continuamente (llegaron personas de Panamá, Costa Rica) ellos notaron que podían presentar el servicio de Hotelería, El enfoque es aprovechar el enfoque local, entonces en cada vivienda, cada familia preparo una habitación que sirve de Hotel, de tal manera que pueden pagar el servicio como Hotel y decide en que casa quedarse. Como es recurso local y esta gente esta tan enfocada hay servicios que ellos no quieren que lleguen como por ejemplo la energía eléctrica, porque le quitaría esa experiencia de tener actividades rurales como las fogatas. Santa Cruz Lempira hubo la construcción de un puente donde la alcaldía solo dio cemento y barillas, de allí la comunidad puso todo arena, graba, mano de obra, piedra y ellos construyeron, era una comunidad con acceso limitado y luego del puente se convirtieron en una comunidad muy accesible y como siempre utilizando el recurso local. Sigue siendo un mejoramiento de vida que engloba mejoramiento económico, mejoramiento en salud, mejoramiento en convivencia con los vecinos. En san Miguelito hubo un proyecto modelo, donde se determino la necesidad de construir más o menos 11 viviendas y también conociendo ese enfoque de mejoramiento de vida, toda la comunidad se reunió y dijo que iba a aportar la arena, la grava, los adobes. La arena y la grava les queda muy lejos, pero conociendo el hecho que fueran solo 11 las familias beneficiadas no les limito a que toda la comunidad se comprometiera a construir las 11 viviendas y que la alcaldía les proveyera lamina, cemento varilla.

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