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LEGO (A): La Crisis A finales de 2004, Jorgen Vig Knudstorp enfrentó el reto más difícil de su joven carrera. A sólo treinta y seis años, Knudstorp recientemente había sido nombrado CEO del Grupo LEGO - un fabricante de juguetes de largo éxito con una marca de renombre mundial, pero al borde de un colapso financiero (Anexo 1). Si Knudstorp falla en tomar las decisiones correctas, es probable que el Grupo LEGO salga rápidamente de las manos de su familia fundadora y sea tragada por uno de esos conglomerados gigantes que dominan cada vez más la industria del juguete. Knudstorp enfrentó decisiones duras a cada paso. ¿Debería el Grupo LEGO caer de nuevo a las líneas de productos plastic-brick que definieron su pasado, o deberían continuar en las nuevas líneas de productos que muchos consideran su futuro? Dentro del ámbito plastic-brick, la empresa debe seguir para hacer la mayoría de sus propios productos, o debe cambiar a un fabricante por contrato? ¿Por qué el Grupo estaba quedándose sin productos e inundado de inventario de los demás? ¿Por qué la complejidad y los costos habían aumentado de manera tan dramática y porqué se habían hecho tantos productos no rentables? De hecho, ¿por qué Knudstorp luchando estaba luchando por averiguar qué productos eran verdaderamente rentables y cuales hacen dinero? La industria del juguete Así como Knudstorp reflexionó sobre la crisis del Grupo LEGO, consideró la evolución del mercado mundial de juguetes. La industria registró un total de de $ 61 billones de ingresos en 2004. El mercado minorista de juguetes creció a un ritmo constante de alrededor de 4% al año, pero la demanda de los juguetes de moda más específicos podría aumentar o disminuir rápidamente. Observadores de la industria señalaron algunas tendencias importantes. En primer lugar, los juguetes de moda parecían ir en aumento y los ciclos de vida de los productos en declive, quizá no sea sorprendente para una industria, como un periodista lo dijo, "sujeto a los caprichos [niños] que no pueden decidir qué zapato ponerse en qué pie". En segundo lugar, en muchas partes del mundo, los niños tenían más actividades después de la escuela y menos tiempo no programado para jugar que en el pasado. En tercer lugar, para los niños de más de tres años de edad, la demanda se había desplazado hacia la tecnología, ya sea en un juguete en sí o en forma de juguetes que vienen con códigos de acceso al mundo online. A medida que los niños dejaban los juguetes tradicionales por videojuegos y actividades online, la infancia se tornó más corta y la adolescencia más larga. Los padres a menudo se debaten entre comprar los juguetes que sus hijos querían y aquellos que consideraban bueno para sus hijos. Miles de fabricantes de juguetes servían al mercado mundial, pero solo un puñado guiaba la industria y esto se acrecentaba. Mattel, el fabricante de juguetes más importantes del mundo por ingresos ($ 5,1 billones en 2004), contó con marcas como Fisher-Price, Barbie, Hot Wheels, y las muñecas American Girl. Hasbro, el segundo mayor actor ($ 3.0 billones), tenía marcas como Transformers, Monopoly, GI Joe, Play-Doh, y Playskool. Para ganar la atención del consumidor, del espacio en los estantes al por menor, y de las ventas, los fabricantes de juguetes introdujeron nuevos productos, redujeron sus precios al por mayor, patrocinaron anuncios y promociones de cooperación con los minoristas, proveyeron suporte dentro de la tiendas y lo anunciaron a sus consumidores. El impacto de la introducción de nuevos productos fue silenciado por la imitación rápida y una protección limitada de la propiedad intelectual. Para impulsar la presencia de la marca entre los consumidores, los fabricantes de juguetes a menudo licenciaban personajes de las

compañías de medios de comunicación. Mattel, por ejemplo, fue el "creador favorecido de juguetes basados en los personajes de Disney y Pixar." Los fabricantes de juguetes fabricaban cada vez más en Asia, donde la mano de obra era barata y los subcontratistas estaban dispuestos a producir bienes en su nombre. La mayoría de los juguetes vendidos en los EE.UU., por ejemplo, fueron fabricados en China por contratistas externos, mientras que los jugadores globales como Hasbro se especializaban en el desarrollo de nuevos productos, ventas y marketing. Los fabricantes de juguetes fueron al mercado a través de diversos canales de venta al por menor, incluidos los especialistas de juguetes independientes, cadenas de tiendas, tiendas de descuento, grandes almacenes, y tiendas en línea. En la elección de los juguetes para abastecerse de sus estantes, los minoristas se enfocaban en el beneficio por metro cuadrado, y por consiguiente consideraron los márgenes, oportunidades y los requerimientos de espacio de productos. En un negocio muy estacional en la que los consumidores compraban una gran parte de sus juguetes durante la temporada de vacaciones, las compras al por menor se producían principalmente en el segundo semestre del año. La competencia al por menor se había calentado en los últimos años. En los Estados Unidos, por ejemplo, la presión de los gustos de Wal-Mart y Target habían impulsado Toys R Us, la cadena de juguetes más grande de la nación, para contratar a banqueros de inversión a fin que revisen sus "alternativas estratégicas" en el 2004.

Construyendo el Grupo LEGO (1916-1992) Para el mercado de los juguetes, el Grupo LEGO trajo un patrimonio que se remontaba a 1916, cuando Ole Kirk Kristiansen, un humilde carpintero, compró un taller de madera en el pueblo danés rural de Billund y comenzó a construir casas y muebles para los agricultores. En 1932, añadió juguetes de madera para su producción y eligió el nombre de LEGO, formado a partir de las palabras danesas "LEg GOdt" ("juega bien"). Sólo más tarde se enteraron que LEGO en latin significaba “Yo ensamblo”. Con el objetivo de velar por la calidad, él escribió en su muro: "Sólo lo mejor es suficientemente bueno”. El hijo de Ole Godtfred comenzó a trabajar en el negocio en 1932 a los 12 años En 1947, la empresa se convirtió en la primera en Dinamarca en comprar una máquina de moldeo por inyección de plástico. En 1949, su cartera había crecido a 200 juguetes de plástico y de madera, incluyendo el ladrillo de unión automática, un precursor de la moderna de ladrillos LEGO. En 1954, durante un viaje en ferry a Inglaterra, un agente de compras se quejó a Godtfred que los departamentos de juguetes eran un desastre: los juguetes carecían de una organización sistemática. Los comentarios empujaron a Godtfred a considerar un "sistema de juego de LEGO." Este sistema comenzó a formarse en 1958, cuando la compañía cambió el diseño de sus ladrillos para que coincida con su forma actual. Cuando un incendio destruyó el almacén de madera del Grupo LEGO en 1960, Godtfred descontinuó la producción de juguetes de madera. Knudstorp reflexiona en lo siguiente: Godtfred Kirk Christiansen apostó toda la finca en, un tercio de su negocio, juguetes de plástico, y no cualquier juguete - el ladrillo. Kirk Christiansen Godtfred sintió que había tropezado con algo único con este ladrillo. Usted puede construir cualquier cosa fuera de él. No se desmoronan cuando se lanza a su alrededor. Y se puede añadir a este sistema para siempre, ya que le permite crear un juguete nuevo cada día, hacer un sinfín de

variaciones, por lo tanto inspira y desafía la imaginación de un niño. Godtfred Kirk Christiansen se dio cuenta de que en este sistema, el valor del juego se expande de manera exponencial mientras más elementos se tengan. En 1963, Godtfred expuso diez principios del "buen juego" que define las características del producto LEGO (Anexo 2). Para 1967, la compañía produjo ladrillos LEGO en 218 formas distintas. En 1977, el hijo de Godtfred, Kjeld Kirk Kristiansen se unió a la gestión de la empresa. Nacido en el mismo año que el ladrillo, Kjeld sentía, en palabras de Knudstorp que, “el ladrillo LEGO es más que un juguete. Él sabe lo que el ladrillo puede ser y lo que puede hacer para la humanidad”. De pronto, una fuerte cultura de la creatividad en el Grupo LEGO favoreció la introducción constante de nuevos productos y temas basados en el sistema de ladrillo. La alta calidad de los ladrillos y el espaciado estándar entre los montantes se aseguraron de que todos los elementos realizados después de 1958 eran compatibles entre sí, dando lugar a enormes oportunidades para la creatividad. El Grupo amplió su audiencia en 1968 con ladrillos “DUPLO” más grandes para los niños menores de cinco años y, en 1977, con la línea LEGO Technic para los adolescentes. En 1980, alrededor del 70% de las familias de Europa occidental con hijos menores de 14 tenían ladrillos LEGO. Godtfred controlaba las operaciones de la compañía de cerca, y ningún nuevo producto, de ladrillo, o el color se introdujo sin su aprobación. Hasta la década de 1980, los ladrillos LEGO llegaron en cinco colores básicos: negro, blanco, rojo, azul, y amarillo. Kjeld sintió que el crecimiento sostenido de la compañía requería de nuevos ladrillos, pero le tomó de 10 a 15 años de convencer a su padre para agregar el color verde. Kjeld también añadió nuevos temas, comenzó a colaborar con el MIT Media Lab en robots en la década de 1980, se expandió a Europa del Este y Asia, y mantuvo una fuerte posición en América y otra en Europa Occidental. El Grupo LEGO disfrutó de un crecimiento orgánico y de una rentabilidad sostenida. En 1992, estuvo en el top 10 de fabricantes de juguetes a nivel mundial, y de acuerdo con el Advertising Age, representó alrededor del 80% del mercado de los juguetes de construcción (que representó un pequeño porcentaje del total del mercado de juguetes). Con sus productos tan populares entre los consumidores, la gestión de LEGO Group llegó a ver a los minoristas como un “mal necesario”. Christian Iversen, VP Ejecutivo de LEGO Corporate Center, recordó: Estábamos acostumbrados al crecimiento y la expansión estable, impulsado por el crecimiento de nuestros canales. Esto fue impulsado aún más cuando el Muro de Berlín cayó, con millones de jóvenes europeos del Este deseosos de tener en sus manos productos occidentales. En todo caso, el Grupo LEGO trabajó duro para controlar el crecimiento de las ventas. El jefe de producción, una persona fuerte en el equipo de Kjeld, observaba de cerca los costos de producción y la capacidad. Cuando me incorporé en 1993, la primera reunión a la que asistí fue acerca de cómo dejar de lado varias introducciones de productos para que el crecimiento proyectado cayera al rango meta del 8% a 10%. Tuvimos un entendimiento tal del mercado y de la demanda insatisfecha que podríamos añadir poco a poco nuevos productos y decidir más o menos en cinco años qué y cuánto hemos querido vender.

El período de crecimiento que no lo era (1993-1998) A principios de 1990, varios cambios en el mercado de los juguetes cogió de sorpresa a la gestión del Grupo LEGO. Knudstorp explicó: Las tasas de natalidad en nuestros mercados occidentales centrales de Europa y América del Norte se redujeron, al igual que el gasto de los hogares en los juguetes. Entre 1993 y 2003, el conjunto total de beneficios en la industria se redujo en un 50%. Las tiendas padres tradicionales comenzaron a desaparecer. Los canales de venta al por menor se consolidaron, y las tiendas de descuento por masas ofrecieron juguetes de manera más agresiva. Mattel, Hasbro, y otros empujaron la fabricación hasta el Lejano Oriente. Por último, la investigación de mercado sugirió que los niños que tenían menos tiempo para el juego no estructurado, tenían lapsos de atención más cortos, y miraban más para una gratificación instantánea, así como productos electrónicos y de moda. Estos cambios no jugaron a favor en nuestros puntos fuertes. En 1993, Kjeld Kirk Kristiansen sufrió una enfermedad grave y salió de la empresa durante un año. A su regreso, construyó un equipo de gestión de cinco personas para ayudar a que corra la empresa. Cada vez más, Kjeld empujó la responsabilidad a los gerentes de primera línea para que pudieran ser más sensibles a la dinámica del mercado. El jefe de producción fue despedido. El crecimiento se convirtió en el nuevo enfoque. El impulso para crecer fue el deseo de apalancar la posición del Grupo LEGO entre las mejores 10 marcas del mundo para las familias con niños. Iversen dijo: Las otras empresas en esa lista, como Disney y Nike, eran mucho más grandes que nosotros. Hemos llegado a la conclusión de que nuestra marca debe tener un enorme potencial sin explotar. Este potencial parecía estar fuera de nuestros sistemas de juego, por lo tanto extendimos nuestra marca y exploramos oportunidades en nuevas áreas. Hemos experimentado con nuevas formas de impulsar más productos, sin tener necesariamente un ojo en su margen. Los negocios fueron incentivados a tomar sus propias decisiones. De pronto, no se podía hablar con un importante cliente al por menor sin ofrecer un producto según la cuenta. También hicimos los estudios sobre la manera de crecer en aquellos mercados no explotados, como el sur de Europa y concluimos que necesitábamos productos adaptados a esos mercados. El grupo se diversificó más allá del ladrillo. Inspirado por el éxito de su parque de esparcimiento familiar en la pequeña Billund, abrieron LEGOLAND Windsor (Reino Unido) en 1996. El mismo año, la compañía lanzó www.lego.com y comenzó a desarrollar software de videojuegos relacionados con sus productos. LEGO Media se estableció en Londres para desarrollar productos de medios de comunicación vinculados a temas de juego de LEGO (por ejemplo, películas, programas de televisión o libros). La compañía introdujo la moda infantil en el año 1993, los relojes en 1996, y MINDSTORMS LEGO® ladrillos robóticos en 1998. Knudstorp reflexionó sobre la estrategia de la compañía durante esos años: “Todos estos esfuerzos para empujar nuestros límites se sintió natural en nuestra estrategia de ser como una marca Disney. Parecía que había potencial en todas partes”. Las expansiones tendían a ser en casa, no a través de socios. Mike Moynihan, VP de marketing, explicó: “La mentalidad era que sólo nosotros conocíamos lo suficiente de nuestra marca, y la expresión de que no podríamos, por tanto, externalizarlos”.

En sus líneas de productos a base de ladrillo, el Grupo puso en marcha una serie de nuevos temas y productos. Los diseñadores crearon productos de LEGO con piezas más complejas y más gruesas para algunos conjuntos, por lo que los niños pueden construir objetos más rápido y llegar más pronto a la parte de juego de la experiencia. El número de componentes distintos creció. Fue difícil de combinar con otras piezas en los casos donde las formas de ladrillo eran más predefinidas, tal como el lado inferior y superior de un coche. Las ventas se estancaron a pesar de los esfuerzos de la gestión y de las inversiones significantes para hacer crecer la línea top. En 1998, el Grupo LEGO se enfrentó a la primera pérdida financiera de su historia. La solución que no fue (1999-2004) Para restaurar la rentabilidad y el crecimiento, Kjeld trajo un nuevo CFO, Poul Plougmann, que pronto se convirtió en COO y se hizo cargo de la gestión del día a día. La experiencia de Plougmann con reactivaciones de las empresas danesas llevó a la prensa para anunciar la llegada del “Señor Fix-it”. Un programa de reestructuración se puso en marcha para reducir los costos por 1 billón de coronas danesas (alrededor de US $ 140 millones) y despedir hasta 1.000 empleados (más del 10% de la plantilla total). De los 100 altos ejecutivos, se pidió a más de 60 para salir. El "Programa de Acondicionamiento Físico" de Plougmann incluía medidas para racionalizar la producción, reducir los niveles de organización, y aumentar la responsabilidad y la orientación al cliente, todo para construir un sistema global de negocio simple y con mayor capacidad de respuesta. Cuando la gerencia anunció estas medidas drásticas, los empleados se pusieron de pie y aplaudieron. Cambiar para desarrollar líderes fuertes que podían tomar el grupo en nuevas áreas, Plougmann trasladó gerentes alrededor rápidamente. La gente se quedaba en una posición durante 6-12 meses antes de rotar o ser reemplazados por alguien que podría hacer un mejor trabajo. La experiencia general de liderazgo fue valorado más que la experiencia directa con los juguetes LEGO. Las responsabilidades de diseño fueron trasladados desde el y rural Billund rural hacia los centros mundiales de concepto de desarrollo de productos en lugares creativos como Milán, Londres y San Francisco. La producción fue racionalizada y orientada para que coincida con las previsiones. Varias fábricas de fabricación de herramientas fueron vendidas, y ciertos procesos de fabricación que eran difíciles de automatizar fueron transferidos de la fábrica principal del Grupo LEGO en Billund hacia una nueva planta en la República Checa. En las ventas, la alta dirección consolidó 25 empresas de ventas a nivel de país en cinco entidades regionales. Los incentivos de los vendedores fueron atados, en parte, a si sus ventas reales superaban sus pronósticos. Las funciones de BackOffice fueron globalizados. La administración decidió en 1999 vender directamente a los consumidores a través de dos iniciativas: una tienda online y tiendas minoristas propiedad de LEGO en Europa y Estados Unidos. Iversen recordó que "esta fue para encontrar al consumidor en los lugares adecuados, en línea y en nuestras propias tiendas, y para la construcción de la marca. Otra razón fue que nos encontramos trabajando cada vez más con las tiendas de descuento que nos estaban apretando en sus estantes. Esto hizo imposible mostrar la riqueza de nuestra marca”. La línea de productos del Grupo continuó evolucionando. Entre los productos más destacados lanzados en 1999 fue el tema a base de ladrillos de LEGO Star Wars. Mientras que el Grupo LEGO ha desarrollado muchos temas de juego en los últimos años, LEGO Star Wars fue la primera marca

con licencia. La decisión no había sido nada fácil. A los antiguos empleados se les pusieron los pelos de punta por la idea de poner la palabra War en una caja LEGO y además de poner las espadas laser en las manos de las mini figuras de LEGO que tradicionalmente llevaban nada más letal que la espada de un pirata. El potencial financiero de la asociación también era difícil de evaluar. Iversen recordó que “estos debates sobre el peligro de erosionar nuestra marca se calentaron lanzamos LEGO Star Wars. Pero lo vimos como una oportunidad para estar más 'en sintonía' y añadir la narración de cuentos a la construcción”. Le siguieron más productos con licencia, incluyendo “Winnie the Pooh y sus amigos” en 1999 y “Harry Potter” en 2001. En 2002, la compañía vuelve a colocar la línea de pre-escolar, LEGO DUPLO, bajo un nuevo nombre de marca. Mads Nipper, VP de Mercados y Productos, explicó: “Tratamos de aprovechar el énfasis de las madres sobre el desarrollo infantil y hacer el producto más enfocado en el aprendizaje“. La expansión de los parques temáticos continuó con la apertura de LEGOLAND California en 1999 y LEGOLAND Alemania en 2002. Los proyectos como los videojuegos continuaron floreciendo, pero algunas iniciativas de estilo de vida, tales como relojes de pulsera y de la edición, se redujeron después de 2000. Consecuencias. Knudstorp recordó las consiguientes dificultades en las operaciones: Cuando me trajeron como consultor en 2001 para analizar la cadena de suministro, me di cuenta de que nadie había puesto el ojo en la complejidad. Los desarrolladores de productos argumentaron que el número de formas distintas no importaba, ya que el coste marginal de un molde extra era tan bajo. Y la gestión no vio el impacto de esto en el diseño, la fabricación, el mantenimiento de los minoristas, la previsión y la gestión de inventario. Usted podría estar fuera de stock por un producto sólo porque se olvidó de una de sus 675 piezas, la cual no hiciste cuando tuviste un mal pronóstico. El número total de componentes no era visible, pero en 2004 descubrimos que había más del doble desde 1993. Tuvimos 3.560 formas diferentes, 157 colores y 10.900 elementos en nuestro surtido. Cada forma requería un molde, y un molde cuesta € 50.000 en promedio, o hasta 300.000 € para los más complicados. El Anexo 3 muestra el número de distintos componentes de LEGO en el tiempo. Bali Padda, VP de Global Supply Chain, también recordó la situación de las operaciones de la empresa: Cuando me incorporé en 2002, hubo una falta de disciplina de la rendición de cuentas, y un sistema de costeo que no pude descifrarlo. Yo no podía entender cómo se determinaban los precios netos de producción o qué productos eran rentables. Me tomó seis meses para tener una idea de nuestra tasa de llenado a los clientes [la proporción de la demanda entregada sin demora a partir de las existencias disponibles]. Me enteré de que era en cualquier lugar entre el 5% y el 70%, y mis colegas me dijeron que no me preocupara. Mis costos de inventario estallaban, tuvimos un montón de pérdidas y ganancias y obsolescencias, y ¡yo no podía explicar nada! Empezamos a controlar los costos, por ejemplo, ordenando un menor número de moldes, pero a veces no podíamos satisfacer la demanda nunca más. Equilibrar la oferta y la demanda fue aún más complicado para las personas llamando directamente a sus amigos en la fabricación y pidiéndoles que produzcan más de esto o de aquello. Los principales clientes del Grupo LEGO se vieron frustrados por la falta de existencias y el lento movimiento de los inventarios. El típico minorista dedicaba nueve pies lineales a los productos de

LEGO en 2004, obteniendo un margen bruto del 19% en las ventas de LEGO, y vio a su vez el inventario de LEGO rotar dos veces al año. Amplias cadenas como Wal-Mart, Target y Toys R Us reportaron márgenes brutos del 22,9%, 33,6% y 32,4%, respectivamente en 2004. Su rotación de inventarios en todos los productos eran 7.5x, 6.0x, y 2.1x, respectivamente. Padda recordó: ”Cuando me reuní con el comprador de Wal-Mart, por primera vez en 2004, me preguntó: ¿Puedes por favor decirme por qué no debo poner comida para perros en los estantes [en lugar de productos de LEGO]?” Entre los nuevos productos del Grupo, la línea de LEGO Star Wars prosperó, llegando a ser el 35% de los ingresos totales. El reposicionamiento de LEGO DUPLO resultó menos exitoso. Nipper recordó, “Muchos consumidores encontraron que los nuevos productos no cumplían con nuestra promesa y la marca LEGO DUPLO se perdió. Un minorista alemán sin rodeos me preguntó, ¿Has perdido absolutamente la cabeza? Este fue sólo uno de varios acercamientos de innovación y comercialización que los clientes no entendían en ese momento” Cada vez más, los líderes senior se dieron cuenta de que los gerentes atribuían los malos resultados a factores más allá su control; ventas débiles, por ejemplo, podrían ser atribuidas al buen clima, que desalienta a los consumidores de comprar los juguetes para interiores. Resultados de la empresa se caracterizaban por grandes cambios de beneficios. El Grupo registró un crecimiento de primera línea un 28% y un retorno a la rentabilidad en 1999, un descenso de ventas y una pérdida en el año 2000, y un beneficio decente en el año 2001. Los ingresos crecieron en 2002, estimulado por el lanzamiento de nuevos productos, una nueva película de Star Wars; por el crecimiento de los productos básicos, y un dólar fuerte, pero las ganancias cayeron. Para el año 2003, se hizo evidente que la nueva estrategia de crecimiento no estaba funcionando. Las ventas se desplomaron un 29% por 6,8 mil millones de coronas danesas, y la compañía perdió 935 millones de coronas danesas. La gestión reconoció que la inversión sustancial en la expansión de la cartera de productos y los consiguientes aumentos de costos no había producido los resultados deseados. Peor aún, algunos nuevos productos habían canibalizado productos básicos y erosionado las ganancias. En un año sin Stars Wars o sin los lanzamientos de películas de Harry Potter, las ventas insatisfactorias de los productos con películas asociadas representaron más del 50% de la disminución total de las ventas. Iversen resumió la situación: ". Estábamos llenos de muchas iniciativas y sus costos, y el entorno del mercado se volvió en contra de nosotros" En diciembre de 2003, Kjeld Kristiansen le pidió a Plougmann y a cuatro de sus 14 miembros de su equipo directivo salir de la empresa. Cuando 2004 trajo otra pérdida empujando el Grupo LEGO al borde de la quiebra, Kristiansen invirtió en la empresa, se retiró como CEO, y le entregó la posición a Knudstorp. Un recién llegado y una Compañía al borde del abismo El nombramiento del entonces 35 años de edad, Jorgen Knudstorp como primer CEO fuera del Grupo LEGO sorprendió a los observadores de la industria. Nacido a poca distancia de Billund, Knudstorp había ganado un doctorado en Economía de Empresa de la Universidad de Aarhus, Dinamarca y había comenzado su carrera como consultor en McKinsey & Company antes de unirse al Grupo LEGO como Director de Desarrollo Estratégico en 2001. Iversen recordó que “la reacción de la comunidad empresarial danesa fue:'¿Cómo pueden poner un ' novato ' a cargo cuando están luchando para sobrevivir” Pero Kjeld había llegado a conocer a Jorgen, y había llegado a confiar en sus puntos de vista, y le gustó sus valores”

Knudstorp y su equipo directivo sabían que el ahorro de la empresa no sería tarea fácil. Iverson describe una reunión temprana y aleccionadora con la junta directiva del Grupo: Jorgen dijo sin rodeos a la junta que si querían el negocio sobreviva en el largo plazo, esto podría no ser una solución rápida. Dijo que si él era un inversor financiero, aconsejaría vender la compañía. Pero si la junta no quiere vender, necesitaban creer que la empresa familiar de LEGO podría hacerlo bien. Necesitaban el permiso para ofrecer resultados a largo plazo y no trimestralmente, y que tendrían que sacrificar algunas de las 'vacas sagradas'. Entre las vacas sagradas que debían ser sacrificadas estaba el Grupo de enfoque de hacer sus propios productos. Knudstorp se preguntó si debería externalizar la fabricación a un tercero: Habíamos perdido nuestra ventaja en la gestión de la cadena de fabricación y suministro en la década de 1990, cuando muchos competidores como Hasbro comenzaron las cosas de outsourcing, y nuestros costos estaban fuera de control...Debería ser fácil de encontrar fabricantes profesionales capaces de funcionar mejor de lo que podían hacer nuestras propias fábricas. Más allá de la fabricación y la gestión de la cadena de suministro, todos los aspectos de la estrategia de la empresa estaban en la mesa de discusión, incluyendo su línea de productos, su acercamiento a los consumidores y minoristas, y sus procesos de innovación y planificación. Para orientarse entre las muchas decisiones, Knudstorp comenzó a buscar el núcleo de LEGO. Sin embargo, hacer eso era difícil, ya que se tenía la presión financiera encima: Tenía a los bancos respirando sobre mi cuello y pidiendo el reembolso inmediato de toda la deuda pendiente. Por lo que rápidamente necesitamos cerrar o vender artículos para generar efectivo. Mi CFO escuchó mi teoría sobre el "núcleo" y dijo: “No entiendo todo lo que estás diciendo, pero lo que me llevo es que un núcleo es algo que hace que tengamos un retorno superior. Pero si usted toma esto al extremo, ya que nuestro negocio está casi destruido, no hay núcleo significativo en este sentido”