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Por Rhonda Germany y Raman Muralidharan

Las tres fases de la captura de valor Crear valor es sólo el comienzo. Para obtener dinero de la innovación hay que guiar la evolución de toda una industria, incluso antes de que esa industria exista. En síntesis ■ Por cada Dell, Schwab o Cisco, hay

docenas de empresas que no pueden obtener ganancias de sus innovaciones. El mayor desafío de la nueva economía es cerrar la amplia brecha entre creación de valor (ingresos) y captura de valor (rentabilidad), que atrapa a tantas firmas. ■ Otras compañías, en cambio, si-

guen capturándolo, a partir de innovaciones propias y ajenas, porque encuentran y explotan nuevos “puntos de estrangulación” (lugares de una cadena de valor donde residen las ganancias potenciales) capaces de crear ventaja competitiva. ■ Hay una secuencia de tres fases, que

determina la forma en que el mercado absorbe las innovaciones: Fase I, se comprueban la factibilidad y el valor de una innovación; Fase II, se definen las reglas del juego, y Fase III, se maximiza el valor creado por la innovación. Reproducido con autorización de strategy+business, una revista trimestral de management publicada por Booz-Allen & Hamilton. Rhonda Germany y Raman Muralidharan son vicepresidentes de BoozAllen & Hamilton y ambos trabajan en el campo de la estrategia, asesorando a empresas pertenecientes a industrias altamente consumidoras de tecnología, que encaran nuevos modelos de negocios o cambios significativos en sus respectivas cadenas de valor. Los autores agradecen la colaboración de los ejecutivos de BA&H Gerald Adolph, Nick Demos y Raj Singh.

ESTRATEGIA

n 1878, Thomas Edison colocó un cilindro de metal en un eje con rosca, agregó un micrófono y un diafragma a una púa, y, mientras hacía girar el dispositivo, susurraba las palabras "Mary had a little lamb" (de una popular canción infantil). El sonido de su voz, convertido en ondas y grabado en el cilindro, le fue devuelto por el equipo momentos más tarde. Así nació la enorme e influyente industria discográfica, de la cual Edison —tan emprendedor como inventor— se benefició grandemente. El "Mago de Menlo Park" había creado valor, y capturado una gran porción de ese valor para su compañía. En 1999, Shawn Fanning, un estudiante de computación de 19 años, creó un software que permitía a las computadoras individuales buscar y descargar música de una miríada de otras computadoras en todo el mundo. Casi inmediatamente, Napster, como llamó a su programa de computación para Internet, comenzó a transformar la industria discográfica, pues los consumidores podían ahora grabar melodías digitalizadas en sus discos rígidos, en forma totalmente gratuita. Shawn Fanning, como Edison, había creado un valor incalculable para el público. En poco más de un año, Napster atrajo a 38 millones de personas de todo el mundo, incluyendo a más del 8 por ciento de los usuarios hogareños de Internet de los Estados Unidos. Sin embargo, a diferencia de Edison, no encontró la forma de capturar valor para su compañía. Por cierto, al desbaratar el hasta entonces poderoso oligopolio de distribución de los sellos grabadores, Napster hizo que fuera cada vez más difícil, para cualquier jugador individual de la industria discográfica —compositor, intérprete, productor, distribuidor o comerciante minorista—, capturar el valor que había desencadenado. Hay muchas historias similares en la corta historia de la nueva economía. La versión Netscape del navegador Mosaic configuró y popularizó la World Wide Web. Pero, incapaz de explotar por sí misma su invención, Netscape debió buscar protección en una fusión con America Online Inc. Numerosas empresas, desde la venerable New York Times Company hasta el joven emprendimiento TheStreet.com, pusieron sus contenidos en la Web, pero el reembolso en suscripciones y avisos fue, en el mejor de los casos, limitado. Ya no cabe duda de que, por cada Dell, Schwab o Cisco, hay docenas de empresas que no han podido obtener ganancias de sus innovaciones. Las pruebas de ello están en los índices del Nasdaq, y en las publicaciones de negocios que informan sobre el impacto causado por la caída de numerosas "punto com". Estos hechos ilustran el mayor desafío de la nueva economía: cómo cerrar la amplia brecha entre creación de valor y captura de valor. Muchas compañías están actualmente atrapadas en ella. Al observar que la innovación despertaba el interés del cliente e impulsaba un crecimiento de los ingresos en sus industrias (mera "creación" de valor), desarrollaron sitios web para vender sus bienes y servicios; crearon una infraestructura para hacerlo e invirtieron millones en marketing. Supusieron que de ese modo lograrían quedarse con parte del interés

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del cliente —y de los elevados ingresos—, e incrementar su propia rentabilidad, que es el único indicador válido de la "captura" de valor. Sin embargo, las ganancias casi nunca se materializaron. ¿Por qué? Porque muchas de estas empresas no fueron capaces de cambiar de enfoque con la rapidez necesaria, para pasar de la creación de valor (ingresos) a la captura de valor (rentabilidad), y en cambio siguieron una lógica errónea: creyeron que los factores que gobernaban el negocio eran la escala, el alcance y los crecientes retornos sobre sus inversiones graduales. Comparemos a los minoristas electrónicos con minoristas establecidos como Wal-Mart Stores Inc. y Home Depot Inc. Estos últimos, al darse cuenta de que en la venta minorista el retorno no aumenta con las inversiones graduales, con acierto ajustaron sus modelos de negocios para que generaran ganancias luego de alcanzar una mínima escala eficiente. Wal-Mart y Home Depot no son los únicos. Son muchas las empresas que aún pueden capturar valor a partir de innovaciones propias y ajenas, encontrando y explotando nuevos "puntos de estrangulación" (lugares de una cadena de valor en donde residen las ganancias potenciales) capaces de crear ventaja competitiva. El concepto de puntos de estrangulación es especialmente valioso cuando se lo usa en una secuencia de tres fases, que determina cómo absorbe el mercado las innovaciones. La secuencia comienza cuando una empresa comprueba la factibilidad y el valor de una innovación, continúa con la definición de las reglas del juego, y finaliza con la maximización del valor creado por la innovación. Los CEOs (presidentes ejecutivos) que estén atentos a los puntos de estrangulación durante todas las fases, estarán bien posicionados para entregar valor a los accionistas.

Cerrar la brecha del valor La dicotomía creación/captura de valor tiene varios siglos. Antes de la Revolución Industrial, artesanos como Leonardo da Vinci y financistas como los Rothschilds podían capturar el valor de su trabajo e inventiva. La industrialización les dificultó a los inventores la obtención, por sus medios, del dinero de sus innovaciones. Henry Ford es considerado el padre de la moderna industria automotriz debido a su sistema de organización fabril, pero la Ford Motor Company dependió de mecánicos improvisados que perfeccionaron el motor de combustión interna. La telefonía moderna comenzó con el trabajo de Samuel F.B. Morse, Alexander Graham Bell y otros, pero no surgió un modelo de negocios rentable hasta que Theodore N. Vail, respaldado por el dinero de J.P. Morgan, concentró la fragmentada industria telefónica de los Estados Unidos en Bell System. Esta historia revela el pequeño secreto oculto de la innovación: su potencial sigue latente hasta que un sistema de negocios desata su energía disruptiva —ya sea desestabilizando una industria existente o creando una nueva—, y la canaliza hacia una empresa que captura valor. Un sistema de negocios es el mecanismo para la captura de valor. A veces, una innovación tecnológica tiene los elementos del sistema de negocios ya incorporados. El fonógrafo de Edison permitió que la música llegara a todos los hogares, sin el costo y las limitaciones de un piano. Dio lugar a la industria discográfica. Fue revolucionario. Otras innovaciones, que a primera vista también parecen revolucionarias, no han estimulado un nuevo sistema de negocios. Los discos compactos no sacudieron, como se esperaba, la industria de la música creada por Edison. El CD encaja muy bien en el sistema de negocios existente, reduciendo los costos de producción sin alterar la infraestructura de distribución desarrollada para los discos de vinilo. Es una innovación meramente evolutiva. Muchas veces se requiere la suma de varias innovaciones evolutivas, para que un nuevo sistema de negocios se desarrolle y una industria se revolucione. El vuelo de los hermanos Wright, en 1903, permitió la creación de un mercado militar para los aviones durante la Primera Guerra Mundial. Pero, como observa Peter Senge en La quinta disciplina, los viajes aerocomerciales sólo fueron posibles 32 años después de ese primer vuelo, cuando McDonnell Douglas reunió en el DX-3 cinco innovaciones independientes: la hélice de paso variable, el tren de aterrizaje retráctil, un tipo de construcción liviana de un solo cuerpo llamada monocasco, motores radiales en-

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friados a aire y los alerones de las alas. Estar en condiciones de percibir el potencial revolucionario de una innovación tecnológica es fundamental para la prosperidad de una empresa, y para su supervivencia. Tal capacidad depende de la forma en que una compañía defina a su industria y al lugar que ocupa en ella. Históricamente, las grandes empresas, e incluso industrias enteras, se han posicionado bien para absorber o adaptarse a una tecnología potencialmente revolucionaria, o a innovaciones en modelos de negocios. Veamos lo que ocurrió cuando Westinghouse Electric Company, General Electric Company y AT&T fundaron, en conjunto, Radio Corporation of America, en 1919. En un principio pensaron que obtendrían ganancias por la venta de aparatos de radio, pero esa visión cambió cuando el gobierno federal autorizó las transmisiones comerciales. El control, por parte de los socios, de las líneas terrestres y la tecnología necesaria para enlazar las estaciones en una red nacional, permitieron que RCA lanzara la National Broadcasting Company. El modelo de negocios apoyado en la fabricación fue reemplazado por otro, mucho más rentable, sostenido por la venta de publicidad. La trayectoria de las industrias discográfica y radiofónica muestra el funcionamiento de una secuencia de tres fases, que define la manera en que el mercado absorbe las innovaciones. Fase I: Comprobar la factibilidad y el valor de la innovación. En este primer período, la innovación ingresa al mercado, donde la prueba y adopta el grupo inicial de usuarios. Las aplicaciones durante esta fase son aisladas. Todavía no se han formado las cadenas de valor de la industria, ni establecido los métodos de comercialización, y la actualización de la ley de propiedad intelectual toma tiempo. Las ganancias tendrán que esperar. Cuando GE desarrolló compuestos plásticos con los que se podían fabricar puertas y paragolpes más livianos, las máquinas de moldeo de la industria resultaron demasiado pequeñas para hacerlo. Entonces, GE se puso a trabajar con los proveedores en la producción de una infraestructura que permitiera, a los cuatro jugadores más importantes —productores de resina, fabricantes de componentes "Nivel 2", fábricas de autos y compradores—, concretar y compartir el valor de la invención. En esta etapa, que puede durar décadas, exploradores de avanzada examinan el nuevo territorio y establecen sus bases en el desierto. Las primeras aplicaciones de la tecnología comienzan a atraer la atención del mercado. El "feedback" (la respuesta) del grupo inicial de adoptantes ayuda a comprender los mecanismos de selección de tecnología. Los innovadores aguzan su capacidad, desarrollan fuentes y canales de distribución, y revisan su propuesta de valor. Cuando otros jugadores, en la naciente cadena de valor, comienzan a ver demanda, a apoyar la innovación y a recolectar ingresos reales (aunque magros), los responsables de la novedad comprenden que están creando valor. En este período, cuando la innovación aún no es económicamente disruptiva, las leyes y reglamentaciones necesarias para crear un ambiente estable no existen o se ignoran, y los innovadores tienden a compartir libremente. En los días iniciales de la industria de las computadoras personales, un desconocido aficionado robó, y distribuyó entre sus amigos, el lenguaje de computación BASIC que los jóvenes Bill Gates y Paul Allen habían diseñado en su bisoña compañía, entonces conocida como Micro-Soft. Los fanáticos de Altair, el primer prototipo de PC, estaban muy molestos porque Gates y Allen trataban de vender aquel vital dispositivo habilitador. Pero, si las innovaciones están destinadas a sobrevivir, alguien debe emplear suficiente visión como para imaginar el final del juego (como lo hicieron Gates y Allen), y exhibir la disciplina necesaria para crear un sistema de negocios tan innovador, que conduzca a quedarse con la parte del león de las ganancias. Fase II: Definir las reglas del juego. En la etapa siguiente, las empresas se juntan y se separan. En el proceso, resuelven dónde se creará valor y se lo convertirá en dinero, a lo largo de la cadena: la posible ubicación de los puntos de estrangulación,

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y los mecanismos que permitirán obtener ganancias en esos puntos. La naturaleza de los puntos de estrangulación cambia. Antes, muchos de esos puntos —por ejemplo, el control de una patente, el acceso al cliente— se originaban en asimetrías de información que, en una economía de la era de la fabricación, podían garantizar ventaja competitiva por décadas. Hoy, en una economía saturada de información, aún surgen asimetrías y puntos de estrangulación relacionados con ellas, pero duran unos pocos años, o meses. El deseo de obtener algún retorno y la necesidad de proteger la propiedad intelectual se observan en el comienzo de esta etapa de siembra y cultivo. Rápidamente, surgen alianzas para alimentar intereses comunes y erigir barreras de entrada al mercado. En esta fase se registró la triple asociación que dio lugar a RCA, y también la concentración de pequeños fabricantes de autos en la General Motors Corporation, a comienzos del siglo XX. Además, se va resolviendo lo relativo a la estandarización, las leyes de propiedad intelectual y la política pública. (Los propietarios de emisoras forjaron un marco para la propiedad intelectual cuando negociaron acuerdos de regalías con los sindicatos de músicos, lo que permitió a la incipiente industria de la radio florecer junto a la ya existente industria discográfica.) A medida que la selección de tecnología achica el rango de competidores y sus plataformas, se aclara el campo de juego para una competencia más dura entre los sobrevivientes, quienes deben equilibrar la necesidad de hacer crecer la industria global con el imperativo de asegurar su propio posicionamiento. Para decidirse entre gran volumen y alto precio, se requiere un profundo conocimiento de la oferta y la demanda, cosa nada fácil de obtener en una industria en formación. La urgencia de efectivo, o la miopía, llevó a algunas empresas a acordar una entrega excesiva de valor. IBM apostó a que la mayor parte de la captura de valor, en la industria de las PCs, sería para un integrador de componentes de hardware y software con marca propia. Al ceder los derechos del sistema operativo a Microsoft, perdió su apuesta y ayudó a convertir a un proveedor en una de las empresas con mayor capitalización de mercado. En la Fase II (e incluso en la Fase I), las empresas deben desarrollar visión de largo plazo, para orientar y reglamentar la evolución de la industria. Si bien es difícil hacer una planificación estratégica convencional en una etapa de incertidumbre tan aguda, los ejecutivos deben recordar constantemente que "habrá" principios y procedimientos operativos y que éstos "determinarán" quién gana dinero y cómo. Esta es la etapa en la cual los jugadores avezados pueden posicionarse mejor para ocupar los puntos de estrangulación, y aprovechar las oportunidades más maduras para la captura de valor. Entre los puntos de estrangulación tradicionales, figuran: propiedad de una tubería esencial, control de la interfaz del cliente, control de la infraestructura beneficiada y control de los servicios de apoyo. Estos y otros puntos de estrangulación crean cinco tipos de barreras de entrada al mercado: ● Apoyadas en la innovación. Quien cuente hoy con lo más ingenioso o mejor hecho gana. Las reglas del juego giran, frecuentemente, en torno del rendimiento del producto: ¿funciona?, ¿qué hace? El valor de las nuevas tecnologías es alto, pero las barreras del cambio son bajas: en algunas industrias apoyadas en la innovación, los frecuentes cambios en la tecnología deprimen las barreras de entrada y permiten a los nuevos participantes pasar por encima de los líderes establecidos. Por ejemplo, en la industria de las unidades de disco, en las últimas dos décadas los clientes han concedido el liderazgo a IBM, Connor y Seagate, entre otros. Otras veces el líder es capaz de sostener su posición mediante innovación constante, como Intel en la industria de los microprocesadores. ● Apoyadas en el valor agregado. Quien pueda entregar un sistema "imprescindible" gana. La velocidad de llegada al mercado con un buen producto es crucial. Aquí, las nuevas tecnologías son valiosas, pero los efectos red pueden crear sustanciales barreras para cambiar, a medida que los innovadores obtienen una participa ción de mercado dominante. Las barreras para cambiar fortalecen la posición de los ganadores, porque los clientes son reticentes a migrar a la competencia (aunque ésta ofrezca características atractivas o un precio menor). Microsoft Word estableció esta clase de barreras.

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● Apoyadas en la alineación. Quien entregue la mejor combinación precio-servicio a un mercado objetivo bien definido gana. En este caso, la perfección cuenta. Los ganadores alinean la totalidad de su sistema de negocios con las necesidades del mercado al que apuntan; antes de lanzarse, testean su oferta, de la más alta calidad posible, en mercados de prueba. Por ejemplo, Southwest Airlines Company desarrolló un sistema de negocios que domina el mercado de los tramos cortos, donde los viajeros son sensibles al precio. ● Apoyadas en la infraestructura. Quien posea una red de distribución o una ventaja tangible gana. Los lugares de aterrizaje de una línea aérea; el tendido de cables de una empresa de televisión por cable, y las estaciones de servicio de combustibles de una compañía petrolera, pueden constituir insuperables barreras para cambiar. Por lo tanto, una reglamentación puede resultar más amenazadora que una innovación (aunque, confiarse en la protección de una reglamentación es riesgoso). ● Apoyadas en el costo. Si todas las estrategias anteriores fracasaron, quien pueda mantener el menor precio para el cliente gana. Aquí, una vez más, las nuevas tecnologías pueden ayudar. Pero las barreras para cambiar se han reducido al mínimo. Es la carrera, aparentemente sin fin, que disputan tantas compañías químicas que tienen productos indiferenciados. En la Fase II, las cadenas de valor de la industria pueden amontonarse alrededor de un tipo de punto de estrangulación, para luego deshacerse y aglutinarse en torno de otro, como por ejemplo las nuevas tecnologías, las alianzas y las expectativas del cliente, alterando rápidamente las convenciones operativas. Por lo tanto, es esencial observar cómo se desarrollan tanto las barreras como las reglamentaciones. Así informados, los ejecutivos pueden crear mecanismos para una real captura de valor, y reemplazarlos cuando una innovación amenace con transformar el sistema. Por último, uno de los mayores desafíos para los líderes en la Fase II es caminar por la delgada línea existente entre las acciones necesarias para expandir la industria emergente, y las que protegen las posiciones establecidas o futuras. Recostarse demasiado en las primeras puede derivar en una pérdida de valor; apoyarse excesivamente en las últimas puede ahogar el desarrollo de la naciente industria.

Fase III: Maximización del valor. A la última etapa llegan los sobrevivientes de la dura competencia; los jugadores más frágiles se han ido (o los han sacado) del campo de juego; ya se le ha encontrado la vuelta a la tecnología, y la estructura de la industria es un poco más estable. Hay propuestas de valor, y los modelos económico y de negocios han sido puestos a prueba. La Fase III está enteramente enfocada hacia la obtención de valor para la empresa. Con las normas ya establecidas, es el período en el cual suele tener lugar la verdadera captura de valor, apoyada en las acciones encaradas durante la Fase II. Pero no es una etapa pasiva. En la industria de las PCs se han visto sucesivos cataclismos, en los últimos 20 años, relacionados con la captura de valor durante la Fase III. Al comienzo, IBM desplegó su estrategia de arquitectura abierta para superar a Apple Computer Inc. y alcanzar el liderazgo en PCs. Pero, Compaq Computer Corporation capitalizó luego la velocidad operativa, le ganó participación a IBM y reclamó, durante un tiempo, la corona de la industria. Entonces Dell Computer Corporation sacudió el mercado con un sistema de negocios innovador, basado en el conocimiento profundo de las necesidades de cada usuario y la entrega directa de PCs adaptadas al cliente. La Fase III nunca finaliza realmente. No existe Fase IV. Los ganadores deben continuar innovando y respondiendo a las necesidades cambiantes de los clientes; es decir, haciendo crecer su negocio. Y ocasionalmente deben reconocer cuándo es tiempo de volver a la Fase II.

Constelaciones de valor El impulso hacia la innovación es aún más importante en la nueva economía, donde, al compartirse rápidamente la información, los jugadores se ven forzados a una adaptación constante. Además, las rupturas en las fronteras tradicionales de la cadena de valor están obligando a las compañías a replantear la llegada al mercado,

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lo que se requiere para hacerlo, y el tipo de acuerdos que hay que buscar con proveedores y clientes. La velocidad del cambio tecnológico ha tenido un gran impacto en la secuencia de tres fases, de creación a captura de valor. La mayor potencia de microprocesamiento, el protocolo de Internet, el hiper-almacenamiento, el estudio de genomas y otras innovaciones están modificando las cadenas de valor en casi todas las industrias. La razón es la siguiente: muchas de esas cadenas, y la propia estructura de la industria en la vieja economía, se habían mantenido unidas por la información. Pero, ahora, las innovaciones tecnológicas están ofreciendo información abundante, ubicua, rápida y gratuita. La disponibilidad de información es, tal vez, el factor individualmente más significativo por su contribución al cambio corporativo. Según señalara el premio Nobel de Economía (1991) Ronald Coase, desde hace unos 70 años las fronteras de la empresa están determinadas por sus costos de transacción. "Una firma tenderá a expandirse, hasta que el costo de organizar en la empresa una transacción extra iguale al costo de trasladarla al mercado abierto", escribió Coase, hoy profesor emérito de la Escuela de Leyes de la Universidad de Chicago. Antes, en esos costos incidía en gran medida la información. ¿Quién suministraría los bienes necesarios? ¿De qué calidad? ¿A qué precio? ¿Había mejores precios disponibles? ¿Mejor calidad? ¿Podía garantizarse una entrega más rápida? Imperfecta y difícil de adquirir, la información contribuyó a los altos costos de transacción, lo cual llevó a empresas de numerosas industrias a integrarse verticalmente. A GM le costó mucho menos tener fuentes de aprovisionamiento propias, que buscar proveedores en todo el mundo. Al mantener la información dentro de sus fronteras, una empresa integrada podía crear valor en una división (por ejemplo, descubrimiento de fármacos) y capturarlo en otra (venta y marketing de medicamentos). Actualmente, a medida que disminuyen los costos de utilizar y compartir información, las empresas y sus industrias sienten la necesidad de "des-integrar", de acuerdo con la teoría de Coase. Piense en el desprendimiento de la división piezas de GM, ahora Delphi Automotive Systems Corporation. La tendencia se acelera a medida que Internet y otros servicios facilitan el acceso a mayor información. Su impacto se traduce en que el umbral de costos determinado por la disponibilidad de información, ya no define las fronteras de una firma o industria. El resultado es que las cadenas de valor de la industria están sometidas a una evolución casi permanente. Cada una de ellas, convertida en "telaraña" de valor, empresa extendida o (nuestra favorita) constelación de valor, desafía a las firmas que crecieron con un enfoque integrado. Los mejores mecanismos de captura de valor pueden, ahora, ubicarse fuera de las fronteras de la empresa individual. Sin embargo, el valor creado por una compañía suele ser un requisito de la viabilidad de la constelación íntegra. La naturaleza y la definición de la empresa también atraviesan profundos cambios, debidos, precisamente, a la ubicuidad de la información. La empresa está alejándose de la creación de valor y el aparato de captura autocontenidos, y tiende a formar parte de una comunidad interdependiente, cuyos miembros negocian permanentemente la responsabilidad de crear valor y el derecho a capturarlo. Es un cambio tajante respecto de la vieja economía, en la cual la escasez de información alentaba la captura de valor a través de la valla del conocimiento. Por supuesto, aún existen asimetrías de información; una compañía puede crear un punto de estrangulación con un precio ventajoso e información sobre el cliente, por ejemplo. Pero, en un ambiente saturado de información, las asimetrías por sí solas son fuentes de captura de valor pasajeras, y menos confiables de lo que eran. Los ganadores tendrán que transformar la información en conocimiento creador de valor, y utilizarlo agresivamente para capturar ganancias adicionales. Las asimetrías de conocimiento pueden ser el mejor punto de estrangulación de la nueva economía. Cuando se las utiliza para crear nuevas asimetrías adicionales, constituyen también el punto más duradero. Considere estos cambios: La Fase I gira ahora alrededor de la definición del negocio. Las empresas deben de-

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finir, con mayor rapidez que antes, qué desarrollo del juego les resultará más conveniente. ¿Cuáles son sus potenciales propuestas de valor? ¿Qué marcos y escenarios usarán para imaginar el derrotero de la naciente industria? Pensar, desde el comienzo, en un sistema de negocios, permite hacer elecciones inteligentes en materia de tecnologías, combinaciones de productos y mercados que conviene buscar. Nuevas herramientas, como el análisis de opciones reales y los sistemas de emprendimiento corporativo, ayudan a los innovadores a incorporar la noción de sistema de negocios a las nuevas ideas, y a decidir cómo desarrollarlos. Un buen conjunto de herramientas resulta vital porque, incluso en la Fase I, los innovadores deben pensar detenidamente en la evolución de su industria. ¿Qué cosas podrían conducir a escenarios conflictivos en las fases II y III? ¿Dónde están los pozos de alquitrán, y dónde las minas de oro? Una vez definidos los escenarios potenciales, hay que graficar la ruta a través de las fases II y III, buscando hitos y corrigiendo el curso. Si los innovadores cuentan con las herramientas adecuadas, podrán ir comprendiendo, y asimilando rápidamente, la nueva información a lo largo del camino. En la Fase II, los ejecutivos deben tener flexibilidad para descubrir muchos puntos de estrangulación y captura de valor, y capacidad para aglutinar a una industria en torno de esos puntos mientras se modifican y desplazan. Si bien la tecnología de la información está creando nuevas oportunidades para la captura de valor, estos puntos de estrangulación ya no son necesariamente naturales ni duraderos. Incluso una apuesta ganadora, en el mejor punto de estrangulación, puede ser fugaz. Yahoo! apostó al control de la interfaz del cliente y subió vertiginosamente su capitalización de mercado hasta superar, en un momento dado, a las de GM y Ford juntas. Pero, desde que los inversores se dieron cuenta de que el tráfico de Yahoo! en la Web no se traducía en ingresos por avisos y transacciones, el precio de sus acciones ha caído más de dos tercios. Si tomara otra dirección, podría migrar su fuente de ganancias desde la venta de avisos hacia otros flujos, como las referencias (brindar datos de posibles clientes) a minoristas electrónicos y proveedores de servicios financieros. Lo que la Fase II exige, fundamentalmente, es un nuevo enfoque del desarrollo y manejo de alianzas: jugar el papel de "gerente de la constelación" puede ayudar a capturar valor, incluso si la industria afronta una evolución complicada. También hay que pasar suavemente de un mecanismo de captura de valor al siguiente, adaptándose y evolucionando constantemente. Cuanto mayor sea la capacidad de una empresa de mover la propiedad de sus activos fijos no fungibles fuera de su constelación, más fácil se le hará adaptarse y cambiar rápidamente. Y cuanto mejor sea la constelación y mayor su alcance, más rápidamente podrá esa firma percibir e identificar los cambios clave, y preparar su respuesta. Para citar un ejemplo destacado, recordemos que Dell utiliza sus sistemas de información y conocimiento del cliente para gestionar redes de proveedores que adaptan los pedidos al usuario. Este modelo, basado en el uso intensivo de la red y la utilización eficiente de los recursos, los ayuda a modificar sus mecanismos de captura de valor. Cuando el crecimiento de las ventas de PCs se hace menos pronunciado, Dell migra hacia otras fuentes de ingresos y ganancias, como los servicios de consultoría. Alcanzar un éxito sostenido depende de la velocidad a la cual se lleve a cabo esta transformación, y de si el cambio sucede lo suficientemente rápido como para contrarrestar el menor crecimiento de las utilidades por la venta de PCs. Las empresas de industrias que hacen uso intensivo de la tecnología manejan sus constelaciones reuniendo tecnologías alrededor de plataformas abiertas. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, se han dado cuenta de que no pueden obtener ganancias de nuevas tecnologías sin alianzas externas que les ofrezcan acceso a ellas, ya que el vertiginoso cambio tecnológico les impide desarrollar demasiadas cosas "in-house" (dentro de la empresa). Nuevas tecnologías como las competencias de la "ciencia húmeda" (que trabaja con probetas), las herramientas de computación, la bioinformática, los chips de prueba, las bibliotecas de química combinatoria y los modelos animales, están ahora al servicio de las compañías farmacéuticas, en gran medida, desde el exterior de las empresas. Eli Lilly and Company, por ejemplo, se alió con una significativa cantidad de socios tecnológicos para obtener las herra-

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mientas necesarias. Si una innovación excede su conocimiento y capacidades actuales, Lilly opta por armar un nuevo negocio alrededor de ella. En otras palabras, las alianzas múltiples son una red sensible que ayuda a la compañía a decidir qué negocios le conviene buscar, y le brinda una ventaja durante la Fase II. Finalmente, las empresas que superan exitosamente la Fase II tienen la oportunidad de comenzar a moverse en la Fase III de su industria. Pasar a la fase siguiente exige un nuevo patrón mental: nuevas herramientas, un más rápido proceso de planificación y la capacidad de mantener a la organización alineada con la dirección estratégica. La Fase III tiene que ver con la innovación permanente del modelo de negocios, en función de las necesidades del cliente. En una economía escasa en información, la Fase III se concentraba, principalmente, en la ejecución: había que mantener los costos bajos y lograr una alta eficiencia, explotando cada oportunidad de fijación de precios, y extendiendo la oferta a nuevos segmentos del mercado. Hoy, en cambio, una empresa se ve obligada a continuar innovando, y a aprovechar cada pequeña ventaja derivada de transitorias asimetrías de conocimiento. Gran parte de esa innovación tendrá lugar en los sistemas de negocios, a medida que las empresas utilicen su conocimiento de las necesidades del cliente para desarrollar distintas carteras de negocios, cada una con diferente relación riesgo-recompensa. Satisfacer las necesidades de los clientes implica introducirlos en la empresa, para que la información que traen se sume al conocimiento y enriquezca la cadena de valor. Ahora que las fronteras de la empresa son porosas, los clientes ya no están sentados afuera —o al final— de la cadena de valor, esperando pasivamente recibir bienes y servicios. El mercado se ha "convertido en un foro donde los consumidores juegan un papel activo en la creación de valor y en la competencia por el valor", escribieron hace un poco más de un año, en la Harvard Business Review, C.K. Prahalad y Venkatram Ramaswamy. Los clientes son "una nueva fuente de capacidad para la corporación". (Ver Gestión, volumen 5, número 3). RealNetworks Inc., por ejemplo, creó un mercado para "streaming media" (transmisión de audio/video en tiempo real por la Web), cuando lanzó un reproductor que impulsó a los desarrolladores a crear aplicaciones basadas en ese formato streaming. Su modelo de negocios original pretendía capturar valor con la venta de servidores para streaming media a los "Webcasters" (productores de transmisiones radiales y televisivas por Internet), quienes querían llegar a los consumidores usándolos en forma gratuita. Aunque cerca del 85 por ciento del contenido multimedia de Internet viene en el formato de RealNetworks, las ventas de servidores no han sido una fuente importante de utilidades: la empresa obtuvo una ganancia de US$ 7 millones, con ventas por US$ 131 millones, durante 1999. La firma optó, entonces, por una estrategia de seguimiento: desarrollar otros productos y servicios —algunos, gratuitos; otros, pagos—, que no se centran en el streaming en sí, sino en los clientes y usuarios finales que crean y consumen ese tipo de contenido.

La victoria sin fin La carrera de la creación a la captura de valor no sólo requiere visión, sino intensa concentración y compromiso. Hasta Thomas Edison basó su fonógrafo en conceptos que habían estado dando vueltas durante décadas: innovaciones cuyos creadores ya se perdieron en el tiempo, en tanto las máquinas de Edison y su nombre perduran. La visión y la resistencia son ahora meros puntos de ingreso a la maratón de captura de valor de la nueva economía. Hoy, los ejecutivos deben poseer la habilidad de un político, para construir coaliciones; la percepción de un diplomático, para saber cuándo una victoria parcial es definitiva, y los conocimientos de un general sobre maniobras de guerra, en batallas que se ganarán tanto con inteligencia como por desgaste. Al manejar la innovación a lo largo de las tres fases, recuerde, en particular, estas cuatro lecciones: 1. Piense rigurosa y explícitamente en la evolución del equilibrio creación de valor/captura de valor, y desarrolle estrategias para asegurarse ganancias desde las etapas iniciales. 2. Explote una cadena continua de oportunidades, a menudo temporarias, impulsa-

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das por asimetrías de conocimiento. Utilice conocimiento propietario (sistemas propios, patentados) para generar ganancias, y para dar lugar a la próxima generación de conocimiento propietario tan pronto como le sea posible. 3. Haga planificación estratégica para toda su constelación de socios, no solamente para su compañía. Y recuerde que esa planificación es un proceso constante, no un acontecimiento anual relacionado con el ciclo presupuestario. 4. Incluya explícitamente al cliente —y a la economía del cliente— en la planificación de su constelación. Luego de un año de controversia y costosos pleitos judiciales, éstas son las conclusiones a las que llegaron Shawn Fanning —ahora un herido de guerra de 20 años— y sus seguidores en Napster. A fines de octubre de 2000, Napster decidió trabajar con la industria discográfica, no contra ella, vendiendo una parte de su empresa al gigante alemán de los medios Bertelsmann AG. Los fundadores de Napster anunciaron que comenzarían a cobrar por el acceso a su sistema de distribución. La industria discográfica, a su vez, reconoció que no podía, no debía ni quería luchar contra lo inevitable del cambio. "Este es un llamado para que la industria se despierte", dijo el CEO de Bertelsmann, Thomas Middelhoff, cuando anunció, con una amplia sonrisa, su acuerdo con Napster. ● © Gestión/strategy+business

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