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• Alejandro Garcia Rodrigues

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DOCUMENTO DE LECTURA N° 15 RELACIONES INTERPERSONALES: LA VENTANA DE JOHARI

1. La Ventana de Johari 2. Diversas modalidades de la Ventana de Johari 3. Estilos interpersonales 4. principios que rigen los cambios 5. Principios para la obtención de “feedback” 6. Capacidad de escucha 7. Recibir “feedback”

Material extractado de l libro homónimo de FRITZEN, J.S. Ed. Sal Terrae, Santander, 1987.

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1- La Ventana de Johari La “Ventana de Johari” pretende ilustrar el proceso del “dar y recibir feedback”. El esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como aparece en la figura que reproducimos a continuación, ayuda a formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos; y nos ofrece alguna solución para hacer frente a nuestras dificultades en las relaciones interpersonales. El modelo puede ser presentado también como una ventana de comunicación a través de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los demás.

Si tomamos las cuatro áreas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas representan el grupo. La primera columna contiene «lo que yo sé respecto de mi»; la segunda, «lo que desconozco respecto de mi»; la franja superior contiene «lo que los demás (el grupo) saben respecto de mi»; la franja inferior contiene «lo que los demás (el grupo) desconocen respecto de mi». Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estáticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varían dentro del grupo el grado de confianza recíproca y el intercambio de «feedback». Como resultado de dicho movimiento, el tamaño y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarán otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.

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1.1 Área libre: El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el único claro y libre. En él se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Es un área que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los demás. En ella, el comportamiento es público y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera habitual de comportarnos, etc. El «Area libre» aumenta de tamaño en la medida en que crece el nivel de confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y también en la medida en que se comparten más informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de carácter personal. 1.2 Área ciega: En la parte superior derecha hay una zona denominada «Area ciega» que contiene informaciones respecto de nuestro «yo» que nosotros ignoramos, pero que son conocidas por los demás. Es lo que nuestros amigos saben de nosotros, más que lo que nos dicen. Al comenzar nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionarnos, etc. 1.3 Área oculta (o privada): El espacio inferior izquierdo, es decir, el área oculta para los demás, contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de si, pero que son desconocidas por el grupo. Es en este área donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los demás. Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podría rechazamos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algún tipo de acción. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si reveláramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podrían juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no tendremos posibilidad de saber cómo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jamás sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los demás.

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1.4 El área desconocida: El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que también son desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros. Es el área de nuestras motivaciones inconscientes; área que representa nuestro aspecto «desconocido» o «inexplorado» y que puede incluir cosas como la dinámica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos aún por descubrir. Lo que la «Ventana de Johari» trata de explicar es cómo deben procurar tolerarse mutuamente estas diferencias en las distintas áreas de nuestra personalidad, con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, a través del conocimiento de uno mismo y de los demás; e intenta explicarlo de la manera siguiente: El entrecruce de las líneas muestra cuál es la situación al comenzar el proceso de relación, en orden a ampliar el «área libre», la cual, a medida que se va ampliando gracias a una mayor comunicación, hace que se reduzcan las restantes áreas. Y lo ideal es que la mencionada «área libre» vaya precisamente ampliando su radio de acción, de forma que se reduzca al mínimo el «área desconocida», tanto de los demás como de nosotros mismos.

2- Diversas modalidades de la Ventana de Johari Es fácilmente observable que, si reducimos nuestra «Area ciega» y nuestra «Area oculta» a base de dar y recibir «feedback», estaremos aumentando al mismo tiempo el tamaño de nuestra «Area libre». En el proceso de dar y recibir «feedback», hay personas que tienden a poner mayor énfasis en uno de los dos aspectos (dar o recibir), originando con ello un desequilibrio entre ambos. Tal situación puede acarrear determinadas consecuencias, según sean la influencia del individuo en el grupo y las reacciones de los integrantes de éste respecto de aquél. De este modo, el tamaño y el formato del «Area libre» están en función no sólo del alcance del «feedback» compartido, sino también de la proporción existente entre el dar y el recibir «feedback». Para hacernos una idea de cómo interpretar las «ventanas», podemos describir cuatro diferentes tipos que caracterizan las proporciones extremas desde el punto de vista del dar y recibir «feedback». Tales descripciones nos permitirán intuir cómo aparecerían a los ojos de los demás, en el contexto de un grupo, las personas caracterizadas por cada una de dichas «ventanas».

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2.1 La «Ventana Ideal»

Este esquema representa la «Ventana Ideal» en una situación grupal o en cualquier otro tipo de relación que sea significativa para la persona. El tamaño del «Area libre» aumenta a medida que crece el nivel de confianza en el grupo, y a medida también que los criterios desarrollados en el sentido de dar y recibir «feedback» facilitan este tipo de intercambio. Un «Area libre» amplia indica que una gran parte del comportamiento de una persona está liberada y abierta a los restantes miembros del grupo. Consiguientemente, será menor la tendencia de los demás a interpretar (o malinterpretar) o proyectar significados personales en el comportamiento de dicha persona. No se requieren grandes dotes adivinatorias para caer en la cuenta de lo que la persona está intentando hacer o comunicar cuando sus interacciones son abiertas, tanto en el aspecto de dar como en el de recibir «feedback». Ahora bien, no es preciso mostrar un «Area libre» amplia para con «todo el mundo». Las personas con las que entramos en contacto casualmente pueden interpretar este tipo de apertura como algo amenazador e impropio de las relaciones que mantenemos con ellas. No obstante, sí es importante subrayar que en el grupo, o en algunas de las relaciones más significativas, cuanto mayor sea el número de sentimientos, percepciones y opiniones que se manifiestan abiertamente, tanto menos habrá que recurrir, por parte de uno mismo y de los demás, a actitudes tramposas de comportamiento. 2.2 El «Entrevistador»

La amplitud del «Area oculta» de esta segunda «ventana» es propia de una persona cuyo estilo característico de participación consiste en preguntar constantemente al grupo, pero sin dar a éste informaciones o «feedback». De este modo, el tamaño del «Area oculta» es inversamente proporcional a la cantidad de informaciones o «feedback» proporcionada por el individuo. Frente a la exigencia del grupo de que G:\Master\Master 10-11\Mod. I\feedback\La ventana de Johari.doc

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cada integrante del mismo dé muestras de un nivel razonable de participación, el «entrevistador» «participa» solicitando informaciones. Gran parte de sus intervenciones son del tipo de: «¿Qué es lo que tú piensas de este asunto?»; «¿cómo habrías actuado tú en mi lugar?»; «¿qué opinas de lo que acabo de decir?»; «¿qué opinión te merece el grupo?»... Es decir, quiere conocer la postura de los demás antes de comprometerse él. En la «ventana» del entrevistador» puede observarse que la fecha que indica la cantidad de «feedback» que recibe es larga, mientras que la que indica el «feedback» que él da es bastante corta. Dado que este individuo no se «posiciona» en el grupo, resulta difícil saber cómo percibe él las distintas situaciones y problemas. En algún momento de la evolución del grupo, otros miembros del mismo podrán exponerle abiertamente el asunto y decirle: «Escucha bien: siempre estás preguntándonos nuestra opinión sobre lo que ocurre, pero tú nunca dices tu opinión». Este estilo que hemos llamado de «entrevistador» puede, eventualmente, engendrar reacciones de irritación, desconfianza y retraimiento. 2.3 El Matraca

En esta tercera ventana, el «Area ciega» es muy amplia. Este individuo mantiene fundamentalmente su nivel de interacción dando «feedback», pero solicitando muy poco. Su estilo de participación consiste en decirle al grupo su propia opinión acerca del mismo, cómo se siente ante lo que ocurre en el grupo y cuál es su postura respecto de las cuestiones y problemas de éste. En determinadas ocasiones podrá agredir a los miembros del grupo o criticar a éste en su conjunto, convencido de que con ello está siendo abierto y dándose a conocer a los demás. Pero, por una razón o por otra, o bien parece ser insensible al «feedback» que le es dirigido, o bien no «da oídos» a lo que los demás le dicen. Podrá ser un mal oyente, o podrá también reaccionar al «feedback» de tal modo que los integrantes del grupo se mostrarán reacios a seguir proporcionándole dicho «feedback». Si, por ejemplo, se enfada, protesta y amenaza con marcharse, resulta que no sabe cómo le están viendo los demás y cuál es el impacto que produce en ellos. Como no parece hacer uso de la función correctora (realismo) del «feedback» del grupo, muchas de sus reacciones o «aperturas» parecen fuera de lugar, extemporáneas o extravagantes. El resultado de esta comunicación unilateral (casi exclusivamente de él hacia los demás) es que el individuo se estanca en un comportamiento ineficaz. Como es insensible a la función «direccional» del grupo, no sabe cuál es el comportamiento que necesita modificar. Su flecha de recepción de «feedback» es muy corta, mientras que la de transmisión de «feedback» es bastante larga. 2.4 El «Tortuga»

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Esta última ventana, en la que el «Area desconocida» es muy amplia, representa a aquella persona que no sabe gran cosa acerca de si misma y a la que, además, el grupo conoce muy poco. Podrá ser el participante «mudo» o el «observador» del grupo, que ni da ni recibe «feedback». Como puede observarse en esta cuarta ventana, ambas flechas -la de dar y la de recibir «feedback»- son muy cortas. Es la persona misteriosa del grupo, porque a los miembros de éste les resulta difícil saber cuál es su posición en el grupo y cuál la del grupo en relación a él. Parece tener un caparazón en torno a sí que lo aísla del resto de los componentes del grupo. Si se le pregunta por su falta de participación, podrá responder con un «yo aprendo más oyendo». Los miembros que no se implican activamente o que no participan en el grupo reciben muy poco «feedback», porque no suministran al grupo los necesarios datos para que éste reaccione. Por el contrario, la persona que es activa en el grupo expone más facetas de su personalidad y proporciona a los miembros del grupo más informaciones sobre las que poder darle «feedback». Y aun cuando este tipo de intercambio pueda ocasionarle cierta incomodidad al participante activo, éste aprende, sin embargo, mucho más que el participante «apagado», que ni da ni recibe «feedback». Denominamos «Tortuga» a este último porque su caparazón evita que las personas penetren en él y que él pueda salir de sí o exponerse. Hace falta mucho esfuerzo para mantener una tan reducida “Area Libre” en una situación grupal, debido a la presión que las normas del grupo ejercen sobre este tipo de comportamiento. La energía que se emplea en mantener un sistema cerrado no puede emplearse para el auto-análisis y el crecimiento individual. El objetivo de recibir «feedback» y de exponer o dar «feedback» consiste en movilizar informaciones del «Area ciega» o del «Area oculta» hacia donde puedan quedar al alcance de todos. Además, mediante el proceso de dar y recibir «feedback», nuevas informaciones pueden pasar del «Area desconocida» al «Area libre». Una persona puede tener una experiencia del tipo «eureka» (descubrimiento) si de pronto percibe una relación existente entre una transacción que esté teniendo lugar en el grupo y algún acontecimiento anterior. La transferencia de informaciones del «Area desconocida» al «Area libre» puede denominarse «inspiración» o «introvisión».

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No es fácil dar «feedback» de tal modo que éste pueda ser recibido sin la menor sombra de amenaza para otra persona. Esta técnica requiere práctica en desarrollar la sensibilidad respecto de las necesidades de los demás y en ser capaz de ponerse en el lugar de los demás. Hay personas que piensan que el proceso de dar y recibir «feedback» no puede ser aprendido únicamente a través de la práctica, sino que requiere una filosofía básica o un conjunto de valores que hay que aprender previamente. Esta filosofía básica consistiría en la aceptación individual de uno mismo y de los demás. En la medida en que esta aceptación crece, disminuye la necesidad de dar un «feedback» dotado de ponderación y de juicio.

3- Estilos interpersonales En teoría, parece fácil el uso del proceso de Exposición y del «Feedback». Pero lograrlo con toda eficacia no es tan sencillo. En la práctica, se detecta en algunos cierta preferencia por la Exposición, en detrimento del «Feedback», mientras que en otros sucede lo contrario. Tal situación da lugar a un desequilibrio en las relaciones interpersonales que llega a crear tensiones capaces de reducir la productividad de un trabajo. Veamos a continuación diversas variantes del uso de la Exposición y del «Feedback». Ambas realidades pueden ser concebidas como estilos interpersonales básicos. Pero también se puede observar que cada estilo acarrea imprevisibles consecuencias en la relación.

Este estilo interpersonal refleja un mínimo uso de Apertura y de «Feedback», lo cual constituye una solución acentuadamente impersonal para las relaciones interpersonales. G:\Master\Master 10-11\Mod. I\feedback\La ventana de Johari.doc

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Se da en este tipo un predominio del «Area desconocida», que representa un potencial irrealizable e inexplorado. Esto parece indicar un temor a correr el riesgo de la Apertura y del «Feedback». Estas personas tienen una responsabilidad más rígida, fría y distante, y no son comunicativas; suelen encontrarse en organizaciones burocráticas, donde es fácil evitar una mayor apertura hacia los demás.

En este estilo interpersonal se da también una cierta aversión a la Exposición, aun cuando existe una mayor capacidad de relación que en el tipo «A». Se emplea el «Feedback» para promover relaciones, y se experimenta hacia la Exposición una repugnancia que puede ser interpretada como un signo de desconfianza hacía los restantes miembros del grupo. Por eso mismo se da aquí un predominio del «Area oculta», como consecuencia de esa falta de uso de la Exposición. Se observa, además, que el empleo exagerado del «Feedback» origina situaciones de tensión y hasta una cierta hostilidad, haciendo difícil la relación interpersonal.

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Este estilo de relación interpersonal se caracteriza por el uso de la Exposición y por la ausencia del «Feedback». El predominio del «Area ciega» revela además una desconfianza respecto a la opinión de los restantes miembros del grupo. Semejante situación da lugar a un clima de malestar en el grupo, porque las personas se sienten menospreciadas, ya que no se aceptan sus opiniones. Lo cual provoca, consiguientemente, hostilidad, inseguridad y resentimientos, obligando a las personas a defenderse personalmente dejando de suministrar «feedback».

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En este tipo de relación interpersonal, los procesos de Apertura y de «Feedback» se utilizan con tal naturalidad que se crea un clima de auténtico equilibrio en el grupo. La franqueza y la apertura armonizan perfectamente con la sensibilidad y las necesidades de los demás, haciendo que la participación sea la característica predominante. Con el crecimiento del «Area libre», este estilo promueve una mayor participación y una más elevada productividad. En su fase inicial puede producirse cierto retraimiento en algunas personas del grupo, debido a que no confían en que se trate de una relación honesta y sincera; pero, si se persiste, se llegará a la participación de todos.

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4- Principios que rigen los cambios a) Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes b) Se malgasta energía cuando se esconde, se niega o se oculta una conducta que se halla implicada en una acción recíproca. c) La amenaza tiende a reducir el conocimiento, y la confianza mutua tiende a incrementarlo. d) Forzar a un individuo a hacerse consciente de ciertas cosas no es deseable y, por lo general, no es efectivo. e) Un aprendizaje interpersonal ocasionará la ampliación del «área libre» y la reducción de las restantes áreas. f)

La ampliación de dicha área facilitará el trabajo con los demás. Lo cual significa que otros muchos recursos y habilidades de los miembros van a poder ser utilizados para el bien del grupo.

g) Cuanto menor sea el “área libre”, tanto mas pobre será la comunicación. h) Se da una especial curiosidad por el «área desconocida»; pero dicha curiosidad se ve coartada por las costumbres, la formación social, diversos temores, etc.

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5- Principios para la obtención de “feedback” Al iniciar nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son captadas por las otras personas. Tales informaciones pueden reflejar la forma de expresión de nuestra manera de ser, de nuestro modo de hablar o del estilo que adoptamos en nuestra relación con los demás. Dado que el segundo cuadrante de la «Ventana de Johari» contiene informaciones que los integrantes del grupo conocen respecto de nosotros, pero de las que nosotros no somos conscientes, el único medio de aumentar nuestra conciencia de tales informaciones consistirá en obtener «feedback» del grupo. Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos «feedback». Es preciso, pues, poseer capacidad de recibir «feedback»; y para que éste sea eficaz, es necesario que sea:       

Aplicable Neutro Oportuno Solicitado Objetivo Directo Específico

5.1 Aplicable. Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado mediante el reconocimiento del punto en que se produce el fallo y mediante el esfuerzo personal tendiente a corregir la “desviación”. Por ejemplo: “No me gusta tu manera de hablar” es un «feedback» inútil que no beneficia en absoluto la comunicación, dado que la información que contiene no es aplicable por el receptor. No contiene referencias para evaluar el comportamiento defectuoso. Cuando señalamos alguna limitación sobre la que la persona no posee control alguno, sólo conseguimos aumentar su frustración. Si, por el contrario, decimos: «Estás hablando (o tienes la costumbre de hablar) demasiado alto, y resulta desagradable», entonces el mensaje si contiene unos datos concretos que pueden ser examinados por el receptor, con lo cual estará en condiciones de aplicar el «feedback». 5.2 Neutro. El «feedback» ha de ser más descriptivo que valorativo. Este criterio es contrario a dos características muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la relación y del propio «feedback». La primera de ellas es el tono de censura, reprobación o valoración negativa y personalizada que el «feedback» comporta en ocasiones: «Tienes manía de hablar con afectación» («feedback» valorativo personalizado); «Esta parte del documento es un tanto rebuscada; hay que buscar un lenguaje más directo» («feedback» valorativo neutro, es decir, no personalizado). Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de que la otra persona reaccione de manera defensiva. La otra característica contraria a la neutralidad es lo que podríamos llamar «interpretacionitis». En este caso, en lugar de limitarse a registrar el hecho, el comunicador se empeña en anticipar sus «posibles» G:\Master\Master 10-11\Mod. I\feedback\La ventana de Johari.doc

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causas: «Has llegado tarde; seguro que ha sido porque...» («feedback» interpretativo); el «feedback» neutro seria: «Has llegado tarde; ¿has tenido algún problema?». Para que produzca resultados positivos, el «feedback» ha de estar libre de componentes (opiniones, interpretaciones, juicios de valor...) añadidos a la realidad fáctica. Lo primero que hay que considerar son los hechos, porque «contra los hechos no valen argumentos». Los hechos son puntos de referencia definidos, realidades a las que es posible recurrir por estar marcadas por el tiempo, por las circunstancias históricas y por las personas. 5.3 Oportuno. Saber cuándo hay que ofrecer “feedback” es tan importante como saber el modo de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso ser consciente de cuál es el mejor momento y de cuándo va a ser más constructivo; y de si debe ofrecerse en privado o en el grupo. Por lo general, resulta mucho más efectivo cuando se ofrece inmediatamente después de haberse producido el hecho o la conducta en cuestión. Cuando algo no marcha bien, lo mejor es poner las cartas sobre la mesa, «abrir el juego», a fin de poder devolver a la relación su anterior equilibrio funcional y emocional. Puede ocurrir, por lo demás, que el comunicador no esté en condiciones psicológicas de mantener un diálogo sereno, por problemas personales o del tipo que sea. Entonces, probablemente sea más prudente esperar a recuperar la serenidad personal interior, con el objeto de que el «feedback» sea especialmente beneficioso. El criterio de la oportunidad reside justamente en la capacidad del comunicador para discernir si tanto él como el receptor están en ese momento en condiciones favorables para que el «feedback» produzca un efecto positivo. 5.4 Solicitado. El «feedback», más que impuesto, debe ser solicitado. Será mucho más útil y efectivo si la propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al observador hacer una observación. Dicha pregunta, o comunicación, tanto puede ser verbal como no verbal, dado que con nuestra conducta podemos comunicar a quienes nos rodean si estamos interesados en que se nos ofrezca esta clase de ayuda. 5.5 Objetivo. Esta cualidad se refiere a diversas características. Para que sea beneficioso, el «feedback» debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad en el mensaje, focalización en el problema y utilización de ejemplos. Hay que evitar a todo trance los rodeos y las evasivas. Observaciones del tipo de «Tal vez seria bueno que dejaras a Fulano ese informe para que le eche una ojeada... El es un lince para estas cosas...» dejan mucho que desear. Muy diferente es decir algo así: “Este informe que has redactado necesita ser revisado en las partes X, Y y Z; tú mismo podrías hacerlo perfectamente”. 5.6 Directo. El «feedback» ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es indispensable, sobre todo cuando la naturaleza del «feedback» es negativa (de reprobación o de desagrado). El «feedback» negativo puede tener el más positivo de los efectos si es adecuadamente transmitido. Pero resulta fatal para la relación entre dos personas la recepción de un «feedback» negativo por medio de un tercero. En este G:\Master\Master 10-11\Mod. I\feedback\La ventana de Johari.doc

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caso, lo que podría haber sido utilizado en beneficio de la estabilidad de unas relaciones, pasa a destruir éstas por no haberse dado una auténtica comunicación. 5.7 Específico. Este criterio se opone a la noción del «feedback» generalizado, en el que el contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el «feedback» es abstracto, puede acarrear un resultado negativo, porque el receptor no dispone de informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por ejemplo, cuando un compañero de trabajo dice a otro que le considera una persona escasamente adaptada, el «feedback» se reduce a una simple declaración sin resultados significativos. Sí el mismo compañero hubiera detallado el contenido del mensaje, probablemente las consecuencias serían más positivas. Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su compañero, le hubiera dicho: «No es ésta la primera vez que te comportas así en nuestras reuniones; tu actitud suele ser no participativa y como de aislamiento. En nuestra última reunión te desentendiste de la decisión, y ello ha perjudicado el posterior quehacer del equipo». A partir de estos datos, el receptor estaría en condiciones de auto-evaluar su actuación y revisar su actitud de distanciamiento. 5.8 Comprobado. Debe comprobarse el «feedback» para garantizar una buena comunicación. Una forma de hacerlo consiste en pedir a la persona que recibe nuestras reacciones que repita con sus propias palabras lo que le hemos comunicado, comprobando de este modo que el mensaje ha sido recibido. En suma, el «feedback» es una forma de ofrecer ayuda; y es también un mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qué grado de afinidad hay entre su conducta y sus intenciones. En el proceso de recibir «feedback», lo verdaderamente importante es ser un buen oyente.

6 Capacidad de escucha “La naturaleza nos ha dado dos oídos, dos ojos y una lengua”, decía Zenón, filósofo de la antigua Grecia, «para que podamos oír y ver, más que hablar». Y un filósofo chino hace la siguiente observación: «El buen oyente cosecha, mientras que el que habla siembra». Sea como sea, hasta hace muy poco tiempo se prestaba escasa atención a la capacidad de escucha. Un exagerado énfasis en la habilidad expresiva había llevado a la mayoría de las personas a subestimar la importancia de la capacidad de escucha en sus actividades cotidianas de comunicación. Un renombrado psicólogo dijo que deberíamos mirar a cada persona como si ésta llevara colgado del cuello un cartel en el que se dijera: «Quiero sentirme importante». Evidentemente, todos queremos sentirnos importantes. A nadie le gusta ser tratado como si careciera de importancia. Y todos queremos, además, que dicha importancia sea reconocida. La experiencia misma nos enseña que, sí las personas son tratadas como tales, se sienten felices y procuran hacer y producir más. Y quien se sabe escuchado se siente gratificado. Durante cinco años, el departamento de educación de adultos de las Escuelas Públicas de Minneapolis ofreció una serie de cursos destinados a mejorar la manera de hablar, y un solo curso para mejorar la manera de escuchar, de ser un buen oyente. Los primeros estaban siempre llenos: tal G:\Master\Master 10-11\Mod. I\feedback\La ventana de Johari.doc

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era la demanda; el segundo nunca llegó a darse, por falta de alumnos. Todos deseaban aprender a hablar, pero nadie quería aprender a oír. Oír es algo mucho más complicado que el mero proceso físico de la audición o de la escucha. La audición se da a través del oído, mientras que el oír implica un proceso intelectual y emocional que íntegra una serie de datos físicos, emocionales e intelectuales en busca de significados y de comprensión. El verdadero oír se produce cuando el oyente es capaz de discernir y comprender el significado del mensaje del emisor. Sólo así se alcanza el objetivo de la comunicación. Recientes encuestas indican que, por término medio, la persona emplea un 9 % de su tiempo escribiendo, un 16 % leyendo; un 30% hablando; y un 45 % escuchando. Se oye cuatro o cinco veces más deprisa de lo que se habla. Las personas pueden hablar entre 90 y 120 palabras por minuto, mientras que en ese mismo tiempo pueden oír entre 450 y 600 palabras. Es decir: existe un tiempo diferencial entre la velocidad del pensamiento para poder pensar, para reflexionar sobre el contenido y para buscar su significado.

Algunos autores ofrecen una serie de principios en orden a perfeccionar las habilidades que son esenciales para saber oír: 1. Procure tener un objetivo al oír. 2. Suspenda todo juicio inicial. 3. Procure centrarse en el interlocutor, resistiéndose a todo tipo de distracciones. 4. Procure repetir lo que el interlocutor está diciendo. 5. Espere antes de responder. 6. Procure reformular con sus propias palabras el contenido de lo que dice su interlocutor y pasión con que lo dice. 7. Procure percibir el núcleo de lo que oye a través de las palabras. 8. Haga uso del tiempo diferencial para pensar y responder.

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7- Recibir «feedback» Un objetivo que podemos fijarnos a nosotros mismos en el contexto de un grupo es el de reducir el «Area ciega»; es decir: desplazar progresivamente hacía la derecha la línea vertical, tal como puede observarse en la siguiente figura:

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¿Cómo podemos reducir nuestra «Area ciega»? Dado que este cuadrante contiene informaciones respecto de nosotros que son conocidas por los miembros del grupo, pero de las que nosotros no somos conscientes, el único modo de aumentar nuestra toma de conciencia de tales informaciones consistirá en obtener «feedback» del grupo. Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de receptividad, con el fin de estimular a los miembros del grupo a darnos el mencionado «feedback». En otras palabras, hemos de solicitar activamente el «feedback» de los miembros del grupo de tal manera que éstos nos lo den gustosamente. Cuanto más practiquemos en este sentido, tanto más se desplazará la línea vertical hacía la derecha, aumentando de esa forma el «Area libre».

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