• Author / Uploaded
• jimena ramirez rios

Citation preview

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

TEMA:

LA REINGENIERÍA

CURSO:

COSTOS ESTRATÉGICOS

DOCENTE:

Mg. CPCC. JORGE ARMANDO TUESTA PINEDO

ESTUDIANTES:

BARBARÁN NAVARRO ADRIAN GUSTAVO RAMIREZ RÍOS JIMENA MARICEL CORDOVA ACARO ANA

CICLO:

VIII

FECHA:

21/08/2019

ÍNDICE INTRUCCIÓN .................................................................................................................................. 3 1

HISTORIA DE LA REINGENIERÍA ............................................................................................. 4

2

CONCEPTO ............................................................................................................................. 5

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 1

3

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA .......................................................................................... 7

4

CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA ............................................................................... 8

5

¿QUÉ IMPLICA LA REINGENIERÍA? ........................................................................................ 9

6

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS ............................................................................................... 10

7

HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERÍA .................................................................. 11

8

MODELOS DE REINGENIERÍA ............................................................................................... 13

9

METODOLOGÍA RAPIDA DE REINGENIERÍA ......................................................................... 17

10

EXPECTATIVA DE REINGENIERÍA ..................................................................................... 18

11

¿CÓMO APLICAR LA REINGENIERÍA EN LA EMPRESA? .................................................... 19

12

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS ............................... 22

13

¿QUÉ NO ES REINGENIERÍA? ........................................................................................... 23

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 2

INTRUCCIÓN Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor? que surgió después de haber obtenido una respuesta el proceso o actividad en sí a una interrogante que se planteó originalmente cómo hacer las cosas. El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y cómo esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del marketing.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 3

HISTORIA DE LA REINGENIERÍA El desarrollo histórico de la Reingeniería ha venido ligado a la globalización de mercados de los años 80-90s, la cual implicó grandes cambios en las empresas para responder a estándares de calidad a escala mundial. Estos cambios tuvieron amplia repercusión en los procesos de producción de bienes y de servicios y se apoyaron en la ingeniería de procesos para sus reestructuraciones buscando eficiencia, productividad, calidad de producto y satisfacción de clientes. Hammer (1993) fue quien en primer lugar definió el concepto de Reingeniería en los procesos de cambio, a través de su obra, "La Reingeniería de Negocios: Una respuesta a los desafíos de la internacionalización". Luego Champy en 1995, escribe "La Reingeniería Gerencial: una respuesta para la optimización de procesos." El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael Hammer y James Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las personas y cómo reestructurar completamente las organizaciones. Instan a los gerentes a estudiar y a tomar fuertes decisiones para reemplazar procesos fundamentales para el cumplimiento de la misión de la empresa, por otros nuevos cuando estos por su ineficiencia entorpecen la productividad y no añaden valor en los productos y servicios para satisfacer a los clientes. El borrón y cuenta nueva en reingeniería, o reingeniería de tipo cero (0), implica dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es necesario consideración tanto a los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que determinan la forma de agregar mayor valor a los productos y servicios para su plena satisfacción. Pero un mayor avance en términos de flexibilidad y oportunidad de la herramienta gerencial de la Reingeniería renovadora de Hammer y Champy se da con Manganelli y Klein (1994) traducido al español en 1995, quienes plantearon en su obra "Cómo hacer Reingeniería, la Rápida reingeniería, Rp". Que permitiría abordar de manera prioritaria cambios en los procesos críticos de una función o de un departamento o de una unidad productiva, sin esperar y aspirar al cambio total de la organización a través de cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación. Leco Vich (2006) en su obra la Reingeniería de Procesos de Negocios, (BPR), retoma el desarrollo histórico de la reingeniería y la define como "el proceso destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la participación plena de todos los estratos de la COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 4

organización, logrando con ello una ventaja competitiva en los mercados". Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización. La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a efecto de lograr incrementos significativos y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas. La , es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa. Para el autor hoy ya no es suficiente el cambio para la mejora, pues mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de una transformación radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de saltar a una nueva curva. Lefcovich (2006). Otro aspecto importante en Lefcovich (2006) es la distinción que hace entre la Reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el "cómo se hacen las cosas", en contraposición a la Reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del "como" para implicarse también en "que se produce" (u ofrece), y en "a quién se ofrece". Esta última concepción de la Reingeniería dice el autor, implica mayores riesgos y altos costos. Sin embargo, en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Una cuestión fundamental subraya Leco Vich, es la mira puesta en la simplificación de los procesos, volviéndolos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los clientes y consumidores, definiendo las diversas actividades en función de si agregan o no valor para el cliente final o la empresa.

CONCEPTO Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar de que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. (RODRÍGUEZ) Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 5

fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos. Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: fundamental, radical, dramáticas y procesos. Estas palabras son claves debido a que: 

Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental.



Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).



Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).



Los cambios se deben enfocar únicamente sobre los procesos.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso. Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 6

productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la reingeniería de procesos: a) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa. b) La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la reingeniería. c) El objetivo último es crear valor para el cliente. d) Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. e) Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería. f)

La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.

g) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de reingeniería y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. h) Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. i)

Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.

j)

Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 7

k) La reingeniería de procesos no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. l)

La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.)

CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas características comunes en dichos procesos: i.

Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de la reingeniería implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales.

ii.

Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.

iii.

Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la reingeniería, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.

iv.

Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la reingeniería, según The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 8

Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto. v.

Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.

vi.

Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.

vii.

Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la reingeniería como veremos en el siguiente epígrafe.

¿QUÉ IMPLICA LA REINGENIERÍA? Se necesita reingeniería en una empresa cuando: 

Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia. Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.



Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología. Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.



Cuando hay que responder a una competencia agresiva.



Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 9

futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente. Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son: 

Orientación hacia el proceso



Ambición



Rompimiento de reglas



Creatividad en el uso de la tecnología

Las características comunes después de realizar una reingeniería son: 

Varios trabajos se comprimen en uno solo



Se comprimen verticalmente los procesos



Los pasos del proceso siguen un orden natural



Existen procesos en múltiples versiones



Se realiza el trabajo donde tiene sentido



Se reducen chequeos y controles



Se da la administración por casos



Opera de forma centralizada y descentralizada

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la reingeniería, el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes: i.

Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.

ii.

Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una metodología que proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 10

los programas de IO en los países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos: identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización de los resultados. iii.

Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la reingeniería es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la reingeniería fracase por la resistencia que el factor humano presenta.

iv.

Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar a la reingeniería a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.

v.

Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la Reingeniería de Procesos. De entre todas estas herramientas, destacaremos la última de ellas, la infotecnología, ya que se trata de la más importante de todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado en la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aquí mencionados.

HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERÍA Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 11

utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación: 

Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.



Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.



Entender y medir los procesos actuales



Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe: 

Persuadir al personal para aceptar el cambio



Educar desde el principio del proceso



Dar mensajes claros



Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la reingeniería son: Líder. Que autorice y motive el cambio. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso. Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la Reingeniería.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 12

MODELOS DE REINGENIERÍA Desde la aparición del concepto de reingeniería, han surgido distintos modelos cada uno con sus fortalezas y sus limitaciones, a continuación, se mencionan algunos de ellos y se describen brevemente sus ventajas y limitaciones. El primer gran modelo de reingeniería es el de Michael Hammer, después encontramos el de Daniel Morris, también existe el de Raymond L.Manganelli, el del Institute of Inductarial Engineers y el de A.W. Scheer, existen algunos otros, los anteriores fueron los primeros en aparecer, en este artículo solo de analizan algunos de ellos. Modelo de Reingeniería de Michael Hammer y James Champy Estos dos autores han ejercido gran influencia en las organizaciones a nivel mundial, ya que fueron los pioneros dentro de los conceptos de Reingeniería que se dieron a conocer. El modelo se basa en el concepto de cambio de paradigmas y necesidades de los negocios ante una era más competitiva y de mayor avance tecnológico, no proporcionan una metodología definida para emprender o hacer proyectos. Hammer y Champy hacen mención de la obsolescencia de los modelos organizacionales y proponen una nueva dirección de cambio radical, vez de mejoras no sustanciales. Este modelo se caracteriza por enfatizar la necesidad de hacer los cambios radicales en la empresa pensando siempre en el cliente, buscando la reducción de los costos, no ofrece una metodología específica, sin embargo, define cuatro aspectos fundamentales para llevar a cabo la reingeniería: i.

La revisión fundamental, determina primero que debe hacer una compañía y luego como lo debe hacer.

ii.

Rediseño radical, lo cual significa desechar todas las estructuras y los procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo.

iii.

Mejoras espectaculares, se refiere a saltos gigantescos en el rendimiento y no a mejoras marginales.

iv.

Proceso, se define, como un conjunto de actividades que recibe una o más entradas y crea un producto de valor para el cliente.

Ventajas del modelo 

Las comparaciones de estilos de trabajo de la antigua administración de Smith y Taylor contra los conceptos de integración y sinergia del mundo actual.



Los conceptos primarios sobre la utilización de la tecnología y lo que ahora conocemos como benchmarking.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 13



El enfoque hacía procesos, aunque no menciona las técnicas para llevarlo a cabo y utiliza términos rudimentarios para la definición (define a un proceso, pero no proporciona una metodología para identificarlo y o diseñarlo).



Define los roles de los miembros del equipo de reingeniería, aunque no contempla la consultoría externa.

Limitaciones del modelo 

No proveen una metodología para emprender un proyecto de Reingeniería, sólo sugieren una lista de acciones a seguir.



No proporcionan una lista de herramientas tecnológicas para llevar a cabo la Reingeniería.



No mencionan a la consultoría externa dentro de los proyectos de Reingeniería.



No existe una descripción detallada de los procesos y de sus tipos. Utiliza los términos “procesos estratégicos” y “de valor agregado”, como iguales.

Modelo de Reingeniería de Daniel Morris y Joel Brandon Este modelo es uno de los más completos. Los autores muestran tanto los conceptos más modernos relacionados con la reingeniería, como las últimas herramientas tecnológicas y empresariales para llevar a cabo el proceso en un concepto denominado reingeniería dinámica de los negocios. En este modelo se aprecia la evolución de la reingeniería, que tipo de cambios de pensamiento se requiere, que conceptos incorpora, el proceso lo encamina en dos vertientes una es el posicionamiento y la otra a la de aplicación del proyecto. (Morris y Brandon, 1994) En

este

modelo

encontramos

al

posicionamiento,

el

cual

se

refiere

al

dimensionamiento y preparación del proyecto. Se definen objetivos, estrategias, formación de equipos de trabajo, recopilación de datos, y se establece la acción para cambiar de un paradigma actual a uno que pueda ser continuo. Una vez logrado el posicionamiento se lleva a cabo el proceso de reingeniería, utilizando una metodología tradicional de proyectos de nueve pasos, incorporando técnicas y herramientas tecnológicas que pueden utilizarse. Ventajas del modelo 

La utilización de técnicas modernas para el mapeo de procesos, abandonando el enfoque tradicional de flujogramas.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 14



La visualización del desafío del negocio en una integración de toda la empresa, no solamente en ciertas áreas.



La incorporación del elemento humano como parte clave del éxito en el proyecto.



El uso de la tecnología como facilitadora del proyecto, no como automatización de la misma forma tradicional de trabajo.

Limitaciones del modelo 

No habla de cambios radicales, sino de cambios continuos.



Los procesos son mejorados en vez de rediseñarlos.



No desglosa los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de reingeniería.



No incluye soluciones integrales como Enterprise Resource Planning ERP’S (Planeación de Recursos Empresariales) e Internet dentro de las herramientas de apoyo para los proyectos de Reingeniería.



Los modelos de representación gráfica son modernos, pero no los más actuales para diseñar a la compañía.

Modelo de reingeniería de Raymond Manganelli y Mark Klein Este modelo proporciona una guía metodológica completa sobre reingeniería. Explica paso a paso los detalles del modelo, resumiéndolo en 5 etapas y 54 tareas a seguir. Estos autores se enfocan hacia una reingeniería rápida llamada “Rápida RE”, que consiste en obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La duración que persiguen los proyectos va de 6 meses a un año, considerando que los altos ejecutivos esperan resultados a corto plazo. (Manganelli y Klein, 1995) Su metodología va desde la preparación del proyecto a través del mandato de cambio en la estructura organizacional, hasta la constitución del equipo y el plan de acción. Le sigue la identificación del modelo de procesos y su análisis actual, para que en la siguiente fase se visualicen los nuevos procesos capaces de generar rendimiento con l nuevo diseño, En la etapa de diseño se especifica la dimensión técnica del proyecto del nuevo proceso en materia de planes, controles y sistemas, al mismo tiempo que dimensional el diseño social en materia de personal, planes de carrera e interacción entre elementos técnicos y sociales.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 15

Finalmente, en la etapa de transformación produce versiones piloto y de puesta en marcha de los procesos rediseñados, al mismo tiempo que acciona los mecanismos de cambio continuo. Ventajas del modelo 

Provee una guía detallada de la metodología a seguir.



Proporciona una guía descriptiva de las herramientas tecnológicas en el mercado.



Provee recomendaciones del uso de la tecnología, de acuerdo con los roles que desempeñan los involucrados en el proyecto.



Realiza una comparación de su metodología con respecto a las demás en el mercado, enfatizando el enfoque de rápida RE hacia el tiempo, y la descripción detallada de tareas.

Limitaciones del modelo 

Utilización flujogramas como representaciones de los procesos, siendo éstos una técnica obsoleta e incompatible con las soluciones tecnológicas en el mercado actual ERP´s y Workflow para el desarrollo del proyecto



No menciona a la administración del cambio como soporte dentro de todo el proyecto, sino como parte de la penúltima etapa en el diseño social.



No existe etapa de retroalimentación sino de mejora continua en la última fase, que no especifica las mediciones de los resultados.

Modelo de August W. Scheer Este modelo es de enfoque práctico y directo de la reingeniería, a través del uso de la tecnología. Presenta el concepto de ARIS siglas en inglés que significa ARchitecture of Integrated Systems en español Arquitectura de Sistemas de Información Integrados, que desarrolla los proyectos de mejora empresarial a través del Uso de modelos de negocios y de datos en materia de sistemas (Sheer, 1999). El enfoque de este modelo es eminentemente de sistemas y del uso de la tecnología más, moderna para facilitar la aplicación de la reingeniería. Comienza su enfoque explicando las fases que lleva todo proyecto de información tecnológica, y cómo el uso del análisis de datos antes de la implementación facilita el logro de los objetivos. Introduce tres fases entre la definición del negocio y la implementación tecnológica, que son: definición de requerimientos, especificaciones del diseño de requerimientos, especificaciones del diseño y descripción de la implementación.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 16

Dentro de los tipos de ingeniería de procesos que maneja, se especializa además en proyectos de reingeniería; proyectos de desarrollo de nuevos productos; modelos de referencia; benchmarking, knoowledge management, simulación de procesos, aseguramiento de calidad y process warehouse. Utiliza 7 pasos para llevar a cabo la reingeniería: medidas preparatorias, planeación estratégica, estudio ASIS (se refiere a un término técnico que significa como se hace en papel o hacerlo en papel), concepto meta, especificaciones del diseño, implementación y monitoreo del desempeño regular. Ventajas del modelo 

Es compatible con las herramientas tecnológicas en el mercado.



Utiliza un concepto total de integración que no deja desfragmentados los procesos dentro de la organización.



Agrupa las vistas de información en un todo congruente y en parcelas individuales, donde se da respuesta al qué, cómo, cuándo, quién y con qué.



La metodología es enfocada a sistemas, pero con una formulación sencilla que permite ser entendida por personas sin una formación técnica, como son la mayor parte de los altos ejecutivos y los usuarios finales.

Limitaciones del modelo 

La mayor parte de los beneficios de la metodología no se obtienen zi no se cuenta con la herramienta ARIS.



El costo del proyecto es alto, debido a que debe efectuarse una fuerte inversión en adquisición de tecnología, consultoría externa y capacitación cambio y entrenamiento.



La duración del proyecto es mayor debido al tiempo que consume la curva de aprendizaje sobre el uso de la nueva herramienta.



No contempla los aspectos de administración del cambio enfoque hacia los recursos humanos a través del uso de la herramienta.

Cada uno de los modelos anteriores muestra su aporte a la administración, su uso depende de las necesidades de la organización.

METODOLOGÍA RAPIDA DE REINGENIERÍA La metodología rápida reingeniería se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 17

procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1. Preparación Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. Etapa 2. Identificación El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identificar procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además, requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3. Visión El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora. Etapa 4. Solución En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes. Etapa 5. Transformación El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.

EXPECTATIVA DE REINGENIERÍA La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 18

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuánto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente.

¿CÓMO APLICAR LA REINGENIERÍA EN LA EMPRESA? Los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases, etapas, pasos para aplicar la reingeniería de procesos, los cuales pueden sintetizarse en las fases propuestas por Manganelli y Klein (1995): Fase 1 Preparación del cambio Fase 2 Planeación del cambio Fase 3 Diseño del cambio Fase 4 Evaluación del cambio Con respecto a la metodología y procedimientos planteados por los autores, en general, pueden sintetizarse de la siguiente manera siguiendo a Lefcovich (2006): Definir el proyecto: Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto, los objetivos específicos que se tienen al enfrentar la reingeniería. La definición incluye tanto el objetivo que persigue la reingeniería como el ámbito que cubrirá el proyecto.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 19

En esta etapa también se determinan los instrumentos de análisis y se identifican los referentes comunes.  Para establecer el objetivo de la reingeniería, se debe definir cuál es la prospectiva de la organización, esto tiene que ver con los mercados y productos/servicios que cubre o planea cubrir, con la diferenciación que desea con respecto a la competencia, con las metas y objetivos económicos. Análisis de la situación actual: Consiste en el desarrollo de un diagnóstico de la situación en la que se encuentra actualmente la organización. Para ello se debe evaluar:  La Organización. Conocer la organización en toda su extensión: historia, tecnología, productos y servicios ofrecidos prácticas y tendencias, estrategias y políticas, dimensión, recursos utilizados, reglamentación, desarrollo futuro esperado del sector al que pertenece la organización, gestión financiera, cargas de trabajo, prospectiva, estructura, administración, flujo de información administrativa y plataforma tecnológica.  Entorno. Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la institución, características de los clientes (usuarios), competidores, proveedores, reglamentaciones que la afectan. En especial comprender cuáles son las necesidades del cliente tanto interno como externo.  Flujo de los procesos. Información documentada sobre los procesos tanto administrativos como de servicios y técnicos de la institución para observar cómo se están haciendo las cosas en el momento actual. Se debe dar en esta fase respuesta a preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos en la forma que lo hacemos?  Paradigmas empresariales. Examinarlos supuestos conscientes e inconscientes de la compañía y cuestionar los supuestos que no son válidos. Diagnóstico: Después del análisis de la situación actual, se realiza un diagnóstico de las necesidades más apremiantes de la institución y de las limitaciones y debilidades que tiene para llevar a cabo una gestión eficiente. En esta etapa se definen, además, los nuevos objetivos de la organización, las necesidades y limitaciones de información y control. COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 20

Diseño de la "nueva" organización: En esta etapa se recoge toda la información de las etapas anteriores y se crea una organización tal que cubra las necesidades y limitaciones de la organización actual. Es así como se rediseñan:  Flujos de procesos. Los procesos que se han reconocido como puntos álgidos en la organización se revisan, reestructurando aquellos que se consideran válidos pero que no se están llevando a cabo adecuadamente o que presentan fallas evidentes, eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y se crean los que no se están llevando a cabo en la actualidad y que son básicos para el adecuado funcionamiento de la institución.  Flujos de información. Consiste en definir las clases de documentos, los aspectos de la documentación, las clases de archivos y sus nuevos flujos y todo lo que conlleve a establecer un adecua do sistema de información gerencial.  Organización. Diseño de las características generales de la nueva estructura organizacional de la compañía, cargos y perfiles de éstos, funciones, mercadeo de los servicios, gestión financiera, cargas de trabajo y cultura organizacional.  Estrategias y políticas. ¿Cómo se llevarán a cabo todos los procesos de la nueva empresa, para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno? Es la pregunta que debe responderse con la definición de estrategias y políticas adecuadas.  Paradigmas empresariales. Nuevas creencias, nuevas formas de hacer las cosas.  Plataforma tecnológica. Determinar las características y configuraciones necesarias del software y el hardware que permitan agilizar los procesos en la compañía.  Productos o servicios. Proporcionar las características del producto o servicio fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente. Generalmente, en esta etapa de diseño de la nueva organización, se definen varias alternativas y se evalúa su impacto para finalmente seleccionar la más adecuada. Implementación: Poner en marcha el prototipo de la nueva organización es uno de los pasos más difíciles de la reingeniería, más aún si existe la sospecha de que habrá reducción de personal tanto administrativo como de planta, se trata pues, en esta fase, de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantación del nuevo modelo en la estructura actual de la organización. Incluye un gran esfuerzo de capacitación,

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 21

además de la creación de cargos, compra de equipos y consecución de la infraestructura general para llevar a cabo la "nueva empresa". En esta etapa el tiempo es una restricción primaria, es necesario reducir la incertidumbre tanto como sea posible.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo (un proceso). Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además, todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimientotrabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la reimplementación Poner en marcha el prototipo de la nueva organización es uno de los pasos más difíciles de la reingeniería, más aún si existe la sospecha de que habrá reducción de personal tanto administrativo como de planta, se trata pues, en esta fase, de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantación del nuevo modelo en la estructura actual de la organización. Incluye un COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 22

gran esfuerzo de capacitación, además de la creación de cargos, compra de equipos y consecución de la infraestructura general para llevar a cabo la "nueva empresa". En esta etapa el tiempo es una restricción primaria, es necesario reducir la incertidumbre tanto como sea posiblemente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.

ERRORES MÁS COMUNES Hammer y Champy señalan algunos de los errores más comunes que llevan a las organizaciones a fracasar en el proceso de Reingeniería: 

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.



No concentrarse en los procesos.



No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos.



No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.



Conformarse con resultados de poca importancia.



Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.



Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.



Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.



Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.



Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.



Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.



Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.



Disipar la energía en un gran número de proyectos.



Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco tiempo para jubilarse.



No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.



Concentrarse exclusivamente en el diseño y no ponerlos en práctica.



Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.



Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.



Prolongar demasiado el esfuerzo". (DUQUE)

¿QUÉ NO ES REINGENIERÍA? Desarrollos teóricos de una serie de términos que etiquetan la acción de cambio de las organizaciones como downsizing, aplanamiento de las estructuras, mejoramiento continuo, administración por calidad total, automatización y empowering, tecnologías emergentes, entre otras denominaciones nuevas, de una u otra manera han sido COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 23

confundidos con el término Reingeniería, pero aunque pueden hacer parte de una adecuada reingeniería o ser una de las recomendaciones finales de la misma, no son de ninguna manera comparables con ella. A continuación, se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologías, de acuerdo con Tobón (1994): Downsizing: En español significa "adelgazamiento". Éste se refiere a disminuir la estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situación; esta tecnología implica para las instituciones, obtener presupuestos decrecientes al intentar conseguir cada vez alcanzar más metas con menos recursos. Aplanamiento de las estructuras: El aplanamiento estructural es una de las acciones que con mayor seguridad se recomendará después de realizar un esfuerzo de reingeniería, pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el número de niveles en la estructura administrativa de la institución no significa haber hecho reingeniería. Automatización: Ineludiblemente, toda organización debe involucrar la tecnología a sus procesos para conseguir intensificar, dinamizar y mejorar lo que se está haciendo en la actualidad, pero la reingeniería implica que se utilice la tecnología no sólo para mejorar lo existente sino para innovar, también para verificar si los procesos que se están automatizando son realmente necesarios, si es posible modificarlos o finalmente se deben desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas. Mejoramiento continuo y administración por calidad total: Son iniciativas incontrovertibles, pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una empresa. El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo. Las empresas no pueden ver la salvación en programas de mejoramiento continuo que tienen transcurrir seguro, pero lento. Benchmarking: Consiste en proponerse metas, utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros, estos otros son los mejores en su campo, son los líderes en la industria, son los competidores más fuertes en el mercado y los que "hacen mejor las cosas". El Cinismo: Los procesos de reestructuración empresarial entrañan una reducción y reubicación de la planta de personal, especialmente cuando estos se apoyan en nuevas tecnologías automatizadas y de la Información, pero muchos directivos usan "cínicamente" el término Reingeniería como sinónimo de estos. Frecuentemente la agenda oculta es, en realidad, reducir costos administrativos de personal de la organización minimizando planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores. COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 24

EJEMPLOS DE REINGENIERIA

EMPRESA DE COMIDA RÁPIDA Un ejemplo de reingeniería de procesos de negocio que se puede mencionar es el de una empresa de comida rápida. Rediseñar por completo la manera de entregar productos puede aportar resultados inesperados. En ese tipo de restaurante, el proceso ocurre como todos los demás, el cliente hace el pedido, este va a la cocina, que prepara la comida y la entrega al consumidor. Los analistas de procesos de negocios se dieron cuenta de que sería más ventajoso si las partes de la comida se prepararan previamente en un centro separado, y se entregaran a los restaurantes diariamente. Cuando el cliente hace el pedido, se junta todo y se entrega. Se trata de un cambio completo en el proceso y resulta en un mayor control, menos accidentes, mayor satisfacción de los empleados y una mayor capacidad de centrarse en las necesidades del cliente, todo eso sin perder calidad. CURIOSIDAD: La próxima vez que vaya a comer hamburguesas en un establecimiento de comida rápida, verá que la bebida se coloca siempre en el centro de la bandeja, lo que reduce el riesgo de que se caiga. EMPRESA DE VENTA DE TARJETAS PARA FECHAS CONMEMORATIVAS En una empresa que ofrece productos como tarjetas de Navidad, cumpleaños, fechas conmemorativas, etc., es esencial renovar las existencias y cambiar el diseño de las tarjetas constantemente. En promedio, se necesitan tres meses para que lleguen nuevos artículos a las tiendas. A través de estudios de mercado, se puede ver que el ideal sería contar con nuevos productos cada mes. A primera vista, es fácil decir que el retraso estaba en la etapa de producción. Al analizar y mapear el proceso, se ha encontrado que la etapa de creación era lo que demoraba más tiempo. A menudo, el concepto se le da al equipo creativo y varios empleados comienzan a realizar la misma tarea (acciones duplicadas), o una idea lleva días para poder salir del papel. Con esta información, podemos rediseñar por completo el proceso mediante la COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 25

definición de un equipo de concepto y creación de funciones cruzadas, con resultados increíbles en velocidad, coste y eficacia. Este es un ejemplo de reingeniería de procesos de negocio que muestra la importancia de estudiar el proceso y luego modificarlo. CREACIÓN, APLICACIÓN Y CORRECCIÓN DE PRUEBAS Una de las tareas más inquietantes para los profesores y estudiantes, ya sea en universidades o escuelas, es la creación de las pruebas, su aplicación (y resolución por parte de los estudiantes), seguida de su corrección. Uno de los principales problemas que se enfrentan, es la ortografía, a menudo ininteligible por el profesor, por no hablar de la fatiga de los estudiantes en la escritura a mano. ¿La solución? La aplicación de pruebas por medio de formularios electrónicos en computadoras portátiles en donde los estudiantes pueden digitar, y acceder a otras herramientas que ayudan en sus respuestas, como hojas de cálculo. Para evitar que los estudiantes hagan consultas indebidas, estos dispositivos no tienen Wi-Fi o Internet habilitada. Son dispositivos sencillos (y de bajo costo) en el que se insertam los exámenes a través de la unidad USB, luego se recogen, y entonces sí, se conectan los datos a un sistema que ayuda al maestro a corregir (sin problemas de interpretación de ortografía), compartir comentarios con los estudiantes, tener acceso a las estadísticas de rendimiento, además de un banco de preguntas que lo ayuda a desarrollar los exámenes. CUARTETOS CREATIVOS El proceso de creación de las agencias de publicidad se divide, en pocas palabras, en 6 pasos: 1. El equipo de servicio de atención entrevista el cliente y pasa la información al equipo de planificación 2. El equipo de planificación realiza los estudios necesarios, desarrolla la estrategia y entrega la solicitud de creación de piezas para el dúo creativo (escritor y diseñador) 3. Después de desarrollar las partes solicitadas se realiza una reunión de presentación por el dúo creativo con la planificación y la atención y los ajustes eventuales se hacen en la campaña

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 26

4. El servicio de atención presenta la campaña para el cliente, a menudo en combinación con el dúo de creación y planificación, y recibe los comentarios de los clientes 5. El proceso se reinicia si el cliente pide ajustes o no aprueba la campaña Usted puede haber notado que estos procesos tienen cuatro agentes: el dúo de creativos, un experto en atención al público y uno de planificación. Los conflictos entre la creación, la planificación y la atención son muy comunes, a veces se le reclama a la parte de atención acerca de los plazos y del alcance y la parte de creación y planificación defienden sus puntos de vista y alegan que hacen el trabajo correcto y que la parte de atención debe convencer al cliente sobre eso. Para poner fin a ese conflicto en el trabajo en equipo, una agencia desarrolló cuartetos creativos en que los 4 profesionales trabajan en su área de especialización, pero comparten una mesa juntos y son conscientes de todas las etapas del proceso, desde el briefing inicial, hasta recibir retroalimentación de los clientes. Con esta proximidad, se hizo más fácil para cada uno entender las dificultades de los demás, creando una sinergia que tornó este proceso mucho más productivo y ágil, convirtiéndose en un ejemplo exitoso de reingeniería de procesos. PLANTA DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS DERIVADOS DE CEREALES El proceso de elaboración de este tipo de alimentos comienza en las granjas, con la cosecha, seguido de un procesamiento inicial, el envasado o no de los cereales y el transporte a las plantas de procesamiento (dependiendo del grano puede ser transportado a granel) Esta gran compañía analizó su proceso y encontró un serio problema logístico: perdía casi el 20 % de los granos cosechados en el transporte de las granjas a las fábricas, que se encuentran cerca de los principales centros de consumo, debido al estado precario de las carreteras. Después de todo un estudio, este caso de Reingeniería de Procesos llegó a la conclusión de que sería más rentable transferir las plantas a un lugar cerca de las granjas y hacer el transporte de los productos finales a los grandes centros, con pérdidas mucho menores. Los antiguos almacenes de las fábricas se transformaron en centros de distribución, lo que ayuda a reducir el impacto de la inversión inicial, además de ya tener listos los muelles y otras infraestructuras logísticas. COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 27

SISTEMA NO INTEGRADO También puede suceder que su empresa tenga un sistema desconectado, lo que hace que cada miembro del equipo, o incluso el cliente, pasen a través de diversos departamentos y personas para resolver un problema o realizar una tarea. Se pierde la información, los datos se repiten constantemente y la frustración es general. Esto se puede resolver por medio de un cambio general en el sistema de la empresa, mediante la implementación de un sistema integrado, con un software eficaz que torna toda la información clara y disponible. Estos son sólo algunos ejemplos de la reingeniería de procesos de negocio, y cómo BPR puede ayudar a las empresas que enfrentan problemas. Los casos de estudio de reingeniería de procesos de negocio como esos son fundamentales para inspirarse y pensar en soluciones innovadoras para su negocio. Es importante recordar que ningún cambio se puede realizar antes de mapear y modelar los procesos. Para eso, Supravizio BPM es la mejor herramienta del mercado, que le permite entender exactamente lo que necesita su negocio. Ahora que usted ha leído acerca de los ejemplos de reingeniería de procesos de negocio, ¡vea también ejemplos de cómo reducir los costos en su empresa y empiece ahora!

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 28

CONCLUSIÓN La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar. Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga éxito y posicionamiento en el mercado, primeramente es determinar hasta a dónde quiere llegar esa posición después enfrentarse al desafío de la competencia, disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los presupuestos sean mayores, ya que por medio de la reingeniería se tienen transformaciones como modernizar para poder aumentar la capacidad y competir en el mercado, así mismo implementar nuevos diseños y procesos en la producción.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 29

Bibliografía DUQUE, R. O. (s.f.). LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: UNA HERRAMIENTA GERENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Y MEJORA DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES. RODRÍGUEZ, C. H. (s.f.). REINGENIERÍA: UNA HERRAMIENTA PARA EL TRABAJO ADMINISTRATIVO.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11

Página 30