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• iniaki aguirre

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Introducci6n al conocimiento en las organizaciones

Las compaiiias japonesas siguen siendo un enigma para la mayoria de los ·occidentales. No son extremadamente eficientes, emprendedoras o liberadas, pero poco a poco han mejorado su posici6n en el ambito de la com~etencia intemacional. _ ~or Qu~ las COJ:tlP3D:iis ·Japones~ ~sido...e.xitosN;? En este libra es: e~emos :una nueva E'PlicaClon. Nu~ oj?@n es que su triunono se debe a sus habfuaades en.la manuactura, al acceso a capital barato, a las relacianes ceFcanas con cJ,ientes, praveedares y dependencias gubernamentales, o a que brindan empleos vitalicios y cuentan con un sistema de jerarquias (junior, senior), entre otras pnicticas administrativas de: recursos humanos, aunque todos estos factores sean importantes: Por el contrario, creemos que las compaiiias japonesas han sida ex:itosas gracjas a sus 'habilidades y perfeccionamiento en el campo de la "creaci6n d~gg.:QQ.Ci@~n.tQ...QJg~~s;iog:J-1~ . Este concepto debe enteD:der~-fa ~~~Si~s:pr_p__Q.mc,tiy_Oi, justarnente como el capitalista sabia c6mo asignar capital a usos prod:uctivos. Quinn menciona que la capa-

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Introducci6n al conocimiento en las organizaciones

LA ORCANIZAC!ON CRF.ADORA DE CONOC!M!ENTO

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cidad para administrar, lo que llama intelecto basado en el conocimiento, se esta convirtiendo rapidamente en la habilidad ejecutiva mas importante de esta era. Reich (1991) argumenta que la unica ventaja competitiva verdadera se encontrara entre aquellos que llama analistas simb6licos, quienes estan equipados con el conocimiento necesario para identificar, resolver y enfrentar nuevas problemas. El rnismo mensaje empieza a aparecer en la prensa comoo. El articulo "Knowledge is Power", publicado en la revista Newsweek del14 de junio de 1993, predice en terminos muy claros que el futuro pertenece a las personas que usen la cabeza y no las manos. Newsweek termina su articulo senalando c6mo paises como Corea del Sur y Singapur estan educando a sus trabajadores de acuerdo con nuevas parametres de excelencia, y afirma que la competencia internacional se definira segUil la ventaja, en cuanto a conocirniento se refiere, que una naci6n genere en el futuro. En Occidente, el descubrirniento de que el conocirniento es el nuevo recurso para incrementar la competitividad fue como un relampago. Pero toda esta disertaci6n acerca de la irnportancia del conocimiento, tanto para las companias como para los paises, no nos ayuda mucho para entender c6mo se crea el conocimiento. A pesar de la atenci6n que los analistas de negocios y sociales mas importantes han prestado a la cuesti6n del conocirniento, ninguno de ellos ha examinado con detalle los mecanismos y procesos necesarios para la creaci6n de conocimiento. He ahi por que la forma en la que los japoneses tratan con el conocimiento es distinta de la de aquellos. Por eso es que la historia de las compaiiias japonesas resulta especialmente interesante y util.

anual", se refiere ala aplicaci6n de datos cuantificables al trabajo. De la rnisma manera, en su libra Toffler (1990) utiliza como sin6nirnos las palabras datos, informaci6n y conocimiento, "para evitar la tediosa repetici6n". Las empresas niponas tienen una idea muy distinta de lo que es conocirniento. Consideran que el que se expresa con palabras y numeros es s6lo la punta del iceberg. Para ellas, el conocimiento es principalrnente "tacito" (algo no muy evidente y dilicil de expresar). Este tipo de conocimi~.!!.t.9.-~.$..1l!..ld.Y-R~I$.,9P!'IJ y no es facil de plantear a traves del lenguaje formal, por lo que resulta dificil trasmitirlo y compartirlo con otros. La intuici6n, las .ideas y las corazonadas subjetivas son parte de el. Ademas, este tipo de conocimiento tiene sus raices en lo mas profEP-.dq_de.las ac~ion~s.~yrla-e'lq)eriencia.indi~dual,~asr~qm{i~~Q.JQ'(i.~~~~.~ les, valores ,XJ~mocione.s_de.cad~gers.ona~.. ~Ent~rmi.TI.os especificos, el conocirniento tacito puede dividirse en dos dimensiones. Primero, la dimensi6n tecnica, que incluye las hab'l'- · lictades no formales .Yciiliei.leScle-detinir'que''Se expresan en el termino Know-how (sabe~.6JPo. ll~var a cabo tar~~ !:I~P~2L!?or ejemplo, un maestro artesano adquiere experiencia a traves de los aii.os, pero por lo general le resulta muy dilicil enunciar los principios cientificos o tecnicos en los que se basa su conocimiento. Al rnismo tiempo, el conocimiento tacito contiene una irnportante ;~ d~§WJl...C.Qgll.O.~..QiJ!Y..~..: Esta incluye esquemas, modelos mentales, • creencias y percepciones tan arraigadas en cada persona que casi siempre las ignoramos. La dimensi6n cognoscitiva refleja nuestra imagen de la realidad (lo que existe, lo qu e es) y nuestra visi6n del futuro (lo que deberia ser). Aunque nose pueden enunciar facilmente, estos modelos implicitos controlan la· forma en que percibimos el mundo que nos rodea. La diferencia entre el conocimiento explicito y el tacito es la clave para entender la forma diferente en la que los occidentales y los japoneses tratan con el conocimiento. El explicito puede ser facilrnente "procesado" por una computadora, trasrnitido electr6nicamente o guardado en bases de datos. Pero la naturaleza subjetiva e intuitiva del conacimiento tacito dificulta su procesarniento o trasrnisi6n de forma sistematica o l6gica. Para que ese conocimiento se trasrnita y disemine entre los miembros de una organizaci6n, es necesario convertirlo en palabras o numeros que todos entiendan. Es precisamente durante el tiempo que toma esta conversi6n de tacito en explicito y, segiln veremos, de vuelta a tacito, como se crea el conocimiento en las organizaciones. Aunque los directivos occidentales estan mas acostumbrados a tratar con el tipo explicito de conocirniento, es necesario reconocer el conocirniento tacito y su importancia. Primero, porque genera un nuevo punto de vista acerca de la organizaci6n, es decir, en vez de concebirla como una maquina para el procesamiento de la informaci6n se le considera un organismo viviente. En ese contexto, que haya un entendi-

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La forma japonesa de tratar la creaci6n de conocimiento Hay una raz6n por la cuallos analistas occidentales tienden a no hablar de la creaci6n de conocimiento organizacional: dan por hecho que la Unica forma de pensar en las organizaciones es considerarlas como maquinas de "procesamiento de in£ormaci6n". Este punto de vista esta muy arraigado en ~as tradiciones de adrninistraci6n occidentales, desde Frederick . Taylor basta Herbert Simon, y obliga a pensar que el conocimiento es "explicito" (formal y sistematico). El conocimiento explicito puede expresarse con palabras y numeros, y puede trasrnitirse y compartirse facilmente en forma de datos, formulas cientificas, procedimientos codificados o principios universales. El conocimiento se considera un .... c6digo de computadora, una f6rmula quimica o un juego de reglas II. generales. Cuando Drucker (1993, p. 38) menciona que "pocos anos despues de que Taylor empez6 a aplicar el conocimiento al trabajo, la pro; ductividad comenz6 a incrementarse a una tasa de 3.5 y 4% compuesto · :

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LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO

miento generalizado en el interior de la compailia acerca de sus principios, hacia d6nde se dirige, el tipo de mundo en el que quiere. e:xistir y c6mo traer ese ideal de mundo ala realidad, se vuelve mucho mas impor" tante que procesar informacion o datos objetivos. Las ideas personales, la intuici6n y las corazonadas, elementos por demas subjetivos, son parte integral del conocimiento. Este tambien incluye ideales, valores y emociones, asi como imagenes y sirnbolos. Estos elementos, cualitativos y un tanto vagos, son indispensables para entender la forma en la que los japoneses visualizan el conocimiento. Ellos se han.percatado de que noes facil comunicar el conocimiento tacite : Todos en Jap6n estarian de acuerdo en decir que Shigeo Nagashima, apodado "Mr. Beisbol(', es uno de los jugadores de beisbol mas grandes de la historia. Cuando tuvimos la oportunidad de conocerlo en persona, le preguntamos por qu e pensaba que era tan buena como para ponerse ala altura de la situaci6n y batear tant~s hits para carrera cuando hacia £alta ·ganar en un encuentro. Para responder utiliz6 mucho lenguaje figurative y corporal, pero no pudo explicar exactamente lo que queria decir. Sus palabras no fueron muy 16gicas ni sistematicas y, al final, Nagashima se limit6 a responder: "Hay que sentirlo." Este ejemplo pone en tela de juicio la premisa, tan arrrugada en Occidente, de que el conocimiento puede ser enseiiado a traves de la educaci6n y la capacitaci6n. Como menciona Levitt (1991): "E.Lf,g.n.o..ci~.t.q_ mas P..!Qfuggp_gQ..s~ p.uede;:r~P.;!}.#.r.Q.~~~!i.m:..a..otr.os/' Ademas, usa una :rn:e-t:Mora para demostrar que no todo se aprende conscientemente: Un niiio grita cuando se lastima al tocar una homilla caliente. Un poco de rnimos y cuidados medicos arreglaran las casas rapidarnente, a no ser por una pequeii.a ampolla. Esa noche, cuando su padre regresa a casa, saluda al pequeii.o como siempre: -Hola, ique aprendiste hoy? - Nada- responde el niiio alegremente. Pero el chico no tocara la hornilla nunca mas, excepto cautel9samente, aun cuando la estufa este fria. (Levitt, 199 1, p. 17.) I

En realidad, el aprendizaje mas importante m:oviene ~e la ~erien~-~.!tJ,a..i;n illjio aprende a comer, a caminar ya-hab:Gr m;'di~l sistema de ensayo y error; aprende con el cuerpo, no s6lo con la mente. De forma similar, lg§..,.ejf!CU.tiXQ.§....9.~..1~P(H!...P..O_neiLtnfa~?is ..e~a.-int._ po~~5::ia. que .tiene....aprender_tan_to_Q.eJ.a..experiencia...direota-co~on · el..§.istema-de~ensayo...y~r. Como un niiio que aprende a comer,"aca.mil;lar y a hablar, ellos aprenden con su mente y con su cuerpo. Esta tradici6n de enfatizar la unidad de cuerpo y mente ha sido una caracteristica peculiar del pensamiento japones desde el establecirniento del budismo zen. Este concepto se contrapone totalmente a la filosofia que lleva el mote de "organizaci6n que aprende", una £rase que se. ha convertido en la descripci6n "total" de la nueva organizaci6n de negocio.s. Peter Senge (1990), el ap6stol de la organizaci6n que aprende, utiliza el

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"pensamiento sistemico" para hacer que la mente pase de pensar en las partes a pensar en un todo. El pensamiento sistemico, seg(m Senge, es un marco conceptual, un cuerpo de-conocirniento e instrumentos que se ha desarrollado en Occidente durante los ultimos 50 aiios, para ayudar a las personas aver mas claramente los patrones completes. La meta de la organizaci6n que aprende esta, sin duda, en aprender con la mente, no con el cuerpo. Senge amplia la idea diciendo que el aprendizaje a traves del sistema Cle ensayo y error es una ilusi6n, ya que las consecuencias de la mayoria de las decisiones criticas tomadas en una organizaci6n afectan todo el sistema durante aiios y decadas, marco temporal que hace irnposible el aprendizaje a traves de la experiencia directa. La segunda consecuencia del conocirniento tacite surge, naturalmente, de la prirnera. UE.e..:~:ez g.ue ~-~~ ..~c~p~~do la imp~:>rtancia del ~no-

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